TEMA 2.

ANALIZA MEDIULUI EXTERN

Unităţi de învăţare
Conceptul de mediu extern şi trăsăturile acestuia.
Analiza mediului extern general.
Analiza PEST. Tehnica scenariilor. Matricea MEFE.

Timpul alocat temei : 4 ore

Obiectivele studiului:
După parcurgerea acestei teme veţi fi capabili:
- să examinaţi mediul extern general al unei întreprinderi;
- să evaluaţi mediul extern competitiv al întreprinderii;
- să înţelegeţi conceptul de avantaj competitiv şi să cunoaşteţi principalele strategii
pentru obţinerea şi menţinerea avantajului competitiv;
- să fiţi în măsură să utilizaţi unele instrumente de analiză a mediului extern.

Bibliografie recomandată:
 Băcanu B – Practici de management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 2006.
 Ciobanu I., Ciulu R. – Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iaşi,
2005.
 Nicolescu Ov. (coordonator) – Strategii manageriale de firmă, Editura Economică,
Bucureşti, 1998.
 Nistorescu T., Sitnikov C. – Management strategic, Editura Sitech, Craiova, 2008.
 Porter M. – Strategie concurenţială, Editura Teora, Bucureşti, 2001.

2.1. Conceptul de mediu extern şi trăsăturile acestuia

Mediul extern general este reprezentat de acele elemente (forţe) externe care
afectează în mod relativ uniform cea mai mare parte a întreprinderilor în timp ce influenţa
inversă este nesemnificativă .
E. Yachtman şi S. Seoshoe definesc mediul extern drept un ansamblu de resurse
rare pe care organizaţiile le partajează ori şi le dispută 1. Cea mai importantă limită a
definţiei este reprezentată de sfera redusă circumscrisă mediului extern. Pentru Thiery
Wils, mediul extern reuneşte ansamblul de informaţii şi resurse rare percepute astfel de
anumiţi membri ai organizaţiei 2. Criticabilă este ideea potrivit căreia mediul extern se
compune din elementele perceptibile fiindcă incapacitatea de a sesiza un anumit aspect, din
motive obiective sau subiective, nu înseamnă că realul nu există sau nu se manifestă. Apoi,
nu toate evenimentele din mediu au un impact imediat asupra întreprinderii. Bogdan
Băcanu înţelege prin mediul extern(înconjurător) al unei organizaţii totalitatea elementelor
(factorilor sau variabilelor) din afara acesteia care o afectează intr-un fel sau altul 3.
Considerăm că mediul extern poate fi definit ca totalitatea factorilor, stărilor,
evenimentelor şi informaţiilor ale căror manifestări continue, periodice sau aleatoare sunt
susceptibile să modifice echilibrul întreprinderii.
Indiferent de mărimea sa, orice întreprindere este afectată, într-o măsură mai mică
sau mai mare de modificările mediului extern. Analiza influenţei acestor modificări se va

1
Yachtman E., Seoshore S. - A system resource approach to organizational afectiveness, American
Sociology Review, vol. 32/dec.1967, p. 894-903.
2
Wils T. Guerin G. Lebouern J.Y. - Planification strategique des ressources humaines, Les Presses
Universitaire de Montreal, 1991, p. 134.
3
Băcanu B.- Management strategic, Ed. Teora, Bucureşti , 1999 , p.69
37
face pe două direcţii, în funcţie de gruparea factorilor mediului extern în: mediul extern
general şi mediul extern concurenţial sau competitiv cum mai este el denumit (fig.2.1).

Fig. nr. 2.1. Componentele mediului extern

Elaborarea unei strategii judicioase trebuie să ţină seama de toate aceste

componente, de intensitatea influenţei lor, de evoluţiile acestora şi de interdependenţele
existente între acţiunea acestor factori şi activitatea prezentă şi de perspectivă a
întreprinderii. Analiza strategică trebuie să aibă ca punct de pornire mediul extern al
organizaţiei deoarece, in această etapă, probabilitatea ca cei care desfăşoară aceasta analiză
să dea dovadă de obiectivitate este mai mare. Dacă analiza debutează cu diagnosticul intern
al organizaţiei, in momentul in care analiza depăşeşte cadrul acesteia, specialiştii vor
evalua subiectiv evenimentele externe, căutând mai curând fapte care să le confirme
aşteptările, decât elementele care influenţează real activitatea organizaţiei.
Mediul extern prezintă trei caracteristici de bază şi anume el este: dinamic,
complex şi incert.
Caracterul dinamic al mediului extern rezultă din caracterul schimbător în timp al
evoluţiei şi acţiunii factorilor de mediu specifici întreprinderii. De asemenea, acest caracter
dinamic rezultă în mod practic ca urmare a schimbărilor care intervin în domeniile
tehnologic, economic, politico-legislativ, cultural etc.
Mediul cu un ritm de schimbare scăzut este considerat a fi stabil iar când ritmul
este accelerat mediul este caracterizat ca instabil sau schimbător. Mediul stabil apare ca o
excepţie, este doar un moment de scurtă durată şi se manifestă la intervale de timp foarte
mari. Nu este un tip de mediu caracteristic, iar în ultimele decenii s-a întâlnit foarte rar.
Mediul schimbător reprezintă permanente modificări şi obligă întreprinderea să aibă o
viziune prospectivă. Este un tip de mediu obişnuit cu care se confruntă întreprinderile în
etapa actuală.
În cazul în care mediul este definit de schimbări foarte accentuate, frecvente,
bruşte, în direcţii imprevizibile, adesea transformatoare, greu de anticipat, putem vorbi de
un mediu turbulent. Acest tip de mediu este specific, mai ales, ramurilor de vârf, ceea ce
înseamnă că nu are un caracter dominant. Pentru a face faţă mediului turbulent,
întreprinderea trebuie să se caracterizeze prin flexibilitate, supleţe, elasticitate a
structurilor, în vederea adaptării rapide la un mod de acţiune.
Caracterul de complexitate al mediului este dat de numărul mare de actori care-l
pot compune, de relaţiile puternice dintre aceştia şi de influenţele exercitate asupra lui care
pot fi multiple şi greu decelat.

38
 Cea de a treia caracteristică, incertitudinea derivă din faptul că fenomenele ce pot
afecta evoluţia întreprinderii nu sunt uşor de detectat. Gradul de incertitudine este
rezultatul interacţiunii dintre nivelul de complexitate şi dinamismul mediului. Astfel,
incertitudinea apare la un nivel scăzut atunci când ritmul schimbării este lent iar numărul
elementelor ce ar putea afecta întreprinderea, deci complexitatea mediului, este limitat.
Incertitudinea este ridicată atunci când ritmul schimbărilor este ridicat, iar numărul
elementelor susceptibile a influenţa evoluţia întreprinderii este foarte mare.

2.2. Analiza mediului extern general

Schimbările în forţele externe din acest mediu se traduc în modificări la nivelul

cererii consumatorului de produse şi servicii. Ele afectează tipurile de produse şi servicii ce
vor fi create, inclusiv cantităţile în care se vor vinde şi deci pe furnizorii şi distribuitorii de
produse şi servicii.
Concret, mediul extern general cuprinde următoarele categorii de forţe: politico-
legislative, economice, social-culturale, tehnologice.
Forţele politico-legislative sunt constituite din elementele cadrului politic,
guvernamental şi legislativ în care operează o întreprindere.
Factorii politici, guvernamentali şi legali reprezintă oportunităţi şi pericole atât
pentru întreprinderile mici şi mijlocii cât şi pentru cele mari. Pentru ramurile industriale şi
firmele dependente în mare măsură de contractele guvernamentale sau subvenţiile statului,
previziunile politice sunt de o importanţă deosebită într-un diagnostic extern.
De asemenea, interdependenţa globală în creştere dintre economii, pieţe, guverne şi
diferite organizaţii dă un caracter imperativ necesităţii ca firmele să ia în considerare
posibilul impact al variabilelor politice, guvernamentale şi legislative, asupra formulării şi
implementării strategiilor competitive. În tabelul nr. 2.1 sunt prezentate câteva din aceste
variabile.

Tabelul nr.2.1 Variabilele politice, guvernamentale şi legislative

1. Mărimea bugetelor guvernamentale

2. Modificările politicii guvernamentale
3. Schimbările produse pe pieţele mondiale valutare, ale petrolului
şi ale muncii
4. Condiţiile politice ale altor state
5. Tarifele speciale
6. Modificările în legislaţia impozitării
7. Reglementări privind importurile şi exporturile

Componenta politică reflectă, într-o alcătuire specifică fiecărei ţări, forţele politice
şi relaţiile dintre ele, gradul de implicare a statului în economie, gradul de stabilitate a
climatului politic intern, zonal şi internaţional etc.
Puterea politică existentă la un moment dat într-o ţară poate să încurajeze lumea
afacerilor prin crearea unui climat de stabilitate şi prin cultivarea în rândurile opiniei
publice a unei percepţii obiective cu privire la mecanismul economic şi cel al afacerilor. Şi
în planul relaţiilor externe puterea politică poate să creeze facilităţi pentru afacerile
agenţilor economici naţionali cum ar fi, de exemplu, măsurile de protejare a pieţei interne
sau sprijinul acordat în obţinerea unor contracte la expert.

39
 Cadrul legislativ este constituit din ansamblul reglementărilor de natură juridică
prin care este vizată activitatea întreprinderii, Dintre acestea se detaşează în primul rând
legislaţia care protejează afacerile.
Prin poziţia sa, de încurajare sau descurajare a afacerilor, puterea politică (în plan
executiv-legislativ-justiţie) poate avea ca efect asumarea respectiv evitarea unor riscuri de
către întreprinzători.
Forţele economice sunt alcătuite din ansamblul elementelor care compun viaţa
economică a spaţiului în care acţionează întreprinderea. În mod concret la caracterizarea
acestui tip de forţe se iau în consideraţie o serie de variabile economice cheie care trebuie
monitorizate (tabelul nr.2.2).

Tabelul nr.2.2 Variabilele economice cheie

1. Nivelul productivităţii muncii

2. Nivelul mediu al veniturilor
3. Rata inflaţiei
4. Tendinţele şomajului
5. Disponibilitatea creditelor
6. Puterea de cumpărare
7. Condiţiile economice din alte state
8. Modificarea cererii pentru diferite categorii de bunuri
9. Fluctuaţiile preţurilor
10. Politicile monetare
11. Politicile fiscale
12. Rata impozitului
13. Rata dobânzilor
14. Politicile U.E.
15. Facilităţile pentru exporturi şi importuri
Factorii economici au un impact direct asupra atractivităţii uneia sau alteia dintre
strategii. De exemplu, dacă dobânzile cresc atunci sursele de fonduri necesare pentru
lărgirea capitalului devin mai costisitoare sau absente de pe piaţă. De asemenea, dacă
dobânzile cresc venitul discreţionar scade iar cererea de bunuri discreţionare scade şi ea.
Putem adăuga faptul că dacă preţul capitalului (în acţiune) creşte, oportunitatea
dividendelor ca sursă de capital pentru dezvoltarea pieţei creşte.
Sub raport economic, analiza trebuie să evidenţieze dacă în viitor se vor constata
tendinţe de dezvoltare a economiei, de stagnare sau de recesiune, pentru a se putea fixa
obiectivele unei strategii economice corespunzătoare. Stabilirea în mod corect a etapei din
ciclul economic în care se află la un moment dat economia naţională va face posibilă
ajustarea corespunzătoare a activităţilor unei întreprinderi.
După cum se ştie, între ciclul economic mondial şi cel al anumitor zone sau state
pot să existe diferenţe sau decalaje temporare. Astfel, chiar dacă economia mondială este
în recesiune, economia naţională a unui stat poate să se afle într-o conjunctură favorabilă.
Analizând diferitele ţări, sub raportul dezvoltării lor economice, ele pot fi grupate
în ţări dezvoltate sub raport economic, ţări subdezvoltate şi ţări în curs de dezvoltare. În
ţările dezvoltate, de exemplu, se constată accentul pus pe servicii, pe folosirea unor
tehnologii superioare, pe dezvoltarea sectoarelor de activitate care oferă posibilităţi de
folosire a timpului liber ş.a. La polul opus se află ţările subdezvoltate, unde se constată o
creştere rapidă a populaţiei, standarde joase de educaţie, o slabă dezvoltare a infrastructurii
economice ş.a.
Faţă de aceste caracteristici întreprinderile vor adopta strategii corespunzătoare,
urmărind cucerirea de noi pieţe sau creşterea celor existente.

40
 Forţele socio-culturale sunt formate din ansamblul elementelor, care privesc
sistemul de valori, obiceiurile, tradiţiile credinţele şi normele care guvernează statutul
oamenilor în societate.
Schimbările socio-culturale, inclusiv cele demografice, au un impact major asupra
tuturor produselor, serviciilor, pieţelor şi clienţilor. Mici sau mari, întreprinderile
producătoare de profit sau cele non-profit din întreaga economie naţională sunt adesea
zdruncinate şi puse în faţa unor probleme dificile de către oportunităţile şi pericolele ce iau
naştere ca urmare a schimbărilor la nivelul variabilelor sociale, culturale şi demografice.
Analiza tendinţelor care se manifestă în domeniul forţelor socio-culturale şi care
afectează mai mult sau mai puţin întreprinderile se referă la: evoluţii ale factorilor
demografici, stilul de viaţă, relaţiile sociale între indivizi, nivelul educaţional, atitudinea
faţă de muncă, speranţa de viaţă, atitudinea faţă de minorităţi, rase, naţionalităţi şi altele.
(tabelul nr.2.3)

Tabelul nr.2.3 Variabilele socio-culturale

1. Rata natalităţii
2. Numărul căsătoriilor şi al divorţurilor
3. Numărul deceselor
4. Rata imigrării şi emigrării
5. Stiluri de viaţă
6. Atitudinea faţă de muncă
7. Atitudinea faţă de afaceri
8. Speranţa de viaţă
9. Nivelul mediu al educaţiei
10. Încrederea în guvern
11. Atitudinea faţă de autorităţi
12. Structura pe sexe (femei, bărbaţi)
13. Atitudinea faţă de minorităţi
14. Atitudinea faţă de economisire
15. Preocupările de natură etică

Tendinţele sociale, culturale şi demografice modelează felul în care oamenii trăiesc,

muncesc, produc şi consumă. Ele creează un nou tip de consumator şi în consecinţă nevoia
de noi produse, servicii şi ca atare impun noi strategii. De exemplu, în ţările dezvoltate se
constată scăderea ratei natalităţii şi îmbătrânirea populaţiei, iar în ţări cu performanţe
economice deosebite cum este Japonia, creşterea rapidă a speranţei de viaţă a dus la
dezechilibrarea accentuată a populaţiei între vârste şi apariţia unui segment important al
populaţiei de vârsta a treia. Acest fapt a avut consecinţe importante în schimbarea stilului
de viaţă, al obiceiurilor şi, în final al modului de consum.
Situaţia unor industrii, respectiv a produselor aferente acestora, este influenţată în
mod esenţial de sistemul de valori care guvernează societatea umană la un moment dat (de
exemplu, atitudinea faţă de muncă, atitudinea faţă de protecţia mediului natural, modul
cum se consumă mâncarea etc.). Tendinţa de îmbunătăţire a stării de sănătate a populaţiei
în ţările dezvoltate a generat, de exemplu, creşteri importante în industria farmaceutică şi a
reţelelor de ocrotire a sănătăţii.
Forţele tehnologice sunt constituite din ansamblul elementelor ce definesc
tehnologia momentului de referinţă .
Aceste forţe reprezintă oportunităţi şi pericole majore care trebuie luate în
considerare la formularea strategiilor. Progresul tehnologic poate afecta în mod dramatic
produsele, serviciile, pieţele, furnizorii, distribuitorii, competitorii, clienţii, procesele de
fabricaţie, practicile de pe piaţă şi poziţia competitivă a firmelor.
41
 O întreprindere care îşi desfăşoară activitatea într-un mediu concurenţial trebuie să
studieze şi să cunoască schimbările tehnologice în fabricaţia de noi produse sau realizarea
de noi servicii pentru că acestea pot determina uzura morală a respectivelor produse
(servicii) afectând cererea sau reducând ciclul de viaţă al produselor.
Marile descoperiri tehnologice care au revoluţionat într-un fel lumea contemporană
cum ar fi: internetul, robotica, laserul, clonarea, reţelele de sateliţi, fibra optică, transferul
electronic de fonduri ş.a. au un impact dramatic asupra tuturor întreprinderilor. Dacă ne
referim, de exemplu, la internet, acesta acţionează ca un motor economic global care
stimulează creşterea productivităţii muncii şi reducerea costurilor. Sume uriaşe de bani
sunt economisite de companiile din întreaga lume cu ajutorul internetului (costurile cu
distribuţia, tranzacţiile, etc.). Internetul modifică natura oportunităţilor şi a pericolelor prin
modificarea ciclului de viaţă al produselor, creşterea vitezei de distribuţie a bunurilor,
crearea de noi produse şi servicii, ştergerea limitelor pieţelor tradiţionale. De asemenea,
internetul modifică sistemele economice, schimbând barierele de intrare şi redefinind
relaţia dintre ramurile industriale, respectiv dintre firme şi diferiţii furnizori, creditori,
clienţi şi competitori.
Factorii mediului extern al întreprinderii incluşi în cele patru categorii de forţe la
care ne-am referit mai sus pot fi abordaţi şi din punct de vedere geografic urmărind, după
caz, efectele care se degajă la nivel local, la nivel naţional şi la nivel internaţional.
După aria geografică in care organizaţiile îşi desfăşoară activitatea, factorii de
influenţă ai mediului extern pot avea efecte la nivel local, regional, naţional si
internaţional. Astfel, analiza strategică va prezenta anumite particularităţi in funcţie de
pieţele pe care acţionează organizaţia.
Pieţele internaţionale. Aspectele strategice cheie ale pieţelor internaţionale sunt
problemele ridicate de comunicare si de distribuţie. Pe măsură ce o organizaţie îşi extinde
activitatea la nivel internaţional, aceasta trebuie să-şi stabilesc metode speciale de
comunicare şi să-şi dezvolte aptitudinile necesare pentru a preîntâmpina potenţialele
riscuri. Unul dintre riscuri îl reprezintă limba. Acesta este urmat de problemele determinate
de diferenţele de cultură, diferenţele legislative si obiceiurile naţionale.
De asemenea, ramura de activitate poate diferi din punctul de vedere al nivelului
de dezvoltare, iar concurenţa şi distribuţia pot avea trăsături diferite. Acestea fac deosebit
de dificilă formularea unor opinii în legătură cu concurenţii interni, care deseori au relaţii
nonpublice cu autorităţile guvernamentale sau cu persoane influente, care pot modifica
regulamentele in favoarea concurenţilor interni.
Când se cercetează pieţele internaţionale sau globale trebuie aprofundate aspectele
de ordin cultural şi politic ce caracterizează fiecare stat. Acestea vor influenţa cererea
pentru acelaşi produs sau pentru produse similare, în funcţie de ţară. În plus, delimitarea
caracteristicile naţionale permite identificarea situaţiilor în care este necesară o diferenţiere
sau adaptare a produselor şi serviciilor pentru a putea pătrunde pe piaţă.
Pieţele naţionale. Diferenţele care apar în analiza mediului unei organizaţii ce-şi
desfăşoară activitatea numai la nivelul pieţei naţionale faţă de cele care îşi desfăşoară
activitatea in cadrul unor pieţe internaţionale, sunt semnificative. Din punct de vedere
strategic, dezavantajul concentrării numai pe o piaţă naţională este determinat de faptul că
o astfel de organizaţie este vulnerabilă faţă de concurenţii internaţionali, pe care nu îi
cunoaşte. Deşi dimensiunea unei organizaţii naţionale este implicit diferită de cea a unei
organizaţii internaţionale, nu este mai puţin important să înţelegem modul in care legislaţia
naţională si internaţională, politica si tendinţele economice sociale pot influenţa
desfăşurarea activităţii organizaţiei.
Pieţele regionale si locale. Numeroase dintre dezavantajele referitoare la
vulnerabilitatea organizaţiilor naţionale faţă de concurenţii internaţionali se aplică şi
organizaţiilor regionale şi locale. Avantajul cheie al organizaţiilor regionale şi locale
constă într-o mai bună cunoaştere a condiţiilor locale, a celor mai eficiente tehnici de
42
marketing si reţele de distribuţie. Politica şi reglementările autorităţilor locale pot diferi de
la zonă la zonă. Organizaţiile locale pot cunoaşte mai bine aceste reglementări, putând
exploata astfel acele avantaje pe care le oferă dimensiunea lor redusă. O organizaţie locală
nu are nici o semnificaţie în context naţional şi internaţional. Organizaţiile locale trebuie să
ţină seama de ameninţarea concurenţilor de dimensiuni mai mari, pentru aceştia nefiind
întotdeauna necesar să ţină seama de prezenţa companiilor locale in evaluările lor.
Concluziile privind tendinţele care se desprind la nivelul diferitelor componente ale
mediului extern şi efectele care se degajă pe plan local, naţional sau internaţional, se pot
trece într-o matrice rezultată prin suprapunerea celor două criterii de divizare analitică-
categorii de factori şi niveluri ale efectelor (fig. 2.2).

Categorii de factori Politico Econo- Social- Tehno-

-legali mici culturali logici
Niveluri ale efectelor
Efecte pe plan local
Efecte pe plan naţional
Efecte pe plan internaţional

Fig. 2.2. Matricea tendinţelor pe tipuri de domenii şi a efectelor pe plan geografic

Studiile realizate au condus la identificarea următoarelor caracteristici esenţiale

necesare funcţionării eficiente a sistemului de analiză a mediului:
1. Abordarea trebuie să se realizeze într-o maniera holistică, adică, evenimentele
economice, sociale, politice si cele din domeniul tehnologic trebuie privite in
interdependenţa lor, nu separat. Teoria sistemelor se bazează pe principiul conform căruia
“toate elementele se corelează intre ele”. Jay Forrester a demonstrat pericolul abordării
bazată pe raţionamente linear-secvenţiale a oricărui sistem complex-cum ar fi o corporaţie,
un oraş sau chiar societatea in ansamblu- ale cărui componente se află într-o continuă
transformare si interacţiune. Prin urmare, analiza mediului trebuie să fie cuprinzătoare şi
integrativă, ca mod de abordare.
2. Analiza mediului trebuie să fie continuă. Urmărirea si analiza constantă a
evenimentelor precum si adaptarea permanentă a planului pot fi cu adevărat utile într-o
abordare strategica a managementului. Intr-un mediu incert nu se poate cunoaşte cu
precizie viitorul, indiferent de cât de perfecţionate ar fi tehnicile de previzionare utilizate.
3.Trebuie să se ia in calcul posibilitatea apariţiei unor evenimente imprevizibile
In cadrul analizei finale, după luarea in considerare a tuturor alternativelor strategice,
trebuie să se stabilească un plan de acţiune bazat pe estimările care vizează cel mai
probabil viitor. Dar nici scenariile mai puţin probabile nu trebuie neglijate. Luarea in
considerare a evenimentelor accidentale reprezintă esenţa unei strategii flexibile.
4.Procesul de analiză a mediului trebuie integrat sistemului decizional al
organizaţiei Speculaţiile privind posibilele evoluţii nu au prea mare valoare, dacă
reprezintă doar nişte studii interesante. Pentru a fi cu adevărat utile, ele trebuie sa fie
orientate către probleme si să ajute la luarea deciziilor actuale pe baza perspectivelor
viitoare. Pentru aceasta este necesar ca sistemul de planificare si de adoptare a deciziilor sa
fie astfel conceput încât să permită monitorizarea evenimentelor si avertizarea in timp util.
Ansamblul variaţiilor produse în mediul extern constituie schimbarea ambientală.
Aceasta poate fi descrisă în funcţie de anumite caracteristici. Cele mai importante sunt:
♦ conţinutul - constituie componenta care se modifică;
♦ amplitudinea - defineşte numărul de schimbări ce afectează întreprinderea într-un
orizont de timp dat;

43
♦ universalitatea - se referă la întinderea geografică a schimbării: locală - afectează
întreprinderile din aceeaşi localitate, regională, naţională sau internaţională;
♦ durabilitatea - priveşte durata cât schimbarea se manifestă, respectiv aleatoare - de la
câteva zile până la câteva luni, temporară de la unul la trei ani şi permanentă ce
afectează întreprinderea pe durata întregii sale existenţe;
♦ proximitatea - evaluează probabilitatea ca întreprinderea să resimtă efectele schimbării
imediat ce aceasta se produce sau după un interval de timp oarecare ;
♦ profunzimea - măsoară impactul schimbării asupra agentului economic. Ea poate fi
superficială, când impactul este redus, şi profundă, când se repercutează asupra
activităţilor pilon ale organizaţiei, de natură a influenţa performanţele şi chiar
supravieţuirea.
Detectarea variaţiilor din mediu presupune un proces continuu de scanare şi
monitorizare a mediului. Scanarea se derulează fie ca o supraveghere de ordin general a
unui eveniment produs în mediul extern fără un scop anume, fie ca o cercetare activă în
vederea identificării unei informaţii sau ansamblu de informaţii pentru a rezolva o
problemă specifică
Este evident că dată fiind multitudinea aspectelor ce ar trebui monitorizate, fapt
care ar consuma un timp enorm, factorii de decizie sunt obligaţi să se focalizeze asupra
factorilor mai importanţi. Pentru a identifica aceşti factori se apelează la matricea
priorităţilor(figura 2.3.)

Prioritate
RIDICATĂ Maximă Maximă
prioritate prioritate medie

Probabilitate de
Maximă
Prioritate Prioritate
MEDIE prioritate
manifestare medie minimă

Prioritate Prioritate Prioritate

medie minimă minimă
REDUSĂ

RIDICAT MEDIU REDUS

Impact probabil asupra organizaţiei

Fig. 2.3. Atenţia ce trebuie acordată factorilor din mediu în raport de impactul
probabil asupra organizaţiei şi probabilitatea de manifestare
Sursa:Wheelen T. L., Hunger J. D.-Strategic management and business policy, Addison-Wesley Company,
1989, p. 99

Matricea are un număr de nouă căsuţe rezultate prin intersectarea a trei niveluri
aferente criteriilor: probabilitatea impactului asupra organizaţiei şi probabilitatea de
manifestare . În figură sunt prezentate situaţiile ce caracterizează fiecare căsuţă. Factorii
strategici sunt cei cu cea mare probabilitate de manifestare şi cu un impact ridicat asupra
întreprinderii. Evoluţiilor lor va trebui să li se acorde o atenţie deosebită.

44
2.3.Analiza PEST. Tehnica scenariilor. Matricea MEFE

Analiza influenţei principalelor categorii de factori ai mediului extern asupra

întreprinderii este denumită analiza PEST, după iniţialele categoriilor de factori menţionate
(politico-legali, economici, socio-culturali şi tehnologici). În mod concret, analiza PEST
constă în căutarea legilor de variaţie, ale factorilor de influenţă, a corelaţiilor tip cauză-
efect între aceşti factori şi parametrii întreprinderii, ca şi a modurilor de intercorelare a
factorilor.
Metodologia de aplicare a analizei PEST are în vedere parcurgerea următoarelor
etape:
a) Stabilirea ariei de interes ("câmpul strategic") a întreprinderii în scopul fixării
nivelului geografic maximal de analiză a efectelor. Această arie de interes este asociată, de
obicei, zonelor de desfacere a produselor întreprinderii.
b) Diferenţierea unui număr de niveluri de analiză-local naţional etc., în funcţie de
complexitatea unor categorii de factori sau de diversitatea influenţelor constatate anterior
în practica întreprinderii sau a altor întreprinderi similare.
c) Listarea pentru diferitele tipuri de categorii de factori a factorilor de influenţă
posibili, grupaţi pe niveluri de analiză. Alegerea factorilor se poate face pe baza unor liste
existente la care se adaugă şi alţi factori susceptibili de interes.
d) Selectarea unui număr de factori-cheie din fiecare categorie, factori care introduc
restricţii importante ale activităţii întreprinderii, care pot provoca discontinuităţi majore ale
mediului, cu influenţă asupra întreprinderii şi care au o dinamică ce provoacă modificări
importante ale parametrilor întreprinderii.
e) Analiza legăturii între factorii selectaţi şi parametrii întreprinderii, urmărindu-se
stabilirea unor corelaţii calitative sau, ideal, a unor legături de tip determinist.
f) Analiza posibilelor acţiuni corelate ale diferiţilor factori, evaluându-se sensul şi
modul de variaţie a parametrilor întreprinderii.
g) Completarea spaţiilor matricei pentru a avea o imagine a influenţei forţelor
mediului extern general. Dacă diferenţierea nivelelor de analiză sau a subsistemelor este
irelevantă pentru cazul respectiv se poate restructura în mod convenabil matricea.
Având în vedere că mediul extern al întreprinderii nu poate fi prognozat decât pe
termen scurt, este necesar ca întreprinderile să fie pregătite pentru adaptarea rapidă la
modificările mediului, ceea ce presupune ca ele să aibă o suficientă flexibilitate, printr-o
abordare strategică.
Scanarea mediului trebuie să fie urmată de construirea de scenarii. Acest instrument
este intens utilizat de către marile concerne în domeniul elaborării strategiei. Previzionarea
unor evenimente izolate sau a trendului fenomenelor nu prezintă relevanţă într-un mediu
complex unde mutaţiile interacţionează unele cu altele. Construirea de scenarii reprezintă o
soluţie adecvată pentru că răspunde atât complexităţii dar şi incertitudinii prin elaborarea
unui set de alternative ale viitorului ce s-ar putea concretiza. Fiecare scenariu va include o
descriere detaliată a mediului şi va avea la bază diverse ipoteze privind manifestarea unor
evenimente, factori sau variabile cheie pentru sectorul de activitate respectiv.
Principalele etape ce trebuie parcurse în demersul de fundamentare a scenariilor
sunt:
a) identificarea scenariilor;
b) delimitarea strategiilor ce corespund scenariilor stabilite anterior;
c) estimarea probabilităţilor de manifestare;
d) analiza regretelor.
Identificarea scenariilor este influenţată de două aspecte: orizontul de timp luat în
considerare şi numărul de variabile ce stau la baza construirii scenariilor. Referitor la
orizontul de timp luat în considerare, acesta poate fi redus în cazul sectoarelor unde

45
inovaţia tehnologică intervine frecvent, competiţia este intensă ori condiţiile naturale
condiţionează hotărâtor rentabilitatea organizaţiei. Legat de numărul de variabile ce vor fi
luate în calcul, acesta nu trebuie să fie mare deoarece prin combinarea lor se va amplifica
numărul de scenarii .Este indicat să se conceapă un set de scenarii care să includă pe cele
plauzibile şi sunt susceptibile să influenţeze strategia. Practica a demonstrat că două–trei
scenarii sunt suficiente. Dacă în construirea scenariilor s-a plecat de la o singură variabilă,
se poate asocia fiecăreia o serie de evenimente sau circumstanţe. O soluţie des folosită o
reprezintă construirea scenariilor în raport de evoluţia posibilă a stării sectorului,
reţinându-se trei variante :optimistă, pesimistă şi dorită. Metodologia întocmirii unui
scenariu comportă parcurgerea următorilor paşi:
1. Definirea variabilei de previzionat, variabilă care să poată fi măsurată, a orizontului de
timp şi delimitarea spaţiului geografic
2. Identificarea zonelor de unde pot să parvină influenţele.
3. Definirea descriptorilor şi stabilirea probabilităţilor de manifestare pe niveluri.
Descriptorii constituie factori, tendinţe, evenimente sau atribute ce ajută la descrierea
unui fenomen. Lor li se fixează o scală de variaţie, de exemplu rata inflaţiei anuale
(descriptorul) va evolua între 5-10%, 10-15%, 15-20%. Fiecărui segment al scalei i se
va aloca o probabilitate. Se va elabora o listă finală cu toţi descriptorii reţinuţi, ce vor fi
detaliaţi astfel: o definiţie a lui, importanţa ce-i revine, evoluţii trecute şi starea din
prezent, evoluţii posibile, scala valorilor ce pot fi atinse, probabilităţi de realizare,
impactul asupra aspectului investigat.
4. Construirea matricelor de impact, câte una pentru fiecare descriptor. Se vor avea în
vedere şi interdependenţele reciproce.
5. Se efectuează analizele de sensibilitate ce iau în calcul efectele produse asupra
întreprinderii.
6. Se identifică scenariile.
După stabilirea scenariilor, următorul pas îl constituie fixarea unei strategii
corespunzătoare. O strategie optimistă poate să presupună un efort amplu în vederea
câştigării unei poziţii puternice pe piaţă .Dimpotrivă, în condiţiile unui scenariu pesimist,
strategia se poate canaliza înspre menţinerea şi apărarea poziţiei actuale. Utilitatea
scenariilor constă în conturarea unor noi opţiuni strategice. Tendinţa naturală în
managementul strategic este aceea de a păstra orientarea strategică trecută.
Estimarea probabilităţilor de manifestare este un demers dificil. Reducerea gradului
de dificultate intervine atunci când evoluţia variabilelor cauzale ce au stat la baza
construirii scenariilor este previzibilă. De exemplu, pentru industria producătoare de utilaje
de construcţii trei factori afectează nivelul activităţii: rata dobânzii, disponibilitatea
fondurilor pentru construcţia de locuinţe care este influenţată de structura pieţei financiare
şi de volumul resurselor alocate de guvern pentru obiective de investiţii de importanţă
naţională(infrastructură rutieră şi feroviară,energie etc).
Analiza regretelor presupune stabilirea repercusiunilor în ipoteza modificării
condiţiilor faţă de cele care au fost luate în calcul la fundamentarea scenariului ce a servit
la adoptarea unei strategii .
În scopul detalierii, diagnosticării mediului în care funcţionează întreprinderea,
specialiştii în managementul strategic recomandă utilizarea “Matricei de evaluare a
factorilor externi” (M.E.F.E.).
Această matrice permite să rezume şi să evalueze informaţiile privind factorii
politico-legali, economici, social-culturali, tehnologici şi competitivi. Priviţi sub raportul
tendinţei de evoluţie a mediului, în special a celui competitiv, factorii respectivi se
manifestă ca oportunităţi şi ameninţări ale acestuia.
Matricea de evaluare a factorilor externi poate fi elaborată în cinci paşi, astfel:
1) Se listează factorii externi identificaţi în cadrul procesului de evaluare strategică a
mediului extern. Se vor lua în considerare un total de 10 până la 20 factori Mai întâi
46
 se listează oportunităţile şi apoi ameninţările Precizia este elementul de bază, de aceea
trebuie, utilizate procentaje, rapoarte şi cifre comparative ori de câte ori este posibil.
2) Fiecărui factor i se atribuie o pondere care ia valori în intervalul 0 (fără importanţă) ÷
1 (foarte important). Ponderile indică importanţa relativă a factorului respectiv în ceea
ce priveşte avantajul adus sectorului de activitate. În mod obişnuit, oportunităţilor li
se atribuie ponderi mai ridicate decât ameninţărilor dar şi acestea pot avea ponderi
ridicate dacă sunt cu adevărat grave.
Ponderile corespunzătoare pot fi determinate prin compararea competitorilor victorioşi
cu cei care au avut eşec sau prin discutarea factorului de către un grup de specialişti şi
obţinerea consensului. Suma tuturor ponderilor, evident va trebui să fie egală cu 1.
3) Fiecărui factor cheie extern i se atribuie un coeficient de importanţă de la 1 la 4
pentru a indica gradul de eficienţă în care strategiile curente ale întreprinderii răspund
efectiv. Se va atribui: 4 atunci când răspunsul este superior; 3 când răspunsul este
peste medie; 2 când răspunsul este mediu; 1 când răspunsul este inferior. Dacă
ponderile, aşa cum am văzut, vizează sectorul de activitate, coeficienţii de importanţă
se referă la întreprindere, respectiv la eficacitatea strategiilor acesteia.Este important
de reţinut faptul că atât oportunităţile cât şi ameninţările pot primi coeficienţii 1,2,3
sau 4.
4) Ponderea fiecărui factor se înmulţeşte cu coeficientul de importanţă atribuit pentru a
obţine un scor ponderat.
5) Scorurile ponderate ale fiecărei variabile se însumează pentru a obţine scorul ponderat
al întreprinderii.
Fără a ţine seama de numărul de oportunităţi şi ameninţări incluse în matricea de
evaluare a factorilor externi, scorul ponderat cel mai ridicat posibil este 4, iar cel mai
scăzut este 1. Scorul mediu este 2,5. Un scor de 4 indică faptul că o întreprindere răspunde
într-un m od remarcabil la oportunităţile şi ameninţările sectorului. Cu alte cuvinte,
strategiile întreprinderii în cauză folosesc în mod efectiv avantajul oportunităţilor şi
minimizează efectul nefavorabil al ameninţărilor. Un scor total de 1 indică faptul că
strategiile întreprinderilor respective nu capitalizează oportunităţile sau nu evită
ameninţările.
Pe baza evaluărilor corespunzătoare factorilor mediului se poate stabili “puterea
globală externă a întreprinderii” (PGEÎ) – atât pentru ocazii şi ameninţări, cât şi pe
asamblul acestora, folosind relaţia:
n
PGEÎ = ∑ K i Pi ,
i =1
în care:
Ki reprezintă coeficienţii de importanţă pentru fiecare factor “i”;
Pi - ponderile fiecărui factor “i”
Un model al “matricei de evaluare a factorilor externi” este redat în tabelul nr.2.4.
Tabelul nr.2.4
Matricea de evaluare a factorilor externi pe exemplul UST Inc
Factori externi cheie Pondere Coeficient de Scor
Oportunităţi importanţă ponderat
1. Pieţele mondiale sunt neabordate de către piaţa ţigărilor 0,15 1 0,15
ecologice
2. Cererea în creştere datorată oprobiului public în ceea ce 0,05 3 0,15
priveşte fumatul
3. Creşterea foarte mare a publicităţii pe Internet 0,05 1 0,05
4. Pinkerton este leader pe piaţa produselor de tutun cu preţuri
reduse 0,15 4 0,60
5. Presiunea socială tot mai mare în ceea ce priveşte
renunţarea la fumat orientează utilizatorii către alternative 0,10 3 0,30
47
Ameninţări
6. Legislaţia împotriva industriei tutunului 0,10 2 0,20
7. Producţia limitată creşte competiţia 0,05 3 0,15
8. Concentrarea producţiei în zone cu populaţie redusă 0,05 2 0,10
9. Reclamă insuficientă în mass-media 0,10 2 0,20
10. Influenţe guvernamentale negative 0,20 1 0,20

Exemplul este dat pornind de la date culese cu privire la UST Inc., fabricant de
tutun şi produse derivate cu caracter ecologic. În matrice se observă că influenţa cea mai
puternică este din partea guvernului, aşa cum este indicat şi prin ponderea de 0,20. UST nu
a aplicat strategii care să capitalizeze toate oportunităţile, aşa cum este indicat de
coeficienţii de comportament. Scorul total ponderat de 2,10 indică faptul că UST este sub
medie în ceea ce priveşte efortul de aplicare a unor strategii care să capitalizeze
oportunităţile, să evite ameninţările. Este important de observat că înţelegerea deplină a
factorilor utilizaţi în matrice este mult mai importantă decât ponderile şi coeficienţii
acordaţi.

TESTE DE EVALUARE

1.O întreprindere consideră oportună realizarea unei analize a mediului în care

funcţionează. Pentru aceasta, specialiştii vor folosi Matricea de Evaluare a Factorilor
Externi, instrument prin care se inventariază sub raportul tendinţei de evoluţie a
mediului competitiv:
a) segmentele strategice;
b) forţele competitive la nivelul sectorului;
c) barierele la intrare;
d) oportunităţile şi ameninţările;
e) rivalii majori ai întreprinderii.
Rezolvare OOO•O

2.O întreprindere consideră oportună realizarea unei analize a mediului în care

funcţionează. Pentru aceasta, specialiştii vor folosi Matricea de Evaluare a Factorilor
Externi. În urma centralizării rezultatelor acestei analize, puterea globală externă a
întreprinderii are o valoare sintetică de 3,4. Considerând că în urmă cu trei ani
valoarea acestui indicator era 2,3 cum apreciaţi efortul de aplicare a unor strategii
care să capitalizeze oportunităţile şi să evite ameninţările la cele două momente?
a) reacţie actuală la oportunităţi şi ameninţări este una medie, în creştere faţă de un
răspuns iniţial slab;
b) strategia actuală este una nepotrivită, în scădere faţă de una remarcabilă practicată
anterior;
c) reacţia iniţială uşor sub medie a crescut la o valoare ridicată;
d) strategia de răspuns s-a ameliorat dar a rămas în limitele unor valori medii;
e) nicio variantă nu este corectă, indicatorul nu poate avea valori supraunitare.
Rezolvare OOOOO

Exerciţiu:

Evaluarea puterii globale externe a S.C. ARCTIC S.A. (MEFE)

În procesul de diagnosticare a activitatii întreprinderii se dovedeşte util să se facă o
evaluare a factorilor externi cu influenţă asupra rezultatelor obţinute, grupând aceşti factori
în OPORTUNITĂŢI şi AMENINŢĂRI ale mediului de piaţa al firmei.
48
 Vom proceda la o analiză a mediului de piaţă al S.C. ARCTIC S.A. pe baza
modelului de diagnosticare a modului în care acţioneaza întreprinderea pe baza matricei de
evaluare a factorilor externi (MEFE).
Evaluarea se face, într-o primă etapă, pe grupa de OPORTUNITĂŢI şi
AMENINŢĂRI ale mediului la adresa firmei, prin însumarea produselor Ki x Ni, pentru
toţi factorii consideraţi, dupa care în etapa a doua vom proceda la evaluarea întreprinderii,
acordând coeficientul de importanţă pentru fiecare grupă în parte AMENINŢĂRI şi
OPORTUNITĂŢI, pentru ca în final să determinam un punctaj global, Ki x Ni, prin
înmulţirea coeficientului cu punctajul obţinut pentru fiecare grupă în parte.
Puterea globală a întreprinderii se evaluează prin însumarea punctajelor finale
obţinute pentru cele două grupe (oportunităţi şi ameninţări).

Nr.
Factori externi Ni Ki Ni * Ki
crt.
A. OPORTUNITĂŢILE mediului 1,00 *.

1 Creşterea pieţei pe piaţa externă 0,20 3

2 Extinderea pieţei de desfacere 0,20 2
3 Folosirea unei noi reţele de distribuţie 0,25 2
4 Diversificarea gamei de produse 0,10 1
5 Sporirea posibilităţilor de export 0,25 2
B. AMENINŢĂRILE mediului 1,00 **.

1 Pericolul produselor de substituţie 0,25 1

2 Noi universuri de consum 0,20 3
3 Concurenţa producătorilor din ţările UE 0,20 4
Activitatea promoţională a firmelor 0,15
4 1
concurente
5 Scăderea preţurilor de vânzare 0,20 2
A. OPORTUNITĂŢILE mediului 0,55 *

B. AMENINŢĂRILE mediului 0,45 **

Ansamblul întreprinderii

Care sunt sugestiile dumneavoastră pentru ARCTIC S.A. în urma analizei

puterii globale externe?

REZUMAT

Mediul extern are două componente: mediul extern general şi mediul extern
competitiv .
Mediul extern general este reprezentat de acele elemente (forţe) externe care
afectează în mod relativ uniform cea mai mare parte a întreprinderilor în timp ce influenţa
inversă este nesemnificativă. Indiferent de mărimea sa, orice întreprindere este afectată,
într-o măsură mai mică sau mai mare de modificările mediului extern.Elaborarea unei
strategii judicioase trebuie să ţină seama de toate aceste componente, de intensitatea
influenţei lor, de evoluţiile acestora şi de interdependenţele existente între acţiunea acestor
factori şi activitatea prezentă şi de perspectivă a întreprinderii.
În analiza mediului extern sunt luate în considerare patru categorii de
forţe:economice, politico-legislativ-instituţionale, socio-culturale şi tehnologice.
Pentru ca demersul să fie bine fundamentat se pot utiliza o serie de tehnici,metode
şi instrumente precum: metoda PEST, tehnica scenariilor şi MEFE- matricea de evaluare a
forţelor externe.

49