2 1 0 -S 0 9

ABRIL 18, 2002

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ERIK STAFFORD

KATHLEEN S. LUCHS

ANGELA CHAO

Ocean Carriers
En enero de 2001, Mary Linn, vicepresidenta financiera de Ocean Carriers, una empresa naviera
con oficinas en Nueva York y Hong Kong, estaba evaluando la propuesta de arrendamiento de un
barco para un periodo de tres años que se iniciaría a principios de 2003. El cliente tenía prisa en cerrar
el contrato para poder concretar sus propios acuerdos y ofrecía unos términos muy atractivos.
Ninguno de los navíos de la actual flota de Ocean Carriers cumplía con los requisitos especificados
por el cliente y, por lo tanto, Linn debía decidir si la compañía, en forma inmediata, encargaba la
construcción de un navío «capesize1», cuya construcción tomaría dos años y que podría alquilarse al
cliente.

Operaciones navales
Ocean Carriers Inc. poseía y operaba navíos de gran tamaño para el transporte de carga seca,
principalmente movían mineral de hierro en todos los mares del mundo. La capacidad de carga de
este tipo de naves estaba entre las 80.000 y las 210.000 toneladas de peso muerto. Los navíos tipo
capesize eran demasiado grandes para transitar por el canal de Panamá y debían, por lo tanto, navegar
alrededor del Cabo de Hornos para moverse entre los océanos Atlántico y Pacífico. En enero de 2001,
en todo el mundo había 553 naves capesize en servicio.

Por lo general, los navíos de Ocean Carriers se alquilaban en una base de “tiempo rentado” por
periodos tales como uno, tres o cinco años, aun cuando ocasionalmente se alquilaban en el mercado
«spot». La compañía que alquilaba el navío se denominaba “el arrendador”, quien pagaba a Ocean
Carriers una tarifa diaria por toda la duración del contrato, previo acuerdo sobre el tipo de carga que
se iba a transportar, así como los puertos de carga y descarga del navío. La compañía, a su vez, le
suministraba un barco con capacidad para la navegación marítima que cumplía con las regulaciones
internacionales y a cargo de una tripulación calificada y con certificación internacional.

Las operaciones también incluían un adecuado abastecimiento a bordo de repuestos y

provisiones, aceites lubricantes, programación de las reparaciones, llevar a cabo el mantenimiento
general del navío y colocación de todos los seguros asociados con la operación de éste. Para el nuevo
navío que entraría en servicio a comienzos del año 2003, se esperaba que los costos de operación

1 N.T. Buques de carga que originalmente eran demasiados grandes para transitar por el canal de Suez y que para transitar de
un océano a otro usaban como paso el Cabo de Buena Esperanza o el Cabo de Hornos, estos buques normalmente tiene una
capacidad de carga por encima de las 150.000 toneladas de peso muerto (DWT)
________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 210-S09 es la versión en español del caso de HBS número 202-027. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administració n buena o
deficiente.

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 210-S09 Ocean Carriers

diarios fueran en promedio de $4.000 y se incrementarían anualmente a una tasa de la inflación más
1%. A los arrendadores no se les cobraba la tarifa diaria durante el tiempo que se gastara en
mantenimiento y reparaciones del navío, aunque se hubiese incurrido en costos de operación.
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Inicialmente se habían programado ocho días por año para estos trabajos. Después de cinco años de
servicio el tiempo dedicado a operaciones de mantenimiento se incrementaba a 12 días por año y
para barcos con más de 10 años se presupuestaban 16 días.

La compañía tenía la política de no operar navíos con más de 15 años de antigüedad. Las
regulaciones internacionales establecían que cada cinco años debía realizarse un análisis especial
sobre las condiciones de navegabilidad de los buques y al llegar éstos a los 15 años, los costos de las
reparaciones y el mantenimiento necesarios eran muy elevados. El Anexo 1 muestra los gastos de
capital que se anticipaban para los análisis especiales de los navíos en el futuro. Estas erogaciones se
consideraban gastos de capital (CAPEX) y por lo tanto, se depreciarían linealmente en un lapso de
cinco años. Para evitar los gastos mayores asociados con los buques viejos, la compañía planeaba
vender el navío en el mercado de barcos de segunda o venderlo como “chatarra” justo antes de tener
que realizar el tercer análisis especial. Cuando un barco se vende como chatarra, éste se desbarata y el
acero resultante se vende a los comerciantes de chatarra. La compañía estimaba que al final del año
15 el valor como chatarra del barco sería de $5 millones.

Anexo 1 Gastos de capital anticipados en preparación de análisis especiales

2007 2012 2017 2022 2027

$300.000 $350.000 $750.000 $850.000 $1.250,000

Fuente: Estimados de la compañía.

La oferta de capesizes
Las tarifas de contratación diaria se determinaban por la oferta y la demanda. El número de
barcos disponible era igual al número de navíos en servicio del año anterior más los nuevos que
entraban en servicio menos aquellos que se convertían en chatarra” o se hundían. Cuando la
demanda por capacidad de transporte era alta, los navieros mantenían sus buques en operación
durante el mayor tiempo posible. Por el contrario, cuando la demanda en el mercado era baja, se
incrementaba la “chatarrización” de navíos. La oferta también se veía afectada por los incrementos en
el tamaño y en la eficiencia de los nuevos navíos que eran botados al mar. En la medida en que los
navíos eran más grandes, más eficientes en el uso de combustible, se requerían menos navíos para
transportar la misma cantidad de carga. Más aún, en años recientes se presentó muy poca
“chatarrización” de barcos y la mayoría de la flota mundial de este tipo de navíos era relativamente
joven. En el Anexo 2 se muestra la flota de capesizes por categorías de edad para diciembre de 2000.
En el Anexo 3 se muestra el número de nuevos buques capesizes que se estimaba se iban a despachar
en la misma fecha.

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 Ocean Carriers 210-S09

Anexo 2 Flota de Capesize por edades en 2000

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Millones de Toneladas de Peso Muerto

30

25

20

15

10

0
Más de 24 De 20 a 24 De 15 a 19 De 10 a 14 De 5 a 9 Menos de 5 En orden
años años años años años años para 2001

Fuente: Estimados de la compañía.

Anexo 3 Capesize de carga seca ordenados por fechas de despacho

2001 2002 2003 2004

Número de navíos 63 33 21 9

Fuente: Documentos de la compañía.

Los estimados sobre posibles pedidos de navíos no resultaban muy confiables, especialmente
cuando se hablaba de proyecciones de más de dos o tres años en el futuro. De presentarse una
percepción optimista sobre las condiciones futuras del mercado, se añadirían nuevas órdenes de
pedido, pero si el panorama no fuese muy alentador, las órdenes de construcción serían canceladas o
transformadas en otros tipos de navíos. La construcción de un capesize tomaba alrededor de 10 meses,
pero era común que se firmaran contratos aproximadamente dos años antes del despacho para
asegurar un turno en la línea de producción de los astilleros. El “despacho” hacía referencia al
momento en que el navío era terminado y salía del astillero para el puerto de su propietario.

Condiciones del mercado

La demanda por transportadores capesizes de carga seca estaba determinada por las condiciones
de la economía mundial, sobre todo en lo que tenía que ver con sus industrias básicas. Más del 85%
de la carga transportada por los capesizes correspondía a mineral de hierro y carbón. La producción y
la demanda de estos productos se incrementaban en una economía fuerte. Los cambios en los
patrones de comercio también afectaban la demanda por capesize. Por ejemplo, si un país de Europa
Occidental decidía cambiar su fuente de suministro de mineral de hierro desde Estados Unidos para
Australia, la demanda por capesizes se incrementaba dado que la distancia entre Europa y Australia
era superior a la distancia entre Europa y Estados Unidos.

3
 210-S09 Ocean Carriers

Las tarifas spot tendían a mostrar una mayor fluctuación que las tarifas por tiempo, es decir, los
niveles más altos era superiores y los niveles bajos eran menores en el mercado spot. Por lo tanto,
cuando el mercado estaba en la parte alta del ciclo, los propietarios de los barcos buscaban firmar
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contratos de arrendamiento con las altas tarifas por el mayor tiempo posible, mientras que los
arrendatarios preferían contratar en el mercado spot para evitar tener que pagar altas tarifas diarias
por periodos superiores a lo necesario. Como los navíos de Ocean Carriers eran relativamente nuevos
y un poco mayores que el promedio de la industria, recibían una prima en sus tarifas. Por ejemplo,
los nuevos navíos por lo general tenían una prima de 15% en sus tarifas diarias frente al promedio de
la industria, mientras que las naves con más de 25 años típicamente recibían un descuento de 35%
frente al promedio industrial. El Anexo 4 muestra los ajustes promedio en las tarifas diarias para
contratos a tres años, dependiendo de la edad de los navíos.

Anexo 4 Factor de ajuste en las tarifas diarias para capezise de carga seca, dependiendo de la edad
de los navíos

Más de 24 años De 20 a 24 años De 15 a 19 años De 10 a 14 años De 5 a 9 años Menos de 5 años

0,65 0,75 0,80 1,00 1,05 1,15

Fuente: Estimados de la compañía.

La tarifa promedio diaria prevaleciente en ese momento en el mercado spot era de $22.000. Como
se esperaba que la producción australiana de mineral de hierro se mantuviera fuerte y las
exportaciones de mineral de hierro de la India deberían iniciarse durante los próximos años, Linn
adoptó una perspectiva optimista sobre las condiciones de mercado de largo plazo por los capesizes. A
pesar de ello, también tuvo en cuenta que para el año 2001 estaban programados para entregarse 63
nuevos navíos, mientras las importaciones de mineral de hierro y carbón permanecerían estancadas
durante los siguientes dos años. Con base en estas perspectivas, Linn anticipaba que las tasas spot
para 2001 y 2002 iban a bajar. Sin embargo, para 2003, año en que empezarían las exportaciones de
minerales de Australia y la India, se esperaba un significativo crecimiento en los volúmenes de
comercio. La demanda por capesizes probablemente se incrementaría con estos mayores niveles de
comercio, haciendo subir los precios. El Anexo 5 muestra información sobre algunos drivers de la
demanda, tamaños de la flota y tarifas diarias a través del tiempo.

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 Ocean Carriers 210-S09

Anexo 5 Transporte marítimo mundial de mineral de hierro, tamaño de la flota de tarifas diarias de
alquiler de capesize, 1994-2001
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1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001E

Transporte 375 397 385 424 420 410 440 436

de mineral
de hierro
Tamaño NA NA NA 540 523 523 552 612
de la flota
Tarifa spot $16.851 $20.149 $11.730 $14.794 $10.105 $9.427 $22.575
promedio
Tarifa para $18.250 $18.544 $14.079 $16.063 $13.076 $12.626 $15.344
alquileres
de 3 años

Fuente: Documentos de la compañía.

Linn contrató los servicios de una firma consultora de la industria naval para que le ayudara a
proyectar las tarifas diarias para un nuevo capesize. El volumen de transporte mundial de mineral de
hierro y las tarifas de arriendo de los barcos históricamente habían mostrado una fuerte relación. El
grupo consultor pensaba que esta relación se mantendría en el futuro y basaban sus proyecciones
sobre las tarifas en el volumen de mineral de hierro transportado mostraban un crecimiento a 1,5%. El
Anexo 6 muestra las proyecciones de las tarifas de alquiler diario que le prepararon a Linn.

La construcción del nuevo navío

El arrendatario que estaba negociando con Ocean Carriers un contrato por tres años y que
empezaría el alquiler a partir del año 2003 había ofrecido pagar una tarifa de $20.000 diarios, con un
incremento anual de $200 cada año. La tasa esperada de inflación era de 3,0%.

Los navíos de la actual flota de Ocean Carriers no podían comprometerse en un contrato de

alquiler a partir de 2003 porque o bien ya estaban comprometidos en otros contratos o resultaban
muy pequeños para las necesidades del arrendador. Más aún, no se encontraban capesizes lo
suficientemente grandes en el mercado de segunda mano. Ocean Carriers debía decidir de inmediato
si mandaba a construir un navío con capacidad para transportar 180.000 toneladas de peso muerto
para recibirlo a comienzos de 2003. El navío le costaría $39 millones, con un pago inicial inmediato de
10%, otro 10% en un año y el resto al recibirlo. El nuevo barco se depreciaría en línea recta durante 25
años. Asimismo, Linn esperaba tener que hacer una inversión inicial en capital de trabajo por
$550.000 y anticipaba que este crecería con la inflación.

Linn también confiaba en que el arrendador honraría su propuesta de contrato con Ocean Carriers
si la compañía estaba de acuerdo con los términos. Aunque siempre existía el riesgo de que el
arrendador suspendiera los pagos antes de terminarse el contrato o que éste se terminara
anticipadamente, Linn consideraba que este riesgo era pequeño. Ocean Carriers tenía una larga
tradición de acuerdos con los arrendadores y sólo hacía contratos con quienes mantenían una buena
reputación.

El contrato propuesto era apenas por tres años y eran responsabilidad de Linn si las condiciones
futuras del mercado garantizaban para una inversión tan considerable en un nuevo barco.

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Anexo 6 Proyección de las tarifas diarias de arrendamiento para un nuevo navío capesize

Edad del barco Año del evento Año Transporte de % de Tarifas diarias % de Factor de ajuste Ajuste de la Tarifa diaria de
mineral de crecimiento de alquiler crecimiento en la tarifa de tarifa diaria alquiler
hierro alquiler esperada
(millones de
toneladas)
0 2000 440 7,3% 15.344 21,5%
1 2001 436 -0,9% 14.747 -3,9%
2 2002 445 2,0% 15.072 2,2%
1 3 2003 454 2,0% 15.403 2,2% 1,15 17.713 20.000
2 4 2004 463 2,0% 15.742 2,2% 1,15 18.103 20.200
3 5 2005 472 2,0% 16.088 2,2% 1,15 18.501 20.400
4 6 2006 479 1,5% 16.273 1,2% 1,15 18.714 18.714
5 7 2007 486 1,5% 16.460 1,2% 1,05 17.283 17.283
6 8 2008 493 1,5% 16.650 1,2% 1,05 17.481 17.481
7 9 2009 501 1,5% 16.841 1,2% 1,05 17.682 17.682
8 10 2010 508 1,5% 17.035 1,2% 1,05 17.886 17.886
9 11 2011 516 1,5% 17.231 1,2% 1,05 18.092 18.092
10 12 2012 524 1,5% 17.429 1,2% 1,00 17.428 17.428
11 13 2013 532 1,5% 17.629 1,2% 1,00 17.628 17.628
12 14 2014 540 1,5% 17.832 1,2% 1,00 17.831 17.831
13 15 2015 548 1,5% 18.037 1,2% 1,00 18.036 18.036
14 16 2016 556 1,5% 18.245 1,2% 1,00 18.243 18.243
15 17 2017 564 1,5% 18.454 1,2% 0,80 14.762 14.762
16 18 2018 573 1,5% 18.667 1,2% 0,80 14.932 14.932
17 19 2019 581 1,5% 18.881 1,2% 0,80 15.104 15.104
18 20 2020 590 1,5% 19.098 1,2% 0,80 15.278 15.278
19 21 2021 599 1,5% 19.318 1,2% 0,80 15.454 15.454
20 22 2022 608 1,5% 19.540 1,2% 0,75 14.654 14.654
21 23 2023 617 1,5% 19.765 1,2% 0,75 14.823 14.823
22 24 2024 626 1,5% 19.992 1,2% 0,75 14.993 14.993
23 25 2025 636 1,5% 20.222 1,2% 0,75 15.166 15.166
24 26 2026 645 1,5% 20.455 1,2% 0,75 15.341 15.341
25 27 2027 655 1,5% 20.690 1,2% 0,65 13.448 13.448

Fuente: Documentos de la compañía.