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1 SENA - Servicio Nacional de Aprendizaje
FAVA - Formación en Ambientes Virtuales de Aprendizaje

Medición plan estratégico
INTRODUCCIÓN
Como parte del seguimiento y medición del plan estratégico de la empresa, es necesario
hacer una mirada a la gestión de procesos, los cuales son la base fundamental para que
la empresa cumpla con los requisitos al cliente.
Los procesos son posiblemente el elemento más importante y más extendido en la

gestión de las empresas innovadoras, especialmente de las que han adoptado o
implementado un Sistema de gestión de Calidad. Los procesos se consideran
actualmente como la base operativa de gran parte de las organizaciones y gradualmente
se van convirtiendo en la base estructural de un número creciente de empresas.
Los precursores de la calidad Total, entendieron la

importancia de la gestión de procesos, y diseñaron sistemas
que le apuntaban al mejoramiento de sus procesos, que
aún hoy en día se usan y dan buenos resultados. Estos
sistemas han dado inicio a estudios sobre las posibilidades
de los procesos como base de gestión de la empresa, que
fueron poniendo de manifiesto su adecuación a los
mercados actuales, cada vez más cerca del mercado global
y, como consecuencia, su capacidad de contribuir de forma
sostenida a los resultados, siempre que la empresa diseñe
y estructure sus procesos pensando en sus clientes.
Los contenidos propuestos en este curso de formación,

van encaminados a mostrar la importancia de la gestión
de procesos y herramientas de medición de los planes de
acción de su planeación estratégica dentro de una
organización para que se genere la satisfacción a sus
clientes, empleados y accionistas, y proveer herramientas
prácticas para una gestión integral.

ESTRUCTURA DE CONTENIDOS
INTRODUCCIÓN........................................................................................... 2
1. GESTIÓN DE PROCESOS.......................................................................... 5
1.1. Los procesos y los principios de Gestión de Calidad.............................. 5
1.2. Factores críticos de Éxito.................................................................... 6
1.3. El enfoque basado en procesos........................................................... 10
1.4. El modelo ISO 9001:2015................................................................... 11
1.5. El mapa de procesos.......................................................................... 13
1.6. Mejora de procesos............................................................................ 15
1.7. Requisitos para mejorar los procesos................................................... 16
1.8. La mejora continua y la organización................................................... 17
2. MÉTODOS DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y MEJORAS........................... 19
2.1. Jurado de opinión o selección ponderada............................................ 19
2.2. Diagrama de Pareto o 80/20............................................................... 21
2.3. Diagrama Causa – Efecto. (espina de pescado).................................... 22
2.4. Tormenta de ideas............................................................................. 23
2.5. Diagrama de dispersión...................................................................... 24
2.6. Seis sigma......................................................................................... 25
GLOSARIO..................................................................................................... 28
BILBIOGRAFÍA.............................................................................................. 30
CONTROL DE COCUMENTOS - CREATIVE COMMONS.................................. 31

MAPA CONCEPTUAL
Procesos y principios de
calidad
Factores críticos de éxito
Enfoque basado en
procesos
El modelo ISO 9001:2015
A través de
GESTIÓN DE Con
PROCESOS El mapa de procesos
Mejora de procesos
Requisitos para mejorar los

procesos
La mejora continua y la
organización
Jurado de opinión
Diagrama de pareto
MEDICIÓN
A través de PLAN Con Diagrama causa efecto
ESTRATÉGICO
Tormenta de ideas
Diagrama de dispersión
Seis sigma

DESARROLLO DE CONTENIDOS
1. GESTIÓN DE PROCESOS.
1.1. Los procesos y los principios de Gestión de Calidad.
Cuando una empresa habla de calidad, implica mejorar continuamente todas las
actividades realizadas en pro de satisfacer al cliente interno y externo, lo cual obliga a todo
el personal de la organización a ejecutar con eficacia y eficiencia sus labores y atender
de la mejor forma posible, sus quejas, sus necesidades, sus sugerencias y muestras de
insatisfacción. Parte del mejoramiento mencionado está implícito en los procesos que
realiza la empresa en todas sus áreas incluyendo las actividades estratégicas, tácticas y
operativas que se deben interrelacionar para lograr una buena gestión administrativa
que se encargará de dar las orientaciones a cada una de las áreas de la empresa donde
de una u otra forma se trabaja para seguir conservando los clientes actuales y atraer
nuevos clientes.
MODELADO EJECUCIÓN
OPTIMIZACIÓN MONITORIZACIÓN
Por lo tanto si se planifican, depuran, mejoran y controlan los procesos de trabajo,

aumentará la capacidad de la organización y su rendimiento. Pero, además, se mejora
la calidad percibida por los clientes. La calidad percibida por los clientes está condicionada
por la forma en que la organización realiza todas las actividades que repercuten en el
servicio que presta a sus clientes (la contratación, las compras o las
subcontrataciones, el mantenimiento, el control del servicio, la documentación, la

detección y corrección de fallos o incidencias a tiempo, la formación adecuada del

personal, etc…).
A este escenario se suma un entorno donde los cambios se producen cada vez con
más rapidez, los competidores mejoran continuamente sus productos, los avances
tecnológicos inducen productos sustitutivos y los valores, costumbres y hábitos del
consumidor también cambian haciendo evolucionar las necesidades de los clientes; Por
esto, los sistemas de gestión de calidad (SGC) están evolucionando de manera que
cada vez adquieren más relieve los factores que permiten un mejor conocimiento y
una ágil adaptación a las condiciones cambiantes del mercado. Entre estos
factores destacamos la visión del mercado y la planeación estratégica, el diseño de
los procesos clave del negocio y la medición, análisis y mejora continua.
La gestión de calidad tiene ocho principios que abarcan toda la organización y dos de ellos
hacen referencia a los procesos que les mencionamos a continuación:
• Enfoque a procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente

cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un
proceso.
• Enfoque a la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos

interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una
organización en el logro de sus objetivos.
1.2. Factores críticos de éxito.
Cuando la organización toma la decisión de mejorar

sus resultados a todo nivel, lo primero que debe
pensar es llevar a cabo una planeación estratégica,
para lo cual debe desarrollar la visión, la misión, los
valores, los objetivos y las metas.
La misión es una declaración en la que se describe el

propósito o razón de ser de la organización; la visión
es lo que la organización pretende alcanzar a largo
plazo y los valores son la base sobre la que se asienta
la cultura de la organización.
Los valores y principios constituyen el soporte para la visión y la misión y son la clave de
una dirección eficaz. Es necesario que las partes interesadas definan una serie de valores

y se aseguren de que se cumplan. Si, por ejemplo, uno de los valores esenciales de una
organización es “ante todo la calidad”, esta organización no podrá permitirse ofrecer, a
sabiendas, un servicio de dudosa calidad para alcanzar una meta a corto plazo.
A parte de formular su planeación estratégica es necesario determinar los factores críticos

de éxito (FCE) de nuestro negocio. En el gráfico adjunto se muestran los factores más
importantes que pueden influir a la hora de caracterizar a una organización de servicios.
Competencia
Clientes Normativa
Estrategia
Accionistas Conocimiento
Tendencias
Entorno
Económicas Sistema de
Estructura Recursos
Gestión
Proveedores Innovación
Sociedad
Factores
Internos
Factores
Externos
Los FCE son las acciones críticas para el éxito de una organización. Con ellos pretendemos
identificar los resultados que, de no conseguirse, pueden poner en peligro el éxito del
negocio.
Ayudan a distinguir entre lo que es conveniente y lo que es un requisito esencial, con el
objetivo de establecer prioridades
La identificación de los FCE debe incluir factores externos, como los niveles de satisfacción
de los clientes y los vínculos comerciales con los proveedores (por ejemplo, conductores
subcontratados), así como los factores internos, como un personal motivado y bien
cualificado. En la identificación de los FCE han de colaborar todas las partes interesadas
en la actividad, proceso o proyecto a analizar. Este hecho incluye no sólo a todo el personal
interno involucrado, sino también a las partes externas, es decir, a los clientes y a los
proveedores o subcontratados.
También es fundamental contar con información sobre el entorno social y legal de la

organización. Así, deberá recopilarse información sobre regulaciones gubernamentales,
evolución previsible de parámetros generales de la economía, datos demográficos,
problemas sociales de conocimiento general, cuestiones medioambientales, situación del
entorno local o regional de la organización, etc. La organización podrá para ello emplear

datos procedentes de publicaciones, informes de organizaciones sectoriales, reuniones

con representantes de distintos grupos sociales, solicitar informes o estudios.
El punto inicial para determinar o identificar los FCE es la elaboración de la matriz DOFA,
la cual una vez realizada se analiza junto con los involucrados de los procesos y se
clasifican o categorizarán de acuerdo al riesgo que represente el no cumplimiento de
algunos de ellos.
nota:
El número ideal de FCE seleccionados no debiera ser mayor de ocho. Antes que por la
cantidad, hay que esforzarse por la calidad. Lo que se pretende con esto es identificar
los FCE más importantes que representen la mayor parte del éxito de la organización.
A manera de ejemplo se muestran algunos FCE en diferentes industrias:
• Descentralización de la organización.
• Liquidez (para facilitar el proceso de adquisiciones).
• Relaciones con el gobierno.
• Imagen con la sociedad.
Compañía
• Éxito en las nuevas asociaciones.
petrolera
• Precio de la gasolina.
• Imagen.
• Eficiente organización de los distribuidores.
Compañía
automotriz
• Conseguir los mejores maestros.

• Identificar los tópicos de mayor impacto en los
negocios.
• Tamaño de la lista de correos y su calidad.
Compañía de
seminarios

• Innovación de productos.
• Calidad de las ventas y de la literatura para el
usuario.
Compañía de • Mercadeo mundial y servicio.
• Facilidad del uso de los productos.
software
• Desarrollo del personal administrativo

• Efectividad en la publicidad
• Productividad de las actividades
Compañía de operativas-administrativas
seguros
• Establecer relaciones efectivas con los clientes

• Aumentar la visibilidad externa.
• Entender las bases en que el cliente juzga la calidad
de los productos.
Ejemplos • Asegurar el abastecimiento de productos de calidad.
• Precios competitivos.
generales • Tiempos de entrega.

1.3. El enfoque basado en procesos.

RETROALIMENTACIÓN
La Dirección debe dotar a la organización de una
estructura que permita cumplir con la misión y la ENTRADAS
visión establecidas. La implantación de la gestión de Necesidades
procesos se ha revelado como una de las (Insumos)
herramientas de mejora de la gestión más efectivas
para todos los tipos de organizaciones.
Cualquier actividad, o conjunto de actividades PROCESO

ligadas entre sí, que utiliza recursos y controles para
transformar elementos de entrada (especificaciones, (¿Cómo?)
recursos, información, servicios,…) en resultados
(otras informaciones, servicios,…) puede
considerarse como un proceso. Los resultados de un
proceso han de tener un valor añadido respecto a las RESULTADO
entradas y pueden constituir directamente Satisfacción
elementos de entrada del siguiente proceso. (Productos y Servicios)
ISO 9001 pretende fomentar la adopción del

enfoque basado en procesos para gestionar una Responsabilidades ¿Quién?
organización. Este tipo de gestión por procesos, Recursos ¿Con qué?
cuando se utiliza en el desarrollo, la implementación Metodologías ¿Cómo?
y la mejora de la eficacia de un Sistema de Gestión Programas ¿Cuándo?
de la Calidad (SGC), concentra su atención en:
1. La comprensión y el cumplimiento de los requisitos de los clientes de cada

proceso.
2. La necesidad de considerar y de planificar los procesos en términos que

aporten valor (el cliente no debe pagar por algo que no le aporte valor).
3. El control, la medición y la obtención de resultados del desempeño y de la

eficacia de los procesos.
4. La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

1.4. El modelo ISO 9001:2015.
La norma ISO 9001, desde su versión 2000, ha planteado o sugerido el enfoque en

procesos, por los beneficios para las organizaciones, sin embargo no ha sido fácil
interpretar este enfoque y aún hoy hay dilemas en su aplicación de forma efectiva, por no
definir que tipos de procesos deben estar identificados para que sean los claves del
proceso.
Para ayudar a resolver el dilema mencionado es necesario recordar que los procesos ya
existen dentro de una organización, de manera que el esfuerzo se debería centrar en
identificarlos y gestionar aquellos que sean lo suficientemente significativos como para
que deban formar parte de la estructura de procesos y en qué nivel de detalle.
Por supuesto, ante esta situación la sugerencia es adelantarse a los cambios y adoptar los
conceptos definidos por la Norma ISO 9001:2015 en el capítulo 4.4 “Sistema de Gestión
de la Calidad y sus procesos”. Entonces, la identificación y selección de los procesos a
formar parte de la estructura de procesos no deben ser algo trivial, y debe nacer de una
reflexión acerca de las actividades que se desarrollan en la organización y de cómo éstas
influyen y se orientan hacia la consecución de los resultados.
Los principales factores para la identificación y selección de los procesos son los
siguientes:
• Influencia en la satisfacción del cliente.

• Los efectos en la calidad del producto/servicio.
• Influencia en Factores Clave de Éxito (FCE).
• Influencia en la misión y estrategia.
• Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.
• Los riesgos económicos y de insatisfacción.
• Utilización intensiva de recursos.
Después de identificar y seleccionar los procesos, el paso siguiente es definir una

estructura que muestre la relación entre los procesos; esto se logra por medio del mapa
de procesos, que es una representación gráfica de la estructura de los procesos
que conforman el Sistema de Gestión de Calidad.
El tipo de agrupación puede y debe ser establecido por la propia organización, no

existiendo para ello ninguna regla específica, aunque podrían adoptarse tipos de
agrupaciones como la siguiente:
• Procesos estratégicos como aquellos procesos que están vinculados al ámbito de

las responsabilidades de la dirección y, principalmente, al largo plazo. Se refieren
fundamentalmente a procesos de planificación y otros que se consideren ligados

a factores clave o estratégicos.

• Procesos operativos como aquellos procesos ligados directamente con la
realización del producto y/o la prestación del servicio. Son los procesos de
“línea”.
• Procesos de apoyo como aquellos procesos que dan soporte a los procesos
operativos. Se suelen referir a procesos relacionados con recursos y mediciones.
Considerando la agrupación elegida por la organización, el mapa de procesos debe incluir

de manera particular los procesos identificados y seleccionados, planteándose la
incorporación de dichos procesos en las agrupaciones definidas.
Para establecer adecuadamente las interrelaciones entre los procesos es fundamental

reflexionar acerca de qué salidas produce cada proceso y hacia quién va, qué entradas
necesita el proceso y de dónde vienen y qué recursos consume el proceso y de dónde
proceden.
En función del tamaño de la organización y/o la complejidad de las actividades, las

agrupaciones y la cantidad de procesos (así como los posibles niveles) serán diferentes.
Resulta conveniente considerar no caer en un exceso de documentación, que además
puede dificultar la interpretación de los mapas. Hay que tener presente que los mapas de
procesos son un instrumento para la gestión y no un fin en sí mismo
Así mismo la norma ISO 9001:2015, considera la gestión de procesos relacionados con
varios capítulos como lo muestra la siguiente gráfica:
Contexto de la
organización
Alcance del Sistema de
Gestión
Requerimientos Productos y
Servicios
Operaciones
Planificación Verificación Satisfacción

Necesidades y de los clientes
expectativas
de las partes Liderazgo
interesadas
Respeto al
medio ambiente
Mejora
Procesos de Apoyo

1.5. El mapa de procesos.
En general en una organización se encuentran tres tipos de procesos que se pueden

representar en el mapa de procesos. Los procesos Estratégicos o de gestión, los procesos
Operativos o misionales y procesos de apoyo o soporte Según la norma ISO 9001:2015.
Aunque la elaboración de un manual de calidad no es obligatorio según la nueva norma

ISO 9001 2015, se recomienda hacerlo para mantener una estructura coherente de la
información documentada del sistema. Por lo tanto, se coloca en el mapa de proceso el
anexo 2 del manual de calidad. Un ejemplo de mapa de procesos sería el siguiente:
Procesos Planificación Evaluación Auditorías Evaluación No

estratégicos de RRHH
del SGC de riesgos internas conformidades
satisfacción
de clientes
Planificación
Revisión del Desarrollo Interacciones Revisión y Cambios en
control
contrato diseño organizativas verificación el diseño
diseño
Proceso de diseño
Cliente
Cliente
Procesos Proyecto
Documentación
operativos terminado
Planificación
Revisión del Desarrollo Interacciones Revisión y Cambios en
control
contrato diseño organizativas verificación el proyecto
diseño
Proceso de proyecto
Administración Certificación,
Procesos Planes de Control de Reunión de
Compras y control de Infraestructura facturación,
soporte control la comisión
proyectos etc.
información
Como se puede observar, cada uno de los procesos, se asocia como mínimo con un
procedimiento en concreto, que también se coloca dentro del mapa de procesos. Con
dicho detalle tan sencillo, se puede observar mucho mejor la trazabilidad, comprobando
que cada proceso disponga de un procedimiento asociado.
Procesos operativos
Estos procesos se encuentran ligados de forma directa con la realización del producto o
servicio, hablamos de procesos en línea. Los procesos operativos cuentan con una visión
del cliente muy completa, desde el conocimiento de los requisitos, hasta la realización de
un análisis de satisfacción, además una vez que ha sido recibido nuestro producto o
servicio. Normalmente ocupan el bloque central en un mapa de procesos y este sí que
difiere dependiendo de la actividad que se trate.

Ejemplos de procesos operativos
• Toma de pedios del cliente • Toma de muestras

• Coordinación del trabajo • Realización de ensayos
• Elaboración del proyecto • Documentación de ensayos
• Revisión del proyecto • Transmitir los resultados al cliente final
Procesos estratégicos
Son aquellos procesos que se encuentran vinculados al ámbito de las responsabilidades de

la dirección y principalmente a largo plazo. Se refieren fundamentalmente a todos los
procesos de planificación y los que se considere que están ligados a los factores clave y
estratégicos. Los procesos estratégicos guían a los operativos, mediante las pautas de
gestión o estratégicas, y los procesos de apoyo le ayudan a su desarrollo.
Procesos de soporte
Como aquellos procesos que ofrecen soporte a los procesos operativos. Se suelen referir
a todos los procesos que están relacionados con los recursos utilizados y las mediciones
realizadas. Una de las características de los procesos de apoyo son los que pueden ser
fácilmente contratados, o sea que la empresa no se resiente en el momento en el que se
toma la decisión de externalizar alguna de las actividades que se desarrollan en los
procesos de apoyo.
El mapa de procesos, que se encuentra incluido en el manual de calidad, debe ser

modificado según la nueva ISO 9001 2015, ya que los procesos que habitualmente se
encuentran incluidos en él desaparecen y otros nuevos deben ser tenidos en cuenta.
Algunos procesos desaparecen con la norma ISO 9001 2015, el principal proceso que dirá
adiós a nuestro mapa de procesos es la gestión de las acciones preventivas. Estas
desaparecen de la norma y son sustituidas por la gestión del riego en la etapa de la
planificación del sistema.
Nuevos procesos, destaca la gestión del riesgo, sin ninguna duda. En función de la
importancia que tenga en la empresa o de lo que se quiere profundizar en estos aspectos,
se puede incluir también la gestión del cambio, proceso tratado en la cláusula 6.3 de la
norma ISO 9001 2015 o incluso en la gestión del conocimiento, concepto que aparece
tratado dentro del apartado 7.1.6 “Conocimientos organizativos”.

Una vez se han identificado todos los procesos de la organización (mapa de procesos), el
paso siguiente es definir y documentar cada proceso. Esto puede hacerse:
1. Preparando procedimientos escritos,

2. Representándolos gráficamente (por ejemplo, mediante diagrama de flujo),
3. Mediante información, check list, datos, etc.
La documentación de los procesos debe respetar tres criterios:
• Minimizar el papeleo.
• Facilitar la comprensión.
• Permitir el trabajo en equipo.
1.6. Mejora de Procesos.
ISO 9001 orienta sobre los aspectos del SGC que es importante documentar y sobre cómo
deben documentarse, pero el hecho de documentar un proceso no excluye que, con el
tiempo, puedan incorporarse mejoras o encontrar otras formas más adecuadas para
realizar las actividades. Cuando, a pesar de realizar correctamente las actividades
definidas para el proceso, aparecen problemas (quejas de los destinatarios, despilfarro de
recursos, etc.), o se constata que el proceso no se adapta a lo que necesita el cliente
(necesidad de reestructurar el proceso), es necesario aplicar el ciclo de mejora.
Los pasos a seguir para aplicar un enfoque basado en procesos puede ser:
1. Constituir un equipo de trabajo con capacitación adecuada y analizar los

objetivos y actividades de la organización.
2. Identificar los procesos, clasificarlos y elaborar el mapa de procesos.
3. Determinar los factores clave para la organización.
4. Elaborar el diagrama de flujo de cada proceso.
5. Establecer el panel de indicadores de cada proceso.
6. Iniciar el ciclo de mejora sobre la base de los indicadores asociados a los factores
clave.
Una acción de mejora es toda acción destinada a cambiar la forma en que se está
desarrollando un proceso. Estas mejoras, se deben reflejar en una mejora de los
indicadores del proceso. Se puede mejorar un proceso mediante aportaciones creativas,
imaginación y sentido crítico.

Ejemplo de acciones de mejoras a procesos
Simplificar y
eliminar
burocracia Normalizar la
Alianzas con forma de
proveedores hacer las
Acciones actividades
de mejora Mejorar la
Análisis de eficiencia en el
valor uso de
Reducir tiempo recursos
de ciclo
1.7. Requisitos para Mejorar los Procesos.
ISO 9001 orienta sobre los aspectos del SGC que es importante documentar y sobre cómo
deben documentarse, pero el hecho de documentar un proceso no excluye que, con el
tiempo, puedan incorporarse mejoras o encontrar otras formas más adecuadas para
realizar las actividades. Cuando, a pesar de realizar correctamente las actividades
definidas para el proceso, aparecen problemas (quejas de los destinatarios, despilfarro de
recursos, etc.), o se constata que el proceso no se adapta a lo que necesita el cliente
(necesidad de reestructurar el proceso), es necesario aplicar el ciclo de mejora.
Las mejoras en los procesos podrán producirse de dos formas, de manera continua o
mediante reingeniería de procesos. La mejora continua de procesos optimiza los
procesos existentes, eliminando las operaciones que no aportan valor y reduciendo los
errores o defectos del proceso. La reingeniería, por el contrario, se aplica en un espacio de
tiempo limitado y el objetivo es conseguir un cambio radical del proceso sin respetar nada
de lo existente.
Para la mejora de los procesos, la organización deberá estimular al máximo la

creatividad de sus empleados y además deberá adaptar su estructura para
aprovecharla al máximo. Algunos de los requisitos para la mejora de procesos se describen
a continuación:
• Apoyo de la Dirección.
Nadie va a poner todo su entusiasmo en algo que a la Dirección le resulte indiferente
y pocas personas se comprometerán a algún cambio si éste no está respaldado por la
cúpula de la organización. Por ello, el primer requisito para una mejora de los
procesos en cualquier organización es que la Dirección de ésta lo respalde y apoye
totalmente.

• Compromiso a largo plazo.

Resulta muy difícil obtener resultados satisfactorios y comprobables a corto plazo. Es
necesario saber que surgirán muchos problemas y dificultades que habrá que
solucionar y... esto lleva tiempo.
• Metodología disciplinada y unificada.

Es necesario que todos los integrantes de cada proceso trabajen con la misma
metodología y que se cumpla ésta. Surgirán momentos de desaliento y frustración en
los que algunos pensarán "tirar por su lado" y "hacerlo a su manera", pero... ¿qué
ocurriría si todos hicieran lo mismo pero cada persona actuara de forma distinta? ¿No
es verdad que difícilmente se alcanzarían resultados satisfactorios?. Por ello, es
aconsejable que todos trabajen con igual metodología y que ésta sea lo más
disciplinada posible.
• Debe haber siempre una persona responsable de cada proceso

(propietario).
• Se deben desarrollar sistemas de evaluación y retroalimentación.

Todos los trabajadores tienen derecho a saber "cómo lo están haciendo" y si van en
el camino correcto y todos los directivos tienen la obligación de hacérselo saber a sus
subordinados o, al menos, de facilitarles las herramientas para que ellos mismos se
autoevalúen.
• Centrarse en los procesos y éstos en los clientes.

Esta forma de trabajar está basada en que los resultados que pretende cualquier
organización provienen de determinados "procesos" y, por tanto, éstos son los que
hay que mejorar, antes que el trabajo individual de cada persona.
1.8. La Mejora Continua y la Organización.
La mejora continua debe formar parte de la cultura de la organización, convirtiéndose en

una filosofía de vida y trabajo. Esto incidirá directamente en la velocidad del cambio.
Para que se produzca el cambio cultural requerido, es necesario que:
• Las personas estén convencidas de los beneficios que les brinda la mejora.
• La Alta Dirección motive a todas las personas, les brinde procedimientos y
técnicas, así como el poder de decidir y actuar para poder realizar los cambios
que se requieran.

Juran (2001), habla de tres tipos de costos: costos de las fallas internas, costos de
las fallas externas y costos de prevención. Manifiesta que se puede lograr que estos
costos disminuyan sobre una base continua. Ciertamente, es una forma de atraer la
atención de la Alta Dirección para que inicie un programa de mejoramiento de la calidad,
es decir, para que éste se enfoque en el dinero desperdiciado. En muchas empresas, ésta
es la única forma de atraer la atención de la gente. A consideración de este autor, los
enfoques de mejora están impulsados por las actuales necesidades de generación de
ventajas competitivas que exigen los rápidos movimientos del mercado actual.
Fases para el mejoramiento de los procesos según el autor cubano Dr. Alberto
Medina León.
El diseño presentado por el autor Medina León tiene como precedentes las metodologías
y/o etapas propuestas por Harrington (1991); Heras (1996); Trishier (1998), Zaratiegui
(1999) y Amozarrain (1999), a la vez que consideran que, normalmente, un proyecto de
mejora de procesos se compone de tres fases: análisis del proceso, diseño del proceso e
implementación del proceso.
De hecho, el procedimiento propuesto tiene como objetivos:
1. Crear procesos que respondan a las estrategias y prioridades de la empresa.

2. Conseguir que todos los miembros de la organización se concentren en los
procesos adecuados.
3. Mejorar la efectividad, eficiencia y flexibilidad del proceso para que el trabajo se
realice mejor, de una forma más rápida y más económica.
4. Crear una cultura que haga de la gestión de procesos una parte importante de
los valores y principios de todos los miembros de la organización.
Este diseño presentado contiene avances, que están contenidos en el enfoque de

respuesta a la estrategia empresarial y al involucramiento del personal que los opera. Pero
a su vez no posee un enfoque de respuesta que tenga como base características de calidad
traducidas en indicadores controlados a partir de técnicas propias de esta disciplina.
Propiciando entonces el desvanecimiento en el tiempo de los objetivos trazados en el
comienzo.

2. MÉTODOS DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y MEJORAS.
En los sistemas de Gestión de calidad, que tienen como herramienta de mejora continua
un plan estratégico, se ven abocados a la toma de decisiones y solución de problemas que
se generan en el proceso de implementación y adaptación de la empresa al sistema.
A continuación se presentan algunos métodos que ya han sido trabajados y probados en

el análisis, medición y solución de problemas en diferentes tipo de organizaciones.
2.1. Jurado de Opinión o Selección Ponderada.
Herramienta utilizada para la toma de decisiones con base a factores cualitativos o

factores no homogéneos, que intervienen en el suceso.
REALIZACIÓN
1- Listar el conjunto de factores sobre el

cual se tomará la decisión.
2- Identificar el criterio de priorización o
selección.
3- Definir el sistema de puntuación a
utilizar.
No Factores No Factores
a apuntar
Si hay menos de 3 a 4.
10.
Si hay entre 10 y 3 a 5.
20.
4- Puntuar los factores de forma
personal.
5- Construir la tabla de puntuación e
incluir las puntuaciones personales
6- Determinar los valores cuantitativos
para la toma de decisión.
7- Determinar el orden de prioridad.
Se aclara que la herramienta de selección proporciona pautas para tomar decisiones. La

bondad de dichas decisiones dependerá de la capacidad de valoración de los componentes
del grupo y del seguimiento de la metodología propuesta.

Herramientas para la solución de Problemas

Esquema�za ac�vidades
Diagrama de secuenciales de un proceso para
Flujo un mejor conocimiento del
mismo.
DE
Proporciona ideas sobre un tema,
HERRAMIENTAS Tormenta de con par�cipación y crea�vidad,
ORGANIZACIÓN
TRATAMIENTO ideas para iden�ficar diferentes
DE IDEAS posibilidades.
Diagrama Permite organizar ideas mediante

su relación causal, para facilitar su
causa – efecto
posterior tratamiento.
Permite priorizar en base a
DE DECISION Selección
criterios cualita�vos.
Hoja recogida Permite la recolección planificada
de datos y ordenada de datos.
Permite la organización de datos
DE Histograma para el análisis de variables de un
ORGANIZACION proceso o un suceso.
HERRAMIENTAS
Permite la ordenación de datos en
TRATAMIENTO Estra�ficación grupos homogéneos respecto a
DE DATOS
una variable.
Diagrama de Permite la priorización en base a
Pareto criterios cuan�ta�vos.
DE DECISIÓN
Diagrama de Permite la detección de
Dispersión correlaciones entre dos variables.
HERRAMIENTA Jurado de
Permite la toma de decisiones en
opinión o
TOMA DE DECISIÓN base a factores cualita�vos o
selección
DECISIONES factores no homogéneos.
ponderada

2.2. Diagrama de Pareto o 80 / 20.
Esta herramienta ayuda a clasificar los factores a utilizar entre los más importantes y los
menos triviales, a partir de una comparación cuantitativa y ordenada.
Sin embargo esta herramienta puede tener las siguientes deficiencias en su interpretación:
• La frontera comentada en el paso 7 puede ser difusa. Como orientación puede

estar alrededor del 60%.
• Si todos los factores tienen una contribución similar, esta herramienta no es
aplicable.
• Si uno de los “Pocos Vitales” es la categoría “Varios”, se debe profundizar en la
toma de datos y análisis de éstos.
REALIZACIÓN
1- Preparación de los datos.

2- Cálculo de la contribución parcial y
total (magnitud).
3- Calculo de porcentaje individual de
cada factor y el acumulado.
4- Trazar y rotular los ejes del diagrama.
5- Dibujar el gráfico de barras que
representa cada factor.
100%
50%
0%
01 02 03 04 05 06
6- Trazar el gráfico lineal de porcentajes

acumulados.
7- separar los elementos Pocos vitales de
los muchos triviales.

2.3. Diagrama Causa – Efecto. (espina de pescado)
Esta herramienta llamada también diagrama de Ishikawa, por su creador, es una

representación gráfica que pretende mostrar la relación causal de los diversos factores que
contribuyen en la ocurrencia de un fenómeno determinado.
Esta herramienta presenta los posibles problemas y deficiencias en la interpretación:
• Un Diagrama Causa-Efecto proporciona un conocimiento común de un problema

complejo, con todos sus elementos y relaciones claramente visibles a cualquier
nivel de detalle.
• Su utilización ayuda a organizar la búsqueda de causas de un determinado
fenómeno pero no las identifica y no proporciona respuestas a preguntas.
• Recordar que el diagrama desarrolla y representa teorías, no datos reales.
• No se debe construir el diagrama sin un análisis previo de los síntomas.
REALIZACIÓN
1- Definir brevemente el efecto o fenómeno cuyas causas

deben ser identificadas.
2- Colocar el efecto dentro de un rectángulo a la derecha de
la escritura y dibujar una flecha a manera de eje central del
diagrama.
3- Identificar las posibles causas que contribuyen al efecto.
4- Identificar las causas principales e incluirlas dentro del
diagrama (entre 2 y 6).
Entorno Personas
Materiales Procesos
5- Añadir causas secundarias al diagrama.

6- Añadir causas subsidiarias en cada área anotada.
7- Comprobar la validez de cada cadena causal.
8- Conclusión.

2.4. Tormenta de ideas.
Esta herramienta llamada también “Brainstorming”, es una técnica grupal para la

obtención de un gran número de ideas sobre un determinado estudio.
REALIZACIÓN
1. Introducción a la sesión.
- Tema escrito a la vista.
- Reglas conceptuales.
• Pensamiento creativo.
• No criticar, no comentarios, no explicaciones.
• Asociación de ideas.
- Reglas prácticas.
• Aportaciones por turno/pasar.
• Anotación de ideas.
2. Preparación atmósfera.
- Sólo si existe ambiente "tenso"
3. Comienzo y desarrollo.
4. Tratamiento de ideas.
Esta herramienta puede presentar posibles problemas y deficiencias en la interpretación:
• Una Tormenta de Ideas proporciona un conocimiento común de un problema

complejo, con todos sus elementos y relaciones claramente visibles a cualquier
nivel de detalle.
• Su utilización ayuda a organizar la búsqueda de causas de un determinado
fenómeno pero no las identifica y no proporciona respuestas a preguntas.
• Recordar que la Tormenta de Ideas desarrolla y representa teorías, no datos
reales.

2.5. Diagrama de dispersión.
Esta herramienta gráfica, permite visualizar el grado de relación que existe entre dos
variables cualitativas.
REALIZACIÓN
1. Elaborar una teoría admisible y relevante sobre la

supuesta relación entre dos variables.
2. Obtener los pares de datos correspondientes a las dos

variables.
3. Determinar los valores máximo y mínimo para cada una

de las variables.
4. Decidir sobre qué eje se representará a cada variable.
5. Trazar y rotular los ejes horizontal y vertical.
6. Marcar sobre el diagrama los pares de datos.
100%
50%
0%
01 02 03 04 05 06
Los Posibles problemas y deficiencias en la interpretación de la herramienta son:
• Los diagramas de dispersión muestran relaciones, pero no son pruebas.

• La interpretación no debe extrapolarse más alta del recorrido de los datos.
• Deben elegirse las escalas de los ejes adecuadamente para no enmascarar los
resultados.

POSIBLES RESULTADOS DEL DIAGRAMA
correlación positiva correlación nuls correlación negativa

p>0 p=0 p<0
100% 100% 100%
50% 50% 50%
0% 0% 0%
01 02 03 04 05 06 01 02 03 04 05 06 01 02 03 04 05 06
correlación ideal positiva correlación ideal negativa

p=1 p<-1
100% 100%
50% 50%
0% 0%
01 02 03 04 05 06 01 02 03 04 05 06
2.6. Seis Sigma.
Los impulsores de esta herramienta definen a Six Sigma (o seis sigma) como una
metodología de calidad aplicada para ofrecer un mejor producto o servicio, más rápido y
al costo más bajo, centrando su foco en la eliminación de defectos y la satisfacción del
cliente, entendiendo como tal la concepción japonesa del mismo (es decir tanto el cliente
interno como el externo).
La mayoría de los procesos productivos siguen una distribución normal, con una
distribución de frecuencias siguiendo la campana de Gauss, y con una probabilidad de que
algunos valores queden fuera de los límites superior e inferior, esta probabilidad es lo que
se entiende como “probabilidad de defecto”. El proceso será más confiable cuanto más
centrada respecto a los límites y cuanto más estrecha y alta sea la campana.
LI LS

Fases o pasos para su aplicación:
Las herramientas utilizadas por Six Sigma se desarrollan en el marco del modelo conocido
como DMAIC (sigla en inglés que significa definir, medir, analizar, mejorar y controlar), este
modelo puede resumirse en cuatro fases básicas, ya que la primera de las mencionadas,
consiste en la etapa de diagnóstico, no es específica del modelo, ya que es necesaria al
implantar cualquier sistema.
Medir
Sistema analizado
Analizar
Mejorar
Sistema deseado
Controlar
1. Medir: El sistema existente.

Esta etapa consiste en identificar los procesos internos que influyen en las características
críticas para la calidad (CTQ) que han sido definidas como tales por los clientes, y medir
los defectos generados relativos a estas características. Entendiéndose por defectos las
CTQ fuera del margen de tolerancia
Las variables que deben medirse son aquellas importantes para el negocio como:
características del producto, contenido de mano de obra, tiempo del ciclo, materiales, etc.,
así como todo lo que sea rentable mejorar y las que sean necesarias para garantizar que
las mejoras sean duraderas.
2. Analizar:
El sistema con el fin de eliminar la brecha entre el desempeño actual y el objetivo deseado.
El objetivo de esta fase es empezar a entender por qué se generan los defectos. Mediante
reuniones de Brainstorming , herramientas estadísticas, etc., se identifican las variables
clave que dan lugar a los defectos. El producto de esta etapa es la aplicación de las
variables que tienen mayor probabilidad de influir en la variación del proceso. Los
gerentes examinan los resultados óptimos y tratan de comprender como se lograron, para
luego establecer procedimientos que conviertan esos resultados en rutinarios.
3. Mejorar:
El objetivo de esta fase es confirmar las variables clave y luego cuantificar el efecto que
tendrán sobre las CTQ, identificar los márgenes de variación máximos aceptables de las
variables clave, asegurarse de que los sistemas de medición pueden medir la variación de
dichas variables y modificar el proceso para permanecer dentro de los márgenes de

variación aceptables. Generalmente se utilizan herramientas de gestión de procesos y

métodos estadísticos para convalidar las mejoras.
4. Controlar:
El objetivo de esta fase es garantizar que el proceso modificado permita ahora a las
variables clave permanecer dentro de los márgenes de variación máximos aceptables
utilizando herramientas como el Control Estadístico de Proceso (SPC) y gráficas de control
que se aplican para mantener el proceso de acuerdo a un valor medio y límites superior e
inferior, identificando causas especiales que afectan el promedio o la variación. Se genera
así un proceso de mejora continua.

GLOSARIO
Actividad: Cada uno de los elementos en los que se puede desglosar un proceso.
Las actividades a su vez se pueden desglosar en Tareas.
Auditoría interna: Un miembro de tu propio personal audita los sistemas y

procedimientos de tu misma empresa. Un gerente de calidad puede hacer esto
regularmente para averiguar si se está utilizando y manteniendo correctamente el
sistema de calidad.
Eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los

resultados planificados (ISO 9000:2000, 3.2.14)
Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados

(ISO 9000:2000, 3.2.15)
Indicador: Parámetro que permite evaluar de forma cuantitativa la eficacia y/o

eficiencia de los procesos. Los indicadores pueden medir la percepción del cliente
acerca de los resultados (indicadores de percepción) o bien variables
intrínsecas del proceso (indicadores de rendimiento). Es recomendable que la
organización establezca indicadores de rendimiento y/o percepción al menos de sus
procesos estratégicos y clave.
Instrucción: Descripción documentada de una actividad o tarea.
Instrucciones de trabajo: Puede necesitar más detalles que los descritos en los
procedimientos. La complejidad de tu negocio te ayuda a determinar si necesitas
más instrucciones detalladas de trabajo, además de los procedimientos.
Macroproceso: Conjunto de Procesos interrelacionados y con un objeto general común.
Mapa de procesos: Diagrama que permite identificar los procesos de una organización
y describir sus interrelaciones principales.
Misión: Enunciado que describe la razón de ser de una organización. ”Lo que somos”.
La descripción de la misión debería incluir, según el caso, la respuesta a las
siguientes preguntas:
¿Qué debe hacer o producir la organización? (productos y/o servicios)
¿Para qué o para quién lo hace? (clientes)
¿Cómo se propone hacerlo? (procesos básicos)
¿Dónde lo hace? (alcance organizativo y/o geográfico)
¿Proveedores? (Si son indispensables para el logro de la misión)

Planeación - Operación - Revisión - Acción Correctiva: Este modelo forma la base

de muchas de las estrategias cubiertas por el ISO 9000. Es un proceso con sentido
común para planear, operar, revisar y luego corregir; para mejorar continuamente el
sistema de calidad.
Procedimiento: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o proceso (ISO
9000:2000, 3.4.5).
Producto: Resultado de un Proceso (ISO 9000:2000, 3.4.2).
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas que interactúan, las cuales

transforman elementos de entrada en salidas (ISO 9000:2000, 3.4.1)
Proceso: Se considera un proceso a cualquier actividad o serie de actividades que

utilizan los recursos para transformar a los insumos en productos.
Registro: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia

de actividades desempeñadas (ISO 9000:2000, 3.7.6).
Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan

(ISO 9000:2000, 3.2.1).
Sistema de gestión: Sistema para establecer la política y objetivos y para lograr

dichos objetivos (ISO 9000:2000, 3.2.2).
Valores: Conjunto de comportamientos, actitudes, creencias y estilos adoptado en una

organización. Elementos de la cultura de una organización.
Visión: Enunciado que describe la situación futura deseada de una organización. “Lo
que queremos ser” o “Cómo queremos ser vistos” en un plazo de tiempo determinado.

RECURSOS BIBLIOGRÁFICOS
• Cabrera H. (s.f.). 1.8 Mejoramiento continuo . Consultado el 3 de marzo de 2017

de http://www.eumed.net
• Canela López, José Ruiz. 2004. "La gestión por calidad total en la empresa
moderna”. Alfaomega.
• Cantú Delgado, Humberto. "Desarrollo de una Cultura de Calidad". Primera

Edición, México 1997, Ed. Mcgraw_Hill
• Deming, W. Edwards. “Calidad, Productividad y Competitividad La salida de la

crisis”.
• Euskalit (s.f.). Herramientas para resolución de problemas. Consultado el 3 de

marzo de 2017 de http://www.euskalit.net
• Fred R, D. (1997). Conceptos de Administración Estratégica . México: Prentice Hall

Hispanoamericana.
• Freedigitalphotos.net. (2012). Fotos e ilustraciones. Extraído el 28 de noviembre

de 2012, en http://www.freedigitalphotos.net/
• Harrington James y Harrington James Jr. Administración Total del Mejoramiento

Continuo. McGraw Hill (1997).
• Maldonado, José Angel. 2015. “Fundamentos de Calidad Total”
• Nueva ISO 9001 : 2015 (s.f.). Adaptación a la nueva norma ISO 9001:2015.
Consultado el 3 de marzo de 2017 de http://www.nueva-iso-9001-2015.com
• Serna Gómez, Humberto, 2008. "Gerencia Estratégica” décima edición,

Bogotá DC, #R editores.
• Summers, Donna C. 2006. “Administración de la calidad” , primera edición,

México, Pearson.
• WorkMeter (2014, julio 3). La mejora continua de procesos. Consultado el 3 de

marzo de 2017 de http://es.workmeter.com

CONTROL DE DOCUMENTO
MEDICIÓN PLANESTRATÉGICO
Desarrollador de contenido Alejandro Mantilla Cáceres
Rafael Neftalí Lizcano Reyes

Asesor Pedagógico
Claudia Milena Hernández Naranjo
Productor Multimedia Luis Gabriel Urueta Alvarez

Victor Hugo Tabares Carreño
Programador Daniel Eduardo Martínez Díaz
Líder línea de producción Santiago Lozada Garcés


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2. La necesidad de considerar y de planificar los procesos en términos que

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1.4. El modelo ISO 9001:2015.

La norma ISO 9001, desde su versión 2000, ha planteado o sugerido el enfoque en

• Influencia en la satisfacción del cliente.

Después de identificar y seleccionar los procesos, el paso siguiente es definir una

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