Control de Calidad y Beneficio Empresarial 1ed - Ronald H. Lester PDF

Control de Calidad
y
Beneficio Empresarial
Ronald H. Lester-Norbert L. Enrick
Harry E. Mottley, Jr.
Control de Calidad
y
Beneficio Empresarial
Versión española por:
JESÚS NICOLAU MEDINA
Licenciado en Ciencias Químicas.
Vicepresidente del Centro de Promoción para la
Calidad de la Comunidad Valenciana (AECC).
Consultor.
MERCEDES GOZALBES BALLESTER
Licenciada en Ciencias Químicas y Farmacia
Título original: Quality Control for Profit
© 1985 Marcel Dekker, Inc.

© 1989 Ediciones Díaz de Santos, S. A.
«No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su

tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cual-
quier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u
otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del
Copyright»
ISBN lengua inglesa: 0-8247-7424-8

ISBN lengua española: 978-84-87189-23-4
Depósito legal: M. 35.285-1989
Edita: Díaz de Santos, S. A.

c/Juan Bravo, 3A. 28006 Madrid
Traducción: Jesús Nicolau Medina
Diseño de cubierta: José Luis Tellería
Fotocomposición: Didot, S. A.
c/Nervión, 3. 48001 Bilbao
Impresión: Lavel. Los Llanos, nave 6. Humanes (Madrid)
Contenido
Pág.
Introducción a la serie ........................................................................................... IX

Prefacio a la segunda edición .............................................................................. XI
Prefacio a la primera edición .............................................................................. XIII
PRIMERA PARTE: Programa básico para el control de calidad ..................... 1
1. Organización del control de calidad .......................................................... 3

2. Sistemas de control de calidad .................................................................. 25
3. Revisión de las especificaciones ................................................................ 33
4. Diagramas de flujo de los procesos ........................................................... 43
5. Descripciones de los procesos ................................................................... 49
6. Especificaciones del proceso....................................................................... 55
7. Planes de calidad ........................................................................................ 67
8. Auditorías de calidad .................................................................................. 77
9. Historiales de la calidad ............................................................................. 91
10. La retroalimentación para mejorar la producción: procedimientos básicos 101
11. La retroalimentación para mejorar la producción: técnicas adicionales .. 107
SEGUNDA PARTE: Otros controles y procedimientos ...................................... 125
12. Control de materiales................................................................................... 127

13. Puestos de control ....................................................................................... 155
14. Control de las herramientas, galgas e instrumentos ................................... 161
15. Garantía de la conformidad de la inspección ............................................. 173
VII
VIII ÍNDICE
TERCERA PARTE: Importancia de la relación coste/beneficio del programa

………………………………………………………………. 183
16. Reducción de los costes por medio del control de calidad: generalidades 185
17. Introducción de nuevos productos y procesos, considerando la calidad y
los costes ..................................................................................................... 199
18. Experimentos relacionados con la reducción de costes, la mejora de la
calidad y la productividad ......................................................................... 207
19. Documentación de los logros en la calidad ............................................... 221
20. Propuesta de un programa para reducir los costes de calidad: historia de
un caso ........................................................................................................ 229
21. Contabilidad de costes y beneficios: el índice de coste de calidad .......... 235
22. Optimización y simulación ........................................................................ 249
23. Políticas de calidad de coste efectivo en las corporaciones ...................... 261
CUARTA PARTE: Técnicas suplementarias ....................................................... 269
24. Proceso automático de datos ...................................................................... 271

25. Los principales métodos estadísticos en el Control de Calidad.................. 283
26. Garantía de la fiabilidad .............................................................................. 311
27. Aplicaciones financieras y administrativas del control de calidad estadístico 327
28. El control de calidad en las empresas de servicios .................................... 349
29. Círculos de calidad: la motivación por la participación ............................ 365
30. Simulación de muestreo ............................................................................. 375
31. Robótica, automatización, y control en-línea ........................................... 391
Epílogo: El control de calidad en el siglo veintiuno .............................................. 405

Apéndice 1: Tabla de factores para las aplicaciones del control de calidad .......... 409
Apéndice 2: Tabla detallada de las áreas debajo de la curva normal ..................... 411
Apéndice 3: Tabla de números aleatorios ............................................................... 417
Glosario ..................................................................................................................... 423
Bibliografía .............................................................................................................. 431
Índice ....................................................................................................................... 435
Introducción a la serie
El origen de los modernos métodos de calidad y Habilidad se puede encontrar en un

sencillo memorándum fechado el 16 de mayo de 1924, en el cual el Dr. Walter A. Shewhart
de la Western Electric Co. proponía el gráfico de control para analizar los datos procedentes
de la inspección. Esto condujo a la ampliación del concepto de inspección desde poner el
énfasis en la detección y corrección de los materiales defectuosos a ponerlo en el control
de calidad por medio del análisis y prevención de los problemas de la calidad. La subsiguiente
preocupación por el comportamiento del producto en manos del consumidor estimuló el
desarrollo de los sistemas y técnicas de la Habilidad. La importancia que tiene el consumidor
como juez último de la calidad hace de catalizador para provocar la integración de la
metodología de la calidad con la de la fiabilidad. Así, las innovaciones procedentes del
gráfico de control engendraron una filosofía del control de calidad y de la fíabilidad que ha
llegado a incluir no solo la metodología de las ciencias estadísticas y de la ingeniería, sino
también el empleo de métodos adecuados de gestión junto con varios procedimientos mo-
tivacionales en un esfuerzo concertado dedicado a mejorar la calidad.
Esta serie trata de proporcionar un vehículo para fomentar la interacción de los com-
ponentes del enfoque moderno de la calidad incluyendo las aplicaciones estadísticas, la
ingeniería de calidad y fiabilidad, la gestión y los aspectos motivacionales. Se trata de un
fórum en el cual los temas de estas áreas diversas pueden reunirse para permitir la integración
eficaz de las técnicas adecuadas. Esto promocionará el auténtico beneficio de todas ellas,
que sólo puede conseguirse por medio de su integración. En este sentido, el total de la
calidad y fiabilidad es mayor que la suma de sus partes, ya que cada elemento potencia los
demás.
IX
X INTRODUCCIÓN A LA SERIE
Los colaboradores de esta serie han sido animados a discutir los conceptos fundamentales
así como la metodología, la tecnología, y los procedimientos más incisivos de la disciplina.
Así, se han situado nuevos conceptos con la perspectiva adecuada en estas disciplinas en
evolución. La serie está pensada para los fabricantes, ingenieros, personal de marketing, y
directivos así como para el público consumidor, todos los cuales están interesados en, y
obtienen beneficios con la mejora y mantenimiento de la calidad y fiabilidad de los productos
y servicios que son el alma del sistema económico.
El enfoque moderno de la calidad y fiabilidad está relacionado con la excelencia: ex-
celencia cuando se diseña el producto, excelencia cuando se fabrica el producto, excelencia
al utilizar el producto, y excelencia durante su vida. Pero la excelencia no se consigue sin
esfuerzo, y los productos y servicios de calidad y fiabilidad superior requieren una adecuada
combinación de esfuerzos estadísticos, de ingeniería, de dirección y motivacionales. Este
esfuerzo sólo puede orientarse hacia el máximo beneficio a la luz de los conocimientos
oportunos de los planteamientos y métodos que se han desarrollado y están disponibles en
estas áreas de competencia. Dentro del contenido de esta serie, el lector encontrará los
medios para crear, controlar, corregir y mejorar la calidad y la fiabilidad de manera eficaz
en cuanto a costes, que incrementan la productividad, y que crean una atmósfera motivacional
armoniosa y constructiva. Está dedicado a ese fin y también a los lectores cuyo estudio de
la calidad y fiabilidad les llevará a una mejor comprensión de sus productos, sus procesos,
su lugar de trabajo, y de ellos mismos.
EDWARD G. SCHILLING
Prefacio a la segunda edición
La competencia mundial basada tanto en los precios como en la calidad ha obligado en

todas partes, a las directivas conscientes de la supervivencia y crecimiento, a comprender
que la calidad y fiabilidad de un producto y proceso exigen atención prioritaria. Con el
desarrollo de esta toma de conciencia y la experiencia en la aplicación de los métodos de
control de calidad, los fabricantes han aprendido a respetar las poderosas ganancias eco-
nómicas que se pueden conseguir con un buen programa de control de calidad, auxiliado
por los métodos estadísticos en las tareas de identificación de problemas, su análisis y
resolución. Las lecciones principales que se aprenden en tal programa son:
• Un producto que se hace bien a la primera no incurre en desechos, reprocesos,
reparaciones, quejas del consumidor, devoluciones y descuentos.
• Una pieza fabricada con gran uniformidad durante un proceso, puede hacerse mejor
en el siguiente paso, ya que un producto uniforme permite mejores condiciones y
ajustes del equipo.
• La uniformidad gana por acumulación en cada paso, resultando un producto final con
una muchísimo mejor calidad y fiabilidad.
• Los ahorros en costes en términos de materiales no desperdiciados, trabajo empleado
en la producción antes que en reparaciones, y el valor moral de la participación del
trabajador en el círculo calidad-coste-productividad pueden ser enormes.
Pero la historia no acaba con la fabricación. ¡Un producto de calidad controlada es un
producto mucho más vendible! Un vendedor que no tiene que visitar a un cliente para
escuchar sus quejas puede emplear el tiempo de manera más constructiva, con una mejor
motivación para vender. Al ir creciendo la reputación de la calidad del producto, al ir
ganando la gente confianza en la fiabilidad de los métodos de procesado de una firma y en
su producción, crece su inclinación a comprar a esa organización. Más aún, los costes
XI
XII PREFACIO A LA SEGUNDA EDICIÓN
ahorrados con un programa eficaz de control de calidad permiten precios altamente com-
petitivos en el mercado.
Depende de la dirección lograr la atmósfera, el clima y la motivación adecuados para
promocionar un programa saludable y creciente de control estadístico del proceso, para
conseguir productos de calidad y fiables. Desde los altos ejecutivos hasta el nivel de su-
pervisores e inferior, una buena gestión de la calidad significa que se han entendido los
fundamentos de los métodos y procedimientos que han dado buen resultado. Algunas firmas
aún llegan a proporcionar cursos para todos los que trabajan en producción y deben ajustar
los equipos sobre la base de calibraciones u otras medidas, ya que el hacer buenos ajustes
requiere la comprensión de la naturaleza estadística de la variabilidad y cómo ésta puede
afectar a las lecturas individuales y a las medias.
La nueva edición se ha diseñado en forma de guía para que la dirección logre operaciones
eficaces bajo las condiciones actuales altamente competitivas de calidad, coste y producción.
Las mejoras respecto de la primera edición incluyen:
1. Revisión o ampliación de algunos capítulos que incluyen nuevos conceptos y técnicas.
2. El Capítulo 25, Principales métodos estadísticos del control de calidad, se ha ampliado
bastante, añadiendo el material fundamental que necesita la dirección, los supervi-
sores, y, preferentemente, los operarios que tienen relación con la calidad.
3. Seis nuevos capítulos completan la comprensión, por parte del lector, del control de
calidad: se ha cubierto la fiabilidad —calidad en la dimensión temporal— y sus
conceptos y métodos fundamentales.
4. Se ilustra la ampliación del control de calidad a las áreas financiera y administrativa.
Esta muestra cómo la dirección puede aumentar la rentabilidad con la aplicación de
las técnicas estadísticas del control de calidad a áreas más amplias de la organización.
Más aún, estas aplicaciones deberían incrementar la confianza de la dirección en el
enfoque completo analítico-estadístico como algo válido para toda la organización.
5. Se discuten las necesidades del control de calidad en las industrias de servicios. Aun
cuando una firma sea «industrial», tiene áreas de funciones comunes con las industrias
de servicios, y las aplicaciones, métodos e ideas descritos pueden resultar altamente
útiles y beneficiosas.
6. Se bosquejan los círculos de calidad, cómo promocionarlos, organizarlos, apoyarlos
y cómo beneficiarse de sus contribuciones participativas.
7. Un capítulo sobre simulación de muestreo proporciona el material detallado para un
seminario de formación de taller, en el cual las personas interesadas, desde la alta
dirección hasta el operario de producción, pueden experimentar la naturaleza de las
variaciones de los datos, la curva normal, cómo tienden a interrelacionarse los datos,
y cómo la comprensión de estas materias ayuda en la toma de decisiones y enjuicia-
mientos sobre la base de la información del muestreo.
8. El capítulo final sobre Robótica, automatización y control en-línea amplía los co-
nocimientos del lector sobre esta nueva tecnología del control de calidad.
Desde el principio hasta el fin, esta nueva edición conserva el énfasis en la presentación
directa y clara, evitando las disgresiones y utilizando ejemplos prácticos e ilustrativos.
RONALD H. LESTER
NORBERT L. ENRICK
HARRY E. MOTTLEY, JR.
Prefacio a la primera edición
La creciente preocupación por la protección del consumidor y el énfasis en la fiabilidad

de los productos proporcionan el ímpetu a la dirección para crear sistemas eficaces para el
control de la calidad en la industria. En principio, la dirección puede tender a ver como
gravosas estas medidas. Sin embargo, esta actitud pronto dará paso a su aprobación, cuando
se demuestre que trae consigo grandes ahorros en los costes, economía de energía y valores
de rentabilidad. Esta experiencia ha surgido programa tras programa.
¿Cómo se consiguen estos beneficios? Debemos señalar dos factores importantes:
• Un programa de calidad de coste efectivo establece inspecciones y ensayos en puntos
estratégicos. Son éstos los puntos en los cuales la detección y la corrección precoz
de las deficiencias del producto o del proceso se anticiparán y evitarán desechos,
reprocesos, reparaciones, y también las quejas de los consumidores.
• Un producto de calidad controlada es un producto más vendible. En la medida en que
la reputación del fabricante aumenta por su conformidad con las especificaciones, a
precios razonables, crecerá la aceptación por parte del cliente y la vendibilidad del
producto.
Los ahorros en los costes por evitar los desechos, reprocesos, reparaciones y devoluciones
siempre han sido bienvenidos. Pero son especialmente significativos hoy día en que tales
ahorros también suponen que no se desperdician los materiales escasos, que la mano de
obra se emplea en producción antes que en reparaciones y reprocesos, y que se ahorra energía
cuando un producto se diseña y fabrica sobre el principio de hágalo bien a la primera. Más
aún, como no se permite que pequeños problemas de calidad se conviertan en mayores, se
evitan los retrasos por reparaciones y reprocesos, y de esta forma se colabora con los
XIII
XIV PREFACIO A LA PRIMERA EDICIÓN
calendarios de producción para cumplir las fechas prometidas de entrega. Los fabricantes y
los clientes se benefician ambos del flujo de producción más fluido y de las entregas puntuales.
Este libro se ha desarrollado a partir de estos puntos de vista, apoyados por abundantes
ejemplos prácticos. Hacemos hincapié en el enfoque de los sistemas. Los procedimientos
se exponen con detalle para desarrollar un planteamiento bien integrado, técnico y de di-
rección, que afecta a toda la organización que trabaja hacia objetivos de calidad aceptable
dentro del contexto de ahorro en los costes y rentabilidad.
Una parte extensa e importante del control de calidad moderno y de la garantía de la
fiabilidad está relacionado con los métodos estadísticos para el desarrollo de planes de
muestreo del producto, gráficos de control y otras fases analíticas. Hacemos referencia a
estas técnicas estadísticas y ofrecemos detalles básicos de computarización. Sin embargo,
ponemos énfasis predominantemente en los procesos técnicos/tecnológicos y operativos, la
implicación de todas las funciones de dirección y de staff, y el enfoque de los sistemas
totales de control de calidad de coste efectivo, que ahorran energía y contribuyen a las
ventas.
Los autores desean manifestar su agradecimiento a Mr. Loren M. («Chick») Walsh,
editor de QUALITY (Hitchcock Publishing Company, Wheaton, Illinois) que revisó el
manuscrito original. Confiando en su amplia experiencia y conocimientos prácticos en los
campos de control de calidad y editoriales, nos proporcionó recomendaciones significativas
y abundantes, todas las cuales contribuyeron a dar la forma final a este libro. La respon-
sabilidad por cualquier deficiencia que pueda subsistir es de los autores.
RONALD H. LESTER
NORBERT L. ENRICK
HARRY E. MOTTLEY, J.R.
PRIMERA PARTE
PROGRAMA BÁSICO PARA EL CONTROL

DE LA CAUDAD
1
Organización del control de calidad
El término control de calidad se refiere a un sistema dentro de una planta de fabricación

u otra organización, por medio del cual se busca que los productos fabricados sean conformes
con los parámetros específicos que definen la calidad del producto o servicio. Un programa
de control de calidad eficaz no solo garantiza a la dirección que se puede conseguir y
mantener una buena calidad en el producto; también reduce los costes e incrementa la
productividad. Se requiere una organización efectiva como marco dentro del cual una com-
pañía puede trabajar hacia estos objetivos. Esta incluye una comunicación adecuada y que
se eviten las lagunas o conflictos en las actividades y responsabilidades. Es por tanto adecuado
comenzar este libro considerando los principios de la buena organización para el control de
la calidad. Hacemos hincapié en la idea de una organización autodirigida.
Organización autodirigida
Una organización autodirigida es aquella en la que los mecanismos de retroalimentación

y control sirven para conseguir y mantener los objetivos deseados. En particular, (1) los
outputs del sistema se siguen continuamente y (2) la información obtenida sirve para modificar
los inputs y operaciones dirigiéndolos hacia los fines establecidos.
En un programa de control de calidad, el objetivo es un producto final de calidad aceptable
y a costes competitivos. De este modo la organización establecida debe coordinar los es-
fuerzos de marketing y ventas orientados hacia el consumidor con la ingeniería de producción
y las operaciones de diseño. La calidad, el coste y la productividad se tienen en cuenta al
mismo tiempo. La comunicación de las necesidades de los consumidores, vía la organización
de marketing y ventas, suministra los datos clave para las necesarias revisiones en producción,
ingeniería y diseño. Estas relaciones están bosquejadas en la figura 1-1.
Organigrama
Aunque las funciones de control de calidad se pueden encajar de muchas maneras en

una organización, una de las más eficaces consiste en colocar el control de calidad al mismo
nivel que otras funciones tales como las operaciones de taller, personal e ingeniería de
3
4 CONTROL DE CALIDAD Y BENEFICIO EMPRESARIAL
Fig. 1 -1. Esquema de una organización autogobernada de control de calidad. Se ponen de relieve las comunicaciones
múltiples dentro de casa y con los clientes vía el departamento de ventas. Las necesidades de los clientes se integran
en las capacidades de fabricación.
fabricación. En este tipo de estructura del staff, que se muestra en la figura 1-2, el director
de control de calidad rinde cuentas al director de fábrica como parte integrante de la función
de producción de la organización. Aunque no está específicamente señalado en el diagrama,
es habitual que el director de fábrica, el director de ingeniería de diseño y el director de
ventas rindan cuentas al presidente de la compañía. Se consigue así un buen equilibrio entre
las fuerzas que representan la cantidad y la calidad de la producción. Más todavía, esta
forma de organización estimula la consecución de los siguientes objetivos principales a través
del control de calidad:
1. Consecución de la calidad a los niveles de costes presupuestados.

2. Mantenimiento eficaz de la calidad.
3. Medidas e informes imparciales de la calidad.
ORGANIZACIÓN DEL CONTROL DE CALIDAD 5
Fig. 1-2. Estructura del staff para integrar completamente la función de control de calidad.
Los sistemas y métodos para medir y realizar el seguimiento, al igual que los estudios
analíticos de la calidad y del comportamiento de los costes de calidad, serán presentados en
los capítulos siguientes.
Organización en las fábricas más pequeñas
En los pequeños negocios, tales como las firmas con menos de 500 empleados, puede
ser necesario combinar algunas funciones. Por ejemplo, el director de ingeniería de diseño
puede ser también el director de control de calidad. Independientemente de lo conveniente
y necesaria que pueda ser tal acción, no carece de inconvenientes. Por ejemplo, un conflicto
entre las características del diseño y la calidad del producto no puede resolverse fácilmente
por un director con dos cabezas. No puede desdeñarse totalmente la posibilidad de parcia-
lidad, con el consiguiente detrimento de las consideraciones de la calidad.
No se niega la necesidad de combinar las funciones de staff en las organizaciones más
pequeñas. No obstante, se debe hacer notar que siempre que un director realiza dos funciones
tiene que ser extremadamente cuidadoso y circunspecto.
El director de control de calidad
La persona elegida para director de control de calidad debería cumplir ciertos requisitos
que aseguren su eficacia. Las características principales que se buscan son:
1. Habilidad para vender ideas eficazmente, a todos los niveles de la organización,

oralmente y en forma escrita. Debe enfocar las cosas de manera realista y objetiva.
Y es fundamental que el director de control de calidad haga atractivas sus comuni-
caciones para atraer a aquellos que deben respaldar sus programas, así como a aquellos
que deben trabajar con ellos.
2. Amplia formación en investigación, ingeniería y producción.
3. Suficiente conocimiento de las funciones de marketing, ventas y financieras para
integrar eficazmente el trabajo de control de calidad con todas las necesidades de la
firma.
4. Aptitud para planificar y organizar el trabajo y delegar responsabilidades. Estos
factores se vuelven importantes especialmente cuando crece el tamaño de la orga-
nización.
5. Competencia estadística, para que pueda utilizar los análisis estadísticos de producción
y de los problemas de calidad, comprender la naturaleza y funciones de los gráficos
de control estadísticos, y pueda recomendar las acciones basadas en los resultados
estadísticos.
6. Ausencia de parcialidad, bien sea en la dirección de la orientación de las ventas o
en la preferencia por la cantidad de producción. Los problemas de calidad se deben
abordar imparcialmente.
7. Preocupación por el comportamiento. El director de control de calidad debe medir
el comportamiento de su departamento respecto de objetivos específicos dentro de
períodos de tiempo determinados. De su preocupación por lograr los objetivos procede
la corrección a tiempo de los comportamientos individuales o condiciones adversas
que se oponen a la buena calidad del producto.
Tal persona se puede encontrar dentro de la organización o fuera de ella. Muchas veces
una persona competente de dentro de la firma puede necesitar algún entrenamiento extra,
tal como la realización de cursillos prácticos, que se dan periódicamente y prácticamente
en todas partes de los Estados Unidos. Este trabajo contribuirá a cualificar al futuro director
de control de calidad en los aspectos técnicos, estadístico-analíticos y directivos del puesto.
Organización del departamento de control de calidad
La organización de un departamento de control de calidad típico se muestra en el gráfico

de la figura 1-3. El número y tareas de los ingenieros de proceso variarán según el tamaño
de la planta y su estructura. (La función de los ingenieros de proceso se muestra en la
figura 1-4). En una planta muy pequeña, todas las tareas de ingeniería de proceso pueden
formar parte de las obligaciones del director de calidad.
Las responsabilidades de cada persona y el trabajo del departamento deberían fraccionarse
en unidades discretas y conmensurables. Estas unidades se refieren al control de los depar-
tamentos de producción, líneas de producto, o combinaciones de departamentos y líneas.
Lo que es importante es que haya una responsabilidad por la calidad y por los costes de la
calidad. Además, la responsabilidad debe ser total, en el sentido de que todas las unidades
individuales sean abarcadas por el programa.
Cada persona del departamento de control de calidad debe auxiliarse en su trabajo por
una descripción de puesto de trabajo que señale sus tareas, responsabilidades y baremo de
evaluación. La figura 1-4 ilustra tal descripción para el ingeniero de proceso.
El staff de la función del control de calidad
Aunque el programa de control de calidad puede expresarse en la forma de un organi-

grama, se debe prestar mucha atención a la organización del staff del departamento. El staff
de control de calidad es la clave del éxito del programa. Tradicionalmente, la industria tendía
a considerar al personal de fábrica como de menor importancia que al de investigación o de
ingeniería de diseño. Aun así la planta de fabricación constituye un ambiente más complicado,
que requiere bastantes más aptitudes de ingeniería, estadísticas y de relaciones humanas.
Los técnicos e ingenieros competentes son especialmente importantes para el programa.
Fig. 1-3. Organización típica de control de calidad.
Además de tener las aptitudes tecnológicas necesarias en los procesos de producción,

instrumentación, y mediciones, los ingenieros de proceso y los técnicos deben persistir en
su deseo de conseguir mejoras. Deben compartir con el director de control de calidad el
sentimiento de urgencia por encontrar las correcciones de los productos, equipamientos y
procesos allá donde se necesiten, y deben ser capaces de motivar a los demás para lograr
la conformidad de la calidad del producto y los requisitos del sistema de control.
Procedencia de los ingenieros y técnicos de proceso
La experiencia demuestra que los ingenieros de diseño y los departamentos de investi-

gación constituyen las mejores fuentes de candidatos para los técnicos de proceso o ingenieros
de proceso. Los métodos científicos y los planteamientos utilizados en diseño e investigación
se pueden aplicar de manera paralela a resolver los problemas en planta.
Los candidatos deben mostrar capacidad para diseñar experimentos que fomenten la
tecnología. Este trabajo incluye la búsqueda de mejores procesos de mayor productividad,
investigaciones para promover la calidad, o estudios para descubrir las condiciones de las
variables del proceso que supongan menor costo y que sean coherentes con los estándares
de calidad. Es fundamental la habilidad para escribir informes y preparar las especificaciones
del proceso que transmitan información útil y significativa.
Los ingenieros de proceso reclutados en las áreas de diseño e investigación generalmente
están bien cualificados para coordinar su trabajo con los diseñadores en la introducción de
nuevos productos en los procesos. Pueden prever los problemas de calidad y frecuentemente
pueden sugerir rediseños de los productos para evitar las pegas en la fabricación.
Por supuesto, siempre se puede contratar personal nuevo. La preparación especial del
nuevo técnico en cualquier otra parte puede haberlo capacitado para observar críticamente
las operaciones actuales deficientes, pero que han prevalecido durante años por ser consi-
deradas como la manera correcta de hacer las cosas. La competencia del nuevo empleado
tiene que ser verificada de la misma manera que en la promoción o estructuración de
empleados que ya trabajan en la organización. En algunos casos, los ingenieros de proceso
y los técnicos ocupan su puesto durante un determinado período de tiempo solamente. Esto
se lleva a cabo en firmas que rotan a su staff con frecuencia. Se cree que una persona,
después de estar un cierto tiempo en un proceso, área, o actividad determinada, no puede
evitar el quedarse estancada. Al cambiar a la gente de procesos y tareas se les alivia del
aburrimiento y sirve para generar nuevas ideas al tratar viejos problemas.
Características de los ingenieros de proceso eficientes
El ingeniero de proceso debe ser incisivo en sus razonamientos, planificación y aplicación

de los conocimientos técnicos para conseguir los objetivos de calidad, coste y productividad.
Debería evitar, tanto como le sea posible, el dispersarse demasiado preocupándose por todas
las situaciones. Por el contrario, haría mejor concentrándose en unos pocos problemas de
producción —en general, aproximadamente el 20 por 100 de los puntos que originan la
mayoría (usualmente, el 80 por 100) de las deficiencias más importantes de la calidad.
Las características de personalidad deseables son las siguientes:
1. Preocupación por la gente. El ingeniero de proceso debe estar dispuesto a escuchar
tanto a los técnicos de proceso como a los supervisores de primera línea para com-
prender los problemas en su contexto global. Su preocupación por el operario es
igualmente importante. Por ejemplo, si aparece un problema de ejecución persistente,
el ingeniero de proceso debe preguntarse: «La planificación de la calidad y la pre-
paración del operario ¿son adecuadas?» «¿Puede esperarse que el operario medio
lleve a cabo todos los elementos de calidad requeridos?»
Competencias:
A cargo de la planificación total de la calidad en la organización.
Responsabi1idades:
Establece y mantiene los planes totales de calidad, que incluyen las especificaciones, puestos de control,
auditorías, retroinformación, calibración, reducción de pérdidas y control de Herramientas y galgas.
Lleva a cabo los estudios de la capacidad del proceso y los análisis de fallos y hace recomendaciones para
controlar el proceso.
Prepara a los técnicos de proceso, dirige las auditorías de seguridad de la función de control de calidad,
proporciona los estándares de calidad para la inspección visual. Dirige las órdenes de ensayos de pro-
ducción e ingeniería.
Relaciones:
Integra los planes de calidad con todas las demás funciones. Interpreta los estándares de calidad para
los demás. Integra la ingeniería de diseño de producto de los planes de calidad con la retroalimentación
para hacer las modificaciones de diseño con objeto de optimizar la calidad. Apoya a las demás funciones
para lograr sus objetivos. Revisa el comportamiento de los técnicos de proceso que están bajo su área
de competencia.
Autoridad:
Proporcionada a las necesidades de sus funciones. Hace recomendaciones pero no tiene autoridad directa
en la selección, promoción, aumentos de salario, traslado o cese de los empleados dependientes de él.
Baremo de evaluación:
Factor Peso, en porcentaje
Planificación 20
Nivel de calidad y costes 40
Desarrollo e innovaciones 15
Relaciones con empleados 5
Puntualidad en las acciones 20
Fig. 1-4. Descripción del puesto de trabajo del ingeniero de proceso (responsable ante el director de control
de calidad).
2. Entusiasmo. Creer en el programa de control de calidad y comunicar este sentimiento

a sus colaboradores, como elemento importante para crear confianza en el sistema.
3. Disposición para aceptar los retos. En muchos lugares y de muchas maneras dife-
rentes, personas escépticas se enfrentarán con el ingeniero de proceso. Están los que
creen que la forma fácil de cumplirlas programaciones de producción consiste en
fabricar lo suficiente como para cubrir las altas proporciones de rechazos. Estos serán
críticos con el sistema de calidad y con los esfuerzos del ingeniero. La respuesta a
tales retos no está en mostrarse excesivamente susceptible. Por el contrario, para
vencer a sus oponentes el ingeniero de proceso debería poner en orden hechos y cifras
relevantes, tales como el análisis de costes, para demostrar que el control de calidad
puede ser eficaz y que consecuentemente llevará a costes más bajos, no más elevados.
4. Persistencia. El cumplimiento de los objetivos y el traspasar las barreras hacia el
éxito conlleva un esfuerzo persistente. Con frecuencia, cuando un planteamiento
fracasa, se deben investigar y planificar otras alternativas. Cuando los obstáculos son
refractarios, el ingeniero de proceso debería acudir a alguien con más autoridad para
pedir consejo, ayuda y apoyo.
5. Disponibilidad. Los procesos de fabricación no pueden quedarse parados mientras el
ingeniero busca la solución ideal. Igualmente, cuando surgen otros problemas de
producción y calidad, el ingeniero de proceso debe responder prontamente con una

buena solución sabiendo que los planteamientos óptimos vendrán con el tiempo.
6. Desarrollo. El desarrollo personal significa mayor eficacia personal y mayor ámbito
de responsabilidad. Hay muchos medios para conseguir este desarrollo personal:
cursos por correspondencia; cursillos que se dan en varias especialidades de ingeniería,
producción y control de calidad; hacerse miembro de sociedades técnicas locales y
nacionales; y leer revistas técnicas, comerciales y similares, así como cualquier otro
tipo de bibliografía relevante.
7. Creatividad. Mucha gente demuestra su creatividad después de cierto tiempo. Algunos
parecen comenzar así; otros desarrollan esta cualidad. La creatividad, aplicada a la
resolución de los problemas de la calidad, coste y productividad, incluye la capacidad
de investigar un problema complejo, aislar las auténticas causas del problema y llegar
a una solución que corrija una situación defectuosa de calidad, coste o productividad.
No hace falta decir que no puede esperarse que una sola persona posea toda esta cantidad
de características convenientes. La elección real de un director probablemente se haga con
ciertos compromisos. A la larga, es preferible designar a un grupo de ingenieros de proceso
que, en conjunto, se complementen y ofrezcan todas estas cualidades. De este modo, aunque
una persona pueda carecer de ciertas características, otros del grupo pueden tener una buena
dosis de estas cualidades y así suplementarse y complementarse unos a otros en estas áreas.
Responsabilidades del ingeniero y del técnico de proceso
Debe haber una descripción del puesto de trabajo para cada ingeniero de proceso, se-
ñalando sus responsabilidades, tal como aparece en la figura 1-4. Gran parte de la eficacia
del ingeniero de proceso depende de lo bien que pueda trabajar con y por medio del técnico
de proceso.
El técnico de proceso depende del ingeniero de proceso en la dirección y administración,
pero él actúa ayudando directamente al capataz. Notifica a ambos, al ingeniero de proceso
y al capataz, cualquier desviación respecto de la calidad planificada en las operaciones del
proceso y en el producto. Además, la producción defectuosa debe ser comunicada tan pronto
como sea posible para detener las operaciones no satisfactorias y rechazos costosos, repro-
cesados o desechos.
Se supone que el técnico de proceso está equipado con la adecuada instrumentación y
las instrucciones para hacer las comprobaciones, inspecciones y ensayos, para examinar y
revisar todas las operaciones. Este trabajo de vigilancia se conoce técnicamente como «au-
ditoría de calidad». Es obligación del ingeniero de proceso guiar y dirigir al técnico en esta
tarea.
Hemos señalado que el técnico comunica al capataz cualquier desviación del producto
o del proceso u otras correcciones necesarias. Si hay algún interrogante o desacuerdo respecto
a la situación comunicada o respecto a la instrucción recomendada por el técnico de proceso,
el supervisor debe contactar con el ingeniero de proceso para que tome una decisión. Este
procedimiento se basa en el hecho de que la planificación para la calidad (también conocida
como «planificación de calidad», y que se discute en un capítulo posterior) está establecida
como la principal responsabilidad de coordinación del ingeniero de proceso.
Responsabilidad del taller
Es responsabilidad del supervisor de taller o del capataz de cada departamento procurar

que los procedimientos y operaciones planificados para fabricar con calidad se lleven a cabo.
El técnico de proceso colabora con ellos comunicando los procesos y productos fuera de
estándar, basándose en sus auditorías de calidad, de manera que realice prontamente la
acción correctora.
Se fomenta la completa eficacia del técnico si se le puede garantizar que no será criticado
o acosado por comunicar las condiciones defectuosas o por rechazar los artículos defectuosos
durante la fabricación. El técnico de proceso que teme una reacción desfavorable por parte
de la supervisión necesariamente dudará y no prestará atención a los defectos de calidad. A
esta duda por la sensación de estar sometido a presión, se le conoce técnicamente como
«abstención»(l).
El supervisor de taller es el responsable de la aplicación de la calidad planificada, y esta
función sólo puede realizarla bien con el total apoyo por parte de un técnico de proceso que
trabaja con eficacia.
Responsabilidades del laboratorio de materiales
El supervisor del laboratorio de materiales es el responsable de preparar las especifica-

ciones de todas las materias primas directas, de hacer el muestreo de los lotes en recepción,
del ensayo y autorización de los materiales, y de la coordinación con otros departamentos,
tal como se muestra en la figura 1-5. Sus esfuerzos van dirigidos hacia el proveedor, pero
están canalizados a través del departamento de compras. No le afectan los aspectos dimen-
sionales o de calidad de los componentes. Más bien está a cargo únicamente de los ensayos
de las materias primas que requieren evaluaciones físicas y químicas.
Responsabilidades de piezas componentes
Los planos, especificaciones y tolerancias de los componentes caen generalmente dentro

del área de responsabilidad del ingeniero de diseño. Con la información así obtenida, el
ingeniero de proceso desarrolla los planes de calidad para que los utilice el inspector jefe.
Estos planes describen los aparatos de ensayo y medida y los métodos que se han de utilizar
para garantizar que la calidad deseada se mantiene en los componentes utilizados y en el
producto fabricado.
El supervisor del laboratorio de ensayos de productos proporciona los ensayos necesarios,
el mantenimiento, y la calibración de los dispositivos de ensayo y la actualización de los
métodos de ensayo.
El plan de calidad le dice al inspector jefe la cantidad de muestras a inspeccionar y a
ensayar de los lotes de recepción de los componentes. La aceptación o rechazo de tales lotes
se basa en la inspección y los resultados de los ensayos. El inspector jefe también proporciona
al ingeniero de proceso y al departamento de compras la información sobre el nivel medio
de la calidad de los componentes en recepción. Un informe típico del inspector jefe incluirá
(1) N.T. «flinching» en inglés.

UNIDADES SELECCIONADAS
Fig. 1-5. Compras según la comunicación de garantía de calidad con el proveedor.
(1) la valoración del comportamiento de la calidad del vendedor durante un período de

tiempo, (2) los gráficos de control basados en ensayos sobre el producto del vendedor, (3)
resúmenes de los resultados de la inspección y de los problemas especiales de la calidad.
En la figura 1-6 se representan las funciones interrelacionadas que afectan al cumpli-
miento de las responsabilidades de los componentes. Aunque la mayor parte del trabajo
afecta al inspector jefe y al laboratorio de ensayo de productos, la responsabilidad final para
disponer de los componentes fuera de estándar reside en el ingeniero de diseño de producto.
Responsabilidades de producto final
Los ingenieros de fabricación traducen a planos y especificaciones de fábrica los planos

de ingeniería y las especificaciones preparados por el ingeniero de diseño. El ingeniero de
proceso prepara el plan de calidad a partir de los planos de fábrica y especificaciones, el

cual se convierte en parte integrante de los planos de fábrica. La inspección final y los
procedimientos de ensayo rutinarios están prescritos en el plan de calidad. Siempre que haga
falta, el inspector jefe revisará y ensayará muestras de producto para la conformidad de
diseño. Estos ensayos pueden ser destructivos y pueden incluir ensayos de vida. La figura 1-
7 muestra con detalle las responsabilidades de producto. Nuevamente, el ingeniero de diseño
de producto toma la decisión final sobre el producto fuera de estándar.
Analista de información de calidad
Con el objeto de disponer de una información a tiempo sobre los niveles de calidad y
tendencias, los datos de pérdidas en fabricación, los resultados de los ensayos de laboratorio
y las auditorías de los técnicos deben traducirse a informes y gráficos de fácil comprensión.
El analista realiza esta función por medio del uso de los gráficos de control, tales como en
los que figuran las medias de las muestras y recorridos, fracciones o proporciones de unidades
defectuosas, defectos por muestra e índices de calidad. Los datos procedentes del departa-
mento de inspección y de los laboratorios de ensayos pasan al analista de información de
calidad por medio del inspector jefe y del ingeniero de proceso. Aquí son analizados y
dispuestos en forma adecuada para su difusión a las partes interesadas. Los deberes de
Fig. 1-6. Responsabilidades de piezas componentes. Las responsabilidades de recepción y almacén se muestran en
el graneo anterior. Las flechas indican sólo las comunicaciones principales.
secretaría incluyen (1) mecanografiar los planes de calidad, especificaciones de proceso,

planes de control en los puestos, formularios para las auditorías de calidad, e informes
técnicos; y (2) guardar los informes de calidad, archivos de planos y libros copiadores para
el staff de control de calidad. La secretaria de control de calidad también tiene asignada la
agenda y las actas del equipo de introducción de producto al igual que la administración y
las órdenes de los procedimientos de ensayo de ingeniería. Estos temas se tratarán con detalle
en capítulos posteriores.
Fig. 1-7. Responsabilidades de producto acabado. Aquí no se han repetido las funciones de los ingenieros de diseño
de producto y de proceso que figuran en el gráfico anterior. No figura el laboratorio de ensayo, pero tiene la misma
función que en el gráfico anterior. Las flechas indican sólo las relaciones principales.
Descripción de los puestos de trabajo.
Ya se ha mostrado en la figura 1-4 una descripción de puesto de trabajo típica para el

ingeniero de proceso. Para cubrir toda la organización de control de calidad hacen falta más
descripciones, como las que aparecen en las figuras 1-8 a la 1-16. Por supuesto que en la
práctica cada firma modificará, reducirá o ampliará estas descripciones con arreglo a sus
necesidades específicas.
Fig. 1-8. Descripción del puesto de trabajo del director de control de calidad (dependiente del director de fábrica).
Adaptación de la organización
Hemos esbozado una organización típica de control de calidad para una compañía de
tamaño medio. La organización específica para cualquier compañía viene determinada por
las características individuales de la firma, sus propósitos y objetivos. No obstante, en todos
los casos es fundamental que se lleven a cabo los elementos básicos del sistema de control
de calidad. Debe haber una subdivisión lógica del trabajo. Si los costes son elevados porque
hay un exceso de defectos y fallos, la economía impone una organización de control de
calidad mayor y más eficaz. Si la calidad es buena, puede reducirse el esfuerzo. La figura 1-
6 muestra la creación de encabezamientos de trabajo lógicos que cubren grandes y pequeñas
cantidades de trabajo de control de calidad.
La responsabilidad se distribuye de la siguiente manera:

1. Ingeniero de control de proceso: pone en práctica los planes de calidad de la fábrica
en un área específica de responsabilidad.
2. Ingeniero de control de calidad: ejecuta el control de calidad en un área específica
de calidad.
3. Ingeniero de sistemas de calidad: integra los planes de calidad de cada área en un
sistema total de calidad.
4. Ingeniero de control de calidad anticipada: ejecuta el control de calidad anticipado
basándose en las previsiones a largo plazo de las necesidades de calidad.
5. Ingeniero de equipos de información de calidad: planifica y lleva a cabo la inspección
necesaria y el equipamiento de los ensayos.
6. Ingeniero de mantenimiento de equipos de calidad: planifica y lleva a cabo los
programas de mantenimiento y calibración.
Fig. 1-9. Descripción del puesto de trabajo del técnico de proceso (dependiente del ingeniero de proceso).
Fíg. 1-10. Descripción del puesto de trabajo del analista de información de calidad (dependiente del director
de control de calidad).
La magnitud del programa de control de calidad no está gobernada por el tamaño de la

firma. Más bien, el criterio que se aplica cae dentro del terreno de las relaciones coste-
calidad. En las situaciones en las que las pérdidas por rechazos, devoluciones, reprocesados
y desechos son altas, puede ser necesario un considerable esfuerzo de control de calidad
para detener los costes y promover la rentabilidad global de las operaciones. En otras
situaciones, en las que la calidad está bien controlada, está justificado un menor desembolso
en control de calidad. En capítulos posteriores se dan ejemplos concretos de cómo el análisis
de los costes de calidad suministra una medida de la adecuación o inadecuación de los
esfuerzos en calidad reales de una firma.
Fig. 1-11. Descripción del puesto de trabajo del inspector jefe (dependiente del director de control de calidad).
Fig. 1-12. Descripción de puesto de trabajo del supervisor del laboratorio de materiales (responsable ante el
director de control de calidad).
Fig. 1-13. Descripción del puesto de trabajo del técnico del laboratorio de materiales (dependiente del supervisor
del laboratorio de materiales).
Fig. 1-14. Descripción del puesto de trabajo del supervisor del laboratorio de ensayos (dependiente del director
de control de calidad).
Fig. 1-15. Descripción del puesto de trabajo del técnico del laboratorio de ensayos de producto.
Fig. 1-16. Nombres lógicos de los puestos para organizaciones pequeñas y grandes.
Resumen
La organización existe para proporcionar un marco dentro del cual el personal distribuye
sus tareas y responsabilidades. Los objetivos de la organización del control de calidad son
la buena calidad, la disminución de los costes y el aumento de la productividad. Una
organización autodirigida hace el seguimiento de los outputs de calidad continuamente y
utiliza la información obtenida para corregir las operaciones defectuosas cuando sea nece-
sario. El organigrama particular será diferente, dependiendo del tamaño de la firma. En
fábricas pequeñas, varias funciones de calidad se combinan bajo la responsabilidad de una
sola persona. Las personas clave en cuanto al control de calidad son el director de control
de calidad, los ingenieros y técnicos de proceso, el inspector jefe y los supervisores de los
laboratorios de ensayos de materiales y productos. Las descripciones de puestos de trabajo
de todas estas funciones deben ponerse por escrito. Cuando se acopla el control de calidad
dentro de la organización como un todo, se debe poner de relieve la cooperación de control
de calidad con los departamentos de producción e ingeniería de diseño del producto. A
cambio, estos tres grupos tendrán que cooperar estrechamente con marketing y ventas para
fabricar con la calidad requerida por el cliente. Un producto de calidad controlada es un
producto más vendible. Mientras que el director de control de calidad es generalmente
responsable ante el director de fabricación, su eficacia global depende de su habilidad para
trabajar bien con todos los grupos de producción, ingeniería de diseño y con marketing y
ventas.
PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Cuál es la naturaleza esencial de una organización para el control de calidad autodi-

rigida?
2. ¿Qué departamentos están relacionados fundamentalmente con la revisión de las ne-
cesidades de los clientes respecto de las capacidades de fabricación?
3. ¿Cuál es una de las mejores maneras, organizativamente, para garantizar que el control
de calidad sea eficaz?
4. ¿Cuáles son algunas de las principales características de un director de control de calidad
que determinan su eficacia?
5. ¿Cuáles son las principales relaciones organizativas dentro del departamento de control
de calidad?
6. ¿Por qué se encuentran los departamentos de ingeniería de diseño y de investigación
entre las mejores fuentes de técnicos de proceso e ingenieros de proceso?
7. ¿Cuáles son las características principales de un ingeniero de proceso eficiente?
8. ¿Cuáles son las responsabilidades principales de los ingenieros y técnicos de proceso?
9. ¿Cuáles son las responsabilidades de taller en un programa de control de calidad?
10. ¿Cuáles son las responsabilidades del laboratorio de materiales en un programa de control
de calidad?
11. ¿Cuáles serían las principales funciones y posiciones del departamento de control de
calidad en una fábrica pequeña?
2
Sistemas de control de calidad
Como se ha dicho anteriormente, el término control de calidad se refiere a un sistema

organizativo por medio del cual la producción se ajustará a unos parámetros específicos que
definen la calidad del producto o servicio. Resulta adecuado examinar con más detalle la
naturaleza de la calidad y del control.
Calidad
Al evaluar las características del producto fabricado, el término calidad se utiliza para
indicar el nivel de comportamiento del producto. Generalmente, el comportamiento deseado
se mide en términos de los requisitos especificados.
Ejemplo 1:
En la fabricación de mosquetones, ninguna unidad debe tener una resistencia inferior
a los kilogramos especificados. La calidad del lote se puede etiquetar como «conforme»
o «aceptable» cuando los ensayos indican que todos ellos cumplen la resistencia mínima
especificada.
Ejemplo 2:
Se han especificado los límites de tolerancia superior e inferior para la proporción,
en tanto por cien, de un ingrediente activo en un compuesto bioquímico. Cualquier
lote sobre el que los ensayos indiquen que el ingrediente activo está por encima del
límite superior o por debajo del límite inferior, obviamente es un lote no conforme.
La calidad de dicho lote no es aceptable.
Ejemplo 3:
Las dimensiones básicas de un artículo mecanizado debe ser de 6 cm ± 0,003 cm.
Cualquier unidad que se halle fuera de estos límites se etiqueta como «unidad defec-
tuosa». Una «unidad defectuosa» es de calidad inaceptable.
Ejemplo 4:
No se permite que un lote fabricado tenga más del 2 por 100 de unidades defectuosas
(según la definición anterior). Un lote que contenga 3 por 100, es un lote malo por
lo tanto. No es de calidad aceptable.
Todos estos ejemplos tienen los siguientes factores en común, definiendo así la naturaleza
de la calidad de los productos:
25
1. Las características importantes de un producto, tales como las dimensiones, propor-

ción de los ingredientes, resistencia, resistencia a la llama, u otras variables, están
especificadas. Se establecen los límites superiores o inferiores, o ambos, conocidos
como tolerancias, para los parámetros importantes.
2. Los productos se ensayan para comprobar su conformidad con los requisitos.
3. Los productos no conformes son de calidad inaceptable.
4. El nivel de calidad puede referirse: (a) a la media de una medida de un lote (tal como
la proporción del ingrediente activo de un producto bioquímico en un vagón cisterna),
(b) a las medidas tomadas a una unidad individual de un producto (tales como «es
conforme» o «no es conforme») o (c) a la proporción de producto que no es conforme
(tal como el porcentaje de unidades defectuosas de un lote).
A pesar de la simplicidad de estos ejemplos, se admite que la tarea de establecer es-
pecificaciones válidas puede ser bastante compleja. El producto puede que tenga que com-
portarse de maneras diferentes bajo diferentes condiciones ambientales. No sólo el uso final
del producto, sino también las capacidades del proceso y las habilidades de diseño tendrán
su parte en la capacidad de la firma para fabricar un producto de calidad dentro de unos
factores de coste marketinianos. Garantías, certificados, comportamiento a largo plazo, y
consideraciones de seguridad añaden nuevos aspectos. Esta complejidad resalta la necesidad
de medir la calidad de las materias primas, productos en recepción, componentes y ensam-
blajes. Sin tales medidas, es imposible hacer comparaciones a lo largo del tiempo entre
varios diseños o materias primas, o correlacionar los informes del comportamiento con las
mediciones del producto. El desarrollo de la calidad y de la fiabilidad de un producto depende
de una definición válida de los parámetros importantes de la calidad y de su medición.
Control
El control de la calidad abarca dos aspectos principales. El primero se refiere a la

capacidad y a la medición real de las características de la calidad que son significativas en
cuanto al comportamiento del producto. El segundo se refiere a proporcionar los caminos
que conducen a la acción correctora en todos aquellos casos en los que las mediciones de
la calidad indican un comportamiento significativamente fuera de estándar —en términos
de materiales de recepción, fabricación de componentes o montaje final.
La figura 2-1 muestra un proceso típico de control como parte integrante del programa
de control de calidad. Se mide el comportamiento para obtener los niveles de calidad reales.
Decidiremos si el producto es conforme o no con las especificaciones. Si es conforme, el
producto se considera que es aceptable y no hace falta ninguna otra acción. Por el contrario,
la no conformidad reclama una acción correctora.
Aplicación de sistemas
El proceso de control de calidad tiene lugar dentro del marco de la aplicación de sistemas.
El objetivo del sistema de control de calidad es generalmente la consecución de unos niveles
particulares de calidad, tal como se indica en las especificaciones y tolerancias. Las carac-
terísticas importantes de estas especificaciones incluyen la descripción exacta del producto,
los límites claramente definidos de varias características, los estándares de las medidas
SISTEMAS DE CONTROL DE CALIDAD 27
Fig. 2-1. Visión del control de calidad como un sistema.
directas (tales como las dimensiones) o medidas indirectas (tales como contenido de humedad,
deducido a partir de las lecturas de la resistencia eléctrica), y la diferenciación entre carac-
terísticas de calidad mayores o críticas y los defectos menores o menos importantes. La vía
para la consecución del objetivo del sistema de control de calidad pasa a través del equipo
de producción, el personal, y los servicios de procesamiento, operaciones y similares. El
seguimiento es el paso final, por medio del cual se garantiza el control de calidad.
Las especificaciones deben considerarse como el vehículo por medio del cual las ne-
cesidades y requisitos del consumidor se comunican al diseño, ingeniería, producción, en-
sayos de control de calidad e inspección y otras operaciones (como en la figura 2-2). La
retroalimentación procedente del consumidor da el ímpetu principal para mejorar el funcio-
namiento del sistema de control de calidad. De este modo no sólo las especificaciones del
producto, sino también las de la evaluación de la calidad y del proceso se engranan con las
necesidades del mercado.
Programa del control de calidad
Un programa es la estructura global que sirve para la definición y el análisis de los

objetivos del sistema. Abarca los siguientes pasos, tal como se señala en la figura 2-3:
Primer paso:
Revisión de las especificaciones, para asegurarse de que las necesidades y deseos del
cliente serán satisfechos. Con este fin se necesitan especificaciones exactas y precisas.
Segundo paso A:
Diagramas de flujo que documenten las operaciones individuales y los productos a lo
largo de los distintos procesos de producción. Cuando surgen problemas de calidad,
estos procesos deben ser rastreados para buscar mejoras eficaces.
Segundo paso B:
Se describen los procedimientos operativos para cada una de las operaciones del
diagrama de flujo. Nuevamente, el objetivo es disponer de información que sea útil
cuando se comprueban las operaciones del comportamiento de la calidad. Cuando hay
de por medio requisitos rigurosos las especificaciones del proceso sustituyen a las
simples descripciones del proceso.
Tercer paso:
Las auditorías de calidad, por medio de las cuales se mide y registra la calidad,
garantizan que se satisfacen las especificaciones y tolerancias. Las auditorías de calidad
deben estar basadas en planes de inspección y frecuencias de ensayo, conocidos como
planes de calidad.
Cuarto paso:
Periódicamente se analiza el comportamiento de la calidad a partir de los historiales
acumulados de la calidad. De este modo, se identifican los problemas de calidad de
larga duración para ser corregidos. Estos historiales, junto con otros datos acumulados
proporcionan el feedback para producción, indicando los lugares donde hace falta una
acción correctora.
En resumen, el primer y segundo paso definen lo que el proceso trata de lograr, el tercer
paso mide los resultados obtenidos, y el cuarto paso suministra la información para mejorar
el comportamiento a largo plazo.
Fig. 2-2. Las especificaciones en el sistema de control de calidad. Los requisitos del consumidor se expresan en
forma de diseño del producto y especificaciones del proceso, estándares de producción e inspección, y ensayos y
mediciones. Los materiales en recepción también deben ajustarse a las tolerancias.
De: W. Edwards Deming, «Management's Uses of Statistical Methods», introducción al Cases ¡n Management
Statistics de N.L. Enrick (Nueva York: Holt Rinehart & Winston, 1962).
Fig. 2-3. Principales pasos del programa de control de calidad.
De este modo, el programa de control de calidad es el fundamento básico. Representa

el plan global, que podría llamarse diseño de las políticas de la dirección. Con el programa
se puede desarrollar un sistema que traduzca el plan a logros diarios. Aprenderemos lo bien
que el sistema de control de calidad, que funciona bajo unas condiciones dinámicas y
cambiantes, satisface los requisitos del programa. Las revisiones periódicas, emparejadas
con la retroalimentación, permiten las revisiones en los momentos oportunos.
Interacciones entre la calidad, el coste y la productividad
Generalmente, la instalación y funcionamiento de un sistema de control de calidad dentro

de una organización conlleva una mejoría en los factores de costes y de productividad junto
con una mejor calidad. Estos resultados están apoyados por una experiencia mundial, y
pueden explicarse de manera sencilla: al tener bajo control a los materiales, procesos y
operaciones, habrá un mayor flujo de productos fabricados dentro de especificaciones y
tolerancias. A su vez, esta mayor uniformidad en el producto, supone que habrá menos
desechos, reprocesos, recuperaciones y reparaciones, de manera que los costes se reducirán
y se ahorrarán materiales y energía. Los productos de mayor calidad, y por lo tanto de más
valor para el usuario, serán más fáciles de poner en el mercado y vender, con el resultado
de una cierta disminución de los esfuerzos de venta requeridos por unidad vendida. Por
último, al evitarse los ajustes inadecuados de las máquinas y las condiciones defectuosas de
operación, se aumentará no solo la calidad sino también la productividad.
Además de estas ventajas, todavía hay unos beneficios más sutiles y de más largo alcance
con las operaciones de calidad controlada. En primer lugar, éstas surgen por la mayor
uniformidad en el producto que sale de cada línea de producción, después de cada proceso,
en cada estadio de fabricación. Es más fácil ajustar una máquina en unas condiciones óptimas
cuando el producto sobre el que se trabaja es uniforme. Por lo tanto pueden lograrse unos
ajustes más precisos, específicamente orientados hacia el producto que se recibe. Por con-
siguiente, los fabricantes pueden, de proceso a proceso, conseguir máquinas, procesos y
operaciones de ensamblaje con mayor precisión y que funcionan mejor. En la economía
actual no pueden subestimarse los ahorros en costes, mano de obra, materiales y energía al
fabricar con la calidad controlada.
La calidad, el coste y la productividad están así interrelacionadas, como se resalta en la
figura 2-4. Eleve la calidad, y al mismo tiempo disminuirá los costes y estimulará la
productividad. En efecto, el esfuerzo en control necesario para obtener una buena calidad
redunda en la fabricación y en otras áreas de operaciones, con resultados beneficiosos
paralelos.
Implicaciones de los sistemas
Se ha hecho hincapié en los aspectos de ingeniería de los sistemas de control de calidad,

ya que si no se presta atención a todos los elementos del enfoque, resultará un programa
global ineficaz. Dentro de este contexto, tienen especial importancia las siguientes consi-
deraciones:
1. Un sistema completo de control de calidad debe incluir todas las funciones de la
fábrica, incluyendo las de dirección, producción e ingeniería, así como las de control
de calidad.
2. Tanto si es grande como si es pequeña, la organización debe garantizar un ambiente
en el cual todas las funciones mencionadas se realicen por personas que trabajan
juntas en equipo.
3. El control de calidad no es solo inspección. Ni tampoco la aplicación de procedi-
mientos de muestreo, tal como han sido incorporados a algunos planes de muestreo
publicados. De nuevo, la clave está en el sistema como un todo. La inspección, bien
en un 100 por 100 o con arreglo a un plan de muestreo preestablecido, hace que las
mediciones de la calidad sean el eslabón en el sistema de ingeniería que conduce a
la calidad controlada.
4. La mayor parte de los esfuerzos necesarios para conseguir un programa de control
de calidad acertado brota de las funciones concernientes a la dirección general, in-
geniería y producción, todas las cuales no son, generalmente, parte de la organización
de la inspección y del control de calidad. Una gran parte de estos esfuerzos incluyen
el análisis de diversos cursos de acción alternativos que llevan a una mejora de la
calidad del producto y del comportamiento del proceso allá donde sea necesario.
Fig. 2-4. Interacciones entre la calidad, el coste y la productividad.
5. Lo que conduce a la detección y aislamiento de aquellos lugares en los que son

necesarios los esfuerzos correctores por parte de la dirección general, ingeniería y
producción es el cuidado y la eficacia de las funciones del control de calidad y de la
inspección.
6. Como resultado de las actividades 4 y 5 aquí mencionadas deben destacarse entre
ciertos tipos de cambios: (1) los cambios en el diseño de producto y de proceso, (2)
el reconocimiento de que los operarios necesitan formación adicional o mejor, (3)
buscar asistencia técnica especializada en ciertos tipos persistentes de problemas de
la calidad y (4) estar alerta a la necesidad de revisiones de los programas y sistemas
en cualquier parte.
La calidad se mide en términos de la capacidad del producto para cumplir especificaciones
razonables y pertinentes. No sólo tienen que ver las características inherentes del producto,
sino también el establecimiento de los procedimientos para las mediciones de la buena
calidad. Deben engranarse los requisitos de la calidad y las mediciones de la calidad. A su
vez, para que el programa global consiga una eficacia de largo alcance, deben reconocerse
las necesidades de la ingeniería de sistemas adecuados.
Resumen
En primer lugar se han definido «calidad», «control» y «control de calidad». A continuación

se ha discutido la naturaleza de un programa de control de calidad, y cómo se sirve mejor
a los objetivos de la dirección dentro del contexto de operaciones dinámicas por medio de
un enfoque del control de calidad dentro de los sistemas.
Entre las «herramientas» identificadas estaban los sistemas y controles. Formando parte
de estas características, se discutió sobre cómo se sirve a los objetivos de control de calidad
por medio de las especificaciones de la calidad y del comportamiento, diagramas de flujo

de los procesos, descripciones de las operaciones, medidas y procedimientos de retroali-
mentación pertinentes.
PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Qué queremos decir con el término «control de calidad»?

2. El término «calidad» se utiliza para indicar el nivel de comportamiento del producto.
¿Puede Vd. poner algún ejemplo (uno o dos) de cómo se puede medir el comportamiento
esperado en función de los requisitos especificados?
3. ¿Qué factores tienen en común todos los ejemplos dados en la pregunta inmediatamente
anterior?
4. El control de calidad abarca dos aspectos principales. ¿Cuáles son?
5. ¿Cuáles son las principales características de la parte de control en el control de calidad?
6. ¿Qué quiere decir aplicación de sistemas?
7. ¿Cuáles son los principales pasos del programa de control de calidad?
8. ¿De qué manera están interrelacionados la calidad, el coste y la productividad?
9. ¿Cuál es el papel de las especificaciones en el sistema de control de calidad?
10. El control de calidad no es sólo inspección. ¿Pero qué es el control de calidad?
3
Revisión de las especificaciones
Las especificaciones representan las características detalladas que un producto tiene que
tener. Forman parte del diseño del producto. Generalmente, las especificaciones son valores
deseados con unos límites permitidos de variación. Por ejemplo, una especificación de las
dimensiones puede ser (en centímetros o en pulgadas) 2,000 ± 0,003, donde 2,000 repre-
senta el valor deseado, también conocido como estándar, y ± 0,003 es la tolerancia. Una
especificación puede representar meramente un máximo o un mínimo, tal como «las im-
purezas no deben sobrepasar el 0,1 por 100» o «la resistencia a la tracción será como mínimo
de 1.000 kilogramos».
Las especificaciones de un producto, también conocidas como especificaciones del diseño
o simplemente «diseño» establecen los valores concretos que el producto tiene que cumplir.
Revisión de las especificaciones
En el sentido más amplio, la revisión de las especificaciones es un procedimiento sis-

temático para hacer un repaso global de los datos del diseño de un producto desde el punto
de vista de su adecuado funcionamiento y fabricación barata. Un termostato de acción
ultrarrápida, por ejemplo, debe soportar un mínimo de 10.000 conmutaciones sin fallar, y
ser sensible a cambios de temperatura de 2° ± 0,5° Celsius. La revisión de las especificaciones
comprueba si el tamaño, contorno, microestructura o composición química de cada unidad,
proporcionan estas características de comportamiento. No deben pasarse por alto los costes.
Las especificaciones de las materias primas y de los métodos operatorios deben planificarse
para que el coste sea el menor compatible con las especificaciones de la calidad.
Características principales de la revisión
Las especificaciones tienen validez sobre la base de dos factores principales. Primero,
debe haber un elevado grado de cuidado, circunspección y estudio al revisar todos los valores
de las especificaciones. Después, se debe cuidar de que se tengan en cuenta las necesidades
y los problemas de los clientes, ingeniería, producción, control de calidad, y demás afectados
por el proceso y por el comportamiento del producto. Entre las preguntas que tienen que
contestarse en la revisión, las siguientes son generalmente cruciales:
33
1. ¿Garantizan las especificaciones y tolerancias del producto las características que

satisfarán las necesidades del cliente?
2. Los estándares, métodos y procedimientos ¿son capaces de suministrar un producto
de la calidad requerida?
3. Las condiciones de la inspección, ensayo y mediciones ¿son tales que hacen posible
que se pueda comprobar correctamente el cumplimiento de las dimensiones y de otras
características previstas de la calidad del producto?
4. ¿Representan las tolerancias de cada una de las características especificadas límites
realistas? Los límites deben ser lo bastante próximos como para asegurar la calidad
necesaria. Pero no deberían ser más próximos de lo necesario ya que las tolerancias
demasiado ajustadas provocan inútiles costes extra en el procesado y en los materiales.
Observe que el énfasis se pone no sólo en la calidad sino también en los factores
económicos. Un producto competitivo es aquél que proporciona la calidad requerida al coste
más bajo.
Valores nominales
En algunas circunstancias especiales, nos encontramos con especificaciones que son en

realidad estándares nominales o «valores de referencia». Normalmente estos datos no re-
presentan en realidad especificaciones y tolerancias, en el sentido de diferenciar entre un
producto que es de calidad aceptable (esto es, dentro de las tolerancias) y un producto que
tiene que ser rechazado (esto es, fuera de tolerancias). Aquí no se van a tratar los valores
nominales, a excepción de la distinción que se acaba de hacer.
Ciclo de vida
Independientemente de su uso o fin último, un producto probablemente seguirá un

determinado patrón en el tiempo conocido como ciclo de vida básico. Primero tenemos una
idea. A continuación viene una conceptualización más detallada y una descripción escrita.
Tendremos un esquema, un esbozo de las funciones y usos, estimaciones del coste y precio
de venta previsto. A continuación deben seguirse una serie de pasos, que afectan a varios
especialistas de la organización, para traducir el concepto del producto a un diseño aceptable
por el consumidor. Esta fase de diseño abarca prototipos, ensayos de calidad, evaluación
detallada del producto y de los factores de producción, y por último, pruebas piloto y
fabricación a escala total.
El ciclo de desarrollo del producto y revisión del de diseño de la figura 3-1 puede ser
útil para adquirir una visión general de los procedimientos. Debe observarse que este sistema
es el objetivo deseado. En muchas situaciones prácticas, el tiempo, el coste y la mano de
obra reclaman unos procedimientos abreviados.
Pasos de la revisión
Se ha reconocido la necesidad indispensable de la revisión de las especificaciones para

desarrollar un producto de alta calidad, y al menor costo posible. Se ha presentado un sistema
REVISIÓN DE LAS ESPECIFICACIONES 35
Fig. 3-1. Desarrollo del producto con énfasis en el diseño y la revisión de las especificaciones. Se tienen en
cuenta las necesidades del cliente, la calidad y los costes.
ideal para la revisión, el cual está basado en la práctica real de programas de control de
calidad experimentados. Al mismo tiempo se ha hecho notar que los procedimientos pueden
seguirse solamente en parte en muchos casos.
Aun así, la validez de un programa de revisión resulta evidente a cualquiera que reconozca
que ningún especialista, sea diseñador o ingeniero de proceso, puede tener presente todos
los factores recíprocos que han de equilibrarse para conseguir el doble objetivo de calidad
a precios competitivos. Cuanto más complejo es un producto tanto más rigurosos son los
requisitos para su uso, y mayores los esfuerzos necesarios del equipo. Generalmente, un
ingeniero experimentado dirigirá tal grupo.
El proceso de revisión de las especificaciones, además, es un procedimiento de comu-
nicaciones. Se intercambian ideas, se amplían los conceptos. Las aptitudes, conocimientos
y recursos de los miembros se aúnan para conseguir un diseño y desarrollo creativos del
producto. Puede prescindirse del enfoque por sistemas, pero se corre el riesgo de que los
esfuerzos resulten desiguales y fortuitos. Pueden haberse pasado por alto inadvertidamente
importantes consultas con la euforia por disponer rápidamente de un producto final.
Siempre que sea factible en términos de mano de obra, tiempo y otros recursos, es mejor
seguir un conjunto definido de procedimientos, tales como los siguientes pasos:
1. Idea y especificaciones preliminares del diseño: esta fase se refiere a los objetivos
básicos del producto, tales como funcionamiento del producto, posible mercado,
volúmenes previstos y precio factible. También hay que ocuparse de los procesos de
producción implicados, estimaciones de costes, y disponibilidad de materiales. Tam-
bién deberían investigarse las formas y los medios de ensayar las características de
calidad específicas del producto, con miras a la detección precoz de los defectos y,
generalmente, a tener los costes más bajos.
2. Temas de acciones especiales: durante la primera fase de la revisión de las especi-
ficaciones, no es infrecuente que surjan algunos temas, problemas o ideas para los
que no hay respuesta inmediata. Entonces este tema se incluye en una categoría
especial. Se pregunta a personas cualificadas para que realicen investigaciones ul-
teriores y regresen con recomendaciones detalladas. Por ejemplo, al considerar las
especificaciones del acero para cuchillos especiales, tenían que sopesarse los costes
de los tipos alternativos de acero frente a los problemas diferenciales subsiguientes
al tratamiento térmico de estos aceros. Las personas designadas calcularon el coste
comparativo, la producción y los datos de calidad y volvieron con sus recomenda-
ciones. Aquí, al igual que en todos los casos, es imprescindible que el jefe del equipo
esté atento a que se resuelvan todos los temas de acciones especiales. El también
impone algunos controles sobre las implicaciones del tiempo y de los costes.
3. Revisiones provisionales: en las fases iniciales del proceso de revisión, tal como se
ha esbozado, todas las personas involucradas —tales como el diseñador, control de
calidad, ingeniería de producto y proceso, compras, fabricación, contabilidad de
costes, y marketing y ventas— estarán informadas del diseño preliminar, especifi-
caciones y tolerancias, funcionamiento previsto del producto, y de los planes y pro-
gramas generales. Ahora pueden concertarse otras reuniones, para seguir con los
siguientes pasos encaminados a llegar a una solución satisfactoria: (a) desarrollo del
producto, incluyendo las especificaciones del diseño y las tolerancias, (b) desarrollo
de los ensayos, (c) planes de calidad, y (d) planes del producto. En todo momento
se tiene que comprobar la factibilidad del proceso, el logro de las características clave
de calidad, el cumplimiento de aquéllos factores de diseño que satisfagan las nece-
sidades del cliente, y que se atraiga a considerables segmentos del mercado, mientras
que simultáneamente se mantengan los costes mínimos para obtener un producto final
competitivo.
4. Pruebas piloto: cuando están concluidos los diseños del producto, resulta factible
una prueba piloto. El equipo de revisión de las especificaciones podrá decidir, a partir
de la experiencia obtenida, los datos acumulados de los ensayos y de las observaciones
registradas así como de un muestreo de las reacciones del cliente al producto, si se
ha desarrollado un artículo vendible y competitivo. Si quedan deficiencias, hay que
volver atrás a las primeras fases.
5. Producción en serie: no todos los fallos de un producto pueden eliminarse durante
las fases de diseño, desarrollo y pruebas piloto. Pueden persistir algunos problemas.
Entonces pueden precisarse más revisiones. Por ejemplo, en el montaje de tapas de
contadores sobre el cuerpo del contador, se detectaron pérdidas de fluido con excesiva
frecuencia debido a unas especificaciones demasiado ajustadas del momento de tor-
sión, que provocaron la distorsión de la junta. En otro caso, las interrupciones ex-
cesivas en un dispositivo electrónico se debieron a un fusible inadecuado. En otro,
se encontró que un lubricante de coste inferior hacía funcionar mejor el motor. Como
ejemplo final, una lanzadera que parecía mejor durante las pruebas, resultó deficiente
en el uso real, porque en el diseño se habían olvidado de protegerla de la acumulación
de polvo y del mal funcionamiento.
Por lo tanto, la revisión de las especificaciones no es una tarea a realizar una sola vez.
Tiene que hacerse un reexamen y una revalidación periódica de las especificaciones. Es

mejor que estas actividades formen parte del programa rutinario de la organización para el
control de calidad, control de costes y documentación de la productividad. Un calendario
práctico de los programas de auditorías para comprobar la calidad, los costes y la produc-
tividad debe incluir una revisión anual para cada producto más importante.
Carácter constructivo de la revisión
Los diseños óptimos resultan de la revisión crítica y constructiva del producto en las
primeras fases. Por lo tanto, la crítica y las exigencias forman parte de un proceso creativo
durante el desarrollo de un producto. Ver figura 3-2.
En todo momento debe quedar claro que no puede concebirse un diseño perfecto a partir
de un esquema. Por lo tanto, el diseño, y no el diseñador, es lo que es objeto de estudio
crítico. Con objeto de garantizar la total revisión y la crítica de todos los aspectos de un
diseño, se dispone de listas especiales de comprobación. Estas listas generalmente se de-
sarrollan independientemente para cada organización particular. Más adelante en este ca-
pítulo, se ofrece un modelo de lista, a partir de la cual una empresa puede fácilmente
desarrollar una lista de comprobación adecuada a sus propias necesidades.
Puede que en última instancia, la crítica de un diseño, independientemente de lo bien
concebido que parezca, no tenga ninguna trascendencia. No obstante, ninguna crítica debe
desestimarse sólo porque parezca inconsecuente. Las fases de diseño, rediseño y pruebas
piloto deben enfocarse a desarrollar un producto superior; y todos los aspectos negativos
posibles merecen su análisis, revisión y resolución.
Fig. 3-2. Ahorros en tiempo y en costes con una buena revisión del diseño. Habrá menos problemas con las
herramientas y al comienzo de la producción, menos chatarra y reprocesos, y un flujo de producción más uniforme.
Integrantes del equipo de revisión de especificaciones
Se han definido, en términos bastante generales, tres fases de la revisión de las espe-
cificaciones. Estas son revisión previa (RP), revisión intermedia (RI) y revisión final (RF).
Vamos a considerar ahora qué personas formarán parte del equipo y en qué momentos se
necesitarán sus servicios. Este ejemplo se refiere a una firma que fabrica productos relati-
vamente complejos, que tienen que cumplir especificaciones y tolerancias estrictas. En tareas
menos exigentes es obvio que puede reducirse el personal necesario.
A continuación se presentan los miembros del equipo, sus responsabilidades y su par-
ticipación (fases de RP, RI y RF):
• Ingeniero de diseño: repasa la adecuación del diseño para cumplir los objetivos pre-
vistos del producto (RP, RI, RF).
• Representante de control de calidad: comprueba que las especificaciones son lo su-
ficientemente claras como para permitir los controles de calidad y ensayos de fiabilidad
eficaces (RP, RI, RF).
• Ingeniero de fabricación, ingeniero de proceso: comprueban los aspectos del diseño
y las especificaciones desde el punto de vista de los costes de producción, posibles
estrangulamientos de la programación, y mantenimiento de la calidad durante todas
las fases de la fabricación (RP, RI, RF).
• Ingeniero del servicio postventa: revisa aquellos aspectos del diseño que son impor-
tantes desde el punto de vista de la facilidad de la instalación y mantenimiento del
producto, y del funcionamiento adecuado del producto durante su uso final. Se asegura
de que en estas áreas no se pasan por alto las necesidades vitales (RP, RI, RF).
• Representante de compras: proporciona el conocimiento sobre la disponibilidad y las
faltas de materiales y de las piezas, y los canales de distribución, todos los cuales
son importantes en cuanto al coste y la fabricación de un producto de calidad que
tiene que ser puesto en el mercado sin retrasos indebidos (RI, RF).
• Ingeniero de herramientas: revisa las especificaciones teniendo en cuenta los costes
de las herramientas con respecto al cumplimiento de las tolerancias y otros requisitos
de la calidad (RI, RF).
• Supervisor de fabricación: comprueba los aspectos de la fabricación en la práctica,
sacando a la luz los problemas del volumen fabricado, aspectos relativos a los ope-
rarios, y los requisitos de almacenamiento y espacio (RI, RF).
• Representante de marketing y ventas: sirve de enlace con los requisitos y necesidades
del cliente. Su preocupación consiste en desarrollar un producto viable, teniendo en
mente una calidad aceptable y un coste vendible. (RP, RI. RF).
• Otros (según se necesiten): evalúan el diseño de acuerdo con los factores humanos,
valor, calendarios y otros requisitos relacionados. Consideran los aspectos legales, de
litigios, seguridad y de ambiente. Revisan las patentes. Se ocupan de las relaciones
públicas y los intereses de las políticas globales de la compañía.
Como ya se ha indicado, el programa anterior es un programa máximo típico. En la
mayoría de los casos, se montará un equipo menos grandioso en cuanto a tamaño, pero no
en cuanto a tareas.
(Continúa en pág. sigte.)

Fig. 3-3. Ejemplo de una lista de comprobación de las especificaciones del diseño.
Lista de comprobación
El trabajo del equipo para revisar las especificaciones debe ser tan sistemático como sea
posible. En este empeño, servirá de ayuda una lista de comprobación formal, tal como la
que aparece en la figura 3-3. No se trata de un ejemplo muy elaborado, pero sí que muestra
la naturaleza de los detalles que deben investigarse. Junto a cada categoría y pregunta, se
deja espacio para anotar lo siguiente:
• Una indicación debajo del «sí» indica que el problema ha sido resuelto adecuadamente.
Del mismo modo, bajo «seguridad», y «precauciones contra el uso indebido y peli-
groso», un «sí» quiere decir que la cuestión ha sido resuelta (a saber, se han indicado
las precauciones).
• Una indicación debajo del «no» indica que el problema no ha sido solventado.
• Debajo de «observaciones», se puede indicar que un problema se está investigando
por un especialista, o por un grupo de trabajo del comité de revisión. Se debe hacer
una aclaración para cada «no» señalado. Además, si un problema se hace refractario,
se debe hacer un informe especial indicando los esfuerzos del grupo de trabajo para
resolverlo, los obstáculos remanentes, y si el problema es lo bastante serio como para
suspender las siguientes fases y estados de desarrollo del producto.
De este modo la lista garantiza que no se ha pasado por alto ningún aspecto importante
del diseño y de las especificaciones, y que ha habido un adecuado seguimiento de todos los
problemas del desarrollo.
Resumen
El control de calidad compatible con los sistemas va desde la concepción al consumidor.

El enlace entre el consumidor y el diseñador consiste en una cadena de requisitos para los
materiales y comportamiento del producto, economía y calidad, llamados especificaciones.
Según su complejidad, un producto puede tener que cumplir una o varias docenas de es-
pecificaciones. Cada especificación consiste en un valor deseado y un par de límites per-
misibles para la desviación, la tolerancia. Con objeto de adaptar el diseño del producto a
los múltiples requerimientos de las preferencias del cliente, a la factibilidad del proceso y
a la fabricación económica, hacen falta procedimientos para la revisión de las especifica-
ciones. El equipo que participa en la revisión de las especificaciones consta de representantes
de diseño, fabricación, servicio postventa, compras, herramientas, supervisión de fabrica-

ción, empaquetado y envíos, marketing y ventas. Las listas de revisión son útiles para
garantizar que se han cubierto todos los aspectos importantes del diseño. Los estudios
comparativos demuestran que la revisión del diseño alarga el proceso hasta alcanzar un
diseño final, pero minimiza en gran medida la posible aparición de problemas con las
herramientas y la producción. El resultado neto consiste en un ahorro de tiempo desde el
diseño hasta el envió final, así como un ahorro en los costes de producción.
PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Cuál es la naturaleza y el propósito de las especificaciones?

2. ¿Cuál es el propósito de la revisión de las especificaciones?
3. ¿Cuáles son los aspectos principales de la revisión de las especificaciones?
4. ¿Qué relación hay entre tolerancias y especificaciones?
5. ¿Qué es un valor nominal?
6. ¿Cuáles son las fases principales del ciclo de vida de un producto?
7. ¿Cuál es el propósito de las pruebas piloto?
8. ¿Cuáles son las funciones del ingeniero de diseño en la revisión de las especificaciones?
9. ¿Cuáles son las funciones del ingeniero de fabricación o del ingeniero de proceso en la
revisión de las especificaciones?
10. ¿Qué personas representan el punto de vista del cliente en el proceso de revisión del
diseño?
4
Diagramas de flujo de los procesos
Ya se ha señalado que un paso importante de la instauración de un programa de control

de calidad, desde el punto de vista de los sistemas, implica la preparación de los diagramas
de flujo. Este capítulo se dedica a los detalles más pertinentes respecto a estos diagramas
de flujo.
Naturaleza de un diagrama de flujo
El diagrama de flujo, como el de la figura 4-1, es una simple representación sencilla

de una secuencia de acontecimientos. En esta secuencia, el material se sigue desde su llegada
a la fábrica, a través de las diferentes fases del proceso, hasta que es transformado en
artículos acabados y empaquetados para ser vendidos. A simple vista se ven las operaciones
importantes y esenciales para la fabricación de un producto de calidad, incluyendo las piezas
y materiales que se necesitan en cada operación.
Cuando se preparan tales diagramas surgirán diversas cuestiones prácticas. Por ejemplo,
puede uno preguntarse: ¿Se puede permitir que figuren diversas operaciones dentro de una
misma casilla? La respuesta es que semejante procedimiento puede incluso ser preferible
cuando las operaciones son similares y tienen lugar unas detrás de otras. Por ejemplo, dentro
de una misma casilla pueden figurar tres operaciones distintas y sucesivas de soldadura. Sin
embargo, otras operaciones, tales como ensayos, inspección o selección, que tienen una
importancia significativa diferente respecto a la calidad del producto y a los procedimientos
de control de calidad, es mejor ponerlas por separado.
Principios de los diagramas de flujo
Aquí daremos un conjunto de directrices básicas, como las que figuran en la tabla 4-1,
pero no haremos un análisis de los muchos tipos de cuestiones que surgen cuando se preparan
los diagramas de flujo. La razón subyacente a estas recomendaciones se basa en las nece-
sidades básicas del control de calidad. En general, no se debería intentar dar más detalles
de los necesarios para el control de calidad y otros fines de producción y costes. Evitando
así confusiones innecesarias, se destacan los puntos más importantes del flujo de los ma-
teriales, piezas y productos.
43
Fig. 4-1. Diagrama de flujo de un proceso
1. Las operaciones más relevantes respecto a la calidad deben estar bien diferenciadas,
en casillas separadas.
2. Las operaciones que tienen poco o ningún impacto sobre la calidad, tales como los
medios de transporte, pueden omitirse o bien combinarse con operaciones más im-
portantes.
3. Varias operaciones, semejantes en su naturaleza y en su efecto potencial sobre la
calidad, que tienen lugar sucesivamente, pueden agruparse en una casilla. Esta con-
junción no obstaculiza la facilidad, cuando aparecen problemas de calidad, para
localizar e identificar los lugares problemáticos concretos del proceso, por parte del
lector.
4. Cuando se fabrican piezas para tener existencias o para otros múltiples usos subsi-
guientes, son preferibles los diagramas separados. Generalmente se hará un diagrama
para cada pieza importante que se fabrique en la misma empresa. Posteriormente, un
diagrama principal mostrará cómo se ensamblan las diversas piezas para fabricar el
producto final.
Análisis del flujo del proceso
Después de considerar las directrices básicas, el siguiente paso en la preparación del

diagrama de flujo es el análisis del proceso específico requerido. En las fábricas en las que
sólo se desarrollan operaciones básicas —tales como colado, moldeado, formateado, mo-
delado y corte de metales o plásticos— generalmente hay un flujo relativamente sencillo.
En otros casos, cuando hay ensamblajes de por medio, habrán muchos flujos aislados que
convergen con el flujo principal en diversos puntos. Cuando se combinan operaciones básicas
con ensamblajes se tienen flujos similares y de tipo convergente.
Resulta fácil perderse en la maraña de flujos de las operaciones. Por lo tanto, una buena
regla consiste en analizar primero la última operación, y después ir hacia atrás, paso a paso,
hasta los primeros procesos. En cada fase uno deberá preguntarse:
DIAGRAMAS DE FLUJO DE LOS PROCESOS 45
1. ¿Qué se produce aquí?

2. ¿Qué operaciones se llevan a cabo?
3. ¿Qué piezas o materiales están involucrados?
Generalmente la última operación es el empaquetado y expedición, incluyendo (gene-
ralmente) una inspección final. La entrada a esta última operación sería un ensamblaje final
o una operación de acabado. Los procesos previos se analizarán según las líneas señaladas.
Conforme avanza el análisis de la última a la primera operación, se tienen en cuenta ciertos
pasos como la recepción e inspección inicial de las piezas y materiales adquiridos. Algunos
de los materiales adquiridos pueden necesitar un procesado adicional, tal como alisado o
formateado de hojas metálicas planas, o hacer carretes con bobinas de alambre y similares.
Por lo tanto, el análisis del flujo del proceso es el procedimiento clave en la preparación
de los diagramas de flujo del proceso. En el análisis y construcción real de tales diagramas,
deben tenerse en cuenta las directrices señaladas en la tabla 4-2, «Aspectos más importantes
en la construcción de los diagramas de flujo».
Validación
Antes de utilizar un diagrama de flujo del proceso para el control de calidad y la ingeniería
industrial general y con fines de gestión, éste debe ser validado. El objeto de la validación
es comprobar y verificar que todos los datos esenciales relativos al flujo de los materiales
y a las funciones operativas están completamente y correctamente documentados.
En una organización lo bastante grande, el ingeniero que prepara el diagrama de flujo
del proceso no debería ser el que lo valida. En una organización pequeña, puede que una
misma persona tenga que hacer la preparación original y también las comprobaciones y
verificaciones subsiguientes. En estos casos, generalmente es aconsejable dejar pasar una
semana entre el estudio del proceso original y la validación.
El hecho de que una organización suscriba el principio de validación no constituye una
expresión de «desconfianza», más bien representa la aceptación de la universalidad de la
Tabla 4-1. Principios para hacer los diagramas de flujo de un proceso
1. Procesos u operaciones que deban figurar por separado:

a. Operaciones que afectan a la calidad.
b. Procesos simples, como colado o moldeado.
c. Procedimientos que cambian la naturaleza del producto, recocido, pulido o acabado.
d. Ensayos, inspección o selección.
e. Lugares en los cuales se añaden piezas.
2. Procesos que pueden juntarse:
a. Operaciones de poca importancia.
b. Operaciones que tienen lugar secuencialmente, como tres soldaduras seguidas.
3. Conveniencia de varios diagramas:
a. Generalmente es mejor tener varios diagramas sencillos que un diagrama combinado y complejo.
b. Los subensamblajes se ven mejor por separado. En consecuencia, varios diagramas sencillos pueden mos-
trar cómo se forman los subensamblajes. Después, un diagrama final global muestra como los subensam-
blajes se procesan para dar el montaje final.
4. Grado de detalle:
a. No debe mostrar más detalle del que necesita: (1) el director de producción, (2) los directores de los de-
partamentos involucrados y (3) el personal de control de calidad involucrado.
b. Los detalles innecesarios provocan desorden y confusión, restando importancia a los principales aspectos
del flujo de las operaciones afectadas.
Tabla 4-2. Aspectos mes importantes en la construcción del diagrama de flujo del proceso
1. Secuencia del flujo del proceso:

Debe analizarse la secuencia de las operaciones antes de construir un diagrama de flujo del proceso.
El análisis debe comenzar por la última operación o paso (antes de que el producto salga de fábrica).
2. Preguntas que hay que hacerse:
En cada operación, el ingeniero debe investigar:
• ¿Cuál es la salida de este paso del proceso?
• ¿Qué operaciones tienen lugar?
• ¿Qué materiales se necesitan?
3. Paquete de expedición:
Puede que sea el producto acabado, que consta de diversas piezas más los materiales de empaquetado.
Algunos productos puede que se monten sólo en parte, de manera que dentro del paquete de expedición van
diversos paquetes o piezas. Con frecuencia, muchas piezas del mismo tipo se meten en un solo paquete de
expedición.
4. Secuencia de la preparación:
Empezando por la última operación, analizar cada procedimiento paso a paso hasta llegar a la primera ope-
ración. Este primer paso puede que sea la recepción de piezas o materiales adquiridos, seguida del proceso de
inspección.
5. Anotación del origen:
El origen de cualquier pieza añadida en cualquier paso debe seguirse hasta su origen de entrada en fábrica.
Esto sirve tanto para las piezas que se utilizan al principio como para aquellas que se utilizan más tarde en el
proceso de montaje. Anotar los pasos seguidos por los materiales adquiridos antes de su montaje (como do-
blar rollos o cintas de material para darles diversas formas).
6. Pasos fundamentales:
Cada paso fundamental del proceso requiere un examen y una representación por separado. No obstante, la
naturaleza de la situación puede ser tal que permita la unión de varias operaciones en una única operación
combinada dentro del diagrama de flujo.
7. Subensamblajes y piezas:
Los subensamblajes y piezas producidos en la fábrica van en diagramas separados. Así resulta un diagrama
global más sencillo.
posible aparición de fallos humanos. Las personas razonables querrán garantizar que durante
la producción real se han minimizado los riesgos de chatarra, reprocesos u otros costes
indebidos. La validación sirve de ayuda en este proceso al determinar si se ha utilizado
información de base exacta y completa.
Otros aspectos de los diagramas de flujo del proceso
Aquí hemos presentado, como ejemplo, un diagrama relativamente sencillo. En las

situaciones reales, muchos diagramas serán más complejos, aunque los principios funda-
mentales serán los mismos. De cualquier modo, deberían tenerse en cuenta los siguientes
aspectos especiales en la construcción de los diagramas de flujo:
1. En los procesos complejos, es importante que los materiales, piezas y operaciones
se identifiquen por medio de códigos —utilizando letras, números u otros símbolos
cuando se pueda.
2. Los códigos asignados serán útiles para el siguiente paso del programa de control de
calidad, que incluye la preparación de una hoja informativa sobre las descripciones
de las operaciones.
3. El diagrama de flujo del proceso es simplemente una representación de la secuencia
de operaciones que tienen lugar durante la fabricación. No pretende ser una descripción
detallada del mismo proceso. Los códigos sirven de guía para otras hojas informativas,
incluyendo las descripciones de las operaciones, las cuales contienen importante
información adicional sobre producción, calidad e inspección.
DIAGRAMAS DE FLUJO DE LOS PROCESOS 47
4. Los reprocesos o selección-más-reprocesos, que tienen lugar rutinariamente como

consecuencia de persistentes e inevitablemente altas proporciones de artículos defec-
tuosos, deben ser consideradas como operaciones regulares.
5. La inspección de las muestras, en algunas ocasiones, reclama la selección y erre-
procesado en cualquier fase del proceso. Esta situación, que no es de rutina, no
representa una «operación» en el diagrama de flujo.
Generalmente, la mayor parte de la información necesaria para construir un diagrama
de flujo de un proceso, existe dentro de la organización. Por ejemplo, el trabajo del depar-
tamento de ingeniería industrial sobre (1) evaluación de los factores de la manipulación de
los materiales, (2) el estudio de diversos aspectos del tiempo y movimiento del trabajo, (3)
el desarrollo de diversos tipos de estándares, y (4) el establecimiento de los datos de costes,
generalmente proporcionan una gran cantidad de material concerniente al análisis de los
flujos del proceso.
Debe utilizarse toda la información disponible. Deben realizarse comprobaciones con
los departamentos y personas involucradas para garantizar que la información y las evalua-
ciones son correctas y están al día. Todas las operaciones importantes deben ser reflejadas
en su lugar correspondiente dentro del entramado global. Por último, a pesar de que un
diagrama de flujo debería ser lo más simple posible, por supuesto que también debe ser
completo.
PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Cuál es la naturaleza y propósito de los diagramas de flujo del proceso?

2. ¿Cuáles son los principales requisitos para hacer buenos diagramas de flujo de los pro-
cesos?
3. ¿Cómo se lleva a cabo mejor el análisis del flujo de un proceso?
4. ¿Cuál es el papel de los códigos al hacer un diagrama de flujo del proceso?
5. ¿Cómo se consigue la información necesaria para desarrollar el diagrama de flujo del
proceso?
6. ¿Cómo es un diagrama de flujo típico (poner un ejemplo)?
7. ¿Son el reproceso o la selección-más-reproceso rutinarios el tipo de trabajos no productivos
que no deberían figurar en un diagrama de flujo? (Razone su respuesta).
5
Descripciones de los procesos
El tercer paso en un programa de control de calidad consiste en desarrollar las hojas

adecuadas de descripción del proceso. Insistimos en que el primer paso consiste en analizar
la operación total de fabricación incluyendo los flujos de los materiales, las operaciones del
proceso y los puntos de inspección y ensayo.
El segundo paso, el desarrollo de los diagramas de flujo del proceso, garantiza que: (1)
se han cubierto todas las operaciones importantes y (2) que las operaciones individuales se
ven en la perspectiva adecuada con respecto a su importancia relativa respecto a la calidad,
costes y otras consideraciones de la producción. En los diagramas de flujo del proceso se
identifican las operaciones principales y así pueden someterse éstas a análisis adicionales,
las descripciones del proceso.
Naturaleza de las descripciones del proceso
La descripción del proceso es un resumen breve y conciso de los factores significativos

dentro de cada paso principal del proceso u operación de ensamblaje de la secuencia de
fabricación. Tal como se muestra en la figura 5-1, «Hoja de trabajo de la descripción del
proceso», se tienen en cuenta los siguientes aspectos fundamentales:
1. Identificación de la operación. Este objetivo se logra por medio de números de
referencia, títulos u otros códigos que identifican cada paso del proceso y relacio-
nándolo con la casilla adecuada del diagrama de flujo del proceso. También se hace
referencia a los nombres y números de las especificaciones que son aplicables en ese
paso.
2. Descripción de la operación. Los objetivos principales de cada operación se describen
breve pero completamente. Con frecuencia habrá una secuencia de métodos y pro-
cedimientos, todos los cuales deben mostrarse. Se anotan los materiales y piezas
utilizados en la operación.
3. Herramientas y equipo. Cada operación puede requerir herramientas y equipos es-
peciales. Aquí se incluyen los instrumentos de ensayo y medida que tienen que
utilizarse.
4. Parámetros críticos. Entre las muchas características de un componente, subensam-
blaje, o ensamblaje, los parámetros llamados «críticos» son aquellos que deben uti-
49
Fig. 5-1. Hoja de trabajo de descripción del proceso. Ejemplo rellenado.
lizarse durante las operaciones para evitar que salgan mal. En el ejemplo que damos
en la figura 5-1, son puntos críticos las soldaduras inadecuadas y alambres rotos o
mal enrollados. Suministrando los estándares escritos sobre el trabajo, con diagramas
de los métodos adecuados, como los de la figura 5-2, se contribuirá a minimizar los
problemas de calidad en los parámetros críticos.
En efecto, la descripción del proceso u operación identificará así cada tarea, señalará
las características importantes de calidad y producción, y prescribirá el método para com-
probar o ensayar estas características. El fracaso de los productos en adaptarse a las normas
dará como resultado la aparición de productos defectuosos.
Preparación de las descripciones
Las descripciones del proceso deben incluir todos los pasos más importantes del proceso,
incluyendo las operaciones de ensamblaje y ensayos en los puestos, identificadas en el
diagrama de flujo del proceso. Con frecuencia, las hojas de descripciones pueden desarrollarse
fácilmente a partir de la información disponible en los departamentos de ingeniería industrial
o de la información que poseen los ingenieros de proceso de la fábrica. Las descripciones
del proceso pueden encontrarse bajo varias denominaciones, tales como especificaciones del
DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS 51
proceso y procedimientos, hojas de secuencia de las operaciones, instrucciones del operario,

y cosas así. Aunque las hojas de datos existentes pueden omitir ciertos tipos de información
de la naturaleza que aquí tratamos, resulta sencillo conseguir esta información adicional para
preparar las descripciones del proceso que son útiles para el control de calidad y la gestión
de la producción y trabajos de control relacionados.
Cuando se planifica el programa para desarrollar las descripciones del proceso, gene-
ralmente resulta útil utilizar una hoja de trabajo separada para cada operación que figura en
el diagrama de flujo del proceso. La hoja de trabajo debe diseñarse según las líneas sugeridas
en la figura 5-1. Cuando se han reunido todas las hojas de trabajo, tendremos la descripción
completa del proceso y lista para darle la forma final.
Con fines ilustrativos, en la figura 5-1 se ha puesto un ejemplo sencillo de la descripción
de un proceso. Las operaciones más complejas requerirán mayor amplitud de detalles hasta
el punto de que cada documento pueda contener dos o más páginas. En las plantas pequeñas
en particular, una extensa descripción del proceso puede eliminar la necesidad de otras hojas
y archivos informativos suplementarios.
Hay quien sostiene que una fábrica pequeña no necesita información escrita. No obstante,
hace falta información documentada precisa y adecuadamente presentada, si se quieren
mantener niveles satisfactorios de calidad, productividad y comportamiento del coste. El
verdadero determinante de la cantidad de detalles escritos requeridos no es necesariamente
el tamaño de la planta sino el grado de diversificación allí dentro. Muchas plantas pequeñas
tienen un elevado grado de di versificación. La carencia de instrucciones escritas y la con-
siguiente dependencia de la «memoria» o «de palabra» pronto conducirá a pérdidas debido
un comportamiento excesivo fuera de estándar de la calidad, productividad y costes.
Consideraciones particulares
Cuando se preparan las descripciones del proceso deberían tenerse en cuenta los siguientes
factores y situaciones particulares:
1. Evitar la posibilidad de malos entendidos. Por ejemplo, puede que haya varias ope-
raciones semejantes que tienen el mismo nombre y las mismas funciones básicas pero
que requieren herramientas ligeramente diferentes. Estas diferencias deben indicarse
claramente para evitar confusiones.
2. Los calibres, accesorios o matrices deben identificarse rotundamente, sin dejar lugar
a error. Son de ayuda los números de serie, códigos de colores y disposiciones
semejantes.
3. Parámetros críticos son aquellos que si no se observan durante el trabajo pueden dar
lugar a un producto defectuoso. Naturalmente que los instrumentos de medida re-
queridos en «herramientas y equipo» deben ser adecuados para inspeccionar, ensayar
y evaluar todos los parámetros críticos. Sólo de esta manera se puede detectar el
comportamiento fuera de estándar, aislarlo, identificarlo y tomar nota para corregirlo.
Requisitos particulares en las plantas pequeñas
A pesar de los razonamientos y la evidencia a favor de las descripciones del proceso,

el director general o director de fabricación de una fábrica pequeña puede seguir dudando
PREFERIDO
— Superficie lisa, limpia

— Superficie de contacto cóncava entre conductor y
terminal
— Contorno del conductor visible
ACEPTABLE
— Superficie cóncava de contacto entre el conductor y

el terminal es mayor que la deseada
MÍNIMO ACEPTABLE
— Demasiada soldadura
— Visibles los hilos individuales
RECHAZAR
— Exceso de soldadura
— Demasiado empapado, no se ve el contorno de los
hilos
Fig. 5-2. Estándares del trabajo. Ilustración de la soldadura de la torreta terminal. Cortesía de Martin Marietta
Corp., Orlando División.
de si el coste para obtener la documentación recomendada vale la pena a la vista de los

resultados. Una planta pequeña puede que haga sólo unas pocas operaciones y quizás solo
tenga tres o cuatro operarios. Para estas situaciones, se exponen las siguientes consideraciones
adicionales:
1. Con frecuencia, el director general o el director de producción o ambos pueden estar
fuera, visitando a un cliente importante por ejemplo. ¿Pueden estar seguros de que
la producción seguirá sin novedad y correctamente sin documentación escrita sobre
el proceso?
DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS 53
2. Otras veces, el funcionamiento adecuado puede depender de la experiencia y cono-

cimientos de un operario clave de producción. ¿Se está a cubierto en caso de que el
hombre clave tenga que estar ausente un cierto período de tiempo?
3. Un cliente que esté considerando realizar un contrato con la planta para la fabricación
de ciertas piezas y componentes puede exigir la documentación, o evidencia similar,
que demuestre que la planta puede fabricar con arreglo a las especificaciones, que
dispone de procedimientos para traducir los proyectos originales y tolerancias en
productos viables y de calidad, suministrándolos en breve tiempo.
4. ¿Hay evidencia de que es una organización bien dirigida, que presta atención al diseño
de las máquinas, equipos, calibres e instalaciones, y a la precisión de los instrumentos
de inspección?
5. ¿Cómo será de eficiente la formación y supervisión de los nuevos operarios en caso
de que haya ampliación de la planta, sin diagramas de flujo del proceso, descripciones
del proceso y otros documentos relacionados?
Estos factores tienen que pensarse detenidamente por cualquier director mentalizado para
crecer. La existencia de documentación proporciona la evidencia de que el director aprecia
los procedimientos estandarizados para el control de la calidad, del coste y de la producti-
vidad, y que ha tomado medidas para llevar a cabo estos programas. Además, se ha de-
mostrado que estos procedimientos estimulan el funcionamiento disciplinado, la preocupación
por el detalle, y las aptitudes analíticas y de planificación.
Resumen
La descripción del proceso presenta los elementos principales de una fase del procesado.
Incluye la identificación de la pieza procesada, el objetivo de las operaciones realizadas, los
procedimientos involucrados, los materiales necesarios y los parámetros críticos de la calidad
que han de satisfacerse. Sin esta documentación, las operaciones, la calidad y los costes
están en peligro, ya que dependen únicamente de la precisión de la memoria del supervisor
y del operario. Las buenas descripciones de proceso se acompañan de estándares de referencia
del trabajo, que contrastan el comportamiento aceptable con el inaceptable.
PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Cuál es la naturaleza y objeto de las descripciones del proceso?

2. ¿Cuáles son las características más importantes de la descripción de un proceso?
3. Deben lomarse precauciones especiales para evitar malos entendidos y errores cuando se
preparan y utilizan las descripciones del proceso. ¿Cuál es la naturaleza de las dificultades
causadas por el desarrollo descuidado de la descripción del proceso?
4. Las plantas pequeñas pueden considerar que las descripciones del proceso son un requisito
demasiado formal y demasiado arduo de preparar. ¿Cómo contestaría Vd. a tal afirmación?
(Dé buenas razones de por qué la descripción del proceso se necesita en cada operación
principal del procesado.)
5. ¿Qué contiene una hoja de trabajo típica de la descripción del proceso? (Ponga un ejemplo
de esta hoja de trabajo.)
6. ¿Qué muestra un estándar de trabajo?
6
Especificaciones del proceso
Para garantizar que los procesos transcurren adecuadamente y que el equipo funciona
de manera coherente con los prerrequisitos de calidad, productividad y costes, hace falta
tener escrito el procedimiento de operación. El documento que contiene esta información
es la especificación del proceso, que se diferencia de la descripción del proceso por su mayor
grado de detalle y formalidad.
Fundamentos de las especificaciones de los procesos
La especificación del proceso suministra la siguiente información, a los operarios y

demás personal, relativo al adecuado funcionamiento de las máquinas, equipos y procesos:
• Objeto del proceso
• Ámbito de la especificación
• Requisitos de condiciones y tolerancias aplicables
• Especificaciones de la operación, con los estandards y límites deseados del procesado,
como los ritmos de velocidades y alimentación
• Códigos de identificación de los operarios y máquinas
• Identificación de las herramientas y galgas utilizadas.
La especificación del proceso debe ser hecha a medida para la maquinaria y el equipo
en cuestión. Se deben anotar los detalles referentes a los valores operativos y a los límites
de las variables aplicables al proceso. En la figura 6-1, se dan ejemplos de estas variables.
En la figura 6-2 se da una especificación del proceso típica. Obsérvese el uso de esquemas
para poner de relieve las operaciones adecuadas y señalar los defectos causados por no seguir
las instrucciones.
Medidas de la calidad y registro de los procesos
Cuando se está preparando la especificación del proceso, el ingeniero de proceso se

puede encontrar con que no hay equipo adecuado para medir y registrar las variables fun-
damentales del proceso. Por lo tanto tendrá que pedir que se compren e instalen los dis-
positivos que permitan al operario medir y controlar el proceso con la exactitud y precisión
55
Fig. 6-1. Variables típicas de un proceso
necesarias. Una vez están instalados los dispositivos, el ingeniero de proceso debe también
definir las referencias y los procedimientos de calibración para el equipo de medición y
registro. Con este fin, el ingeniero de proceso debe estar al día en los avances actuales en
el campo de la metrología (medida y control del equipo de procesado). Hay muchas publi-
caciones disponibles que contienen este tipo de información, tal como se indica en las
referencias al final de este capítulo.
Control del operario
La distribución de las especificaciones no debe confinarse a la dirección y a los super-

visores. El operario que realiza el trabajo tiene vital importancia. Con demasiada frecuencia
se desperdician los planes de calidad y las especificaciones, porque quedan archivadas en
la mesa del supervisor. El canal de comunicación respecto a estos planes para un producto
debe extenderse desde el cliente, vía la dirección e ingenieros, al supervisor y luego al
operario que hace el trabajo. En el capítulo 13, «Puestos de control» se tratan un poco más
los detalles de esta comunicación.
Establecimiento de las especificaciones del proceso
Se ha señalado que el ingeniero de proceso establece las especificaciones del proceso,

incluyendo los valores que fijan los límites de la variación permitida de las variables del
proceso. Generalmente, los límites se determinan a partir del estudio de un proceso ya
existente, que funciona correctamente, y de los cálculos estadísticos de la capacidad del
proceso.
ESPECIFICACIONES DEL PROCESO 57
La capacidad del proceso se define como la calidad que puede proporcionar un proceso,
operando a niveles normales bajo las condiciones prácticas, dentro de los medios económicos
de la compañía. En la práctica, la capacidad del proceso se determina con una muestra. Por
ejemplo, una máquina que funciona correctamente fabrica unas 50 piezas durante un período
de tiempo de una b más horas. Se anotan las características del producto fabricado, tales
como las dimensiones, resistencia, elongación y otras. A continuación se calcula el promedio
o la media aritmética de los datos de las 50 piezas. La variabilidad se mide de muchas
Ámbito
Esta especificación abarca las condiciones y el funcionamiento de un molino de extrusión.
Condiciones del D.l. de la boquilla
1. El extremo del D.l. debe estar alineado con el extremo de la tobera. Están correcta-
mente alineados cuando una superficie lisa de acero está en contacto con la tobera y con D.l.
de la matriz en los puntos A, B, C y D del dibujo
2. Cuando el D.l. no es correcto, pueden ocurrir uno de los siguientes defectos: el diá-
metro interno está hacia dentro ó está hacia afuera. Están dibujados en las figuras inferiores.
El D.l. de la boquilla está retirado de la cara de la tobera (demasiado a la derecha)
El D.l. está por fuera de la tobera (demasiado a la izquierda).
Fig. 6-2. Especificación del proceso mostrando los requisitos de un molino de extrusión.
3. Centrado del D.l.
Además de asegurarse de las dimensiones adecuadas del D.l. hay que comprobar el cen-
trado de la boquilla con respecto a la tobera. Las desviaciones permitidas para el desplaza-
miento del centro (verticalmente u horizontalmente) para diferentes diámetros de las piezas
de arcilla amasada son:
Vertical u horizontal Diámetro del tocho, D.E.

pulgadas pulgadas
1
/16
ǩ Inferior a 6
3
/16 6 a 10
¼ 10¼ a 14
½ 14¼ a 20
10¼ o más
4. Matar cantos o limpiar con esponja
Estas operaciones eliminan los cantos en el D.l. y D.E. de las piezas de arcilla extruidas,
evitando que se formen grietas en el borde. Abajo se ven los defectos típicos:
Grietas en el D.l. y D.E. de las piezas de arcilla
5. Detalle de las operaciones anteriores
(a) Utilizar un cepillo de mano para cortar los cantos agudos del D.l. de las piezas de
arcilla. Con este fin, hacer varios cortes con la herramienta. Pasar la esponja para
que la superficie quede lisa.
(b) La galga M3179 sirve de guía para matar cantos en la extensión adecuada.
(c) Comprobar la especificación de la operación para determinar si se han de matar
los cantos a la pieza o ha de ser limpiada con la esponja. (Las piezas a las que no
se matan los cantos se han de limpiar con esponja).
6. Longitud del tocho
Las longitudes de los tochos se han de mantener dentro de las dimensiones que se dan
en la especificación de la operación. Las tolerancias para las longitudes extruidas son las
siguientes:
Longitud de la pieza Tolerancia de la longitud

Pulgadas Pulgadas
3
0 a 24 -0 + /16
25 a 48 -0 + ¼
49 y más -0 + ¼
En las piezas de más de 48 pulgadas que tienen que estar de pié, se permite V2 pulgada extra
de tolerancia. Por lo tanto, la tolerancia de la longitud, en pulgadas, es -0 +1. La
tolerancia de la longitud se considera cuando la pieza de arcilla está en la caja de
extrusión.
7. Especificaciones del vacío
(a) Se aplica la especificación del proceso V-1.

(b) Se comprueba si hay laminación cortando un disco de 1/2 a 3/4 de pulgada de
espesor de la columna extruida, y doblando luego el disco para abrir las bolsas o
capas de aire.
(c) Si se encuentra que hay laminación, detener la fabricación. Avisar al capataz.
Debe corregirse la causa de la laminación antes de proseguir la producción.
(d) Las comprobaciones de la laminación deben hacerse a estas frecuencias, según
la longitud del tocho:
Longitud tocho. Frecuencia

pulgadas comprobaciones
a
0 a 36 Cada 4. pieza
a
37 a 60 Cada 3. pieza
61 a 72 Cada 2.ª pieza
73 y más Todas las piezas
8. Contaminantes y suciedad
La suciedad consiste en un pedazo de arcilla seco. Puede proceder de que no se haya

limpiado el molino con la frecuencia adecuada, de luces que se han dejado conectadas sobre
la cámara de vacío cuando no está funcionando, por la alimentación inadecuada que deja
vacío el molino y hace que la hélice lo caliente, de que esté funcionando el vacío cuando no
se está extruyendo, y de los cantos secos de las tortas de los filtros.
9. Para evitar la suciedad
Son necesarias las siguientes acciones preventivas:
(a) Después del último turno de la semana, limpiar todo el tambor y la cámara de vacío,
y así no le quedará arcilla durante el fin de semana.
(b) Al acabar cada turno, quitar las placas laterales y limpiar la zona de detrás de los ro-
dillos.
(c) Antes de cada descanso y de la hora de comer, y después de cada turno, sangrar la
cámara de vacío. Limpiar y pasar la esponja por las paredes de la cámara de vacío.
Quitar toda la arcilla y echarla en la tolva para residuos. También hay que sangrar la
cámara de vacío antes de cualquier parada de más de 3 minutos.
(d) La luz encima de la cámara de vacío debe estar apagada, a menos que alguien esté
observando la circulación de la arcilla desde la tolva hasta la hélice inferior.
(e) Echar la torta superior del filtro de cada montón dentro de la tolva para residuos. Lim-
piar a mano el borde de cada torta del filtro para eliminar los cantos secos.
(f) La velocidad de alimentación desde el cargador debe garantizar una velocidad de ex-
trusión de al menos 320 libras por minuto. De no ser así, arcilla dura quedará adherida
a los cilindros.
(g) Otras causas de velocidades de alimentación inadecuadas son hélices desgastadas,

cuchillas de la tobera desgastadas o ausentes, cuchillas de la tobera instaladas en
ángulos inadecuados y una desfibradora atascada.
(h) La especificación del proceso P-2 explica el procedimiento para parar y arrancar el
molino.
10. Firmeza de la arcilla extruida
Determinar la firmeza con un penetrómetro de aguja, utilizando un peso de 50 gramos

sobre la aguja. La especificación del proceso C-7 cubre las especificaciones para la arcilla.
11. Marca de identificación
Todas las piezas se identifican según esta secuencia de dígitos:
Número de la pieza, últimos dos dígitos del número del reloj del operario, fecha de la
pieza de arcilla, último dígito del año y turno (1, 2 ó 3).
La colocación de la marca de identificación es la siguiente:
Marca de identificación en el rectángulo
12. Identificación de las herramientas
Los D.l. y D.E. de las matrices utilizadas para diversas piezas figuran en lista aparte, en el
apéndice A.
13. Distancias de las toberas
Las distancias para cada pieza entre (1) la tobera y el interruptor, y (2) la tobera y la matriz,
figuran en lista aparte en el apéndice B.
maneras pero se expresa con mayor frecuencia en forma de la así llamada desviación estándar
(ı) de la muestra1, calculada a partir de
suma de (& &
V
n 1
1
Otra medida de la variabilidad que se utiliza frecuentemente es el recorrido de la muestra (diferencia entre el
valor más alto y el más bajo en una muestra de varías unidades del producto provenientes de un proceso de
fabricación). Para más detalle sobre estos aspectos estadísticos, ver el capítulo 25, “ Principales medidas estadísticas
para el control de calidad”. Las calculadoras de bolsillo, que se han hecho tan populares, facilitan el cálculo de
la media y de la desviación estándar.
en la que X es la media de la muestra, X es cualquiera de los valores de las 50 muestras, y

n es el tamaño de la muestra (50 en este ejemplo). La suma de los cuadrados de las
desviaciones individuales de la media, se divide por (n — 1), y se calcula la raíz cuadrada.
En la práctica, la capacidad del proceso se puede estimar generalmente, con bastante
fiabilidad a partir de
Capacidad del proceso = & ± 3ı
en la que & se puede sustituir por un valor medio especificado que se desee. De esta manera,
suponiendo una resistencia a la ruptura media de 150 libras por pieza, con una desviación
estándar de 10, la capacidad del proceso calculada sería 150 ± 3(10) = 150 ± 30 = 120
a 180. El valor de 3ı se deduce de la curva normal, en la cual el 99,7 por cien de las
unidades caen dentro de la media mas o menos tres desviaciones estándar.
Utilización de los datos de la capacidad del proceso
Los resultados del estudio de la capacidad de un proceso deben describirse en un informe

oficial. Se deben dar los detalles sobre la maquinaria y el equipo utilizado, el tiempo que
tardó la operación, las condiciones aplicadas y los límites de las variables del proceso durante
el estudio. En cuanto a los resultados, se deben indicar los valores de la media de la muestra
y la desviación estándar, y los límites de la capacidad resultante del proceso para cada
característica importante de la calidad.
La información sobre la capacidad del proceso debe estar a mano para todo el equipo y
para todos los productos procesados. Cuando se introducen nuevos equipos o productos, se
necesitan nuevos estudios. Además, la capacidad del proceso debe conciliarse con las va-
riables del proceso. Por ejemplo, una operación de cableado, funcionando con unas con-
diciones determinadas de calor, alimentación, velocidades y tensiones, da un producto con
los siguientes límites para la elongación:
Capacidad del proceso (elongación) = 8 ± 3 por 100
Sin embargo, el cliente necesita un producto dentro del 8 ± 2 por 100. Entonces, el
ingeniero de proceso debe investigar otras vías para solventar este conflicto. Por ejemplo,
podría:
1. Probar con diferentes condiciones y límites del proceso, con el objeto de reducir la
variabilidad del producto.
2. Probar con materiales de otros proveedores (podría ser posible una mayor uniformidad
en las entradas al proceso).
3. Comprobar con el(los) cliente(s) la importancia de la tolerancia del 8 ± 2 por 100.
Con frecuencia las tolerancias del cliente son más ajustadas que las que realmente
necesita.
4. Investigar nuevos equipos o tomar en consideración cambios importantes en la ma-
quinaria ya existente.
Por otra parte, ¿qué pasa si el producto se fabrica dentro de límites mucho más estrechos
que los necesarios? Por ejemplo, las especificaciones para la operación de cableado podrían
haber sido:
Especificación del cliente = 8 ± 4 por 100

(elongación)
Capacidad del proceso = 8 ± 2 por 100

(elongación)
La compañía puede cumplir bien las especificaciones. El ingeniero de proceso puede

investigar ahora si puede realizar algunos ahorros comprando materiales (alambre, en el
ejemplo de la operación de cableado), que cumplan básicamente las especificaciones del
cliente en cuanto a tamaño y composición, pero que sean menos caros (quizás por un proceso
de fabricación más rápido en la planta del proveedor). Si la elongación del nuevo producto
cae dentro del 8 ± 4 por cien, se cumplirán los requisitos del cliente, mientras que también
se consiguen ahorros en el coste de los materiales.
Especificaciones del proceso y capacidad. Otro ejemplo
El conocimiento de la especificación y de los factores de capacidad a menudo es im-

portante cuando se trata de operaciones de llenado. Por ejemplo, al llenar botellas, el ingeniero
de proceso encontró:
Capacidad del proceso, en gramos = 170 ± 20
Así se satisfacía el requisito de que ninguna botella tuviera un peso neto inferior a 150
gramos. Ajustando las condiciones del proceso y amarrando las variables del proceso, pudo
reducir los límites de la capacidad del proceso a ± 10 gramos. Pudo entonces fijar la
especificación del proceso en 160 ± 10, que aún cumplía el mínimo de 150 gramos pero
también ahorra un promedio de 10 gramos de material por botella.
Este ejemplo tiene numerosas contrapartidas en prácticamente todas las aplicaciones
industriales. Por ejemplo, un fabricante de bobinas eléctricas se encontró con que podía
ahorrar en el valioso hilo de cobre haciendo más pequeña la desviación estándar de la
resistencia eléctrica, en ohmios, de las bobinas fabricadas. Con menor variabilidad, pudo
acercar el nivel medio a la tolerancia inferior en ohmios.
Una fábrica de tejidos pudo cumplir las especificaciones mínimas utilizando un nivel
medio inferior de peso, vigilando atentamente las onzas de tejido por yarda. El fabricante
de unos productos de aleaciones, pudo hacer grandes ahorros en las materias primas, vigilando
muy de cerca la mezcla de los ingredientes, temperaturas y velocidades de enfriado. En
general, cuando debe cumplirse un máximo o un mínimo, el control estricto de la variabilidad
permite trabajar a un nivel medio de operaciones en el que resulta posible ahorrar en materiales
o en otras cosas.
ESPECIFICACIONES
Fig. 6-3. Patrón de frecuencias generada por ordenador, con la curva normal superpuesta. El proceso apenas es
capaz de cumplir las especificaciones. Procedencia: Deere y Co., Departamento Habilidad, sistema CAIR (Com-
puter-Aided Inspection and Reporting, Inspección e Informes Asistidos por Ordenador).
Representación gráfica
Con el desarrollo de la inspección automatizada, resulta relativamente sencillo mostrar

la relación entre la variabilidad del proceso y los límites de la especificación. En la figura 6-
3 se da un ejemplo que muestra las salidas generadas por el sistema de Inspección e Informes
Asistidos por Ordenador (Computer-Aided Inspection and Reporting, CAIR) de Deere and
Company. Se han tomado medidas de una muestra, siendo el objeto particular de interés el
diámetro de un orificio. Vemos el modelo de distribución de frecuencias observado, sobre
el que se ha dibujado la curva normal, centrada sobre el promedio de la muestra. Los límites
de la curva exceden las especificaciones infinitesimalmente. Por lo tanto, el proceso apenas
puede satisfacer las tolerancias. Sería conveniente investigar los medios de reducir la varia-
bilidad del proceso para que haya un cierto margen de seguridad entre la capacidad del
proceso y los límites de la tolerancia.
El tema del control de calidad automatizado se trata más adelante en el capítulo 31.
Mientras que la automatización no cambia nada en términos de principios estadísticos, sí
que permite un mayor rango de aplicaciones. Un gráfico como el de la figura 6-3 sólo cuesta
unos minutos de hacer en una computadora, pero se necesitarían varias horas manualmente.
Resumen
Las especificaciones del proceso ponen énfasis en el fino detalle que interviene en la
producción de alta calidad, y producto de bajo coste con el equipo de fabricación. Debe
verificarse la factibilidad de las especificaciones y tolerancias asociadas a cada proceso, por
medio de un estudio de la capacidad del proceso. En los casos en que la variabilidad del
proceso es demasiado elevada para satisfacer las especificaciones requeridas, es preciso
realizar pruebas y otro tipo de investigación para encontrar los materiales y condiciones del
proceso que reducirán y minimizarán las variaciones. Hace falta personal técnico que esté
alerta y al día en las nuevas tecnologías industriales y de ingeniería conforme van surgiendo,
y capaz de trasladar éstas a las propias operaciones de la fábrica. Las mejoras que así se
consiguen se formalizan y documentan en la especificación del proceso.
PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Qué relación hay entre las especificaciones del proceso y las descripciones del proceso?
2. ¿Cuál es la distribución de las especificaciones del proceso?
3. ¿Cuál es la base o razón para distribuir las especificaciones del proceso entre las diversas
personas de la organización?
4. ¿Cómo se define la capacidad del proceso?
5. Cuando se determina la capacidad del proceso disponemos de dos medidas principales
de la variabilidad. ¿Cuáles son?
6. Suponiendo que un proceso suministra unidades cuya resistencia tensil media es de 100
libras por pieza, con una desviación estándar de 5, ¿cuál es la capacidad del proceso?
7. ¿Cuál es la capacidad del proceso de una operación que suministra unos productos con
una dureza promedio de 40 (en la escala C de Rockwell), con una desviación estándar
de 2?
8. El cliente ha especificado que una pieza de un arma se fabrique con una tolerancia de
± 0,008 cm. El equipo del fabricante suministra una capacidad del proceso de ± 0,010
cm. ¿Debería el fabricante dejar pasar esta oportunidad de conseguir un pedido, o que
otra cosa podría hacer?
9. ¿Cuáles son las principales variables del proceso en (a) tornos, (b) prensas, (c) hornos,
(d) secadoras?
10. ¿De qué manera puede la atención adecuada a las especificaciones conducir a ahorros
directos en los materiales para producción?.
PUBLICACIONES SOBRE INGENIERÍA DE PROCESOS,

METROLOGÍA Y CONTROL DE CALIDAD (*)
Assembly Engineering
Hitchcock Publishing Co., Hitchcock Bldg., Wheaton, Illinois 60187
Automation
Penton Publishing Co., Penton Plaza, Cleveland, Ohio 44114
* Esta lista es incompleta necesariamente. El lector puede consultar asociaciones profesionales y comerciales
y referencias bibliográficas para aquellas publicaciones y revistas relacionadas directamente con ingeniería, control
de calidad y responsabilidades similares.
Chemical Processing
Putnam Publishing Co., 111 E. Delaware Place, Chicago, Illinois 60611
Control Engineering
Dun-Donnelley Publishing Co., 666 Fifth Ave. Nueva York, Nueva York 10019
Factory
Morgan-Grampian Inc. 16 West 61 St., Nueva York, Nueva York 10023
Hewlett-Packard Journal
Hewlett-Packard, 195 Page Mill Rd., Palo Alto, California 94306
Hydraulics and Pneumatics
Industrial Publ. Co., 614 Superior Ave. West, Cleveland, Ohio 44113
Industry Week
Penton Publishing Co. (ver dirección en Automation)
Manufacturing Engineering and Management
Society of Manufacturing Engineers, Dearbon, Michigan 48128s
Measurement News
Hewlett-Packard (dirección en Hewlett-Packard Journal)
Plant Engineering
Technical Publishing Co., 13015 Grove Ave., Barrington, Illinois 60010
Production
Bramson Publishing Co., Bloomfield Hills, Michigan 48013
Technical Information Periodical Service
General Electric Co., 1 River Rd., Schenectady, New York 12345
Quality
Hitchcock Publishing Co.(dirección en Assembly Engineering)
Quality Progress
American Society for Quality Control, Milwaukee, Wisconsin 53203
7
Planes de calidad
Antes de poder comenzar la fabricación a gran escala de un artículo, debe estar preparada
la especificación de los procedimientos de inspección tanto durante el proceso como final,
indispensable para garantizar un buen producto acabado. La documentación referente a esta
tarea es el plan de calidad. Este transmite a las personas implicadas en la operación las
instrucciones que han de seguirse para incorporar la calidad al producto. La responsabilidad
básica en el desarrollo de los planes de calidad recae en el ingeniero de proceso, quien
utiliza los diagramas de flujo del proceso y las descripciones del proceso para averiguar los
mejores puntos para el control del producto durante la fabricación y para la inspección final.
Compendio de la planificación de la calidad
La planificación de la calidad afecta a las personas y a los procedimientos que figuran

en el diagrama de flujo de la figura 7-1. Hay que tener en cuenta los siguientes puntos:
1. Las necesidades del cliente son investigadas por el personal de ventas responsable
de un producto en particular.
2. A continuación, el departamento de diseño del producto traduce las necesidades del
cliente a unos planos detallados del producto, con las especificaciones y las tolerancias.
3. El departamento de ingeniería de fabricación proporciona los proyectos de entrada
para hacer los planos de fabricación.
4. El departamento de ingeniería de proceso desarrolla los planes de calidad, basándose
en la información suministrada por los departamentos de ventas, de ingeniería de
producto y de proceso, y de fabricación.
5. El departamento de delineantes edita los planos de fabricación con los planes de
calidad.
6. Los departamentos de fabricación producen con arreglo a los planos, especificaciones,
tolerancias y planes de calidad.
De este modo, el fabricante tiene la garantía de que se han comprendido las necesidades
del cliente y de que se han satisfecho en la producción real. En la sección siguiente se
examinarán los aspectos principales de estos procedimientos.
67
Fig. 7-1. Planes de calidad desarrollados a partir del esfuerzo conjunto de los departamentos de ventas, ingeniería
y fabricación. El objeto es garantizar que se han comprendido y satisfecho las necesidades del cliente en la producción
real.
Determinación de los requisitos del cliente
La planificación de la calidad comienza con los requisitos del cliente. Una compañía
debe saber no sólo lo que el cliente quiere, sino también cuanto está dispuesto a pagar por
ello. Generalmente, el departamento de ventas es el que consigue esta información. La
función de los ingenieros es entonces traducir estos requisitos a especificaciones y tolerancias
claramente definidas para el producto y para el proceso de fabricación. En algunos casos,
los departamentos de diseño del producto tomarán las decisiones específicas para un producto
según los requisitos contratados con uno o con unos pocos clientes. En otros casos, el diseño
del producto tendrá un carácter más general, basado en investigaciones de mercado y eva-
luaciones del potencial de ventas.
Aprobación de los planos
Independientemente de que se planifique una producción de tipo artesanal o en serie, es

importante que los planos del producto y sus especificaciones y tolerancias sean revisadas
y aceptadas como factibles por la unidad de fabricación. En otras palabras, la respuesta a
la pregunta «¿Podemos fabricar este artículo dentro de las tolerancias deseadas y a los ritmos
de producción y costes necesarios?» debe ser afirmativa. Puede que no sea posible fabricar
un producto determinado porque el equipo no puede modificarse lo suficiente para cumplir
las tolerancias; o la productividad puede que sea tal que la planta no pueda fabricar el artículo
al ritmo necesario; o los costes puede que sean demasiado altos para poder vender a precios
competitivos.
PLANES DE CALIDAD 69
Cualquier modificación necesaria de los planos, especificaciones y tolerancias deben

documentarse tanto en los planos como en las especificaciones de fabricación propuestas.
En los trabajos de tipo artesanal, los planos finales de fabricación y las especificaciones
se transmiten, vía el departamento de ventas, al cliente para que les dé la aprobación final.
Sólo cuando los departamentos de ventas, ingeniería y fabricación han llegado a un enten-
dimiento completo con el cliente debería iniciarse la fabricación del producto a escala total.
Si no hay un cliente particular, el estudio de las necesidades del mercado ocupa su lugar.
Obligatoriedad de las autorizaciones
Generalmente, la fabricación sin la autorización del cliente se realiza bajo la responsa-

bilidad del fabricante.
Pero la espera de esta aprobación puede ocasionar retrasos que acarreen pérdidas mayores
u otras consecuencias no deseables. En tal caso puede ser conveniente hacer llegar al cliente
con urgencia un plano en el cual figure la siguiente nota de aviso:
Responsabilidad del cliente

Los artículos se están fabricando de acuerdo con el plano,
las especificaciones y tolerancias adjuntas. Si hay algún de-
sacuerdo, notifíquelo a esta oficina llamando por teléfono
(código de zona y número de teléfono) antes de (fecha).
Se pueden acordar entonces, por comunicación verbal, algunas modificaciones, revisiones

y ajustes. No obstante, tan pronto como sea posible el fabricante debe proporcionar los
nuevos planos con los cambios acordados y confirmados por el cliente.
Riesgos que se corren con los cambios de palabra
Los cambios de palabra pueden ser peligrosos. Observe, por ejemplo, el dibujo en la
esquina superior izquierda de la figura 7-2. En él figura el dibujo de un vaso de papel
estándar con el logotipo y nombre del cliente. Al ver el diseño, al cliente no le gustó la «i»
minúscula de la palabra «Bird», y solicitó que se hiciera mayor. El vendedor comunicó por
teléfono el cambio, junto con el pedido, para que la fabricación pudiese comenzar cuanto
antes. Se fabricaron miles de vasos. Pero en el dibujo lo que se aumentó fue el ojo del
pájaro, no la letra «i». La letra «i» se confundió con la palabra «eye» (ojo), de pronunciación
similar; este error no hubiera ocurrido probablemente con una comunicación escrita. En
todas las industrias hay muchos ejemplos de problemas de diseño y de producción, que
surgen por el fallo de no pasar la información escrita en forma clara, inequívoca y permanente.
Niveles y características de calidad
El departamento de ingeniería es el responsable de la definición y listado de las carac-

terísticas de la calidad en función de su importancia relativa. A continuación se da un sistema
de clasificación utilizado con frecuencia:
DISEÑO REMITIDO AL CLIENTE
DISEÑO QUE QUIERE EL CLIENTE:

I MAYÚSCULA (NO «i» MINÚSCULA)
DISEÑO ELABORADO:
OJO GRANDE EN VEZ DE
I MAYÚSCULA
Fig. 7-2. Planificación de la calidad. Ejemplo de perjuicios causados por los cambios verbales en el diseño.
1. Características críticas:
Ciertas especificaciones y tolerancias del producto rigen las características críticas
del artículo. Un fallo en la observación de tales especificaciones y tolerancias puede
constituir un riesgo para la vida, la salud y los bienes, o puede ocasionar un funcio-
namiento absolutamente malo del producto.
2. Características mayores:
Si los artículos no cumplen las características mayores, el producto no será bueno,
pero no hay riesgo para la vida, el organismo o los bienes.
3. Características menores:
Si no se cumplen las características menores, aparecen defectos menores. No dis-
minuye la posibilidad de uso del artículo, pero las tasas de rechazo pueden sobrepasar
el límite permisible, digamos como el 5 por 100.
4. Características secundarias:
La ausencia de estas características supone un fallo, o un defecto, que no incide sobre
el uso del producto, pero que deteriora la imagen global de la calidad.
Para aclarar esta clasificación se dan los siguientes ejemplos: (1) La conexión del hilo
de toma de tierra en un taladro eléctrico es un requisito crítico. Si no se hace bien hay
peligro para la vida. (2) Un defecto mayor del eje de un motor consiste en que el diámetro
esté fuera de la tolerancia. No puede acabar de montarse. (3) Las mellas en el acabado
especular de un bastidor de acero inoxidable constituyen un defecto menor. (4) Los hilos
sueltos en una prenda de vestir constituyen una característica secundaria indeseable. La línea
divisoria entre las características de calidad a menudo es difícil de trazar, y el juicio y
experiencia de las personas variará algo en cuanto a la importancia relativa que se da a las
características.
Dentro de un mismo producto se pueden dar los cuatro tipos de características. Por
ejemplo, un interruptor automático doméstico puede mostrar éstos defectos:
1. Crítico: Un cable suelto. Esto podría provocar un incendio a causa de un cortocircuito,

con la consiguiente pérdida de los bienes, y quizá de la vida.
2. Mayor: Muelle del cierre flojo. Este defecto puede ocasionar una pérdida de potencia,
un mal funcionamiento.
3. Menor: Cajetín con mellas. Este defecto no se puede aceptar si está presente en una
cierta proporción especificada (digamos el 5 por 100 o más) en el lote.
4. Secundario: Pintura rayada. Se deteriora la imagen de la calidad.
El ingeniero de proceso debe tener en cuenta los criterios de dimensiones, de funcio-
namiento y visuales para los materiales, componentes y producto final para (1) definir las
categorías de las características y (2) listarlas. La figura 7-3 proporciona un ejemplo de una
de estas listas para un producto relativamente sencillo. A menudo harán falta muchas páginas
para listar todas las características de un producto.
Formulación del plan de calidad
Nos estamos aproximando a la fase final de la planificación de la calidad. Se han

investigado los requisitos del cliente y se han traducido a requisitos de producción. Se han
clasificado y listado las características de calidad. Todo lo que queda por hacer es extender
los planes para la inspección durante el proceso y de producto final. Se pone especial énfasis
en la inspección durante el proceso, ya que es un medio de detectar las operaciones fuera
de estándar y el producto no conforme lo más pronto posible dentro de la secuencia de
LISTA DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LA CALIDAD

Producto: Operación: Fecha:
Hojas de cuchillo Acabado especular
EXAMINAR DEFECTO MAYOR DEFECTO MENOR
Hoja completa Señales de chamuscado Quemaduras claras (comparar

Marcas brillantes con muestra estándar)
Rayas
Quemaduras oscuras
(comparar con muestra
estándar)
Lomo Rebabas Delgado
Muescas
Punta Muescas Delgada
Filo Afilado desigual

Delgado o grueso (comprobar
con galga pasa-no pasa)
Señales de afilado en
húmedo
Fig. 7-3. Lista de las características de calidad. Ejemplo: hojas de cuchillos después del acabado especular. De
Enrick, N.L., Quality Control and Reliability, Seventh Edition (Nueva York: Industrial Press, 1977).
PLAN DE CALIDAD PARA LA INSPECCIÓN DURANTE EL PROCESO
Plano Número 986105 Fecha:
N.º galga
Frec. Otras inspecciones Espec.
Operac. Caract. o
de uso requeridas de Ref.
herramienta
1 D.l. 1.058 G-10 10% No rebabas QIS-13
1 D.E. 1.750 G-11 10%
2 Long. 6.000 G-12 10%
3 Sup. plana G-13 10%
Prueba de
4 Res. tensil TF-89 10% funcionamiento a QIS-13
plena carga
5 Pintura (ocular) — 10% Inspección ocular QIS-14
Observación: si se realiza una inspección inferior al 100% de cualquier característica, y se en-

cuentran defectos, inspeccionar el lote al 100% para esa característica.
Fig. 7-4. Ejemplo de un plan de calidad para la inspección durante el proceso.
fabricación. De esta manera un producto defectuoso se detiene antes de que llegue a la

inspección final y posiblemente al cliente. El eslogan «Hágalo bien a la primera», hace
hincapié en (1) intentar evitar un producto insatisfactorio por medio de comprobaciones
frecuentes, y (2) separar el producto defectuoso para corregirlo prontamente, reprocesarlo
o desecharlo, antes de ser sometido a ulteriores y costosas operaciones.
En las figuras 7-4 y 7-5 se muestran los documentos típicos del plan de calidad para la
inspección durante el proceso y de producto final. Los elementos clave de estos formularios
son:
1. Los puntos en los que deben comprobarse e identificarse las operaciones.
2. Se anotan las características de calidad que se tienen que inspeccionar o someter a
ensayo.
3. Se indican las herramientas, galgas y otros instrumentos necesarios.
4. Se anotan la frecuencia de las comprobaciones y la cantidad de producto que debe
someterse a la inspección por muestreo.
5. Siempre que sean de aplicación, se hará referencia a especificaciones suplementarias,
tales como estándares visuales o procedimientos de ensayo, en documentos aparte.
Fig. 7-5. Plan de calidad para la inspección final. Ejemplo. Muchos productos puede que necesiten más espacio
en cada categoría de inspección, pero el formato básico será el mismo.
Con estos tipos de documentos, basados en los procedimientos explicados en los párrafos
precedentes, ya están documentados los fundamentos de la planificación de la calidad, que
orientarán hacia una fabricación eficaz, y consciente de la calidad y de los costes.
Planificación de la calidad de los proyectos
El concepto de planificación de la calidad basado en los diagramas de flujo del proceso

se puede ampliar para abarcar los proyectos de nuevos y grandes adelantos, como los de la
industria aeroespacial o naval. Con frecuencia, el proyecto requerirá una planificación ace-
lerada para cumplir los imperativos del tiempo, como en la figura 7-6, puesto en evidencia
por la progresión simultánea de diversos tipos de actividades importantes. El diagrama de
flujo del plan del proyecto no sólo ayuda a la dirección y al staff para desarrollar las
operaciones, sino que también sirve para planificar la calidad. Por ejemplo, durante el diseño
del producto, los departamentos de ingeniería de proceso y de control de calidad deberían
proporcionar la información sobre las especificaciones y tolerancias que son deseables y
posibles de mantener. Nuevamente, el análisis del equipo, la selección y su adquisición
Fig. 7-6. Diagrama de flujo de un proyecto acelerado. La planificación de la calidad tiene lugar en estos puntos clave:
diseño, selección del equipo, formación de los operarios, pruebas piloto y fabricación.
los procedimientos escritos de ensayo. La filosofía del plan de calidad es sencilla: las
operaciones defectuosas deben descubrirse tan pronto como sea posible, para que pueda
detenerse la producción de artículos fuera de estándar antes de incurrir en excesivos costes
por chatarra y recuperación.
PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Cuál es la definición de plan de calidad?

2. ¿Qué personas están relacionadas con la planificación de la calidad?
3. ¿Cuáles son los principales pasos de la planificación de la calidad?
4. ¿Por qué es importante formular los procedimientos definitivos para aprobar los planos?
5. ¿Cuáles son las obligaciones de producción cuando los planos no están debidamente
verificados?
6. ¿Se pueden aceptar los cambios verbales en los planos?
7. ¿Qué es una característica crítica de la calidad?
8. ¿Qué es una característica mayor de la calidad?
9. ¿Qué es una característica menor de la calidad?
10. ¿Qué es una característica secundaría de la calidad?

11. ¿Cuáles son los elementos claves de los documentos, tales como los de inspección
durante el proceso o del producto final, que apoyan el plan de calidad?
12. En términos generales, ¿cuál es la filosofía del plan de calidad?
13. ¿Qué es una lista de las características de la calidad? (Preparar un ejemplo.)
8
Auditorías de calidad
Aunque la actitud y el comportamiento del operario que realiza el trabajo son los ele-
mentos clave para conseguir y mantener la calidad del producto, incluyendo la calidad de
la ejecución, son imprescindibles las mediciones de rutina y control durante el proceso y la
conformidad de la calidad final. Las auditorías de calidad proporcionan el medio de garantizar
que se consigue realmente la conformidad.
Ámbito
La auditoría de calidad se diseña para comprobar que

1. El operario se atiene a los planes de calidad previamente establecidos.
2. La maquinaria y el equipo están funcionando de la manera prevista, y
3. El producto resultante satisface todos los requisitos esenciales de la calidad.
Con este fin, el departamento de control de calidad está equipado con personas técni-
camente cualificadas para ensayar, inspeccionar y comprobar los productos y los procesos.
Estos técnicos de proceso hacen de auditores, haciendo el seguimiento del pulso de la calidad
de las operaciones de fabricación. En las plantas pequeñas, las auditorías se pueden llevar
a cabo por el ingeniero de proceso o director de control de calidad, eliminando así la necesidad
de técnicos de proceso.
Áreas de auditoría
Las auditorías pueden definirse como inspecciones y ensayos llevados a cabo según un
calendario aleatorio, con el objeto de comprobar muestras de producto y el comportamiento
del operario durante el trabajo. Las áreas siguientes son de vital importancia para lograr el
éxito de todo el sistema de control de calidad:
Auditorías de ensayos. Estas son para garantizar que se logra el control sobre el funcio-
namiento y uso adecuados del equipo. El auditor itinerante de proceso hace el seguimiento
comprobando las operaciones reales frente a las especificaciones. Se asegura de que todo
el equipo de ensayos funciona de acuerdo con el plan, y que los programas de estandarización
y calibración se han realizado en el momento programado.
77
Auditorías de herramientas y galgas. Se hace el seguimiento de las herramientas y galgas

para asegurarse de que no se utilizan más tiempo que el programado. El equipo desgastado
más allá de los límites aceptables no debe estar en la planta de fabricación. Se verifican los
números de las herramientas y galgas para asegurarse de que son en realidad las determinadas
por el diseño y aplicables a la pieza que se está fabricando.
Planos, especificaciones y auditorías del plan de calidad. Los planes de calidad, las
especificaciones y los planos deben estar a la vista en cada puesto de trabajo. El técnico
repasa continuamente estos documentos, asegurándose así de que se están utilizando las
últimas programaciones y especificaciones puestas al día.
Auditorías durante el proceso
Las auditorías se realizan en cada paso del proceso de producción. La auditoría en sí es

una proposición de tipo sí/no. ¿Se están cumpliendo o no los requisitos de calidad especi-
ficados para el producto?
En la figura 8-1 aparece paso a paso la construcción de un procedimiento de auditoría
viable para el control de calidad de un producto y para el buen comportamiento del operario.
Se muestran las principales operaciones y características que requieren auditorías de calidad
aleatorias con objeto de garantizar la conformidad con los planes de calidad. Se trata tan
sólo de un ejemplo. Cada organización tendrá que desarrollar su propio programa de au-
ditorías de control. Además, los auditores del proceso y del producto deben usar como guía
listas detalladas como las que figuran en la tabla 8-1.
Rechazos durante el proceso
A pesar de todos los cuidados, en ocasiones el producto saldrá defectuoso, lo cual debería
detectarse en las auditorías durante el proceso. Debe adjuntarse a estas unidades defectuosas
un formulario, conocido como «rechazo durante el proceso» (RDP), de manera que se evite
el subsiguiente procesado de producto de calidad inaceptable. Una buena manera de hacerlo
consiste en utilizar un formulario con cuatro copias, formado por una primera hoja y tres
hojas de copia. Este formulario, editado por el técnico de proceso o por el ingeniero (o
iniciado, a petición de los interesados, por el capataz), y basado en las auditorías del producto,
tiene el objeto de estimular la puesta en marcha de acciones correctoras.
Los formularios llevan numeración consecutiva, para que cada defecto a corregir pueda
ser localizado. Una vez ha tenido lugar el rechazo, este procedimiento, ilustrado en la
figura 8-2, consiste en:
1.er Paso: El técnico de proceso rellena el formulario RDP, anotando el número de
plano, nombre del artículo, cantidad, número de pedido, número de situación en
fabricación, última operación realizada, tipo de defecto y la fecha del informe.
También lo ha de firmar.
2° Paso: La primera copia es archivada por el técnico de proceso para hacer el segui-
miento de las acciones.
er
3. Paso: Se le notifica al ingeniero de proceso para que tome una decisión respecto al
destino del material. Una vez tomada la decisión, la copia archivada y las demás
AUDITORIAS DE CALIDAD 79
Fig. 8-1. Auditorías de calidad hechas al azar a lo largo de toda la fabricación. Se comprueban las variables
de producción y de proceso.
copias se rellenan con la disposición tomada, con las iniciales del ingeniero y la
fecha.
4.° Paso: La segunda copia, con la decisión respecto al destino, se le entrega entonces
al capataz para su realización, que puede ser (a) reprocesar, (b) desechar, o (c)
pasarla tal como está pero con un número de RDP. Si hay que reprocesar, el capataz
lo notifícara al técnico de proceso cuando la operación de reprocesado esté concluida.
El técnico comprobará el reprocesado, y si resulta satisfactorio, firmará los for-
mularios restantes (N.os 3 y 4) indicando así la autorización para seguir la fabri-
cación. Si hay que desechar, el capataz, una vez el artículo ha sido desechado,
escribirá «desechado» por encima de la etiqueta, pondrá sus iniciales o firmará. Por
otra parte, si el producto ha pasado «tal como está», el capataz señalará las piezas
con el número de RDP para que el material fuera de estándar se pueda identificar
con facilidad.
5.° Paso: Una vez se ha completado la identificación para reprocesar, para mandar a
desechos o «pasar tal como está», el capataz lo notificará al técnico de proceso. Si
el técnico de proceso lo autoriza, firmará la casilla de autorización en la tercera y
cuarta copias. La cuarta copia se le da al capataz en señal de autorización para
actuar (reprocesar, desechar o pasar, según se haya indicado). Los informes se
guardan en el archivo del analista de control de calidad durante un año y luego se
destruyen.
Tabla 8-1. Control del operario y lista de comprobación de la auditoría de calidad

CONTROL DEL OPERARIO Y LISTA DE COMPROBACIÓN DE LA AUDITORIA DE CALIDAD
Operación 1: Extrusión
El operario comprueba el DI, DE, la long. y laminación
La auditoría confirma que se siguen los siguientes procedimientos estándar: Métodos ope-
ratorios, stock extruido, variables de la máquina, materias primas, vacío, consistencia de ma-
teriales.
Operación 2: Secado
El operario ajusta y da comienzo al ciclo preparado de secado.
El auditor confirma que el termómetro húmedo está funcionando, que los controles neu-
máticos funcionan correctamente, que están funcionando las levas adecuadas y que las co-
nexiones del termómetro húmedo y del termómetro seco funcionan correctamente.
Operación 3: Girar y desbarbar

El operario ajusta las plantillas de desbarbar y las herramientas de acabado, según las es-
pecificaciones y los planes de calidad. Ajusta el torno según la velocidad de eje apropiada y
velocidad de alimentación de la herramienta.
El auditor hace el seguimiento de las variables del proceso y confirma que se están utilizando
las instrucciones y herramientas adecuadas. El operario comprueba, y el auditor toma mues-
tras del producto, para ver la conformidad con las especificaciones.
General
El operario sigue todas las especificaciones suplementarias, planos y guías, especialmente
en lo que respecta a la limpieza periódica y procedimientos de mantenimiento de la máquina.
El auditor comprobará la conformidad.
El procedimiento RDP es una de las técnicas más importantes de control de que dispone
la organización, ya que permite la corrección temprana de las condiciones fuera de estándar.
Esto se logra con un coste mucho menor que si el producto se desecha o reprocesa en las
fases finales de la fabricación. La corrección y recuperación temprana, cuando es posible,
generalmente representa una pequeña fracción del gasto por todos los desechos.
Otros controles
Además del producto mismo, el técnico de proceso audita las variables del proceso para
asegurarse de que el equipo funciona correctamente y que los procedimientos de fabricación
son conformes con las especificaciones y planes. Si se detectara una situación defectuosa,
el técnico aconsejará al operario de la máquina que informe de la situación a su capataz.
Tal como se ve en la figura 8-3, se anotan el número de la máquina, el operario y la hora
en que ha ocurrido la discrepancia. Este tipo de documentación es particularmente valiosa
cuando los ciclos de fabricación son de larga duración. Las condiciones de operaciones con
incidencias se pueden anotar, corregir, y así evitarlas en el futuro. Más todavía, la experiencia
que muestra el efecto de la calidad fuera de estándar sobre la condición última del producto
Fig. 8-2. Tres etapas del rechazo durante el proceso (RDP). Primero el defecto es anotado por el técnico de proceso.
Después, el ingeniero de proceso determina el destino. Finalmente, el técnico de proceso autoriza el reproceso.
sirve de fuerte incentivo para detener las salidas de unidades defectuosas en su origen, lo
suficientemente pronto como para evitar daños serios. El conocimiento del efecto final de
la desviación temprana del producto ayuda a fortalecer la toma de decisiones para disponer
las prontas correcciones del proceso y el destino del producto. Por último, el anotar la fecha
de la decisión sobre el destino del producto en el informe de discrepancia sirve para indicar
la cantidad de pérdidas en producción, estimadas como consecuencia de las salidas no
conformes.
Limitaciones a la autoridad
El auditor no suministra los mandatos para tomar acciones correctoras. Más bien sigue
la cadena de mando establecida con este objeto. Generalmente, hará recomendaciones al
capataz, basadas en su conocimiento del proceso y en su familiaridad con los requisitos de
calidad para el producto. Si la desviación es de naturaleza tal que está más allá del cono-
cimiento práctico del técnico-auditor del proceso, éste consultará con el ingeniero de proceso.
En todos los casos, él notificará al ingeniero de proceso los problemas aparecidos con los
procesos y productos, así como de las acciones tomadas. Las copias de los informes men-
cionados anteriormente se archivan rutinariamente por el ingeniero de proceso.
Además, se harán resúmenes de retroinformación, tal como los que aparecen en las
figuras 8-4 y 8-5. Con éstos, la dirección conoce la frecuencia de las auditorías y de las
condiciones fuera de estándar que han aparecido. Por ejemplo, la figura 8-4 muestra unas
visitas, a intervalos de tiempo aleatorios, a cada puesto, junto con una selección aleatoria
de muestras de unidades del producto. En el ejemplo, se encontró que las dimensiones del
artículo (N.° 8) estaban manifiestamente fuera de estándar. Pero también los muestreos del
operario (Artículo N.º 12) fueron insatisfactorios. Todo esto sugiere que los fallos por parte
del operario en tomar muestras y comprobar lo que está fabricando con regularidad fueron
la causa de los problemas de calidad que surgieron.
La auditoría durante el proceso de la operación de extrusión, figura 8-4, revela un alto
porcentaje de unidades defectuosas en la Máquina 3150, basándose en estos cálculos:
Nº total defectos observados

Porcentaje unidades defectuosas 100 u
Nº total de auditorias
100 u (3 / 21) 14.3
Una investigación ulterior puso al descubierto problemas de procesado por una entrada
de aire en el sistema de vacío. Además se estaba desgastando el diámetro interno de la
boquilla en la fabricación de las piezas por la Máquina 3150.
Los dos tipos de resúmenes diarios que se acaban de describir se remiten al analista de
control de calidad para que haga los gráficos de las desviaciones y que detecte cualquier
tendencia adversa que pueda estar apareciendo. Además, reclaman una acción rápida para
corregir todos los problemas serios, tales como los observados en la Máquina 3150
Auditoría de producto final
Las buenas auditorías también prevén una comprobación en curso en las etapas finales
de la fabricación, para garantizar que el inspector del producto final sigue el plan de calidad,
Fig. 8-5. Formulario típico de una auditoría durante el proceso utilizada para comprobar las variables del proceso
y la calidad de la maquinaria durante el proceso. Un muestreo aleatorio a lo largo del turno de fabricación de los
procesos y de las piezas permite averiguar la conformidad con los planes de calidad y la correlación entre la no
conformidad y los problemas de calidad. En este ejemplo, el fallo del operario en muestrear e inspeccionar su
producción condujo a piezas mal dimensionadas causadas por desviaciones de las máquinas y ajustes deficientes.
que los impresos están al día, y que las herramientas y galgas están en buen estado, sin
desgastes indebidos y capaces de operar dentro de las tolerancias requeridas. Se revisan
muestras del producto para confirmar que la inspección es correcta y para asegurarse de que
el código de identificación del inspector figura en los materiales adecuadamente autorizados
y en los paquetes.
La auditoría del stock final empaquetado se realiza tomando muestras aleatorias de varias
líneas de producto y comprobando que cada característica de calidad es conforme con las
especificaciones. En la figura 8-6 se muestra una auditoría típica de stock empaquetado.
Este formulario se hace para una muestra de cinco unidades, en cada una de las cuales se
inspeccionan los elementos de calidad anotados en el formulario. Si no hay conformidad
con las especificaciones del plano o si se encuentra presente un defecto, se marca en la
columna de «frecuencia de defectos», hasta que la cifra total de defectos observados queda
registrada. Hay unas puntuaciones predeterminadas para cada defecto. El producto de las
frecuencias por la puntuación da la columna «p X f». A partir de los resultados de «p x
f», se calcula el índice de calidad de la manera siguiente:
suma de (p u f)
Índice de calidad (IC)=100-
Nº unidades de la muestra
en la que «p» es la puntuación mencionada anteriormente asignada a cada defecto y <<f>> es

la frecuencia con que aparece cada defecto. En lugar de «N° de unidades inspeccionadas»
se utiliza frecuentemente el signo abreviado N. En el ejemplo (p x f) = 119, N = 5 y el
factor de conversión de porcentaje 100, como se ha observado más arriba, la fórmula sería:
Índice de Calidad (IC) = 100 - 119/5 = 76.2
que indica un comportamiento «regular», basado en la siguiente escala de estimación:
Índice de Calidad: 90-100 80-89 70-79 60-69 0-59

Grado de Calidad: Excelente Bueno Regular Malo Rechazar
Debe observarse que las auditorías de producto final se realizan no solo en las instalaciones
de fabricación sino también en almacenes alejados. Se hace así para asegurarse de que el
producto almacenado se manipula y almacena de forma que la calidad se mantiene.
Muestreo del trabajo
El muestreo del trabajo es una herramienta de que dispone la dirección para evaluar la
proporción de tiempo que las fuerzas de control de calidad dedican a diversas actividades,
tales como trabajar en inspecciones y auditorías, desplazamiento entre puestos de trabajo,
esperas, realización de trabajos de oficina o estar parados. Con este propósito, el ingeniero
de proceso o supervisor asignado a un departamento, realiza paseos al azar por todas las
áreas importantes, anotando sus observaciones en una hoja de registro, tal como se ilustra
en la figura 8-7. Es mejor que se mantengan constantes las horas de la vuelta, evitando la
hora de la comida y añadiendo paseos a horas seleccionadas al azar.
Después de haber dado un cierto número de vueltas, entre 20 y 40, se prepara un resumen
como el de la figura 8-8. Se deben cubrir a todos los empleados y a todas las operaciones.
Con el análisis de los datos acumulados, se conoce el grado en que las fuerzas de trabajo
son eficazmente dirigidas y controladas. Con frecuencia se detectan áreas a mejorar, tales
como (1) la necesidad de una mejor planificación y programación de las operaciones de
auditoría (2), mejor distribución del equipo o uso de mesas móviles para ensayos, para evitar
AUDITORIA DE STOCK EMPAQUETADO

Fecha
Artículo: Aislante de suspensión
Puntuación Frecuencia Producto

Categoría f
P pf
Comprobación
dimensiones
espesor faldón 3
espaciado total 20 2 40
diámetro revestimiento 3
calibración perno 20
calibración copa 20
clavija 50
distancia salidas 10 3 30
Porcelana
brillo uniforme 3
rozaduras o puntos descubiertos 15
marcas brillantes 3
suciedad estufa secado 10 1 10
partículas arena 10
cemento 3
señal muela limpieza 5 2 10
grietas 50
revestimiento alabeado 20
desportilladuras 10
Cemento
grietas en superficie 3
enganches sueltos 50
profundidad 10
uniformidad 3
burbujas aire 3
desconchado 3
Bandas de arena
demasiada arena en orificio enganche 10 2 20
poca arena en cabeza 10
Maquinaria
marcado de la tapa 3 3 9
alineación 35
exceso de pulverización 3
picaduras 3
salientes de la sup. 3
grietas, pliegues, solapas 50
galvanizado uniforme 3
puntos al descubierto 20
Empaquetado
etiquetas y aspecto 6
estado general 20
Total 119
Índice de Calidad
suma de (p u f)
100 100 119 / 5 76.2
N
N es el número de unidades de la muestra.
Fig. 8-6. Auditoría del stock empaquetado. Se calculan las puntuaciones y los índices de calidad, y se le asigna
la calificación de la calidad.
Fig. 8-7. Hoja de registro utilizada para muestreo del trabajo.
desplazamientos innecesarios (3), evitar demasiado papeleo durante la auditoría de inspección

(4), mejores instrucciones de trabajo y mejor supervisión.
Resumen
Las auditorías de calidad suministran el conocimiento de las mediciones de rutina y

control durante el proceso y del comportamiento de la calidad final. La auditoría verifica
que el operario sigue los procedimientos adecuados; que el equipo está funcionando bajo
los ajustes, velocidades y las condiciones previstas; y que la producción cumple las espe-
cificaciones de calidad. Un programa adecuado incluye las auditorías de las herramientas y
galgas así como de los planos, especificaciones y planes de calidad. La auditoría puede
conducir al rechazo de un producto durante la fabricación cuya calidad está fuera de estándar.
Se establecen los procedimientos para notificarlo al personal de producción responsable de
tales artículos, y para averiguar cuándo y si se han llevado a cabo eficazmente las acciones
correctoras. Los datos importantes recogidos con esta forma de realizar las auditorías se
resumen, y de este modo sirven de retroinformación para la dirección que es responsable
de hacer las correcciones en todos aquellos lugares del proceso en los que se necesitan
mejoras.
Fig. 8-8. Resumen del muestreo del trabajo.
PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Cuál es el ámbito de las auditorías de calidad?

2. ¿Cuáles son las áreas principales para auditar?
3. ¿Cuáles son los pasos principales para un rechazo durante la fabricación?
4. ¿Cuáles son las limitaciones a la autoridad del auditor?
5. Un auditor ha observado 5 defectos a lo largo de 20 auditorías. ¿Cuál es el porcentaje
de unidades defectuosas?
6. La auditoría de un stock empaquetado de una muestra de 10 unidades suministró éstos
datos:
Ensayo Puntuación Frecuencia de defectos

A 10 2
B 20 0
C 10 3
D 50 0
E 30 0
F 40 1
G 20 1
H 10 0
I 10 1
¿Cuál es el índice de calidad?

7. ¿Cuál es la naturaleza y el objeto de una nota de discrepancia del proceso?

8. ¿Qué es la calificación de la calidad, y qué relación tiene con el grado de calidad y
con el índice de calidad?
9
Historiales de la calidad
Un aspecto muy importante del programa de control de calidad es la medida del nivel
medio de la calidad del producto que se ha conseguido en la planta. No sólo es necesario
saber si el proceso se está llevando a cabo adecuadamente, sino que también hay que hacer
el seguimiento de los niveles de la calidad. Estas medidas nos indicarán si se están haciendo
progresos o no. Además, si hay una caída en la calidad, se pueden realizar las acciones
correctoras a tiempo.
Medición del nivel medio de la calidad
Como regla general, no es práctico inspeccionar y someter a ensayo toda la producción

procedente de cada operación del proceso. Por lo tanto, se toman unidades de muestra, se
ensayan, y se registran lote a lote, para el control diario y de hora en hora. Un plan de
muestreo típico es el siguiente:
Tamaño de Número Número

la muestra aceptación rechazo
8 0 1
En realidad, este plan dice:
1. Saque una muestra aleatoria de 8 unidades de un lote determinado, procedente de
una operación dada del proceso.
2. Inspeccione la muestra.
3. Si encuentra cero (ningún) defectos, deje pasar el lote.
4. Si encuentra uno o más defectos (o unidades defectuosas), rechace el lote.
Debe observarse que «Rechazo» no supone una retención irrevocable del lote. Por ejem-
plo, un lote puede pasar «condicionalmente», pero si tienen lugar una serie de rechazos
consecutivos, el proceso en conjunto debe someterse a (1) parada y revisión (2), selección
y clasificación al 100 por 100, (3) clasificación y reproceso, o (4) cualquier otra acción
adecuada. Por el momento, este texto no tratará de las decisiones individuales lote por lote,
91
sino más bien de la evaluación del nivel medio de la calidad en un proceso, en lo que se
refiere a porcentaje de unidades defectuosas.
Lo que es importante señalar es que los resultados del muestreo, acumulados a partir de
10 a 20 o más lotes durante un período de tiempo, pueden analizarse según (1) el índice de
paso en tanto por cien o (2) el promedio de unidades defectuosas en las muestras, o promedio
de la muestra. Ambos términos señalan estimaciones de la calidad del lote, promediadas
durante un período de tiempo. Ahora nos ocuparemos del examen del promedio de la muestra.
Nivel del proceso estimado a partir del promedio de la muestra

En ausencia de una inspección al 100 por 100, el nivel medio de la calidad se calcula
a partir de una serie de muestreos lote por lote, utilizando el plan de muestreo que acabamos
de describir. Una sencilla fórmula nos da las reglas para calcular el valor que queremos:
Nivel de calidad estimado del proceso, NCEP =
N.° unidades defectuosas en una serie de muestras
(N.° de muestras) X (Tamaño de la muestra)
Los valores están en fracciones decimales. Multiplicando por 100 se obtiene el nivel de
calidad del proceso en tanto por cien de unidades defectuosas.
Por ejemplo, suponemos que se han sacado al azar y se han sometido a ensayo 10
muestras, cada una de ocho unidades. Se han encontrado cuatro unidades defectuosas en
total. Tenemos:
Nivel de calidad estimado del proceso, NCEP
= 4/(10 X 8)
= 4/80
= 0,05
= 5 %
Con la ayuda de los métodos estadísticos, puede demostrarse que esta estimación es
estadísticamente «insesgada». En otras palabras, esta aproximación no tiene tendencia ni a
ir por encima ni por debajo de la verdadera media del proceso. Por supuesto que habrá
errores. Pero cada error tiene la misma probabilidad de estar un poco por encima, o un poco
por debajo respecto del nivel real (pero desconocido) del proceso. Pero a pesar de que no
hay sesgo estadístico, en la práctica puede haber sesgo.
Sesgo de los promedios de muestras en la práctica

Cuando se ha establecido un proceso de fabricación con las condiciones adecuadas, y
se le alimenta con materiales y piezas tal como se especifica en el diseño del producto y
del proceso, funcionará a un nivel con cierto porcentaje (aunque generalmente bajo) de
defectos o de unidades defectuosas. Esta situación se considera de «funcionamiento normal»1.
1
En ocasiones, al utilizar el llamado límite de calibración comprimido, enfoques precontrol o similares, el
porcentaje de defectos o de unidades defectuosas se eleva artificialmente al poner las tolerancias «demasiado
próximas». Entonces el lote no se rechaza hasta que se ha encontrado un nivel más elevado de muestras defectuosas
(compensando así el estrechamiento artificial de la tolerancia). Se consiguen ciertas ganadas en la detección de
producto no conforme con muestras pequeñas, con este enfoque del límite comprimido o de precontrol.
HISTORIALES DE LA CALIDAD 93
Lo que es importante es lo siguiente:

En ausencia de cualquier factor o problema especial, el proceso dará un nivel relativa-
mente estable, y generalmente bajo, de unidades defectuosas. Las situaciones especiales,
como el uso de materiales inadecuados o defectuosos, funcionamiento descuidado o
torpe, repentinas averías del equipo, y otras circunstancias similares, pueden ocasionar
un incremento súbito de la proporción de unidades defectuosas.
Desde un punto de vista práctico, el sesgo podría ahora aparecer con esta situación:
Si se promedian lotes francamente malos, los cuales no representan ordinariamente el
“funcionamiento normal” (tal como se acaba de definir), con los resultados de opera-
ciones normales, el valor estimado del nivel de calidad del proceso quedará indebidamente
elevado.
En efecto, mientras que el nivel de calidad del proceso, estimado a partir de los resultados
de una serie de muestras, es estadísticamente insesgado, en la práctica puede estar por encima
del nivel normal de defectos del proceso de fabricación. Por esta razón, a menudo se prefiere
otro tipo de estimación, basada en el índice de paso. Además, la comparación de los resultados
de los promedios de la muestra con los resultados del índice de paso pondrán de manifiesto
otras pistas valiosas sobre la naturaleza del comportamiento y de la consistencia del proceso.
Índice de paso
El índice de paso, PĮ, en tanto por cien, se calcula a partir de una serie de muestras lote
por lote. Se debe tomar nota de lo siguiente:
1. Número de lotes sometidos a muestreo, utilizando un plan de muestreo especificado

(tal como el del ejemplo anterior)
2. Número de lotes rechazados con los planes de muestreo.
3. Número de lotes aceptados con el plan de muestreo.
Así,
PĮ (%) = 100 X (N.° de lotes aceptados)/(N.° de lotes muestreados)
Como ejemplo, refiriéndose al plan de muestreo de cero defectos (muy utilizado) ya visto,
y que tenía estas características:
Unidades de Número Número

8 0 1
La presencia de uno o más defectos reclama el rechazo del lote. Suponiendo ahora que
se muestrearon 10 lotes, de los cuales seis fueron aceptados y cuatro rechazados, tenemos
PĮ (%) = 100 (6/10)
= 60
Una vez calculado el índice de paso, con un simple paso más tendremos el nivel de
calidad estimado del proceso, NCEP.
Nivel de calidad del proceso, método del PĮ
Este planteamiento reconoce el hecho de que cada plan de muestreo tiene una curva
característica de operación, la cual proporciona la siguiente información:
1. La abscisa, con los porcentajes de unidades defectuosas (o defectos por cada 100
unidades) de un lote. Así se da el nivel de calidad del lote.
2. La ordenada, que da la probabilidad de aceptación del lote. Esta probabilidad, en
tanto por cien, equivale al PĮ, que representa el porcentaje de lotes pasados con un
plan de muestreo.
Cada plan de muestreo tiene sus propias características de operación, tal como se ve en
la figura 9-1, en la que figuran tres escalas en la abscisa, para planes de muestreo de ocho,
20 y 50 unidades. En cada caso, se supone que el número de aceptación es cero y que el
número de rechazo es uno.
Ahora es sencillo localizar PĮ, se entra en la curva por ese valor hasta cortar a la curva,
y luego se lee el nivel de calidad del proceso en la escala adecuada de la abscisa.
Utilización de PĮ
Para ilustrar la aplicación del índice de paso, PĮ, se dan los siguientes ejemplos:
Ejemplo 1: Se ha encontrado que el índice de paso, PĮ, es del 61 por 100, calculado
sobre 20 muestras, cada una de ocho unidades. Ahora vaya a la gráfica por el valor
61 para el porcentaje de PĮ, y vaya hacia abajo hasta alcanzar la escala de ocho
unidades de muestra. Se ve que el nivel de calidad estimado del proceso NCEP es
aproximadamente del 6 ½ por 100.
Ejemplo 2: Con el mismo índice de paso que antes, suponer que la muestra es de 50
unidades. El nivel de calidad estimado del proceso es ahora del 1 por 100 (ver en
abscisas la escala para 50 unidades de muestra).
Obsérvese que los excesos individuales en la calidad del lote no afectan al índice de
paso. En otras palabras, sólo se cuentan el porcentaje de lotes que no han pasado para
obtener el índice de paso. No se tiene en cuenta el número de defectos o de unidades
defectuosas en un lote rechazado. En consecuencia, un lote aislado inusualmente malo,
procedente de un acontecimiento anormal en el funcionamiento o en el procesado, no puede
elevar el nivel medio de la calidad estimada del proceso.
Por lo tanto un lote aislado no puede sesgar el promedio global, determinado por el
índice de paso. Sin embargo, recuerde siempre que es posible tal sesgo cuando los niveles
de calidad se calculan a partir de una serie de promedios de las muestras.
Comparación
El promedio de una serie de muestras representa una determinación sencilla del nivel de
calidad estimado del proceso. El método del PĮ utiliza la curva característica de operación
del plan de muestreo. Ahora bien, cuando la falta de estabilidad durante la fabricación
ocasiona la aparición de algunos lotes no representativos que tienen un número de defectos

inusual y elevado, es obvio que las dos estimaciones de la calidad del lote serán diferentes.
En particular, cuantos más defectos haya en los lotes inusuales, mayor será el incremento
del promedio de la muestra en comparación con los resultados de la evaluación por medio
del PĮ.
Como regla general, cuando el porcentaje promedio de la muestra sale relativamente
alto, la relación crítica es:
Relación crítica =
Nivel de calidad del proceso basado en promedios de muestras
Nivel de calidad del proceso basado en el índice de paso
Mientras esta relación no sobrepase 2,0, puede asumirse que no hay inestabilidades serias
en el proceso. Por otra parte, cuando la relación está por encima de 2,0, deben suponerse
importantes inestabilidades en el proceso. Antes de instalar cualquier rutina sobre calidad,
es necesario comprobar las causas de esta inestabilidad e iniciar la acción correctora. El
mismo consejo sirve también cuando un proceso ha estado funcionando con estabilidad,
pero de repente muestra contradicciones en el comportamiento de la calidad.
Unidades defectuosas y defectos por unidad
Hasta ahora se han mencionado dos tipos de medidas de la calidad: porcentaje de unidades
defectuosas y defectos por unidad. Ya es hora de distinguir claramente estos dos tipos de
evaluaciones. Con este propósito, vaya a la figura 9-2, en la que aparecen dos lotes, cada
uno de ellos formado por 20 unidades. Resulta obvio lo siguiente:
Primer lote
Hay dos unidades defectuosas en el lote de 20 unidades. El porcentaje de unidades
defectuosas es así:
N.° U. defectuosas
Porcentaje unidades defectuosas = 100 X
Unidades del lote
= 100 (2/20)
= 10%
Segundo lote
El número de defectos encontrados en cada unidad se escribe encima de cada unidad,
tales como «1», «0», «2», y «3». Hay un total de 10 defectos en las 20 unidades. Por lo
tanto:
N.° de defectos en el lote

Defectos por unidad =
N. de unidades en el lote
= 10/20
= 0,5
También puede decirse que hay 50 defectos por cada 100 unidades.
Indicadores especiales
Al utilizar los métodos aquí recomendados, deben tenerse presentes ciertos factores:
1. La simple aplicación de los planes de muestreo no es adecuada para un programa de
control de calidad total. En el control de calidad hay más que la simple aceptación
o rechazo de lotes aislados. Además, siempre debe hacerse una evaluación del nivel
global y de la consistencia del comportamiento del proceso; de no ser así, podrían
dejarse pasar elevadas cantidades de productos defectuosos (simplemente porque los
planes de muestreo individuales no han demostrado ser muy eficaces para aislar los
productos defectuosos, tal como se desprende fácilmente de la observación de las
curvas características de operación).
2. Generalmente es preferible utilizar frecuentes planes de muestreo con muestras de
pocas unidades, que infrecuentes planes con muestras de muchas unidades.
3. Los métodos aquí explicados se pueden aplicar con escasa diferencia tanto si se
utilizan evaluaciones de «porcentaje de unidades defectuosas» o «defectos por cada
100 unidades», siempre que el valor aplicable no exceda del 15 al 20 por 100 (o
defectos por cada 100 unidades). Esta afirmación se basa en las semejanzas entre la
distribución de Poisson y la binomial a estos valores1.
4. Cualquiera que sea el tamaño de la muestra elegida, es importante que las unidades
se seleccionen al azar de los lotes fabricados, y a intervalos regulares. El examen,
los ensayos para detectar los defectos, y la anotación de los resultados deben hacerse
concienzuda y cuidadosamente.
5. El uso (extendido) de los procedimientos de muestreo de cero defectos, tales como
los de los ejemplos dados en la página (93), no quiere decir que el proceso debe
necesariamente funcionar al nivel de calidad de cero defectos. Más bien el objeto del
plan es descubrir la relación de muestras de cero defectos en forma de porcentaje
sobre el total de muestras examinadas. De esta determinación se obtiene el índice de
paso.
6. Las muestras de 8, 20 y 50 unidades se utilizan aquí tan sólo de ejemplo. Se pueden
elegir muestras con otro número de unidades fácilmente, utilizando el Military Stan-
dard 105, que se ha convertido en un estándar internacional.
7. Cuando hay varias líneas de fabricación, se deben tomar muestras de cada línea de
fabricación. Este procedimiento es importante incluso si cada línea fabrica el mismo
producto (o similar). Con frecuencia hay grandes diferencias entre las líneas. Estas
divergencias deben identificarse y utilizarse de guía para orientar los esfuerzos hacia
su remedio, siempre que se observen niveles indebidamente altos de unidades defec-
tuosas.
8. La evaluación de los datos de muestreo rutinario, tal como aquí se indica, no significa
que no hagan falta auditorías de la calidad especiales e independientes. Por el con-
trario, estas auditorías siempre son valiosas, especialmente cuando se trata del pro-
ducto final.
1
Los planes de muestreo para las unidades defectuosas se basan en consideraciones matemáticas de la así
llamada distribución binomial de la probabilidad, mientras que los planes para «defectos por unidad» se basan en
la así llamada distribución de Poisson de la probabilidad. Cuando los niveles aceptables de calidad no sobrepasan
del 15 al 20 por 100 de unidades defectuosas, o de 15 al 20 defectos por cada 100 unidades, las distribuciones
binomial y de Poisson conducen a resultados muy semejantes.
Resumen
Un buen programa de control de calidad incluye revisiones periódicas del nivel medio
de la calidad en las operaciones clave de la planta. Con esta información, la dirección sabe
si se están haciendo progresos en lo que se refiere a la mejora de la calidad y a la reducción
de costes. Deben resaltarse las áreas que requieren especial atención. El esfuerzo por mejorar
puede tener que preveer ensayos adicionales, rediseños de ingeniería, revisiones de las
condiciones del proceso, o sustitución del equipo. La calidad media se determina de dos
maneras. La primera de éstas calcula el promedio de unidades defectuosas en una serie de
muestras. La segunda obtiene el porcentaje de lotes fabricados pasados con el plan de
muestreo utilizado. La relación entre la primera medida y la segunda representa la así llamada
relación crítica de los niveles de calidad del proceso. Si esta relación es de 2,0 o mayor, se
debe suponer que existen serias inestabilidades. Los departamentos de producción, ingeniería
y otros, requerirán entonces que se hagan esfuerzos para su corrección.
PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Cuál es la definición de historial de la calidad?

2. ¿Cuál es el objeto de los historiales de calidad?
3. Un plan de muestreo es como sigue:
20 1 2
¿Cuáles son las reglas de procedimiento de este plan?
4. A veces a un plan de muestreo se le llama regla de decisión. ¿Cuáles son las dos
decisiones posibles con el tipo de plan de muestreo de la pregunta 3?
5. Se han inspeccionado diez muestras, cada una con 20 unidades, y se han encontrado
un total de cuatro unidades defectuosas. ¿Cuál es el nivel de calidad estimado del
proceso?
6. ¿Qué es una estimación insesgada?
7. Con el plan de muestreo de la pregunta 3, se inspeccionaron 10 lotes, ocho de los cuales
se aceptaron y dos de ellos se rechazaron. ¿Cuál es el índice de paso?
8. Suponer que se utiliza el siguiente plan de muestreo:
50 0 1
El índice de paso es del 40 por 100. ¿Cuál es el nivel de calidad esperado del proceso
en tanto por cien de unidades defectuosas?
9. ¿Qué es la relación crítica?
10. Se ha estimado que el nivel de calidad de un proceso es del 20 por 100 a partir de los
promedios de las muestras, y del 8 por 100 a partir del índice de paso. ¿A qué conclusión
llega usted respecto al proceso de fabricación del que procede la muestra?
10
La retroalimentación para mejorar
la producción: procedimientos
básicos
Se han presentado, en sucesión lógica, las fases esenciales de un sistema para el control
eficaz de la calidad de un producto, desde la revisión de las especificaciones del proceso a
los diagramas de flujo del proceso, descripciones, y especificaciones; las auditorías de calidad
y el desarrollo de los historiales de calidad. El escenario está preparado para dar un paso
crucial hacia adelante: la implantación de las operaciones más importantes de retroalimen-
tación del sistema. Con este objeto, se utilizan los resultados acumulados de la inspección
y de los ensayos para evaluar los logros en la calidad con respecto a la localización en el
proceso y a los aspectos particulares o diseños en los que es probable que las revisiones,
modificaciones y ajustes traigan mejoras. Un menor número de problemas de calidad, una
productividad aumentada y unos costes más bajos son los logros que deberían resultar de
esta actividad. La importancia de la retroalimentación de la calidad y sus múltiples y pro-
vechosas aplicaciones hacen necesario dividir esta materia en dos capítulos. Aquí presentamos
los procedimientos básicos, mientras que en el capítulo 11 se ofrecen otras técnicas adicio-
nales.
Utilización de los datos procedentes de las muestras
La aceptabilidad del producto se determina en las fases clave del proceso por medio de
un sistema sobre-la-marcha de muestreo de la producción, lote por lote. Se debe dedicar
mucha atención a la selección adecuada de los planes de muestreo apropiados, para garantizar
que el producto sea conforme con los requisitos de dimensiones, físicos, eléctricos y otros,
y para minimizar el riesgo de dejar pasar artículos fuera de estándar. No obstante, la función
más importante de la inspección y de los ensayos no es tomar decisiones sobre cada lote
uno por uno, sino más bien acumular estos datos para el análisis, evaluación y como factores
de retroalimentación dirigidos a mejorar la producción, de los sistemas de control de calidad.
El registro del comportamiento de la calidad y el registro de la frecuencia de defectos
representan los ejemplos primordiales de clases de retroinformación de gran valor.
Registro del comportamiento de la calidad
La representación gráfica de los datos históricos de la figura 10-1 consiste en dos series
principales:
101
1. Los sucesivos valores del índice de paso, en tanto por cien, contrastándolos con el
comportamiento durante el mes anterior (u otro período de tiempo).
2. Los valores sucesivos del promedio de la muestra (en defectos por cada 100 unidades
o porcentaje de unidades defectuosas), contrastándolos con el promedio durante un
período anterior.
Aunque en este ejemplo se ve el trazado de los promedios semanales y mensuales, es
evidente que cualquier conjunto de promedios que fueran relevantes para la evaluación del
comportamiento de la calidad en una situación concreta, serían adecuados.
Se tiene así un retrato de la medición de la calidad en relación con su comportamiento
temporal. Se debe hacer esto para cada proceso y cada producto importante.
Registro de la frecuencia de defectos
Un gráfico de frecuencias, como el de la figura 10-2, generalmente cubre un período

de tiempo de extensión comparable al registro del comportamiento de la calidad. La infor-
mación específica que se pone de manifiesto es la frecuencia con que aparece, por período
de tiempo, cada defecto de mayor importancia. Al igual que en el registro del comportamiento
de la calidad, el período actual se compara con el anterior. En el ejemplo cada «x» significa
la aparición de un cierto tipo de defecto durante el mes actual, mientras que una barra ancha
representa lo ocurrido el mes anterior. El tipo de «defectos varios», que es inevitable, si es
demasiado elevado habrá que descomponerlo en causas más específicas. Es conveniente
actualizarlo diaria o semanalmente.
Aspectos generales del trazado de gráficos
Para cada proceso importante y cada producto principal deberían prepararse los gráficos
equivalentes a los ofrecidos en las figuras 10-1 y 10-2. No obstante, el número total de
gráficos debe ser «razonable», lo que quiere decir que sólo aquellos procesos y productos
que pueden ser fuentes significativas de problemas de calidad, deberían ser analizados.
Generalmente la organización y la disposición de cada gráfico es mejor cuando:
1. Por lo menos, en un momento dado se puede trazar la experiencia de un mes.
2. El registro de la frecuencia de defectos se prevé para el número probable de defectos
por mes, con espacio adicional para el doble de defectos por si acaso.
Una regla empírica que se dice a menudo es que el registro de la frecuencia de defectos
debería prever de 100 a 200 ó 300 defectos. Cuando la frecuencia de defectos cae muy por
debajo de 100, es ésta una buena razón para combinar productos o procesos semejantes. Sin
embargo se debe tener cuidado. Si se mezclan tipos de defectos no similares, puede resultar
imposible identificar las causas específicas de los defectos. De esta manera se dificulta su
corrección.
Retroalimentación
El control de los defectos, mediante la identificación y corrección de las causas de

frecuencias excesivas de defectos, es el objetivo principal de la revisión del comportamiento
LA RETROALIMENTACION PARA MEJORAR LA PRODUCCIÓN: PROCEDIMIENTOS BÁSICOS 103
Fig. 10-2. Registro de la frecuencia de defectos.
de la calidad. De igual modo, los gráficos de frecuencia de defectos suministran información

clave para ser utilizada en el futuro para reducir y evitar los defectos. Se recomienda que
se sigan los siguientes pasos:
1. Identificar los procesos y productos que tengan promedios no satisfactorios del com-
portamiento. Buscar las causas (diseño del producto, uso de materiales, métodos de
operación) así como los medios prácticos para remediarlas.
2. Ir a los registros de frecuencias aplicables para identificar las proporciones de ocu-
rrencia que son demasiado elevadas. Considerar sus causas probables. De esta manera
se ayuda a lograr el objetivo de aislar y corregir las fuentes de problemas.
3. Generalmente una llamada «operación dominante» es la causa principal de la elevada
frecuencia de ciertos defectos. Además, con mucha frecuencia dos o más tipos de
defectos pueden ser achacados a una sola operación o fase de la fabricación.
4. Una vez se ha identificado un problema, la iniciación de la acción correctora —re-
diseño, revisión de materiales, mejoras en los métodos operatorios, u otras medidas—
será gobernada por factores económicos y de ingeniería.
La descripción del proceso, tratada anteriormente, es de considerable valor para localizar
la fuente de un defecto. Una vez se ha detectado la fuente probable, la primera comprobación
LA RETROALIMENTACION PARA MEJORAR LA PRODUCCIÓN: PROCEDIMIENTOS BÁSICOS 105
consiste en comparar los pasos del proceso especificado con la operación de proceso real.
Las herramientas específicas y accesorios también deberían compararse con los indicados
en la descripción del proceso. Puede que se descubran las discrepancias entre el proceso
especificado y la operación real, lo que a su vez revelará las causas de los defectos. Si no
se encuentran divergencias entre las órdenes y la práctica, una búsqueda posterior debe
abarcar la comprobación de las frecuencias de mantenimiento y los procedimientos, junto
con la calidad y las condiciones de los ajustes del proceso. La mejora en estas áreas bien
podría conducir a una reducción de los defectos.
A veces, a pesar de hacer comprobaciones cuidadosas, no se pueden encontrar las causas
de los defectos. En este caso, el paso siguiente es, generalmente, buscar la fuente del problema
en alguna otra operación previa. En alguna ocasión, sin embargo, se puede comprobar que
una operación específica se está realizando de la mejor manera posible, dado el tipo de
equipo, material disponible, especificaciones que se han de mantener u otros factores. Estas
operaciones marginales sólo pueden mejorar por medio de una o más de las siguientes
acciones:
1. Una auditoría más rigurosa en cuanto a frecuencia y grado de esmero en la inspección.
2. Aumentar el calendario de frecuencia de los ajustes del proceso y del equipo.
3. Rediseñar la operación, incluyendo la reconstrucción de la maquinaria, modificaciones
de los métodos de operación u otras mejoras.
4. Cambiar los flujos del proceso.
5. Vigilancias especiales, suplementadas cuando sea necesario con la formación adicional
del personal de fabricación y de mantenimiento.
A veces una mejoría potencial se verá en seguida al examinar y revisar los problemas
particulares de calidad observados. En otras ocasiones puede resultar difícil reconocer las
condiciones o los ajustes óptimos, y entonces una investigación experimental del tipo de la
descrita en el capítulo 18 puede servir bien a los intereses de la buena calidad, bajos costes
y alta productividad.
Medidas de la eficacia
El grado de éxito alcanzado por medio de las actividades para mejorar la calidad se
puede medir en función de la disminución en la aparición de defectos. Con frecuencia, el
nivel de defectos, dentro de una categoría particular, puede reducirse hasta el punto en que
áe puede considerar que el comportamiento es satisfactorio o aún mejor. En otras ocasiones,
en las que los registros del comportamiento de la calidad y de la frecuencia de defectos no
consiguen revelar las causas de los problemas, la dirección tendrá que pensar en otras
medidas, tales como (1) hacer las auditorías de calidad con mucha más frecuencia, o valerse
de otros medios de control más estrictos, y (2) tomar en consideración nuevos, y aún no
ensayados, métodos para corregir los procesos y/o productos fuera de estándar. El ciclo de
control debe continuarse hasta que la calidad global haya alcanzado un nivel satisfactorio.
Generalidades
Probablemente el reto mayor y más difícil que se le plantea a cualquier fuerza de control
de calidad organizada consiste en dar la respuesta a la pregunta: ¿Qué debe controlarse,
cuándo y cómo? Es éste un problema de tres caras. Las decisiones se deben tomar sólo
después de realizar el estudio adecuado, basado en los informes acumulados y su análisis
apropiado, su evaluación y revisión. Las técnicas ofrecidas ayudan en esta tarea. El análisis
y las herramientas de control deben utilizarse en una combinación adecuada y en los mo-
mentos adecuados. El esquema del programa global, junto con los pasos del sistema de
control de calidad, debería indicar cómo se aplican los métodos de análisis y control en una
secuencia integrada y entrelazada de procedimientos que se refuerzan mutuamente.
Resumen
El proceso de retroalimentación requiere, primero, el seguimiento periódico de la calidad

de las salidas y luego el empleo de esta información para efectuar los ajustes correctores de
las entradas, cuando y donde se necesite esta acción. Las dos herramientas básicas para la
retroalimentación son los informes de la frecuencia de defectos y los informes del compor-
tamiento de la calidad.
Generalmente, la mayoría de los problemas de calidad en la fabricación están causados
por relativamente pocos defectos. Los informes de la frecuencia con que aparecen los defectos
sirve para identificar y separar lo “pocos vitales” de los muchos triviales. Así puede
concentrarse la actividad correctora sobre las causas importantes de los defectos. El registro
del comportamiento de la calidad contrasta los promedios durante períodos largos de tiempo
con los promedios semanales del comportamiento, en función del índice de paso y del
promedio de los defectos de la muestra.
PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Qué es, en esencia, la retroalimentación?

2. ¿Cuáles son los principales procedimientos de retroalimentación en el trabajo de control
de calidad?
3. ¿Qué es un registro de la frecuencia de defectos? (Poner un ejemplo.)
4. Se pueden adelantar unas reglas generales respecto a la naturaleza y frecuencia del trazado
de gráficos de los datos de comportamiento para su revisión. ¿Cuáles son estas reglas?
5. ¿En qué manera son útiles las descripciones del proceso para revisar y corregir las
condiciones fuera de estándar?
6. ¿De qué medidas se dispone para evaluar la eficacia del control de calidad a lo largo de
un período de tiempo?
7. ¿Qué es un registro del comportamiento de la calidad? (Poner un ejemplo.)
11
La retroalimentación para mejorar la
producción: técnicas adicionales
Los registros de la vigilancia continua de la calidad por parte de una firma, desde la
concepción hasta el consumidor, suministran numerosos detalles para la retroinformación.
Estos datos requieren un análisis cuidadoso, una evaluación y un resumen en forma fácilmente
comprensible por la dirección, los supervisores y los trabajadores de producción. De este
modo, esta retroinformación sirve de ímpetu y de guía a las actividades correctoras en lo
que respecta a materiales, procesos y productos, donde quiera que haga falta. El compor-
tamiento general de la calidad de todas las operaciones del negocio también debería mejorar;
y también éstas deberían seguirse en función de todo un entramado de retroalimentación.
Alimentación en cabeza
Para llegar a la retroinformación, una firma depende de las entradas de datos, que podrían
llamarse información de alimentación en cabeza. Los documentos de origen típicos son los
siguientes:
x Auditorías de los procesos para ver la conformidad con los planes de calidad.
x Registro de las pérdidas de fabricación, por puestos, en función de los desechos,
reprocesados y reparaciones.
x Inspección de la calidad y datos de los ensayos de las materias entrantes.
x Ensayos e inspecciones de la calidad del producto final.
x Auditorías del stock empaquetado.
x Resúmenes de las quejas y fallos documentados
x Estudios especiales e investigaciones sobre los problemas de calidad, coste y pro-
ductividad.
Además de que todos estos informes son valiosos en el momento en que son preparados
y utilizados, se obtiene una información adicional útil, en la forma de datos de retroali-
mentación, por medio de posteriores análisis y evaluaciones que muestran estatus de más
largo alcance.
107
Retroinformación
La información que sirve de retroalimentación y que se utiliza para corregir las opera-
ciones, toma diversas formas, siendo típicas las siguientes:
1. Gráficos del porcentaje de unidades defectuosas, también conocidos como gráficos
p, siendo p la abreviatura de «porcentaje», y que a veces se indica como p para poner
de relieve que representa el promedio a lo largo de un período de tiempo.
2. Gráficos de los promedios de muestras, conocidos como gráficos & ; la barra encima
de la X; indica que es el promedio de la muestra.
3. Gráficos de la variabilidad. La forma más sencilla es el gráfico R, donde R representa
una serie de recorridos de las muestras. El gráfico de las desviaciones estándar es
algo más preciso pero es más difícil de calcular.
4. Los gráficos del índice de calidad que representan la calidad en forma de índice.
5. Análisis de la capacidad del proceso.
6. Análisis técnicos especiales.
7. Resúmenes de las pérdidas de fabricación, los resultados de los ensayos de los pro-
ductos y las quejas de los clientes.
8. Análisis de la calidad de los materiales adquiridos a los proveedores más importantes.
9. Informes de discrepancias del proceso.
Generalmente una retroalimentación mensual es la óptima para poner remedio a tiempo
cuando sea necesario. Las limitaciones de la mano de obra y de otros recursos pueden crear
situaciones temporales en las cuales tenga que aceptarse un ciclo de retroalimentación bi-
mensual o trimestral.
Gráficos de porcentajes de unidades defectuosas
Los gráficos de porcentajes de unidades defectuosas muestran los resultados de inspec-

ciones sucesivas, generalmente lote por lote, en función del porcentaje de unidades defec-
tuosas encontradas en una muestra. En algunos casos, como en el producto final de salida,
se prefiere la inspección al 100 por 100 que el muestreo, y entonces el porcentaje de unidades
defectuosas se refiere al lote completo. En las muestras, el porcentaje de unidades defectuosas
es meramente una estimación de la calidad del lote.
Por ejemplo, si una muestra de 100 unidades que tiene cuatro unidades defectuosas y
96 unidades buenas, el porcentaje de unidades defectuosas es del 4 por 100, y en forma de
fracción de unidades defectuosas es p = 0,04.
El gráfico de control para una inspección del 100 por 100 que aparece en la figura 11-
1 se basa en un cribado (inspección del 100 por 100) de cada lote sucesivo. El número de
unidades del lote es de 6.500, y el promedio del comportamiento de la calidad en el pasado
ha sido p = 0,005 o del medio por 100. Los límites de control indican cuándo ha tenido
lugar un cambio significativo de la calidad, que reclama la atención de la dirección y de los
supervisores. Los límites de control se basan en la consideración de la desviación estándar,
del proceso, que se calcula a partir de:
V p (1 p ) / n
= 0, 005(0, 995) / 6500 0, 087 por 100
LA RETROALIMENTACION PARA MEJORAR LA PRODUCCIÓN: TÉCNICAS ADICIONALES 109
110 CONTROL PE CALIDAD Y BENEFICIO EMPRESARIAL
siendo n el número de unidades de la muestra o del lote, que es de 6.500 en nuestro ejemplo.
Por convenio, basado en los procedimientos prácticos más utilizados, esta desviación estándar
de 0,087 se multiplica ahora por 3, dando 0,26 por 100. Sumando y restando este valor a
p = 0,5 tenemos
Límite superior de control = 0,5 + 0,26 = 0,76 por 100

Límite inferior de control = 0,5 - 0,26 = 0,24 por 100
Estos son los límites que aparecen en el gráfico de control del ejemplo, para el porcentaje
de unidades defectuosas en una máquina de desbarbado.
Retroalimentación de los datos de unidades defectuosas a la dirección
Los gráficos de control deben trazarse diariamente. El caso típico es que haya un conjunto
de gráficos de los porcentajes de unidades defectuosas, realizados a partir de las auditorías
de conformidad de la calidad, y otro conjunto que informa de los porcentajes de pérdidas
por desechos. En el último caso, el «porcentaje de unidades defectuosas» se interpreta como
«porcentaje de desechos» en el gráfico p. Las copias de estos gráficos, además de los
resúmenes en forma de gráfico, deben distribuirse por todos los puestos bajo un mismo
superintendente. Por ejemplo, los recibiría el siguiente personal:
• Capataces e ingenieros de proceso responsables de los productos o procesos parti-
culares.
• Superintendentes relacionados con los procesos y productos bajo su jurisdicción.
• El director de control de calidad (todos los gráficos)
• El director de la fábrica (resúmenes sólo).
Si un capataz muestra una situación fuera de control en un gráfico de resumen, debería
explicar al superintendente por qué apareció dicha situación y qué acciones realizará para
corregirla. Del mismo modo, el superintendente debería ponerse en contacto con el director
de la fábrica para aconsejar sobre cualquier acción correctora de cualquier situación fuera
de control que hubiera en sus gráficos de resumen.
El director de control de calidad utilizará los gráficos p para dirigir a los ingenieros de
proceso en su trabajo y para poner de relieve los factores importantes de la calidad a los
técnicos de las auditorías de calidad.
Retroalimentación de los datos de porcentajes de unidades defectuosas a los operarios

de máquinas
El poner a la vista los gráficos p en los puestos de trabajo permite al operario observar
el comportamiento real y las tendencias. Los gráficos pueden ser guardados por el operario,
o por el turno cuando pueda estimularse la competitividad bajando el porcentaje de unidades
defectuosas.
Los datos de cada gráfico p deben revisarse cada fin de mes para determinar el nivel
medio del porcentaje de unidades defectuosas. Cuando se ha hecho un adelanto considerable,
deberían recalcularse los límites de control para que reflejen las nuevas condiciones. Por
otra parte, generalmente no es deseable hacer revisiones hacia arriba en los casos en que
los niveles de calidad se han deteriorado y ha aumentado el porcentaje de unidades defec-

tuosas. En su lugar, deberían mantenerse los antiguos límites, y poner énfasis en corregir
las tendencias fuera de estándar.
Cuando se fijan objetivos para tener niveles inferiores de porcentajes de unidades de-
fectuosas, los capataces e ingenieros de proceso se esforzarán para mejorar el comportamiento
global de toda la organización empresarial. Además, un porcentaje inferior de unidades
defectuosas supone menos desechos, menos reprocesados, y menos reparaciones, todo lo
cual supone un ahorro en los costes. Se da mayor importancia a la reducción de costes cuanto
más se acercan los puestos de trabajo al producto final dentro del flujo de fabricación. Al
ir siendo más completos los productos, aumenta su coste y el potencial de ahorro.
Gráficos para promedios y recorridos de las muestras
En vez de expresar la calidad en la forma así llamada por atributos —tal como buena o
mala, unidades defectuosas o no defectuosas, aceptable o para desecho— de cada unidad
inspeccionada, a menudo se puede medir la calidad según una escala. Tales medidas pueden
ser en pulgadas o en centímetros de una dimensión, grados de temperatura de resistencia a
la llama, kilogramos por pulgada cuadrada del límite de elasticidad, porcentaje de los puntos
de elongación de un cable de acero y similares. Se acostumbra a expresar la calidad en
función del promedio de la muestra y del recorrido de la muestra. Este último mide la
variabilidad. En las medidas siguientes de la dureza a la penetración en grados Knoop de
unas perlas de vidrio, que se utilizan en diversas aplicaciones industriales, tenemos:
Medidas individuales, X
20
25
18
15
22
El total es 100, que dividido por el número de unidades de la muestra, cinco, da un

promedio (media aritmética, hablando con exactitud) de 20, en grados Knoop. El recorrido
es la diferencia entre el valor más alto y el más bajo, o sea 25 menos 15 igual a 10. Esta
es una medida de la variabilidad. Cuanto mayor sea el recorrido, más variables son los datos.
Otro valor, que es más complejo de calcular, es la desviación estándar, que también representa
la variabilidad y que es una medida más exacta. En la práctica, sin embargo, mucho del
trabajo de control de calidad se basa en los recorridos, lo cual es un atajo para estimar la
variabilidad del proceso productivo.
La figura 11-2 da un ejemplo de un gráfico en el cual se han dibujado los promedios de
la muestra y los recorridos. Aquí también hay límites de control superior e inferior. Se nota
si un proceso está bajo control o no. Además, deben observarse las tendencias con el fin
de detectar cualquier tendencia adversa (hacia los límites de control) antes de que aparezca
un producto fuera de control. Los límites de control se determinan con las medias que son
paralelas y similares a las mostradas en el gráfico p. En el capítulo 25, «Principales métodos
estadísticos en el control de calidad», se dan más detalles.
LA RETROALIMENTACIÓN PARA MEJORAR LA PRODUCCIÓN: TÉCNICAS ADICIONALES 113
Fig. 11-3. Gráfico del índice de calidad.
Gráficos del índice de calidad
Como ya se ha mencionado anteriormente, las auditorías del stock empaquetado se

realizan para proporcionar la retroalimentación en cuanto a los niveles de calidad del producto
saliente. Con esta información, que sirve de alimentación de entrada, se trazan los gráficos
del índice de la calidad, tal como se ve en la figura 11-3. Este índice representa el colectivo
de los resultados de la inspección de paquetes seleccionados al azar. Se clasifican los defectos,
se anotan las condiciones del paquete y el aspecto exterior, se dan las clasificaciones y se
hace la conversión al índice. Los objetivos de la dirección y las fechas tope se establecen
para conseguir unos índices de calidad excelentes dentro de un límite de tiempo razonable.
Estudios de la capacidad del proceso
El departamento de control de calidad prepara y pone al día continuamente la docu-

mentación sobre la capacidad del proceso de todo el equipo de producción. Los resultados
proporcionan a los ingenieros de diseño y de fabricación los datos para mejorar el diseño y
el equipo siempre que sea necesario. Además, los requisitos del cliente pueden comprobarse,
y compararse, y (de ser posible) reconciliarse con la capacidad del proceso.
Los ingenieros de proceso deben proporcionar los planos y otros datos que describan
completamente el estado del equipo en el momento en que se realizó el estudio de la
capacidad. Así, cuando con el tiempo le sobreviene un cambio a la capacidad del proceso,
los datos primitivos sobre la maquinaria y el equipo pueden proporcionar el punto de re-
ferencia para las comparaciones y para realizar las correcciones.
Informes técnicos como retroalimentación
Los informes técnicos sobre pruebas especiales, experimentos y modificaciones del pro-
cesado, materiales o productos son útiles para lograr una mejor calidad y/o costes más bajos.
Los informes deben contener (1) el objeto del estudio, (2) los procedimientos utilizados, (3)
los resultados observados y (4) las conclusiones sacadas, seguidas de (5) las recomendaciones
a la dirección.
Los informes deben distribuirse al personal que desempeña funciones clave dentro de la
firma, tal como el de los departamentos de ingeniería, control de calidad y grupos de compras.
Pérdidas en fabricación
Las pérdidas en dólares que son consecuencia de fallos internos deben expresarse en
forma de porcentajes de la producción total, en informes semanales, mensuales, semestrales
y anuales. La dirección dispone así de una retroalimentación esencial para juzgar las ten-
dencias en las áreas en las que el control del coste es especialmente importante, debido a
la escasez de los materiales y a sus elevados precios. Un 5 por 100 de desechos evitados
suponen un 5 por 100 de materiales disponibles ganados.
La figura 11-4 proporciona un ejemplo de un informe de pérdidas y que puede adaptarse
fácilmente a una gran variedad de industrias. Con el objeto de alcanzar eficazmente los
objetivos de reducción de desechos, todos los departamentos involucrados deben dar los
trazados de los datos y de las tendencias, mostrando la relación:
Pérdidas por desechos, en tanto por cien =
Dólares de desechos fabricados x 100
Dólares de buen producto fabricado
Con esta retroalimentación, se identifican los departamentos que quedan rezagados, para
realizar más discusiones, exámenes, revisiones y hacer las correcciones.
Ya que las pérdidas excesivas por desechos pueden dar una pobre imagen de los individuos
y de los grupos, incluyendo a los supervisores responsables, a menudo se puede suponer
que existe una cierta tentación de ocultar las pérdidas por desechos. Entre las diversas maneras
de ocultación, la más común es no hacer los registros. Sin embargo, los desechos tienen
que abandonar la planta en algún momento, o amontonarse en grandes cantidades de no ser
así. El control de los desechos se logra más eficazmente por medio de un programa de venta
regular de desechos, que contiene la retroinformación crucial de la
Concordancia de desechos, en tanto por cien =

Dólares de desechos vendidos
= u 100
Valor de venta de los desechos registrados
Un gráfico de control mostrará cuándo hay desviaciones importantes, que supondrían

(1) desechos no registrados, si el porcentaje está bastante por encima de 100, o (2) desechos
robados, si el porcentaje está bastante por debajo de 100. La doble circunstancia de desechos
fabricados y no registrados, y desechos robados, tiene un efecto compensador. No obstante,
otros controles por parte de la dirección deberían revelar la existencia de dicha situación.
Por ejemplo, de la revisión de las variaciones en contabilidad o calendarios de producción
y registros del flujo de materiales, se puede averiguar si la cantidad de entradas a una fase
del proceso es consistente con las salidas de la fase previa. Las discrepancias significativas
indican fallos en los registros, que a su vez pueden esconder prácticas indeseables.
Resúmenes de los ensayos del producto
El muestreo de un producto para determinar varias propiedades, como su resistencia

última bajo diversas cargas mecánicas y eléctricas, proporciona la información técnica para
evaluar la conformidad del producto con las especificaciones industriales. En la figura 11-
5 se da un resumen típico de retroalimentación. Los departamentos de ingeniería de diseño,
control de calidad, y fabricación pueden utilizar esta valiosa información para evitar pro-
blemas, tales como el sobrediseñado del producto, y así reducir los costes en última instancia.
Quejas de los clientes
Los materiales devueltos o fallos en postventa se documentan con regularidad y se

resumen en informes mensuales, trimestrales o anuales. En la figura 11-6 se puede ver un
formulario típico. También son de gran valor para determinar la eficacia del sistema total
de control de calidad de una firma, los gráficos de retroalimentación que muestran las
tendencias, como los de la figura 11-7. La retroalimentación se remite al director de fábrica,
director de ventas, superintendentes de fábrica, capataces e ingenieros de proceso.
Fig. 11-6. Informe de materiales devueltos. Se ven los fallos, las correcciones necesarias y los responsables. Los
fallos se expresan en tanto por cien de las ventas netas facturadas por mes.
Nivel de Calidad de los materiales adquiridos
Los informes semanales de los materiales recibidos procedentes de los proveedores,

constituyen una retroalimentación esencial para el departamento de compras. La figura 11-
8 ilustra un formulario típico. La proporción de lotes aceptados constituye la base para la
calificación comparativa de varios proveedores.
Notas de discrepancia del proceso
Se informa del equipo de procesado no conforme por medio de las notas de discrepancia,
las cuales son resumidas por el técnico de auditoría de calidad al final de cada mes. En el
resumen también se debe incluir la lista de aquellas notas que todavía quedan pendientes de
los meses anteriores. Ver en la figura 11-9 un ejemplo de esta retroalimentación.
A menudo, el informe de discrepancia proporciona no sólo la retroalimentación para un
seguimiento directo, sino también una indicación de la fuente de problemas que pueden
surgir más adelante durante el proceso de fabricación. Más aún, el informe da una medida
objetiva del intervalo de tiempo entre la detección de una condición fuera de estándar y su
corrección. La dirección debe, desde luego, garantizar no sólo el logro de la calidad, sino
también que las acciones se realicen a tiempo. En el ejemplo dado, es tarea de la dirección
Fig. 11-8. Informe de los niveles de la calidad de las entradas. Resumen semanal del porcentaje de materiales
adquiridos aceptados, referidos al promedio acumulado de 52 semanas de cada proveedor.
Fig. 11-9. Resumen mensual de discrepancia del proceso. Ejemplo, departamento de desbarbado.
averiguar del capataz del departamento de conexión de tuberías, por qué llevó tanto tiempo
rectificar (1) la aspersión de agua el 14 de marzo y (2) la fuga de agua el 12 de enero.
Gráficos multi-comparativos
Colocando varios gráficos juntos, y así contrastando y comparando el comportamiento

relevante, se puede obtener, a menudo, una visión valiosa para corregir el proceso. Se
preparó el análisis multi-comparativo de la figura 11-10 de dos devanadoras, A y B, cada
una con dos ejes, a la derecha y a la izquierda, que producen bobinas de timbres de teléfono.
En seguida observamos dos tendencias divergentes. Por ejemplo, la devanadora A, en el
lado derecho, muestra una tendencia hacia arriba, mientras que la devanadora B, en el lado
izquierdo, muestra una tendencia hacia abajo. Semejantes movimientos, pero menos pro-
Fig. 11-10. Gráfico multi-comparativo, dos máquinas, dos ejes. Las divergencias en los promedios y tendencias
son aparentes. Observaciones: LTS, LTI = límites de tolerancia superior e inferior. LCS, LCI = límites de control
superior e inferior.
nunciados, tienen lugar con las otras dos series de puntos. Una vez puesto de relieve con
la revisión multi-comparativa, el departamento de ingeniería de proceso pudo identificar
fácilmente las causas de las tendencias (1), reduciendo la resistencia de los carretes de
alimentación desgastados y (2) sustituyendo los palos de tensión arañados y rugosos. El
control de calidad rutinario se había realizado sobre estas devanadoras, pero no fue hasta
que la información relevante se dispuso de manera que se pudiera ver comparativamente,
cuando el problema de fabricación recibió la atención que merecía. Por supuesto que en
todo momento hay que vigilar las tendencias. Este tema se tratará en breve bajo el título
«Retroalimentación a partir de las rachas».
Tendencias y rachas
Los gráficos de control suministran la retroalimentación del comportamiento por medio

de (1) representación visual de la información y (2) los criterios del comportamiento fuera
de estándar, como cuando un punto —promedio de la muestra, porcentaje de unidades
defectuosas, o recuento o número de defectos— cae por fuera de los límites de control.
Un buen control operacional también llama la atención sobre las tendencias, identificando
de ese modo la tendencia de un proceso a moverse hacia un límite superior o inferior antes
de que realmente tenga lugar el comportamiento fuera de estándar. Una regla que se practica
mucho consiste en observar las rachas de los puntos —tal como de 7 a 8 —bien por arriba
o por debajo de la línea central de la gráfica. Por ejemplo, si la tendencia de 7 puntos cae
Fig. 11-11. Control de la resistencia, en ohmios, de una bobina de relé. La racha de puntos hacia el límite de
control superior (LCS) en particular, 8 puntos por encima de la línea central (LC) se descubrió antes de que
apareciera una situación real fuera de control. Después, un mal funcionamiento repentino del equipo no fue precedido
por ninguna tendencia hacia el límite de control inferior (LCI).
por encima de la media del proceso, esto indica que aparentemente el proceso se ha ido
moviendo gradualmente hacia el límite superior de control. ¿Cuáles son las probabilidades?
Para un punto aislado, la probabilidad de que esté por encima del promedio es de 1 entre
2, o de 1/2. Por lo tanto, para 7 puntos, la probabilidad es del (1/2)7 o del 0,78 por 100.
En consecuencia tenemos la seguridad, en un 100-0,78 = 99,22 por 100, de que ha tenido
lugar un cambio real (y no una posibilidad de cambio). En la figura 11-11 hay un ejemplo
para bobinas de relés. En un caso, la observación de la tendencia hizo que se tomaran las
medidas correctoras a tiempo. A continuación, un súbito problema de calidad, que no fue
precedido por una tendencia, ocasionó la aparición de un producto fuera de estándar. La
observación de las tendencias puede ser así un aspecto muy importante de la retroalimentación
de la calidad.
Resumen
La acumulación de información sobre los diversos aspectos de la fabricación representa

la clave de una retroalimentación eficaz de la calidad. En consecuencia, un buen programa
de control de calidad proporcionará a la dirección general, y a los departamentos de pro-
ducción e ingeniería los siguientes tipos de información diaria, semanal y mensual: gráficos
de control del porcentaje de unidades defectuosas, gráficos de control para los promedios y
los recorridos de las muestras, índices de calidad, resúmenes de las pérdidas de fabricación,
análisis y registros de los ensayos de los productos, informes sobre los materiales devueltos,
informes sobre los fallos de calidad, datos sobre el nivel de materiales de entrada, y resúmenes
de las discrepancias del proceso. Cada planta debe modificar esta lista, ya que las necesidades
específicas de cada una varían con la organización individual que tengan.
PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Qué es una alimentación de entrada?

2. ¿Cuáles son las principales formas de retroinformación?
3. En un proceso se fabrican lotes de 1000 unidades cada uno. Cada lote tiene 20 unidades
defectuosas de promedio. ¿Cuál es el comportamiento de la calidad, pl (Indicar si su
respuesta está dada en fracción de unidades defectuosas o en porcentaje de unidades
defectuosas.)
4. Un proceso de fabricación da un promedio de un 1 por 100 de unidades defectuosas.
Cada lote contiene unas 100 unidades aproximadamente. ¿Cuál es la desviación estándar
de este proceso, en porcentaje de unidades defectuosas?
5. Un proceso de fabricación da un promedio de 4 unidades defectuosas. Cada lote contiene
unas 100 unidades aproximadamente. ¿Cuáles son los límites de control superior e inferior,
en porcentaje de unidades defectuosas?
6. ¿Qué personas deben recibir los datos de retroinformación sobre el porcentaje de unidades
defectuosas?
7. Se ensayaron cuatro porciones de alambre, dando éstas resistencias a la tensión, en
kilogramos: 10, 12, 8, 10. ¿Cuál es el promedio de la muestra y cuál es su recorrido?
8. ¿En qué manera son útiles los informes técnicos como retroinformación?
9. Una compañía produce, a la semana, artículos por un valor de 120.000$, de los cuales
2.400$ son de desechos. ¿Cuáles son las pérdidas por desechos en tanto por cien?
SEGUNDA PARTE
OTROS CONTROLES Y PROCEDIMIENTOS

12
Control de materiales
La alta calidad, los bajos costes y la productividad satisfactoria en la fabricación, de-

penden de la eficacia de la gestión de los hombres, máquinas y materiales. Con anterioridad
se discutió el sistema de control de calidad en lo que respecta a la gestión de los hombres
y las máquinas. Ahora el texto tratará del control de los materiales.
Materiales directos e indirectos
Los materiales pueden clasificarse en directos e indirectos. Materiales directos son aque-
llos que llegan a formar parte verdaderamente del producto final, mientras que los materiales
indirectos son aquellos que se utilizan en la preparación del producto. Por ejemplo, una
chapa metálica que se corta y a la que se le da forma, formará parte del producto final, tal
como una conducción de aire acondicionado. El lubricante para cuchillas que se utiliza en
una operación mecanizada es un material indirecto. Tanto los materiales directos como los
indirectos afectan a la calidad del producto. Ambos han de tenerse en cuenta a la hora de
desarrollar los planes de calidad. Las materias primas pueden considerarse como materiales
directos que han de ser refinados y procesados para convertirse en piezas componentes o en
producto final.
Procedencia
Los materiales pueden comprarse a proveedores exteriores o bien obtenerse de dentro

de la organización. En todos los casos, deben ser conformes con los requisitos de la espe-
cificación de la calidad que asegure unos niveles elevados de calidad y unos costes de calidad
dentro de límites aceptables.
Requisitos de la calidad
Los requisitos de la calidad de los materiales se establecen como resultado de un proceso

de revisión en el que intervienen los departamentos de ingeniería, fabricación y control de
calidad. El proceso para fijar los estándares de calidad y las especificaciones para los
127
materiales discurre paralelamente a los procedimientos de la revisión de la preproducción

de los diseños de nuevos productos. Una vez que se han definido los requisitos de calidad
para el producto final, se desarrollan los planes de calidad para los materiales, que abarcan
los siguientes procedimientos:
• Especificaciones y tolerancias de compras
• Muestreo, ensayo e inspección de los materiales
• Métodos de ensayo específicos
• Aceptación y rechazo de los materiales
• Estimaciones y evaluaciones de los proveedores
Igualmente, el programa es paralelo al de los requisitos del producto.
Especificaciones de compra
Las especificaciones de compra deben redactarse por aquellas personas que son respon-
sables del diseño, de la inspección y ensayo de los materiales entrantes, y de la ingeniería
de proceso. En la figura 12-1 se ofrece la matriz de responsabilidades para una planta de
tamaño medio. En una firma pequeña, una persona puede ejercer todas las responsabilidades.
El formulario para las especificaciones de compra debe estar estandarizado. Un sistema
apropiado de indexado ayudará a localizar los estándares establecidos. En la figura 12-2 se
da un formulario típico. En las figuras 12-3 y 12-4 se ilustran ejemplos para piezas com-
ponentes y materias primas respectivamente.
Generalmente, la especificación se prepara en forma de borrador y se hace llegar, para
su aprobación, a las personas de ingeniería y fabricación que están relacionadas con las
especificaciones y los ensayos. Cuando está acabado, el departamento de compras enviará
una copia de la especificación al proveedor. A continuación puede aceptarse por escrito, o
bien pueden tener lugar negociaciones para hacer algunos cambios. Debe tenerse presente
que, a menudo, la aceptación de un cambio insignificante en la calidad de los materiales
puede permitir grandes reducciones en los costes de compras. El proveedor que es consciente
de las capacidades —en términos de calidad, y productividad, y coste de su equipo— es
por lo tanto un contribuyente importante en el desarrollo de especificaciones realistas y
prácticas, y de las tolerancias.
Fig. 12-1. Matriz de las responsabilidades de las especificaciones de compra.

CONTROL DE MATERIALES 129
Fig. 12-2. Formulario para las especificaciones de compra.
Las especificaciones no son unos documentos inmutables. Conforme se va ganando

experiencia con el proceso y el producto, se verá que es necesario o deseable iniciar revi-
siones, modificaciones o, incluso, cambios importantes en las especificaciones. De nuevo,
se pondrá en marcha un ciclo de autorizaciones y negociaciones con el proveedor, semejante
al de las especificaciones y tolerancias originales.
Con objeto de evitar el empleo de especificaciones caducadas, es importante que todos
estos documentos lleven la fecha, incluyendo la de la última revisión. De igual modo, todos
los pedidos deben llevar no sólo los números de las especificaciones importantes, sino también
las fechas de las últimas especificaciones revisadas que sean del caso. En este aspecto, otra
garantía consiste en hacer llegar al director de control de calidad del proveedor, una copia
de cada pedido incluyendo la especificación o la referencia a la especificación, con la fecha
y número de la última revisión. En la figura 12-5 se expone una carta típica con este fin.
Fig. 12-3. Especificación de compra típica para las materias primas.
Inspección de los materiales adquiridos
Los materiales a su recepción deben ser conformes con las especificaciones y tolerancias
remitidas al proveedor formando parte del pedido. Con el objeto de asegurarse de esta
conformidad, es necesario hacer la inspección por muestreo de cada envío. Hay dos modos
de hacer el muestreo:
Fig. 12-4. Especificación de compra. Ejemplo de los requisitos para una pieza componente.
1. Muestreo antes de recibir los materiales comprados, conocido como muestreo por
adelantado, y
2. Muestreo a la recepción, conocido como muestreo en recepción o también muestreo
para la inspección de recepción.
El muestreo por adelantado abarca varios aspectos que ahora trataremos.
Muestreo por adelantado
Por lo común, después de recibir un pedido, el proveedor remitirá rápidamente al fa-

bricante una muestra elegida al azar del material adquirido, por el medio de transporte más
práctico, como por avión, paquete postal de entrega especial o por transporte rápido de
mercancías. A su recepción, el material de muestra se ensaya e inspecciona. En los casos
en que la muestra es inaceptable, se le notifica al proveedor. Si los materiales no se han
enviado todavía, se pueden retener hasta que sean reprocesados o se haya decidido su destino.
Los materiales en camino pueden ser desviados y devueltos, o bien ser remitidos a clientes
que tengan unos requisitos de calidad menos exigentes.
Fig. 12-5. Modelo de carta, alertando a la organización de control de calidad del proveedor sobre los requisitos
de la calidad del comprador.
Las desventajas del muestreo por adelantado son que (1) durante el transporte se puedan
contaminar o sufrir otros daños (2), en la terminal del proveedor, personas con excesivo
celo pueden remitir muestras preensayadas y cuidadosamente elegidas, que no son repre-
sentativas de la calidad real del lote, y (3) se detecten demasiado tarde costumbres poco
éticas, como la «falsificación». La «falsificación» quiere decir la adición de unidades de-
fectuosas a un lote de material de buen nivel de calidad, pero manteniendo el total de
unidades defectuosas dentro de los límites especificados por el comprador. El efecto final
es el descenso del promedio del nivel de la calidad, al aumentar la proporción de unidades
defectuosas.
En los casos en que las cantidades y los costes lo justifiquen, el comprador puede disponer
que su propio inspector revise y ensaye el producto en el lugar de su fabricación. El
representante del comprador puede realizar visitas periódicas, o bien pasar un período de
tiempo determinado como «residente» con el proveedor.
Muestreo en recepción
El muestreo en recepción tiene la ventaja de que la selección aleatoria de las unidades

se hace con el sistema de control de calidad del usuario. Las muestras de los componentes
se obtienen separando unidades de paquetes seleccionados al azar. Para los materiales a
granel se dispone de técnicas especiales, que se tratarán en la próxima sección.
Las desventajas del muestreo en recepción son (1) retrasos mientras el material se está
ensayando, (2) problemas por los procedimientos de «retención» hasta que se han completado
los ensayos y se ha tomado una decisión respecto a la aceptación o el rechazo, (3) los costes
de retener los vagones o camiones hasta que se han tomado dichas decisiones, o bien los
problemas de disponer de «zonas de cuarentena» para almacenar los envíos hasta que se
hayan aceptado o rechazado.
Muestreo de productos a granel
No se puede disponer de una muestra aleatoria hasta que se han sacado todas las unidades
individuales de todo el lote. No sirve abrir un saco de un cargamento de 100, o sacar con
una pala una libra de material de un lado de un furgón. Consiguientemente se han desarrollado
unas técnicas especiales para estas situaciones:
• Al ir descargando un cargamento a granel, se van retirando muestras a varios intervalos
de tiempo. El total que se obtiene es una muestra compuesta y consolidada.
• Se puede obtener una muestra automática por goteo mientras el material circula por
una canaleta de carga.
• Un dispositivo mecánico, que actúa como un «ladrón de muestras», se coloca en un
camión o vagón, antes de la carga. El dispositivo se retira después de haber llenado
el vagón.
• Se pueden utilizar dispositivos neumáticos para sacar muestras, tal como el Cargill
Probe-A-Vac.
Debe señalarse que cuando se utiliza un dispositivo de tipo ladrón de muestras para
proveerse una muestra antes del envío, su valor es dudoso, ya que su eficacia depende de
la integridad del proveedor y de su personal en la obtención de una representación honesta
del lote. En cualquier caso, no obstante, raramente se consigue la perfección en la selección
de muestras.
Características visuales
Ya se ha puesto de relieve la importancia de los estándares, especificaciones y tolerancias.

En cuanto al aspecto externo, con frecuencia no hay descripciones orales adecuadas. En
tales casos resulta deseable un intercambio de muestras con (1) el máximo de defectos
permitido y (2) estándares escritos de la inspección ocular.
Le será de ayuda al inspector disponer de una tabla, con los estándares típicos de
aceptabilidad o rechazo para incidencias como desportilladuras, arañazos, rebabas, mal
acabado o descolorido. Ver la figura 12-6.
Métodos de ensayo
Una vez que los materiales han sido muestreados y sometidos a ensayo, debería ser una
cosa relativamente sencilla el rechazarlos o enviarlos a producción. Pero no es así. Los
procedimientos de ensayo pueden alterar considerablemente los resultados de la evaluación
del producto. Por lo tanto resulta conveniente que el proveedor y el comprador, antes de la
compra, se pongan de acuerdo sobre los métodos de ensayo que se van a utilizar. Además,
para asegurarse de que los procedimientos de ensayo del proveedor y del cliente están en
armonía, se deberían intercambiar muestras para hacer los ensayos de aceptación. Siempre
que sea posible, durante los ensayos se debería comparar una muestra estándar de valores
conocidos con los materiales recibidos. Los procedimientos estándar de ensayo han sido
puestos por escrito por organizaciones como la American Society for Testing and Materials
(ASTM) y el American National Standards Institute Incorporated (ANSÍ), y deberían uti-
lizarse siempre que sean de aplicación. También se utilizan mucho a nivel nacional, y hasta
internacional, varios estándares del gobierno de los Estados Unidos, para el muestreo de
aceptación y otros requisitos relacionados con el control de calidad, como base de los acuerdos
vendedor-comprador para evaluar los materiales que se compren. Todas estas referencias se
detallan al final del capítulo.
Equipo de ensayos
El intercambiar y someter a ensayo las muestras no es bastante para que el vendedor o

el comprador puedan garantizar una evaluación eficaz de la calidad del producto. También
debe haber una calibración formal del equipo, y una estandarización de los procedimientos,
con revisiones y comprobaciones periódicas, utilizando también muestras intercambiadas.
Con la práctica actual de rotación de personal, resulta obvio que un acuerdo sobre ensayos
cuidadosamente elaborado, puede ser invalidado debido a ligeros cambios en la técnica de
Fig. 12-6. Ejemplo de tablón de anuncios para los estándares visuales. Las muestras de producto pueden
sujetarse con un alambre o colgarse de un gancho.
ensayo. A menudo, unas instrucciones que pueden resultar claras para un técnico de control
de calidad experimentado, pueden ser confusas o inadecuadas para un novato.
Procedimiento de rechazo
El rechazo inicial de unos materiales de entrada no constituye una decisión final y

definitiva de rechazarlos. Primero hay que decidir qué hacer con el material, y cómo disponer
de él. Una decisión que se toma con frecuencia, después del rechazo inicial, es la de volver
a muestrear, esta vez utilizando muestras mayores, para observar si la evaluación original
se confirma o no.
Supongamos que se ha hecho un nuevo muestreo, y el producto es rechazado. El siguiente
paso dependerá del impacto que este rechazo haya tenido sobre el negocio. Por ejemplo, si
como consecuencia del rechazo hay que cerrar unos días, deberían tenerse en cuenta las
siguientes consideraciones:
• Puede realizarse una inspección al 100 por 100 (o cribado), para separar las unidades
defectuosas y conservar las buenas
• Pueden repararse las unidades defectuosas
• Los materiales podrían utilizarse de cualquier modo, como medida temporal de emer-
gencia.
Con frecuencia, se establece una comisión para revisar los materiales, formada por
representantes de los departamentos de ingeniería, compras, producción y control de calidad,
para ocuparse de dichas decisiones. El material no conforme se utilizaría solamente si la
mayoría de los comisionados y el director de fábrica toleran la discrepancia.
Cuando se clasifica, repara, y hay de por medio costes por desechos o por transporte,
el equipo de compras debe llegar a un acuerdo con el proveedor respecto a quién carga con
estos gastos. Esto se facilita si el pedido especifica claramente las obligaciones del proveedor,
sin dejar ambigüedades que ocasionen enredos legales.
La figura 12-7 explora las alternativas que pueden suceder cuando se ha completado la
evaluación de las muestras para aceptación, y se ha tomado una decisión en cuanto a autorizar
o rechazar el material.
Valoración del proveedor
Se realiza una evaluación en la planta del proveedor para averiguar si tiene capacidad
para realizar el trabajo que se espera de él. Por ejemplo, un proveedor que tiene un sistema
de calibración de galgas eficaz es más probable que sea capaz de repetir buenas mediciones,
día tras día y semana tras semana, que otro que no tiene esta garantía.
Ciertamente que no es suficiente confiar exclusivamente en los acuerdos de compras y
en el rechazo de los materiales de recepción no conformes. Tales rechazos son demasiado
costosos para el comprador; por ejemplo, la consiguiente escasez de materiales puede causar
retenciones en el flujo de producción. Con objeto de valorar la planta de un probable
proveedor, un equipo formado por el agente de compras o su representante y un representante
de control de calidad harán frecuentes visitas de inspección y evaluación. El formulario
Fig. 12-7. Acciones subsiguientes a la inspección de los materiales en recepción. Normalmente el proveedor corre
a cargo de los gastos de clasificación, devolución, reparación o descuento en las remesas de calidad fuera de
estándar.
típico, que se ve en la figura 12-8, pone de relieve los aspectos de la calidad. El departamento
de compras también debería evaluar la capacidad del proveedor para tener los costes bajo
control y de hacer las entregas a tiempo. Las listas de comprobación para la evaluación del
proveedor, tal como se ilustra en los ejemplos de la figura 12-9, ayudan al equipo para
asegurarse de que no se han pasado por alto factores importantes.1
Siempre que se pueda, deben examinarse muestras procedentes de la fabricación presente
y regular, para ver su conformidad con las especificaciones. Las características de calidad
de las versiones de los artículos hechos a mano o fabricados en un laboratorio pueden tener
poco que ver con las de los que se obtienen en un proceso a gran escala.
Historial de la calidad del proveedor
Cuando se han recibido los materiales procedentes del proveedor, se puede construir un
historial de su comportamiento. En la figura 12-10 se presenta un formulario apropiado, en
forma de ficha. Las fichas se archivan por el número de la pieza. Cuando un lote es
inspeccionado y aceptado o rechazado, esta información se anota en las fichas.
Mensualmente se pasa un informe al departamento de compras, en el que figura el
número de la pieza, el proveedor y el porcentaje de lotes aceptados.
Calificación del proveedor
El comportamiento de un proveedor se mide en función de los factores de calidad, coste

y de entrega. Con objeto de reunir estos tres factores en una calificación uniforme, se les
aplican unos factores de importancia que representan el grado de importancia relativa. A
continuación se indica una serie de factores de importancia típica y que se utiliza con
frecuencia.
Calidad 30 por 100

Coste 40 por 100
Entrega 30 por 100
Obviamente, los factores deben sumar 100.

La calidad se mide en función del porcentaje de remesas aceptadas; el coste se pone
como precio unitario; y la entrega se evalúa como porcentaje de las veces que se cumplieron
las fechas topes de entrega prometidas.
En la figura 12-11 se ilustra el cálculo de la valoración conjunta para cada proveedor.
En esta tabla hay tres proveedores en competencia, que tienen un comportamiento diferente
en cuanto a calidad, precio y entrega. El proveedor A tiene la mayor calificación, princi-
palmente por su calidad superior. El proveedor C tiene el precio más bajo, pero los frecuentes
rechazos de su producto originan numerosos problemas. Por ejemplo, no sirve de nada saber
que el proveedor C es mejor en las entregas (porcentaje de compromisos cumplidos), si las
remesas se rechazan con frecuencia.
1
Adaptado y reeditado con permiso de Hitchcock Publishing Co. y Quality Management and Engineering
(agosto 1971), vol. 10, n.° 8, pp. 14-18.
Fig. 12-8. Valoración del proveedor. Modelo para la valoración inicial, cuando no existen datos
previos sobre los que construir un historial de la calidad.
Revisando un poco más la calificación, se observa que el proveedor A está ligeramente

por encima que el C. Si al proveedor C se le pudiera inducir, persuadir o estimular a instalar
mejores controles de calidad, indudablemente que podría reducir su elevada tasa de rechazos
presentes. Entonces, el proveedor C sería el mejor, por su bajo coste unitario y buen
expediente en las entregas.
Calificaciones alternativas
Se han desarrollado numerosos métodos para calificar a los proveedores. El enfoque

dado tiene la ventaja de abarcar los tres factores, calidad, coste y entrega. Un método más
LISTA DE COMPROBACIÓN PARA LA EVALUACIÓN DE LA FABRICACIÓN DE COJINETES
Las materias primas ¿están certificadas por el proveedor?

¿Se hacen ensayos periódicos e independientes de las materias primas?
El metal en barras ¿está identificado por el número del lote y de la colada?
La inspección de los materiales en recepción ¿se realiza adecuadamente?
¿Posee el personal amplios conocimientos sobre el diseño de cojinetes y sus aplicaciones?
¿Se mantiene la identificación del metal durante todo el proceso?
¿Se dispone de máquinas con tolerancias estrictas y se ensayan con frecuencia?
¿Se siguen buenos procedimientos de esmerilado?
¿Están especificadas las características importantes de las galgas?
¿Se calibra el equipo de galgas a intervalos regulares?
¿Se guardan las galgas adecuadamente y con la etiqueta de la fecha de calibración?
¿Tienen tarjetas maestras todas las galgas?
¿Se hace el tratamiento térmico de acuerdo con los estándares de calidad?
¿Se inspeccionan las piezas antes de enviarlas a las zonas de ensamblaje?
¿Se limpian las piezas y se desmagnetizan o pasivizan?
¿Se montan los cojinetes en un entorno bien controlado?
¿Se controla adecuadamente la lubrificación de los cojinetes?
¿Se apilan correctamente los cojinetes para evitar daños accidentales?
¿Se mantienen y vigilan adecuadamente las soluciones de limpieza?
¿Dispone la inspección final del equipo adecuado para galgar y ensayar?
¿Son adecuadas las instalaciones para el análisis exacto de los fallos?
¿Se envuelven y empaquetan adecuadamente los cojinetes para su envío?
¿Se anota la fecha de ensamblaje?
Fig. 12-9. Listas de comprobación del proveedor.

Fig. 12-9. (Continuación)
LISTA DE COMPROBACIÓN PARA EVALUAR COMPONENTES ELÉCTRICOS/ELECTRÓNICOS
¿Se necesita la certificación del material?

La exactitud de la certificación se comprueba de vez en cuando:
(a) ¿respecto a los estándares o fórmulas?
(b) ¿remitiendo muestras a un laboratorio independiente?
¿Se identifica cada lote con toda la información pertinente en el momento de su recepción?
¿Se etiquetan y almacenan separadamente los materiales no conformes?
¿Hace el departamento de ingeniería planos de trabajo con las especificaciones del cliente?
¿Se suministran los planos de trabajo a todos los departamentos relacionados con el trabajo?
¿Especifican los planos las características más importantes de galgado y los ensayos eléctri-
cos requeridos?
¿Se informa al personal de taller inmediatamente cuando hay algún cambio en las especifi-
caciones del trabajo o en los materiales que se han de utilizar?
¿Se calibran con regularidad las galgas y los instrumentos de ensayo?
¿Tiene la compañía un sistema de correlación de galgas?
¿Se guardan los ficheros maestros de cada galga e instrumento de ensayo?
¿Está bien iluminada la zona de montaje?
¿Tienen los bancos de trabajo todas las herramientas y accesorios necesarios para el trabajo?
¿Hay suficientes puestos de ensayo e instalaciones para realizar los ensayos en las zonas de
montaje y de procesos críticos?
¿Incluye la inspección final los ensayos de vida, mecánicos y ambientales?
¿Hay estándares establecidos para el empaquetado de las piezas?
¿Se inspecciona el empaquetado para garantizar que las piezas están debidamente protegi-
das?
LISTA DE COMPROBACIÓN PARA LA EVALUACIÓN DEL AFILADO
¿Realiza la compañía el tipo de trabajo necesario?

¿Indican las hojas de servicio del personal que los operarios de máquinas tienen experiencia
y formación para realizar el trabajo?
¿El método de manejar los pedidos de los clientes indica que se entienden claramente las
especificaciones del cliente?
¿Se comprueban las piezas a su recepción para verificar las dimensiones?
¿Se devuelven al cliente las piezas no conformes?
¿Los operarios de máquinas hacen frecuentes comprobaciones de su trabajo con las galgas?
¿Se realizan ensayos de daños por afilado (quemaduras)?
¿Tiene la compañía el adecuado equipo para evaluar la textura superficial y la redondez?
¿Dispone el personal de la galga de referencia o de la maestra?
¿Las órdenes de taller especifican las características de galgado más importantes, cuando es
necesario?
¿Se dispone del equipo para realizar los ensayos no destructivos?
¿Hay un inventario adecuado de las muelas abrasivas para realizar el trabajo requerido?
¿Se han realizado estudios de capacidad para cada máquina?
¿Hay algunas máquinas especialmente clasificadas para hacer los trabajos de tolerancias
muy ajustadas?
¿Se filtra bien el líquido refrigerante para afilar?
¿Se protegen las piezas acabadas y durante el proceso contra la corrosión con una capa ade-
cuada?
¿Se utiliza un material para empaquetar que no reaccionará con el metal o con la capa pro-
tectora?
LISTA DE COMPROBACIÓN PARA EVALUAR EL TRATAMIENTO TÉRMICO
¿Se criban cuidadosamente las órdenes de pedido de compra?

¿Se comprueba la composición del metal antes de someterlo al tratamiento térmico?
¿Se etiquetan e identifican inmediatamente las piezas a su recepción?
¿Se hace la inspección para prevenirse de fallos metalúrgicos?
¿Existe un equilibrio entre la experiencia teórica y la práctica de los supervisores y
operarios?
¿Se ofrecen consejos sobre el diseño de las piezas y la composición metálica para que el
tratamiento térmico se pueda ajustar a las especificaciones?
¿Especifican las órdenes de taller las instrucciones sobre el calor, tiempo y templado?
¿Se comprueba que se cumplen las especificaciones?
¿Se realiza con regularidad el mantenimiento del equipo de tratamiento térmico?
¿Se comprueban con regularidad los controles pirométricos?
¿Dispone la firma de equipo de estiramiento para corregir las distorsiones por calor?
¿El medio de templado se mantiene a una temperatura uniforme y adecuada?
¿Se ensayan las piezas tratadas por el calor con el equipo adecuado?
¿Se guardan los informes de los ensayos?
¿Están todas las personas familiarizadas con los procedimientos de trabajo para conseguir
el tratamiento térmico con arreglo a las especificaciones?
¿Se revisa con regularidad el equipo para los ensayos de dureza?
¿Hay válvulas de seguridad para las temperaturas en todos los hornos?
¿Se revisan y regulan las atmósferas de los hornos?
¿Se calibran los instrumentos por un servicio de ensayos independiente?
Las instrucciones de envío ¿incluyen las especificaciones del empaquetado?
¿Certifica el contratista el trabajo realizado?
LISTA DE COMPROBACIÓN PARA LA EVALUACIÓN DE LOS LABORATORIOS DE ENSAYOS

NO DESTRUCTIVOS
¿Indican las hojas de servicio de los empleados que poseen una base sólida en cuanto a su
experiencia con los procedimientos de ensayos no destructivos?
¿Participan los empleados en programas educativos de continuidad?
¿Es capaz el laboratorio de realizar una gran variedad de ensayos no destructivos?
¿Dispone el laboratorio de un archivo de los manuales de procedimientos para cada tipo de
ensayo que se realiza?
¿Suministra el laboratorio la certificación apropiada de los ensayos que realiza?
¿Se archivan los informes de los ensayos durante el tiempo que marca la ley?
¿Se etiqueta el material en seguida que se recibe?
El equipo para manipular el material ¿es del tipo y capacidad que permite el manejo adecua-
do de las piezas de los clientes?
¿Se limpian las piezas a conciencia antes de someterlas a ensayo?
¿Se calibra el equipo con regularidad?
¿Indican los gráficos de mantenimiento que éste se realiza con regularidad?
¿Se hacen frecuentes revisiones de los tintes y de las soluciones para garantizar la ausencia
de contaminación?
¿Indican los informes con qué frecuencia se hacen estas revisiones?
¿Se utilizan piezas de ensayo comparativas cuando es necesario?
¿Se etiquetan adecuadamente los defectos y se identifican en las piezas inspeccionadas?
¿Se empaquetan las piezas defectuosas aparte de las piezas no defectuosas?

LISTA DE COMPROBACIÓN PARA LA EVALUACIÓN DEL TALLER DE MAQUINAS DE HACER

TORNILLOS
¿Se exigen los certificados del material en todos los envíos que se reciben?
¿Se verifica periódicamente la exactitud de los certificados con respecto a los estándares y
fórmulas, enviando muestras a un laboratorio independiente?
¿Se guardan los materiales no conformes en una zona bien identificada?
¿Especifican los planos las galgas que se han de utilizar?
¿Indican los planos las características más importantes y las menos importantes?
¿Hay procedimientos estándar para informar al personal de los cambios en las especificacio-
nes o en los materiales?
¿Se calibran con regularidad las galgas?
¿Está la galga maestra a disposición de los operarios?
Los informes de los trabajos ¿dan la historia completa del trabajo?
Todos los departamentos involucrados ¿reciben los planos de trabajo?
Las hojas de ruta ¿muestran el estado de cada trabajo?
Las hojas de ruta ¿muestran toda la información pertinente sobre cada operación?
¿Se guardan los registros del comportamiento de cada máquina?
¿Se hacen inspecciones por muestreo y se registran?
¿Se guardan las galgas y los estándares bajo atmósfera controlada?
Cada vez que se estrena una galga ¿se calibra frente a un estándar?
¿Se registra cada galga en un fichero maestro puesto al día?
Los servicios contratados con el exterior ¿reciben copias de los planos de trabajo y de las
especificaciones?
¿Proporcionan los servicios contratados los datos sobre la historia del trabajo?
LISTA DE COMPROBACIÓN PARA EVALUAR MOLDES DE CAUCHO SINTÉTICO Y DE ELAS-

TOMERO
¿Se hacen los análisis químicos de los materiales de caucho y elastómero que entran?
¿Se comprueban las dimensiones de otras piezas en recepción?
¿Se almacenan separadamente los materiales y piezas no conformes?
¿Se almacenan las materias primas aceptables en una zona con la debida protección frente
a acciones ambientales?
¿Tiene establecida la compañía una política con respecto a la propiedad de los moldes y de
las fórmulas de compuestos?
¿Establece el laboratorio las fórmulas de compuestos?
¿Se tienen al día estas fórmulas en la sala de mezcla?
¿Se identifican las partidas individuales con un número de lote?
Los ensayos sobre las partidas procesadas ¿incluyen la viscosidad, coeficiente de cizalladura,
peso específico y ensayos de chamuscados?
¿Se puede seguir el material no conforme hasta la mezcla de la partida?
¿Indican los informes de producción el adecuado control del calentamiento del molde?
¿Se revisan los moldes después del primer calentamiento, cavidad por cavidad?
¿Muestran cuidado los operarios en el manejo de las piezas, para evitar dañar su superficie?
¿Realiza la inspección final los ensayos oculares, dimensionales y de vida, del producto aca-
bado?
LISTA DE COMPROBACIÓN PARA EVALUAR LA FABRICACIÓN DE HERRAMIENTAS Y MA-

TRICES
¿Indica la lista del cliente si el taller puede establecer asociaciones a largo plazo?
¿Estimula la dirección discusiones sobre el terreno entre el cliente y el matricero?
¿Hay establecido un programa de aprendizaje?
El personal de dirección ¿tiene conocimientos prácticos de todas las fases de la
fabricación de matrices?
¿Está el taller especializado en el tipo de trabajo que se necesita?
¿Está bien iluminada la zona de trabajo?
Las máquinas ¿son de fácil acceso para el trabajador?
El número y tipo de máquinas del taller ¿indican que hay un equilibrio entre el número
de oficiales y las máquinas necesarias?
¿Se realiza el mantenimiento de las máquinas con un calendario regular?
¿Indican los informes que se sigue el calendario de mantenimientos?
¿Se guardan las galgas en una zona protegida?
¿Se calibran con regularidad las galgas?
¿Puede disponer fácilmente el oficial de la galga de referencia o maestra?
¿Está archivado y puesto al día el fichero maestro de cada galga?
¿Se hace una prueba de funcionamiento antes de hacer el envío?
¿Se guardan las matrices adecuadamente, para evitar daños accidentales?
El personal de la sala de expedición ¿tiene cuidado cuando prepara las matrices para su
envío?
LISTA DE COMPROBACIÓN PARA EVALUAR ALAMBRES Y LA FORMACIÓN DE ALAMBRE.
¿Se exige el certificado de las materias primas a la fábrica?

¿Figuran en el certificado las propiedades físicas y químicas pertinentes?
¿Se etiquetan los materiales a su recepción, para su identificación?
¿Se etiqueta y almacena por separado el material no conforme?
¿Indican las hojas de servicio del personal de taller y de los supervisores que poseen un alto
grado de habilidad?
¿Puede el personal de ingeniería aconsejar y hacer recomendaciones sobre los diseños de
muelles y alambres?
¿Se han hecho estudios de capacidad de las máquinas?
¿Se realiza el mantenimiento de las máquinas según un calendario regular?
¿Se guardan las galgas y los instrumentos para ensayos en una sala central para galgas?
¿Indican los registros que el equipo de galgado se calibra con regularidad?
Las instrucciones del operario ¿indican claramente los procedimientos de inspección?
¿Se suministran con regularidad escalas para los ensayos por parte del fabricante del equi-
po?
¿Se realizan frecuentes inspecciones por muestreo durante la fabricación?
¿Se toma nota de los ensayos realizados durante la inspección final?
¿Se incluyen los resultados de estos ensayos en el envío de las piezas?
¿Están adecuadamente protegidas de la corrosión las piezas terminadas?
Fig. 12-10. Documento del historial de calidad de un proveedor para una pieza. Esta información constituye
el dato de entrada para la calificación de calidad del proveedor.
sencillo, que puede ser particularmente útil y práctico para una firma que está comenzando
su programa de control, al igual que para una fábrica pequeña, consiste en utilizar la fórmula:
Nº lotes aceptados
Calificación de la calidad=100 u
Nº lotes recibidos
En la que el N.° de lotes recibidos es la suma del N.° de lotes aceptados más el N.° de
lotes rechazados. Este método no tiene en cuenta los factores de coste y de envío, y la
relación es inexacta cuando se comparan lotes de distinto tamaño. Por lo tanto, el método
se puede ampliar teniendo en cuenta la importancia relativa de los tamaños de los lotes,
pero conlleva más anotaciones y cálculos.
Un ejemplo pondrá de relieve la diferencia entre la calificación simple y ponderada. En
los últimos meses, se recibieron diez remesas procedentes del proveedor A, haciendo un
total de 20.000 unidades. Dos de estas remesas se rechazaron. Una de ellas contenía 1000
unidades, y las otras 2000 unidades. Tenemos ahora que:
Calificación de la calidad, forma simple

= 100 X (10-2)/10 = 80 por 100
Calificación de la calidad ponderada según tamaño de lotes

(20.0001.0002.000)
100 u
20.000
100 u (17.000 / 20.000) 85 por 100
Esta última es una evaluación más precisa.

Fig. 12-11. Evaluación del comportamiento del proveedor, basado en la calidad, precio y entrega. Observe que si
al proveedor C se le pudiera estimular para que realizara mejores controles de calidad, su calificación sería mejor,
proporcionando materiales excelentes en lo que respecta al precio, a la calidad y a la entrega.
Certificación del proveedor
En muchas organizaciones dedicadas a la fabricación, el coste de las piezas adquiridas

representa más de la mitad del importe del producto acabado. Hay que prestar atención a
los materiales mismos así como a su control. El volumen de los materiales adquiridos hace
necesario los servicios de numerosos inspectores para realizar los ensayos y los exámenes
requeridos. También las negociaciones con el proveedor acerca de los artículos insatisfac-
torios y la devolución de los productos inaceptables pueden convertirse en un problema
importante. Para evitar innecesarios retrasos y costes, se ha desarrollado la certificación del
proveedor. A continuación figura un programa típico:
1. Se asigna un inspector en origen a un proveedor o a un grupo de proveedores. Este
verifica que el proveedor fabrica con arreglo a sus procedimientos de control de
calidad, y que los productos sometidos a inspección han sido adecuadamente con-
cebidos, fabricados e inspeccionados en la planta del proveedor.
2. Con el tiempo, la proporción de incidencias de rechazos debería menguar, al ir
aprendiendo el proveedor como mejorar sus procesos para acomodarse a los requisitos
calidad del comprador. Deberían así reducirse las pérdidas de materiales, los retrasos
y los costes.
3. Con el tiempo, cuando se tenga la garantía de que el proveedor tiene un programa
de control de calidad altamente eficaz, no hará falta que duplique sus auditorías de
calidad con las inspecciones rutinarias por parte del comprador. Esto se pone por
escrito en la forma de un certificado de calidad del proveedor. Los datos que se
obtienen de las calificaciones, como los de las figuras 12-10 y 12-11, sirven de base
para extender tal certificado.
4. La acreditación presente se administra por un comité formado por personal del de-
partamento de control de calidad, de compras y de producción, del comprador. Este
equipo puede ampliarse con representantes de los clientes más importantes y continuos
del comprador, como una agencia gubernamental, por ejemplo.
5. Una vez el proveedor está certificado, periódicamente se deben realizar continuas
inspecciones de vigilancia para comprobar muestras aleatorias del producto en re-
cepción como la inspección de un lote por cada 10.
6. Otras inspecciones adicionales en recepción que serán necesarias, son: (a) las com-
probaciones de los primeros lotes de piezas nuevas, para asegurarse de que las es-
pecificaciones se han entendido correctamente, y que se han cumplido en la fabri-
cación, y (b) las comprobaciones de los daños durante el transporte, y de que el
papeleo es el adecuado.
7. Se debe hacer una revisión de los resultados de las inspecciones de vigilancia y de
las inspecciones del primer lote, para asegurarse de que los estándares se siguen
cumpliendo. Basándose en esta información, el comité de acreditación a veces tendrá
que degradar temporalmente al proveedor y regresar a los procedimientos de inspec-
ción a escala total.
El proveedor puede pensar que la vigilancia periódica de su producción y los procedi-
mientos de inspección le privan de su derecho a la libertad de operación. Sin embargo, una
vez que ha comprendido que esta vigilancia le ayuda a conseguir una producción y una
inspección más eficaz, con menos desechos y costes globales, generalmente aceptará la
nueva situación.
Clasificación del proveedor
Se ha mencionado que un proveedor puede ser acreditado demostrando su habilidad para

fabricar con un nivel aceptable de calidad y por lo tanto merecer un certificado de calidad
(ver figura 12-12). El comité de acreditación dispone de otras clasificaciones adicionales,
que son:
1. La clasificación de marginal se le da a un proveedor que apenas cumple los requisitos
y que debería mejorar su sistema. El staff del comprador estará dispuesto a asistirle
en dicho proyecto. Si no mejora, el riesgo de que en alguna ocasión sea remitido un
producto con un elevado número de unidades no conformes, es demasiado alto.
2. La clasificación de inaceptable se le da a un proveedor que no cumple los requisitos
y que tiene que hacer mucho trabajo para alcanzar un nivel aceptable de calidad.
3. La clasificación de inclasificado se utiliza cuando hay poca experiencia con el pro-
veedor, y no se han realizado adecuadas prospecciones para evaluar sus prácticas,
procedimientos y comportamiento general.
Fig. 12-12. Cortesía de United Technologies Corporation. Certificado de la clasificación de

calidad para un proveedor.
La decisión de hacer una investigación de la auditoría de calidad y evaluación de un

proveedor, se basa en estos factores: (1) el tipo de producto, su importancia referida a los
problemas potenciales de la calidad y al volumen en dólares de la compra; (2) el tipo de
problemas encontrados previamente con esta compra o con una similar; (3) el coste de
implantar los controles, incluyendo factores como los flujos del producto y la accesibilidad
geográfica.
Para recibir la acreditación de grado A, la planta del proveedor debe alcanzar una
puntuación alta en todas las categorías principales de evaluación, especialmente: (1) el sistema
general de control de calidad y las comunicaciones con el cliente, el departamento de
ingeniería y el de producción; (2) los procedimientos para el control del proceso, flujo de
artículos, control de materiales y auditorías de calidad; (3) servicios y equipos que funcionan
correctamente tanto para la fabricación como para la inspección y galgado; y por último (4)
procedimientos de trabajo generalmente ordenados y adecuados. Los sistemas de puntuación
y valoración mostrados anteriormente sirven de ayuda en este proceso de evaluación.
Una vez que el proveedor ha ganado una categoría acreditada, generalmente la mantendrá
celosamente. Haciéndolo así sirve mejor a sus intereses, ya que los buenos controles sig-
niñean no sólo una buena calidad, sino también una productividad más alta, menos des-
perdicios y costes más bajos.
Resumen
El mejor de los controles durante el proceso será un fracaso sin la garantía de que los
materiales en recepción tienen la calidad requerida. Las especificaciones de compra y las
tolerancias deben establecerse como resultado de la revisión del producto y de los requisitos
de procesado que abarcan la ingeniería, la fabricación y el control de calidad. Los materiales
se comprueban bien por medio del muestreo por adelantado en la planta del proveedor, o
por medio de la inspección en recepción, en la planta del comprador. No sólo necesitan
control las dimensiones y otras características medibles, sino también los factores visuales
de la calidad.
Antes de contratar con un nuevo proveedor, es conveniente disponer de una valoración
de sus operaciones, con objeto de juzgar su capacidad de cumplir los requisitos de calidad,
coste y entrega. Los historiales de la calidad del proveedor y las valoraciones son útiles para
el seguimiento a largo plazo del comportamiento del proveedor. Se dispone de procedimientos
especiales, por los que se puede certificar que un proveedor suministra un producto coherente
de calidad elevada. Esta certificación de los proveedores excelentes sirve de ayuda para que
los compradores no hagan sus compras en lugares inaceptables, al igual que reduce gran-
demente la necesidad de las inspecciones.
REFERENCIAS
Documentos que se pueden conseguir del Superintendente de Documentos, U.S. Government

Printing Office, Washington, D.C. 10402
MIL-STD-105. Military Standard: Sampling Procedures and Tables for Inspection by Attributes.
Inspection and Quality Control Handbook H-107. Single-Level Continuous Sampling Procedures and
Tables for Inspection by Attributes.
MIL-STD-414. Military Standard: Sampling Procedures and Tables for Inspection by Variables for
Percent Defective.
Quality and Reliability Assurance Handbook H-53. Guide for Sampling Inspection
Documentos que se pueden conseguir en la American Society of Testing and Materials (ASTM),
1916 Race St., Philadelphia, Pa. 19103
ASTM Standards for Testing, e Index of Standards.
Documentos que se pueden conseguir en el American National Standards Institute (ANSÍ), 1430
Broadway, New York, N.Y. 10018
ANSÍ Standards for Testing, e Index of Standards.
PREGUNTAS DE REPASO
1. Se hacen distinciones entre los materiales directos y los indirectos. ¿Cuáles son estas
distinciones?
2. ¿Qué aspectos generales abarcan los requisitos de calidad de los materiales adquiridos?
3. ¿Por qué no son las especificaciones de los materiales unos documentos inamovibles
con el tiempo?
4. ¿Cuál es la diferencia entre un muestreo por adelantado y un muestreo en recepción?
5. ¿Qué disposiciones se pueden conseguir para el control de las características visuales
de la calidad?
6. ¿Cuáles son los procedimientos principales relacionados con el rechazo de los materiales
de recepción insatisfactorios?
7. ¿Qué es una valoración del proveedor?
8. En los dos últimos años, un proveedor ha remitido 50 lotes, de los cuales 48 han sido
aceptados. ¿Cuál es la valoración de su calidad, en tanto por cien?
9. ¿Qué es la certificación del proveedor?
10. ¿Cuál es la distinción entre la clasificación de los proveedores en marginal, inaceptable
e inclasificado?
11. ¿Cuál es el papel del ingeniero de producto, del ingeniero de proceso, del supervisor
del laboratorio de materiales y del supervisor del laboratorio de productos, en el de-
sarrollo de las especificaciones de compra para los productos, las piezas componentes,
las materias primas y los materiales indirectos para el procesado?
12. Con el objeto de valorar a un proveedor, se aplicaron los siguientes factores de impor-
tancia: Calidad, 30 por 100; precio, 40 por 100; entrega, 30 por 100. ¿Cuál es la
valoración global de un proveedor cuyos lotes se aceptaron el 80 por 100 de las veces,
cuyo precio unitario es de 1$ (siendo el precio de mercado más bajo disponible de ,90$),
y que ha cumplido sus compromisos de entrega el 90 por 100 de las veces?
13
Puestos de control
El complejo total representativo de la actividad de fabricación de una compañía se puede

desglosar en elementos más pequeños llamados «puestos». Uno de dichos elementos es el
puesto de control, en el cual (1) se manifiesta una o más características importantes de la
calidad y que requieren ser medidas, y en el cual (2) el control de esta calidad puede
realizarse de manera económica y práctica. Es obvio que los elementos son discretos. Un
puesto puede consistir en una o más operaciones, una o más máquinas, uno o más operarios.
Selección de los puestos
El capítulo sobre los diagramas de flujo del proceso trató del papel de un ingeniero de
proceso en el análisis de los requisitos de producción para un producto, y en la realización
del diagrama de flujo. La revisión del flujo en relación con las especificaciones del proceso
y del producto, también sirve para seleccionar los puestos de control individuales.
En el diagrama de flujo de la figura 4-1, la operación bien diferenciada que requiere
control es la soldadura. El estudio posterior indica que en la soldadura intervienen tres partes:
alambre, tubos y base. Cada una de éstas debe cumplir ciertas especificaciones para que el
producto final tenga una calidad aceptable. Por lo tanto, parece adecuado establecer tres
puestos para verificar la calidad de las operaciones de soldadura, y la conformidad del
alambre, del tubo y de la base: uno en el lugar en que el alambre se arrolla, uno en el lugar
en que se corta el tubo, y uno en donde el tubo arrollado se suelda a la base. Se espera que
cada operario que controla los requisitos críticos de su puesto le suministre la calidad requerida
al producto. De este modo se tiene la garantía de que el subensamblaje resultante se acoplará
bien con los otros componentes para dar un producto final satisfactorio.
Procedimiento general
El comportamiento a nivel de fabricación representa la verificación definitiva del valor

de los métodos de control de calidad para garantizar un producto de características aceptables
de calidad, a bajo coste. Las especificaciones del proceso, los planes de calidad, los controles
de herramientas y galgas, y las auditorías de calidad se ponen por escrito para ser utilizadas
155
en los puestos de control. Aquí es donde un programa de calidad tiene éxito o fracasa. Por
lo tanto, cada puesto debe planificarse cuidadosamente. La secuencia general de los pro-
cedimientos a realizar es la siguiente:
1. El ingeniero de proceso hace un esquema de las variables de proceso que tienen que
mantenerse dentro de límites especificados, para sostener una producción coherente
y aceptable en el puesto.
2. Este revisa los requisitos de la calidad del producto. A partir de éstos, establece las
comprobaciones específicas que se deben realizar sobre el producto y el equipo, para
garantizar que las variaciones de las máquinas y herramientas no excedan de los
límites permitidos.
3. Establece la frecuencia de las comprobaciones que tiene que hacer el operario para
controlar los parámetros del proceso.
4. Toma la iniciativa para recomendar el equipamiento necesario para la información
sobre la calidad, tal como las herramientas y galgas que hacen falta para ayudar al
operario en el control del proceso.
5. Desarrolla planes alternativos de acción, para seguirlos en caso de que los procesos
se salgan de los límites de control. Como ejemplo de tales acciones tenemos: parada
del proceso, reajustes, reducir las velocidades de operación, o sustituir las piezas
desgastadas de las máquinas.
6. Determina las entradas y salidas del circuito de información de la calidad del operario.
En un puesto dado, la entrada consiste en la retroalimentación de los niveles de calidad
y los problemas de calidad encontrados posteriormente en los puestos subsiguientes
(en el sentido de la corriente de la producción). La salida consiste en los informes
sobre los desechos y las deficiencias que han tenido lugar en un puesto determinado.
Cuando la causa de los problemas está en un puesto previo (a contracorriente en la
producción), estos datos se convierten en información de entrada para el puesto
causante de los problemas. Así se resalta la necesidad de mejorar los lugares-problema.
7. Revisa y entabla las revisiones de los planes cuando se considere necesario y con-
veniente.
En esencia, entonces, el ingeniero de proceso planifica los procedimientos de los puestos
de control que son aplicables a cada producto y en cada puesto. Para que este programa
funcione correctamente, el operario y el capataz deben hacer todo lo que está en su mano
para actuar conforme a los métodos especificados. No deben haber desviaciones a menos
que estén autorizadas en forma de autorización de desviación escrita. Cuando sea necesario
promulgar una autorización de desviación, como en el caso de que lo solicite el capataz u
otra persona relacionada, puede resultar adecuado un formulario como el que ilustra la
figura 13-1.
Exhibición de la información
Para que toda la información necesaria esté al alcance de todas las personas relacionadas
con una operación, cada puesto de control debería tener un tablón de anuncios, que podría
ser un tablón con ganchos dispuesto para suministrar los datos típicos, tal como se ven en
la figura 13-2. Las características principales del tablón son:
PUESTOS DE CONTROL 157
Fig. 13-1. Ejemplo de nota de desviación.
1. El tablón debe ser lo bastante grande como para que quepan todos los elementos
esenciales del puesto de control.
2. Se debe asegurar la claridad y el atractivo del tablón con dibujos bien diferenciados,
y debe estar bien iluminado para facilitar la lectura de los documentos y gráficos.
Debe colocarse en un lugar adecuado, ni limitado ni restringido.
3. Cada página de un documento debe estar sujeta por separado, con el fin de que no
haya que ir pasando hojas para leer todos los asuntos. Para colocarlas, resultan
adecuadas las fundas de plástico y ojales metálicos.
4. Se puede estimular el buen funcionamiento y el esmero en un puesto, si se exponen
los nombres de los operarios. Así se pone de relieve que es la exposición de sus
instrucciones y sus medidas de la calidad.
El poco espacio y bajo coste que hace falta para instalar y conservar un tablón de anuncios
se paga con creces al tener la seguridad de que las instrucciones y las herramientas para el
comportamiento de la calidad están al alcance del operario en todo momento.
Fig. 13-2. Tablón del puesto de control de calidad. Se indica todo lo que el operario necesita para el control de
calidad. Dispuestos por toda la planta, estos tablones recuerdan a cada uno que su contribución es vital para
introducir la calidad en el producto.
Sintonización en los puestos
Un puesto de control es operativo cuando todos los elementos necesarios de los planes
de calidad, las especificaciones del proceso, los controles de herramientas y galgas, y las
auditorías de calidad se están aplicando en el puesto. La información suministrada por cada
puesto incluyendo —el trabajo del operario, del capataz y de los técnicos de auditoría—
tiene interés para el personal de producción y de dirección por igual. El ingeniero de proceso
revisa la retroinformación con especial esmero, de manera que pueda verificar la eficacia
de los planes de calidad, los controles de herramientas y galgas, y los procedimientos de
auditoría. Siempre que sea necesario, él hará revisiones y ajustes en los controles para
fortalecer el comportamiento de la calidad en el puesto de control.
Es inevitable lograr mejoras con la experiencia. El ingeniero de proceso debe reconocer
prontamente estas oportunidades, que pueden reclamar nuevas herramientas, modificar el
diseño del producto o del proceso, cambiar las materias primas, al cambiar los requerimientos
de la calidad en un puesto. Al ir progresando en el aprendizaje, el ingeniero de proceso que
esté atento descubrirá más variables del producto y del proceso que pueden incrementar la
calidad. Se hace necesaria entonces la ampliación de los planes de calidad para incluir los
nuevos factores identificados que afectan a la calidad, los costes y la productividad.
PUESTOS DE CONTROL 159
El objetivo en cada puesto es el de construir y fomentar aquellos métodos que ayudan

a evitar los defectos.
Mejora de la calidad en los puestos de control. Ejemplo
Otra vez, este ejemplo se refiere al diagrama de flujo de la figura 4-1, pág. (44). En la
fase de soldadura, se utilizaron tres recipientes. En cada uno el ingeniero de proceso construyó
un tablón de anuncios, en el que figuraba (1) las especificaciones del proceso, (2) el pro-
cedimiento de disposición de las máquinas y (3) gráficos de control. La política estándar
exigía poner a la vista los planos y el plan integral de calidad. Ya que el plan de calidad
también requiere la conformidad respecto a un estándar visual del trabajo —que describe
los límites de «preferente», «aceptable» y «rechazado» para el recubrimiento del alambre y
los terminales con la soldadura— este documento se incluye en el plan del puesto de control.
Al poco tiempo, los gráficos de control señalaron que uno de los tres recipientes mostraba
una elevada incidencia de no conformidad con el estándar visual. Este problema persistió
aún después de rotar a los operarios. En consecuencia, el ingeniero de proceso realizó un
estudio intensivo del recipiente en el cual se fabricaba tanto producto fuera de estándar.
Observó que aproximadamente el 80 por 100 de los defectos sucedían en la primera media
hora de funcionamiento, y que el recipiente estaba sometido a demasiados ciclos térmicos
durante ese período.
Se identificó así la causa del problema, y el remedio no se encontraba muy lejos. Se
encontró que el exceso de ciclos y los productos defectuosos resultantes podían eliminarse
dejando un período de tiempo para que se calentara este recipiente, empezando antes de
comenzar el turno.
En este puesto en concreto, se modificó el plan de calidad, indicando en el tablón que
había una desviación, que exigía poner en funcionamiento el recipiente un determinado
período de tiempo antes que los otros. Esta tarea se efectuó por medio de un temporizador
automático, con un coste muy inferior al de sustituir el recipiente de soldadura. Al poner a
la vista este requisito en el tablón, se recordaba a las personas responsables de fijar la hora
adecuadamente para que el recipiente comenzara antes.
Mientras que resulta cierto que incluso sin el control en el puesto el problema de la
calidad se hubiera descubierto y corregido a la larga, debe ponerse de relieve que en el
competitivo mundo de hoy la eficacia y la rapidez son muy solicitadas,. Se necesita un medio
rápido y fiable para saber exactamente cuándo y dónde se deben hacer las correcciones. El
control en el puesto sirve a este objetivo.
Resumen
El control en el puesto se hace para promover la atención del operario y para realizar
una eficaz auditoría de calidad. Todo el trabajo que ha costado las especificaciones del
proceso, los planes de calidad, el control de herramientas y galgas, y las auditorías de
calidad, está dirigido a que el control en los puestos funcione correctamente. Aquí es donde
la calidad se logrará o no. Los puestos deben estar equipados con todas las galgas adecuadas,
las especificaciones del proceso que sean de aplicación, los datos de las condiciones de las
máquinas, los planos y los planes de calidad. Los gráficos de control de las características
vitales del producto deben conservarse al día. El uso de un tablón de anuncios recuerda a
todos los afectados la necesidad de adherirse a los procedimientos esenciales. Además, si
se coloca el nombre del operario en el tablón se estimula el orgullo en el comportamiento
individual y en el del puesto.
De manera similar, la supervisión del taller se ayuda y estimula en todo el trabajo que
se necesita para conseguir la adhesión a los planes de calidad. El esfuerzo necesario para
mantener y conservar al día el sistema queda bien recompensado con los desechos evitados,
reprocesos y reparaciones, y al conseguir un producto competitivo en cuanto a calidad y
coste.
PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Qué es un puesto de control?

2. ¿Cómo se selecciona un puesto de control?
3. ¿Cuáles son los pasos para establecer un puesto de control?
4. ¿Cuáles son los principales temas de información que se muestran en el tablón de un
puesto de control?
5. ¿Cómo se «sintoniza» un puesto?
6. ¿Qué es una nota de desviación?
14
Control de herramientas, galgas
e instrumentos
Para el control eficaz de la calidad en la fabricación es fundamental el diseño y la

preparación de buenas herramientas y galgas, y el uso de una instrumentación adecuada.
Las galgas y los instrumentos de medida son los medios a través de los cuales se comprueban
y se inspeccionan las operaciones de producción para garantizar que el producto y las
especificaciones del proceso, y las tolerancias, se están cumpliendo. Herramientas y galgas
defectuosas harán imposible obtener una salida satisfactoria a nivel de producción.
Importancia de un buen control
Muchas firmas prestan poca atención a la comprobación de la calidad de las herramientas

adquiridas o a las fabricadas en casa. Parece prevalecer la actitud de que los planos o los
trabajos de un taller de construcción de máquinas son, o bien “infalibles”, o bien están tan
raramente fuera de estándar que no hay necesidad de cuestionarlos. Tal confianza puede ser
peligrosa. A menudo a un producto defectuoso se le puede seguir la pista hasta el plano,
que resulta ser la fuente original del problema. Por tanto, debería resultar obvio, que los
esfuerzos para “hacer las cosas bien a la primera” deben hacerse desde el principio.
Más aún, todo el equipo debe someterse a comprobaciones periódicas para asegurarse
de que todavía es servible. Si la inspección indica que hay desgaste indebido u otros pro-
blemas, hay que reacondicionarlo, recalibrarlo o sustituirlo. En efecto, debe haber un sistema
para recomprobar, a intervalos regulares, todas las herramientas de medición de la planta.
El sistema de control de la figura 14-1 está diseñado para proporcionar las garantías de
que (1) sólo el buen equipo está en circulación y (2) cualquier equipo que se ha quedado
por debajo del estándar, o que está un poco por debajo del estándar, debe ser retirado para
su revisión.
Comprobación de la calidad de equipos nuevos
Todas las herramientas nuevas, galgas e instrumentos, así como el equipo reacondicio-
nado y recalibrado, están mejor guardadas en una caja de herramientas. Diariamente, cada
161
Fig. 14-1. Control de la calidad de las herramientas y galgas, desde el diseño al uso en planta.
técnico de proceso debe comprobar si hay alguna herramienta nueva lista, para estrenarla.
Si es así, debe sacar la herramienta o galga junto con una copia de (1) el último folleto del
producto y (2) el folleto actual de la herramienta o la galga. Con el equipo y los documentos
en la mano, el técnico de proceso debe comprobar que las herramientas son las mismas que
las de los planos del utillaje, y además que los planos del utillaje y las especificaciones del
folleto están de acuerdo.
Algunos errores corrientes descubiertos al comparar los planos de las herramientas con
los folletos del producto son los siguientes:
1. La suma de longitudes o anchos parciales no da la longitud o el ancho total.
2. Se utiliza el radio en vez del diámetro.
3. Las fracciones se han convertido a decimales erróneamente.
4. Se han mezclado o confundido unidades métricas e inglesas.
Generalmente, el técnico comprobará la compatibilidad de los planos de las herramientas
con las especificaciones del folleto del producto antes de inspeccionar las herramientas, para
asegurarse de que todas las dimensiones con sus tolerancias son correctas.
Si todo está bien, se grabará sobre la herramienta o galga un número de serie (el año
seguido por números consecutivos), la Fecha en que se puso primero en servicio y las iniciales
del técnico. Por último, la herramienta, galga, u otro instrumento se anota en el libro de
registro principal, tal como se ilustra en la figura 14-2.
Retirada del equipo
Las herramientas, galgas e instrumentos, una vez en servicio, necesitan un programa de

recomprobaciones, reevaluaciones y recalibraciones para garantizar un funcionamiento con-
tinuo y exacto. Con este fin, se debería emplear un sistema de retirada, por medio del cual
los aparatos regresan, desde producción, a recalibración, y nuevamente se ponen en circu-
lación.
CONTROL DE HERRAMIENTAS, GALGAS E INSTRUMENTOS 163
REGISTRO DE HERRAMIENTAS Y GALGAS
Departamento desbarbado y acabado
Pieza
Herramienta
Herramienta Fecha verificada
Descripción verificada
N.° función. con la
por
herramienta
M3805 4/10 Herramienta de perfil A 1398 T.C.
M1301 5/10 Galga D.E. G45 T.C.
M3809 5/10 Galga D.l. G46 T.C.
Fig. 14-2. Registro de herramientas y galgas, para anotar el equipo nuevo y el revisado.
Debe señalarse que no hay aparatos a prueba de fallos. Aparte del desgaste y roturas
normales, todos los equipos están sometidos a abusos accidentales ocasionalmente. El tiempo
y las condiciones ambientales degradan todos los aparatos de medida. Unas formas típicas
de deterioro son las siguientes:
1. Medidas de la temperatura. Las lecturas se desplazarán a causa de la degradación del

termopar o de los componentes electrónicos.
2. Medidas de la dureza. Las lecturas se desplazarán debido al desgaste del punto de
indentación.
3. Galgas, compases calibradores, micrómetros. El desgaste de las superficies de medida
pueden causar falsas lecturas.
4. Medidas de vacío. La contaminación de la columna de mercurio con vapor de agua
puede originar lecturas falsas.
5. Medidas de presión. El desgaste de los cojinetes o la fatiga de los muelles pueden
producir falsas lecturas.
6. Sistemas de pesaje. Las lecturas falsas pueden ser debidas al desgaste de los pivotes,
conexiones mecánicas, o a la degradación de los componentes y contactos electró-
nicos.
La retirada permite la revisión del equipo para que aquellos componentes que manifiestan
degradación, puedan ser reacondicionados. Después, los aparatos recalibrados deben ser
comprobados y puestos en circulación otra vez.
Frecuencia de las retiradas
Cada industria y cada operación de fábrica tiene sus propios requisitos de fabricación y
calidad. Por lo tanto es difícil recomendar un patrón de frecuencias para la retirada de las
galgas, herramientas e instrumentos. El logro del control adecuado depende de estos pro-
cedimientos:
1. Conservar los informes sobre el tiempo que está en uso, y el correspondiente desgaste
de cada aparato de medida.
2. Determinar, para cada tipo de equipo, y según el buen juicio y experiencia de los
ingenieros, el tiempo permitido de desgaste antes de que el equipo se desplace más
allá de las tolerancias.
3. Llevar un archivo de fichas de vencimiento o un programa de ordenador para ase-
gurarse de que el equipo se retira a intervalos regulares y programados.
Con el tiempo la planta desarrollará frecuencias de retirada de diversos intervalos, según
la fiabilidad del equipo y las necesidades de fabricación; al principio resulta práctico adoptar
una frecuencia relativamente general, tal como una recalibración mensual. Un laboratorio
de galgas del Medio Oeste recomienda un calendario inicial señalando unas frecuencias más
específicas, tal como se ve en la siguiente lista:
Tipo de galga Frecuencia

Tapón de rosca, anillo de rosca, tapón normal ............... mensual
Micrómetro, anillo normal ............................................... trimestral
Indicador, dispositivo de galga, tapón de rosca de tubos,
galga anular para rosca de tubos ................................ semestral
Tapón fijo, galga de alturas, placa para superficie, com-
parador, regla, compás calibrador ............................... anual
Las frecuencias definitivas dependerán de la naturaleza de la herramienta y del producto

particular en cuestión. Para decidir qué frecuencia es la adecuada, puede ser útil un tipo de
registro como el de la figura 14-3. En este ejemplo, el uso mensual de un aparato para
control de temperaturas provocó una desviación del estándard de 1.° F. Si esta variación
supone una degradación más allá de las tolerancias, el ingeniero de proceso tendrá que ajustar
la frecuencia de calibraciones a dos o tres semanas. Por otra parte, si se puede permitir una
desviación mayor que 1.° F, se necesitará una retirada menos frecuente.
En cualquier caso, los técnicos de proceso deberían comprobar las galgas diariamente
de forma rutinaria, para encargarse de que, comparando la fecha de puesta en funcionamiento
y el tiempo transcurrido, el equipo pasado de fecha sea remitido prontamente a recompro-
bación y recalibrado.
Procedimientos para la fecha de puesta en circulación
Cuando se observa que una herramienta, galga o instrumento es de buena calidad, o

cuando una galga vieja ha sido recalibrada, acondicionada y reevaluada, está lista para ser
enviada al departamento de producción y ser utilizada en las operaciones. Sin embargo,
antes de esta puesta en circulación, toda la información relevante debe anotarse en fichas
de registro, tal como se describe con detalle en la figura 14-2, indicando claramente la fecha
de puesta en circulación. La fecha puede ponerse en un adhesivo sobre la herramienta, pero
un método más fiable consiste en grabar la fecha, asegurándose así de que no se desprenderá.
Fig. 14-3. Registro típico de equipos. Con la información obtenida, el ingeniero de proceso puede juzgar la
eficacia del programa de retirada. Por ejemplo, un desgaste persistente más allá de las tolerancias, indica que el
.intervalo entre las retiradas es demasiado largo.
Probablemente, el mejor medio de indicar la fecha de puesta en circulación es por medio

de un sistema de código de tres colores, como se ilustra en la figura 14-4. Tres círculos
concéntricos se rellenan con pintura. Diversas combinaciones de los dos colores centrales
representan los meses de enero a diciembre. El tercer anillo representa el año. Una ojeada
a los colores permite a los operarios, capataces y técnicos determinar rápidamente si una
herramienta, galga o instrumento todavía es válida o no.
Exactitud y precisión
Las galgas deben ser exactas y precisas. La exactitud es la diferencia entre los promedios
de dos series de medidas, (1) las medidas observadas y (2) los valores verdaderos corres-
pondientes. La precisión, también conocida como “repetibilidad” o “reproducibilidad” se
mide en función de la variación alrededor de un conjunto de promedios de lecturas. A
menudo no se puede disponer de lecturas "verdaderas", pero algunas son mejores que otras.
Una galga conservada por un laboratorio probablemente es más veraz que otra sometida a
las tensiones de la producción. Se supone que las comprobaciones realizadas por el National
Bureau of Standards serán más fiables que los valores dados por laboratorios particulares.
Medición de la exactitud y de la precisión
La medición estadística de la exactitud y de la precisión se demostrará mediante un

ejemplo. En el cardado del algodón, la célula fotoeléctrica de una computadora cuenta el
número de botones por área determinada de trama. Una persona tiene que hacer un contaje
periódicamente, para verificar el sistema automatizado. Los seis pares de observaciones,
recuento de la computadora frente al recuento manual, de la tabla 14-1, complementados
con los cálculos, que se continúan en la tabla 14-2 y se ilustran en la figura 14-5 indican
una cierta carencia de sensibilidad por parte de la célula fotoeléctrica de la computadora.
Al pasar por alto de 3 a 3.5 botones por cada 14 botones como promedio contados ma-
nualmente, podemos decir que la exactitud varía de -3 a —3,5, que traducido a sensibilidad
es 1—3,25/14 = 0,77, o del 77 por 100. Por lo tanto, en la práctica, se hace una corrección
CÓDIGO DE COLORES PARA TRES CÍRCULOS CONCETRICOS
PRIMER CIRCULO SEGUNDO CIRCULO TERCER CIRCULO MESO AÑO

Rojo Rojo Enero
Rojo Blanco Febrero
Rojo Azul Marzo
Rojo Verde Abril
Rojo Negro Mayo
Rojo Amarillo Junio
Blanco Rojo Julio
Blanco Blanco Agosto
Blanco Azul Septiembre
Blanco Verde Octubre
Blanco Negro Noviembre
Blanco Amarillo Diciembre
Rojo ‘77
Blanco ‘78
Azul ‘79
Verde ‘80
Negro ‘81
Amarillo ‘82
Fig. 14-4. Sistema de código de colores que indican las fechas de caducidad de las herramientas y galgas. Tres
círculos concéntricos perforados se rellenan con pintura. Cuando el equipo se pone nuevamente en circulación, se
quita la pintura con un disolvente y se embadurna con nuevos colores.
bien añadiendo la cifra correspondiente (3 o 3,5), o bien dividiendo por la sensibilidad

(0,77).
La precisión se mide como en la tabla 14-3. Representa la variación alrededor de la línea
de la relación del promedio (regresión), expresada en forma de error estándar, y traducida
a los límites adecuados de confianza.
Naturalmente que los objetivos de una buena fabricación son un elevado grado de exac-
titud (la línea de regresión está cerca de la línea de igualdad) y de precisión (error estándar
pequeño). A menudo, la evaluación de estos parámetros pondrá de manifiesto que la exactitud
y la precisión necesitan mejorar.
Coeficiente de correlación
La correlación entre pares de datos, tales como los contajes manuales frente a los del
ordenador, a veces se da como medida suplementaria de la precisión. Como se muestra en
la tabla 14-1, el coeficiente de correlación es de 0,986, que es una excelente correlación.
Los siguientes valores servirán de guía en cuanto al grado de correlación presente:
Coeficiente, r 1,01 0,9 0,8 0,7

Interpretación Perfecto Excelente Muy bueno Regular
Nuevamente, hacen falta de 20 a 30 pares de datos.
Tabla 14-1. Parejas de valores observados y cálculos para medir la exactitud y la precisión
Observación: por ser un ejemplo los datos anteriores están simplificados. En la práctica hacen falta de 20 a 30
parejas de datos observados (y no únicamente 6).
Tabla 14-2. Análisis de la exactitud
Definición y aplicaciones
La exactitud se evalúa por comparación con una línea de igualdad (o una línea de 45 grados,
como en la figura 14-5), que resultaría si los contajes manuales coincidieran perfectamente con los
del ordenador. En nuestro ejemplo, no obstante, la línea de la relación media a través de los puntos
dibujados (también conocida como línea de regresión) se desvía de 3 a 3'/2 unidades, lo que refleja
la correspondiente pérdida de exactitud.
Cálculo de la línea de regresión

Utilizando los datos de la tabla 14-1, encontramos:
Línea de regresión
Para una relación lineal, el cálculo de la regresión se basa en los datos de la tabla 14-1,
Ecuación de relación: Y’ = a + bX
en la que
y por lo tanto
Sustituyendo digamos que X = 10 y X = 25 en esta ecuación, da Y' = 6,28 y Y' =20,23 respectiva-
mente. Uniendo estos dos puntos tenemos la línea de regresión.
Tabla 14-3. Evaluación de la precisión
Definición y aplicaciones
La precisión se evalúa en función de la variación de los puntos individuales dibujados alrededor
de la línea de regresión. Predominantemente, la precisión se expresa al nivel de confianza del 95 por
100, que abarca (en la Curva Normal) ±2 errores Estándard, EE, alrededor de la línea de regresión.
Error Estándar
2 2 2
E E =Ȉy (1 -r )/(n-2)
2
de manera que EE es simplemente la raíz cuadrada de EE . Los grados de libertad, GL, representan el
número de puntos por fuera de aquéllos que definen una recta automáticamente. Ya que dos puntos
cualquiera definen una recta, GL=n-2, o 6 - 2 = 4 en nuestro ejemplo. Todos los demás valores
se toman de la tabla 14-1, para dar:
2
EE = 178(1 - 0,97254)/4 = 1,22
EE = 1,1
Límites de confianza
Los límites de confianza, en el nivel del 95 por 100 (riesgo de error del 5 por 100) son ahora
LC = ± 2EE
= ± 2(1,1) = ± 2,2
El factor z = 2 de arriba procede de la Curva Normal. Otros niveles de confianza que se utilizan
son del 90, 99 y 99,7 por 100, cuyas z correspondientes son 1,6, 2,6 y 3,0, que dan unos límites de
confianza de ± 1,76, 2,86 y 3,3 respectivamente. En los casos en que la precisión se establece va-
gamente, sin dar niveles de confianza, es probable que el comunicante no haya entendido este con-
cepto.
Fig. 14-5. Representación dispersa del contaje manual frente al contaje por ordenador en un estudio de cali-
bración. La desviación de la línea de igualdad que muestra la línea de regresión indica la exactitud (de —3a—3½
vs. manual en este ejemplo) mientras que la distancia entre los límites de confianza refleja la precisión (+2,2
contajes).
Estudio sobre el terreno
Los trazados de la figura 14-6 representan los resultados de un estudio sobre el terreno
a lo largo de varios años, comparando la calibración de los mismos bloques de galgas
realizada por dos laboratorios independientes (1 y 2) frente a la del National Bureau of
Standards. Los bloques de galgas se guardaron bajo condiciones ideales, y se utilizaron sólo
para calibración. Se demuestra que el laboratorio 1 tiene serios problemas de calidad. Ya
que las mediciones se hacen en millonésimas de pulgada, y los bloques de galgas están
sujetos a algunos cambios con el tiempo (tensiones internas durante la fabricación, y la
subsiguiente expansión), siempre estará presente una cierta carencia de exactitud y precisión.
Los métodos estadísticos nos permiten medir estos valores y comparar la ejecución entre los
laboratorios, conduciendo así a posibles mejoras.
Resumen
La calibración de los instrumentos de inspección y de galgado es fundamental para

realizar un buen control de calidad. Debe establecerse un sistema bien construido. No sólo
se deben retirar periódicamente las galgas de producción, sino que también las galgas del
laboratorio han de ser revisadas y validadas.
PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Por qué es importante el control de las galgas para el control de calidad?

2. ¿Cómo se realiza la retirada de las herramientas?
3. ¿Quienes son las personas relacionadas con el control de galgas y de herramientas y de
qué manera colaboran?
4. A continuación se dan las lecturas de la viscosidad, en segundos, de una galga de
seguimiento del proceso y los valores correspondientes del laboratorio de revisión:
Proceso: 3,8 4,5 3,6 4,2 3,8 4,1 3,4 4,6
Laboratorio: 2,9 3,4 2,6 3,3 2,8 3,0 2,8 3,2
Con la ayuda de un gráfico y del análisis estadístico, evaluar la exactitud y la precisión.

15
Garantía de la conformidad de
la inspección
Cada una de las personas de una organización productiva tanto si son del departamento
de control de calidad como de cualquier otro departamento debe marcarse el objetivo de
fabricar un producto de calidad, a un coste relativamente bajo y con unas características
substanciales de vendibilidad. Un producto de calidad, que se logra con economía, y que
satisface las necesidades del cliente, supone un trabajo seguro durante mucho tiempo para
todos los de la compañía. Un cartel dentro de la organización, como el que se reproduce
en la figura 15-1, pone de relieve la importancia que tiene la calidad para los clientes, y
por tanto para todos los involucrados en la fabricación o la venta del producto.
El cumplimiento de los requisitos de la inspección debe reconocerse como factor esencial
para obtener un producto de alta calidad. Naturalmente, será necesario el entendimiento y
la cooperación de todos los empleados. Una buena parte de la motivación para garantizar
la conformidad procederá de la completa comprensión de las razones que hay detrás de los
procedimientos establecidos para la inspección y para el control.
Muestreo aleatorio
La calidad de un lote puede evaluarse por medio de un muestreo aleatorio. Por supuesto,
que es esencial que todo el esfuerzo se dirija a conseguir unidades por todo el lote, no
simplemente de una esquina, un segmento o una capa. Esto último supondría que en vez
de tener una muestra aleatoria, desde un punto de vista objetivo del lote como un todo, la
muestra posiblemente sería sesgada. La figura 15-2 ilustra como debería surgir una esti-
mación insesgada de la calidad de un lote.
Representatividad
A menudo, la fabricación se hace por lotes. Cuando por ejemplo, dos lotes tienen que
juzgarse como si fuesen uno solo (como por ejemplo, la fabricación de la mañana y de la
tarde), la muestra debería representar cada porción en aproximadamente la misma cantidad
proporcional (ver la figura 15-3 de ejemplo). Cada submuestra (como la muestra de la
173
Fig. 15-1. La aceptación por parte del cliente, basada en una relación coste/calidad vendible, supone seguridad
en el trabajo a largo plazo.
mañana y la muestra de la tarde, en el ejemplo citado) tendrá que someterse a una selección
aleatoria. Estos principios también se aplican a la inspección en recepción (figura 15-4). En
algunos casos, la toma de muestras aleatoria resulta difícil debido a la manera en que los
lotes están apilados, como se ve en la figura 15-5, y debe hacerse todo lo posible para que
todos los lotes sean accesibles.
Flujo de materiales
Con demasiada frecuencia, en muchos programas de control de calidad, el material de

recepción pasará por el puesto de inspección y autorización sin haber sido inspeccionado
(ver la figura 15-6). Para minimizar los errores, servirá de ayuda utilizar adhesivos de
“paso” claramente visibles para la inspección, disponer de zonas de almacenaje especial-
mente pintadas para los artículos rechazados (hasta que se disponga su destino por un comité
GARANTÍA DE LA CONFORMIDAD DE LA INSPECCIÓN 175
NO ALEATORIO: Las piezas se seleccionan

de una parte del lote.
ALEATORIO: Las piezas se seleccionan

entre todas las partes del lote.
Fig. 15-2. Muestreo aleatorio frente al muestreo no aleatorio.
de materiales u otra autoridad), y que todas las personas involucradas sean conscientes del
problema.
Concienciación
Cuanto más entienda la gente la base de los procedimientos de control de calidad, más
probable será que haya conformidad y cooperación. Medios visuales, como los de las
figuras 13-7 y 15-8, ayudan a subrayar la naturaleza y las diferencias entre las técnicas:
• La inspección del proceso garantiza que los materiales, las máquinas y las operaciones
son conformes con los requisitos de la calidad. Este enfoque constituye la primera
EL PROBLEMA: Un inspector tiene que pasar la producción total diaria como si fuese un lote. ¿Cómo tiene que sacar la muestra?
Fig. 15-3. Muestras representativas. Ocasionalmente los lotes pueden representar porciones identificables dis-
tintas. La muestra debe representar todas las porciones, sin omitir grandes segmentos.
Fig. 15-4. Inspección en recepción, demostrando el principio de la toma de muestras del lote completo.
Fig. 15-5. El apilado de los lotes debe hacerse de manera que facilite la toma de muestras de todas sus partes.
Fig. 15-6. Los materiales no inspeccionados o rechazados no deben seguir el proceso normal. Hace falta proteger
el flujo de materiales.
línea del control. Pero aún pueden pasarse por alto condiciones defectuosas. Es esencial
la segunda línea de defensa que proporciona el muestreo lote por lote.
• A menudo se considera que la inspección al cien por 100 o cribado, es el único medio
seguro de garantizar la calidad. Esta suposición no tiene en cuenta el hecho de que
las presiones y la fatiga inherentes al cribado son causa de errores: buenas unidades
pueden etiquetarse como "malas", y un producto defectuoso puede pasar desaper-
cibido. En consecuencia, un muestreo lote por lote bien planificado es generalmente
mucho mejor.
Por supuesto que no se propone que todos los cribados se sustituyan por una inspección
por muestreo lote por lote. La mayoría de las organizaciones productivas prefieren la ins-
pección al 100 por 100 en el producto de salida, incluso en casos en que generalmente un
nivel elevado de control de calidad del proceso pueda hacer innecesario tal cribado. En
cualquier caso, la inspección al 100 por 100 no garantiza un 100 por 100 de producto bueno;
y por esta razón ciertos productos críticos reciben una inspección del 200 al 300 por 100.
Independientemente del método de inspección que se utilice, se debe entender que los
registros de la inspección requieren una revisión cuidadosa por parte de los departamentos
de ingeniería y producción, para que las causas de problemas puedan identificarse y corregirse
(figura 15-9).
Resumen
Para que el control de calidad tenga éxito, todos los miembros de la organización deben
apreciar cómo la buena calidad y el control eficaz influyen favorablemente sobre el progreso
de la firma, y de esta manera en el desarrollo del trabajo de cada individuo. No obstante,

incluso en una organización donde la moral es alta y la calidad está generalmente dentro
del estándar, los principios de los procedimientos del buen control de calidad no pueden
enfatizarse con exceso. Aquí están los principales factores que requieren frecuentes expli-
caciones y reforzamiento eficaz en los programas de formación: (1) El muestreo debe ser
al azar, de forma que cualquier parte del lote tenga la misma probabilidad de ser seleccionada
para su inspección y ensayo, y de manera que surja una estimación insesgada de la calidad
del lote. (2) Las muestras deben ser representativas, en el sentido de que las distintas porciones
de un lote reciban una representación proporcional en la muestra. (3) Los envíos recibidos
o los lotes de producción no deben apilarse de manera que resulten virtualmente inaccesibles
para hacer un buen muestreo; por el contrario, deben disponerse de manera que no hayan
INSPECCIÓN DEL PROCESO
Comprobación de
materiales
máquinas
operaciones
ocasionalmente
piezas producidas
INSPECCIÓN POR MUESTREO LOTE POR LOTE
Evaluación de la calidad del lote,

basada en la inspección de una muestra
elegida al azar de cada lote y de un
número especificado de piezas.
Fig. 15-7. Diferencia entre la inspección del proceso y la inspección lote por lote.
Fig. 15-8. Inspección por muestreo lote por lote frente a la inspección al 100 por 100.
obstáculos físicos para sacar una muestra de todas las partes del lote. (4) El material no
inspeccionado o rechazado debe guardarse estrictamente segregado, de manera que no pueda
entrar en el flujo normal del proceso. (5) Los operarios e inspectores deben apreciar las
diferencias y las ventajas relativas de la inspección del proceso y el muestreo lote por lote.
(6) Deben entenderse las diferencias entre la inspección al 100 por 100 y la inspección lote
por lote. (7) La inspección habrá valido su coste sólo si los resultados de la inspección se
revisan con cuidado e interés, y se llevan a cabo las acciones para remediar las condiciones
Fig. 15-9. Los registros de la inspección guardan la información que conduce a la

corrección de la producción fuera de estándar. Por tanto, tales registros deben revisarse
cuidadosamente y nunca deben ignorarse.
defectuosas puestas de manifiesto. En general, un elevado nivel de concienciación respecto

a las necesidades y a los beneficios del buen control de calidad, es un requisito fundamental
para conseguir un producto de calidad y unos costes competitivos.
PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Cómo se realiza el muestreo aleatorio?

2. ¿Qué queremos decir con “representatividad” de una muestra?
3. ¿Por qué el flujo de materiales debe realizarse de tal manera que el material no aceptado
sea claramente segregado del producto aceptado?
4. ¿Cuál es el papel del conocimiento de los procesos para garantizar la conformidad de la
inspección en la planta?
TERCERA PARTE
IMPORTANCIA DE LA RELACIÓN COSTE/

BENEFICIO DEL PROGRAMA
16
Reducción de los costes por medio del
control de calidad: generalidades
En muchos segmentos de la industria americana los costes de calidad representan del 10 al

15 por 100 de las ventas en dólares. Con las crecientes demandas tecnológicas, estos costes
aumentarán a menos que la dirección tome cartas en el asunto para contener esta espiral.
La industria realiza grandes desembolsos en las promociones y en las visitas de los
vendedores. El objetivo de estos quehaceres es incrementar el rendimiento neto en un 4 ó
5 por 100 de las ventas netas facturadas en dólares. Entonces, ¿por qué no dedicar una
atención similar a la conversión de los dólares desperdiciados en producción, en forma de
desechos y reprocesos, en una buena, y así rentable, producción? Igualmente ¿por qué no
utilizar el control de calidad como un agente de ventas valioso, aunque con frecuencia no
explícito, y cuya eficacia se va a demostrar?
Los costes de la calidad, incumbencia de la dirección
El rico granjero persa que buscó diamantes por todas partes, por último descubrió que
los tenía en su propio jardín1. Se da una situación similar cuando las corporaciones evalúan
sus beneficios: muy pocos ejecutivos están preparados para buscar y encontrar los tesoros
escondidos en un control de calidad eficaz dentro de su propia planta. Ciertamente que hay
organizaciones de control de calidad en prácticamente todas las plantas. Muchas de ellas
ponen el énfasis en los procedimientos de rutina, como la inspección, los ensayos y los
planes de muestreo estadístico y los gráficos de control, pero a menudo no son conscientes
o no se enfrentan con los temas esenciales que conducen a la reducción de los costes a nivel
de planta.
Oportunidades de la dirección
El no prestar atención a los aspectos básicos o de raíz del control de calidad siempre
significa que se pasan por alto las oportunidades para ahorrar costes. Con mucha frecuencia,
cuando se echa la culpa de los costes excesivos o de la baja calidad a problemas de armo-
1
Acres de Diamantes, Russel H. Conwell, Nueva York: Haiper & Row, 1915.
185
nización o a los fallos de los operarios, en realidad el problema reside en la carencia de

unos procedimientos de calidad eficaces en producción. La experiencia de la gestión del
control de calidad, llevada a cabo con eficacia, ha demostrado una y otra vez que el operario
medio quiere hacer un buen trabajo. Este está orgulloso de su trabajo, especialmente si se
le estimula y se le reconoce. La dirección debe ser consciente de la importancia que tiene,
en un programa de control de calidad, la moral elevada de los empleados.
Las oportunidades también se pasan por alto cuando la dirección está más preocupada
de los calendarios de producción y del volumen más que de la calidad de la producción. No
obstante, la calidad fuera de estándar, que hay que desechar o reprocesar, representa una
reducción importante del volumen total y también la pérdida de materias primas caras.
Los departamentos de contabilidad pueden suministrar cifras significativas de los costes
totales de la calidad, junto con su desglose por causas individuales y departamentos. Esta
información proporciona al director de control de calidad la oportunidad de formular pro-
gramas encaminados a mejorar. El primer paso en este sentido es desarrollar una propuesta
de proyecto, como se muestra en el capítulo 20, para mejorar la calidad y reducir los costes
en función de los costes presentes y los beneficios programados. La propuesta del proyecto
debe incluir un gráfico que indique la posición "en la que estamos" y señalando la previsión
de “dónde podemos estar”.
Naturaleza de los costes de calidad
Aunque hay muchos sistemas para identificar los costes de calidad, éstos se pueden
desglosar en las cuatro categorías siguientes, muy utilizadas:
1. Costes de la prevención de la calidad fuera de estándar.
2. Costes de la estimación del estatus de calidad en la planta.
3. Costes de los fallos dentro de la planta.
4. Costes de las quejas de los clientes.
Los costes de prevención comprenden todas las cantidades gastadas en la planificación
de la calidad de la producción y en evitar los defectos. En estos costes se incluyen los
salarios del personal técnico que trabaja junto con los ingenieros de diseño para planificar
las operaciones de calidad en el procesado actual, a nivel de planta.
Los costes de la estimación representan el trabajo necesario para garantizar que las
características del producto —dimensiones y otras— son conformes con aquellos niveles de
calidad requeridos para el correcto funcionamiento de los artículos acabados y para su
aceptación por el cliente. Estos elementos, como inspección, ensayos, control de herramientas
y galgas, y auditorías de la conformidad de la calidad del producto y del proceso son
necesarios para la estimación. Aquí hay que distinguir entre los términos “inspección” y
“auditoría”. El término inspección se utiliza para indicar operaciones de inspección nor-
males, de rutina. El término “auditoría” se refiere a las comprobaciones periódicas que
realizan los técnicos de proceso y otros. En otras palabras, la inspección ordinaria puede
considerarse como una operación normal dentro de la producción, mientras que la auditoría
forma parte del control de las operaciones por medio del examen de productos y procesos.
El coste de los fallos dentro de la planta se puede medir en función de los desechos,
reprocesos, reparaciones, y otras pérdidas relacionadas, que son consecuencia de un producto
cuya calidad está fuera de estándar.
REDUCCIÓN DE LOS COSTES POR MEDIO DEL CONTROL DE CALIDAD: GENERALIDADES 187
Las quejas de los clientes representan beneficios perdidos a causa de las anulaciones de
pedidos, debidas a la calidad insatisfactoria de los productos remitidos, de los servicios extra
para resolver las deficiencias de la calidad, o de las sustituciones de los productos inacep-
tables. A menudo, una de las pérdidas más importantes queda oculta: los clientes que no
vuelven a comprar debido a la existencia de demasiados problemas ocasionados por la calidad
subestándar. Los fuertes descensos en la participación en el mercado por parte de una firma,
a menudo pueden ser debidos a una mala reputación por su baja calidad.
Elementos del coste de la calidad
¿Cómo se llega a estos diversos elementos de los costes de calidad? Para empezar, debe
asegurarse la cooperación entre el departamento de contabilidad de costes y los directores
de estudios de tiempo. Estos dos departamentos pueden revelar datos esenciales sobre los
costes.
El estudio de las actividades del departamento de ingeniería y de control de calidad
proporcionará una estimación exacta del tiempo y dinero gastado en la prevención de los
defectos. La proporción de dólares de trabajo directo gastados en inspecciones de rutina, y
por tanto en la estimación de la calidad, se deduce generalmente de los estudios de tiempo.
Los trabajos indirectos asignados a la función de control de calidad generalmente se tratan
por separado en las cifras de contabilidad y de presupuestos.
A continuación se dan unas listas que servirán de ayuda para recoger los datos relevantes
de los costes de la calidad:
Elementos de prevención
Diseño de las galgas y del equipo de ensayos
Revisiones de los nuevos productos
Preparación de los planes de calidad
Control en los puestos
Inspección y estándares de ensayos de los materiales de recepción y de los componentes.
Gestión del control de calidad
Especificaciones de la inspección y estándares de los productos fabricados
Elementos de estimación
Materiales y trabajo para ensayar e inspeccionar los lotes en recepción
Trabajo de la inspección durante el proceso
Trabajo de la inspección final y de los materiales
Auditorías de calidad
Preparación y revisión de los informes de los ensayos y de la inspección
Calibrado del equipo para ensayos
Ensayos de vida del producto
Fallos en la planta
Desechos, que representan los materiales, energía y trabajo desperdiciados (pero no se
incluyen los materiales obsoletos desechados)
Reprocesos para convertir las unidades defectuosas en productos de calidad aceptable.

Materiales y componentes defectuosos adquiridos y por los cuales no se ha hecho el
cargo correspondiente al proveedor.
Trabajo del departamento de ingeniería para recuperar o autorizar productos, componentes
o materiales no conformes. Beneficios perdidos y costes de retención de artículos defectuosos
que se han de vender como de segunda, subestándares o productos de categoría inferior.
Insatisfacciones y quejas de los clientes

La respuesta a las quejas requiriendo la devolución de productos inaceptables, el trabajo
de los departamentos de ventas y de ingeniería, y los gastos para cumplir con los clientes,
y buscar soluciones satisfactorias, y la sustitución de artículos defectuosos.
Materiales y trabajo, gastos de ingeniería y de ventas involucrados en la reparación de
las unidades defectuosas.
Rechazo del producto por parte del cliente.
Desaparición de la "lista de proveedores aceptados" del cliente, debido a los fallos
continuados en cumplir los estándares de calidad. Pérdida de la participación en el mercado
debido a excesivos incidentes insatisfactorios para el cliente.
Pleitos por la responsabilidad del producto y problemas relacionados, cuya incidencia
ha ido creciendo año a año.
Análisis de costes y tendencias
La medición de los costes de calidad es sólo el primer paso de un buen programa. A

continuación, los datos se han de organizar y relacionar con las líneas de base, que sirven
como puntos de referencia para facilitar la comparación. De esta forma la dirección consigue
las medidas sensibles y puntuales, del estatus y de la tendencia de los costes de la calidad.
Los costes de la calidad se pueden expresar en forma de porcentaje de varias líneas de
base, tales como:
Trabajo directo
Horas estándar
Costes de taller
Número de unidades de producción
Dólares netos por las ventas facturadas
Al seleccionar una base, es fundamental considerar el nivel al que se va a informar. Un
valor útil para el vicepresidente puede tener menos sentido para el capataz de primera línea.
De igual modo, mientras que la contabilidad global y los datos financieros de los costes
totales de la calidad son de mayor importancia para un ejecutivo a nivel de vicepresidencia,
el supervisor de línea necesita información detallada de la operación respecto de los factores
bajo su control.
La retroalimentación hacia la dirección general y la alta dirección pondrá de relieve los
aspectos globales de la prevención de defectos, estimación de la calidad, costes de los fallos
y de las quejas, mientras que la retroalimentación hacia los supervisores de departamento
indicará las áreas que han incurrido en un exceso de costes por desechos, reprocesos y
reparaciones.
Educación en costes de calidad
A pesar de que la principal preocupación del capataz reside en sus propias operaciones,
es importante que el superintendente de la planta revise el concepto de coste total de la
calidad con cada supervisor. De esta manera, el superintendente hace hincapié en la necesidad
de ajustar cada elemento de coste para lograr el objetivo de que los costes globales sean
más bajos manteniendo una calidad aceptable.
Por ejemplo, sería una tontería oponerse a la adición de un elemento de inspección a
una operación de producción que costase 10 centavos por unidad fabricada, cuando de no
interceptar el defecto más tarde habría que tener que desechar el 10 por 100 de las unidades
de producto acabado, con un coste de 10$ por unidad. En 100 unidades, se cambiaría un
coste de inspección de 10$ por otro de 100$ de desechos, o por una ganancia neta de 90$.
Una hoja de balances tipo revelaría:
Sin Con
Categoría Inspección Inspección Ahorro
a. Trabajo de inspección, $ por unidad 0,00 0,10

b. Trabajo de inspección, $ por cada 100 uni-
dades 0,00 10,00
c. Proporción de defectos desapercibidos, % 10
d. Coste final de los defectos desapercibidos, $
por u. defectuosa 10,00 N. E.
e. N.° de unidades perdidas, aplicando el 10%
a 100 u. 10 N. E.
f. Coste de las unidades defectuosas, 10 x 10 $ 100
g. Ahorro en costes con la inspección, 100 $
(de f) menos 10 $ (de b), en $ 90
El ejemplo está muy simplificado, ya que se supone que todas las unidades defectuosas
se detectarán en la inspección, lo que, desde luego, no es real. La mayoría de las inspecciones
sólo son eficaces en un 80 ó 90 por 100, lo que quiere decir que del 10 al 20 por 100 de
las unidades defectuosas no serán interceptadas. Aún así, la conveniencia de hacer un pequeño
desembolso para controlar la calidad al principio del proceso para garantizar grandes be-
neficios más adelante, es un principio contundentemente ilustrado.
A menudo, con el empeño por llevar la relación pieza-trabajo a un mínimo, los estudios
de tiempo no proporcionan suficientes tolerancias a las tareas de los operarios que garanticen
el buen mantenimiento de las condiciones del proceso, desde el punto de vista del control
de calidad y de la evitación de desechos. Un programa de control de calidad bien integrado
pone el énfasis adecuado en todos los aspectos de las operaciones relevantes para la calidad.
Resultados típicos
¿Qué beneficios se pueden esperar de la instalación de un control de calidad preocupado

por los costes? La figura 16-1 ofrece un cuadro típico de la comparación antes-y-después-
Fig. 16-1. Los costes antes y después de un control de calidad eficaz. Se reducen las pérdidas por fallos como
resultado de una mejor estimación y de la prevención de los defectos. La disminución global de los costes
constituye el beneficio neto generado.
de, en función de los costes de los fallos, estimación y prevención de defectos. Las ganancias
de esta naturaleza tardan por lo menos un año en hacerse realidad. Las siguientes obser-
vaciones han resultado ser importantes:
• Aumentarán los costes por estimación, prevención de defectos y otros relacionados.
Se dedica más tiempo a descubrir la calidad fuera de estándar en cada operación. De
esta manera, los defectos se previenen con mayor eficacia si se destacan las áreas en
las que se requiere una acción correctora.
• A causa de las actividades más enérgicas de estimación y prevención, los costes por
fallos disminuyen. Así se ayuda a los operarios a hacer cada artículo "bien a la
primera". Las condiciones fuera de estándar se detectan y se corrigen rápidamente.
Disminuirán los desechos, reprocesos, las reparaciones, quejas postventa y los clientes
insatisfechos.
• Los beneficios se generan en forma de ahorros por tener menos pérdidas por fallos,
a nivel de planta y del cliente.
Una organización empresarial, por ejemplo, tuvo unos costes totales de la calidad del
10 por 100 de las ventas netas facturadas. El beneficio fue de 4 centavos por dolar vendido.
Por medio de una dedicación intensa al control de calidad, los costes de la calidad dismi-
nuyeron al 8 por 100 de las ventas facturadas. Es éste un logro modesto para un buen
programa de control de calidad, pero representa un 20 por 100 de reducción en los costes
de la calidad. En otras palabras, los costes originales de la calidad del 10 por 100 menos
los nuevos costes del 8 por 100, expresados en porcentaje sobre el coste original, sería del
20 por 100. La diferencia entre el 10 por 100 y el 8 por 100 constituye también un beneficio
neto del 2 por 100 en las ventas facturadas. Además, al sumar este beneficio al beneficio
anterior de 4 centavos por dólar, da un nuevo beneficio de 6 centavos por dólar. Así resulta
que la mejoría neta en la rentabilidad es ¡del 50 por 100!. ¿Puede todavía alguien argumentar
que un sistema de control de calidad bien gestionado no es fundamental para la rentabilidad,
el éxito y la supervivencia de una organización?
Evitar pérdidas
Gran parte del éxito en la reducción de costes es consecuencia de que se eviten las
pérdidas. En particular, somos conscientes de que cuanto antes se descubra un defecto, tanto
mejor para los costes y la rentabilidad. Por ejemplo, la figura 16-2 muestra los costes desde
una pequeña pieza a pequeños montajes, montajes múltiples, grandes montajes y producto
final. El coste por unidad se eleva rápidamente a lo largo de estos estados. Un defecto que
Fig. 16-2. El precio del producto va aumentando desde las piezas integrantes hasta el producto final. Cuanto
más pronto detectemos y corrijamos los problemas de calidad, más ahorraremos en costes.
Fig. 16-3. A—E. Listas de control para la inspección periódica de la prevención de pérdidas.

se descubre y se corrige en el estado de pieza aislada supone unos peniques de pérdidas.

Por otra parte, si se permite que la unidad defectuosa circule a través de varios estados de
la fabricación, puede ocasionar que falle un montaje completo o el producto final, con
pérdidas muy elevadas.
La corrección de los defectos en cualquier estado puede ser sencilla. Podemos desechar
la pieza, podemos reprocesarla, y ciertamente que comprobaremos y corregiremos los pro-
cesos y las operaciones responsables de la producción insatisfactoria. La acción adecuada
en fases más avanzadas, y particularmente en la fase final, puede provocar grandes dolores
de cabeza. Característicamente, tendremos necesidad de desmontar el artículo; buscar, quitar
y reemplazar la pieza defectuosa; y volverlo a montar. Pero esta es una situación relativamente
"afortunada", comparada con el problema que se presenta cuando un defecto peligroso se
detecta después de haber hecho el envío y la venta de miles de productos terminados, y
debe efectuarse un procedimiento de retirada del producto.
¿Cómo pueden evitarse estas pesadillas? Primeramente, al poner de relieve el concepto
de “hacerlo bien a la primera”, lo inculcamos y lo infundimos entre los operarios, auditores,
personal de supervisión y todos los niveles de dirección y staff. A continuación, instalamos
inspecciones eficaces y auditorías de calidad, poniendo énfasis en la detección precoz y la
corrección de los problemas. Finalmente, garantizamos continuamente el fomento de la
calidad y otras condiciones relacionadas, como por ejemplo con las listas de control de la
figura 16-3.
La calidad como vendedor
¿Por qué puede considerarse que un programa eficaz de control de calidad es un excelente
vendedor "oculto"? Porque tal programa posibilita que la firma coloque en el mercado un
producto que tiene un precio competitivo y que al mismo tiempo manifiesta el nivel de
calidad necesario para satisfacer las funciones de su uso final.
Lo primero de todo, se pone el énfasis desde la fase de diseño en adelante, en asegurarse
de que se conocen completamente las necesidades del cliente, y que el desarrollo del producto
y del proceso es coherente con los requisitos especificados y las tolerancias. El buen control
durante la fabricación supone evitar desechos innecesarios, reparaciones y reprocesos. El
inspector de los artículos clave en los puestos clave pondrá de relieve las condiciones del
proceso que pueden conducir a un mal trabajo. Se detectan así las unidades defectuosas
presentes, que pudieran haber aparecido antes de que estas condiciones se hubiesen des-
cubierto y se evita que prosigan a lo largo de la secuencia del proceso. Así, cuando hay que
desechar, se hace temprano, antes de que se hayan añadido costes más elevados por mano
de obra, materiales y máquinas. Los materiales y las piezas defectuosas en recepción se
rechazan antes de que se contamine la producción. La actitud incisiva de "hacer bien cada
trabajo a la primera" desarrolla y contribuye a la buena calidad a bajos costes. El resultado
de estos esfuerzos es un producto final vendible.
Ya que la calidad y la fiabilidad de un producto son factores importantes en la renovación
de las ventas, será interesante contrastar la curva de renovación del 60 por 100 frente a una
proporción de renovación del 80 por 100, como en la figura 16-4. Las ganancias de largo
alcance por la adquisición de un nuevo cliente se miden en función de la probabilidad, 60
Fig. 16-4. Valor de los índices de renovación de clientes. La calidad contribuye a que los índices de renovación
sean más elevados. Aquí contrastamos un índice de renovación del 80 por 100 (con un incremento del dólar original
de venta a 4,16 $) frente a un índice inferior del 60 por 100 (con un incremento tan sólo a 2,48 $).
por 100 frente al 80 por 100, de renovación en períodos de venta sucesivos. A lo largo de
un período de 8 semanas, observamos lo siguiente:
1. Con una renovación del 60 por 100, el dólar de la venta original habrá aumentado a
2,48$
2. Con una renovación del 80 por 100, el dólar de la venta original habrá aumentado a
4,16$
El incremento se aproxima al 70 por 100. No es difícil ver, de tales comparaciones, que
el éxito a largo alcance de una organización de marketing depende de ambos factores (1) la
adquisición de clientes y (2) las proporciones de retención del cliente a un buen nivel. En
el ejemplo citado, un dólar gastado para satisfacer al cliente vale más que la misma inversión
hecha en la adquisición de un cliente. Un programa global de marketing y ventas combinará
un sensato reparto de los recursos entre ambos aspectos, los de adquisición y de retención.
Mejoras en la fabricación y su equivalencia en ventas
Los ahorros en costes y los incrementos de la productividad pueden traducirse a incre-

mentos equivalentes en las ventas. La aplicación de este principio se demostrará con un
ejemplo: una venta diaria de 1000$, con un margen de beneficios del 10 por 100, da un
beneficio de 100$. Un incremento de, digamos el 20 por 100 en volumen, dará unas ventas
de 1200$. Pero el volumen adicional de 200$ sólo da el 10 por 100, o 20$, de beneficios.
Por otra parte, una mejora en la fabricación de sólo el 2 por 100, aplicada a los 1000$
también dará 20$. Por lo tanto, una pequeña mejora en la calidad de fabricación puede ser
equivalente a un incremento grande en el volumen de ventas. Además hay otras conside-
raciones; a menudo la mejora en la fabricación puede ser predecible a partir de estudios de
ingeniería y evaluaciones estadísticas, mientras que los resultados de un programa costoso
de marketing, incluyendo los desembolsos por publicidad y promoción, pueden estar menos
garantizados. Las relaciones entre la mejora de la fabricación y el incremento equivalente
en ventas están representados gráficamente en la figura 16-5.
Apoyo por parte de la dirección
La rapidez del éxito y el grado de consecución de unos buenos niveles de calidad

dependerán en gran manera del tipo de apoyo proporcionado por la alta dirección. Una
atención falsa puede distinguirse fácilmente de una acción afirmativa para proporcionar la
organización, el entorno general y el respaldo financiero que se necesita para desarrollar un
programa eficaz.
A su vez, una de las primeras responsabilidades del director de control de calidad consiste
en utilizar datos prácticos para vender su programa a la alta dirección. Tales datos no sólo
ayudarán a convencer a la alta dirección del valor del programa de control de calidad, sino
que también serán útiles para motivar a todos los niveles de la dirección. La documentación
relevante consta de los datos y los gráficos que muestran (1) el estatus presente (“dónde
estamos”) y (2) objetivos realistas alcanzables (“dónde deberíamos estar”). Los objetivos
se desarrollan a partir de los planes específicos para minimizar los elementos del coste de
la calidad. En el próximo capítulo se desarrolla una propuesta típica de esta naturaleza.
Esfuerzo continuado
Conforme se desarrolla el programa de calidad en sus distintas fases de operación, se

harán informes periódicos seguidos, comparando el estatus original con los progresos lo-
grados. Los informes se convierten así en un diario de los hitos logrados en el desarrollo
de una organización preocupada por los costes y la calidad, cuyos productos tienen un alto
valor competitivo y vendible.
Resumen
Los beneficios de un programa de control de calidad se ven como el resultado de fabricar

un producto mejor y de reducir los costes relacionados con la calidad. Una firma puede
desglosar estos costes en cuatro categorías: costes de la prevención de defectos, costes de
la estimación, costes de los fallos en la planta y costes de las quejas de los clientes. Un
programa habitual de control de calidad generalmente supone un cierto incremento en los
costes de prevención y estimación, que serán más que compensados con un descenso agudo
de los fallos en la planta y de las quejas de los consumidores. Un valor importante que tiene
el control de calidad es la detección precoz de las condiciones fuera de estándar. De este
modo, pueden detenerse los procesos defectuosos hasta que sean corregidos. Se evita que
los productos defectuosos sigan la corriente de fabricación y causen problemas más graves
Fig. 16-5. Mejora de la fabricación (reducción de costes, incremento de la productividad) expresada en el

incremento equivalente del volumen de ventas por 1000$ de base.
más adelante, como cuando un montaje completo se tiene que aislar para sustituir un com-
ponente defectuoso, y luego se tiene que volver a montar.
De este modo, el control de calidad, gestionado con eficacia, produce un buen producto
a un coste relativamente bajo, contribuyendo así a la marketibilidad y proporcionando a la
organización un vendedor eficaz y “oculto”.
PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Qué son los costes de la calidad?

2. ¿Por qué los costes de la calidad son una preocupación importante de la dirección?
3. ¿Qué son los costes de prevención?
4. ¿Qué son los costes de estimación?
5. ¿Qué son los costes de los fallos en casa?
6. ¿Qué son los costes de las quejas de los clientes?
7. ¿Cuáles son algunas líneas de base típicas para analizar las tendencias de los costes de
la calidad?
8. Un buen programa de control de calidad a menudo supone unos costes más elevados
de estimación y de prevención que antes de instalar el programa, no obstante los costes
globales de la calidad disminuirán. ¿Cómo se explica este resultado?
9. ¿De qué manera es el control de calidad un fuerte factor de ventas?
10. ¿Que naturaleza tiene el evitar las pérdidas en el control de calidad?
11. Un fabricante tiene un volumen de ventas anual de 10.000.000$ con un margen de
beneficios del 5 por 100. El quisiera incrementar este volumen a 11.000.000$. ¿Cuál
es, en tanto por 100, la mejora equivalente en fabricación?
12. En el programa de la pregunta 11, los costes de la promoción serán de 250.000$. Se
puede lograr un 1 por 100 de mejora en fabricación por 75.000$. Se tiene que elegir
entre uno de estos dos programas, ¿cuál es el mejor y por qué? ¿Son posibles los dos
programas?
17
Introducción de nuevos productos
y procesos, considerando la calidad
y los costes
La calidad del producto y los costes dependen principalmente del diseño del producto y
del comportamiento del proceso. Por lo tanto resulta esencial introducir nuevos productos
y procesos de una manera sistemática. El enfoque que recomendamos implica el estable-
cimiento de un grupo separado de personal que introducirá efectivamente los nuevos pro-
ductos y otras innovaciones de producción con un mínimo de problemas. Este grupo podría
llamarse Equipo de Introducción de Productos, o EIP.
Responsabilidades
Las principales responsabilidades del Equipo de Introducción de Productos son:

1. La introducción ordenada y oportuna de productos y procesos nuevos o modificados.
2. Hacer las evaluaciones para asegurarse de que los diseños de los productos y las
innovaciones en el proceso (a) se harán a un coste relativamente bajo, (b) darán un
producto de calidad aceptable, y (c) tendrán poco riesgo de fracasar en la fabricación
real a gran escala o durante el subsiguiente uso por el cliente.
3. Tomar decisiones sobre (a) la autorización de nuevos productos y procesos, para
realizarlos a gran escala y fabricación de rutina, o (b) rechazar una innovación hasta
que las modificaciones adecuadas, las revisiones u otros cambios proporcionen pro-
ductos o procesos viables.
Composición del equipo
El típico EIP consta de los siguientes miembros:

• El director de control de calidad, que generalmente hace de presidente del grupo. Su
trabajo incluye la presentación de todos los aspectos de la calidad de los nuevos
productos y procesos.
199
• Un representante del departamento de productos o de diseño, en donde se crean los

nuevos productos o procesos.
• El director del departamento de ingeniería de fabricación, el cual se ocupa de aquellos
aspectos de los nuevos productos o procesos que presentan problemas de fabricación.
• Superintendentes de fabricación, cuyo interés reside en las necesidades diarias de las
operaciones de fabricación.
• Un representante del departamento de producción.
• Un representante del departamento de ventas, el cual presentará las necesidades del
cliente y de las ventas reales y marketing en general.
• Un representante del departamento de contabilidad de costes, el cual ayudará en la
evaluación de los factores de coste de los nuevos diseños y procesos, y hará la
comparación entre los viejos costes y los nuevos.
En una firma pequeña, el EIP puede estar integrado solamente por el vendedor, el
superintendente de fábrica y el director de control de calidad. Lo importante es que estas
personas trabajen en colaboración para revisar los nuevos diseños, para evaluar los resultados
de las pruebas de fabricación, y en tomar la decisión final en cuanto a aceptar o rechazar
una innovación, desde el punto de vista de la fabricación a gran escala y de la venta.
Programa de trabajo
Normalmente el equipo se reunirá a intervalos de una semana, siguiendo un orden del

día predeterminado. Se espera que cada miembro (1) haya estudiado la orden del día y (2)
haya conseguido, preparado y escrito toda la información pertinente a las discusiones del
grupo como un todo.
Cuando se va a introducir un nuevo producto, el representante del departamento de
ingeniería de diseño presentará una muestra, con los dibujos y las especificaciones, tan
pronto como sea posible. El equipo revisa esta entrada, reúne la experiencia con productos
similares y con los procesos importantes, y las capacidades de producción. Entonces puede
tener lugar una de las siguientes acciones:
• Se ordena inmediatamente que se empiece la fabricación.
• Se emiten órdenes de ensayos de producción (OEP), para que puedan evaluarse el
producto o los cambios antes de intentar la fabricación a gran escala.
• Se emiten las órdenes de ensayos de ingeniería (OEI). Se evalúan los conceptos
preliminares antes de hacer la escalada a las OEP.
• Se solicitan las modificaciones del equipo, con objeto de acomodar al nuevo producto
desde el punto de vista de la calidad, el coste y la productividad.
• Se solicitan las modificaciones del diseño, igualmente para conseguir mejor calidad,
costes reducidos y producción más fluida.
(En inglés, la primera letra de las las palabras con las que comienza cada uno de los cinco
puntos anteriores son “Start”, “Production”, “Engineering", "Equipment" y "Design",
hacen “SPEED”—rapidez).
El fin del EIP es ciertamente proporcionar la rapidez en la introducción de nuevos artículos
o procesos viables, integrando al mismo tiempo aquellas variables que conducen al coste
más bajo coherente con los requisitos del comportamiento del producto y de la productividad.
INTRODUCCIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS Y PROCESOS, CONSIDERANDO CALIDAD Y COSTES 201
Por ejemplo, el EIP estimula la cooperación entre los departamentos de fabricación e

ingeniería. De este modo, se pueden reconciliar las capacidades del proceso con las espe-
cificaciones del producto. Al mismo tiempo, no se pierden de vista otros factores, tales
como costes de producción mínimos y el logro de los estándares de calidad requeridos, y
se les da toda la importancia que merecen.
Semanalmente se hacen los informes de (1) los progresos realizados, y (2) los hechos
básicos, observaciones, y las suposiciones hechas al juzgar la calidad, el coste y la produc-
tividad. Estos informes son parte del tiempo de cada reunión, y también serán la base para
el curso de las futuras decisiones que se tomen.
Fabricación inmediata
Cuando se trata de pocos productos y pocas modificaciones del proceso, y el grupo del
EIP no ve la necesidad de que se realicen pruebas de fabricación y de ingeniería, puede
tomarse la decisión de "comenzar la fabricación" enseguida. Entonces el ingeniero de
proceso concluirá los planes de calidad, mientras que el departamento de ingeniería de
fabricación determina las herramientas y galgas necesarias.
Ordenes de Ensayo de Ingeniería (OEI)
El objeto de las OEI es demostrar la factibilidad de un nuevo diseño, máquina, material

o proceso, desde el punto de vista del coste, la calidad y la productividad. Cada OEI es un
experimento que se lleva a cabo en la fábrica. Cada ensayo se programa y se le asigna un
número de OEI. Para cada operación se prepara un sobre para la OEI, empezando en el
punto de producción en que comienza el ensayo. En cada departamento sucesivo, conforme
se van realizando las operaciones, el capataz completa la evaluación de los resultados en el
sobre de la OEI. Una impresión en el sobre, como la que se ve en la figura 17-1, facilita
la expedición de los resultados de la OEI, mientras que la hoja de comentarios de la figura 17-
2 documenta la evaluación de los ensayos por parte del capataz.
Después, control de calidad comprobará, inspeccionará y someterá a ensayos el producto,
en diversos puntos clave, para evaluar, valorar y estimar el comportamiento. Por último,
los registros que se llevan del tiempo que cuesta realizar cada operación suministran los
datos básicos para la evaluación de los costes.
Fig. 17-1. Sobre para la orden de ensayo de ingeniería (OEI). Este sobre se utiliza para hacer llegar al capataz de
la operación que se tiene que realizar los formularios del informe, las fichas de tiempos y los formularios de
evaluación.
Fig. 17-2. Informe de la orden de ensayo de ingeniería (OEI). En este ejemplo, se ponen de relieve el posible y
costoso daño a la máquina y el consiguiente mal rendimiento, para que se hagan las acciones correctoras preventivas.
Generalmente es conveniente que el departamento de control de calidad emita todos los

formularios de las OEI en blanco. Se rellenan los formularios y se devuelven a control de
calidad, para fusionarlos con las evaluaciones de los capataces y demás datos de cada artículo.
A continuación, la información fusionada va al ingeniero de proceso, quien prepara una
evaluación global de:
1. Los costes comparativos de los nuevos productos y procesos frente a otros estándares
imperantes (productos o procesos similares existentes).
2. El resumen de los comentarios de los capataces.
3. La evaluación total del ingeniero de proceso, teniendo en cuenta toda la información
acumulada.
El informe que se ilustra en la figura 17-3 va entero al EIP. Allí se toma la decisión de
(1) autorizar la producción del producto, (2) solicitar una orden de ensayo de producción
(OEP) antes de considerar la autorización, (3) remitir el artículo para posteriores estudios
(rediseño, modificación), o (4) considerar que el producto no es factible a causa del coste,
de la calidad, productividad u otro problema para el cual no hay una solución práctica
aparente. En la figura 17-4 aparece un diagrama de flujo de la OEI.
Fig. 17-3. Evaluación de la orden de ensayo de ingeniería. Los problemas encontrados en los ensayos originales
son la base para recomendar los cambios, buscando desarrollar mejoras permanentes y que disminuyan los costes.
El informe lo hace el ingeniero de proceso para el Equipo de Introducción de Productos.
Orden de Ensayo de Producción (OEP)
Si una orden de ensayo de ingeniería (OEI) tiene éxito y se considera que la fabricación
a gran escala es factible, entonces el Equipo de Introducción de Productos (EIP) emitirá una
orden de ensayo de pre-producción (OEP). Es muy conveniente hacer un desarrollo gradual,
como por ejemplo una sucesión de producciones de ensayo de 50, luego de 100, y por último
de 10000 piezas o más. Después de cada fase, se renueva la evaluación. La escalada de las
órdenes de ensayo de fabricación a lo largo de un período de tiempo se esquematizan en un
dibujo en la figura 17-5. Los informes del capataz y las evaluaciones del ingeniero de
proceso al Equipo de Introducción de Productos se harán según los procedimientos descritos
para la órdenes de ensayo de ingeniería.
Algunos pueden pensar que el trabajo del Equipo de Introducción de Productos con sus
muchas garantías para asegurar la calidad, proteger la integridad de los procesos y los equipos
de fabricación, y para evitar las pérdidas en general es excesivo. ¡No es así! Ciertamente
que habrán precauciones y comprobaciones de seguridad que resulten ser innecesarias. Sin
embargo, tan sólo hace falta una suposición errónea, sin los ensayos adecuados, para incurrir
en grandes pérdidas. A menudo estas pérdidas no son sólo por los fallos en la planta, los
gastos y retrasos; también pueden tener como resultado largos, embarazosos y caros pleitos
por perjuicios. Aparte de estimular la calidad y obtener beneficios por los ahorros en los
costes, los trabajos del EIP constituyen un buen seguro contra las sorpresas desagradables.
Así se asegura un funcionamiento general más fluido de la planta y de la organización como
un todo.
Fig. 17-4. Diagrama de flujo de la orden de ensayo de ingeniería (OEI).
Fig. 17-5. Escalones sucesivos de las órdenes de ensayo de producción.

Resumen
El procedimiento sistemático para introducir, evaluar y eventualmente fabricar a gran

escala nuevos productos, sirve para garantizar la calidad y para mantener los costes de
producción en un mínimo. El Equipo de Introducción de Productos (EIP) se establece para
conseguir estos objetivos. El equipo trabaja revisando los nuevos diseños, evaluando las
salidas de las pruebas de producción, y tomando las decisiones finales sobre la aceptabilidad
o el fracaso de una innovación.
Cuando se va a introducir un nuevo producto, el equipo examinará las muestras, los
planos, las especificaciones y demás datos relacionados, recurrirá a su acumulo de expe-
riencias y decidirá una de las acciones siguientes: comenzar la producción inmediatamente,
ordenar ensayos de fabricación, ordenar ensayos de ingeniería, solicitar modificaciones en
el equipo, o solicitar modificaciones en el diseño. El propósito del EIP consiste en conseguir
una acción rápida y oportuna respecto de nuevos procesos o productos viables, integrando,
al mismo tiempo, aquellas variables que llevan al coste más bajo compatible con la calidad
del producto y con los requisitos de de la productividad.
PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Cuáles son las responsabilidades fundamentales del equipo de introducción de productos?

2. ¿Cuál es una buena composición para un equipo típico de introducción de productos?
3. ¿Qué es una orden de ensayo de ingeniería?
4. ¿Qué es la evaluación de una orden de ensayo de ingeniería?
5. ¿Qué es una orden de ensayo de fabricación?
6. ¿Cómo se van escalando las órdenes de ensayo de producción?
18
Experimentos relacionados con
la reducción de costes, la mejora
de la calidad y la productividad
Los ensayos de ingeniería y de fabricación, tal como los iniciados por el Equipo de
Introducción de Productos (EIP), representan experimentos específicos, cuyo fin y naturaleza
ya se han señalado. Estos pequeños ensayos no son más que un paso hacia investigaciones
de más amplia base, en las cuales una multitud de ideas para mejorar las operaciones pueden
someterse a un escrutinio práctico.
Experimentos en planta
Muchas de las prácticas comunes en la industria comenzaron en el laboratorio o en la

planta piloto. Otras ideas se han originado en los departamentos de fabricación de una firma.
Lo que es importante es que ningún método nuevo, informe, equipo o aplicación, puede
evaluarse completamente en cuanto a su valor cotidiano y de largo alcance, a menos que se
realicen ensayos a nivel de planta para destacar los materiales, diseños o métodos que vayan
a ser los más ahorrativos en costes, que mejoren la calidad o que incrementen la productividad.
Aquí tenemos algunos ejemplos de experimentos que pueden realizarse en fabricación:
• Se está considerando la utilización de algunos óxidos como constituyentes de una
aleación para una herramienta cortante. ¿Cuál de ellos tendrá un desgaste menor y
menos caracterización?
• Se está investigando un nuevo método para fabricar pequeñas piezas. ¿Cómo se
comparan la calidad y la fiabilidad con las técnicas presentes?
• ¿Cómo es de eficaz una nueva galga automática para inspeccionar y rechazar com-
ponentes fuera de estándar?
Los estudios de calidad, coste y productividad son las tres cuestiones importantes que
se han de resolver dentro del marco de unas operaciones prácticas de fabricación.
Factores interdependientes
Prácticamente todos los experimentos incluyen la evaluación de las relaciones entre las
variables. Algunos ejemplos podrían ser:
207
• Se ha recomendado un instrumento para hacer la inspección con más rapidez. Se basa

en medidas indirectas, no destructivas, que sustituirían a los actuales ensayos por
muestreos directos y destructivos. ¿Cómo se comparan las lecturas del nuevo instru-
mento y como se correlacionan con los resultados de los ensayos directos?
• En una operación mecanizada se detectan excesivos desechos. ¿Habrá menos desechos
si se disminuyen las velocidades de la máquina?¿En que momento se compensarán
los ahorros por la disminución de los desechos con los mayores costes de la meca-
nización?
• ¿Cuál es la relación entre el tiempo de vaporización y las interacciones de la tem-
peratura con la resistencia de las vigas en una planta de cemento pretensado?
• ¿En qué grado se disminuye la resistencia tensil de un elastómero al incrementar sus
características de elongación? ¿En qué momento se alcanza el equilibrio óptimo entre
estos dos factores?
Para disponer de estas relaciones básicas entre las variables sobre las que basar las
decisiones de fabricación, hace falta realizar ensayos en planta.
Implicación de marketing
Puede que haga falta ampliar las investigaciones experimentales para cubrir las necesi-
dades, los deseos y las reacciones del cliente y de marketing. Por ejemplo:
• Se han desarrollado varios diseños de tanteo para el equipo de un nuevo laboratorio.
Se conocen las calidades relativas, los costes y los tiempos de fabricación. Pero antes
de elegir la versión definitiva, se comercializan distintos modelos piloto. Se evaluarán
las preferencias del consumidor a partir de las salidas de este trabajo. Para la fabricación
definitiva y regular, será conveniente no elegir más de dos o tres modelos. Hay que
equilibrar los factores de fabricación con las preferencias del cliente.
• Un número limitado de combinaciones de colores es todo lo que económicamente se
puede fabricar, en una línea productos, para la próxima temporada. ¿Qué combinación
será la más adecuada para satisfacer la demanda del mercado?
• Sobre la mesa de dibujo están los diseños de unos nuevos tipos de un pasador industrial.
Se van a utilizar en operaciones de montaje automático. ¿Cuál de ellos creará menos
problemas en las operaciones en las plantas de los clientes?
Resulta peligroso tener una organización dominada por el marketing, donde los resultados
de las investigaciones sobre los clientes tienen la mayor influencia en las decisiones sobre
nuevos productos. Tales investigaciones (1) ponen de relieve las preferencias actuales y no
necesariamente las de largo alcance, y (2) a menudo ignoran la factibilidad de fabricación
y los factores de coste, y por consiguiente, el problema del precio final para el consumidor.
Las decisiones finales deben coordinar, entramar e integrar las variables relevantes de mar-
keting con las de fabricación.
Planificación de los experimentos
Las fases típicas para llevar a cabo un experimento, desde la idea original hasta su
realización, son las siguientes:
EXPERIMENTOS RELACIONADOS CON REDUCCIÓN COSTES, MEJORA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 209
1. Las personas de producción, ingeniería, marketing u otros departamentos identifican

un área en la cual, profundizando los conocimientos, se podría ahorrar en los costes,
tener una mejor calidad o una vendibilidad aumentada.
2. Se hace una reunión con las personas involucradas de todas estas áreas. Estas definen
los objetivos específicos que deben lograrse por medio de los estudios especiales, las
investigaciones y los experimentos que se han de realizar.
3. En subsiguientes reuniones de planificación se establecerán los tipos de fabricación
experimental que se han de llevar a cabo, los procedimientos de ensayo que han de
seguirse y la evaluación necesaria. Se hace la comparación entre los costes previstos
del experimento frente a las ganancias posibles tal como se ilustra esquemáticamente
en la figura 18-1, y con la información suplementaria de la figura 18-2.
4. Generalmente, el ingeniero de proceso afectado quedará a cargo del experimento.
Contará con la cooperación de control de calidad y de fabricación. Se harán constantes
comprobaciones y recomprobaciones para garantizar los ajustes adecuados del equipo,
los métodos de operación y el ensayo y la inspección de la salida de producción.
5. Se realiza el análisis desde el punto de vista de la calidad, costes y productividad,
con la colaboración de las personas de control de calidad, contabilidad de costes,
estudios de tiempo y fabricación.
6. El ingeniero de proceso emite un informe final, en el que figuran los descubrimientos
más importantes en términos de calidad, costes y otros factores. Además, debe ser
Fig. 18-1. Contabilidad para la previsión de ganancias y costes. Los cálculos suministran la base para justificar
los experimentos.
Fig. 18-2. Expectativa de ganancias, ejemplo ilustrativo.
capaz de hacer una recomendación, basada en los resultados, para (1) seguir adelante
con el desarrollo, o (2) detener el trabajo subsiguiente, o (3) hacer ensayos adicionales
antes de llegar a una conclusión.
Por encima de todo, se debe ser cuidadoso y circunspecto. Los archivos de demasiados
laboratorios están repletos de datos de experimentos defectuosos, sesgados o engañosos, en
los que se sacaron conclusiones precipitadas a partir de un trabajo inadecuado.
Sopesando las ganancias frente a los costes
El esquema de la planificación dado contiene la característica esencial de que compara

los valores previstos en el nuevo planteamiento, con los costes que supondrá. Un ejemplo
típico pone de relieve este punto. La actitud de la dirección que dice: “No necesitamos ningún
estudio formal; las ganancias son obvias”, puede suponer un riesgo considerable. El caso
siguiente tipifica esta situación:
La dirección de una empresa de fabricación llegó a la conclusión de que se estaba gastando
demasiado dinero en la compra de provisiones. Se inició un programa para reducir los costes,
el cual incluía una investigación del coste de las provisiones adquiridas. Hasta aquí muy
bien. Los problemas que aparecieron eventualmente fueron consecuencia del estudio ina-
decuado de los efectos causados por usar unos materiales sustitutivos menos caros. Por
ejemplo, se compraron diamantes más baratos para recubrir unas muelas. Desgraciadamente,
también funcionaron peor, y pronto aumentó el desgaste de las muelas abrasivas. Un estudio
reveló que un ligero ahorro en el coste de los diamantes ocasionó unos costes más elevados
de mano de obra y materiales, además de una productividad inferior.
Si la dirección hubiese hecho el estudio de los factores de coste, basados en un expe-
rimento de fabricación en la práctica y de un tamaño relativamente pequeño, las pérdidas
en que incurrieron podrían haberse evitado. Las figuras 18-3 y 18-4 muestran el informe
de un experimento típico, que podría haberse preparado antes de cambiar la política de
compras de los diamantes, y que hubiese demostrado que este cambio provocaba más gastos
en vez de evitarlos.
Consideración formal del riesgo
Cuando la innovación en un producto o proceso implica unos gastos relativamente gran-

des, sería conveniente incluir los factores de riesgo en las consideraciones formales, por
parte de la dirección.
Se estimó que un experimento supondría un desembolso de aproximadamente 10.000$
en materiales, tiempo y mano de obra. Los ahorros por tener un proceso más fluido y una
mano de obra menos costosa, junto con el valor de la mejor calidad, se fijaron en 70.000$.
Debido a que los costes previstos por el cambio del equipo se estimaron en 20.000$, los
ahorros netos quedaron en 70.000$ menos 20.000$, es decir 50.000$.
Todo lo anterior está claro. El factor de riesgo se basó en la combinación de los juicios
de los ejecutivos, directores y staff, en el sentido de que sólo había un 60 por 100 de
probabilidades de que el experimento tuviese éxito. En otras palabras, había un 40 por 100
de probabilidades de que la nueva técnica de procesado no fuese superior a los métodos
actuales. En el caso de que el veredicto sobre la fabricación experimental final fuese de
"fracaso", se tendría que haber anotado como pérdidas el coste de los 10.000$. ¿Debería
emprenderse el experimento?
Haga lo siguiente:
• La ganancia básica prevista es de 50.000$ de valor neto menos
10.000$ del coste del experimento, o sea 40.000$
• Aplicando la probabilidad de éxito del 60% a esta ganancia de
40.000$, da una expectativa matemática de .60 x 40.000$, o
sea 24.000$
• La relación entre la ganancia prevista, 24.000$, y el coste se-
guro, 10.000$, es de 2.4 a 1
Fig. 18-3. Informe del experimento.
Ya que la relación de ganancia es mayor que 2 a 1, la mayoría de las firmas pensarían

que éste es un buen riesgo y procederían con el experimento.
El período de referencia de tres años en las ganancias previstas es una característica
arbitraria del análisis. En este caso la firma pensó que las operaciones se encontraban en un
Fig. 18-4. Comparación de costes corroborando el informe del experimento.
entorno de cambios rápidos, en lo que respecta tanto a los factores de marketing como
técnicos, y que un período de más de tres años no sería realista.
Aproximaciones
Recopilar datos válidos para las cifras de costes y ganancias es a menudo una tarea ardua
que ocupa mucho tiempo. En lugar de los datos específicos, a menudo se admiten valores
estimados. Con frecuencia, sin embargo, uno tiene que dar un paso más allá de las esti-
maciones, utilizando valores que pueden describirse como “conjeturas instruidas”. Como
EXPERIMENTOS RELACIONADOS CON REDUCCIÓN COSTES. MEJORA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 215
cuanto se puede confiar en estos promedios de opinión, en lo que respecta a los futuros
desarrollos tales como el crecimiento del mercado previsto para un producto, y otros valores
semejantes sigue siendo un problema que tiene que resolverse individualmente. Obviamente,
en lo posible y factible, deben buscarse datos exactos. Cuando no se dispone de tales datos,
sin embargo, no se tiene otra elección que no sea la utilización de una estimación o una
aproximación. Los que dicen que no pueden tomar decisiones si no tienen abundantes datos,
están en realidad tomando una decisión. Han decidido no actuar, ya que la mayoría de las
veces no se puede conseguir la cantidad de información que hace falta para estar comple-
tamente seguro.
Aplicación a gran escala
El análisis de riesgos puede aplicarse a las decisiones a gran escala, en las cuales puede
haber una serie secuencial de acciones. En la figura 18-5 aparece un ejemplo, en el que
una organización se enfrenta con el problema de qué hacer respecto a una nueva patente,
como (1) comercializarla enseguida, (2) probar primero el mercado (experimentar), o (3)
vender la patente enseguida, con la opción restante de comercializar el producto o vender
la patente cuando se conozcan los resultados de las pruebas de comercialización. Se muestran
los beneficios y pérdidas básicos asociados a cada secuencia de acciones. Por ejemplo,
vender la patente inmediatamente proporcionaría 200.000$. Esperarse a vender después de
la prueba de comercialización sería un riesgo, ya que seguramente trascenderán los resultados
desfavorables de la prueba. Además, la firma habrá gastado dinero en la prueba de comer-
cialización y habrá perdido un tiempo valioso. Si se vendiera la patente después de estas
desgracias, probablemente supondría una pérdida neta de 100.000$. Estas previsiones básicas
se multiplican por las probabilidades que tienen los varios acontecimientos de conseguir los
beneficios previstos y las pérdidas, matemáticamente. En este ejemplo, la acción "comer-
cializar enseguida" tiene las mayores expectativas de beneficios.
La dirección debe tomar la decisión de cómo proceder. Si las entradas de datos han sido
correctas y completas, las decisiones presentes generalmente estarán de acuerdo con la
expectativa matemática para la mejor producción a la larga.
Gráfico de las relaciones calidad-coste
La representación visual de las relaciones calidad-coste que se obtienen de un experimento

hacen mucho más comprensibles los resultados obtenidos. En un estudio del efecto de las
variables del proceso sobre la vida sin ningún fallo de un dispositivo electromecánico, por
ejemplo, se resaltaron los efectos del coste como en la figura 18-6. El coste creció al aumentar
el número de hilos, con el menor tamaño del calibre del cable y con la mayor torsión del
mismo. La calidad, sin embargo, medida en función de los ciclos de vida, no mejoró
uniformemente al ir aumentando los costes. Por ejemplo, para siete cabos y tamaño 24, es
posible conseguir una vida más larga que en algunos casos de nueve cabos y tamaño 20.
Revisando las relaciones coste-calidad, la dirección puede tomar una decisión respecto a la
combinación óptima.
Control de las condiciones de experimentación
Si los experimentos de fabricación se realizan a lo largo de une período extenso de

tiempo, se deben utilizar los gráficos de control para suplementar las comprobaciones de
rutina y las recomprobaciones por parte del ingeniero de proceso y del técnico de proceso.
Resulta bastante factible llevar los gráficos de control para los promedios y los recorridos
para las condiciones de los ensayos, los datos de los ensayos y los instrumentos de ensayo.
De este modo, las personas implicadas estarán alertadas si hay factores externos que afecten
significativamente a los datos del experimento, las pruebas de ensayo, y las condiciones
supuestas al establecer las pruebas. Hay que actuar inmediatamente para eliminar los factores
extraños que puedan destruir la validez de los hallazgos de los experimentos.
Las condiciones de ensayo casi siempre serán altamente variables y extremadamente
difíciles de evaluar en cualquier proceso en el que no se ha estado aplicando, por algún
tiempo, un buen sistema de control de calidad. Es fundamental tener la garantía de que los
materiales de entrada sean uniformes, el proceso sea uniforme, y los ensayos y controles
estén estandarizados si se quiere que los experimentos de fabricación resulten con éxito. Los
ensayos incluso pueden ser fútiles en una planta en la que el control de calidad no importa.
Debe tenerse siempre presente que una variabilidad excesiva en los productos, las con-
diciones de las máquinas y otros factores diluirán cualquier efecto real que pudiera ocasionar
un cambio en el diseño del producto o en las condiciones del proceso.
Fig. 18-6. Los costes elevados no dan necesariamente una calidad elevada. Para 9 hilos, comparar el tamaño
22 y la torsión 0.12 con todas las torsiones del tamaño 20, con los costes respectivos de 24 centavos y de 20 a 34
centavos. Los costes más bajos dan mayor fiabilidad en términos de ciclos sin fallar. Además, esta mejora es
significativa, sobrepasando a la Línea de Decisión (LD) superior (95 por 100 de confianza). Las.LD son comparables
a los límites de control ya que indican una desviación significativa de la media principal. Procedencia: adaptación
de N.L. Enrick, “Analysis of Means in a 3-Way Factorial”, Quality Technology 8 4:189-196. (Octubre 1976).
Los beneficios del control
Las condiciones controladas tienen otros beneficios además de garantizar un buen pro-
ducto, disminuir los costes y tener unos datos coherentes para las pruebas experimentales.
Por ejemplo, una organización estableció una “línea de control”. Esta línea consistía en
una máquina de cada departamento, en la cual el mantenimiento, la limpieza, los cojinetes,
los ajustes y otros factores esenciales estaban en condiciones ideales todo el tiempo. El
producto sometido a las pruebas experimentales se hacía pasar por estas máquinas especiales
de la “línea de control”. Así se descubrieron fácilmente unos buenos datos comparativos
entre los métodos, diseños y procedimientos “nuevos” y los “viejos”.
Luego se hizo un descubrimiento inesperado. Cuando no se estaban realizando las pruebas
y la producción habitual fluía por la línea de control, la calidad resultó superior, y se encontró
que las pérdidas por desechos eran muy inferiores. Enseguida se hicieron la pregunta: ¿Por
qué no tener toda la maquinaria en la situación de línea de control? Se fue extendiendo
gradualmente el principio de que “las condiciones ideales se corresponden con la excelencia
del comportamiento”. Los desembolsos por incrementar el mantenimiento, reemplazar con
más frecuencia las piezas de la máquina, prestar más atención a los ajustes, y mantener unas
condiciones impecables, fueron más que compensados por la reducción en los costes y la
mayor calidad y productividad de la producción. Lo anterior es sólo un ejemplo de cómo
los experimentos en producción a menudo llevan a beneficios insospechados.
Los experimentos, una tarea permanente
¿Son los experimentos un proyecto de un solo disparo? Cuando se han investigado los
cambios y se han sacado conclusiones, ¿es eso todo? No. Todos los experimentos, incluso
aquél de resultados negativos, proporcionan nueva información. Las personas alertas, que
se interesan por los resultados, serán estimuladas a hacerse nuevas preguntas. Son inevitables
nuevos experimentos, independientemente de si de una fase se han deducido valores útiles
o negativos. Resulta así que la experimentación es un generador de ideas. Los experimentos
llevan a nueva información, la cual a su vez levanta nuevas preguntas y reclama un estudio
posterior. Los campos en los cuales se realiza este trabajo son los de las áreas de coste,
calidad, productividad y de satisfacción de las necesidades de los consumidores.
Precauciones e ideas prácticas
De vez en cuando, las cosas pueden ir mal sin que el experimentador sepa por qué,
independientemente de lo cuidadoso que haya sido. Por lo tanto debe mantenerse siempre
una actitud interrogativa. Pueden servir de ayuda las orientaciones aquí expuestas:
1. Considerar si los hallazgos son coherentes con las expectativas de sentido común.
Los resultados sorprendentes pueden indicar factores o relaciones insospechados pre-
viamente. Por otra parte, puede que sean el resultado de algo que fue mal durante el
procesado o los ensayos. Antes de aceptar un resultado inesperado, hay que realizar
recomprobaciones y, donde esté justificado, repetir el experimento.
Por ejemplo, el estudio de la calidad en el esmerilado de unos cojinetes de bolas
internas indicó que los orificios parecían expandirse después de esmerilar el anillo
de rodadura. Se pensó que el intenso calor aplicado al esmerilar la parte más estrecha
del anillo hizo aumentar el tamaño del orificio. Se creyó que tal fenómeno pudiera
provocar una distorsión permanente en forma de barril, mayor en el centro que en
los extremos. No obstante, antes de llegar a semejante conclusión, había que recom-
probar los procedimientos de galgado. Esta investigación reveló que no había una
calibración eficaz de los ensayos después de esmerilar el orificio y el anillo de
rodadura. El incremento aparente del tamaño del orificio, tal como se observaba en
las galgas aéreas, se debía al proceso de medición. El experimento no fue inútil, ya
que puso de relieve la necesidad de estandarizar las comprobaciones dimensionales
de los anillos antes y después del esmerilado.
2. Cuidado con las ilusiones. A todo el mundo le gusta ver que las ideas salen bien en
la práctica. Pero las esperanzas abrigadas no deberían afectar el enjuiciamiento de
los resultados finales. Ni el experimentador, ni el inventor ni sus amigos deberían
juzgar los métodos que atañen al mejor aspecto de la calidad. Por el contrario, se
necesitan opiniones independientes. Aún más, las opiniones deben darse a ciegas. La
persona que juzga el aspecto de la calidad no debería saber cual de los conjuntos de
muestras comparativas procede de un proceso viejo o nuevo.
3. No dejar de lado las reglas y las salvaguardas. A veces se puede pensar que se pueden
suspender las reglas para planificar adecuadamente un experimento y para tener las
salvaguardas adecuadas frente a conclusiones erróneas, por el interés de ahorrar costes
o tiempo. Es ésta una actitud peligrosa. Los autores recuerdan una equivocación que
costó muchos millones de dólares, porque se omitieron las evaluaciones y controles
habituales del equipo de trabajo.
4. Tener en cuenta los efectos especiales. Efectos inusuales pueden interferir con un
experimento. Entre éstos, se destacan los efectos del almacenamiento. Algunos pro-
ductos cambiarán considerablemente con la edad, el calor, el frío o la humedad. Por
lo tanto, los experimentos que implican almacenamiento pueden conducir a conclu-
siones erróneas, a menos que el experimentador disponga de medios para tener en
cuenta estos efectos. También se debe tener en cuenta el desgaste. Un producto que
funciona bien con un equipo nuevo puede comenzar a crear problemas después de
un período relativamente corto de tiempo, cuando comienza algún desgaste. En un
caso, el polvo que se introdujo en unos cojinetes mal alojados provocó una vibración
excesiva. Aparecieron problemas de calidad, especialmente en lo que respecta a la
uniformidad del producto.
5. Estar en guardia para lo inusual. Los problemas pueden surgir en los lugares más
insospechados. Se tiene que tener muchísimo cuidado cuando se revisan los resultados
de los experimentos y cuando se hacen recomendaciones. A menudo una mejora en
una dirección puede traer graves problemas de calidad en otro lugar. Por ejemplo,
en una operación de bobinado, al rediseñar las tensiones de los hilos se consiguió
una marcada y mayor uniformidad en el espaciado de los hilos, claramente visible.
Pero al mismo tiempo las nuevas tensiones provocaron una variación excesiva en la
resistencia eléctrica de las bobinas, y hubieron muchas quejas de fallos en postventa.
La comprobación de todas las características de calidad de las bobinas, incluyendo
la resistencia y la variación de la resistencia hubiera evitado el nuevo problema de
la calidad.
Cualquier lista general de esta clase es necesariamente incompleta en cuanto a concretar
puntos. El punto importante a recordar es que se debe mantener la curiosidad durante la
experimentación. Se debe estar alerta tanto en las maneras de mejorar la calidad, el coste
y el potencial de productividad, como en las formas de evitar los errores.
Diseño y análisis estadístico
De la misma manera que los métodos de control de calidad dependen del análisis esta-
dístico, también lo hacen el diseño y el análisis de los experimentos industriales. Por ejemplo,
en control de calidad, los gráficos de control desarrollados estadísticamente indican los
límites previstos normalmente de la variación de una muestra. Los resultados de los ensayos
que caen por fuera de estos límites quieren decir que hay un cambio aparentemente signi-
ficativo en la calidad de los materiales, del producto o del proceso. En la experimentación
si se compara un diseño antiguo frente a uno nuevo, el análisis estadístico puede determinar
si las diferencias representan un probable efecto real o si son lo suficientemente pequeñas
como para ser adscribibles a las variaciones casuales del muestreo, ensayo y otras fluctua-
ciones normales. Es por tanto un prerrequisito moderno el que los experimentos se revisen,
analicen y evalúen desde un punto de vista estadístico, por parte de un especialista en el
tema. Además, este especialista debería participar en el diseño original del experimento,
para poder determinar el tipo de salidas del experimento comparativo que faciliten un análisis
eficaz y altamente sensible de los resultados. Cuanto mejor sea el análisis, mayor será la
información obtenida del experimento. Ver en la guía para lecturas adicionales del apéndice
una amplia variedad de literatura sobre el tema del diseño y el análisis estadístico de los
experimentos.
Resumen
En una organización alerta, viable y que mira hacia el futuro habrá una corriente per-
manente de ideas para mejorar los productos y las operaciones de fabricación. Con objeto
de asegurar que los cambios en las condiciones y los diseños representan avances reales y
no se basan simplemente en las fluctuaciones de las muestras, hay que hacer un enfoque
sistemático. Esto se hace en forma de unos experimentos cuidadosos-diseñados, ejecutados,
y analizados de acuerdo con unos principios reconocidos. Formando parte del análisis, las
ganancias se deben sopesar frente a los costes, y se deben tener en cuenta los factores de
riesgo.
Los experimentos no son nunca una propuesta de un solo disparo. Cada estudio debe
sacar a la luz factores y relaciones nuevas previamente insospechadas, las cuales a su vez
han de ser investigadas. Esto es cierto para cada proceso de fabricación, cada planta, cada
industria y para el mundo en general.
Las reglas formales y las salvaguardas deben rodear la ejecución de los experimentos.
A menudo uno puede estar tentado a dejar de lado estas precauciones, pero el precio que
se paga bien puede ser el de que se llegue a conclusiones falsas a causa de los procedimientos
inadecuados. Además de las pérdidas inmediatas por un experimento malgastado o engañoso,
está el mayor inconveniente de que la organización en general pueda perder la confianza en
la experimentación.
PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Cuál es el objeto de los experimentos en fabricación?

2. La experimentación acarrea la evaluación de las relaciones entre las variables. ¿Cuáles
son algunos ejemplos de estas relaciones?
3. ¿De qué manera son importantes las relaciones que se acaban de mencionar para la
calidad, el coste y la productividad?
4. ¿Cómo queda involucrado el departamento de marketing en los experimentos planifi-
cados?
5. ¿Cuáles son las fases principales para dirigir un experimento, desde la idea original
hasta su conclusión?
6. ¿Por qué y cómo se sopesan las ganancias frente a los costes?
7. Renovar una línea de fabricación costará 10.000$. La mejor calidad resultante del
producto se espera que dé un beneficio adicional de 50.000$ durante los próximos cinco
años. Hay un 10 por 100 de probabilidades de que las nuevas condiciones no funcionen;
es decir, que no darán un producto de mejor calidad, y que la calidad del status previo
básicamente no cambiará. ¿Cuál es (1) la probabilidad de éxito de la línea de fabricación
renovada, (b) las pérdidas previstas si la nueva línea fracasa en producir mejoras, y (c)
las ganancias previstas por la mejora de la calidad? (Recuerde que el término “previsto”
se refiere a una probabilidad aplicada a un valor).
8. ¿Por qué deben controlarse las condiciones del experimento?
9. Se dice que los experimentos son una tarea permanente. ¿Puede usted explicarlo con
más detalles?
10. ¿Qué precauciones prácticas se han de tomar en la experimentación?
19
Documentación de los logros en
la calidad
La calidad del producto es el resultado de los esfuerzos coordinados de muchas personas

de la organización. La reducción de los defectos y el descenso de los costes se logran
gradualmente, por medio de esfuerzos persistentes, a lo largo de meses y años. En gran
manera, el apoyo al programa por parte de la alta dirección es el que dirige el ritmo del
progreso. El éxito se puede analizar fácilmente a partir de los datos acumulados durante los
logros del control de calidad. Esta documentación constituye la base de la proyección de
nuevas ganancias y de la justificación de financiar programas ampliados.
Beneficios del control de calidad
Generalmente los primeros resultados de un programa eficaz son la prevención de los

defectos y una mejor uniformidad en el producto. Estos logros pueden impregnarlo todo,
tal como se subraya en la figura 19-1. Los beneficios finales consisten en un flujo de
fabricación más fluido, mayor productividad, costes más bajos y mayor aceptación por parte
del cliente.
Los resultados de los esfuerzos en control de calidad se documentan más fácilmente por
períodos trimestrales. Primero se muestran las mejoras, tales como la reducción en los
desechos o el mayor rendimiento de los materiales, comparando el comportamiento actual
con el de un período de referencia. Generalmente, el período de referencia constituye las
condiciones previas al comienzo del nuevo programa. A continuación, los valores unitarios
se convierten en dinero. La diferencia entre el comportamiento en el período de referencia
y el comportamiento presente representa las ganancias logradas con el programa. En la tabla
19-1 aparece un ejemplo de los ahorros por la reducción en los desechos. Ver también la
figura 19-2.
Criterios para medir los beneficios
La diferencia de comportamiento entre el período de referencia y el estatus presente

permite averiguar el progreso en la calidad. Ya que existe una multitud de beneficios, se
deben utilizar, en cada caso, los criterios adecuados para su medición.
221
Fig. 19-1. Beneficios que se derivan del control de calidad.
Tabla 19-1. Documentación de los beneficios del programa de control de calidad. Ejem-
plo ilustrativo de reducción de desechos
DETERMINACIÓN DE LOS AHORROS POR REDUCIR LOS DESECHOS
Período de
tiempo Libras Dólares
a. Peso de los desechos durante el período de referencia 1/1 al 31/3 2.900

b. Peso de los desechos durante el período presente 1/9 al 31/12 2.100
c. Reducción de los desechos (a - b) 800
d. Coste de los desechos (mano de obra más material) 1/9 al 31/12 3.150
e. Coste de los desechos por libra (d)/(b) 1,5
f. Ahorrasen desechos (c) x (e) 1.200
PROCEDENCIA: 1. Los pesos de los desechos a partir de las estimaciones de las muestras, obtenidas de los regis-
tros de la inspección, de los informes departamentales de desechos y rendimientos, y de las
ventas de desechos. Es mejor no confiar en una sola fuente, sino más bien comparar diversas
fuentes y utilizar el valor del peso de desechos el cual refleja más coherentemente y exacta-
mente la situación real.
2. El coste de los desechos se basa en los costes de materiales y de mano de obra, tal como se
valoran en contabilidad. A su vez, el departamento de contabilidad utiliza los registros de la
inspección, los resúmenes departamentales de los desechos, los estándares de los estudios de
tiempo para la mano de obra, y las facturas de los envíos en recepción.
DOCUMENTACIÓN DE LOS LOGROS EN LA CALIDAD 223
Fig. 19-2. Gráfico de la tendencia de los costes y ahorros por desechos.
1. El volumen, en forma de número de unidades o de pesos, constituye el criterio

fundamental para los detalles como defectos, desechos, reprocesos, devoluciones y
descuentos. Si se aplican los valores en dólares, se obtiene el total de ahorros en los
costes.
2. Para los costes de las reparaciones en posventa, se podrían aplicar el número de
visitas, traducidas a gastos de desplazamiento y mano de obra de la reparación.
3. Las interrupciones en la fabricación se pagan en producción pérdida y en los costes
del tiempo parado. El número de tales interrupciones, multiplicado por un valor del
coste promedio, darán el coste total durante un período determinado de tiempo.
4. El rendimiento de los materiales aparece como el coste de las materias primas o de
los artículos adquiridos por unidad fabricada. Los costes unitarios se convierten
fácilmente en los costes totales durante un período de tiempo. Las ganancias en cuanto
a mayor rendimiento se convierten en dólares ahorrados por utilizarse mejor los
materiales.
5. La productividad se mide en costes de mano de obra por unidad. Un producto más
uniforme a menudo supone menos pérdidas en las salidas. Cuando se hace un montaje,
por ejemplo, si los componentes son uniformes, se puede sustituir la combinación
selectiva por el montaje al azar de las piezas. Esta ganancia se puede medir en dólares
ahorrados por mano de obra.
Hay muchos beneficios intangibles, entre los cuales están los calendarios de entrega más
fiables, y el mejor comportamiento de la calidad del producto. Por último, se pueden
documentar fácilmente las ganancias de largo alcance en la comerciabilidad del producto
que se deriva de los controles eficaces de la calidad.
Medidas de la productividad
Hasta ahora los beneficios del control de calidad conducentes a una productividad au-
mentada se han considerado minuciosamente como la relación del volumen de salidas a la
cantidad de mano de obra de entrada. En términos más generales se puede definir:
Productividad = (Medida de las salidas) / (Medida de las entradas)
Por tanto, si una firma gasta 100.000$ durante un año para estimar la calidad y en la
prevención de defectos y recoge 500.000$ por haber evitado desechos, reparaciones, de-
voluciones y descuentos, la productividad del control de calidad es de 500.000$/100.000$
= 5, o de cinco veces.
Una medida combinada que se usa mucho, conocida como la fórmula de horas pagadas,
es:
Productividad =
Dólares ingresados por ventas + Dólares por variación del inventario
Horas de mano de obra pagadas
Hay un ejemplo de esto en la figura 19-3. El control de calidad incrementa esta relación
ya que contribuye a fabricar un producto más comercializable y porque reduce el trabajo de
reparación y de salvamento. Con el objeto de prestarle la debida atención a la reducción de
los desechos, se puede utilizar esta aproximación más elaborada del valor añadido:
Productividad =
Ingresos por ventas + Variación existencias—Materiales—Impuestos—Arrendamientos
Mano de obra+ k (Capital)
en la que k son las ganancias brutas previstas de la empresa, expresadas como proporción
del capital invertido, y que generalmente va del .10 al .25. En la figura 19-4 aparece un
ejemplo. Cuando se incorporan más factores de recursos la fórmula del valor añadido dará
cifras inferiores para la productividad. Sin embargo, tiene la ventaja de que refleja más
verazmente el comportamiento de la empresa, y con ello, los logros del control de calidad.
Las medidas de la productividad ganan significado cuando se hacen comparaciones a lo
largo del tiempo, cuando se tiene una visión de las líneas de tendencias, y cuando el
comportamiento de la empresa se contrasta con el de los competidores.
Medida de la facilidad que tiene un producto para venderse
La mayor facilidad de un producto para venderse que es consecuencia de que el producto

tenga un comportamiento mejor, el precio sea altamente competitivo y tenga una buena
reputación en cuanto a sus fechas de entrega se puede evaluar a partir de los siguientes
datos:
1. Cambios en la pauta de ir perdiendo ventas con los clientes antiguos. Supongamos,
por ejemplo, una pauta de pérdida de ventas en la que el 75 por 100 de los clientes
compró el producto en dos trimestres sucesivos, el 45 por 100 también lo compró en
el tercer trimestre, y el 20 por 100 en el cuarto. Si a continuación viene una pauta
del 80, 60 y 55 por 100, respectivamente, se tratará de una mejoría importante.
Antecedentes
La alta dirección de Industrias Elco, dedicada a la fabricación de pasadores, en-
frentada con la competencia extranjera y a un giro hacia abajo en los negocios, examinó
los costes de calidad. Estos costes consumían el tres por 100 de las ventas. Además,
los descuentos por productos de baja calidad alcanzaron los 20.000$ por mes.
Medidas
Se inició un programa intensivo de calidad, con el Director de Control de Calidad
informando directamente al Vicepresidente de fabricación, y con un amplio apoyo
financiero y de otro tipo por parte de la dirección.
Especificaciones y tolerancias
A menudo las tolerancias eran demasiado ajustadas para las necesidades de los
clientes, o presentaban otros problemas. Las discusiones con los clientes resultaron
en unas especificaciones más racionales.
Inspección
La motivación para hacer una inspección completa y exacta sustituyó los métodos
negligentes previos. Se instaló un equipo moderno de galgas, incluyendo lecturas
digitales, y sensores electrónicos para detectar el desgaste de las herramientas.
Política de calidad
Se instaló una política de calidad, incluyendo el Manual de Conformidad, y de
programación para revisar y reparar el equipo insatisfactorio.
Formación
Se dieron clases de control de calidad estadístico para todos los empleados, en
grupos de 152 personas. Se dio mucha importancia a la educación y a la motivación.
Resultados
Después de un año, las ventas se incrementaron en un tercio. El empleo creció en
un 15 por 100. La firma consiguió la reputación de hacer unos productos de máxima
calidad.
Fig. 19-5. Crecimiento de las ventas por medio del control de calidad: informe de los logros. Procedencia:
adaptado de un informe en Business Week, 3 sept., 1984.
2. El descenso del número de visitas por venta real indica que ha aumentado la comer-
ciabilidad del producto.
3. Otra medida de la facilidad de venta es si el vendedor dedica menos tiempo para (a)
resolver las quejas, y (b) para formalizar nuevas ventas.
Todos los datos básicos de origen necesarios para hacer estas evaluaciones deberían estar
disponibles en cualquier organización comercial que esté al día. Otros valores, tales como
el incremento de la participación en el mercado, son también útiles-a condición de que los
efectos de los factores interactuantes, tales como la promoción y la publicidad, se clasifiquen

y se tomen en consideración.
En la figura 19-5 se resume un caso interesante de crecimiento de ventas por medio del
control de calidad.
Resumen
La aplicación firme de los principios del control de calidad moderno conducirá a múltiples
ganancias en producción y en marketing. Los logros se deben recopilar, poner por escrito
y medir, con objeto de evaluar el programa. De esta manera se pueden justificar los esfuerzos
en el control, y se pueden hacer planes para asegurar otros valores.
PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Por qué quiere uno poner por escrito los beneficios conseguidos por la instalación y
funcionamiento de un programa de control de calidad?
2. ¿Cuáles son algunos de los criterios típicos para evaluar los beneficios derivados del
control de calidad?
3. ¿Cuáles son las medidas de la facilidad de venta? ¿Cómo les conciernen los logros en
control de calidad?
4. ¿Cuál es una medida general de la productividad?
5. Durante un período determinado, los ingresos por ventas fueron de 5,200.000$, al prin-
cipio el inventario eran de 1,100.000$, y al final del período, de 900.000$, siendo lo que
se pagó por horas de trabajo 500.000$. ¿Cuál es la productividad?
6. En el caso que se acaba de mencionar (N.° 5), los costes de los materiales fueron de
2.300.000$, los impuestos fueron 250.000$, los costes de arrendamiento 100.000$, y el
factor de utilización del capital, k, fue de 0,25. ¿Cuál es la productividad en función de
la fórmula del valor añadido?
20
Propuesta de un programa para reducir
los costes de la calidad: historia
de un caso
Para lograr la reducción de los costes por medio de un programa de control de calidad
sólido, hace falta una planificación concienzuda. Generalmente, la guía general de tal pro-
yecto es una propuesta formal en la cual se contrastan los costes actuales con los ahorros
previstos a lo largo de unos años. La historia siguiente de un caso muestra cómo una compañía
redujo los costes por medio de tal programa.
Antecedentes
La Hawley-Lynch Company, una pequeña fabrica de aparatos eléctricos, factura anual-

mente 20 millones de dólares por la venta de cinco millones de unidades. El coste aproximado
de la mano de obra en la fabricación, es de 1$ por unidad. La firma ha tenido un serio
problema de calidad. El coste total de los fallos, a 2$ por fallo, alcanzará los tres millones
de dólares al año.
Durante estos años la organización del control de calidad había consistido en un supervisor
de control de calidad, cuyo sueldo anual es de 10.000$, y diez inspectores de producto final,
cuya remuneración total es de 100.000$. La inspección durante el proceso por el operario
ha costado un 1 por 100 en trabajo productivo. A finales de este año se estima que se
fabricarán 6,5 millones de unidades, de las cuales 1,5 serán defectuosas. Puesto que el bajo
coste unitario no aconseja la reparación, los desechos en casa costarán dos millones de
dólares al año, y los fallos posventa un millón de dólares al año. La firma ha gastado
cantidades considerables en el diseño de las galgas de inspección y en el equipo de ensayo,
con un coste anual de 50.000$.
Un nuevo enfoque
La dirección, reconociendo la necesidad de dedicar más energías para reducir los desechos
y las quejas posventa, ha autorizado un nuevo enfoque. El supervisor de control de calidad
ha sido enviado a un curso especial intensivo de dos semanas de duración, de formación
profesional en control de calidad. Se ha contratado a una firma asesora para ayudar a
establecer los aspectos organizativos y de procedimiento para un mejor planteamiento.
229
El supervisor de control de calidad, con su formación especial y con la ayuda permanente

de los asesores, asumiría las responsabilidades de un director de control de calidad. El
informará directamente al director de fábrica. Se planifica una nueva organización para el
control de calidad, y se proyectan los costes totales de la calidad. En la tabla 20-1 se esbozan
los costes probables de la nueva organización.
Para alcanzar los beneficios del programa, el director de control de calidad trabajará con
un asesor para desarrollar un análisis detallado de los fallos dentro de la planta y los fallos
externos. Se ha puesto de manifiesto intensamente la necesidad de realizar la inspección
adecuada de los componentes en recepción y de utilizar mejores tecnologías de proceso. En
consecuencia, la organización de control de calidad será provista con un inspector de ma-
teriales en recepción, dos ingenieros de proceso, y dos técnicos de proceso, al igual que
con un inspector jefe. Se ha creado el puesto combinado de secretario-analista para apoyar
la necesidad que tiene el programa de control de calidad de las comunicaciones y recopilación
de datos.
Tabla 20-1. Coste anual de la organización de control de calidad propuesta
Prevención Estimación
N.° Total $
defectos, $ defectos, $
Nombre del Puesto
Director de control de calidad 1 20.000 20.000 —
Ingeniero de proceso 2 30.000 24.000 6.000
Técnicos de proceso 2 20.000 — 20.000
Inspector de materiales en recepción 1 12.000 — 12.000
Secretario-analista 1 8.000 8.000 —
Inspector jefe 1 10.000 5.000 5.000
Total
8 100.000 57.000 43.000
Detalles técnicos y de coste
Al principio, los elevados costes ocasionados por las quejas de los clientes necesitarían
doblar la inspección final y los ensayos. Sin embargo, con el tiempo se puede reducir este
esfuerzo hasta el grado en que los rechazos durante el proceso eviten que las unidades
defectuosas alcancen la fase de producto final.
Inicialmente, se estima que la inspección durante el proceso costará el 2 por 100 del
dólar de mano de obra de fabricación, en comparación con el 1 por 100 previo al nuevo
programa. Debería haber un descenso gradual en los costes de la inspección durante el
proceso, después de que el programa haya estado funcionando completamente durante un
año, debido a la mejor ingeniería de proceso, al diseño del producto orientado hacia la
calidad, y con el incremento general de las condiciones al servicio de la calidad por toda la
planta. Todos los costes relevantes se muestran en la tabla 20-2, tanto para las condiciones
actuales como para las previstas. Los costes de la inspección final y durante el proceso se
presentan de manera similar en la tabla 20-3.
PROPUESTA DE UN PROGRAMA PARA REDUCIR COSTES DE CALIDAD: HISTORIA DE UN CASO 231
Tabla 20-2. Costes de calidad actuales y previstos
Previstos
Categoría Actuales
1 año 2 años 3 años
Costes de prevención, $
Supervisor CC 10.000 — — —
Director CC — 20.000 20.000 20.000
Secretario-Anal ista — 8.000 8.000 8.000
Inspector Jefe — 5.000 5.000 5.000
Diseño de galgas y equipo de ensayos 50.000 50.000 50.000 50.000
Otros — 10.000 10.000 10.000
Total prevención 60.000 93.000 93.000 93.000
Porcentaje de ventas 0,300 0,465 0,465 0,465
Estimación de costes, $
Ingeniero de proceso — 6.000 6.000 6.000
Técnicos de Proceso — 20.000 20.000 20.000
Inspector Jefe — 5.000 5.000 5.000
Inspección materiales en recepción — 13.000 12.000 12.000
Inspección durante el proceso 65.000 125.000 117.000 117.000
Inspección final 100.000 192.000 180.000 169.000
Otros 5.000 10.000 10.000 10.000
Total estimación 170.000 371.000 350.000 332.000
Coste de los fallos en casa, $ 2.000.000 2.000.000 1.500.000 750.000
Coste de las quejas de los clientes, $ 1.000.000 500.000 250.000 250.000
Tabla 20-3. Costes de fabricación y de inspección actuales y previstos
Previstos
Categoría Actuales
1 año 2 años 3 años
Trabajo de fabricación, $
Unidades buenas necesarias 5.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.000
Fallos en casa 1.000.000 1.000.000 750.000 375.000
Quejas de los clientes 500.000 500.000 125.000 125.000
Total trabajo 6.500.000 6.250.000 5.875.000 5.500.000
Coste de la inspección durante el proceso.

$
Al 1 por 100 del trabajo directo 65.000 — — —
Al 2 por 100 del trabajo directo — 125.000 117.500 110.000
Coste de la inspección final 100.000 1.923* 1.807** 1.692***

Factor de coste 192.300 180.700 169.200
Coste, $
* = 2 x (6.250.000/6.500.000 $) = 1.923
** = 2 x (5.875.000/6.500.000 $) = 1.807
*** = 2 x (5.500.000/6.500.000 $) = 1.692
Siendo 2 la relación entre la cantidad de inspección actual y la prevista, y las relaciones entre paréntesis repre-
sentan la relación entre el trabajo de fabricación previsto y el actual.
Análisis de los factores de coste
Cuando se preparan los proyectos, se deben analizar los factores de coste. La fórmula
general para encontrar un factor de coste se basa en estos datos:
• La proporción en la cual las inspecciones finales en el primer año del programa
excedieron a las inspecciones finales antes de aplicar el programa.
• La proporción del trabajo, de producción responsable de las unidades buenas, de los
fallos dentro de casa, y de las quejas de los clientes durante un año, al trabajo de
producción durante el año precedente. Por ejemplo, en el primer año de aplicación
del programa, el trabajo de fabricación fue de 6.250.000$, y en el año anterior al
programa fue de 6.500.000, dando una proporción de 0,9615.
El factor de coste es ahora el producto de las dos proporciones dadas, o bien
Factor de coste = 2 x 0,9615
= 1,923
En el segundo año del programa, la relación se convierte en 2 x (5.875.000/6.500.000)

o de 1.807, y en el tercer año 2 x (5.500.000/6.500.000) = 1.692.
Ahora bien, ya que los costes originales de la inspección del producto acabado era de
100.000$ al año, los factores de coste aplicados a esta cifra dan los siguientes costes para
los años subsiguientes:
• Primer año de aplicación, 100.000$ x 1.923 = 192.300$
• Segundo año de aplicación, 100.000$ x 1.807 = 180.700$
• Tercer año de aplicación, 100.000$ x 1.692 = 169.200$ (dato que figura bajo “ins-
pección final” en la tabla 20-2).
Por último, en la tabla 20-4, se muestran los costes de calidad en forma de porcentaje
de las ventas facturadas. En el tercer año se logró una reducción neta en los costes del 9
por 100. La figura 20-1 pone de relieve los beneficios previstos, de manera gráfica.
Tabla 20-4. Costes de la calidad actuales y previstos como porcentaje de las ventas
facturadas
Porcentaje previsto
Porcentaje
actual
Categorías 1 año 2 años 3 años
Prevención 0,300 0,465 0,465 0,465
Estimación 0,850 1.852 1.756 1.661
Fallos en casa 10.000 10.000 7.500 3.750
Quejas de clientes 5.000 2.500 1.250 1.250
Total 16.150 14.817 10.971 7.126
Reducción de costes 1.333 5.179 9.024
Ahorros en
20.000.000 de $ de venta 266.600$ 1.035.800$ 1.804.800$
PROPUESTA DE UN PROGRAMA PARA REDUCIR COSTES DE CALIDAD: HISTORIA DE UN CASO 233
Fig. 20-1. Estatus actual (inicial) y beneficios proyectados.
Observación final
Aunque en el caso que se acaba de citar, se ha cambiado el nombre de la compañía y

los datos se han codificado para encubrir la información confidencial, se han mantenido los
factores esenciales y las relaciones. Un programa de mejoras técnicas, combinadas con el
control estricto de la calidad y una atención pormenorizada a los costes, trajo unos ahorros
por encima de las previsiones originales. Los proyectos de los costes, que mostraban “dónde
estamos” y “dónde podemos estar”, sirvieron de base para obtener la cooperación de la
alta dirección —en los aspectos de inversiones y en otros tipos de apoyo— en el nuevo
planteamiento del control de calidad.
Resumen
Sólo por medio de una planificación cuidadosa se puede desarrollar un programa de

control de calidad sólido y que reduzca los costes. Independientemente del tamaño de la
organización, parece deseable hacer el proyecto para un cierto número de años, para las
siguientes categorías de costes: costes de prevención en porcentaje de ventas, costes de

estimación en porcentaje de ventas y costes de fallos en porcentaje de ventas. Los costes
previstos anuales para el departamento de control de calidad, incluyendo los salarios del
director, de los ingenieros de proceso, de los técnicos de proceso, y demás personal pueden
desglosarse en factores de prevención de defectos y de estimación de defectos.
PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Por qué se tienen que investigar los valores probables de reducción de costes para un
programa nuevo de control de calidad que se ha propuesto?
2. Generalmente, para lograr los beneficios de la reducción eficaz de costes, la dirección
tendrá que utilizar un nuevo planteamiento para el control de calidad y los aspectos
relacionados de las operaciones de fábrica. ¿En qué direcciones, específicamente, se
dirigirá probablemente este nuevo planteamiento?
3. ¿Qué es un análisis de los factores de coste?
4. El trabajo de fabricación antes de la innovación en control de calidad era de 120.000$
al año. En el primer año después de la innovación, el trabajo de producción cayó a
110.000$. ¿Cuál es el factor de coste?
21
Contabilidad de los costes y beneficios:
el índice de coste de la calidad
Un producto competitivo, basado en un equilibrio entre los elementos de la calidad y

del coste, es el objeto de una gestión de fabricación responsable. La figura 21-1 ilustra el
papel del análisis de la contabilidad de la calidad/coste, para llegar a un intercambio óptimo
entre los factores del coste y de la calidad. Se hará uso de un caso real simplificado de los
procedimientos y datos usados por una planta de tamaño pequeño o mediano, para demostrar
el desarrollo de la información sobre la calidad/coste, que tenga sentido para la dirección.
Sin embargo, antes hay que aclarar algunos conceptos básicos.
Categorías del coste de la calidad
En las discusiones previas se han señalado tres categorías de coste más importantes. En
el caso presente, la dirección de la compañía utilizó unos términos equivalentes pero algo
diferentes:
Término utilizado Terminología

previamente de esta firma
Estimación Detección de
defectos
Categoría
del Coste de Prevención Prevención
la Calidad
Fallos Corrección de
defectos
Más específicamente, los tres puntos, detección de los defectos, prevención y corrección,
están constituidos por numerosos elementos, tal como se ve en la figura 21-2. A menudo
resulta difícil encontrar buenas cifras de costes para los elementos intangibles, tales como
la coordinación de los esfuerzos del departamento de compras con las actividades de control
de calidad, y tendrá que ser suficiente con las estimaciones.
235
Fig. 21-1. El papel del análisis de la calidad/coste en la fabricación de un producto competitivo.
Índice del coste de la calidad
Los costes de la calidad se describen mejor en forma de un índice, tal como:
Costes de la calidad
Índice, %, =100 u 100
Valor de las salidas
En el caso ideal, con una salida coherente de cero defectos y sin necesidad de realizar
las comprobaciones para la calidad, saldría un índice de 100. En la práctica, una planta
puede conseguir fácilmente un índice de 105. Los índices entre 110 y 130 son corrientes
cuando los costes de la calidad han sido tratados como si fueran los hijastros de la dirección;
es decir, se han ignorado.
Valor de la contabilidad de los costes de la calidad
El conocimiento de las cifras de los costes relevantes ayuda a identificar los lugares del
proceso en los que hacer correcciones producirá ahorros y mejoras importantes. Entre los
diversos remedios, se pueden aplicar los siguientes, bien individualmente o combinados:
CONTABILIDAD DE LOS COSTES Y BENEFICIOS: EL ÍNDICE DE COSTE DE LA CALIDAD 237
• Más ingeniería de producto y de proceso para reducir los desechos y los reprocesos.
• Eliminar la inspección en los puestos en los que no hay problemas.
• Control más estricto donde haya necesidad.
• Detección precoz de las salidas deficientes, antes de que se les hayan añadido ma-
teriales y trabajo, y sea necesario hacer costosos desensamblajes y reprocesos.
• Formación adicional de los operarios.
• Repasar y revisar los métodos, procedimientos, condiciones y variables del proceso.
Las cifras de los costes ayudan a establecer las prioridades, y también se utilizarán para
apoyar y justificar los desembolsos y los esfuerzos para poner remedio y hacer las correc-
ciones.
Estudio de los costes de la calidad iniciales
Durante las fases iniciales de un programa de contabilidad de los costes de la calidad,

el énfasis se pone en la obtención de todos los datos relevantes sobre la detección de los
defectos y su corrección. Estos incluyen (1) los trabajos de inspección, y (2) mano de obra
del reproceso y pérdidas por desechos. Los gastos generales se pueden incluir fácilmente
en estos puntos.
Pasos del análisis
Los pasos de un análisis simplificado de los costes de calidad se esquematizan en la

figura 21-3. El procedimiento concreto consiste en (1) hacer el diagrama de flujo del proceso,
Fig. 21-2. Los costes de la calidad son función de la eficacia en la prevención de los defectos, su corrección
y detección.
2 3 8 ____________________ CONTROL DE CALIDAD Y BENEFICIO EMPRESARIAL _________________________
(2) evaluar la capacidad de producción, (3) determinar el coste de los materiales, desechos,
mano de obra y gastos generales de cada operación, (4) acumular los registros de producción
y (5) evaluar los resultados comparando los costes de la calidad respecto del valor del
material de salida. Se obtiene así toda la información necesaria para calcular el índice de
coste de la calidad.
Aplicación práctica
El caso real está basado en el proceso ilustrado en la figura 21-4. Hay cinco operaciones
de fabricación. Los costes relevantes aparecen en la tabla 21-1. Aunque los pasos no necesitan
explicación, se pueden hacer algunos comentarios:
• La salida (bruta) semanal desde (a) hasta (c) se va contrayendo como resultado de
los desechos (d).
• La salida neta (e) en una fase se convierte en la entrada de la fase siguiente. Despla-
zándose hacia adelante y hacia atrás entre (e) y (d), se puede observar que cada entrada
está efectivamente equilibrada con la salida bruta, demostrándose así que la línea está
equilibrada.
• Los costes directos de mano de obra (f) y (g) contribuyen en primer lugar al valor de
la salida, pero también son aplicables a las pérdidas de calidad debidas al reproceso
(h) e (i).
• Los costes unitarios de los materiales (j) se convierten en cifras de coste semanales
(línea 1).
• La acumulación en (k) es necesaria para encontrar el valor total de los materiales de
desecho (m). En cualquier fase, los desechos consisten en los materiales estropeados
en ese punto y en los puntos precedentes.
Debe observarse que la salida semanal es de 80.000 unidades, la mano de obra directa
es de 2.230$, los reprocesos consumen 190$, y los materiales cuestan 30.000$, 3.000$ de
los cuales se transforman en desechos.
Los datos básicos para hacer los cálculos que se acaban de indicar proceden de los
registros de fabricación, las observaciones directas del proceso, los datos de las nóminas,
los registros de los estudios de tiempo y, cuando son necesarios, de las estimaciones hechas
por personas cualificadas.
Determinación del índice de coste de la calidad
Los indicadores de los valores más importantes del coste de la calidad y de las salidas,
se obtienen ahora de una manera sencilla, tal como se ve en la tabla 21-2. En este ejemplo
particular se utilizan unos gastos generales por mano de obra directa del 200 por 100. Sólo
la mitad de esta proporción se aplica a la inspección, ya que también forma parte de los
gastos generales. El 100 por 100 que aquí se aplica es para la inspección de control de
calidad. El tipo de inspección que se hace de rutina formando parte de la fabricación ordinaria
(operación 5) y que se considera necesaria independientemente de los niveles de calidad,
para garantizar la calidad del producto acabado, no se considera como un gasto general.
El índice final del coste de la calidad es de 115,7 por 100, el cual está por encima del
nivel viable del 105 por 100. Al repasar las tablas 21-1 y 21-2 vemos que:
Fig. 21-3. Pasos del análisis del coste de la calidad.
Tabla 21-1. Índices de fabricación y costes
OBSERVACIONES: La línea c, total salidas, es la salida de la última operación.

La línea h, reprocesos representa la cantidad adscribible a cada operación.
La línea k, coste materiales acumulados, se deduce de la línea j. En la operación 2,0 más el 0,2 anterior = 0,2; en
la operación 3,0,1 más el 0,2 anterior = 0,3; en las operaciones 4 y 5,0 + 0,3 = 0,3.
Fig. 21-4. Diagrama de flujo del proceso para ilustrar el coste de la calidad.
• Los desechos representan un coste importante, especialmente en las operaciones 1 y

3. Está indicado ahora el estudio y la investigación, tratando de aislar y eliminar las
causas de los excesivos desechos en estos procesos.
• El reproceso es generalmente de poca importancia. Sin embargo, la operación 2 parece
que requiere una cantidad excesiva de reprocesos, y aquí valdría la pena hacer alguna
comprobación.
El ejemplo presenta una situación en la cual parece que se podría obtener con facilidad
una mejora del 11 por 100. Este valor se aplica a la fabricación como un todo, y se determina
restando el índice que normalmente se puede conseguir (105) del índice observado del coste
de la calidad (116, redondeado). Cualesquiera ganancias logradas se pueden medir en forma
de aumentos directos en el beneficio, y se expresan en porcentaje sobre el valor de las
ventas.
El ejemplo que se acaba de ofrecer ha sido modesto, ya que no es infrecuente que los
ahorros sean más elevados que los del ejemplo. Con frecuencia un programa desarrollado
adecuadamente e interesado por la relación calidad/coste logrará unas ganancias que oscilarán
entre el 8 y el 15 por 100.
Determinación abreviada
Aunque los procedimientos para evaluar los costes de calidad son bastante simples,
pueden surgir situaciones en las que los tipos específicos de datos necesarios para el análisis
no estén disponibles. En tales casos, el programa puede improvisarse con aún menos in-
formación de entrada, como se ilustra en el ejemplo de la tabla 21-3. Hay una buena razón
para renunciar a la exactitud en aras de la simplicidad y la rapidez: se necesita un punto de
partida para obtener las cifras preliminarias. Más tarde se podrán realizar análisis más
Tabla 21-2. Índice del coste de la calidad

(Todos los valores están en dólares por semana. Las referencias en la
Tabla 21-1)
Costes de la calidad
Reprocesos (de la línea j) 190$
Gastos generales al 200% 380
Total 570$
Inspección a 8$/hr. para 40 hr/semana 320
Gastos generales al 100% 320
Total 640$
Desechos (de la línea m) 3.000 3.000
Costes totales de la calidad 4.210$
Valor de las salidas
Materiales (de la línea f) 27.000
Gastos generales al 10% 2.700
Total 29.700
Mano de obra directa (de la línea g) 2.230
Gastos generales al 200% 4.460
Total 6.690
Valor total de as salidas 36.390
Índice del coste de la calidad

= 100(costes de la calidad)/(Valor de las salidas) + 100
= 100(4.210$)/(36.390$) + 100
= 115.7
OBSERVACIÓN: En este ejemplo, los gastos generales de la mano de obra de la inspección son del 100 por 100; los gastos generales
en cualquier otro trabajo son del 200 por 100.
refinados, una vez que los datos iniciales indiquen la magnitud aproximada de los costes de
calidad.
Cierto es que esta aproximación abreviada que aquí se presenta puede implicar un error
inicial tan alto como el 2 o el 3 por 100. Un índice de, digamos 110, puede de hecho resultar
ser de 107 ó 113, una vez que se haya realizado el estudio más detallado. En principio, y
como parte de un estudio preliminar, bien se puede tolerar un cierto error en la determinación.
Con el transcurso del tiempo, el procesado automático de datos y el Sistema de Infor-
mación de la Dirección de la firma (SID) debería poder adaptarse bien a la preparación
rutinaria y periódica de la información esencial sobre la fabricación, calidad y coste, para
la evaluación de las operaciones.
Relación coste/beneficio
Con objeto de apreciar completamente la importancia del control organizativo de los

costes de calidad, debe comprenderse la amplia estructura de las relaciones entre los costes
y los beneficios de una firma. El sistema general del flujo de los fondos que conducen al
rendimiento de las inversiones de una firma se representa en la figura 21-5. Observamos
que:
1. El fondo de operaciones se elabora a partir del inventario, cuentas por cobrar y dinero
en efectivo.
2. El total de la inversión incluye el fondo de operaciones más las inversiones perma-
nentes.
Tabla 21-3. Método abreviado para determinar los costes de la calidad

(Un planteamiento rápido y aproximado, pero útil en la práctica)
Paso Procedimiento
1 Seleccionar unos períodos de referencia, como un mes y un trimestre, y expresar todos los valores
respecto a esta referencia.
2 Determinar el total del producto acabado de calidad vendible, en función de su valor en dólares.
3 Determinar el valor total en dólares de los desechos fabricados, en función de los precios de venta,
suponiendo que toda la salida ha sido vendible. No hace falta seguir los puntos en los que se pro-
dujeron los desechos.
4 Estimar los costes de mano de obra directa de la inspección, control de calidad y reprocesado, y añadir
los cargos de gastos generales.
5 Sumar los valores en dólares de los pasos 3 y 4.
6 Determinar el índice de Coste de la Calidad a partir de:
100 + 100(Dólares del paso 5)/(Dólares del paso 2)
3. El volumen de negocios es la proporción de ventas respecto del total de la inversión.

4. El coste de las ventas consiste en los costes de fábrica, los gastos de ventas, y los
gastos de administración.
5. Los ingresos se determinan restando los costes de ventas a las entradas por ventas.
6. A continuación los ingresos se pueden expresar en porcentaje de ventas.
7. El rendimiento de la inversión se calcula multiplicando el porcentaje de ingresos por
el volumen del negocio.
El grado en que el control de calidad disminuye los costes, tales como los de los desechos
y reprocesos, y aumenta la facilidad de venta del producto y por tanto las entradas por
ventas, se refleja en la importantísima cifra del "rendimiento de la inversión", que aparece
trimestralmente y anualmente en los sistemas informativos de la mayoría de las firmas.
Desglose de los costes
Los flujos de los costes presentados deben identificarse ulteriormente por los principales
elementos de que constan. Resultan las siguientes divisiones:
1. Los costes de la fábrica están comprendidos en estas dos categorías más importantes:
a. Costes primarios, que consisten en la mano de obra directa y los materiales;
b. Gastos de fábrica, tales como mano de obra indirecta, utilidades, suministros,
mantenimiento y reparaciones, y depreciación del equipo de la planta. La inspección
para la estimación de la calidad generalmente se considera como mano de obra
indirecta, pero la inspección al 100 por 100 de rutina forma parte de las operaciones
habituales, y como tal, debe considerarse como mano de obra directa.
2. Los gastos de administración representan tales puntos como los salarios (incluyendo
los salarios del personal de control de calidad), provisiones de oficina, funcionamiento
de los ordenadores, depreciación del equipo usado en las tareas administrativas, gastos
legales e impuestos y seguros aplicables a la función administrativa.
3. El beneficio bruto es la diferencia entre los ingresos por ventas y los costes de fábrica.
En esta diferencia se incluyen los gastos administrativos, el coste de las ventas y el
beneficio de explotación.
4. El beneficio neto es la suma del beneficio de explotación más el beneficio de otras

procedencias que no sean fabricación y ventas. El beneficio neto y el beneficio de
explotación se dan generalmente “antes de impuestos2.
5. Los costes que aumentan con el volumen de las salidas se conocen como costes
variables e incluyen la mano de obra directa, los materiales y las provisiones. Los
costes fijos son aquéllos que se mantienen relativamente estables, independientemente
del nivel de las salidas. Estos incluirían gastos tales como los impuestos sobre el
edificio y los muelles, costes de administración y depreciación.
Utilizando estas definiciones, es ahora posible trazar un gráfico de punto muerto, y
localizar los efectos del programa de control de calidad en el punto muerto.
Análisis del punto muerto
Los costes fijos y variables juntos constituyen los costes totales, que pueden compararse
con los ingresos para encontrar el punto muerto de la firma. En la figura 21-6, el punto
muerto anterior al establecimiento de un programa de control de calidad sistemático tiene
lugar a las 3.000 unidades de salida al mes. Después de la instalación del control de calidad,
se alcanza antes el punto muerto (a 2.500 unidades), con mayor beneficio potencial. Ge-
neralmente producen este efecto los siguientes factores:
1. Los costes fijos aumentan moderadamente para cubrir el equipo de control de calidad
y los salarios del director de control de calidad y su staff.
2. Los costes variables disminuyen acusadamente al disminuir los desechos, las repa-
raciones y los reprocesos, y aumentar la productividad.
3. Normalmente el volumen de ventas aumentará al tener un producto de mejor calidad
y más vendible.
El análisis del punto muerto es así otro medio de demostrar la eficacia de un programa
de control de calidad.
Contribución a los beneficios y a los gastos fijos
El encabezamiento de esta sección identifica un concepto que a menudo se describe más

como contribución a los beneficios o simplemente “contribución”. Otros términos en boga
son “contribución a los beneficios y gastos generales” y “margen variable”. La información
respecto a la contribución a los beneficios de un producto determinado puede ser especial-
mente útil cuando se deben tomar decisiones de corto alcance respecto a la fabricación y a
la promoción.
Una serie de consideraciones sencillas conduce a la definición de la contribución a los
beneficios:
1. La contribución a los beneficios C se define como la diferencia entre los ingresos
por ventas S y los costes variables V para un producto determinado. Entonces,
C = S - V
2. Se sigue que los ingresos por ventas 5, son la suma de los costes variables V, los
costes fijos F, y el beneficio P:
S =V + F + P
Fig. 21-6. Graneo del punto muerto. Los costes fijos de 10.000$ se suman a los costes variables para dar el coste
total. El punto muerto está en la intersección de las líneas de ingresos por ventas y el coste total, con 3.000 unidades
de producción. Con un volumen inferior, hay pérdidas; con un volumen mayor, hay beneficios.
3. P se define como la diferencia C — F, que también puede expresarse así:

C = F + P
Resulta obvio que la contribución a los beneficios debería determinarse para un cierto
nivel general de ventas previstas y el correspondiente volumen de salidas, ya que los valores
de S y de P dependen del volumen.
En esencia, la contribución a los beneficios es un valor de rentabilidad de un producto,
sin considerar los costes fijos. Las decisiones como las de si fabricar o comprar un artículo,
o cuánta promoción estaría justificada para un producto siendo todas estas acciones a corto
plazo se benefician enormemente con el conocimiento de la contribución a los beneficios.
Los principios generales desarrollados se pueden aplicar igualmente al control de calidad.
Por ejemplo, supongamos que un cambio en el proceso implica mayores costes de explo-
tación, pero ningún incremento en las inversiones de capital, y que da como resultado un
producto de calidad superior. ¿Debería cambiarse al nuevo sistema? La respuesta a esta
pregunta depende del examen de la contribución a los beneficios antes y después del cambio.
El método que proporcione la contribución más elevada es el que debería adoptarse.
Resumen
Una manera útil de presentar los costes de la calidad cuantitativamente es por medio del
índice de los costes de calidad. Los procedimientos de contabilidad que conducen a este
índice suministran la información que (1) identifica los procesos en los que hace falta un
trabajo posterior intensivo para reducir los defectos, (2) indica las áreas en las que los
defectos son tan pocos que la inspección puede ser mínima, (3) señala otras áreas en las
que hace falta un control más estricto, y (4) muestra dónde hace falta formación adicional
para los operarios. Con la ayuda de las cifras de costes, la dirección puede establecer
prioridades para la asignación de la mano de obra y de los recursos financieros a las tareas
más urgentes y que mayores beneficios engendran.
Con objeto de trabajar eficazmente con la información del coste de la calidad, hacen
falta los conocimientos básicos de los costes de fábrica, las categorías de beneficios, los
costes fijos y variables, y el análisis del punto muerto. También debe ser totalmente com-
prendido el significado y la naturaleza de los valores de la contribución a los beneficios.
El índice de coste de la calidad es una cantidad relativa. Idealmente, el índice es de 100.
Si el índice es de, digamos 108, esto quiere decir que el coste de la calidad representa el 8
por 100 del valor de las salidas. En una época en la que muchas firmas trabajan con pequeños
márgenes de beneficios, se debe hacer todo lo posible para mantener el índice lo más cercano
a 100 que sea posible.
PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Cuáles son las categorías típicas del coste de la calidad?

2. Durante un período dado de tiempo los costes de la calidad son de 1.000$, y el valor
de las salidas es de 10.000$. ¿Cuál es el índice del coste de la calidad?
3. ¿Cuáles son los valores que se derivan de la contabilidad de los costes de la calidad?
4. En un estudio inicial del coste de la calidad, ¿cuáles son los elementos principales que
se someten a análisis?
5. ¿Cuáles son los pasos del análisis de un estudio completo de los costes de la calidad?
6. ¿Qué es el rendimiento de la inversión?
7. ¿Cuál es una manera conveniente de desglosar los costes de una organización?
8. ¿Cuál es la diferencia entre los costes fijos y los variables?
9. ¿Qué es un punto muerto?
10. En un producto determinado, los ingresos por ventas son de 1.000$ y los costes variables
son de 800$. ¿Cuál es la contribución a los beneficios en dólares?
11. Durante un período en el cual se fabricó una salida por valor de 250.000$, los costes
de la calidad fueron los siguientes: estimación 50.000$, prevención 20.000$, y fallos
30.000$. ¿Cuál es el índice de coste de la calidad?
12. Un producto se vende a 100$ la unidad, los costes fijos son de 20.000$ y los costes
variables son de 60$ por unidad. ¿Cuál es el punto muerto?
13. En la situación de la pregunta 12, ¿cuál sería el punto muerto si la calidad se mejorara
y los costes variables descendieran un 10 por 100?
22
Optimización y simulación
La optimización es el proceso de investigación de todas las alternativas a la resolución

de un problema y de selección de la trayectoria que mejor logra los objetivos globales, tales
como la minimización de los costes o el llevar al máximo los beneficios. Más adelante se
da un ejemplo sencillo. Sin embargo, a menudo la optimización implica la consideración
de los efectos de muchas variables que actúan recíprocamente. En tales casos, es más
adecuada la moderna técnica de la simulación, diseñada específicamente para utilizarla en
situaciones complejas. La mayor parte de este capítulo se dedica, por lo tanto, a la simulación.
Ejemplo
La dirección ha observado que las piezas defectuosas están ocasionando grandes canti-
dades de reprocesos durante el montaje. Ahora hay que desmontar estas piezas, que se han
fabricado en un proceso previo, quitar y reemplazar las defectuosas, y volver a montar, lo
que resulta muy costoso.
A la larga, el corregir el problema supondría hacer el control de calidad más estricto
por toda la planta. Hasta poder lograr esto, la dirección necesita un remedio provisional en
este caso, realizar una inspección de muestreo sobre cada lote de piezas, antes de montarlas.
De este modo, los lotes que tengan elevadas proporciones de unidades defectuosas se pueden
desviar para someterlos a una inspección al 100 por 100 y eliminar las piezas malas. Una
inspección rutinaria de los lotes al 100 por 100 sería económicamente y prácticamente
imposible.
Pero queda pendiente una pregunta: ¿qué cantidad de muestras hay que tomar? El análisis
de las relaciones del coste, como el de la figura 22-1, conduce a una respuesta óptima: "Si
se toman 84 piezas de muestra de cada lote, resultará el coste global mínimo de 44$". Se
han analizado dos curvas opuestas. Al aumentar el número de muestras, aumenta el coste
de la inspección. Pero al eliminar los defectos por medio de la inspección, disminuye el
trabajo de volver a montar. La curva del coste total es la suma de los costes del muestreo
y del montaje, con un mínimo en el punto óptimo.
249
Fig. 22-1. Equilibrio del coste. Al aumentar el muestreo para el control de calidad, declina la cantidad de
reprocesos. El coste total es la suma del de muestreo y de los reprocesos. La situación óptima tiene lugar para
aquella cantidad de muestras (84 piezas por lote), en que el coste total alcanza un mínimo (44$ por lote).
Es éste un óptimo “ad hoc”. El óptimo a largo plazo reside en un mayor control de
calidad a lo largo del proceso. Sin embargo, otra vez la pregunta de cuál es la cantidad
correcta de inspección en cada proceso, requiere un estudio de optimización.
Simulación
Generalmente, la optimización a largo plazo requiere la simulación en un ordenador.

Esto supone imitar las relaciones reales en forma de ecuaciones. Cuanto más parecidas sean
las variables a la situación real, más útil será el estudio. El conjunto de las ecuaciones de
las relaciones y los factores determinativos de un problema, a los que generalmente se refiere
como "modelo", harán una representación ideal de una réplica verdadera de la realidad.
Desde luego que en la práctica será necesario hacer simplificaciones, eliminando las variables
de poca importancia.
En la simulación hay que hacer pruebas sucesivas. En cada prueba hay que estudiar cada
una de las variables, pero sólo en un punto o nivel determinado. Con el tiempo, se habrán
investigado todos los puntos o niveles y sus combinaciones. Las salidas se expresan en
términos de costes comparativos, calidades, rendimientos, productividades o beneficios.
Entonces la dirección revisa estos resultados para elegir la trayectoria óptima, en cuanto a
minimizar los costes o llevar al máximo los beneficios.
OPTIMIZACION Y SIMULACIÓN 251
Procedimiento
La simulación abarca estos pasos:

1. Se detecta el problema. En el ejemplo, se ha seguido la pista de los elevados costes
de montaje hasta encontrar una proporción excesiva de unidades defectuosas en las
piezas componentes.
2. Se llega a una solución inicial en el proceso. La inspección adecuada durante el
proceso minimizará el problema del montaje ya que las piezas fuera de estándar se
detectarán y se eliminarán precozmente en el curso del proceso, y cuanto menos,
antes del montaje.
3. Se detectan las limitaciones. La inspección durante el proceso constituye un gasto.
Si se realiza en exceso, los costes de la inspección pueden ser mayores que los ahorros
en el montaje.
4. Se define el objetivo. La compañía desea tener los menores costes globales, después
de considerar (1) los costes de la inspección, y (2) los ahorros por haber menos
defectos en el montaje.
5. Se prepara un modelo. Así se dispone de una ecuación que muestra cómo interactúan
los factores más importantes del problema para dar el coste total. (Otros problemas
pueden incluir el estudio de los beneficios, los rendimientos y la productividad.)
6. Se realiza una primera prueba de simulación. En el ejemplo se le sigue la pista a un
plan para la inspección por muestreo, a través de su efecto sobre la eliminación de
los defectos, a lo largo de varias fases del proceso.
7. Se realizan pruebas de simulación adicionales. Esto se lleva a cabo tan pronto como
la primera prueba indica que el modelo dá resultados válidos. Entonces se realizan
suficientes pruebas para investigar todos los puntos y niveles esenciales de las variables
que se están considerando.
8. Se observan las salidas. Estas son en función de los costes, ahorros, beneficios y
similares, según se hayan determinado en el objetivo (punto 4).
9. Se identifican las decisiones que probablemente vayan a proporcionar el beneficio
neto mayor. En el ejemplo, se elegiría aquel conjunto de planes de muestreo que
proporcionaran, proceso a proceso, el menor trabajo total de inspección y de trabajo
de reensamblaje.
Una vez se ha desarrollado un modelo de las ecuaciones de las relaciones, y se ha
formulado en forma de programa de ordenador, la realización de cientos de pruebas en el
ordenador se puede llevar a cabo en un día o menos. Resulta de ello una visión por adelantado
de los probables efectos que tendrían a largo plazo varias alternativas. Las perspectivas e
ideas adquiridas capacitarán a la dirección para elegir la línea de conducta más lógica.
Obviamente, no sólo los resultados del ordenador tendrán un papel en la decisión última de
la dirección, sino que también los tendrán los factores cualitativos y de opinión.
Diagrama de flujo de la simulación
El gráfico del modelo de la simulación, de la figura 22-2, comienza con la llamada

curva de distribución acumulada, que muestra el comportamiento de la calidad del proceso
de fabricación. La construcción de esta curva se basa en los datos de la tabla 22-1. Se
utilizan diversos planes de muestreo, en pruebas sucesivas, con cantidades crecientes de

inspección cada uno. Cuanto mayor es la muestra, menos probable es que un lote que
contenga una elevada e inaceptable proporción de unidades defectuosas pase desapercibido.
Basándose en la probabilidad estadística, el modelo predice la proporción probable de uni-
dades defectuosas que se han pasado por alto por la interacción de la calidad del lote y del
plan de muestreo. Con la relación así analizada entre el número de muestras y la calidad
alcanzada, el estudio continúa en la siguiente fase de la fabricación.
La segunda fase del proceso tendrá un número cualquiera de frecuencias acumuladas
para las unidades defectuosas, dependiendo de (1) el comportamiento de la calidad del
proceso, (2) las unidades defectuosas heredadas del proceso anterior, y (3) la proporción de
estas unidades defectuosas que no se han eliminado durante la inspección por muestreo y
el cribado de los lotes rechazados.
El análisis sigue entonces de proceso en proceso, asumiendo cada vez una variedad de
planes de muestreo. Se sigue la pista al flujo de los defectos y al incremento en los costes.
Al final resulta una matriz, en la cual se verá fácilmente el valor global más bajo.
Fig. 22-2. Simulación de un sistema de control de calidad.

Tabla 22-1. Comportamiento de la calidad de un proceso de fabricación

Distribución de frecuencias de las unidades defectuosas
Calidad del lote, en porcentaje
Frecuencia de Frecuencia
de unidades defectuosas
aparición, acumulada
Punto medio
en en
De A porcentaje porcentaje
0 1,0 0,5 5 5
1,01 2,0 1,5 25 30
2,01 3,0 2,5 60 90
3.01 4,0 3,5 10 100
OBSERVACIÓN: Las calidades de los lotes y las frecuencias se han deducido del análisis del comportamiento del
proceso anterior. La última columna es la acumulación hacia arriba de la columna precedente.
Matriz del coste
En la figura 22-3 se da una matriz típica del coste. Para simplificar la presentación se
supone que sólo tres procesos preceden el montaje, y que sólo tres (no veinte) planes de
muestreo se toman en consideración. Los costes se dan por lote.
La matriz se determina de una manera relativamente sencilla, basándose en la matriz del
porcentaje de montajes defectuosos. Ver la figura 22-4. Además se facilitan estos costes:
1. Muestra grande 300$ por lote

2. Muestra mediana 200$ por lote
3. Muestra pequeña 100$ por lote
4. Costes de reprocesado 100$ por el 1 por 100
Se toma, por ejemplo, la decisión de coger una muestra grande en el primer proceso, una
muestra mediana en el segundo proceso y una muestra pequeña en el tercer proceso. El coste
total del muestreo será de 300$ + 200$ + 100$ = 600$. A continuación, en la celdilla
correspondiente a la matriz de los montajes defectuosos, encontramos el 2,2 por 100. Siendo
100$ para el 1 por 100, esto representa un coste de 220$ para el reprocesado. Estos 220$
más los 600$ anteriores darán un coste total de 820$, tal como se ve en la correspondiente
casilla de la matriz del coste.
La línea de acción óptima
La matriz del coste muestra el efecto combinado del trabajo de inspección y el trabajo
de montaje. El coste más bajo —800$ por lote— se logra cuando se utilizan muestras grandes
en el primer proceso y muestras pequeñas en el segundo y tercer proceso. Esta es la línea
de acción óptima.
Estos resultados se han obtenido manualmente, ya que el ejemplo utilizado está muy
simplificado. En los estudios de mayor alcance, como aquellos con veinte planes de muestreo
y con muchas fases en el proceso, los tratamientos por ordenador son inevitables. Se tendrá
una matriz de coste más grande.
TERCER PROCESO DE PRODUCCIÓN
Muestra grande Muestra mediana Muestra pequeña
SEGUNDO PROCESO DE PRODUCCIÓN
MG MM MP MG MM MP MG MM MP
MG 1.000$
De producción
960 920 920 890 860 850 820 800

proceso
MM 980 990 1.000 920 950 970 840 900 880

Primer
MP 930 970 1.010 880 940 1.000 840 910 1.000
MG = Muestra Grande; MM = Muestra Mediana; MP = Muestra Pequeña.
Fig. 22-3. Matriz de coste. Las entradas indican el coste total de (1) la inspección, y (2) del trabajo de reensamblaje.
El coste mínimo total, de 800$, se da cuando utilizamos una muestra grande en el primer proceso y muestras
pequeñas en el segundo y tercer proceso de fabricación. Los costes se dan en dólares por lote fabricado.
Si el objetivo es obtener el mayor beneficio, se debe investigar la matriz de beneficios.

Es importante mostrar a la dirección la matriz de todas las salidas previstas de las alternativas
disponibles. De este modo, si la dirección considera necesario desviarse del óptimo mate-
mático, las cifras reales están a mano para indicar la desviación en que se ha incurrido.
La línea de acción óptima representa una guía, una perspectiva y una visión no un
ultimátum. Los óptimos teóricos han de afinarse teniendo en cuenta los factores cualitativos
y de apreciación que no pueden ser expresados en forma cuantitativa.
Simulación de las variables aleatorias
El concepto de variable aleatoria es complejo. Para nuestros propósitos será suficiente

con considerarla como un conjunto de números junto con sus probabilidades. Como ejemplo,
se examinará la distribución de frecuencias de la tabla 22-1. Los valores porcentuales de
unidades defectuosas forman una variable aleatoria. Las frecuencias relativas con que aparece
cada punto medio (5, 25, 65 y 10 por 100 respectivamente) también pueden ser consideradas
probabilidades. Por ejemplo, hay un 5 por 100 de probabilidad de que un lote al azar tenga
el 0,5 por 100 de unidades defectuosas. Observe que la suma de las probabilidades es 100
por 100, lo cual es un requisito de todas las distribuciones de probabilidad.
Una forma sencilla de utilizar una variable aleatoria en una simulación es coger el
promedio de la distribución (en el ejemplo, 2,25 por 100 de unidades defectuosas) y hacer
caso omiso de la variabilidad de las calidades de los lotes. En una presentación más exacta,
que implica mayor sofisticación y unos trabajos más intensos, se deja intacta la distribución
de la probabilidad. Con este fin, en la simulación los lotes defectuosos se tratan como si
fueran una variable aleatoria.
Un trabajo rutinario de ordenador proporciona números aleatorios sucesivos. Ahora éstos
se introducen en un sistema, como el de la tabla 22-2, el cual se basa en la frecuencia
acumulada de las unidades defectuosas. Obsérvese que el intervalo de los números aleatorios
corresponde a las frecuencias acumuladas del 5 al 30, 90, y 100 por 100, para las calidades
del lote. Supongamos ahora que el primer número aleatorio generado por el ordenador es
673. Este cae dentro del intervalo de 301 a 900 de la tabla, y por tanto corresponde al 2,5
por 100 de unidades defectuosas. Si el siguiente número aleatorio es 041, que cae en el
intervalo de 0 a 50, entonces el ordenador asigna el valor de 0,5 por 100 de unidades
defectuosas a la calidad del lote.
Las interacciones entre el plan de muestreo y la calidad del lote determinan la cantidad
de unidades defectuosas que se escabullen y pasan al siguiente proceso. A partir de repetidas
pruebas de simulación, se obtienen las cifras válidas para el porcentaje de unidades defec-
tuosas, tal como se indicó previamente en la matriz de porcentaje de unidades defectuosas.
Demostración física de la simulación de las variables aleatorias
La figura 22-5 ilustra cómo una variable aleatoria puede ser simulada en términos físicos.
El borde de la ruleta muestra las calidades del lote que se pueden esperar, de 0,5 a 3,5 por
100 de unidades defectuosas. El centro está segmentado en porciones que representan las
frecuencias relativas de las calidades del lote. Así, el 5 por 100 de los lotes tienen el 0,5
por 100 de unidades defectuosas, el 25 por 100 tienen un 1.5 por 100 de unidades defectuosas,
y así sucesivamente, hasta que finalmente el 10 por 100 de los lotes exhiben el 3,5 por 100
de unidades defectuosas. Un giro de la aguja indicadora es ahora un suceso aleatorio. Aunque
no puede predecirse la calidad del lote que saldrá, sabemos que a la larga, por ejemplo, el
2,5 por 100 saldrá más a menudo (65 por 100 de las veces), y que el 0,5 por 100 saldrá
menos (el 5 por 100 de las frecuencias).
En la práctica, no se pueden preparar ruletas perfectas para la simulación. Sólo la
simulación por ordenador de una variable aleatoria es insesgada.
MG = Muestra Grande; MM = Muestra Mediana; MP = Muestra Pequeña.
Fig. 22-4. Efecto del tamaño de la muestra sobre la calidad del proceso en una secuencia de tres procesos. Las
entradas indican el porcentaje de montajes que tienen que reprocesarse. Al aumentar las muestras para el control
de calidad, decrecen los reprocesos. Obsérvese el máximo del 7 por 100 (esquina inferior derecha), y el mínimo
del 1 por 100 (esquina superior izquierda).
Tabla 22-2. Sistema para la simulación de una variable aleatoria

Frecuencia de distribución de las unidades defectuosas
Calidad del lote, en Frecuencia acumulada Intervalo de los números aleatorios

porcentaje de unidades de aparición, en tanto
defectuosas. Punto Medio por 100 De A
0,5 5 000 050
1,5 30 051 300
2,5 90 301 900
3,5 100 901 1000
Por ejemplo, si el número aleatorio generado por el tratamiento del ordenador es 310, a la calidad del lote se
le asigna el valor 2,5 de porcentaje de unidades defectuosas.
Construcción de modelos matemáticos
La formulación de buenas ecuaciones para un modelo, puede se una tarea bastante

fastidiosa. Por lo tanto, es conveniente hacer un planteamiento sistemático, tal como el de
la figura 22-6. Los diversos pasos se desarrollan a continuación:
1. Comenzar con un conjunto sencillo de fórmulas. Escribir algunas ecuaciones básicas
que expresen las principales relaciones entre las variables.
2. Elaborar. Revisar. Afinarlas ecuaciones. Ampliarlas, añadiendo fórmulas relevantes.
3. Aplicar analogías. Puede que existan modelos análogos procedentes de otras áreas
que estén relacionadas con el problema presente. Trate de tomar prestados estos
modelos. Aplique los principios de modo paralelo.
4. Recorte. Los pasos 2 y 3 pueden haber dado como resultado un modelo grande
inmanejable, con muchas conexiones, con relaciones difíciles de manejar y refina-
mientos innecesarios. Déjelo en unas dimensiones prácticas sin eliminar los elementos
importantes.
5. Vuelva atrás. Revise los resultados del último paso. ¿Es bueno el modelo? ¿Es válido?
Regrese a los primeros pasos para hacer correcciones y revisiones. Deténgase cuando
haya obtenido un producto final viable.
Fig.22-5. Ruleta para generar los números aleatorios de una distribución de frecuencias.
Fig. 22-6. Pasos matemático-analíticos para formular un modelo.
La construcción de modelos tiene un gran interés para los directivos. Después de todo,
ellos tendrán que tomar las decisiones basándose en el modelo; y a menos que el modelo
sea bueno, no habrá una base sólida desde la que trabajar. Los directivos, el staff, y los
supervisores deberían hacer una valoración de los pasos del análisis matemático, para (1)
ayudar en la formulación del modelo, y (2) asegurarse de que los resultados satisfacen las
necesidades prácticas. La figura 22-7 subraya estos requisitos en la forma de interacciones
entre el mundo real y el mundo matemático.
Satisfacción contra optimización
Cuando las restricciones de tiempo, dinero, y disponibilidad de los datos hacen imprac-
ticable la búsqueda de la “mejor solución” a un problema, puede ser conveniente sustituirla
por una solución “satisfactoria”. Entonces, la dirección establece los criterios para los
mínimos aceptables, y la búsqueda secuencial de la solución se detiene cuando se han
satisfecho estos criterios. En la figura 22-8 se contrastan estas dos filosofías. Concurren-
temente, en una organización, algunas actividades se dedicarán a la optimización, mientras
que otras implican satisfacción.
Dos ejemplos aclararán un poco más las dos filosofías alternativas. La satisfacción
generalmente se busca en los procedimientos de contratación, en los que el objetivo es
encontrar unos candidatos bien cualificados, pero no “ideales”, ya que el factor tiempo y
otros aspectos de una búsqueda completa serían inadecuados. La optimización se aplica
cuando un nuevo producto requiere materiales especiales. Una solución competitiva significa
Fig. 22-7. Interacción entre el director y el analista matemático para construir y utilizar modelos.
que sólo será aceptable, para el uso concreto final, la mejor combinación de las características
de los materiales, tales como la resistencia, la elongación y la durabilidad.
Las tareas de optimización y satisfacción pueden emprenderse sin que haya una desig-
nación explícita de ninguna de ellas. Además, un grupo que empieza buscando lo óptimo
puede acabar con que la búsqueda de la satisfacción es el planteamiento más práctico. Cuando
se buscan múltiples objetivos, puede ser difícil definir la naturaleza de lo que es verdade-
ramente óptimo. De este modo, la práctica a menudo modifica las distinciones teóricas, y
un planteamiento equilibrado es cuestión de un cuidadoso enjuiciamiento por parte de la
dirección.
Resumen
El proceso de optimización se realiza dentro del contexto de un problema en fabricación,

ventas o en cualquier otro sitio. La dirección debe examinar las líneas de acción, revisar las
limitaciones y las restricciones recíprocas involucradas en cada posible elección, y luego
seleccionar aquella línea que, según la evidencia disponible, conducirá a los mejores resul-
tados. Lo óptimo puede ser un mínimo, como el coste más bajo alcanzable, o un máximo,
como el beneficio mayor alcanzable.
Muchos problemas de optimización implican un elevado número de ecuaciones interre-
lacionadas, que se analizan mejor con el auxilio de una simulación por ordenador de un
modelo. El proceso de simulación se describe en un diagrama de flujo. A partir de las
sucesivas salidas de las pruebas de simulación, se revela la condición óptima. La dirección,
utilizando esta información además de su enjuiciamiento y de otros datos relevantes, toma
entonces una decisión.
OPTIMIZACIÓN Y SIMULACIÓN 259
Fig. 22-8. Satisfacción frente a optimización.
PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Cuáles son los objetivos de la optimización?

2. ¿Cuál es un ejemplo típico de una optimización para minimizar los costes?
3. ¿Cuál es un ejemplo típico de una optimización para llevar al máximo los beneficios?
4. ¿Cuáles son los pasos principales implicados en un estudio de simulación?
5. ¿Qué es una matriz de costes?
6. ¿Cuál es la definición de óptimo?
7. ¿Qué es una variable aleatoria?
8. ¿Cómo se obtienen cifras variables?
9. ¿Qué es la construcción de un modelo? (Indicar los principales pasos implicados)
10. ¿Qué es un equilibrio de coste? ¿Por qué representa a menudo un óptimo?
11. Usted desea comprarse un nuevo coche compacto, y sólo dispone de fondos para un
coche de precio medio de este tamaño. ¿Cómo se plantearía la tarea, como (1) una
optimización, o (2) una satisfacción?
12. Un pariente próximo, del cual usted es responsable o se siente responsable, necesita
una apendectomía. ¿Qué factores limitarían su capacidad de optimización, en la búsqueda
de un cirujano?
23
Política de calidad de coste efectivo
en las corporaciones
Ya que el éxito presente y el crecimiento futuro de una organización están íntimamente

ligados a la calidad de sus productos, a precios competitivos, resulta fundamental tener
definida formalmente una política corporativa.
Política típica
En la figura 23-1 se da un ejemplo de una política de calidad típica en una corporación.
El distintivo principal de la política es que vincula todas las actividades de la organización
para conseguir un producto con una superioridad significativa en el mercado, basado en
unos controles de calidad de coste efectivo. En cada punto, conforme se ponen en movimiento
los procedimientos y los programas para mejorar la calidad, se atiende a la necesidad de
obtener un exceso de valor ganado por cada pequeño coste. El objetivo es llevar al máximo
la relación entre el valor logrado y los costes en que se ha incurrido. Desde el principio
hasta el fin, existe el convencimiento de que solo una red que funcione bien, entre los
controles interrelacionados sobre la calidad, los costes y la productividad, logrará un producto
que se venda. Las características clave de la política de calidad de una firma constituyen un
buen texto para el anuncio de promoción, como ilustra la .figura 23-2.
Reconciliación de los conflictos potenciales

En muchas organizaciones, pueden surgir conflictos entre los objetivos y los procedi-
mientos cuando las personas y los grupos ponen el énfasis en los objetivos funcionales y no
en los colectivos. Una buena política corporativa ayudará a reconciliar y a eliminar las
actividades divergentes. Aquí hay algunas áreas clave en las que la armonía puede fácilmente
reemplazar a los conflictos potenciales:
Departamento de personal
El objetivo funcional del departamento es suministrar mano de obra. Pero esto no debería
ser un juego de números. La contratación y formación de los trabajadores y los capataces
debería estar basada en el análisis de sus capacidades y habilidades con respecto a las
261
POLÍTICA DE CALIDAD DE LA CORPORACIÓN
Lo que se necesita
La calidad a un precio competitivo y la imagen que tiene el cliente de la utilidad

y la f labilidad de nuestro producto es lo que hace que se repitan las compras y que
aumenten las ventas. Un programa sólido de control de calidad puede asegurar este
objetivo.
Políticas y procedimientos
La calidad se debe vender, diseñar, comprar e introducir en nuestro producto.

Estos objetivos se lograrán con la íntima integración de los departamentos de
ventas, ingeniería, compras, fabricación y contabilidad de costes. Se hará
hincapié en las características del producto, discernibles por el cliente junto
con el comportamiento a corto y largo plazo. La calidad y la f iabilidad ganarán así
un elevado puesto en el mercado para nuestros productos.
La calidad de los productos no se sacrificará al interés de los factores de
entrega o de coste. Se permitirán renuncias temporales, con el consentimiento del
cliente, para satisfacer situaciones urgentes de entrega. Tales acontecimientos
representan fallos que deberían ocurrir muy raramente y ser de muy corta duración.
Las características del producto, dimensiones y tolerancias se definirán
completamente por los planos de ingeniería y las especificaciones. Las
características visuales las definirá el departamento de ventas. El departamento
de fabricación hará cumplir la conformidad con todos los estándares y
especificaciones.
Los componentes adquiridos y las materias primas, por ser contribuyentes
inherentes a la calidad del producto y a los costes, deben estar cubiertos por
especificaciones que comuniquen las necesidades de fabricación tanto a los
proveedores dentro de la fábrica como a los de fuera.
Son imprescindibles las órdenes de pruebas en planta para todos los cambios en el
diseño, los componentes, las materias primas o las composiciones. En una
emergencia, el director de fábrica puede renunciar a las órdenes de pruebas en
planta. Se harán pruebas en posventa de los productos nuevos y de los cambios
importantes en los diseños.
Las operaciones de control de calidad dentro de la planta se harán a la vista y de
una manera profesional, para estimular la toma de conciencia por parte de los
operarios y los supervisores, y para demostrar a los visitantes la prevalencia del
liderazgo de la calidad dentro de nuestra firma.
La calidad del producto, la fiabilidad y los costes son las medidas clave del
comportamiento de la factoría. La disminución de los costes se logrará por medio de
la reducción de los desechos, reprocesos, reparaciones, salvamento, quejas y
devoluciones, y por medio de una fabricación más fluida. No se conseguirá con
materiales inadecuados, prisas injustificadas, u omisión de algunos pasos del
proceso.
Las desviaciones de la calidad (desviaciones de las prácticas aceptadas)
incrementan la probabilidad de que haya fallos en posventa y de las quejas. Tales
desviaciones pueden ser autorizadas sólo después de haber agotado todas las
alternativas. Las desviaciones de la especificación de un cliente sólo podrán
tener lugar con su consentimiento concreto. Cuando es inevitable autorizar una
desviación, se debe acompañar de una fecha tope para su corrección. Esta fecha no
se puede prorrogar, excepto si lo aprueban los directores de ingeniería, ventas y
de fábrica conjuntamente.
Implantación
Los directores, supervisores y personal de staff son responsables de la

implantación de las políticas de calidad y de coste de la corporación, con estas
asignaciones específicas:
Ventas - Determina qué requisitos de la calidad del producto satisfarán las

necesidades del cliente. Comunica estas necesidades al departamento de
fabricación e ingeniería. Coordina el desarrollo de nuevos productos,
reconciliando las necesidades del cliente con las capacidades de fabricación.
Fig. 23-1. Ejemplo de una política típica de empresa.

POLÍTICA DE CALIDAD DE COSTE EFECTIVO EN LAS CORPORACIONES 263
Ingeniería - Traduce las necesidades del cuenteen diseños de producto,

teniendo presentes los requisitos de calidad y de costes. Desarrolla diseños
detallados con las tolerancias del producto y las especificaciones de
fabricación. Evalúa los productos de la competencia.
Fabricación - Proporciona el equipo, herramientas, galgas, métodos y personal
preparado para lograr los comportamientos requeridos de calidad y coste.
Insistirá en la aplicación de los planes de calidad, incluyendo la corrección y
la disciplina de los operarios.
Contabilidad - Prepara los análisis de los costes totales de la calidad,
incluyendo los desgloses detallados por categorías y departamentos, en valores
absolutos y en porcentajes sobre las ventas de fábrica y las ventas netas
facturadas. Mantiene los datos de las tendencias del comportamiento del coste de
la calidad. Proporciona retroalimentación real y a tiempo sobre los costes de los
fallos.
Relaciones con los empleados - Dirige la selección de los empleados, las
comunicaciones internas, los procedimientos de personal y la disciplina. Presta
la debida atención a que la necesidad de que la calidad, la productividad y los
costes pagados por la tarifa de la pieza se logren en el comportamiento in situ.
necesidades de la calidad y de productividad de la fabricación. Además, los directores de

personal no siempre pueden ser "buenos chicos". Puede que tengan que respaldar al capataz
en lo que se refiere a la disciplina de los operarios, como en los casos en que salgan repetidos
trabajos fuera de estándar. El papel más positivo que puede desempeñar es el de desarrollar
programas de adoctrinamiento, formación y certificación, que promocionen las habilidades
de los operarios, la adhesión a las reglas de trabajo uniformes, y el mantenimiento de buenos
procedimientos de operación. El departamento de personal también puede ser muy prove-
choso escribiendo comunicaciones que vendan los objetivos de la calidad a todos los del
taller. Otras responsabilidades importantes adicionales del departamento de personal son los
programas para seguir de cerca el absentismo, para establecer incentivos tanto para la calidad
como para la cantidad, y mantener la imparcialidad en su trato con los empleados.
Mantenimiento
Cualquier director puede hacer una demostración brillante y a corto plazo reduciendo
los puestos de mantenimiento. Reduce las existencias de piezas de repuesto, limita la mano
de obra, y escatima el trabajo de mantenimiento preventivo. Por supuesto que pronto chocará
con una venganza: paradas excesivas de las máquinas, junto con unos costes crecientes en
espiral por desperdicios, desechos y reparaciones. Otras formas de perder dinero a causa de
una política de mantenimiento errónea son aún más sutiles e insidiosas. En particular, se
invita a que surjan problemas debido a la baja calidad del producto, cuando el equipo se
cambia o repara sin la debida documentación, o cuando no se realizan pruebas con el equipo
reparado, para asegurarse de que funciona correctamente en lo que respecta a la calidad y
a los costes. Se puede conseguir un programa de mantenimiento barato coherente con los
objetivos de calidad, coste y productividad de la firma, por medio de los esfuerzos coope-
rativos de los equipos de fiabilidad que están integrados por los capataces del departamento
de fabricación, los ingenieros de fabricación y proceso, y los capataces de mantenimiento.
Calendarios de producción
Los calendarios eficaces de producción equilibran el coste de mantenimiento del stock

de reserva frente al coste de quedarse sin stock. El departamento responsable de los calen-
Cómo la International Paper ayuda a que los

ordenadores inteligentes eviten
equivocaciones tontas
¿Aire acondicionado para los esquimales? Nuestros

implacables estándares para fabricar tiras de papel para
tarjetas evitan que se cometan errores como éste.
Un ordenador que utiliza tarjetas perforadas hace lo que la tarjeta le dice que
haga. Y si una tarjeta tiene el más mínimo error, el ordenador puede hacer fallar
los extractos de cuentas de un banco, o fastidiar un envío incluso enviar
acondicionadores de aire a los esquimales.
Nosotros no fabricamos las tarjetas. Pero fabricamos el papel para las mismas. Y
tiene que ser perfecto.
Un lote puede hacer fracasar todo el trabajo
Aquí están unas pocas cosas que pueden hacer que un ordenador inteligente parezca
tonto.
Las partículas metálicas o de carbón. Esos pequeños diablillos podrían echar a
perder un programa entero porque el ordenador podría leerlas como si fuesen
orificios.
Expansión y contracción. La variación en menos de un uno por 100 puede desplazar
la posición de la tarjeta en el ordenador lo cual es un grave problema.
Abrasión. Si la superficie de una tarjeta se desgasta al pasar por el ordenador,
el polvo puede hacer que los sensores cometan errores.
Grosor. Si una tarjeta es tan sólo unas diezmilésimas de pulgada más gruesa, ni
siquiera entrará en el ordenador. Unas diezmilésimas de pulgada demasiado fina
puede atascar la máquina.
Contenido de humedad. Demasiado poca y las tarjetas se adhieren debido a la
electricidad estática. Demasiada humedad, y pueden atascar el ordenador.
COMO EVITAMOS QUE OCURRA
Nuestro material para tarjetas es más resistente porque utilizamos un proceso

especial alcalino para hacer la pasta de papel. Este produce una fibra más
resistente que el proceso ácido con sulfito.
Utilizamos un método moderno de ordenador para fabricar nuestro material de
tarjetas. Se controla automáticamente el peso básico y el contenido de humedad
durante el secado para obtener tarjetas más planas y uniformes. Incluso
controlamos el contenido de humedad de nuestro material para acomodarse a las
condiciones climáticas de cada país al que lo enviamos.
Por último, ensayamos nuestro material de todas las formas bajo el sol-24 horas
de ensayos por rollo.
Disponemos de ensayos para todos los problemas que ya hemos mencionado. Y algunos
más: resistencia eléctrica, acidez, alabeos, coeficiente de fricción, pliegues,
resistencia a la rotura, enlaces internos, porosidad-bien por encima de 100
ensayos.
Si nuestro personal de control de calidad detecta el más mínimo fallo, mandará,
sin pestañear, un rollo de material para tarjetas de 1500 libras a ser totalmente
reciclado. Duro pero-cierto.
Todo esto porque queremos clientes satisfechos.
Y ha funcionado. Hoy tenemos clientes en 26 países.
Tarjetas Keypunch que funcionan por todo el mundo. Otro ejemplo de la respuesta
de International Paper a un mundo que evoluciona con rapidez con liderazgo
innovador en derivados de la madera, recursos de hidrocarburos, materiales de
construcción, pulpa, papel, paquetes, y productos no tejidos y sanitarios.
INTERNATIONAL PAPE» COMPANY

220 East 42nd Street. Nueva York 110017
El material utilizado en las tarjetas Keypunch es uno de los papeles más

difíciles de fabricar.
Fig. 23-2. Características clave de la política de calidad de las empresa utilizadas en la promoción del producto.
rativos de los equipos de fiabilidad que están integrados por los capataces del departamento
de fabricación, los ingenieros de fabricación y proceso, y los capataces de mantenimiento.
Calendarios de producción
Los calendarios eficaces de producción equilibran el coste de mantenimiento del stock

de reserva frente al coste de quedarse sin stock. El departamento responsable de los calen-
darios puede, a menudo, estar tentado a mostrar ahorros, manteniendo las existencias bajas,
pero entonces no hay un stock de seguridad adecuado para que actúe de almohadilla frente
a los calendarios apretados de entrega. Puede que haga falta tiempo para cambiar una
tendencia fuera de estándar en los ajustes del proceso, hacer una selección imprescindible
y un reprocesado cuando aparecen piezas fuera de estándar, o realizar comprobaciones
especiales de control de calidad en los materiales en recepción o durante el proceso. La
programación de tiradas cortas de producción también ahorra en los costes de mantenimiento
de las materias primas y en las existencias de los artículos acabados. Sin embargo, estas
tiradas no deben ser demasiado cortas, o incurrirán en costes excesivos a causa de los
frecuentes ajustes que hay que hacer en las máquinas para acomodar los cambios de los
productos procesados. Además, en muchos tipos de maquinaria, resulta difícil obtener unos
ajustes óptimos sin realizar una serie de pruebas, en las quen se producen desechos. Se
dispone de fórmulas para obtener los tamaños óptimos de los lotes de piezas compradas, de
materias primas, suministros y tiradas de producción.
Marketing y ventas
Un buen análisis del mercado, combinado con unas predicciones realistas de la demanda,
permitirán adaptar íntimamente las operaciones de fabricación a las necesidades de ventas.
Los procedimientos ordenados así generados ayudarán a mantener los costes bajos y la
calidad elevada. Por otra parte, cuando las predicciones son inadecuadas y la programación
es deficiente, la firma puede caer en promesas de entrega poco realistas. Esto hace estragos
en producción. Los procedimientos estándar pueden ser dejados de lado con la prisa por
cumplir las fechas tope, dañando así la calidad y poniendo en peligro la reputación de la
firma entre los clientes. La armonía entre las necesidades de la calidad y los factores de
programación se puede lograr acordando fechas de entrega realistas, basadas en el completo
entendimiento y revisión de los requisitos del cliente. El equipo de introducción de productos
(EIP) puede aquí ofrecer una ayuda inestimable. Cuando existe la posibilidad de que un
cliente se vaya hacia otra parte, el departamento de ventas puede sentir la tentación de acordar
fechas de entrega ajustadas, una acción que a la larga puede empañar la imagen de la calidad
de la compañía y poner en peligro el que se repita el negocio.
Departamento de ingeniería
En el funcionamiento de un departamento de ingeniería abundan las oportunidades,

sencillas pero peligrosas, para reducir los costes. Por ejemplo, los diseños se pueden poner
en práctica sin hacer las tiradas de ensayo, y se pueden utilizar en fabricación materiales no
comprobados. Desgraciadamente pronto tendrá que pagarse el precio por estas economías,
cuando las tolerancias del producto demuestren no ser consistentes con las capacidades del
proceso, los materiales utilizados ocasionen desperdicios y desechos excesivos, y el producto
final tenga unas características de comportamiento deficientes. Se puede conseguir la armonía
si los cambios en los productos y materiales se realizan bajo la supervisión del equipo de
introducción de productos (EIP), utilizando pruebas de ingeniería y pruebas de fabricación.
Departamento de ingeniería de fabricación
Tanto las presiones para cumplir las fechas tope, como para alcanzar los objetivos
departamentales pueden tentar al director a comenzar nuevas operaciones mecanizadas o
cambios en el proceso sin esperar a los resultados de las órdenes de prueba de los depar-
tamentos de ingeniería y producción. Estas instalaciones precipitadas, a menudo acompa-
ñadas de instrucciones inadecuadas del funcionamiento de la máquina y del mantenimiento,
incurren en el riesgo de que falle el equipo y se obtenga un producto fuera de estándar. Es
mejor ajustarse a los procedimientos establecidos por el sistema de calidad, y esperar a que
el equipo de introducción de productos (EIP) proporcione las autorizaciones formales de
todo el equipo nuevo y de los cambios en el proceso. Las autoridades que tienen que dar
el permiso, representadas por el EIP, incluyen al ingeniero de proceso, al capataz y al
ingeniero de fabricación. De este modo, se tendrán bastantes garantías de que el equipo
puesto en funcionamiento será completamente operativo, en términos de costes, calidad y
productividad.
Distribución del espacio en planta
La introducción de los ensayos de control de calidad de materiales y productos puede

implicar la asignación de cierto espacio en la planta (como un medio o un 1 por 100 del
área total de fabricación) para laboratorio. Esta pequeña pérdida de área productiva se verá
compensada en muchas veces por el mayor valor que tiene la calidad aumentada, menos
desechos y recuperaciones, y por el producto más vendible que se ha conseguido con la
buena calidad.
Resumen
El control de calidad, tal como ponen de manifiesto los procedimientos y ejemplos

precedentes, concierne a prácticamente todo el mundo en la organización. La política de
calidad de una corporación es una declaración formal de las interrelaciones fundamentales
y las actividades que conducen a un control de coste efectivo del proceso y de la calidad
del producto.
PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Cuál es la característica principal de una buena política de calidad de una corporación?

2. ¿Cuáles son los conflictos potenciales en la gestión del personal en lo que respecta a los
objetivos funcionales y conjuntos de la empresa?
3. ¿Cómo se logra una política de mantenimiento armoniosa?

4. ¿Qué factores deben sopesarse y equilibrarse en la programación de la fabricación?
5. ¿Cuáles son los papeles de los departamentos de marketing y de ventas en el logro de
la calidad de la empresa?
6. ¿Qué atajos son peligrosos en ingeniería de diseño?
7. ¿Qué presiones sobre el departamento de ingeniería de fabricación pueden poner en peligro
las políticas de calidad?
8. Un fabricante tiene un volumen anual de 10.000.000$, con un margen de beneficios del
5 por 100. ¿Cuál es la mejora equivalente en fabricación, en tanto por 100?
CUARTA PARTE
TÉCNICAS SUPLEMENTARIAS
24
Proceso automático de datos
Los continuos avances en el diseño de los ordenadores han hecho que resulte práctico,
incluso para las firmas pequeñas, valerse del procesamiento automático, más rápido y barato,
de la información para tomar decisiones. Cuando no es posible tener un ordenador en el
mismo sitio, la planta puede sencillamente disponer de terminales de entrada/salida, instaladas
con acceso directo a un ordenador distante y a tiempo compartido.
Los programas de control de calidad funcionaran sin computarización; y, de hecho,
durante las fases iniciales del desarrollo, son preferibles los métodos manuales. Sin embargo,
a la larga, el proceso automático de datos ofrece los medios más económicos para satisfacer
las necesidades de la planta de tener una información rápida sobre la calidad, costes y otras
variables de operación.
Flujo de la información
La comprensión del procesado automatizado de datos comienza con el conocimiento de

los flujos de los datos y del control dentro del sistema de un ordenador, como se muestra
en la ñgura 24-1, complementada con el material de la figura 24-2. La preparación por
ordenador del informe mensual de las pérdidas en montajes, como se ve en la figura 24-3,
ilustrará como funciona el sistema. Las entradas diarias consisten en el número de catálogo
de cada montaje procesado, la cantidad de unidades fabricadas, y el número y tipos de
rechazos experimentados. La información se almacena directamente en el ordenador, de
donde se recupera al final del período informativo, para pasar a la unidad aritmética-lógica.
Se aplica un conjunto de costes unitarios, que se han almacenado previamente, para encontrar
los valores en dólares de los costes de los desechos. Un programa predeterminado dirige la
disposición tabular de las filas y las columnas, que constituirán la base de la impresión de
los resultados.
Resúmenes
El ejemplo que se acaba de comentar representa un resumen mensual. En la fíg. 24-4

se ilustra otro informe mensual semejante, el cual muestra el informe de los rechazos durante
el proceso. Los resúmenes trimestrales y anuales se preparan de forma similar. Su objetivo
271
Fig. 24-1. Partes principales del sistema de un ordenador.
primario es la retroalimentación: la información compilada pone de relieve dónde hacen falta

repasos importantes, revisiones y mejoras, en las áreas de procedencia de los materiales y
piezas, diseño de producto y procesado. De forma rutinaria se utilizan entre 20 y 100
resúmenes dentro de un período informativo, dependiendo del tamaño de la planta y el grado
de diversificación de las operaciones de fabricación.
Gráficos de frecuencia
El gráfico de la distribución de frecuencias, como el que se ve en la figura 24-5 presenta

una visión completa de los resultados de los ensayos de muestreo de los lotes de fabricación.
En el ejemplo, se dan los gráficos de las frecuencias de la resistencia tensil (en libras) de
un producto de fibra de vidrio, y para seis lotes diferentes, y luego se combinan dando una
distribución global. Entre los datos estadísticos importantes del resumen, los más importantes
son la media, de 14.869 libras, la desviación estándar (DE), de 653,6 libras, y el hecho de
que ninguno de los ensayos cayó por debajo del límite de rechazo inferior (LRI) de 12.353,
ni por encima del límite de rechazo superior (LRS) de 17.213 libras. De manera que el
porcentaje de unidades defectuosas es cero.
Gráficos de control
En la figura 24-6 se ilustra la impresión de un gráfico de control por ordenador, para

los datos de los porcentajes de las unidades defectuosas, y en la figura 24-7 para los
PROCESO AUTOMÁTICO DE DATOS 273
promedios y la variabilidad de los rendimientos de unas máquinas. Este último abarca a

grupos de cinco máquinas (del A al F) durante un mes. Si el promedio está por debajo del
límite inferior, o la variabilidad por encima del límite superior, quiere decir que hace falta
hacer alguna corrección. En el grupo C de máquinas, el hecho de que el bajo promedio de
eficacia se da con una variación excesivamente alta, sugiere que el primer paso para arreglar
la situación es hacer unas operaciones más coherentes. Cuando se ha restablecido la uni-
formidad, a menudo los promedios de la eficacia regresan a la normalidad automáticamente.
Análisis de las relaciones
De manera típica, los experimentos de investigación relacionados con la calidad, el coste

y la producción implican múltiples variables. El análisis manual, utilizando una calculadora
de sobremesa, puede resultar difícil o prácticamente imposible. El análisis por ordenador se
hace indispensable. Se da un ejemplo sencillo.
Para determinar el tamaño óptimo del grano que se obtiene en una operación de forja
en caliente, se realizaron experimentos con dos temperaturas y tres ciclos de calefacción,
como en las figuras 24-8 y 24-9. Hay que hacer una análisis de la varianza para determinar
si los resultados son estadísticamente significativos o más bien se deben a fluctuaciones
fortuitas de los materiales, métodos, muestreo, y ensayos (conocidas como “error experi-
mental”)- Por medio del análisis por ordenador se obtiene un tipo de varianza conocido
como “cuadrada media”, para los factores de temperatura y duración del ciclo, así como
para su interacción, como se ve en la figura 24-10. Dividiendo estas varianzas por el error
cuadrático medio, tendremos las relaciones que (con ayuda de las tablas de la relación F
publicadas) nos indicarán si hay o no significación estadística. En el caso presente, los
factores de temperatura y del ciclo de calefacción son significativos, aunque su interacción
no lo es.
SISTEMA DEL ORDENADOR PARA PROCESAR DATOS
Generalidades
El ordenador representa una red controlada de los flujos de datos entre cinco
componentes. La entrada/salida generalmente se realiza en la misma pieza de
hardware. La unidad de control y la aritmética/lógica juntas constituyen la unidad
central del proceso.
Entrada/Salida
La información se recibe del teclado o bien de una tarjeta perforada o de una
cinta magnética. La salida puede aparecer en un tubo de rayos catódicos o bien
puede imprimirse.
Almacenado
Esta unidad guarda los programas que representan las instrucciones para el
proceso de los datos. La información se guarda o se borra, según se quiera. Los
datos no pueden pasar de una unidad a otra sin pasar por esta unidad.
Control
El control es fundamental para que los datos circulen sin colisionar, de una
manera lógica y programada, dentro y entre las unidades. La sección de control
realiza esta tarea por medio del flujo de sus mensajes de dirección y control.
Unidad aritmética/lógica
Esta sección realiza los cálculos y hace los trabajos lógicos sencillos, como
comparar datos.
Fig. 24-2. Proceso por ordenador en el sistema dibujado en el diagrama precedente.

Fig. 24-7. Gráficos de control para la media y la variabilidad de la eficacia de unas máquinas (cinco grupos, un
mes), generados por ordenador.
Fig. 24-8. Salidas en el experimento de forja en caliente, resultados básicos.

Fig. 24-9. Gráfico por ordenador de los promedios de los ensayos del experimento de forja. Las líneas de
conexión se han trazado a mano. Se ven claramente los efectos de la duración del ciclo de calefacción y de las
temperaturas.
Fig. 24-10. Salida de ordenador del análisis de la varianza en el experimento de forja. Los cuadrados medios
representan un tipo de varianza (que se explica en el capítulo 25), y que se obtienen dividendo los valores de la
suma de cuadrados por sus respectivos grados de libertad. Las relaciones F representan los cuadrados medios de
cada linea divididos por el error cuadrático medio experimental. En general, cuanto más alta sea la relación F y
mayores los grados de libertad, más significativo es el origen de la variación analizada.
En la práctica, este tipo de análisis se está haciendo cada vez más sofisticado a la vez
que se va utilizando más extensamente. A menudo un experimento se llevará a cabo con
numerosos factores (no sólo dos), para establecer las relaciones y determinar las condiciones
óptimas. Es impensable hacer el análisis sin un ordenador.
Estudios de simulación
La simulación por ordenador, con el objeto de optimizar las variables económicas re-
lacionadas con el control de calidad, se ha tratado previamente en el capítulo 22, “Opti-
mización”.
Resumen
En un principio, el control de calidad se basa en resúmenes recogidos manualmente,

pero con el tiempo, las ventajas del proceso de datos automático, como ahorrar tiempo y
dinero, tendrán que tenerse en cuenta. La dirección tiene la responsabilidad de asegurar los
programas adecuados para ordenador, y de que las salidas estén orientadas hacia el consu-
midor. Las precauciones señaladas a lo largo de todo este libro con respecto a que todos
los grupos de la organización se integren en el programa de control de calidad, se aplican
también a la planificación, programación y utilización de los flujos de datos computerizados.
Todos los grupos de dentro de la organización deben intervenir en el desarrollo de un
sistema útil computerizado de información del control de calidad.
PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Cuáles son las cinco unidades del sistema de un ordenador?

2. La unidad central de proceso está constituida por dos unidades sectoriales. ¿Cuáles son
estas unidades?
3. Para computarizar un informe de rechazos durante el proceso, como el de la figura 24-
2, ¿cuál sería el flujo de la información a través de todo el sistema de procesado de datos
automático?
4. La potencia utilizable, en mili voltios (mv), de unos núcleos, depende de la densidad de
los núcleos magnéticos (alta, media, baja), y del tiempo de sinterización durante el proceso
(largo, medio I, medio II y corto). Después de haber realizado el análisis de la varianza,
¿cuáles serán las fuentes de variación para las que el ordenador ha impreso las cuadradas
medias?
5. ¿Cuales son los dos beneficios principales del proceso automático de datos?
25
Principales métodos estadísticos
en el Control de Calidad
Aunque este libro se ocupa fundamentalmente de los aspectos de gestión y de ingeniería

del control de calidad, también se ha subrayado el papel fundamental que juega el análisis
estadístico en el que se apoyan muchas de las técnicas del mismo. Se ha preparado el material
que viene a continuación para facilitar una comprensión más profunda de los principales
métodos estadísticos en el control de calidad. Sin embargo no se trata de cubrir en un solo
tema, una materia que ordinariamente necesita un libro completo. Sólo se ofrecen los
aspectos y métodos más básicos, de más amplia aplicación, y más útiles en la práctica. Los
programas más eficaces de control de calidad se preparan por equipos bien equilibrados en
los cuales están completamente representados los expertos en gestión, ingeniería y estadística.
Medidas de la tendencia central
Cuando se utiliza el término “promedio”, se refiere en realidad al centro, real o estimado,

de un conjunto de datos. Unas veces el conjunto de datos representará los resultados de los
ensayos de la muestra; y de éstos se puede deducir la tendencia central del lote del cual se
sacó, al azar, la muestra. Hay tres medidas de la tendencia central que se utilizan con más
frecuencia: la media aritmética o media, la moda o el promedio modal, y la mediana.
Ejemplo
Hace falta un ejemplo para demostrar el cálculo de la media, la moda y la mediana. Las
seis observaciones de abajo representan los resultados de unos análisis hechos sobre unos
empalmes electromecánicos. De un lote que contiene 50 unidades se ha seleccionado al azar
una muestra de seis empalmes. El parámetro crítico que se somete a ensayo es la fuerza de
desconexión, ya que un fallo en la conformidad con los límites especificados, en onzas,
supondría un comportamiento no fiable de la máquina.
1
Entre éstos figuran (1) Irving W. Burr, Statistical Quality Control Methods, Nueva York 10016: Marcel
Dekker Inc., 525 p., 1976, y (2) N.L.Enrick, Quality, Reliability and Process Improvement, Nueva York 10157:
Industrial Press, 8.a Edición, 316 p., 1985.
283
Fuerza de desconexión de empalmes electromecánicos

Muestra de seis unidades
N.° de la unidad Resultado del ensayo,

de la muestra fuerza en onzas
1 23
2 19
3 17
4 18
5 23
6 26
Total 126
A continuación se demostrará el cálculo de la media, la moda y la mediana.
Media aritmética
La media aritmética es la suma de las observaciones individuales (en nuestro caso, onzas)
dividida por el número total de observaciones. Por tanto, la suma 126 se divide entre 6,
dando 21 onzas la media aritmética de la muestra. Esta media es también la mejor estimación
de la media del lote de 50 unidades, del cual se sacó la muestra de seis unidades.
Moda
La moda representa el valor, dentro de un conjunto, que aparece con más frecuencia.
En la muestra, el valor 23 es el que aparece más veces, y es por tanto el promedio modal.
Con esta muestra tan pequeña, es muy arriesgado hacer estimaciones de la moda del lote.
En general, a menos que la muestra tenga de 25 a 50 o más unidades, la moda tiene poco
significado.
Mediana
La mediana es el valor central. Para obtener esta medida, primero hay que ordenar los
datos de menor a mayor. En el ejemplo sería:
17, 18, 19, 23, 23, 26
Ahora hay que buscar el valor central. Este está entre 19 y 23. Cuando el número total
de ensayos es par, como en este caso, el valor central no puede observarse jamás. Pero se
puede interpolar. En este caso concreto, la diferencia entre 19 y 23 es 4. Se divide la
diferencia por dos y se obtiene 2. Se añade este valor al valor inferior, 19, o se resta del
valor más alto, 23, para obtener la mediana, 21.
Aquí sucede que la mediana y la media coinciden. Este resultado no debe esperarse
necesariamente. Serán diferentes especialmente cuando haya valores extremos grandes. Por
ejemplo, si en la disposición anterior, el valor 26 hubiese sido 32, la media aritmética hubiese
sido 22, pero la mediana seguiría siendo 21 (no hubiera sido afectada).
PRINCIPALES MÉTODOS ESTADÍSTICOS EN EL CONTROL DE CALIDAD 285
Variabilidad
No es bastante con que el lote de fabricación o de los materiales en recepción tenga el

promedio especificado. También debe haber una relativa uniformidad, y ausencia de variación
más allá de los límites (tales como las tolerancias) permitidos. En nuestro ejemplo, si hay
una variación excesiva en la fuerza de desconexión, eso quiere decir que las unidades recibidas
no tienen la adecuada precisión en su respuesta. Aparte del hecho de que un muelle de
conexión demasiado fuerte se puede soltar, un empalme que funciona demasiado despacio
o uno que funciona demasiado deprisa, puede provocar inestabilidad, vibración y bloqueos
en el equipo afectado.
De las numerosas medidas disponibles de la variabilidad, las que se utilizan más co-
munmente en control de calidad son la desviación estándar (o su forma relacionada, la
varianza), y el recorrido (la diferencia entre el valor más bajo y el más alto de un conjunto
de datos, en concreto de una muestra).
Desviación estándar
Se utiliza una muestra para estimar los valores críticos del lote. Para hacer una estimación
de la varianza del lote, la muestra se analiza de la siguiente manera:
1. Se calculan las desviaciones de cada observación respecto de la media de la muestra.
2. Estas desviaciones se elevan al cuadrado.
3. Se suman estos cuadrados.
4. Se determina el tamaño de la muestra, n.
5. Se divide por (n — 1).
Para el ejemplo, proceder de la siguiente manera:
Cálculo de la varianza de la fuerza de desconexión
Resultados Desviación Cuadrados

de los respecto de las Otros
ensayos de la media desviaciones
23 +2 4
19 –2 4
17 –4 16
18 –3 9
23 +2 4
26 +5 25
Totales 116 0 62
Tamaño de la
muestra, n 6
( n - 1) 5
Varianza = 62/5 12,4
Obsérvese que al término (n — 1) se le llama “Grados de libertad”. Su efecto es el de

incrementar la estimación de la varianza, ya que (n — 1) es un divisor más pequeño que n.
Al elevar así la estimación de la varianza se tiene en consideración el hecho de que se está
utilizando una muestra relativamente pequeña. A continuación, la raíz cuadrada de la varianza
da la desviación estándar:
Desviación estándar = varianza
12
3, 52
O, por medio de símbolos, siendo E la “suma de”, siendo X un resultado individual,

y X la media aritmética de las observaciones,
2
Desviación estándar ¦ ( X X ) /( n 1)
62 / 5 12, 4 3, 52
Este resultado tiene muchas aplicaciones, tal como se vera más adelante. De momento,
basta con señalar que la desviación estándar es una medida de la variabilidad. Cuanto mayor
sea la desviación estándar, mayor es la variabilidad de los datos.
Símbolos para la desviación estándar
En la mayoría de las situaciones prácticas, la desviación estándar de un lote grande se

estima sobre los resultados de los ensayos de una muestra pequeña. A veces resulta útil
hacer algunas distinciones, mientras que la letra minúscula griega sígma indica la desviación
estándar verdadera, pero desconocida, de un lote (o de una población o “universo”), la ô
o s indica la estimación de la desviación estándar a partir de la muestra. Al “sombrerito”
encima de la sigma se le llama "acento circunflejo".
De igual modo, la media de la muestra X es una estimación de la media del lote P, la
letra minúscula griega mu.
Recorrido
Es bastante sencillo medir la variabilidad por medio del recorrido. Revise la ordenación
de los resultados de los ensayos de nuestras seis unidades de muestra. A partir de aquí, o
de los seis valores originales, resulta obvio que la observación más alta es 26 y la más baja
es 17. Luego,
Recorrido = Diferencia entre el valor más alto y el más bajo
= 26 - 17 = 9
No podemos hacer mucho caso de este resultado, ya que se basa en tan sólo dos obser-
vaciones (la más alta y la más baja), y no hace mucha justicia a las cuatro restantes obser-
vaciones. A pesar de todo, cuando se puede sacar el promedio de una serie de recorridos,
como es el caso de los procesos de fabricación a lo largo del tiempo, se obtendrá una medida
relativamente estable.
Relación entre el recorrido y la desviación estándar
Resulta obvio que al aumentar el tamaño de la muestra, el recorrido tiende a ser mayor,
ya que hay más y más probabilidades de que se seleccione, durante el proceso de muestreo,
una unidad con un valor extremadamente alto o extremadamente bajo. Por otra parte, la
desviación estándar, apenas si se ve afectada por el tamaño de la muestra. En particular, se
considera que la varianza de la muestra, calculada con la modificación de los grados de
libertad del tamaño de la muestra, es un estimador insesgado de la varianza del lote.
Se puede hacer un arreglo para transformar el recorrido de la muestra en un denominador
más común, independientemente del tamaño de la muestra. Con este fin, el recorrido se
multiplica por un factor, que lo convierte en la desviación estándar estimada del lote. Este
método se utiliza sólo cuando las muestras son muy pequeñas. A continuación se detallan
los factores.
El recorrido, R, se multiplica por este

Cuando el tamaño
factor para calcular la desviación estándar
de la muestra es
estimada del lote
2 0,89
3 0,59
4 0,49
5 0,43
6 0,39
8 0,35
10 0,32
12 0,31
15 0,29
20 0,27
25 0,25
En nuestro ejemplo. Con el recorrido, R, igual a 9, y el tamaño de la muestra, n, de 6,

tenemos:
Desviación estándar estimada = (R)(Factor)
= (R)(0,39)
= (9)(0,39) = 3,51
Este resultado concuerda mucho con el valor 3.52 que se obtuvo a partir del cálculo con
la raíz cuadrada de las desviaciones al cuadrado.
Recorrido medio
Ya se ha señalado que un único recorrido representa una medida relativamente sutil de

la variabilidad. Es mejor disponer de una serie de recorridos, como los que se obtienen
cuando se hacen ensayos de un proceso a lo largo de un período de tiempo. Como ejemplo,
examine los datos siguientes, de la resistencia de cierre, en kilogramos, de muestras sucesivas

de dos unidades, hora a hora, de un proceso de fabricación.
El recorrido medio se basa en un número suficiente de recorridos individuales, para que
se le pueda considerar un indicador útil de la variabilidad del proceso.
Resistencia de cierre, en kilogramos por cierre

(Tamaño de la Muestra = 2)
Coeficiente de variación
Cuando la desviación estándar se expresa como porcentaje del promedio de un conjunto

de datos, la medida que se obtiene es lo que se conoce como coeficiente de variación. Para
nuestros datos, con la variabilidad del proceso expresada en términos de una desviación
estándar de 1,4 y el promedio del proceso representado por la gran media de 9,0, tenemos:
Coeficiente de variación = 100 x (Desviación estándar) / Media
= 100 x 1,4/9,0 = 15,6 por 100
A la inversa, si se hubiera dado el coeficiente de variación del 15,6 por 100, multipli-
cándolo por la media del proceso da la desviación estándar de 1,4.
Cuando las medidas se hacen en unidades de dimensiones, como pulgadas o centímetros,
en las que hay poca relación entre las dimensiones promedio y la variabilidad del proceso,
el parámetro preferido es la desviación estándar. Sin embargo, en otros tipos de determi-
naciones —tales como pesos, número de operaciones hasta que aparece un fallo, porcentaje
de rendimiento, y temperatura (en grados centígrados preferentemente)— en que general-
mente hay una relación directa entre la media y la desviación estándard (la desviación estándar
tiende a aumentar o a disminuir proporcionalmente a los incrementos o disminuciones del
nivel medio), el coeficiente puede ser una medida muy significativa.
Error estándar
La desviación estándar de las medias de unas muestras se conoce como error estándar.
Si calculamos el error estándar para los datos de la resistencia de cierre, obtenemos los
siguientes resultados:
Cálculo del error estándar

Datos de la resistencia de cierre
(Kilogramos por cierre)
Media de Gran Desviación

Desviación Otros
la muestra media al cuadrado
11,0 9,0 +2 4,00
9,0 9,0 0 0
11,0 9,0 +2 4,00
9,5 9,0 +0,5 0,25
6,5 9,0 –2,5 6,25
5,5 9,0 –3,5 12,25
9,0 9,0 0 0
9,5 9,0 +0,5 0,25
9,0 9,0 0 0
10,0 9,0 +1,0 1,00
Totales 0 28
Desviación estándar
de las medias = 28 /(10 1) = Error estándar = 1.76
En otras palabras, la desviación estándar de las medias, conocida más brevemente como
el error estándar, es 1,76.
Relación entre el error estándar y la desviación estándar
En general, para un número elevado de muestras, existe la siguiente relación entre el

error estándar y la desviación estándard de los resultados individuales:
Error estándar = Desviación estándar Tamaño de la muestra
Veamos ahora que pasa con los datos de la resistencia de cierre. Tenemos 20 ensayos
individuales:
12 10 10 10 5 6 8 9 9 11
10 8 12 9 8 5 10 10 9 9
Sus desviaciones de la gran media, 9 (ignorando los signos) son:
3 1 1 1 4 3 1 0 0 2
1 1 3 0 1 4 1 1 0 0
Elevando al cuadrado cada desviación, tenemos:

9 1 1 1 16 9 1 0 0 4
1 1 9 0 1 16 1 1 0 0
que sumados dan 72
La varianza es 72/(20-1) = 72/19 = 3,79. La desviación estándar de los 20 resultados
individuales es así la raíz cuadrada de 3,79, o sea 1,95. A continuación calculamos el error
estándar para muestras de tamaño igual a 2 (cada media está basada en dos ensayos). La
desviación estándar 1,95, dividida por 2 , da un error estándar esperado de 1,95/1,41 =
1,38, el cual está bastante de acuerdo con el error estándar de 1,76 calculado a partir de
las medias de la muestra directamente. No podemos esperar que sean idénticos, ya que la
fórmula que aquí se ha dado sólo es válida para muchos ensayos.
Observación respecto a la nomenclatura
Al error estándar se le conoce más específicamente con otros dos términos que se utilizan
alternativamente: error estándar de la media o desviación estándar de la media. Ya que una
simple desviación estándar se refiere a los valores individuales de X o Xi (en que el subíndice
Í indica observación "individual"), y el error estándar de la media se refiere a los promedios
de la muestra, X, podemos hacer la distinción:
Desviación estándar = ıx o simplemente o.
Error stándar de la media = ıx.
Además, hay que comprender la relación entre los parámetros de una población de elevado
número N de X, y los estadísticos obtenidos de una muestra pequeña de tamaño n, como
se ilustra en la figura 25-1. Los resultados de la muestra son simples estimaciones de los
Fig. 25-1. Parámetros de una población y las correspondientes estimaciones de la muestra. Los estadísticos de
la muestra permiten inferir los datos desconocidos de una población grande.
parámetros de la población, que se utilizan para hacer inferencias respecto la población. Se

aplican las siguientes correspondencias:
Población
(También conocida
como Universo o Estadística de
Valor «Mundo real») la muestra
Media P Pˆ o &
Desviación estándar o Vˆ o s
Así, los parámetros generalmente conocidos de la población se indican con letras griegas,
mientras que sus correspondientes estimaciones se identifican bien colocando un acento
circunflejo o "sombrerito" encima, o bien utilizando las letras latinas equivalentes. Sin
embargo, en casos en que por el contexto está claro que un símbolo se refiere al estadístico
de la muestra, el acento circunflejo se puede omitir. Observe que en control de calidad los
términos equivalentes de población, universo o “mundo real” se refieren bien a un lote en
recepción, a un lote fabricado, o a un proceso de fabricación.
Relaciones entre la población y la muestra
El examen de la nomenclatura saca a relucir asuntos importantes respecto de la relación

entre la población y la muestra. Antes de nada debe entenderse que la población se supone
que es muy grande, si no “infinita”. Pero ¿qué ocurre si solo se han fabricado una docena
o dos docenas de piezas en una prueba piloto; sería éste un pequeño lote "conocible"? La
respuesta es no, en cuanto a su aplicación práctica, ya que la prueba piloto simplemente
representa una muestra de un número elevado de unidades que aún se han de fabricar con
el equipo. Puede que sea una muestra sesgada, pero sigue siendo una muestra. En esencia,
la preocupación universo frente a estadísticos de una muestra sólo surge en el contexto de
una población elevada de N unidades.
A continuación, vaya una palabra de precaución para aquéllos que toman muestras con
la inocente esperanza de que una colección de unidades pequeña, elegida al azar, dará “una
buena imagen del lote”. Los inspectores pueden pasarse la vida tomando muestras y haciendo
ensayos, pero por lo general nunca tendrán la oportunidad de comparar y contrastar la calidad
verdadera del lote frente a los estadísticos de las muestras. El lote, después de todo, no se
conoce. Las muestras pequeñas, incluso siendo elegidas al azar y cuidadosamente ensayadas,
representan una estimación pequeña y tenue de los parámetros del lote fabricado en la
realidad. Por estas razones es por lo que los promedios de las muestras y las desviaciones
estándar pueden variar como consecuencia de fluctuaciones fortuitas, siendo necesarios los
criterios para tomar decisiones que proporcionan los límites de control.
Error estándar de una proporción
Las fórmulas de la desviación estándar y del error estándar hasta ahora se han aplicado
a datos conocidos como escalares, variables, medidas o medidas de variables: longitud en
centímetros o milímetros, peso en kilogramos, temperatura en grados, tiempo en segundos
u otras formas en que las lecturas se hacen de una escala. La situación es diferente cuando
los datos están en forma de atributos, como bueno o malo, defectuoso o bueno, pasa o no
pasa. En este caso lo que calculamos son proporciones, como “porcentaje de unidades
defectuosas”, o su equivalente decimal, la “fracción de unidades defectuosas”.
Por ejemplo, un proceso de fabricación determinado había estado creando considerables
problemas, pero la situación en cuanto a técnicas de ingeniería y producción no había
adelantado lo suficiente. Normalmente la dirección esperaba un nivel del 20 por 100 de
unidades defectuosas. Podríamos decir que p = 0,20, en que el porcentaje se ha convertido
en fracción decimal. Si de este proceso se toman muestras de tamaño n = 100, entonces el
error estándard es:
Error estándar p (1 p ) / n
0, 2(0, 8) / 100
0,16 / 100
0, 4 / 10 0, 04
4 por 100
Por lo tanto, los límites de control podrían establecerse en 20 ± 3(4) = 8 a 32 para el

valor inferior y el superior respectivamente. Un porcentaje por encima del límite superior
indicaría que el proceso está empeorando significativamente. Un valor por debajo del límite
inferior indicaría que la inspección es poco cuidadosa o, en algunos casos, algún cambio
accidental en la fabricación ha provocado una mejora imprevista de la calidad. Esto último
es extraño pero aún así no puede excluirse su posibilidad.
Error estándar de los índices
Los índices representan acontecimientos en un área de oportunidades, como por ejemplo:

• número de relámpagos en una tormenta,
• número de facturas reclamadas en un mes,
• número de clientes por semana,
• número de defectos por cada 100 metros de correa.
En el caso de los relámpagos, por ejemplo, el tiempo que dura la tormenta es el “área
de oportunidad”, mientras que el recuento de los relámpagos representa los “aconteci-
mientos”.
Las proporciones también se pueden expresar en forma de índices. Por ejemplo, si en
una muestra de 100 unidades, se encuentran 20 defectuosas, tenemos el 20 por 100 de
unidades defectuosas, o 20 unidades defectuosas por cada 100 unidades. Esto último es un
índice.
Como ejemplo ilustrativo, consideremos un proceso de fabricación de un dispositivo
eléctrico importante, con una inspección final del 100 por 100. La inspección adicional para
revisar el comportamiento de los inspectores finales, exige un muestreo diario de cinco
dispositivos elegidos al azar. Comprobamos y anotamos el número de defectos que se han
pasado por alto. Supongamos que a la larga se espera que se detecten 2 defectos menores
por muestra de cinco unidades. No puede decirse que esto represente el 100 x 2/5 = 40 por
100 de defectos menores, porque una unidad puede que tenga dos defectos y todas las demás
ninguno. Pero podemos afirmar: “defectos por muestra = 2.”
La fórmula para la desviación estándar de un índice es:
Desviación estándar = Número de defectos por muestra
lo que significa que
Desviación estándar = 2 = 1,41
Como antes, los límites de control se pueden establecer en el nivel promedio 2, más o
menos tres errores estándar. Por tanto 2 ± 3 x l , 4 1 = 0 a 6,23, ya que los valores negativos
son inadmisibles.
Un ejemplo más nos será útil. Durante el tejido de una malla de alambre, no se permiten
más de 16 defectos por metro de rollo en cuanto al nivel promedio de la calidad. La desviación
estándar para un rollo individual es así 16 = 4. Los límites de control serían 16 ± 3 x 4
= 4 a 28. Un rollo que no esté dentro de estos límites, tiene una variación por encima de
la capacidad de comportamiento del proceso de fabricación.
Distinción entre las categorías de datos
Hemos identificado a las variables, las proporciones y los índices como las principales
categorías de información de los lotes de fabricación y de los procesos, con los cuales está
relacionado el control de calidad. Las ilustraciones de la figura 25-2 completan estas dis-
tinciones:
• Las variables son medidas sobre una escala (sección superior del diagrama)
• Las proporciones indican el porcentaje o la fracción decimal de producto que posee
ciertas características o atributos (sección central)
• Los índices representan el recuento sobre un área de oportunidad, tales como el número
de puntos por grupo de dados, o número de defectos por cada cien metros de tejido.
Conversiones entre las categorías de datos
Las conversiones entre los tipos de datos son posibles, pero no necesariamente deseables.
Hemos observado que 20 unidades defectuosas en una muestra de 100 unidades representa
una proporción del 20 por 100 o un índice de 20 por 100. Pero si a continuación calculamos
el error estándar, a partir del índice se obtiene un valor más alto y menos preciso. En concreto
Error estándar de la proporción (p = 0,2, n = 100)
= 0, 2(1 0, 2) / 100
= 0,04 ó 4 por 100
mientras que por otra parte

Error estándar del índice (20 unidades defectuosas por cada 100 unidades)
= 20
= 4.47 unidades defectuosas que significa un valor más alto del porcentaje, de 4,47.
En otros casos, las variables se pueden convertir en atributos. Por ejemplo, una bengala
debe funcionar durante un mínimo de 60 segundos, con un factor de seguridad de 10 segundos.
Lo mejor es ensayar las bengalas y registrar los segundos observados. Sin embargo, po-
dríamos simplemente registrar el número n de bengalas ensayadas y la proporción p que
cayeron por debajo de los 70 segundos. Si falló una bengala de cada 20, p = 0,05. Está
claro que en esta conversión hemos descartado la valiosa información de por cuánto falló
una bengala concreta y cómo de cerca de los límites estaban las otras bengalas. Utilizar
menos información que la que es importante en el ensayo, es, generalmente, una práctica
deficiente.
Por último, los índices pueden convertirse en porcentajes a veces. Por ejemplo, un tejido
tiene un promedio de tres defectos por muestra de 20 metros. Esto es un índice. Lo podríamos
transformar en porcentaje. Una de las maneras de hacerlo es la siguiente:
1. Se dividen los 20 metros en unidades individuales más pequeñas, como por ejemplo
2000 centímetros de longitud.
2. Se cuenta la longitud, en centímetros, que ocupa cada defecto. El primero era una
franja clara de 2 cm de longitud y cruzando todo el ancho; el segundo era un hilo
retorcido de 3 cm de largo, y el tercero era una mancha de óxido de 1 cm de diámetro.
El total de estos defectos comprendía 2 + 3 + 1 = 6 cm. Suponiendo que ninguna
de las longitudes se solapaba, tendremos 6 unidades defectuosas en 2000 unidades,
cada una de 1 cm de largo. Por tanto, p = 6/2000 o 0.003, que corresponde al 0,3
por 100.
Este planteamiento es posible, pero pesado a menudo. En algunos casos no se puede
aplicar. Por ejemplo, un fabricante de equipos puede encontrarse con que, por término
medio, una unidad requiere ocho ajustes para funcionar correctamente. El índice promedio
sería así de 8. Pero ya que no se puede definir el área de oportunidades, que agotaría la
totalidad de todas las cosas posibles que pudieran ir mal y que necesitarían ajustes, la
conversión a un índice es imposible.
Identificación del tipo de datos
El tipo de datos involucrados, tales como variables, proporciones, o índices, son ge-
neralmente bastante obvios para el usuario. Sin embargo, ocasionalmente los datos que
representan una categoría pueden estar enmascarados en forma de otro tipo. Por ejemplo,
una muestra de 10 gramos se seca en una estufa, dando un peso en seco de 8 gramos. Los
dos gramos evaporados se dividen por los 8 gramos para dar lo que se llama el valor de
recuperación de humedad de 2/8 = 0,25 o del 25 por 100. Mientras que éste representa la
forma habitual de informar en la industria, debemos reconocer que la recuperación del 25
por 100 de humedad no es una proporción sino una medida de una variable. El valor escalar
2 gramos representa una medida. No puede haber proporción en el sentido estadístico de la
palabra, ya que los gramos son una medida y no un atributo.
El tema de la conversión de datos debe ser claramente comprendido por todos aquellos
que tienen que tomar decisiones en las aplicaciones al control de calidad. En la mayoría de
los casos, el tipo de datos con que nos encontramos, será obvio, pero el usuario debe estar
alerta para las situaciones especiales, y estar preparado para hacer las aplicaciones correctas
y validas necesarias.
Agrupación de datos
Cuando se han de analizar grandes cantidades de datos, es conveniente agruparlos.

Indicaremos el método para los ensayos de las 20 resistencias de cierre (en kilogramos por
cierre), que previamente se han dado en forma no agrupada. Empezamos por establecer un
sistema de clase, tal como grupos individuales de 3 a 4 kilogramos, 5 a 6 kilogramos, y así
sucesivamente, hasta llegar al grupo más elevado de 12 a 13 kilogramos. A continuación
hacemos que X represente los acontecimientos individuales del resultado del ensayo en un
intervalo dado, tal como de 3,5 a 5,4, de 5,5 a 7,4 y así sucesivamente. A continuación
contamos las X, que nos dan el total de frecuencias.
Resultados agrupados del ensayo de los cierres
Frecuencia total
Clase, kg. Recuento de frecuencias, X por clase
3,5-5,4 XX 2
5,5-7,4 X 1
7,5-9,4 X X X X X X X X 8
9,5-11,4 XXXXXXX 7
11,5-13,4 XX 2
En otras palabras, hubo dos ensayos en el intervalo de 3,5 a 5,4, hubo un ensayo en el
intervalo de 5,5 a 7,4, hubo ocho ensayos en el intervalo de 7,5 a 9,4, siete en el intervalo
de 9,5 a 11,4 y por último dos en el intervalo de 11,5 a 13,4, con un total de 20 resultados.
La media, la mediana y la moda se obtienen fácilmente a partir de los datos agrupados.
Tampoco hay problema en encontrar la desviación estándar, por medio de una fórmula
ligeramente modificada. Ver la tabla 25-1. No obstante, el agrupamiento es algo arbitrario
en lo que respecta a la división de las observaciones individuales en varias clases, de manera
que la media, la mediana, y la desviación estándar computadas serán ligeramente inexactas.
El resultado de la agrupación, tal como se ha demostrado aquí, es una forma de presentar
los datos conocida como distribución de frecuencias.
Curva normal
Una frecuencia de distribución generalizada y de amplia aplicación se representa por

medio de la Curva Normal (Figura 25-3). Mientras que ninguna distribución real tiene exac-
tamente esta forma, hay multitud de distribuciones de los resultados de los ensayos en
producción, ingeniería y en otros campos, que se aproximan mucho. La figura 25-4 ilustra
una distribución real y la Curva Normal teórica.
La Curva Normal tiene un pico en la media, y luego se desliza hacia abajo por ambos
lados, en forma de campana. La variabilidad de la curva viene dada por la desviación
estándar o. El 34 por 100 de las frecuencias se encuentran dentro de una desviación estándar
hacia cada lado de la media. Otro 13,5 por 100 más cae dentro de la primera y segunda
Tabla 25-1. Cálculo de la media y de la desviación estándar, frecuencias agrupadas

(Ejemplo de los ensayos de la resistencia de cierre, en kilogramos)
Punto medio Frecuencia Desviación f x d fd x d

Clase 2
de la clase f d = fd = fd
3,5-5,4 4,5 2 -2 -4 8
5,5-7,4 6,5 1 -1 -1 1
7,5-9,4 8,5 8 0 0 0
9,5-11,4 10,5 7 1 7 7
11,5-13,4 12,5 2 2 4 8
Totales 20 — 6 24
Total/n — — 0.3 —
Definiciones necesarias para hacer los cálculos:

1. Los intervalos de clase, i, son las diferencias entre los sucesivos puntos medios. Como 6,5 - 4,5 = 8,5 - 6,5,
etc = 2 en cada intervalo, i = 2.
2. Las desviaciones se indican en unidades del intervalo de clase. El dar el valor cero a la desviación de la clase
7,5 - 9,4 es totalmente arbitrario. Cualquier clase hubiese dado los mismos resultados finales, pero de no
elegir una clase cerca del centro de la distribución, los cálculos son más pesados.
3. El punto medio, 8,5, de la clase cuya desviación es cero lo llamamos A.
Cálculos
Media , & A ( i u 6fd ) / n 8, 5 (2 u 0, 3) 9, 1
2 2
2 6fd ( 6fd ) / n 2
Varianza , V i
Por tanto:
n 1
2 2 2 2
6fd figura en la tabla anterior y vale 24, (6fd) / n 6 / 20 1, 8, i 4, y ( n - 1) 20 1 19
ı2 = 4(24- 1,81)/19 = 4,67
ı = 2,16 = desviación estándar
Comparar estos resultados con la media de 9,0 y la desviación estándar de 1,95 que se obtienen con el método
exacto, sin agrupar las frecuencias. Las diferencias se deben a (11 el pequeño número de valores (sólo 20), y (2) la
agrupación, que condensa la distribución. En general, cuando se dispone de menos de 50 datos puntuales, las
distribuciones de frecuencias agrupadas no dan unas medias y desviaciones estándar exactas.
Observación: No hemos colocado los acentos circunflejos sobre los símbolos de la varianza y de la desviación
estándar, ya que del contexto del ejemplo se desprende claramente que se trata de estimaciones de las muestras.
Hemos tratado de evitar un poco de desorden en el texto ya de por sí pequeño.
desviación estándar, y prácticamente todas (el 99,7 por 100, para ser exactos) están deter-
minadas por la media más y menos 3o.
Las áreas respectivas del 34, 13,5 y 2,5 por 100 dentro de 1,2 y 3 desviaciones estándar,
representan un redondeo simplificado. En la tabla 25-2 figuran valores más precisos, y
también las áreas de otras desviaciones estándar, además de éstas. Por ejemplo, dentro de
un intervalo z entre la media y 2,6 desviaciones estándar nos encontramos con el 49,5 por
100 de la distribución y con el 0,5 por 100 cayendo fuera. Por tanto, dentro de un intervalo
z ± 2,6 desviaciones estándar nos encontramos 2 x 49,5% o el 99% de la distribución. Esto
deja el 2 x 0,5 por 100, o el 1 por 100 por fuera de estos límites.
Fig. 25-2. Principales tipos de datos. Las variables representan medidas sobre una escala, los atributos se expresan
en porcentajes, y los recuentos (como el número de efectos en una muestra) nos llevan a los índices. Procedencia:
Norbert L. Enrick, Experimentation and Statistical Evaluation. 1983. Malabar, Florida: Robert E. Krieger Publ.
Co.
Aplicaciones de la Curva Normal
Los ejemplos que siguen servirán para demostrar algunas utilizaciones típicas de la versátil
Curva Normal.
1. Capacidad del proceso. Con anterioridad (Capítulo 6 sobre Especificaciones del
proceso) indicamos que la capacidad del proceso se puede evaluar de:
Capacidad del proceso = & 3ı
donde & es el promedio observado o deseado a que opera el proceso de fabricación.

En la Curva Normal observamos que el 99,7 por 100 (o prácticamente toda) de la
distribución está abarcada por el promedio del proceso ± 3ı. La capacidad del proceso
es así la tolerancia que puede mantener un proceso de fabricación real. El conocimiento
de esta capacidad, con respecto a la necesidad de unos límites más estrechos de
operación, debería conducir a realizar las acciones correctoras para reducir la varia-
bilidad del proceso, es decir, disminuir ı.
2. Estimación de los desechos y reprocesos. Una pieza cilíndrica se tiene que pulir hasta
alcanzar un diámetro de 100 mm ± 0,2 mm. La desviación estándar del proceso del
pulido es de 0,1 mm. Por tanto
Capacidad del proceso = 100 ± 3 x 0,1
= 100 ± 0,3 mm.
Pero la capacidad de ±0,3 excede a la tolerancia de ±0,2 mm, en ±0,1 mm o ±l ı .

Mirando las colas de la Curva Normal entre —3ı a —2ı, y +2ı a +3ı, vemos que
el 2,3 por 100 de los cilindros serán demasiado pequeños, mientras que otro 2,3 por
100 serán demasiado grandes. Los cilindros pequeños van a desechos y los grandes
Fig. 25-3. Curva normal, también conocida como función normal de la densidad de la probabilidad. Prácticamente
toda la distribución cae dentro de la media (centro) más y menos tres desviaciones estándar (a).
a reproceso, ya que se les puede rebajar un poco más hasta alcanzar las dimensiones
adecuadas.
Otra aplicación de la Curva Normal es para los gráficos de control de variables, que
trataremos a continuación.
Gráficos de control de variables
La evolución normal de un gráfico de control para los promedios de las muestras sigue
los principios de la figura 25-5. Se saca el promedio de las observaciones de las muestras
individuales, con n = 4 en nuestro ejemplo (Pasos 1 y 2). A continuación se dibujan los
límites de control (Paso 3). Los puntos fuera de control se toman como indicadores de que
el nivel medio del proceso de fabricación probablemente se ha desplazado excesivamente,
indicando que algo parece provocar que la elongación (la característica que interesa) sea
demasiado grande.
En el ejemplo de los cierres, cuya desviación estándar es de 1,95 kg., y el tamaño de
la muestra n es 2, el error estándar de la media es
ıx = ı I n
= 1,95/ 2
= 1,38 kg.
Fig. 25-4. Distribución real y curva normal teórica. Ejemplo: resistencia a la compresión de bloques de cemento.
Se han hecho 10.268 ensayos, cuya media aritmética es 4.494, la desviación estándar es 529 y el coeficiente de
variación es de 11,8 por 100. Hay una coincidencia adecuada entre la distribución teórica y la real.
Tabla 25-2. Áreas debajo de la Curva Normal

(1) (2) (3)
Intervalo de la desviación Porcentaje de observaciones Porcentaje de observaciones
estándar a cada lado del que caen dentro de este que caen fuera de este
promedio de la distribución, z intervalo intervalo
0,1 4,0 46,0
0,2 7,9 42,1
0,3 11,8 38,2
0,4 15,5 34,5
0,5 19,1 30,9
0,6 22,6 27,4
0,7 25,8 24,2
0,8 28,8 21,2
0,9 31,6 18,4
1,0 34,1 15,9
1,1 36,4 13,6
1,2 38,5 11,5
1,3 40,3 9,7
1,4 41,9 8,1
1,5 43,3 6,7
1,6 44,5 5,5
1,8 46,4 3,6
1,9 47,1 2,9
2,0 47,7* 2,3*
2,3 48,9 1,1
2,6 49,5 0,5
3,0 49,87 0,13
Ejemplo 1: Para encontrar el porcentaje de puntos (unidades u observaciones) que caen dentro de un intervalo
z de una desviación estándar a un lado del promedio de la distribución, se va a la columna (1) y se busca 1,0. La
correspondiente proporción en (2) es del 34,1 por 100. Por tanto, 50 por 100 - 34,1 por 100 deja un 15,9 por 100
por fuera de este intervalo, en la columna (3).
Ejemplo 2: El porcentaje de puntos dentro de ± 1,5 desviaciones estándar a partir de la media de la distribución,
en la columna (2) es 43,3 por 100 + 43,3 por 100 u 86,6 por 100, dejando 2 x 6,7 ó 13.4 por 100 por fuera (columna
(3)).
* Estos valores a menudo se redondean a 47,5 y 2,5
Ahora, lo corriente cuando se inician los gráficos de control, es establecer los límites
de control a un 99,7 por 100 de confianza, que implica un riesgo muy pequeño, del 0,3 por
100, de que se rechace un buen lote o proceso. Este 0,3 por 100 quiere decir un ±0,15 por
100, y en la tabla de la Curva Normal observamos que este valor corresponde a z = 3. Por
tanto,
Límites de control = Promedio del proceso ± 3 errores estándar

= & ± 3ı x
= 9 ± 3 X 1,38
= 9 ± 4,14 kg.
= 4,86 a 13,14 kg.
como se refleja en los límites de control inferior y superior de la figura 25-6.

Fig. 25-5. Evolución de un gráfico de control de los promedios de las muestras.

Diversos niveles de confianza
Al fijar los límites de control en el 99,7 por 100 de nivel de confianza resultan unos
límites relativamente amplios, y que mantienen el riesgo de hacer un rechazo erróneo bastante
pequeño, al 0,3 por 100. Esta práctica garantiza que habrá relativamente pocos rechazos
después que el proceso se ha puesto bajo control. Un riesgo elevado de rechazos puede
ocasionar tensiones y costes de mantenimiento excesivos, buscando a menudo problemas
inexistentes (errores de muestreo) en el proceso de fabricación. Sin embargo, los límites
amplios tienen la desventaja de que tienden a pasar por alto (por lo menos durante un cierto
tiempo) las desviaciones de la calidad. Este es el riesgo de aceptar un lote malo. Por tanto,
algunas veces pueden ser convenientes unos límites más estrechos que los de tres errores
estándar. En Europa lo corriente es fijar el nivel de confianza en el 99 por 100, que
corresponde a una z de 2,6 en la Curva Normal. Por tanto, en nuestro ejemplo de los cierres,
al 99 por 100 de confianza (1 por 100 de riesgo de error):
Límites de control = 9 ± 2,6 x 1,38
= 9 ± 3,6
= 5,4 a 12,6 kg.
Otro nivel de confianza que se utiliza mucho es el del 95 por 100. De igual modo:
Límites de control = 9 ± 2 x 1,38
= 9 ± 2,76 kg.
= 6,24 a 11,76
siendo z = 2 en la Curva Normal
Fig. 25-6. Gráfico de control para los datos de la resistencia de cierre.

Gráficos de control para los recorridos
Cuando un proceso de fabricación es altamente variable, de manera que no sólo el

promedio sino también la variabilidad puede fluctuar excesivamente, hace falta hacer el
gráfico de control de la variabilidad. Esto también se aplica para las desviaciones estándar
de la muestra, o para el recorrido de la muestra, que se obtiene con más facilidad a nivel
de planta. El recorrido de la muestra es una medida de la variabilidad, menos precisa, pero
aún así relacionado con la misma. La figura 25-7 demuestra como pueden fluctuar ambos,
el promedio y la variabilidad de un proceso.
Volviendo a nuestro ejemplo de los cierres, observamos que el recorrido promedio R
1,6, se basa en k = 10 muestras, cada una de tamaño n = 2. Lo normal es fijar los límites
de control de los recorridos para un 99,7 por 100 de confianza. Con este fin se utilizan los
siguientes factores (desarrollados por la American Society for Testing and Materials, ASTM
Manual de Control de Calidad de Materiales):
Se multiplica el recorrido medio R

por los factores de abajo para obtener
los límites de control inferior
y superior:
Cuando el tamaño
de la muestra es LC Inferior LC Superior
2 0 3.267
3 0 2.575
4 0 2.282
5 0 2.115
6 0 2.004
8 0,136 1.864
10 0,223 1.777
12 0,284 1.716
15 0,348 1.652
20 0,414 1.586
25 0,459 1.541
La fórmula para los límites de control es ahora

Límite de control = R x Factor
Por tanto, utilizando un R de 1,6. basado en n = 2, encontramos:
Límite inferior de control = R x 0
=0
Límite superior de control = R X 3,267
= 1,6 x 3,267
= 5,22
Gráficos de control para las proporciones
Cuando se trata de datos de atributos, como “bueno” frente a “defectuoso”, los valores
resultantes del porcentaje o de la fracción decimal se evalúan fácilmente con la ayuda de
los límites de control. El método es semejante al de los gráficos de control para los promedios
de las muestras.
Un fabricante de cerámica ensaya unos aislantes para comprobar su capacidad para

soportar condiciones de fatiga artificiales y aceleradas. Diariamente se ensaya una muestra
de n = 50 aislantes, con estas cifras de fallos:
Día: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Fallos: 2 1 0 6 1 2 0 3 0 0
Así un total de 50 x 10, o 500, aislantes dieron 15 fallos, y p = 15/500 = 0,03, o 3

por 100. Los límites de control se establecen habitualmente en los niveles de confianza del
99,7 o del 95 por 100, basándose en los criterios que se han tratado anteriormente. Tenemos:
Error estándar 0, 03(1 0, 03) / 50
0, 024 ó 2,4 por 100
Límites de control a una confianza del 99,7 por 100
= p ± 3 errores estándar
= 0,03 ± 3 X 0,024
= 0,03 ± 0,072
= 0 a 0,102
= 0 a 10,2 por 100.
Hemos pasado el límite inferior negativo a cero, ya que la aparición de un atributo
negativo es imposible. Observe que los límites son más amplios de lo que una apreciación
no estadística podría anticipar. Así, las seis unidades defectuosas del día 4, que representan
el 6/50, o el 12 por 100 de unidades defectuosas, significan que hay una situación fuera de
control. La comprobación puso de manifiesto que ese día se había cometido algún error por
parte de algún operario al pesar, calentar, mezclar y remover los ingredientes del barniz.
Esta situación no es típica. Por tanto estamos justificados para recalcular los límites sobre
la base de las operaciones anormales del día 4. Los resultados son:
p = 9/450 = 0,02
Error estándar 0, 02 u 0, 98 / 50
0, 0198
Límites de control = 0,02 ± 3(0,0198)

= 0,02 ± 0,06
= 2 por 100 ± 6 por 100
Para los límites de control en el nivel de confianza del 95 por 100, simplemente se pone
2 en vez de 3 errores estándar en las fórmulas anteriores.
Gráficos de control para los índices
Los gráficos de control para los índices se desarrollan de forma paralela a los de los
promedios y proporciones. Supongamos que una tienda tiene el siguiente número de quejas
de los clientes durante un período de 10 semanas:
Semana N.º 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Quejas 4 2 2 2 9 1 2 1 3 2
306 C ONTROL DE CALIDAD Y BENEFICIO EMPRESARIAL
resultando un promedio de c = 28/10, o 2,8, quejas a la semana. Al nivel de confianza del

99,7 por 100, tenemos:
Límites de control = c ± 3 errores estándar
= c ± 3 x c
= 2,8 ± 3 2, 8
= 2,8 ± 5,0
= 0 a 7,8
Para los límites al 95 por 100 de confianza, sustituimos 3 por 2 en el número de errores
estándar.
Otros aspectos de la Curva Normal
La Curva Normal se puede aplicar cuando se espera, razonablemente, que las medidas
observadas sigan el patrón de la forma de campana que acabamos de tratar. También son
importantes los siguientes factores:
• Aun cuando los datos originales estén distribuidos según un patrón no normal (como
por ejemplo, una distribución plana rectangular), los promedios de las muestras de
esta distribución aún tenderán a seguir el patrón normal. Este interesante fenómeno
se puede demostrar matemáticamente por medio del Teorema del Límite Central.
• Las proporciones generalmente siguen la distribución binomial, que es asimétrica (no
centrada), con los valores desplazándose hacia el lado izquierdo de la curva. Sin
embargo, cuando pn 25, la distribución binomial se habrá hecho más simétrica, y
se pueden hacer aproximaciones con las tablas de la Curva Normal.
• Los índices generalmente siguen la distribución de Poisson, que también es asimétrica.
Cuando el índice promedio es 25 o mayor, también la Curva Normal es una buena
aproximación para la distribución de Poisson.
• Cuando se computan los límites de control para las proporciones y los índices, es
costumbre utilizar 2 y 3 errores estándar para los niveles de confianza de 95 y 99,7
por 100. Los usuarios reconocen que los niveles de confianza son aproximaciones.
Las distribuciones observadas están basadas en un número finito N de unidades, mientras
que la Curva Normal supone un número infinito. Por tanto, las desviaciones de la forma
acampanada y lisa son la regla cuando se trazan los valores observados reales.
Resumen
La calidad de un lote y el comportamiento de la fabricación se pueden evaluar a partir

de las salidas de los muestreos y ensayos periódicos. En este proceso debemos distinguir
entre las diferentes categorías de datos, especialmente las medidas de variables, las pro-
porciones e índices. Los promedios de las muestras pueden expresarse como la media
aritmética, o la proporción, o el número de acontecimientos por muestra. La variación de
los valores individuales se puede evaluar en función de los índices o de las desviaciones
estándar. La variación de los promedios se expresa en términos del error estándar de la
media. La Curva Normal sirve para evaluar las distribuciones de los individuos y de los
promedios. La evaluación de la capacidad del proceso y el establecimiento de los límites

de control en un nivel de confianza concreto, son unos ejemplos de la aplicación de la Curva
Normal.
Los gráficos de control se pueden trazar para las variables, en términos de promedios
de las muestras y (cuando se desee) del recorrido de la muestra, y también para las pro-
porciones y los índices de ocurrencia. Los límites de control proporcionan la base para los
criterios de la dirección. Cuando sucede una situación fuera de control, se alerta al usuario
de la necesidad de que actúe rápidamente para comprobar y corregir las faltas, bien sean en
el diseño del producto, en el proceso, en el uso de los materiales o en el trabajo del operario.
La aplicación correcta de los métodos estadísticos, junto con una sólida ingeniería y una
gestión capaz, constituyen los ingredientes del programa de control de calidad de coste
efectivo.
PREGUNTAS DE REPASO
1. La resistencia a la rotura en libras por pulgada cuadrada, de cinco muestras de una

tubería de plástico fueron: 110, 120, 130, 120, 115. ¿Cuáles son, (a) la media aritmética,
(b) la mediana, (c) la moda, (d) la varianza, (e) la desviación estándar calculada a partir
de la varianza, (f) el recorrido, (g) la desviación estándar calculada a partir del recorrido?
2. Quince ejes de armadura, fabricados con acero a prueba de fatiga para utilizarlos en
herramientas eléctricas portátiles, dieron estos resultados en el ensayo a la torsión, en
cientos de libras:
Resultado: 12, 13, 14, 15, 16
Frecuencia 2, 3, 5, 4, 1
¿Cuáles son (a) la media aritmética, (b) la moda, (c) la varianza, (d) la desviación
estándar?
3. ¿Cuál es el coeficiente de variación para (a) los datos de la pregunta 1, y (b) los datos
de la pregunta 2?
4. Cuál es la relación general entre el error estándar (de las medias de las muestras) y la
desviación estándar (de los resultados individuales del ensayo)?
5. La desviación estándar en un proceso de fabricación, en cuanto a las dimensiones en
pulgadas del diámetro principal, es de 0,004. Para el control de calidad rutinario, se
comprueban unas muestras tomadas en horas sucesivas, cada una constituida por cuatro
unidades. ¿Cuál es el error estándar?
6. En el proceso de fabricación que se acaba de mencionar, suponiendo que el diámetro
que se quiere es de 2,000 pulgadas, ¿cuáles serán los límites de control inferior y
superior?
7. En un proceso de fabricación normalmente se producen un 4 por 100 de unidades
defectuosas. Se someten a ensayo muestras de 25 unidades. ¿Cuál es la desviación
estándar?
8. Un proceso de fabricación que hace cintas de ordenador para llevar el diario y los
registros, tiene un promedio de 16 defectos en la fabricación diaria de 100 carretes.
¿Cuál es la desviación estándar?
9. Se obtuvieron los siguientes valores de viscosidad, en una mezcladora:

Dial Día 2 Día 3 Día 4 Día 5 Día 6 Día 7 Día 8
47 49 53 50 51 52 48 49
49 51 52 50 49 50 49 50
50 50 50 48 50 51 50 51
Calcular: los promedios de las muestras y los recorridos, los límites de control para la
confianza de 95 y 99,7 por 100 de los promedios, el límite superior de control para el
99,7 por 100 de confianza para los recorridos. Llevar los datos a una distribución de
frecuencias y determinar el promedio del proceso y la desviación estándar. Observación:
para los gráficos de control, suponer que la dirección considera que el valor más deseable
de la viscosidad, en este proceso, es de 50.
10. Un proceso de fabricación da aproximadamente 1.000 unidades del producto por semana.
Los siguientes son los números de unidades que necesitan repararse:
N.º de la Semana: 1 2 3 4 5 6 8 10 11 12
U. defectuosas: 2 4 10 5 5 8 4 12 5 5
La fábrica no funcionó durante la semana 7. Determinar el error estándar y luego los

límites de control para los niveles de confianza del 95 y del 99,7 por 100.
11. Una fábrica de ropa quiere evaluar la calidad del hilo que utiliza de varios proveedores.
Los datos siguientes son los fallos (roturas del hilo) por cada millón de puntadas, para
los hilos de los proveedores del A al K respectivamente:
16 6 26 14 18 10 20 18 10 19 19
¿Es el proveedor B significativamente mejor que todos los demás? Evaluar esta pregunta
considerando los niveles de confianza del 95 por 100 así como el del 99,7 por 100.
12. Con objeto de garantizar la calidad y evitar tanto que los ingredientes caros sean de-
masiado viejos como al revés, un fabricante de jabones exige un nivel promedio del 34
por 100 de materias volátiles en las pastillas de jabón. Los resultados de los ensayos
de desecación en estufa sobre muestras sucesivas de n = 4, procedentes de k = 30 lotes
figuran debajo. Preparar (para el nivel del 99,7 por 100 de confianza) los gráficos de
control para los promedios y los recorridos.
Lote
Nº Unidad de la muestra ensayada Total Promedio Recorrido
1 2 3 4
1 35,4 35,2 34,7 35,3 140,6 35,2 0,7
2 35,0 34,8 35,0 35,0 139,8 35,0 0,2
3 34,3 34,2 34,3 34,3 137,1 34,3 0,1
4 34,2 34,8 34,0 34,6 137,6 34,4 0,8
5 34,4 34,7 34,2 34,4 137,7 34,4 0,5
6 34,5 34,2 34,4 34,2 137,3 34,3 0,3
7 34,5 34,5 34,8 34,4 138,2 34,6 0,4
8 35.9 34,4 34,8 34,5 139,6 34,9 1,5
9 34,5 34,8 34,5 35,1 138,9 34,7 0,6
10 34,8 34,7 35,0 35,6 140,1 35,0 0,9
11 35,3 34,9 34,5 34,3 139,0 34,8 1,0
12 34,2 34,2 34,0 34,2 136,6 34,2 0,2
13 34,3 35,4 34,4 34,5 138,6 34,7 1,1
14 34,5 34,9 34,3 34,3 138,0 34,5 0,6
Lote
N.° Unidad de la muestra ensayada Total Promedio Recorrido
1 2 3 4
15 34,3 34,1 34,6 34,5 137,5 34,4 0,5

16 34,2 34,4 34,3 34,2 137,1 34,3 0,2
17 34,9 34,4 34,7 35,0 139,0 34,8 0,6
18 34,5 34,0 34,1 33,5 135,1 33,8 1,0
19 34,4 33,8 34,4 32,9 133,5 33,4 1,5
20 34,0 34,4 34,1 34,7 137,2 34,3 0,7
21 33,8 34,4 33,8 33,4 135,4 33,9 1,0
22 32,9 33,8 33,6 33,3 133,6 33,4 0,9
23 34,4 34,1 34,7 34,2 137,4 34,4 0,6
24 34,2 33,4 33,3 34,0 134,9 33,7 0,9
25 32,9 33,3 33,7 33,3 133,2 33,3 0,8
26 34,2 34,1 34,0 34,2 136,5 34,1 0,2
27 33,3 34,7 34,4 34,7 137,1 34,3 1,4
28 35,0 35,8 35,1 35,0 140,9 35,2 0,8
29 34,0 34,0 35,2 34,5 137,7 34,4 1,2
30 34,4 33,9 34,1 34,7 137,1 34,3 0,8
Total 1031,0 22,9

Promedio 34,3 0,763
13. Evaluar el proceso de fabricación del fabricante de jabón (Pregunta 12). ¿Está mante-
niendo el control? Suponiendo que con anterioridad no se llevaban los gráficos de control,
¿que recomendaría usted para el futuro? ¿En qué costes de materiales se incurre cuando,
en vez de la humedad, son los ácidos grasos y los emulgentes los que completan el
peso requerido de las pastillas de jabón? (Suponer que la humedad está constituida
principalmente por agua.)
26
Garantía de la fiabilidad
La buena gestión de los productos y de los procesos tiene el principal objetivo de conseguir
la calidad y la productividad en los productos fabricados a costes competitivos. Sin embargo,
no se debe perder de vista una característica importante de los productos vendibles: la
fiabilidad del producto. Esta fiabilidad se puede considerar que es como la calidad en la
dimensión temporal. Desde el punto de vista de la buena gestión de la calidad es importante
que todas las personas involucradas en esta tarea estén familiarizadas con los aspectos más
importantes de la fiabilidad.
Definición de fiabilidad
Brevemente, la fiabilidad F a menudo se define como la probabilidad de que una operación

tenga éxito, P(E)1 . De modo que F = P(E). Sin embargo, más concretamente podemos
definir:
P(E) = Probabilidad de que una operación tenga éxito durante un período de tiempo
determinado, y bajo unas condiciones determinadas de utilización.
Una persona que busca la fiabilidad no está, por tanto, satisfecha con que un producto
que sale de la línea de montaje se ajuste a las especificaciones de la calidad y del compor-
tamiento. También espera que el producto se comporte bien durante un período de tiempo
especificado, bajo las condiciones normales y supuestas de mantenimiento y funcionamiento.
De este modo un tractor que puede hacer más millas entre dos reparaciones que otro modelo,
es el producto más fiable.
Una definición completa de la fiabilidad, como se señala en la figura 26-1, requiere la
estimación de los elementos de probabilidad, comportamiento, tiempo y uso:
1. La probabilidad es un valor cuantitativo, entre 0 (imposibilidad) y 1 (certeza). Si un
producto, después de un período inicial de rodaje, no experimenta ningún fallo durante
un período de tiempo determinado, y esto es cierto para el 90 por 100 de la producción,
1
En inglés P(S), Probability of Success y también Probability of Survival. (N. del T.)
311
Fig. 26-1. Fiabilidad, definición y elementos principales.
entonces P(E) = 0,9. Esta es la probabilidad de que un artículo elegido al azar opere
con éxito.
2. Los requisitos del comportamiento definen lo que se considera una operación satis-
factoria para el producto.
3. El tiempo es el período durante el cual se puede esperar que el producto se comporte
satisfactoriamente.
4. Las condiciones de uso son los factores ambientales bajo los cuales se espera que un
producto concreto funcione bien.
La determinación de la fiabilidad implica el conocimiento de las tres fases principales
del ciclo de vida de un producto: fallos iniciales, vida útil y desgaste, como se ve en la
figura 26-2 y que se complementa con la tabla 26-1. En la mayoría de las situaciones
prácticas cuando se define una P(E) —la probabilidad de éxito durante un período de tiempo
determinado— se refiere a la fase de “vida útil” sobre el eje del tiempo del producto. Como
consecuencia, el mayor énfasis, cuando se diseña la fiabilidad, se prepara el producto en
las pruebas piloto y cuando se inicia y se continua la fabricación regular del producto, se
pone en la vida útil del producto. Sin embargo, la fase inicial, y la del desgaste pueden
suponer elevados problemas de coste y de ningún modo se deben ignorar.
Está claro que el diseño y los mecanismos de retroalimentación que se destacaron en la
introducción de nuevos productos de calidad y a buen coste, se aplican de igual modo a la
garantía de la fiabilidad. Sin embargo, los requisitos de la fiabilidad añaden el valor im-
portante de la dimensión temporal.
Análisis del índice de fallos
Con objeto de gestionar la fiabilidad, uno debe poder evaluarla, y, con este fin, se debe
tener una idea clara de ciertos términos:
GARANTÍA DE FIABILIDAD 313
1. Tiempo medio entre fallos, generalmente se expresa en horas. Este valor, que se
indica con el signo m, se determina en los ensayos de vida. Por ejemplo, si m =
1000 horas quiere decir que la expectativa media de vida de la unidad (hasta que se
desecha o repara) es de 1000 horas.
2. Índice de fallos. Es el inverso de m. Por tanto, si m = 1000, el índice de fallos es
1/m = 1/1000 = 0.001.
3. Período de tiempo de interés, t. Por ejemplo, un artículo puede tener un m = 1000,
y nos interesa el P(E) de ese artículo para t = 500, 1000 y 2000 horas.
4. F(t), es la probabilidad de que un artículo opere sin ningún fallo durante un período
t, y bajo unas condiciones determinadas. Observe que F(t) = P(E).
5. La función exponencial de fallos,
F(t) = P(E) = (1/e) t/m
siendo e 2.7182..., la base de los logaritmos naturales, y 1/e es aproximadamente
0.368.
Por ejemplo, sea m = 1000, entonces
F(t = 500) = 0,368500/1000
= 0,368 1/2
= 0, 368
= 0,607 ó 60,7 por 100
Por tanto, la probabilidad de que un artículo que ha sido diseñado para que tenga un
promedio de vida de 1000 horas, sobreviva t = 500 horas es del 0,607 o del 60,7 por cien.
A continuación, para F(t = 1000) tenemos 0,3681000/1000 = 0,3681 = 0,368 ó 36.8 por 100.
Fig. 26-2. índice de fallos durante las tres fases principales de la vida operativa de un producto.
Tabla 26-1. Características de la vida de un producto
Fase o Período Observaciones
Fallos iniciales, su “Envejecimiento" inicial o "rodaje", generalmente implican un índice

eliminación, índice elevado de fallos, reparaciones y desechos.
decreciente de los
Causas: diseño, mano de obra, transporte, instalación. Ejemplos: (1)
fallos.
soldaduras defectuosas, cierres, juntas o conexiones; (2) contaminación e
impurezas; (3) huecos, grietas, zonas delgadas; (4) posición o
alineamiento incorrecto.
Corrección: ensayos sistemáticos durante el proceso, al final, de
envejecimiento, de vida y ambientales.
Vida útil, con índice Estabilidad en el nivel inferior del índice de fallos (generalmente).
de fallos constante. Generalmente se aplica P(E) en este período. Solo deberían aparecer fallos
ocasionales.
Causas: con relación a las tensiones, como la incapacidad para soportar
tensiones elevadas ocasionalmente. Puede que para los componentes
electrónicos haya un exceso de temperatura y de voltaje (estado
estacionario, transitorio, fluctuaciones rápidas)
Corrección: rediseños reiterativos para aumentar la fiabilidad y minimizar
la degradación. Se deja suficiente margen en el diseño para las
fluctuaciones ambientales. Utilización de la información procedente de los
ensayos de vida y de ambiente.
Desgaste, con índice
de fallos creciente. Durante éste período final, aumenta el índice de fallos.
Causas: Funcionamiento y exposición a tensiones y fluctuaciones
ambientales. Fenómenos químicos y físicos: corrosión u oxidación,
averías y pérdidas a tierra, migración iónica en los metales (en el vacío o
en las superficies), fricción y fatiga, contracciones y resquebrajaduras.
Corrección: Reposición a tiempo de los componentes de vida corta de un
sistema. Utilización de los resultados de los ensayos que indiquen los
factores que influyen sobre la degradación del sistema y sobre su éxito
operativo. Investigación a largo plazo para volver a hacer diseños y buscar
nuevos materiales que sean más fiables.
De modo que solo el 36,8 por 100 de los artículos de ese lote sobrevivirán durante la vida
media diseñada de 1000 horas. Esta baja probabilidad pone de manifiesto la dificultad esencial
para lograr una vida larga en los sistemas complejos y con multicomponentes interrelacio-
nados.
Por último,
F(t = 2000) = O,368 2000/1 000
= 0,3682
= 0,135 ó 13,5 por 100
lo que demuestra que la fiabilidad se deteriora rápidamente al desplazarnos a lo largo del

eje del tiempo.
La Curva Exponencial
La Curva Exponencial se ilustra en la figura 26-3. Nuevamente observamos el hecho de

que sólo el 36,8 por 100 de las unidades alcanzarán una vida m o inferior (no el cincuenta
por 100 de las unidades, como en la Curva Normal). Es éste un hecho con el que tiene que
convivir la dirección. El problema se puede atacar (1) haciendo un mantenimiento y repa-
raciones frecuentes, o (2) añadiendo redundancia al diseño, de manera que si falla un
componente, otro componente, generalmente en paralelo, lo sustituirá.
La Curva Exponencial es a la garantía de la fiabilidad lo que la Curva Normal es al
control de calidad. No obstante, en situaciones en las que no se ha experimentado un período
de constancia de fallos, pueden hacer falta otros tipos de distribuciones. Entre las distri-
buciones alternativas ocupa un lugar prominente la versátil distribución de Weibull, que
también implica una gran complejidad matemática. La curva exponencial y la casi-Curva
Normal se encuentran entre las muchas que se pueden expresar por medio de la función de
Weibull. En la tabla 26-2 se ofrece un ejemplo de cómo la función exponencial eleva el
índice de fallos y disminuye la probabilidad de supervivencia con el tiempo.
Implicaciones de la dirección
Para que una organización alcance un nivel elevado de fiabilidad en sus productos, la
dirección y el staff deben luchar para (1) lograr una ingeniería de fiabilidad eficaz en el
diseño de un producto y en su rediseño, y (2) reconocer las tres fases del ciclo de vida de
un producto. El diseño establece el potencial de fiabilidad inherente a un producto o sistema
en función de las características del diseño (los límites superiores de la fiabilidad) y los
Fig. 26-3. Curva exponencial. Los índices constantes de fallos aparecen cuando P(E) = (1/e)t/m, como se explicó
anteriormente. Procedencia: Norbert L. Enrick, Quality Reliability and Process Improvement, 8." Ed. Nueva York:
Industrial Press.
factores prácticos que la modifican (degradación que se puede esperar durante la fabricación,
operación y mantenimiento).
La dirección puede incrementar la fiabilidad del diseño por medio de reiterativas fases
de rediseño, basadas en la retroalimentación de (1) los ensayos de vida y fatiga ambiental,
y (2) la experiencia que se tenga de la degradación durante la producción y durante su uso
operativo. Estas retroalimentaciones demuestran la “fabricabilidad” y la "utilidad" del
artículo y suministran un ímpetu informativo a las mejoras en calidad y fiabilidad. Las
actividades encaminadas a lograr la fiabilidad, de igual manera que para el control de calidad,
requieren una gestión eficaz durante la fase de desarrollo completo y fabricación de un
producto o sistema. Estas actividades incluyen:
• Diseño, que implica la selección de las piezas más adecuadas, la aplicación de con-
ceptos de desvaloración de las piezas, la incorporación de mecanismos de cribado y
la inclusión de factores de redundancia donde hagan falta.
• Atención a la manera de comprar y a las especificaciones de compra, para asegurar
la adquisición de componentes fiables.
• Métodos de ensayo adecuados de calidad y fiabilidad a lo largo de todo el proceso.
• Procesado y montaje precisos.
• Informes exactos, análisis de fallos, retroalimentación correctora y evaluación.
Las semejanzas con la gestión de la calidad, los costes y la productividad son muy
aparentes.
Tabla 26-2. Distribución exponencial de fallos con un índice constante de fallos.
Unidades
Período en horas buenas que Fallos durante el Índice de fallos en Supervivencias en
entran en el período tanto por % tanto por %
de a período
200 399 1000 200 20 100
400 599 800 160 20 80
600 799 640 128 20 64
800 999 512 104 20 51
1000 1199 408 82 20 41
1200 1399 326 65 20 33
1400 1599 261 52 20 26
1600 1799 119 44 20 12
1800 2000 75 15 20 8
Explicación: Entramos en el primer período después de eliminar los fallos iniciales, a 200 horas,
con 1000 unidades. Fallan 200 unidades, dejando 800 para el período siguiente, que comienza con
400 horas, en el cual 160 unidades, o el 160/800 = 20 por 100, fallan. Haciendo lo mismo de período
en período, el índice de fallos del 20 por 100 permanece constante. Las supervivencias en tanto por
100 son las unidades buenas que entran en cada período, divididas por las unidades totales que
entran en el período total de vida útil del producto. Por tanto, 1000/1000 = 100%, 800/1000 = 80%,
y así sucesivamente. A las 2000 horas puede comenzar la fase de desgaste, y hemos cortado el ejem-
plo en ese punto del eje del tiempo.
Observaciones más importantes: el índice de fallos es constante, del 20 por 100. Las superviven-
cias decrecen aproximadamente según la distribución exponencial, con F(t) = P(E) representando la
probabilidad de supervivencia.
Degradación de la fiabilidad
La experiencia en la gestión de la fiabilidad muestra sobradamente que el comportamiento

de los equipos y sistemas generalmente se degrada de tres a diez veces respecto del potencial
que posee en el diseño original. Tal es la naturaleza de la transición desde el borrador del
diseño hasta las operaciones de fabricación y hasta su uso final. Por tanto la degradación
representa una disminución efectiva, en un factor de 3 a 10, del valor teórico posible de la
fiabilidad. Un producto cuya m en el diseño es de 10,000 horas, con un factor de degradación
de 10, tendrá m = 10.000/10 ó 1000 horas de vida en uso. En la tabla 26-3 se clasifican
las principales fuentes de la degradación y sus remedios.
La forma en que las tensiones ambientales interaccionan con los cambios en los materiales
para afectar a la fiabilidad del producto se ilustra en el caso del aislante de la figura 26-4.
Si (1) la lubricidad del revestimiento orgánico es inadecuada, o (2) el cemento carece de
estabilidad dimensional, pueden ocasionar la redistribución de las tensiones de carga y la
aparición de grietas. Existen las siguientes causas de degradación:
1. Un exceso de evaporación del solvente, o la oxidación debilitarán el revestimiento
de fricción.
2. Durante el secado el cemento se puede contraer excesivamente.
3. Las temperaturas extremas ambientales pueden ocasionar una expansión y contracción
excesivas de los elementos críticos del montaje.
Los ensayos de envejecimiento acelerados, simulando tensiones ambientales, proporcio-
nan no solo los datos de la investigación que sirven para el diseño, la composición de los
materiales y la mejora de los métodos de fabricación, sino que también aseguran que la
fabricación rutinaria posea las características de fiabilidad requeridas. La inspección estricta
de los materiales en recepción y los controles del proceso forman parte del programa de
garantía de la calidad y de la fiabilidad.
Para cada producto, la degradación puede implicar problemas complejos de estadística
y de ingeniería. La dirección, consciente de las necesidades principales, tendrá que pro-
porcionar el apoyo adecuado a las tareas de diseño de la calidad y fiabilidad, desarrollo y
fabricación.
Se han desarrollado unos métodos de gestión especialmente ideados, conocidos como
métodos de crecimiento de la fiabilidad, con el objeto de acelerar el logro de las potencia-
lidades de un artículo de hardware durante su desarrollo y las subsiguientes operaciones de
fabricación.
Crecimiento de la fiabilidad
En la figura 26-5 se presenta una curva típica del aumento de la fiabilidad. La fiabilidad
que se predice durante el diseño puede ser relativamente elevada, pero, generalmente, en
el prototipo acabado de diseñar hay un descenso substancial de este nivel. Las razones de
este hecho son que las deficiencias en el diseño y en la ingeniería forman parte de la mayoría
de los diseños iniciales. Además, habrá fallos iniciales de fabricación. El proceso de cre-
cimiento de la fiabilidad, cuando la organización lo establece formalmente, permite que la
dirección ejerza el control, sitúe los recursos de dinero, hombres y materiales, y tenga a la
vista los progresos logrados y los obstáculos que aún se han de vencer, lo que permite que
Tabla 26-3. Origen de la degradación y sus remedios
Origen Naturaleza y remedio
Compras Defectos latentes en las piezas compradas y en los materiales.

Remedio: mejorar los ensayos y el cribado para la fiabilidad.
Revisión del proveedor y certificación.
Fabricación Defectos inducidos por el proceso, eficacia de fabricación
inferior a la óptima.
Remedio: Control de calidad, cribado para la fiabilidad.
Corrección de los errores de montaje por medio del
aprendizaje y la motivación de los operarios, y reducción de
los factores de fatiga. Inspección y ensayos para erradicar
tempranamente los defectos más obvios. Búsqueda de los
defectos latentes, tales como piezas debilitadas que
eventualmente fallarían bajo las tensiones del funcionamiento.
Ya que muchos ensayos de tensión pueden ser destructivos, la
fiabilidad se debe someter a muestreo y control estadístico.
Aun cuando se haga una inspección al 100 por 100 (cribado), la
experiencia indica que se pueden despistar hasta un 20 por
100 de productos defectuosos.
Funcionamiento del
sistema El factor dominante es el envejecimiento. A continuación, el
que muchos sistemas se hagan funcionar más allá de sus
capacidades del diseño original. Por último se hacen abusos
tales como una manipulación brusca y hacerse funcionar por
encima de los ciclos de rendimiento diseñados.
Remedio: trabajar con el cliente/usuario, desarrollar diseños
revisados (junto con la revisión de los costes y del precio
estimado) que resuelvan los problemas que han surgido
durante el uso real. Formar a los operarios para que usen
adecuadamente el equipo, buscando al mismo tiempo la
motivación para estimular a que manejen el equipo con
Mantenimiento cuidado.
El mantenimiento preventivo que se realiza con demasiada
frecuencia puede ser casi tan indeseable como el
mantenimiento que se realiza raras veces. Además, gran parte
del mantenimiento que se realiza puede que se haga
deficientemente. El mantenimiento correctivo a menudo
acarrea errores de instalación costosos, como colocar
componentes equivocados o alineaciones deficientes.
Remedio: desarrollar diseños de sistemas excelentes a partir
de la experiencia con los fallos de mantenimiento. Por
ejemplo, si las conexiones grandes de un sistema se espacian
de manera que formen una "escalera" conveniente, hay riesgo
de que algunas personas de mantenimiento los utilicen como
tal. También hay que considerar revisiones como (1) sustituir
circuitos analógicos por digitales, (2) instalar equipos de
ensayo incorporados, (3) desarrollo de circuitos tolerantes de
fallos, y (4) utilizar diseños modulares. Hacer hincapié en
formar a la gente para que haga bien el mantenimiento, y
educar a la gente con el sentido del coste verdadero del
mantenimiento. El técnico de mantenimiento mal formado,
mal motivado y que no recibe suficiente apoyo debe ser
eliminado de la ecuación de fiabilidad por medio de la
educación, la formación, la motivación y el apoyo.
Fig. 26-4. Aislante eléctrico. La degradación ambiental origina la redistribución de las tensiones de la porcelana
y la pérdida del factor de seguridad.
el sistema madure y adquiera la fiabilidad adecuada. Se harán ensayos del hardware, análisis
de fallos, correcciones y más ensayos. De este modo está funcionando un proceso reiterativo
de ensayo-fallo-corrección a lo largo de todo el desarrollo y fabricación del producto.
De este modo, el crecimiento de la fiabilidad depende de (1) la detección y el análisis
de los fallos del hardware; (2) la retroinformación de las formas de los fallos, que conducen
al rediseño y nuevo desarrollo en las áreas problemáticas; y (3) la puesta en práctica de las
acciones correctoras y los ensayos adecuados otra vez. La rapidez y el éxito con que estos
tres elementos pueden realizarse determinan la velocidad a la que crece la fiabilidad. Con-
forme van teniendo éxito el desarrollo y los ensayos, y encuentran solución las áreas pro-
blemáticas, los valores medidos de la fiabilidad —como el tiempo medio entre fallos— se
aproximará a la fiabilidad inherente imaginada en el diseño.
La curva del crecimiento de la fiabilidad muestra un descenso acusado de la fiabilidad
no solo durante la traducción del diseño al prototipo, sino también desde el eventual éxito
en el desarrollo a la fabricación inicial regular. Mientras que las causas de la primera caída
se han adscrito fundamentalmente a problemas del diseño, generalmente se ha encontrado
que los factores responsables de la caída subsiguiente se encuentran en un trabajo defectuoso
del operario (los operarios han de ser educados y formados con los nuevos métodos), en
discrepancias del proceso (diseño del proceso frente a capacidad del proceso), y negligencias
en la calidad. Conforme avanza la fabricación, y aumentan las habilidades y la experiencia
para resolver los problemas, los valores de la fiabilidad van aumentando hasta aproximarse
a los potenciales inherentes de fiabilidad. Así, los ingredientes que contribuyen al crecimiento
de la fiabilidad son la preocupación por parte de la dirección, la visualización paso a paso
Fig. 26-5. Crecimiento de la fíabilidad, desde el potencial del diseño hasta el prototipo y la fabricación. Procedencia:
adaptación de ITT Research Institute, Reliability Design Handbook, Rome Air Development of Defense Information
Analysis Center. 405 p. 1976.
de los logros, la motivación y un planteamiento sistemático para la detección de fallos, la

retroalimentación y la corrección de los mismos.
Redundancia
Hemos observado que una forma de incrementar la fiabilidad del sistema es por medio
de la redundancia. La simple distribución en serie, por ejemplo, como se ve en la sección
superior de la figura 26-6, da una fiabilidad P(E) igual al producto de las fiabilidades de
las piezas individuales:
P(E) = 0,9 x 0,7 x 0,8 = 0,504
Si la dirección no está satisfecha con este resultado y no se conocen medios para mejorar
las fiabilidades de las piezas individuales, se debe tomar en consideración la redundancia.
El planteamiento más obvio consistiría en colocar la pieza menos fiable duplicada, y colocada
en paralelo. Si ahora una unidad fallase, la otra unidad aún funcionaría y de este modo se
mantendría la fiabilidad del sistema. Tendríamos ahora para el componente en paralelo:
Probabilidad de que falle la primera pieza, P(f)
= 1 - 0,7 = 0,3
A la segunda pieza también se le aplica la misma P(f). Por tanto, la probabilidad de que
ambas piezas fallen es
= 0,3 X 0,3
= 0,32
= 0,09
La probabilidad de que el componente funcione con éxito es ahora

= 1 - 0,09
= 0,91 ó 91 por 100
La redundancia es una bendición contradictoria. Los costes de fabricación aumentan

cuando se añaden unidades en paralelo. Las limitaciones de espacio y peso del equipo pueden
poner un límite a la redundancia que se puede permitir. Las unidades adicionales pueden
suponer cargas adicionales en el sistema eléctrico y ocasionar mayor complejidad en el
mantenimiento y en las faenas de reparación. Además se puede demostrar que cuando las
alternativas para los fallos son más complejas que la simple dicotomía éxito/fallo, la redun-
dancia puede disminuir la fiabilidad de algunas funciones. Un ejemplo de un artículo más
complejo sería un interruptor con estas posibles alternativas:
• Se abre cuando se quiere abrir
• No se abre cuando se quiere abrir
• Se cierra cuando se quiere cerrar
• No se cierra cuando se quiere cerrar
• Se cierra prematuramente, esto es, antes de que se quiera cerrar.
Por último, el punto de vista de "curemos las deficiencias de la fiabilidad por medio de
la redundancia" milita contra las verdaderas necesidades de la organización: acelerar y
Fig. 26-6. Efecto de la redundancia para incrementar la fiabilidad de un sistema.

fomentar las piezas y el sistema de fiabilidad por medio de actividades sistemáticas para el
crecimiento de la fiabilidad. No hay respuestas fáciles. Al considerar la fiabilidad, con la
adición de la dimensión temporal a la calidad, se deben tener presentes los costes y la
productividad. Esta tarea representa tanto cargas, como oportunidades para la gestión astuta
de la calidad y de la fiabilidad, orientada al beneficio empresarial.
Aspectos de la calidad y del coste de la fiabilidad
El crecimiento de la fiabilidad a lo largo de unos pocos años puede ser considerable en

el caso de muchos dispositivos electrónicos. Por ejemplo, un estudio reciente del tiempo
que tarda en aparecer un fallo en una memoria de acceso aleatoria dinámica (DRAM, Dynamic
Random Access Memory) de 64K, dio los siguientes resultados:
Fallos por Tiempo medio entre

Año N.° 100.000 horas fallos, x 1.000 horas
1 0,016 6.250
2 0,09 11.111
3 0,005 20.000
4 (predicción) 0,001 100.000
La predicción no se alcanzó jamás a causa de un fenómeno frecuente que ocurre en las

industrias de alta tecnología. A consecuencia del desarrollo y de la investigación surgió un
producto aún mejor.
Los nuevos productos implican importantes consideraciones de tipo calidad/coste. Con
el crecimiento de la fiabilidad, no solo hay un incremento en las características eléctricas,
funcionales y de vida de un dispositivo, sino que también los costes de fabricación expe-
rimentan la correspondiente disminución con el tiempo. Esto es lo que refleja la bien conocida
“curva de aprendizaje”, o “curva del progreso de la fabricación”. El nuevo producto puede
ser superior de muchas maneras: por ejemplo, un solo dispositivo puede ser capaz de lograr
lo que antes hacían seis dispositivos. Sin embargo, el nuevo producto no tendrá que seguir
la misma secuencia de crecimiento de la fiabilidad que sus predecesores. Mientras tanto, el
equipo estará usándose sobre el terreno con los semiconductores viejos. Periódicamente, se
le solicitará al fabricante que suministre dispositivos de repuesto. Sin embargo, mientras
tanto, el uso infrecuente de los viejos semiconductores significa que la “fórmula” para
fabricar a bajo coste y con gran fiabilidad se puede haber “perdido”.
Ensayos acelerados
Se espera que un dispositivo de óxido de silicio metálico tenga un índice de fallos del
0,02, o del 2 por 100 por 100.000 horas de funcionamiento. ¿Cómo podemos someter a
ensayo y envejecer tal dispositivo, en un día o dos, para garantizar esta fiabilidad? La
solución consiste en utilizar bancos de ensayos, que acomodan la evaluación paralela de mil
o más dispositivos cada vez, y que se pueden programar con facilidad para el tipo concreto
de semiconductor que se va a ensayar. La compresión del tiempo se consigue proporcionando
un período de envejecimiento durante el cual cada dispositivo es comprobado bajo tempe-

raturas elevadas.
Un procedimiento típico de ensayo se da en la tabla 26-4, complementada con la ilus-
tración de la figura 26-7. Además de los ensayos de las características eléctricas, se debe
hacer una evaluación a conciencia del comportamiento funcional multiforme. Un circuito
integrado de 16K, por ejemplo, tiene una capacidad de almacenaje de 16 x 1024 = 16.385
bits (o células), con cada bit designando o 0 ó 1, mientras que una memoria de 64K supone
65.536 células. Así, al aumentar la capacidad, la complejidad interna del dispositivo se hace
enorme. No sólo se debe ensayar cada célula varáis veces, sino que también se ha de garantizar
la capacidad de cada célula para funcionar correctamente bajo cualesquiera condiciones y
en cualquier parte del dispositivo. Estos son los requisitos ordinarios. Otros dispositivos
especiales de uso crítico, como por ejemplo los marcapasos electrónicos, requieren muchas
más horas de ensayo que de fabricación.
Afortunadamente, la baja fiabilidad inicial de un dispositivo nuevo a veces se compensa
por el hecho de que una sola unidad sustituye a varias de las antiguas. Por ejemplo, si un
dispositivo nuevo Q, con un índice de fallos de 0,02 en 100.000 horas, sustituye a las
unidades de la A a la D, cuyos índices de fallo respectivos son 0,001, 0,0015, 0,002, y
0,0025, su fiabilidad global de 0,011 es tan sólo el 50 por 100 mejor que el nuevo dispositivo.
Además los patrones del crecimiento de la fiabilidad tienden a predecir que el nuevo dis-
positivo se aproximará al nivel del 0,011 en un año, y al tercer año tendrá un índice de
fallos más bajo. Los costes pueden seguir la misma suerte. El crecimiento fenomenal de la
fiabilidad, y la contracción de los precios en la industria electrónica parecen ser el resultados
de muchos miles de relaciones de este tipo.
Tabla 26-4. Procedimientos para los ensayos de calidad y fiabilidad: chip de memoria
de acceso aleatoria dinámica (DRAM)
Tamaño del lote

La estación de ensayos de semiconductores paralelos dará cabida a 2.400 dispositivos.
Ensayos eléctricos
Entrar los valores eléctricos especificados y los límites superior e inferior de las especificaciones
del dispositivo concreto.
Ensayos funcionales
Entrar el número de veces especificado que cada célula del circuito de la memoria integrada se
tiene que ensayar. Entrar el programa para los ensayos rutinarios múltiples, diseñados para eva-
luar la sensibilidad individual de cada célula según las condiciones en cualquier otra parte.
Envejecimiento
Entrar las temperaturas forzadas que se han de utilizar durante los ciclos de tiempo especificados.
Duración de los ensayos
Ensayos eléctricos iniciales, 1 hora.
Ensayos funcionales, individuales y múltiples, 2 horas.
Envejecimiento con temperaturas forzadas, 14 horas.
Observación: esta fase del ensayo de hacer funcionar el semiconductor bajo temperaturas ele-
vadas puede variar según el uso a que se destine el dispositivo. Buscar las anotaciones especiales
sobre la ampliación de los tiempos para los semiconductores en los cuales se debe incrementar
este ensayo de vida acelerado.
Ensayos después del envejecimiento:
Eléctricos, 1/2 hora
Funcionales, 1-½ hora
Enfriamiento, 1/2 hora
Poca actividad (concesión), 1/2 hora
Distribuciones de la fiabilidad
Hemos señalado que la distribución exponencial de fallos, aplicable cuando el período

de vida útil de un equipo implica fallos constantes, se utiliza mucho en las tareas de garantía
de la fiabilidad. Sin embargo, hay situaciones en que los índices de fallos no son constantes,
sino que adoptan varias formas. En estos casos, generalmente se puede aplicar la llamada
distribución de Weibull. Desarrollada por W. Weibull, su principal característica es el empleo
de tres parámetros:
• Un parámetro de situación, que representa la vida mínima
• Un parámetro de escala, que representa la vida característica, que es aproximadamente
la “vida media”
• Un parámetro de forma, que describe la forma concreta de una variedad de curvas
que pueden ser asumidas por el patrón de fallos de un objeto concreto
Por supuesto que una función tan versátil tiene que ser bastante compleja matemática-
mente. Para la representación estandarizada se acostumbra a introducir una simplificación,
por la que la vida mínima se supone que es cero y la vida característica se establece en la
unidad (esto es, en 1). La función, f(x) viene dada por
f(x) = S(x)s-1exp(-x)s
Fig. 26-7. Ensayos de fiabilidad y de envejecimiento. Escala de tiempos típica para un dispositivo de
16 K de memoria.
en la que S es el parámetro de forma, y con los resultados típicos de la figura 26-8. Obsérvese
que cuando el parámetro de forma es 1, resulta una función exponencial. Entre los valores
de 3 a 3,8 para el parámetro de forma, se observa una curva casi Normal. Los detalles de
la aplicación de la distribución de Weibull están más allá del ámbito de este libro1.
Resumen
La fiabilidad es la calidad en la dimensión temporal. Una de las principales medidas de

la fiabilidad de un producto es el tiempo medio hasta que aparece un fallo m. La fiabilidad
del funcionamiento durante un período determinado de tiempo, t, viene dada por F(t), o
alternativamente por P(E), la probabilidad de supervivencia (también para un período de-
terminado de tiempo). En todas aquellas situaciones en las cuales el producto experimenta
un período relativamente estable de fallos, de forma que el índice de fallos se queda en un
porcentaje aproximado dado, la distribución exponencial representa una buena descripción
de F(t) o de P(E) durante varios períodos de tiempo t.
En la práctica, la fiabilidad de un equipo puede ser cualquiera entre una tercera y una
décima parte de la teóricamente posible según el diseño. Este proceso de degradación debe
ser reconocido por el fabricante y por el usuario del equipo. El rediseño de los productos y
la educación, formación y motivación de los usuarios-operarios y de los equipos de man-
Fig. 26-8. Distribución de Weibull. Curvas típicas del parámetro de forma ȕ. Procedencia: E.G. Schilling.
Acceptance Sampling in Quality Control, Nueva York: Marcel Dekker, 1982. Con autorización.
'W. Weibull, A Statistical Distribution Function of Wide Applicability, J. of App. Mech. 18:293-7(1951).
tenimiento ayudarán a reducir el impacto de los procesos de degradación. Una forma eficaz
de que la dirección supere los problemas de degradación es acelerar el proceso de crecimiento
de la fiabilidad por medio del control sistemático de los recursos, desde el diseño hasta el
prototipo, desarrollo y fabricación rutinaria. Muchos de los métodos de gestión aplicables
al control de calidad, coste y productividad, también se pueden aplicar a la garantía de la
fiabilidad.
PREGUNTAS DE REPASO
1. Defina la fiabilidad.
2. ¿En qué sentido es la fiabilidad la «calidad en la dimensión temporal»?
3. Se dice que un producto tiene una fiabilidad de 0.864, basándose en la fiabilidad de
tres componentes dispuestos en serie. Las fiabilidades individuales se dice que son 0,8,
1,2 y 0,9. ¿Por qué desconfiaría usted de tales pretensiones en la fiabilidad?
4. ¿Cuáles son las tres fases de las características del comportamiento en la vida de un
producto?
5. ¿Qué distribución representa mejor a P(E) con fallos constantes, cuando queremos
evaluar la probabilidad de supervivencia durante un período de tiempo dado ti
6. Se hace un ensayo de desgaste sobre cinco neumáticos seleccionados al azar, y el ensayo
se detiene cuando las bandas de rodadura tienen 1 milímetro. Las millas simuladas, por
1000, hasta que fallan son las siguientes: 20, 12, 10, 15, 18. ¿Cuál es el tiempo medio
hasta que fallan?
7. El tiempo medio hasta que aparece un fallo es de 15,000 horas. ¿Cuál es el índice de
fallos?
8. Dado un tiempo medio hasta que aparece un fallo de 10.000 ciclos, ¿Cuál es la pro-
babilidad de supervivencia para los siguientes ciclos: 5.000, 10.000, 20.000, 40.000,
2.500?
9. Los fallos observados en unos períodos de tiempo sucesivos e igualmente espaciados,
en unos termostatos de acción ultrarápida al principio del ensayo, son los siguientes:
Periodo N.° 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
N.° de fallos 100 90 81 73 66 59 53 48 43 3
¿Cuál es el índice de fallos, en tanto por 100? ¿Cuáles son las supervivencias, en tanto
por 100, para cada período? Observe que empezó con 1000 unidades y que 100 unidades
fallaron en el primer período.
10. Un sistema consta de tres componentes —receptor, procesador, y transmisor —cuyas
fiabilidades respectivas son 0,9, 0,8 y 0,95. ¿Cuál es la fiabilidad del sistema?
11. Suponga que, para mejorar la fiabilidad, dos procesadores se colocan en paralelo. ¿Cuál
es la fiabilidad del nuevo sistema?¿Cuál es la fiabilidad de la porción en paralelo del
sistema?
12. ¿Cuáles son las fuentes principales de la degradación de un sistema?
13. ¿Cuáles son las fases principales del crecimiento de la fiabilidad?
14. ¿Cuántas alternativas de fallo puede experimentar un interruptor?
15. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de la redundancia?
16. Cuando una compañía aérea utiliza a un piloto y a un copiloto en cada avión, o una
compañía de ferrocarriles pone dos operarios en la cabina del motor, ¿representa ésto
una planificación de la redundancia?
27
Aplicaciones financieras y
administrativas del control de
calidad estadístico
Donde quiera que se han aplicado los controles de calidad estadísticos con una buena
preparación técnica y de gestión, los resultados en términos del incremento de la calidad y
de la productividad, junto con la reducción en los costes, han sido extraordinarios. Basándose
en estos éxitos algunas organizaciones han comenzado a ampliar la aplicación de los controles
estadísticos a las áreas financieras y administrativas. El objetivo realista de estas actividades
consiste en incrementar la calidad de las operaciones y la posición global competitiva de la
organización.
Gráficos de control financieros y administrativos
En la figura 27-1 se dan una serie de gráficos típicos. Esta firma preparó los gráficos
de control financieros y administrativos retrospectivamente-es decir, los gráficos de control
se desarrollaron a partir de los datos del pasado. Para el futuro, se planificó utilizar los
gráficos de control de manera trimestral, utilizando los datos financieros y de operaciones.
De este modo los datos históricos simplemente sirvieron para indicar cómo se podrían haber
evitado los errores por medio de la realización de los gráficos. Aquí está lo que indican los
datos:
Como resultado de no haber empleado al suficiente personal para mantenimiento, los
costes de calidad, y otros costes llamados no-productivos, los costes generales controlables
declinaron durante los primeros cuatro años. Pero estas ganancias fueron ilusorias. Los costes
de mano de obra directa se incrementaron, como consecuencia de que el equipo tuvo un
mal mantenimiento y por tanto era difícil trabajar con el mismo. Los desechos, los reprocesos
y los descuentos aumentaron, y se perdieron clientes. Los gastos de ventas reflejaron estos
problemas de calidad y de productividad. Cuando los clientes no están satisfechos con el
comportamiento del producto o con los calendarios de entrega, es tarea del vendedor visitar
al cliente y tratar de allanar las cosas. Cuando sucede esto, la tarea principal de vender se
descuida. En el quinto año se identificaron las causas principales de los problemas con los
costes de mano de obra, calidad, pérdidas de clientes y gastos de ventas. Se prestó la debida
atención al mantenimiento, control de calidad y actividades relacionadas, que resultó en
mejoras en los costes globales y en los factores de ventas. El gráfico de las existencias ha
327
Fig. 27-1. Gráficos de control financieros y administrativos. Los ahorros en gastos generales controlables (menos
mantenimiento, menos ingeniería de estándares, y menos controles inadecuados de calidad) fueron ilusorios, ya que
crearon problemas en otros lugares (mano de obra directa, pérdida de calidad, y problemas con las ventas).
permanecido bajo control, aunque hay una ligera tendencia hacia el límite superior. En las
ocasiones en que los índices reales de interés (la diferencia entre los tipos de interés y el
índice de inflación) son altos, las existencias deben mantenerse lo más bajas posibles.
Consecuentemente, una revisión de las existencias y una política de las mismas es lo propio.
En la práctica, cuando se preparan los gráficos de control financieros y administrativos
trimestralmente, se pueden reconocer las áreas con problemas potenciales, y corregirse antes
de que se manifiesten los efectos adversos. Además, cuando estos datos son generados por
medio de los sistemas de información de la dirección, la dirección tiene dos alternativas
para su utilización:
• En impresiones por ordenador de todos los gráficos de control financieros y admi-
nistrativos.
• En sistemas por medio de los cuales el ordenador analiza los datos para detectar (1)
las tendencias, y (2) los puntos fuera de control. Sólo se imprimen los gráficos en
los que se encuentra una tendencia o un punto fuera de control, o ambos.
El segundo planteamiento tiene la ventaja de que minimiza la cantidad de papel que
suministra el sistema de información de la dirección. Esta práctica evita las “sobrecargas
de datos”. Aún así, un sistema automatizado nunca puede sustituir al juicio personal. Un
directivo que está repasando varios gráficos en un contexto multicomparativo, puede reco-
nocer que están apareciendo unos patrones que no podrían ser detectados de otro modo.
APLICACIONES FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS DEL CONTROL DE CALIDAD ESTADÍSTICO 329
Las firmas que utilizan los gráficos de control administrativos y financieros extensamente,
generalmente comenzaron con unos pocos gráficos, ampliando el sistema conforme se de-
mostraba su valor.
Coordinación ventas/fabricación
Los gráficos de control estadísticos se pueden utilizar eficazmente para coordinar las
ventas y la fabricación, especialmente en situaciones en que hay considerables fluctuaciones
en la demanda, según las estaciones. Un tejedor y un fabricante de artículos de moda, por
ejemplo, pueden tener unas ventas máximas en la temporada alta, diez veces mayor que en
la temporada baja. Si no se quieren perder los pedidos en la temporada alta, la temporada
baja se debe emplear en hacer acopio de existencias. Además, puede haber algún medio de
anticipar los estilos, colores y modelos que se van a solicitar.
Los datos de la tabla 27-1 revelan las ventas de las temporadas de otoño en los últimos
cuatro años, semana por semana. Las ventas semanales (columnas de la b a la e) se suman
(de la f a la j) y luego se expresan como porcentaje del total de cada temporada. El promedio
de cada semana sirve para poner de manifiesto el patrón típico de las ventas estacionales
(columna o), que también se indica con una línea gruesa en la figura 27-2. Se detallan los
cálculos de los límites de control al 95 por 100 de confianza, para la semana 8:
• La media es de 60, mientras que el recorrido es 68 — 54 = 14
• Para el tamaño de muestra n = 4, el factor para convertir R en la desviación estándar
estimada es (según el capítulo 25) 0,49
• La desviación estándar es así 14 x 0,49 ó 6,86
• Los límites de control son 60 ± 2 (6,86) = 60 ± 1,4 (redondeados)
El factor 2 representa el 95 por 100 (a ambos lados) de la Curva Normal. Obsérvese
que z = 1,96 es exactamente el 95 por 100, pero en la práctica se redondea a 2.
Se hace lo mismo para las 12 semanas.
Una vez se ha obtenido el patrón típico de las ventas y los límites de control aplicables,
utilizando la experiencia pasada, la dirección puede ahora utilizar el gráfico para la próxima
temporada. Las ventas actuales se trazan semana a semana, y se pueden interpretar así:
• Siempre que el trazado de las ventas de semana en semana (acumulativamente) esté

dentro de los límites de control, la predicción original de ventas para ese estilo y
modelo concreto es todavía válido.
• Si el trazado se sale por encima del límite superior, eso quiere decir que las ventas
están progresando más rápidamente que lo que se había previsto, y se tendrá que
incrementar la producción y las existencias para estar preparados para la demanda
máxima.
• Un trazado que se queda rezagado respecto del límite inferior quiere decir que las
predicciones originales fueron excesivamente optimistas. Debería reducirse la pro-
ducción y las existencias.
Las evaluaciones de este planteamiento, hechas por un cierto número de organizaciones

que tienen una elevada variación en la demanda según las temporadas, han puesto de
manifiesto las siguientes ventajas:
Fig. 27-2. Patrón de la estructura de ventas típicas por temporadas. Las ventas actuales, al tender a salirse del
límite de control superior, indican que hace falta revisar las previsiones. Puede ser conveniente planificar un
incremento en la producción y en las existencias de este producto.
1. El patrón previsto, con sus límites de control suministra un método ordenado y

sistemático de revisar semanalmente el desarrollo de las ventas.
2. Cuando se hacen cambios en la producción y en las existencias, de un 85 a un 95
por 100 de las veces se trata de cambios válidos, basados en los criterios de los límites
de control. Con anterioridad, sin estos criterios para dirigir el juicio personal, se
hacían cambios demasiado frecuentes y costosos, tales como: (1) se cree que la
predicción es demasiado elevada y se reducen las existencias; (2) al poco tiempo se
ve que no, la demanda se empieza a recobrar con lentitud, pero es sólida y se aumenta
la producción; (3) un poco después, parece que hemos sido demasiado optimistas y
reducimos un poco las existencias.
3. Las relaciones con el cliente son mejores si están disponibles los patrones y los estilos
adecuados, cuando se les necesita.
4. Los costes de los cambios de la producción se evitan si tales cambios sólo tienen
lugar en los casos en que las situaciones se han demostrado y validado subsiguien-
temente.
El resultado global es entonces que tenemos unas relaciones mejores con el cliente ya
que los productos están disponibles cuando se les necesita, y que pueden ofrecerse a precios
competitivos como consecuencia de los ahorros hechos gracias a la coordinación eficaz entre
ventas y producción, y al establecimiento ordenado de las existencias.
Planificación
Una planificación eficaz quiere decir una planificación a corto, a medio, y a largo plazo.
Nuestro ejemplo se refiere a la planificación a medio plazo: para períodos de 24 a 48 meses.
Las previsiones de la demanda son fundamentales para planificar la capacidad de fabricación,
para la financiación de las actividades y para el desarrollo del marketing. En nuestro caso,
se consideró que las variaciones estacionales no eran significativas (en los casos en que tales
fluctuaciones son importantes, los datos se pueden distribuir por estaciones). La previsión,
desarrollada a partir de los análisis estadísticos, complementados con las opiniones de los
ejecutivos de administración, finanzas, ventas y marketing, se indica con una línea gruesa
en la figura 27-3. Se hace el trazado sobre el llamado papel de probabilidad binomial, que
viene provisto con marcas para los límites de confianza del 90 por 100. También se puede
encontrar papel de probabilidad binomial con límites más anchos, para el 95 por 100 de
confianza.1
La dirección cuando está alerta a esta evolución, tiene una serie de alternativas. Estas
se basan en:
• Puede pensarse que una tendencia marcadamente hacia arriba es temporal probable-
mente, y que representa situaciones especiales (la economía, factores de marketing,
o una supuesta prosperidad a corto plazo). Por tanto, se han de mantener las previsiones
y los planes originales.
• Se considera que la tendencia representa un importante cambio en la economía y en
los factores de marketing. La planificación de la capacidad de producción, la fina-
naciación y el marketing requieren los correspondientes ajustes.
Un problema menos feliz surge cuando las tendencias caen por debajo del límite inferior.
La situación puede ser debida a factores temporales o bien puede señalar la necesidad de
modificar los planes hacia objetivos más humildes.
Evaluación del proyecto
Las nuevas aventuras o proyectos implican no sólo la necesidad de una planificación

cuidadosa, sino también que hay que vivir con el riesgo. El siguiente ejemplo simplificado
muestra las estimaciones (de a a c), y los cálculos subsiguientes (de d a g):
Para encontrar la probabilidad de que aparezca un punto muerto o una pérdida, se expresa
la diferencia entre el beneficio cero más probable, esto es 15 — 0 = 15, en función de la
desviación estándar equivalente. Así encontramos (15 — 0) / 7,8 = 1,92 ó 2 (redondeando).
1
Se puede conseguir en TEAM (Technical and Engineering Aids to Management). Box 25, Tamworth, NH
03886.
Fig. 27-3. Previsión de ventas sobre papel de probabilidad binomial. Una tendencia a salirse por encima del límite
de control superior puede indicar que los planes originales eran demasiado conservadores. Puede que haga falta
reconsiderar la previsión y hacer algunas revisiones.
En la tabla de la Curva Normal (tabla 25-2) encontramos que z = 2 corresponde a que el

2,3 por 100 de los artículos caigan por debajo de 0. Por tanto, el riesgo del punto muerto
o de la pérdida es del 2,3 por 100.
Los riesgos de que aparezca un punto muerto o una pérdida son riesgos económicos.
Pueden convertirse en probabilidad de éxito restándolos de 100. Por ejemplo, un riesgo del
3 por 100 es una probabilidad de éxito del 97 por 100. También se puede tener que considerar
Datos en 100.000$
Estimaciones y cálculos
Coste Ingresos Beneficios
a. Producción más probable 200 185 15
b. Estimación optimista 226 190
c. Estimación pesimista 190 160
d. Recorrido (b-c) 36 30
1
e. Desviación estándar, ı=d/6
2 6 5
f. Varianza, ı
36 25 61
g. Desviación estándar del beneficio, f
7,8
1
Dividimos por 6 ya que la Curva Normal abarca ±3=6 desviaciones estándar. Las desviaciones estándar no
se pueden añadir directamente, en vez de ello tenemos que utilizar la llamada suma vectorial, vía las varianzas, tal
como se indica en los pasos f y g.
la posibilidad de un fallo técnico, en el sentido de que cuando se instala el equipo puede

fracasar, por varias razones, en cumplir con las previsiones del boceto y otras referentes a
la factibilidad y a la operación. La probabilidad técnica de éxito generalmente se evalúa por
las personas de ingeniería y los técnicos involucrados. Por último, los gastos de capital, los
ahorros previstos y el retorno sobre la inversión básico, y las probabilidades de éxito se
pueden utilizar en un sistema tal como el que se indica en la tabla 27-2, para llegar al retorno
sobre la inversión más probable. Así se pueden clasificar los proyectos semejantes según su
retorno sobre la inversión probable, con la ayuda de otras valoraciones por parte de la
dirección.
La Curva Normal proporciona así una medida del riesgo estimado. Puede cuestionarse
si la normalidad se puede aplicar a las variaciones en los costes y en los ingresos. Sin
embargo, en aplicaciones a gran escala, una multitud de estimaciones menores (que com-
binadas dan el rendimiento total y los ingresos totales) están implicadas en la suma vectorial.
Incluso si estas estimaciones individuales no tienen una distribución normal, la distribución
del beneficio combinado probablemente sea normal. Este resultado se puede demostrar
matemáticamente por medio del teorema del límite central que se trató con anterioridad (ver
capítulo 25).
Evaluaciones del riesgo
Hemos señalado cómo la probabilidad de que ocurra un punto muerto o una pérdida, y
por tanto el riesgo implicado en una aventura o proyecto, se puede evaluar por medio de la
suma vectorial y con ayuda de la Curva Normal. En la práctica, una organización orientada
hacia el crecimiento, puede poseer un número de proyectos competitivos, candidatos a su
realización. Por ejemplo, se pueden haber evaluado seis proyectos, pero la dirección sólo
puede que sea capaz de considerar seriamente a la mitad para ser puestos en práctica.
Se tienen que evaluar el beneficio más probable y el riesgo para cada uno de los proyectos.
A continuación, es posible hacer una revisión comparativa dibujando los resultados tal como
se ilustra en la figura 27-4. Hay dibujada una línea de regresión que representa la relación
media entre los puntos trazados, junto con los límites correspondientes al nivel del 95 por
100 de confianza. Ahora podemos clasificar los proyectos, comenzando por la aventura del
3 por 100 de riesgo, cuya ganancia es relativamente alta con respecto al riesgo, y acabando
por el proyecto más deficiente, con un riesgo del 4 por 100 que es relativamente grande
comparado con el beneficio potencial:
Beneficio potencial, 100.000$ 45 61 30 18 42 24
Riesgo, tanto por 100 3 6,5 2,3 1 5 4
El ejemplo está simplificado. Generalmente, la dirección querrá considerar otros criterios

sobre la inversión, como el capital que hará falta para iniciar cada proyecto. Esta variable
adicional puede manejarse desarrollando un modelo tridimensional. Entonces, la línea de la
relación media se sustituye por un plano. Se pueden manejar dimensiones adicionales fá-
cilmente en lo que respecta al tratamiento matemático, pero se introducen dos limitaciones:
(1) al considerar más variables, es más difícil para nosotros visualizar las relaciones, incluso
cuando las ecuaciones se desarrollan matemáticamente; y (2) cuando las relaciones entre las
variables son curvilíneas, es discutible la habilidad de los modelos matemáticos para reco-
nocerlas y reflejarlas.
Fig. 27-4. Análisis del beneficio frente al riesgo. En este ejemplo, se comparan las relaciones para seis posibles
proyectos.
Análisis del deterioro de las ventas
A menudo las ventas de un producto que no se promociona tienden a declinar en una

proporción firme. Suponiendo un índice de deterioro del 10 por 100, en una serie de períodos
sucesivos, la supervivencia del volumen de ventas será como la que se muestra en la
figura 27-5. Esto resulta de la aplicación de la curva exponencial utilizada en la garantía
de la fiabilidad. Si P(E) es la probabilidad de supervivencia de ventas, d es el índice de
deterioro en tanto por 100, y n es el número de períodos de ventas que nos interesa, entonces:
P(E) = (0,368)dn
Para un índice de deterioro del 10 por 100, y digamos que para 10 períodos:
P(E) = (0,368)10(0,1)
= 0,368 1 o 36,8 por 100
como puede comprobarse en el gráfico. El valor 0,368 es el inverso de e ya mencionado,

que es la base de los logaritmos naturales. Este ejemplo ilustra además la amplia aplicación
de los métodos estadísticos, no sólo para las industrias de fabricación y de servicios, sino
prácticamente también para todas las áreas de gestión, toma de decisiones y control.
Revisión de la diversificación de los productos
La disminución del volumen de ventas conforme un producto se va haciendo viejo pone

excesivas cargas sobre la fabricación como un todo. Se añaden nuevos productos mientras
que aún subsisten los viejos. De este modo, surge la necesidad de hacer unas revisiones
periódicas de la di versificación en los productos, para separar de la línea de fabricación a
aquellos artículos que ya no contribuyen a la posición competitiva de la firma. Son muchos
los tipos de costes en que se incurre cuando hay excesiva diversificación:
1. La dirección desvía la atención de los artículos principales que producen beneficios,
perdiendo tiempo y energía en artículos de bajo volumen de ventas que van proli-
ferando.
2. Los estudios de tiempo, análisis de costes, contabilidad, catálogos y listas de precios
se hacen muy pesados.
3. Puede que hagan falta demasiados cambios en los equipos y reajustes en la línea de
montaje.
Fig. 27-5. Curva del deterioro de ventas. Se ha trazado un índice constante del 10 por 100, basado en la distribu-
ción exponencial. Procedencia: N.L. Enrick, Market and Sales Forecasting, Malabar, Florida 32901: Krieger,
1979, p. 195.
4. Los gastos de pedidos y de existencias pueden aumentar debido a que hay que servir,
hacer y almacenar demasiadas piezas de demasiados modelos diferentes.
5. El agente de ventas puede perder un tiempo valioso en la oficina del cliente, cuando
el comprador está abrumado con demasiadas cosas entre las que elegir. Las cosas a
elegir deben ser las adecuadas, ni demasiado pocas ni excesivas.
Por tanto, en interés de que las operaciones del negocio sean ordenadas, de coste efectivo
y competitivas, cada unos pocos años puede que se tenga que hacer un recorte en la línea
de productos. También es útil en las tareas decisorias de la dirección general el análisis de
Pareto, una herramienta estadística que es particularmente estimada por los círculos de calidad
(ver el capítulo 29).
El análisis de Pareto comienza con una clasificación de mayor a menor, por ejemplo,
del volumen de ventas por modelo de producto dentro de un grupo determinado de productos.
Cada artículo se expresa entonces en función de su porcentaje respecto del volumen del
grupo completo. Por último, se determina el incremento acumulativo del volumen, de artículo
en artículo, desplazándose por los modelos clasificados. En la figura 27-6 se pone un
ejemplo, obsérvese que para 15 artículos, 7 representan el 90 por 100 del total del volumen
de ventas.
Ahora hacen falta análisis de Pareto adicionales, utilizando la clasificación del volumen
de ventas como referencia, que indiquen los costes establecidos, los costes de las existencias
y otras informaciones relevantes. A continuación se presentarán como "costes en dólares
por unidad fabricada", y se prepararán nuevos gráficos de Pareto. Equipados con esta
información, los comités de dirección que representan a producción e ingeniería, contabilidad
y finanzas, y ventas y marketing, pueden tomar las decisiones adecuadas respecto al nivel
más factible de di versificación en los productos. La determinación se debe hacer para cada
uno de los grupos de productos para los que se supone que hay un exceso de di versificación.
El análisis de Pareto es simplemente una ayuda y no es el único arbitro en temas de
diversificación de productos. Consideraciones de marketing pueden dictar una variedad más
amplia de modelos que los justificados por Pareto, para poder ofrecer una "línea completa"
al cliente. Sin embargo, la capacidad de fabricación puede marcar un límite a la expansión
de las ofertas, especialmente cuando los cambios de las matrices y de las condiciones llevan
mucho tiempo. Entonces puede servir de ayuda para refinar las decisiones respecto a la
diversificación de los productos, una técnica matemática conocida como Programación
Lineal (PL, en inglés LP, Linear Programming)1. Está más allá del ámbito de este libro
entrar en estos detalles y en sus aspectos de gestión.
2
Análisis del Gradiente de Decisiones
Cuando se planifica a corto plazo, resulta aconsejable dejar algún margen para posibles
desviaciones en la realidad, respecto de los desarrollos previstos, en lo que se refiere a las
1
Una presentación simplificada es, por ejemplo, la de N.L. Enrick, Management Control Manual, 2.a Edición,
1980, o Management Planning, 1967, ambas publicadas por Krieger Publ. Co., Melboume, Florida.
2
N.L. Enrick, "Decission Gradient Analysis as an Aid in Sales/Production Coordination", Omega 9(3):325-
28, mayo, 1981. El fundamento matemático se puede ver N.L. Enrick, "Statistical Control Applications in Linear
Programming," Management Science //(8):B177-86, junio 1965.
Fig. 27-6. Curva de Pareto para la planificación de ventas.
finanzas, producción, ventas y otras variables. Así, la dirección dispone de cierta flexibilidad
al tomar las decisiones día a día. El sistema de Análisis del Gradiente de Decisiones (AGD)1,
utilizando Márgenes de Decisiones (MD)2 adaptados de los conceptos generales de los límites
de control, permite dicha flexibilidad.
Se puede hacer una aplicación típica de los MD cuando un fabricante está planificando
el marketing y la promoción para la próxima temporada. Por ejemplo, una fábrica de tejidos
había desarrollado ocho estilos, del A al H, los cuales se han tabulado en orden descendiente
del margen de beneficios en la línea 1 de la tabla 27-3. Un marketing candoroso dedicaría
ahora mucho esfuerzo a la promoción de los tejidos de más margen. Pero esto no tendría
en cuenta la velocidad de fabricación de cada tejido, las limitaciones de la capacidad en
fases sucesivas de la fabricación, y otros posibles obstáculos. El sistema conocido como
Programación Lineal de una Combinación de Productos (PLCP)3 toma en consideración los
objetivos relevantes y las restricciones inherentes a los problemas de coordinación ventas/
1
En inglés DGA, Decision-Gradienl Analysis.
2
En inglés DA, Decisión Allowances.
3
En inglés PMLP, Product Mix Linear Programming.
producción, como por ejemplo el problema con que se enfrenta la fábrica de tejidos, y
recomienda un conjunto de objetivos encaminados a obtener el beneficio global óptimo,
como se ve en la línea 3. El producto A, por ejemplo, que visto individualmente ofrece el
mayor margen de contribución de 400$, es menos deseable desde un punto de vista global
que el G, que presenta un beneficio menor del 30 por 100, pero menos obstáculos potenciales
en un contexto de fabricación a gran escala.
A pesar de su utilidad, la PLCP no puede servir de mucha ayuda en situaciones de
emergencia. Por ejemplo, ¿qué debería hacer la dirección si se recibiese un pedido por una
cantidad que sobrepasase bastante el óptimo semanal?. El desequilibrio resultante se podría
extender a lo largo de varias semanas de lo que queda de temporada. La aceptación o el
rechazo del pedido dependería entonces del grado de desequilibrio producido, una cuestión
que sólo se puede contestar por medio de la PLCP. Pero el cliente está al teléfono y solicita
una respuesta inmediata. La solución la tiene el MD. A un nivel de Decisión (ND)' del 99
por 100, que quiere decir que la dirección está dispuesta a aceptar un beneficio global del
99 por 100 del óptimo (3,088$ en nuestro ejemplo), entonces puede que las recomendaciones
respecto de la cantidad a fabricar se violen en la extensión indicada por el MD de la línea
5. Un AGD completamente elaborado amplía este concepto a un número de NDs tal como
se ve en la tabla 27-3, y también gráficamente en la figura 27-7. Obsérvese que los distintos
tejidos pueden tener unos patrones de gradientes de decisión muy diferentes, que reflejan
la forma en que las recomendaciones respecto de la producción óptima varían con el ND
elegido.
En lo que respecta a la elección de un ND concreto, depende de la opinión de la dirección
(ver la tabla 27-4).
Cuando se espera, o se está desarrollando, una buena temporada, pueden considerarse
como mejores los NDs del 99 y del 95 por 100. Por otra parte, si la calidad de la temporada
es dudosa, puede que sea conveniente un ND del 90 al 85 por 100, más bajo y más
acomodaticio (aunque parezca menos beneficioso). No tiene sentido proteger un negocio,
con un ND elevado, que puede que al final no se materialice durante la temporada.
El AGD demuestra cómo un concepto procedente de una aplicación (de los límites de
control estadístico) se puede ampliar a otras aplicaciones, tales como los MD en la plani-
ficación a corto plazo. Una buena idea nunca permanece aislada mucho tiempo.
Gestión del Camino Crítico2
Los proyectos que implican una gran cantidad de actividades interrelacionadas, tales
como la construcción de una nueva planta o el diseño de un programa de marketing, se
benefician a menudo de la Gestión del Camino Crítico (GCC). La construcción de un barco,
como se indica en la figura 27-8, implica las actividades y los valores tiempo (en meses)
que estima la dirección y el staff implicado. Por ejemplo, los planos y las especificaciones
a 2 ± 1 representan un tiempo más probable de 2, un tiempo optimista de 1, y un tiempo
pesimista de 3. La construcción del casco, con 4, +2 y — 1 , representa un tiempo más
probable de 4, un tiempo optimista de 3, y un tiempo pesimista de 6.
1
En inglés DL, Decisión Level.
2
En el original, Critical Path Management (CPM).
Fig. 27-7. Gradientes de decisión para diferentes modelos, del A al H. Para la mayoría de los artículos, la sensibilidad
del volumen recomendado (número de unidades fabricadas) se acentúan en el intervalo del nivel de decisiones del
95 al 99 por 100.
Las interdependencias se indican con líneas de conexión, las líneas continuas representan
actividades que consumen tiempo y las líneas de trazos o “falsas” simplemente sirven de
recordatorio de las dependencias. Por ejemplo, la acción "instalar el parabrisas" depende
de “instalar motor y controles” y de “proveerse del parabrisas”.
La línea gruesa a lo largo de todo el diagrama representa el camino crítico. Es el camino
más largo de todo el entramado, y se basa en los valores más probables.
Ahora la evaluación de este proyecto sigue el camino crítico utilizando la metodología
descrita previamente en la evaluación de proyectos.
Por tanto, el tiempo que se espera que tarde en completarse el proyecto, al nivel de
confianza del 95 por 100, es,
= Total más probable ± 2 desviaciones estándar
Tabla 27-4. Gradientes de decisión para el problema de productos combinados1
Producción recomendada (en 100,000 yardas)

para diferentes NDs, para cada modelo
ND, porcentaje A B C D E F G H
100 0,56 3,79 0 0 0 0 5,22 0
99 1,1 7,0 1,3 3,5 1,2 0,4 6,0 0,2
95 3,1 8,2 5,0 8,2 3,7 1,4 6,8 1,0
90 5,4 8,2 7,4 8,2 6,7 2,6 7,7 1,8
85 6,7 8,2 7,7 8,2 7,8 3,8 8,6 2,7
1
Por ejemplo, para el ND del 100 por 100,3.790.000 yardas del producto B representan el uso óptimo de la fábrica;
pero si la dirección renuncia a tan sólo un uno por cien de la contribución total al beneficio, se pueden permitir 7.000.000
yardas.
Obsérvese que cada modelo debe considerarse por separado. Una vez se ha admitido un ND inferior al 100 por 100
y se ha contratado el pedido, se ha de hacer un nuevo AGD para calcular la nueva combinación de productos óptima y
los valores de los ND. Ya que no es corriente recibir pedidos excesivamente elevados de un modelo concreto, la
necesidad de revaluar los niveles del AGD no es una carga excesiva, especialmente cuando se han establecido
programas rutinarios.
en que el valor 2 (o más exactamente 1,96) se saca de la curva normal para el nivel de
confianza del 95 por 100. Para otros niveles de confianza se deben tomar los correspondientes
valores de la tabla de la curva normal (tabla 25-2).
En nuestro ejemplo:
Tiempo esperado (nivel de confianza del 95%)
= 13 ± 2(0,85)
= 13 ± 1,7
Es ésta una variación considerablemente menor que la del planteamiento candoroso de

tomar el recorrido total, 12, dividirlo por la mitad, y aplicarlo al valor más probable. En
concreto tendríamos 13 ± 12/2 = 13 ± 6. En la práctica no es realista (1) establecer los
límites sin niveles de confianza, y (2) suponer que en cada fase de actividad tendrá lugar
Fig. 27-8. Actividades para la construcción de pequeños barcos y valores tiempo. Las líneas gruesas indican el
camino crítico.
lo peor. En cambio, los límites son más realistas si se utiliza el método de añadir las varianzas
estimadas, calcular luego la raíz cuadrada de la desviación estándar y aplicar el nivel de
confianza en la Curva Normal. Este método también se conoce como de Pitágoras o de la
suma vectorial.
Gestión por excepciones
Los gráficos de control financieros y administrativos aplican el principio de excepción

de la dirección: mientras las operaciones transcurran dentro de los estándares y los límites
permitidos, hay que dejarlas estar. Solamente aquellas situaciones —las excepciones— que
están fuera de estándar y que merecen especial atención, son las que reciben la consideración
de la dirección.
El uso coherente de este principio significa que los resultados de las operaciones rutinarias
se quedan en segundo plano. El volumen de datos y de papeles, que hacen falta para muchos
sistemas automatizados de proceso de datos, se puede reducir drásticamente si se suprime
la información de rutina y se destacan las excepciones. La eficacia de la gestión, al con-
centrarse en las excepciones, mejorará. Ya no se desperdiciará más tiempo escrutando unos
informes voluminosos para encontrar los pocos temas fuera de estándar. La atención se
dirige "a la rueda que rechina", bien sea en el funcionamiento de las máquinas o en la
gestión organizativa.
En el diagrama de flujo de la figura 27-9 se pone de relieve el principio de excepción
para la gestión de las ventas estacionales, las existencias y la producción. El proceso de
datos automatizado desarrolla los patrones característicos de las ventas estacionales con los
límites de control. La operación en línea compara las ventas diarias, semanales o mensuales
respecto al patrón y a los límites. Sólo se imprimen aquéllos casos que indican tendencias
fuera de control, mostrando el patrón característico, la elaboración actual y los límites de
control. Las elaboraciones normales, de acuerdo con las previsiones, se quedan en segundo
plano.
Conforme las tareas de la dirección se van haciendo más complejas y exigentes, las
cualidades que tienen los gráficos de control con el principio de excepción incorporado de
ahorrar tiempo y mejorar las decisiones respecto al proceso, serán más ampliamente reco-
nocidas para todas las aplicaciones relevantes de gestión.
Visualización de la gestión
Cuando se realizan muchos gráficos de control para las diversas funciones y subfunciones
de un departamento, su objetivo primordial consiste en ayudar a las personas que realizan
estas operaciones a adquirir una perspectiva de estas funciones y subfunciones, y ejercitar
su valoración y su control. Para las revisiones periódicas de la alta dirección, cuando se han
de investigar numerosos departamentos y funciones primordiales, puede ser conveniente
reunir algunos conjuntos de gráficos en uno solo. Esto se ilustra en la figura 27-10 en donde
las funciones y las subfunciones se identifican de la siguiente manera:
• Por encima del estándar, +
• Dentro del estándar, sombreado
• Por debajo del estándar, ?
• Nuevo (todavía no se han establecido los estándares), en blanco
Fig. 27-9. Principio de excepción de la gestión. Diagrama de flujo ilustrativo.
Puede que alguien prefiera otras formas alternativas de presentación. La ventaja de ésta
visualización gráfica es que pone de relieve (1) las áreas departamentales individuales que
requieren más asistencia (por ejemplo, más recursos en cuanto a formación o equipo), y (2)
los departamentos en los que puede predominar la presencia de signos + o de signos de
interrogación.
Observaciones individuales y su control
Hasta aquí, los límites de control se habían basado en muestras sucesivas o “subgrupos”
de n= 2 a 25 o más. Sin embargo, en las aplicaciones administrativas, una sola observación,
n = 1, se puede asignar a un período. Por ejemplo, una firma que expresa las pérdidas de
existencias, en dólares, en forma de porcentaje de los dólares totales de la mercancía al-
macenada, sólo dispone de una observación por período. No se puede aplicar un gráfico de
porcentaje de unidades defectuosas, porque no se dispone de un número de unidades n
individuales. Para encontrar la desviación estándar, podemos artificialmente crear n = 2 por
medio de un recorrido móvil. Por ejemplo:
Periodo 1 2 3 4 5 Total Media

Pérdidas, % 2,6 1,8 2,4 2,7 3,2 12,7 2,54
Recorrido móvil, % 0,8 0,6 0,3 0,5 2,2 0,55
Para los períodos 1 y 2, por ejemplo, el recorrido móvil es la diferencia entre 2,6 y 1,8.
El recorrido medio, R = 0,55, basado en nuestro n = 2 artificial, da:
Desviación estándar estimada = R x Factor
= 0,55 x 0,89 = 0,49
= 0,49
Suponiendo que la dirección establece una pérdida permisible del 2,1 por 100, y está
dispuesta a aceptar un nivel de confianza del 95 por 100 para los límites de control, entonces:
Limites de control = 2,1 ± 2(0,49)
= 2,1% ± 0,98
Utilizamos la desviación estándar (y no el error estándar para n = 2) con vistas al hecho

de que en la práctica lo que queremos es controlar los valores porcentuales de los períodos
individuales. El valor 2 viene de la tabla de la Curva Normal ya vista.
Fig. 27-10. Gráfico global. Los gráficos individuales para una función o subfunción dada se analizan de forma
conjunta, lo que permite una visualización rápida.
Resumen
Los métodos estadísticos que son útiles para el control de calidad se pueden aplicar a
las funciones administrativas y financieras. Los valores prácticos van desde los simples
gráficos de control hasta modelos sofisticados. En todos los casos debe quedar claro que
los procedimientos válidos implican dos prerrequisitos: (1) los métodos y modelos requieren
una estrecha coordinación entre la dirección y las personas que desarrollan los métodos
estadísticos, para garantizar que los sistemas sean realistas y estén orientados hacia el usuario,
y (2) una valoración sólida, con comprobaciones y recomprobaciones, así como las revisiones
periódicas, son parte integrante del diseño y de la aplicación de estos modelos. La recompensa
por la adopción de estos métodos estadísticos, una vez que funcionan eficazmente, es que
la dirección y el staff se ven auxiliados y complementados en sus valoraciones, si bien éstas
no se sustituyen por métodos cuantitativos.
PREGUNTAS DE REPASO
Cuando se utiliza un sistema de información de la dirección aplicando los gráficos de

control a las funciones financieras y administrativas, la dirección puede elegir entre dos
maneras de disponer de los datos impresos. ¿Cuáles son éstas?
Los datos siguientes indican las ventas del modelo K de un vendedor que tiene un negocio
muy variable según las temporadas:
Año
Mes '81 '82 '83 '84 '85 Total Media
Enero 10 15 10 25 20 80 16
Febrero 15 30 25 30 45 145 29
Marzo 15 35 35 40 30 155 31
Abril 20 35 40 40 40 175 35
Mayo 30 50 40 60 75 255 51
Junio 55 70 85 90 80 380 76
Julio 80 100 100 110 115 505 101
Agosto 80 75 120 100 150 525 105
Septiembre 90 90 135 100 155 570 114
Octubre 30 30 130 60 170 420 84
Noviembre 40 50 70 40 40 240 48
Diciembre 15 20 50 25 40 150 30
Total 480 600 840 720 960 3600 720
Media 40 50 70 60 80 — 60
Indicar la variación típica de las ventas según las temporadas, junto con los límites de
control para el 95 por 100 de confianza.
3. Hacer un gráfico sencillo de las medias anuales del modelo K (de la pregunta 2). Según
su propia opinión, trace una línea de tendencia, y prediga lo que ocurrirá en el año 1986.
4. Suponiendo que en la pregunta 3 usted ha predicho un promedio de ventas de 100 unidades
al mes, indique el esquema acumulativo en número de unidades, mes a mes.
5. Las estimaciones del coste y de los ingresos de un nuevo proyecto son los siguientes:
Coste, en $ Ingresos, en $
Más probable 1050 900
Optimista 1180 800
Pesimista 800 950
Calcule el beneficio más probable. ¿Qué riesgo hay de tener un punto muerto o pérdidas?
¿Cuál es la probabilidad de que el beneficio sea de 10$ o menos?
6. En la figura 27-4, suponga que un proyecto tiene un riesgo del 2 por 100 y un beneficio
más probable de 10 (es decir, de 1.000.000$). ¿Cuál sería su opinión sobre la puesta en
marcha de este proyecto?
7. Dado un índice de decadencia de ventas del 20 por 100, calcular las ventas supervivientes
y su porcentaje para los siguientes períodos: 2,5, 5, 10.
8. ¿Cuál es el contexto práctico en el cual se deberían utilizar métodos cuantitativos de
asistencia para el control financiero y administrativo por parte de la dirección?
28
Control de calidad en las
empresas de servicios
Introducción
Los métodos modernos de control de calidad se desarrollaron y maduraron en las in-

dustrias dedicadas a la fabricación. Estas procesan y fabrican productos acabados perecederos
y no perecederos. Por el contrario, las industrias que no se dedican a la fabricación se
desglosan en dos grandes categorías: (1) minería, agricultura y construcción, y (2) servicios.
Ya que la minería, la agricultura y la construcción se asemejan a la fabricación en el sentido
de que el material se procesa para convertirlo en un producto acabado, no es sorprendente
que los métodos de control de calidad en estas operaciones sean semejantes a los que se
utilizan en la fabricación. Sin embargo, la actividad de servicios es relativamente diferente
de la actividad productiva: el trabajo se realiza para alguien. Por ejemplo, una persona puede
recibir cuidados sanitarios, o un fabricante puede recibir el marketing, la promoción y la
distribución de sus productos a través de una compañía de servicios.
Panorama de las empresas de servicios
Las empresas de servicios difieren mucho unas de otras, pero aun así se puede hacer
una clasificación por grupos amplios, según si las funciones desarrolladas son fundamen-
talmente personales, automatizadas, o combinadas, tal como se sugiere en la figura 28-1.
Se puede hacer una subdivisión según la cantidad de trabajo especializado o no que se
requiera, y el grado de esfuerzos técnicos o profesionales y de oficina. Estas distinciones
sólo son válidas hablando en términos amplios y generales. Por ejemplo, el cuidado de la
salud afecta fundamentalmente a profesionales (médicos, enfermeras y farmacéuticos) y a
administrativos (citas con los pacientes, informes de los pacientes y de la medicación, y
facturas), pero también hace falta una labor técnica especializada (los equipos de fontanería
y de reparaciones eléctricas, por ejemplo), y servicios no especializados (tales como los de
conserjería). Por eso la figura 28-1 sólo pretende dar una visión general.
Impreso con autorización de Walsh, Surster y Kimber, editores, "Quality Management Handbook," Marcel
Dekker, Nueva York (en prensa). Autor N.L. Enrick.
349
Organización de las empresas de servicios

Las entidades que se ocupan fundamentalmente de prestar servicios, tales como comu-
nicaciones; transporte, distribución y marketing; y funciones financieras o dirigentes, tienen
en común la necesidad de desarrollar políticas. Estas políticas giran alrededor de estrategias
y planes para lograr un marketing eficaz; para hacer inversiones sólidas; estructurar el flujo
de papeleo y de datos que contienen la información esencial pertinente; y lograr unos precios
adecuados al mercado. Esta última actividad a menudo hay que subdividirla según los
segmentos de mercado. Además de estos aspectos, las políticas deben tener en cuenta el
valor de las buenas relaciones con los clientes, el potencial de crecimiento implicado en la
eficacia del servicio, y la necesidad de mantener unas buenas relaciones con los proveedores,
los asociados y otros.
Las firmas competitivas son aquéllas que combinan el hacer sus políticas con un fuerte
énfasis en las innovaciones empresariales. El efecto de tales innovaciones en el servicio,
que dan como resultado una productividad más elevada, mejor relación calidad/coste, y
mejor predisposición del cliente, es lo que puede diferenciar a dos bancos o a dos cadenas
de comidas rápidas. El control de calidad, tal como se pone de relieve en la figura 28-2,
es la herramienta organizativa para garantizar que las innovaciones tengan los resultados
previstos (o se revisan sucesivamente hasta que se han conseguido los objetivos empresa-
riales).
El mecanismo de retroalimentación inherente a las políticas innovadoras se investiga un
poco más en la figura 28-3. El análisis de las demandas del mercado; la consideración de
las tendencias económicas, políticas y sociales; y el conocimiento de los desarrollos tec-
nológicos y de las oportunidades deberían dar como resultado unas políticas, estrategias y
planes respecto a la calidad de las instalaciones, el calibre del personal, la relación calidad/
coste que se ha de conseguir, y la satisfacción de las necesidades de los clientes en diferentes
segmentos del mercado. La organización de las operaciones se debe diseñar para lograr estos
Fig. 28-1. Tipos de empresas de servicios: automatizadas frente a no automatizadas (personales).

CONTROL DE CALIDAD EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS 351
Fig. 28-2. Políticas e innovaciones empresariales en las organizaciones de servicios. El control de calidad ayuda
a garantizar el buen comportamiento y a lograr buenos resultados en cuanto a productividad, relaciones calidad/
coste y satisfacción del cliente.
objetivos. Deben haber estándares de calidad, medios para medir estos estándares, y controles
de conformidad para cada parte de las actividades implicadas. Cuando los programas de
control indican que los estándares no pueden alcanzarse, será necesario hacer revisiones de
los estándares o de las operaciones. Cuando son válidas las percepciones de la dirección
respecto de las necesidades futuras, y se persiguen eficazmente con estrategias y controles,
con el tiempo se derivará el crecimiento de la calidad y la eficacia del servicio proporcionando
así a la organización que está alerta, una mayor ventaja sobre la competencia.
En la práctica, estos principios conducen a la necesidad de un compromiso: se debe
encontrar una buena combinación entre la organización interna, que optimiza la producti-
vidad, y el servicio orientado hacia el exterior resaltando las necesidades de los clientes. Es
gratificante constatar que el movimiento hacia la instalación de ordenadores centralizados,
dictada por los requisitos de la productividad interna, está dando paso a la descentralización
al ir siendo instalados ordenadores de tipo mini y micro. Este desarrollo tecnológico permite
Fig. 28-3. Crecimiento de la calidad del servicio. Las políticas, estrategias y planes, basados en la percepción de
las necesidades del cliente por parte de la dirección, llevan a conseguir los objetivos y estándares, garantizados
por los controles adecuados.
el establecimiento de multitud de puntos más pequeños de procesado, que se adaptan más

específicamente a las necesidades de los segmentos del mercado y a grupos específicos de
clientes. Los servicios de apoyo pueden entonces alinearse con los mercados.
Temas de interés de la calidad en el servicio

El control de calidad, que comenzó para aumentar la relación calidad/coste lograda en
la producción, está encontrando una aceptación creciente en las áreas de servicios más
recientemente. Los temas de interés de la calidad y sus aplicaciones en el control son, de
hecho, bastante paralelos. Se demostrará con unos pocos ejemplos.
• Defectos por unidad. En los tejidos, por ejemplo, nos pueden preocupar el número
de hilos retorcidos, manchas e hilos en falta por cada 100 yardas de tejido. Esta es
una cuestión de fabricación. En una casa de pedidos por correo, la dirección puede
estar preocupada por el número de equivocaciones en los pedidos por cada 100 envíos.
Esto es un problema de servicio. En los dos casos se puede aplicar un plan de muestreo
o un gráfico de control, basados en la idea de defectos por unidad.
• Porcentaje de unidades defectuosas. En la fabricación de termostatos, se debe de
comprobar una muestra para determinar el porcentaje de unidades que no llegarán a
realizar 10.000 actuaciones. En una operación telefónica, se puede tomar una muestra
para averiguar el porcentaje de llamadas a información que recibieron contestaciones
descorteses, erróneas o deficientes en cualquier otra medida. En ambos casos el gráfico
de control del porcentaje de unidades defectuosas (fracción de unidades defectuosas)
ayuda a la dirección a distinguir entre las variaciones significativas y las fortuitas.
• Variables. En la fabricación se evalúan, por medio de la toma de muestras y los
ensayos, las desviaciones de las medidas observadas (dimensiones, temperatura, peso)
respecto de los estándares y las tolerancias. En un hotel, se puede comprobar perió-
dicamente la uniformidad en la temperatura de habitación a habitación (como por
ejemplo 74 ± 2). El gráfico de control de las variables, en ambos casos, ayuda al
control a largo plazo.
• Fiabilidad. La fiabilidad de un producto es la probabilidad de que un artículo funcione
correctamente durante un período de tiempo dado, bajo las condiciones futuras de uso
esperadas. La fiabilidad en los servicios se puede medir igualmente en función de la
probabilidad de que después de un cierto tipo de reparaciones no habrá fallos durante
un período de tiempo garantizado.
Debe quedar claro que muchos aspectos de la calidad en los servicios están ligados a la
calidad del producto. Como consecuencia, la fiabilidad de la instalación de un ordenador al
servicio de una operación bancaria, depende a su vez de la fiabilidad con que el equipo se
construyó por parte del fabricante.
Diseño de la calidad de los servicios

El principio bien conocido en control de calidad en la fabricación de que todas las
actividades comienzan con el diseño del producto, se puede aplicar en forma paralela a los
servicios. El proveedor debe identificar las necesidades de los usuarios, los factores de costes
implicados, y la elección de los factores del servicio concretos que satisfarán esas necesi-
dades. Los hombres tienen un amplio espectro de necesidades. En consecuencia, una buena
cantidad de la diversificación en los productos manufacturados encuentra su contrapartida
en los negocios de servicios. Tenemos ejemplos en los menús de los restaurantes, los estilos
opcionales en los salones de belleza, o la variedad de tratamientos que se dan en los hospitales.
Pero la diversificación tiene sus límites. No es ni práctico ni económico ofrecer un espectro
demasiado amplio donde elegir. Por tanto hay que simplificar ofreciendo un espectro de
líneas clave de servicios, o estableciendo módulos de servicios que pueden combinarse de
varias maneras para satisfacer las necesidades concretas. El tiempo, el bienestar y la con-
tinuidad son los ingredientes principales que determinan la calidad de muchas funciones de
servicios.
Estándares servicio-tiempo
La calidad de un servicio representa la suma de todas aquéllas características individuales
que definen la naturaleza del servicio. Un estándar mínimo requiere que el cliente que busca
el servicio quede complacido. Sin embargo, una faceta importante de la mayoría de los
servicios es el tiempo que pasa el cliente para obtener el servicio. El tiempo del servicio es
por tanto una característica importante de la calidad. Se refiere al tiempo necesario desde
la demanda inicial del servicio hasta su realización completa, habiendo satisfecho razona-
blemente la demanda. A este respecto también se ha de considerar el concepto de transacción
del servicio: la suma de uno o más servicios individuales, siguiendo a cada servicio individual
el subsiguiente servicio en un flujo ininterrumpido.
Los servicios generalmente se clasifican en función de la duración (como el tiempo que
tarda en oírse el tono del teléfono) y la frecuencia (como cuantas veces, de promedio, se
usa el teléfono). Estas dos taxonomías se combinan gráficamente en la figura 28-4. En
algunos casos (como en los servicios postales) los valores tiempo se aplican fundamental-
mente a objetos (el correo en el sistema), mientras que en otros (como los servicios de
ayudas de cámara) implican la atención personal. Las colas o líneas de espera se darán con
más frecuencia en el rectángulo inferior izquierdo, mientras que la frecuencia o "persisten-
cia" en la demanda del servicio es baja y la duración del servicio es relativamente corta.
Los negocios de servicios de este grupo son generalmente pequeños, tales como sucursales
o concesionarios. A menudo son muy competitivos, ya que otras muchas instalaciones ofrecen
el mismo tipo de servicio. Por tanto, el tiempo de espera del cliente es un parámetro que
no se puede ignorar. Por esta razón a menudo uno se encuentra con el director de una tienda
de comestibles cobrando en la caja, o a ejecutivos dirigiendo puestos de venta en Disney
World: para hacer frente con eficacia a los períodos de máxima demanda y no enajenar o
perder clientes, es incumbencia de todos el compartir su tiempo de servicio. De hecho, esta
flexibilidad es un axioma de los dirigentes de los servicios. Pero se trata de una herramienta
limitada, y los estándares a largo plazo sólo se pueden satisfacer por medio del análisis de
las colas.
Los estándares generalmente son dobles: (1) el tiempo medio de la transacción del servicio
y (2) el tiempo medio que el cliente espera hasta que se inicia el servicio. Se han de tener
en cuenta la distribución del tiempo de servicio (que generalmente sigue una distribución
exponencial negativa) y la distribución del índice de llegadas (la llegada de clientes gene-
ralmente sigue la distribución de Poisson). Esta última está superpuesta a una función de
series de tiempos, con variaciones horarias, por días de la semana y por estaciones. La teoría
de las colas es compleja, pero su aplicación permite equilibrar los costes de los servicios
(que aumentan con el número de canales de servicio suministrados) con las pérdidas de los
clientes (que descienden con el número de canales de servicio). Así se equilibran los factores
de calidad y de coste. Una forma de tratar con el problema del exceso de canales y por tanto
con el exceso de personal durante las temporadas bajas consiste en ofrecer alicientes espe-
ciales durante las horas o las temporadas bajas, en el precio o en servicios extra. Poner
alicientes para que el público pida hora es otra forma que se emplea a menudo para reducir
las fluctuaciones en los índices de llegada de clientes y en la demanda de servicios.
Típicamente, las compañías telefónicas tienen estándares para el tiempo de espera máximo
del tono, mientras que muchos distribuidores de comidas rápidas tienen estándares para el
lapso espera-más-servicio por demanda. La necesidad de servir con limitaciones de tiempo,
mientras que se evitan ociosidades costosas y excesivas en el servicio, se considera en
función de un equilibrio económico.
DÍAS DE DURACIÓN
Fig. 28-4. Duración y frecuencia de las relaciones de servicio. El primer cuadrante (esquina inferior izquierda)
representa generalmente las firmas pequeñas con servicios relativamente infrecuentes y de corta duración. Pro-
cedencia: Adaptado de Troxell, J.R. «Service Time Quality Standards», Quality Progress 14(9): 35, Sep. 1981.
Estándares para el bienestar

La consideración del bienestar del cliente es un ingrediente más de los estándares de
calidad para los servicios. La persona que instala una lavadora en casa debería llegar a la
hora acordada, realizar el trabajo prontamente y eficientemente, y mostrar un carácter alegre
pero discreto (no dejar huellas de barro u otras molestias). Los aspectos positivos del servicio
incluyen los siguientes:
• El enfoque personal. El cliente es importante, deben escucharse sus necesidades
personales, y se debe hacer un esfuerzo para satisfacerlo. En última instancia este
interés hará que el cliente se sienta bien y lo inclinará a seguir reclamando los servicios
de la organización.
• Un ambiente de buen gusto. La consulta de un dentista con revistas interesantes y

una relajante pecera, por ejemplo, contribuirá a aliviar la ansiedad de los pacientes,
especialmente cuando son niños llevados por sus padres. Una agencia de viajes cuya
decoración no invita a apetecer visitar lugares lejanos no está haciendo mucho por
promocionar las excursiones a lugares exóticos.
• Información. Las malas noticias no se deben dejar para el final. El cliente tiene derecho
a conocer las ventajas y las desventajas de los servicios alternativos ofrecidos.
• Atención. El avión lleva retraso, pero la compañía aérea proporciona una estimación
razonable de cuándo llegará. El pasajero puede entonces hacer sus planes y ajusfarlos
en consecuencia. A menudo la gente que tiene que dar el servicio es excesivamente
dura. Vea, por ejemplo, esta indicación que se ha visto recientemente en una insta-
lación de ordenadores:
Hemos terminado. Aumentará nuestra estimación de su inteligencia si usted no pre-
gunta cuándo volveremos a estar en contacto.
• Seguridad. Los estándares que garantizan que el cliente estará seguro —mientras come
en un restaurante, o mientras utiliza las instalaciones de un hotel, o está viajando por
medio de un transportista—, son un ingrediente obligatorio de todos los sistemas de
servicios. Los códigos que prescriben las condiciones de seguridad se encuentran en
los libros de estatutos de la mayoría de los países desde hace cientos de años. La
espada de los pleitos por responsabilidades que se ha forjado en las últimas dos décadas,
es un estímulo más para tomar las precauciones de seguridad.
• Continuidad. Un abogado no llega a hacer la legalización y otros deberes cuando se
hace un testamento. Un agente de viajes dispone un viaje y luego el transportista
principal va a la bancarrota. Se ha reservado una habitación de hotel, pero no está
disponible. Todos estos son casos en que hay discontinuidad en el servicio o un
abandono rotundo. Un aspecto de los buenos estándares de calidad en los servicios
es garantizar la continuidad de los servicios. La disponibilidad de financieras en un
distribuidor de coches es parte de su calidad. El acordar citas, el tomar precauciones
con las previsiones adecuadas para las cargas máximas, y el hacer los planes de
dirección necesarios, son parte integrante de un programa continuo de servicio.
Conformidad con el diseño
Las buenas características y los buenos estándares de servicio tienen poco valor, a menos
que la dirección complemente estas especificaciones con controles eficaces que garanticen
la conformidad durante las operaciones reales. Resulta conveniente distinguir entre controles
internos y externos tal como se definen a continuación.
Controles internos
Estos se refieren a la garantía de calidad de aquellas características de operación que no
son directamente visibles por el cliente. Cuando una compañía telefónica mantiene un control
estrecho de los componentes que se utilizan en el mantenimiento del sistema de comuni-
caciones, se favorecerá la fiabilidad de las operaciones, pero la clientela nunca es consciente
de las múltiples actividades implicadas. De igual modo, el usuario de electricidad no es
consciente del trabajo que lleva el garantizar el suministro y la calidad del carbón que se
utiliza en la operación de generación. Ni tampoco un paciente conoce muchos de los pro-

cedimientos que se deben hacer cumplir para garantizar la super-esterilidad en un quirófano
ortopédico.
Desde luego que en última instancia todos los aspectos del control interno serán expe-
rimentados por el cliente, en términos de calidad, coste o conveniencia. Así, los cortes en
el servicio telefónico pueden sugerir un mantenimiento inadecuado, los costes elevados
pueden reflejar unos procedimientos deficientes de compras e inspección, y el fallo en la
esterilización de un quirófano puede provocar infecciones. En las operaciones bancadas,
como un ejemplo más, el registro de las cuentas es bastante importante. De lo contrario, si
no se mantienen los controles, se causarán molestias a los clientes al abonarles o debitarles
cantidades erróneas, y se incrementarán los costes al dedicar parte del trabajo de oficina y
administrativo a la corrección de estos errores. El comensal da por supuesto que el restaurante
se preocupa de mantener unas condiciones sanitarias en la preparación de las comidas, pero
si hay un fallo pueden originarse resultados devastadores.
Un caso interesante de fallo interno ocurrió hace algún tiempo, cuando el supervisor de
un servicio de gasolina mantenía el contenido de btu (British thermal unit) por debajo del
estándar, incrementándolo cuando llegaba el inspector de las autoridades legales. El fallo
se puso de manifiesto de manera accidental, cuando el inspector leyó una disertación de un
estudiante que había utilizado su propia muestra independiente para analizar la variación y
con el fin de calcular los límites de control sugeridos. Es obvio que (1) el fraude a la larga
se defrauda a sí mismo, y (2) los controles deben diseñarse (incluyendo el muestreo aleatorio
inesperado) de manera que el fraude se evidencie rápidamente.
En conclusión, debe observarse que todos los negocios de servicios implican un sistema
interno, cuyas actividades raramente son observadas por su clientela. Es importante que
estos sistemas estén bien diseñados, con buenos estándares para el comportamiento y la
garantía de que las especificaciones se cumplan en la práctica.
Controles externos
Aquí se trata de aquellas calidades del servicio que son experimentadas directamente por
el cliente. Una necesidad común es la provisión de limpieza y ausencia de fallos, tales como
una habitación limpia en un hotel, con el sistema de calefacción y refrigeración funcionando.
Pero muchos aspectos del servicio son relativamente intangibles, tales como la amabilidad,
la buena voluntad y el interés por parte del personal de servicio.
Muchas organizaciones de servicios, tales como hoteles y restaurantes, disponen de
cuestionarios para los clientes, que preguntan por el servicio en cuanto a amabilidad, cortesía,
y limpieza, así como por la comodidad y la aceptación general. Es bastante corriente, cuando
se da un seminario de formación, preguntar a los participantes respecto a su satisfacción
con los temas, su presentación y su importancia respecto de las necesidades reales.
Costes de calidad
Al igual que en las empresas de fabricación, las empresas de servicios se enfrentan con
los problemas de los costes de calidad. Mientras que tales costes se pueden determinar,
pocas empresas hacen el esfuerzo de descubrir qué porcentaje de esfuerzo está implicado,
ya que hasta ahora se sabe poco con respecto a la relación de estos costes con las ventas.
Algunos métodos que se han utilizado son los siguientes:
• Comparación de los costes, la calidad del servicio y el volumen de negocios entre

partes comparables de un negocio (tales como entre sucursales).
• Tentativas de comparar los esfuerzos de los competidores con el coste, la calidad y
los resultados de ventas propios.
Algunos esfuerzos en el control de costes pueden ser un fracaso. Por ejemplo, estaba
de moda en las industrias de fabricación mantener los costes de mano de obra indirecta en
un porcentaje fijo de la mano de obra directa. Este planteamiento contable puede ser un
fracaso cuando los desembolsos por costes adicionales de la mano de obra indirecta —tales
como un mantenimiento mejor y un mejor control de la calidad— dará como resultado el
ahorro en los materiales y la evitación de rechazos, reprocesos y quejas de los clientes. La
experiencia en el área de fabricación tiene sus semejanzas con el servicio, cuando, por
ejemplo, si no se tiene personal auxiliar los clientes tienen que hacer largas esperas, o se
quedan sin provisiones vitales, u ocurren otros fallos en el lugar de la entrega.
La calidad exterior es por tanto la parte más visible de los esfuerzos que hace una
organización de servicios. Su funcionamiento eficaz requiere la garantía en todo momento,
pero los logros a nivel externo dependen mucho del correcto funcionamiento de los controles
internos.
Aspectos organizativos
El departamento de control de calidad tan frecuente en las industrias de fabricación es

algo que usted no encontrará si pregunta por él en la mayoría de las empresas de servicios.
Así, en las industrias de servicios, el concepto de un staff de profesionales interesados
preferentemente en la calidad está lejos de encontrar aceptación.
En cambio, el control de calidad que existe forma parte de todas las tareas que realizan
los directores, supervisores y personal de operaciones. A menudo se logran excelentes niveles
de servicio.
Un hospital, por ejemplo, generalmente no dispone de un departamento de control de
calidad pero sí que hay personal de staff interesado en la calidad, los costes y el compor-
tamiento. Además, la provisión de los “informes de incidentes” sirve para aislar los casos
en los cuales los estándares y procedimientos o bien no han funcionado o bien han sido
violados. La revisión de estos informes, la discusión con los individuos implicados, y la
consideración de las implicaciones de los hallazgos, dará como resultado el tomar en con-
sideración los cambios en los procedimientos o en el personal, según convenga. En otros
casos, la revisión de los volúmenes de ventas, quejas, cuestionarios de servicio-calidad, y
otras evidencias del comportamiento de la calidad, haciendo comparaciones entre las unidades
de venta, sucursales, u otras partes similares de la organización, sirven de retroalimentación
vital para el control y para realizar las acciones correctoras.
En conclusión, las empresas de servicios no tienen unas funciones bien definidas de
control de calidad como las empresas de fabricación, pero no obstante la calidad debe
considerarse como el ingrediente importante que garantiza la continuidad, el éxito y la
rentabilidad de las instalaciones de servicios.
Calidad del proceso de datos
La mayoría de las organizaciones de servicios, debido al elevado número de clientes que

atienden y a la multitud de transacciones individuales que se generan interna y externamente,
se deben apoyar en un amplio procesado por ordenador para resumir la información signi-
ficativa. Los datos se necesitan tanto para apoyar las decisiones como para controlar la
calidad y los costes.
Para establecer un sistema de información eficaz, con los controles apropiados para
prevenir los errores potenciales, puede servir un enfoque integrado como el de la figura 28-
5. Después de considerar los diversos puntos de procesado de datos, en los que tienen lugar
las transferencias, traducciones, y reproducción de la información, los controles operacio-
nales relevantes deben tener en cuenta las siguientes consideraciones:
• Repaso rutinario independiente del trabajo realizado, generalmente sobre la base de
comprobaciones de muestras realizadas diariamente.
• Auditorías de la fiabilidad de las operaciones del ordenador: la coherencia, exactitud,
el acabado y la comparación de los resultados reales frente a los estándares. La calidad
de los programas se refleja en estas medidas.
• Verificación de los inputs de datos, especialmente en lo que se refiere a la conformidad
con las fuentes originales y las transacciones que ellos representan.
• Estudios especiales para garantizar el equilibrio de los flujos de datos y procesos, y
para establecer los caminos de auditorías y los puntos de desembolsos, ingresos y
costes.
Las unidades operativas individuales pueden ser sometidas ahora a la evaluación global,
comparando el volumen y la calidad del trabajo. La adecuación de los controles; la eficacia
en la prevención de errores en lo que respecta a los volúmenes, tipos y patrones; y otros
temas relacionados pueden ser sometidos a la evaluación por la dirección y a un repaso
corrector. A su vez, uno debe conocer los errores fundamentales y críticos, que pueden
provocar pérdidas importantes, frente a las fuentes de error secundarias, menos significativas.
Es demasiado bien sabido que la alternativa al control es una gestión en crisis, tal como
cuando un error importante amenaza con grandes pérdidas o cuando un exceso de fallos
menores se acumulan para dar problemas importantes.
Mejora de la calidad
La especial naturaleza de la industria de servicios, con una multitud de puntos de servicio

y elevado número de clientes, ofrece un reto en lo que respecta a la oferta de la calidad y
en asegurar que ésta se mantiene. La innovación y la creatividad empresarial pueden ayudar
considerablemente a mejorar la calidad. Más abajo se indican algunas de las tendencias
recientes:
1. Centralización. Por ejemplo, una cadena de comidas rápidas o una cadena normal
de restaurantes generalmente encontrará que es rentable realizar una gran parte de los
procesos en unas instalaciones centrales. De este modo la inspección de los alimentos
en recepción, el control de los procesos, y la vigilancia del coste y de la calidad se
encuentran bajo una dirección única y uniforme.
Fig. 28-5. Puntos del proceso de datos que requieren controles operativos. El énfasis varía según los errores
potenciales sean importantes o menores y secundarios.
2. Desenfatizar la concesión de licencias. Durante algún tiempo resultaba económico y

eficaz arrendar o vender licencias en diversos tipos de negocios de servicios. Ge-
neralmente, el control estrecho sobre el comportamiento del licenciatario se lograba
por medio de visitas de inspección periódicas y con el mantenimiento de unos re-
quisitos de calidad estrictos. Sin embargo, en los últimos años las decisiones judiciales
han tendido a favorecer a los licenciatarios individuales que no han cumplido los
requisitos contractuales. En consecuencia, la garantía de un servicio de calidad uni-
forme por todo el territorio del licenciatario se va sometiendo a mayor control central,
desplazándose hacia la propiedad que va comprando la parte del licenciatario.
3. Análisis estratégico. Se pueden realizar análisis especiales utilizando las técnicas de
investigación, para mejorar el aparato interno del servicio. Por ejemplo, cuando el
servicio incluye operaciones de entrega, el análisis estratégico del número de vehículos

de que se dispone, las necesidades del cliente, las rutas alternativas, y los factores
de frecuencia, pueden conducir a la reducción de los costes al mismo tiempo que
reducen el tiempo de espera. Las operaciones bancarias, que implican la complejidad
del pago de cheques, multitud de abonos y cargos, edición de los extractos de cuentas
y similares, se pueden beneficiar de los análisis para aumentar el dinero en efectivo
(incrementando así los fondos disponibles) y para reducir la falta de claridad de los
errores en los extractos de cuentas de los clientes (minimizando así las preguntas y
los costes administrativos y de oficina resultantes).
La mejora de la calidad depende en gran medida del interés de la alta dirección, de la
atmósfera para preguntar libremente y de la estimulación de la creatividad por toda la firma,
y de la motivación y del ingenio del staff para desarrollar y llevar a cabo las funciones que
ahorran costes y que acrecientan el servicio.
Motivación
Los principios y las prácticas para motivar a los empleados en la fabricación también se
aplican en las industrias de servicios. Destacan los siguientes factores:
1. Los empleados de servicio, por medio de su contacto directo con los clientes, pueden
contribuir directamente al buen nombre, al incremento de las ventas, y al crecimiento
de la clientela de la firma. Los incentivos (financieros o de otro tipo) para los
empleados por hacer lo mejor que pueden, suplementados con cursos de educación
y formación, son factores importantes.
2. El contacto con los clientes proporciona a los empleados información directa sobre
las reacciones del cliente a los servicios ofertados. Se debe encontrar el medio de
que esta información se pueda acumular y revisar periódicamente.
3. Los cuestionarios de los clientes, tratados previamente, junto con visitas de inspección
disimuladas (el empleado no debe saber que el "cliente" es un inspector) permiten
a la dirección la identificación del empleado superior.
La motivación para funcionar bien se ha logrado con éxito en la gran mayoría de las
empresas de servicios. Los incentivos van desde las expresiones de aprobación y apreciación
por parte de la dirección, hasta los incentivos monetarios y la posibilidad de promociones.
A la mayoría de la gente le gusta hacer bien su trabajo, y es tarea de la dirección crear la
atmósfera adecuada que facilite el buen trabajo, y el reconocer y recompensar el compor-
tamiento.
Círculos de Calidad
La implantación de los Círculos de Calidad (CC) en las empresas de servicios representa

un medio importante de aprovechar la creatividad, el interés y la motivación de los empleados
para mejorar la calidad y reducir los costes. El grupo de Human Resources Development
(HRD) del hospital Henry Ford proporciona un ejemplo ilustrativo. Los círculos, establecidos
en 1980 con el objeto de involucrar a los empleados de primer nivel, se diseñaron para
estudiar los medios para mejorar la calidad de los bienes y servicios producidos, reduciendo
los gastos de operación, favoreciendo la calidad de la vida de trabajo, y concomitantemente

lograr niveles óptimos en el cuidado de los pacientes. El plan inicial suponía una aproximación
cautelosa a seis departamentos: terapia ocupacional, dietética, quehaceres domésticos am-
bientales, almacén general y distribución, servicios de ordenador, y la oficina del dispensario
satélite.
Asignación de tareas
El supervisor de primera línea de cada área hizo de jefe del Círculo de Calidad, y se
realizaron encuentros subsiguientes para prepararlos como instructores. Esta orientación se
hizo por medio de un consultor de Círculos de Calidad. Se hizo hincapié en la comunicación
abierta entre los participantes y los no participantes, en el apoyo continuo por parte de la
dirección al proceso de los Círculos de Calidad en todos los niveles, y el compromiso
voluntario con el programa por parte de todos los miembros del Círculo de Calidad. Las
reuniones informativas mostraron la forma en que los Círculos de Calidad aportan beneficios
al individuo y al hospital. Este planteamiento originó considerable interés por parte de los
empleados. Sin embargo, también fue necesario acentuar las responsabilidades de los miem-
bros y desarrollar criterios para los principales tipos de problemas que probablemente re-
querirían soluciones de los CC.
Criterios
Los encuentros de los círculos se programaron semanalmente. Se establecieron las guías

o los criterios relacionados con la resolución de los problemas:
• Los problemas afrontados deben estar relacionados con el trabajo de los miembros.
• Los problemas deben tener impacto sobre la calidad del producto o del servicio, para
que merezcan atención.
• Son temas importantes la reducción de costes y el ambiente de trabajo.
• Las tareas más importantes de todas son el cuidado del paciente y la satisfacción del
mismo.
• Los proyectos, por lo menos en principio, deberían ser de naturaleza tal que haya una
expectativa razonable de que se hayan completado en tres o seis meses.
Aun cuando el ámbito de un programa de CC pueda, con el tiempo, ampliarse, es
importante comenzar con unos criterios claramente definidos para el ámbito de actividades
que se van a cubrir. Una vez se ha establecido una buena relación de trabajo, de forma que
los miembros individuales de los CC sean conscientes de sus potencialidades, responsabi-
lidades y limitaciones, pueden tomarse en consideración tareas más formidables.
Proyectos
Una vez se han establecido los criterios, el CC busca proyectos para ser abordados.
Generalmente hay muchos problemas que merecen atención. En el caso del Hospital Henry
Ford, los CC abordaron estos proyectos iniciales:
• Servicio de comidas dietéticas. Mejorando la rapidez del servicio, reduciendo los

alimentos desperdiciados, eliminando los riesgos, creando una atmósfera más agra-
dable.
• Instalaciones del almacén general. Reorganización de los métodos y procedimientos
de almacenado, haciendo más fluido el flujo de trabajo y materiales, resultando en
una mayor productividad.
• Limpieza ambiental. Reducción del desperdicio de los materiales de limpieza y mejor
utilización de los artículos de un sólo uso (tales como las toallas de papel, bolsas y
similares).
• Staff. Puesta en funcionamiento de un sistema rotativo para favorecer el crecimiento
personal y el desarrollo del staff, y para permitir mayor flexibilidad en los calendarios.
• Facturación. Mejores procedimientos que (1) reducen las preguntas de los clientes,
(2) reducen las solicitudes de información adicional por parte de los asegurados y (3)
reducen los errores de facturación.
La única área en la que no se pudieron detectar ventajas dentro de un período de tiempo
relativamente corto fue en los servicios de ordenador.
Los Círculos de Calidad, una invención japonesa que incorpora los conceptos americanos
del control de calidad estadístico, ocupan un lugar importante tanto en la fabricación como
en las empresas de servicios. Existen muchos modos de implicar a los empleados de primera
línea y a otros, solicitando sus inputs creativos, y por tanto fomentando no solo la calidad
de la vida de trabajo y la moral de los empleados, sino contribuyendo también a reducir los
costes y a ganar en calidad. Resulta difícil concebir una organización de tamaño medio o
grande que pueda ser eficaz sin los Círculos de Calidad. Los CC también tienen un consi-
derable valor en las firmas pequeñas, pero en algunos casos la dirección puede lograr unas
relaciones estrechas con los trabajadores, con unas interacciones que producen unos resul-
tados similares a los que se obtienen más formalmente con los Círculos de Calidad.
Observaciones finales
El control de calidad en las empresas de servicios supone (1) el diseño, que a menudo
implica un elevado grado de creatividad e innovaciones empresariales, dirigido a un servicio
óptimo; (2) el control para garantizar que las operaciones reales son conformes con los
diseños, basado en los estándares y especificaciones, e implicando la revisión de los datos
relevantes de operación e inspección; y (3) la motivación de los empleados en forma tangible
(como los incentivos de calidad y las recompensas) y de manera intangible (como por medio
de los Círculos de Calidad). Existen muchas oportunidades para mejorar la calidad en las
industrias de servicios. En el futuro la competitividad estará garantizada sólo para aquellos
que se tomen verdadero interés en el diseño de la calidad, en el control de calidad y en la
motivación para la calidad del servicio, haciendo hincapié en la innovación y la mejora.
PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Cuáles son las dos categorías más importantes de las empresas que no se dedican a la
fabricación?
2. Una empresa de servicios puede ser fundamentalmente personal, automatizada o mixta.
¿Cuáles son los ejemplos típicos (no más de dos) de cada uno de estos tipos?
3. ¿Qué tipo de innovaciones empresariales son factibles en la mayoría de las firmas de

servicios?
4. ¿Qué factores se deben resaltar en la organización de las empresas de servicios?
5. ¿Cómo crece la calidad del servicio?
6. ¿Cuáles son algunos de los temas de interés típicos de la calidad del servicio?
7. ¿Cómo se desarrollan los estándares de tiempo-servicio?
8. ¿Cuáles son los estándares para el bienestar?
9. ¿Cuáles son algunos de los principales controles externos e internos que se necesitan
en una empresa de servicios?
10. ¿Qué métodos se han utilizado para evaluar la relación de los costes del servicio con
las ventas?
11. ¿Cuáles son por lo menos tres de los controles operativos relevantes en la calidad del
proceso de datos?
12. ¿Qué pasos han tomado las empresas de servicios para mejorar la calidad?
13. ¿Cómo funcionan los Círculos de Calidad en las empresas de servicios?
14. ¿Por qué los Círculos de Calidad pueden resultar superfluos en las firmas pequeñas?
29
Círculos de Calidad:
la motivación por la participación
Introducción
El Círculo de Calidad (CC), es un pequeño grupo de empleados voluntarios que se reúnen

semanalmente, o a otros intervalos de tiempo, durante una hora o dos con el objeto de
destacar, analizar y resolver problemas conjuntamente. El interés se centra generalmente en
el área de trabajo inmediata al equipo del CC en lo que respecta a la calidad, costes,
productividad, seguridad, limpieza, moral y otras esferas. Típicamente el círculo consta de
un jefe y de seis a diez empleados. Reciben auxilio de un ayudante, quien a su vez está
dirigido por un coordinador. Por medio del CC la gente percibe cómo, en efecto, puede
participar en la gestión de su área. Además, un factor importante de motivación es el
reconocimiento manifiesto a su contribución. Como ya se ha dicho, “una de las cosas más
creativas que usted puede hacer es reconocer y utilizar la creatividad de los demás”.
Participación y motivación
De un modo u otro, los programas de motivación de los empleados residen en las bases
de la participación de los trabajadores en la gestión. Cuando se permite a la gente participar
en la resolución de los problemas relacionados con su trabajo, estarán más interesados
personalmente, y a menudo con más entusiasmo, en que sus ideas tengan éxito. Por el
contrario, las personas a las que se le les dice simplemente lo que tienen que hacer, estarán
poco motivadas para realizar esfuerzos extra encaminados al logro de los objetivos.
La diferencia principal entre los- CC y otras formas de estimular la motivación reside en
el énfasis sobre el trabajo en equipo. Los grupos individuales trabajan independientemente
de la estructura formal de la organización. Los participantes tienen la oportunidad de ampliar
y extender el ámbito de sus experiencias, lo cual es una forma de enriquecer el trabajo. Los
beneficios tangibles que se desprenden de los cambios motivacionales y de actitud se han
detectado en forma de un absentismo reducido, mejor comportamiento y desarrollo de un
espíritu corporativo. Además, dentro de cada organización existe una forma de riqueza
oculta, una reserva de talento sin explotar: el particular conocimiento de cada empleado
respecto de la situación del trabajo, la maquinaria y el equipo. Los círculos estimulan a
365
estos empleados a utilizar su experiencia, habilidades e inteligencia en aras de la calidad,

coste, productividad y otros beneficios.
Para examinar la magnitud de esta riqueza oculta, consideremos por ejemplo el recurso
colectivo de, digamos, 2000 trabajadores de una planta. Cada empleado tiene un nivel de
competencia que, por lo menos dentro de un área limitada, podría ser del grado de com-
petencia equivalente al de un ingeniero de fabricación experimentado. Esta competencia
reside en la forma de un conocimiento íntimo del puesto de trabajo, maquinaria, equipo y
herramientas, así como en la familiaridad detallada con las diversas relaciones que rigen el
comportamiento. También tendrán algunas habilidades innatas para la innovación y la crea-
tividad. Si la relación colectiva de ese potencial creativo y el trabajo total es tan sólo del 2
por 100, entonces este recurso representa un potencial equivalente de competencia en in-
geniería de ,02 x 2000 = 40 profesionales. Además, este potencial no está absorto en las
tareas prioritarias o en las demandas urgentes. La tarea del CC consiste en aprovechar y
dirigir constructivamente este potencial.
Los CC también posibilitan el que los trabajadores desarrollen sus capacidades personales
como resultado de la interacción con su grupo. Las ideas geniales surgidas a través de la
experiencia del grupo se pueden aplicar a situaciones en casa u en otras partes. Se incrementa
la autoestimación al averiguar que una persona, aunque carezca de educación formal, puede
encontrar soluciones ingeniosas a los problemas. Las personas tímidas a menudo se hacen
más seguras de sí mismas y más sociables, y se pueden descubrir a las personas con cualidades
supervisoras o directivas. Además, el CC puede aumentar el respeto del supervisor hacia
sus trabajadores, al mismo tiempo que favorece la comprensión por parte del trabajador de
las dificultades con que a menudo se enfrenta el supervisor. Por último, tenemos los efectos
de la dinámica de grupo, que implica la satisfacción de trabajar y de conseguir logros juntos,
y la cooperación y competición entre los grupos tratando de obtener resultados excepcionales.
Organización y funcionamiento
Los CC generalmente se inician en una organización porque una persona, tal como el
director de control de calidad, se ha interesado y ha conseguido convencer a la alta dirección
de que este planteamiento debería ser investigado. Entonces se designa a una persona que
esté disponible y cualificada como coordinador del programa. El coordinador puede trabajar
con dedicación completa o a tiempo parcial en esta tarea, que consiste en estar informado
—por medio de lecturas, visitas a otras organizaciones y asistiendo a seminarios de for-
mación— de los mejores medios para planificar, desarrollar y llevar a cabo el sistema. A
continuación él comunica sus averiguaciones y recomendaciones a la alta dirección y a otros.
También contribuirá al establecimiento del Comité de Dirección, que típicamente consta de
los gerentes, ingenieros, otro staff, y quizás también los jefes de los círculos y los capataces.
El coordinador también prepara a los ayudantes, elegidos, para trabajar a tiempo parcial,
entre los ingenieros y otros profesionales técnicamente cualificados de la organización que
conocen el proceso de fabricación, se llevan bien con todo el mundo a todos los niveles,
tienen cualidades de líder y son responsables. Igualmente, se deben seleccionar los jefes de
los círculos. Generalmente, se pueden preparar a los supervisores o capataces. En alguna
ocasión puede incluso ser conveniente que algún trabajador sea jefe de un círculo. La
estructura de una organización típica, como la de la figura 29-1 de una planta de 2000
empleados, consiste en 100 círculos y jefes, con un ayudante para cada 20 grupos.
CÍRCULOS DE CALIDAD: LA MOTIVACIÓN POR LA PARTICIPACIÓN 367
Es importante que los miembros del círculo sean voluntarios, que tengan libertad para
adherirse o no o para salirse en cualquier momento, tal como se ve en la figura 29-2. Pueden
aceptar o rehusar trabajar en los problemas. Ellos son los que presentan las posibles soluciones
a los problemas a la dirección. Normalmente sólo los temas de salarios y beneficios, políticas
de empleo y problemas personales no son temas de discusión de los CC.
Los jefes son bien supervisores o empleados elegidos por los miembros del círculo. Estos
enseñan a los participantes las técnicas de los CC, comparten la resolución de los problemas,
y cooperan con el ayudante para mantener la operatividad eficaz del programa. El ayudante,
a su vez, es un voluntario reclutado por el coordinador, y aprobado por el comité de dirección.
Este enseña a los jefes y a los miembros las técnicas de resolución de problemas, guarda
los informes de las reuniones y las recomendaciones, y proporciona la adecuada conexión
con otros círculos cuando, por ejemplo, los problemas afectan a varios grupos. El ayudante
consulta, cuando sea conveniente, al Comité de Dirección y a aquellos profesionales de
dentro de la organización que son capaces de ayudar cuando se abordan cuestiones tecno-
lógicas complicadas. El Comité de Dirección tiene que seleccionar a los ayudantes, suministra
la orientación general y la dirección del programa, se mantiene informado de los progresos,
y ayuda a la realización de las soluciones recomendadas para los problemas.
En las compañías que tienen que tratar con un sindicato, es necesario tomar medidas
adecuadas para asegurarse el apoyo del sindicato, que generalmente se puede lograr. Está
bien claro que los objetivos del programa de los CC de mejorar la calidad, la productividad
y las condiciones de trabajo, dependen del éxito con que se pueda crear y mantener una
atmósfera de confianza, comprensión y respeto mutuo entre los participantes.
Herramientas de análisis
La dirección participativa por medio de los CC se engañaría a sí misma si tan sólo la

gente se sentara para debatir inútilmente o estar de “tertulia”. En vez de esto el grupo debe
Fig. 29-1. Organización típica de los círculos de calidad.

Fig. 29-2. Prospecto utilizado para atraer a voluntarios a los CC.
ser instruido en aquéllos métodos del control de calidad que puedan ser útiles en el análisis
y la resolución de los problemas. Estos métodos incluyen los siguientes:
• Habilidad en las técnicas de presentación, incluyendo las comunicaciones orales así
como la preparación de análisis gráficos eficaces, esto es, patrones de frecuencia en
forma de histograma, gráficos de barras y de disco, gráficos de control y diagramas
de dispersión y estratificación.
• Generación de ideas por el esfuerzo del equipo para encontrar planteamientos e ideas
nuevas por medio de los cuales la creatividad colectiva del grupo descubre las solu-
ciones.
• Trazado del gráfico causa y efecto, como se ilustra en la figura 29-3. Conocido
también como gráfico en “espina de pescado”, o gráfico de Ishikawa (por su inventor,
Dr. Kaoru Ishikawa de Japón), este análisis traza las posibles conexiones entre las
causas y los efectos de la mala calidad. Construido por una persona o por un equipo
generador de ideas para documentar todas las causas posibles de problemas, la
figura 29-3 traza las posibles vías para que aparezcan grietas durante el secado sobre
el suelo de un tocho de aislante eléctrico extraído. Las causas reales o supuestas se
colocan a la izquierda del efecto (esto es, la grieta), con ramificaciones para las fuentes
suplementarias del problema. Se investiga cada causa más probable. Se hacen revi-
Fig. 29-3. Gráfico en espina de pescado o «causa y efecto».
siones del diagrama conforme se van necesitando. Poco a poco, el conocimiento que
así se adquiere ayuda a resolver la condición defectuosa. A menudo es mejor poner
el gráfico a la vista, en el área de trabajo. Cualquiera puede escribir una idea en una
pequeña cartulina y añadirla al gráfico. En vez de indicar solamente “grieta o rotura
en el extremo” para el problema, el grupo puede utilizar un gráfico de control como
complemento, en el que figure el porcentaje observado de grietas respecto de los
límites de control.
• El análisis de Pareto, como el de la figura 29-4. Creado por el economista Vilfredo
Pareto, este concepto pone de relieve que en la mayoría de las situaciones proble-
máticas unos pocos factores importantes son dominantes, frente a una multitud de
factores triviales. Provistos con esta información, el equipo se puede concentrar en
los pocos temas (arena, orificios y rasguños) que ocasionan la mayoría de las causas
del rechazo en producción.
Utilizando los textos adecuados de referencia, es posible enseñar a los empleados, su-
pervisores y capataces a comprender y aplicar (a veces con asistencia técnica) los métodos
estadísticos adicionales, más avanzados, pero que se necesitan a menudo en la práctica. Én
la figura 29-5 se señala el flujo del trabajo del CC en el cual las habilidades del grupo
fructifican en la práctica.
Medidas de los logros
Es tarea de la dirección hacer el seguimiento del éxito del programa de los CC, que se
lleva a cabo por medio de los informes mensuales o trimestrales de lo siguiente:
• Mejoras en la calidad. Los datos del porcentaje de unidades defectuosas; defectos
por unidad; y desechos, reprocesos y descuentos.
• Productividad. Las relaciones adecuadas entre las entradas y las salidas revelarán los
cambios en la productividad en los departamentos más importantes.
• Ahorros en los costes. Los ahorros y otros beneficios relacionados para la compañía
se logran en las explotaciones e instalaciones que incurren en costes. La relación
adecuada entre ahorros y costes variará, pero se sugiere que una relación de 4 a 1 es
relativamente modesta, mientras que una relación de 8 a 1 supone unos logros ex-
celentes.
• Actitudes. Las actitudes se pueden calibrar indirectamente, además de por las encuestas
especiales, en función del absentismo y del volumen de negocios. Además, las mejoras
en calidad, productividad y otras áreas serán difíciles de lograr a menos que estén
acompañadas por un elevado grado de motivación en los empleados.
También es posible registrar los logros en forma de beneficios previstos para cinco años
y su impacto financiero. Más abajo se presentan algunos resultados típicos de la resolución
de problemas.
Fig. 29-4. Análisis de Pareto.

Soluciones a problemas
Todas las áreas de operación se pueden beneficiar de la aplicación de los CC. Examinemos
unos pocos resultados típicos:
1. Segregación de los desechos. Durante años el departamento de compras ha intentado
segregar los desechos en la planta, de modo que el acero al carbón (que vale 2
centavos la libra) no se mezclara con, digamos el latón (que vale 30 centavos la
libra). El CC propuso ideas nuevas para utilizar contenedores coloreados y un
programa de formación de los empleados que dio buenos resultados. Los ahorros
anuales sobrepasaron los 100.000$.
2. Rellenar pedidos. Una elevada proporción de errores se redujo casi a cero al rediseñar
el formato de los pedidos, etiquetar los paquetes con mayor claridad y más dife-
renciadamente, y otros cambios para simplificar el trabajo. Los ahorros en los costes
de expedición, pedidos perdidos, y buena disposición por parte de la clientela estaban
entre 150.000 y 200.000$ por año.
3. Limpieza. Frenando a los despilfarradores y mejorando la utilización de las bolsas
desechables surtidas en los servicios de limpieza ambiental.
4. Oficinas. Reducción de los errores de facturación al establecer mejores procedi-
mientos.
5. Inventarios. Allanar el flujo del trabajo y la productividad en el funcionamiento de
las partes y en los inventarios durante el proceso.
6. Producto. Rediseño de un depurador de flujo con un ahorro de 40$ por unidad, lo
que incrementó la calidad y la fiabilidad del producto.
7. Tamaño del paquete. En una de las operaciones de una fábrica de hilados, al rediseñar
la forma en que el producto se arrollaba a una bobina, el paquete quedaba más
encajado. En consecuencia, se podía poner más material en una bobina, y así se
redujo la frecuencia de "quitar" (esto es, sacar el paquete lleno del banco). Al
aumentar el tiempo de funcionamiento se incrementó la productividad, con unos
ahorros anuales de 50 a 60.000$.
8. Control numérico. La reducción en la variedad de líquidos refrigerantes de 14 a 2
en un grupo de máquinas NC supuso ahorros en las existencias y la simplificación
del trabajo.
9. Procesado de cerámica. Las roturas durante el traslado desde el modelado y vidriado
hasta el horno se redujeron desde un 5 por 100 hasta casi cero cubriendo la superficie
de las carretillas con un fieltro.
10. Operación de acabado. Hacían falta dos operarios en una máquina de acabado de
90 pies de largo, uno en el extremo de alimentación y otro en el extremo final para
hacer algún servicio ocasional y comprobar la calidad. Al rediseñar la máquina y
hacerle un giro en U, un operario pudo ocuparse fácilmente de los dos extremos.
Este último ejemplo trae a colación el hecho de que algunas mejoras en la productividad
pueden traer como consecuencia la eliminación de trabajos. La política de los CC debe ser
que los empleados actuales no padezcan, que cualquier reducción resultante en la fuerza de
trabajo sea por medio del desgaste natural, y que los empleados se reasignen a otras áreas
de igual o mayor estímulo y valor.
Perspectiva histórica
La idea de los CC fue lanzada en Japón en 1962 por la Unión Japonesa de Científicos
e Ingenieros, fundada por K. Koyanyi. Al mismo tiempo, el Gobierno Japonés, ansioso de
acrecentar la imagen de calidad del país, invitó a dos especialistas en control de calidad,
los Doctores J.M. Juran y W. Edwards Deming, para ofrecer conferencias y seminarios
sobre este tema. En Japón se encontraron generalmente con una audiencia más receptiva
que en su país. Unos subproductos de la calidad son el coste reducido y la productividad
más elevada, ya que el hacer un producto bien a la primera evita la necesidad de costosos
reprocesos y reparaciones, elimina los desechos, y aumenta la productividad, al mismo
tiempo que también prepara la buena voluntad por parte del cliente. Cuando un pequeño
artículo que vale 50 centavos, se monta en un mecanismo complejo, puede que encontrarlo,
quitarlo y sustituirlo cueste 100 dólares. Así surge la paradoja aparente de que la calidad
no eleva los costes, sino que los disminuye. Además, muchos de los trabajos estadísticos
de control de calidad dirigidos a obtener una producción más uniforme, acrecentará la
precisión, el comportamiento y la fiabilidad de los productos y del equipo.
Pronto los japoneses dejaron atrás a otras naciones industrializadas en cuanto a la garantía
de calidad y fiabilidad de la producción, al tiempo que disfrutaban de más elevados rendi-
mientos, productividad y relaciones calidad/coste. Los productos procedentes de fases su-
cesivas de fabricación eran tan uniformes que algunas secuencias de procesado (tales como
el laminado en frío en la fabricación de acero, ciertos estados intermedios en la fabricación
de tejidos y varias operaciones en la extrusión de plásticos) podían omitirse. A continuación,
ya que la calidad se origina en el trabajador, se desarrollaron los equipos de calidad cons-
tituidos por el personal de producción cooperando con los supervisores y los ingenieros.
Estos equipos, conocidos como “Círculos de Calidad”, compartían la información y las
ideas, y la producción, con ideas geniales y los problemas de calidad. En 1969, un consultor
de dirección, Sidney Rubenstein, visitó Japón para observar a estos equipos, y a continuación
promocionó los CC en los Estados Unidos. En 1974 se pusieron en marcha tales equipos
en la Lockheed Aircraft Corporation y en la Honeywell Corporation. La aceptación tardó
en llegar, pero al principio de los 80 hubo un tremendo incremento, de manera que a finales
de 1982 se estimó que había 2.500 organizaciones con CC. Cada vez más, estos círculos
están surgiendo en otras partes de América, en Europa y en otros lugares.
Los círculos no se limitan a producción. Las operaciones de servicios, especialmente los
hospitales, pueden y están haciendo buen uso de los CC. Cualquier operación, sea de vender
al por menor, de almacenamiento, o de educación se puede beneficiar con los círculos.
PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Qué es un Círculo de Calidad?

2. ¿Cómo aseguran los CC la participación y la motivación?
3. ¿Cómo se inician los CC, y cómo se organizan?
4. ¿Cómo operan los CC?
5. ¿Cuál es la función del coordinador y del ayudante en un CC?
6. ¿Cuál es el objeto del gráfico causa y efecto?
7. ¿Cuál es la característica principal del gráfico de Pareto?
8. ¿Cómo se evalúan los costes por un CC?
9. ¿Cómo se miden los logros del CC?

10. ¿De qué forma representan los CC la “dirección participativa”?
11. Dibuje un diagrama causa y efecto (Ishikawa/Espina de pescado) que refleje los si-
guientes factores y su efecto sobre la mejoría en las relaciones humanas:
1. Buen trabajador; cooperativo, sociable, competitivo, responsable, motivado.
2. Buen supervisor; dedicado, con políticas claras, capacidad de líder en lo que se
refiere a transmitir las instrucciones, escuchar, imparcialidad, y comprensión de las
necesidades de los subordinados.
3. Relaciones supervisor/trabajador; sinceridad y estimación mutua en las discusiones,
coordinación, consideración por las opiniones del otro, tratamiento conjunto de los
problemas.
4. Lugar de trabajo; comunicación, ambiente, atmósfera, espíritu de equipo, seguridad,
buenos sentimientos hacia el trabajo, buen lugar para trabajar, tratamiento equitativo.
¿Qué factores, que no se hayan indicado arriba, deberían añadirse al diagrama?
12. ¿Qué aspecto tendría un diagrama causa y efecto para una casa de pedidos por corres-
pondencia en la cual se encuentran numerosas posibilidades de error?
30
Simulación de muestreo
Los participantes en un Círculo de Calidad (CC) pueden verse limitados en sus logros
por el grado de conocimientos tecnológicos del grupo. El remedio lo están poniendo, cada
vez más, las empresas en forma de programas de formación durante las horas de no pro-
ducción, y de manera voluntaria, y con compensaciones extra. La enseñanza de los principios
de las variaciones de los materiales, productos, procesos, y muestras forma parte de dichos
programas, y a menudo la simulación del muestreo es una demostración eficaz de estos
efectos.
Simulador de muestreo
Se puede demostrar que un operario altamente concienzudo, que tiene que ajustar los
niveles del proceso según las medidas periódicas de los resultados del producto, puede
introducir inadvertidamente una variación en el proceso. Esto sucede cuando la fluctuación
de las muestras se interpreta como un cambio en el nivel del proceso, mientras que realmente
el proceso ha permanecido estable. El ajuste erróneo, aunque concienzudo, introduce ahora
una variación en el proceso: de aquí la necesidad de hacer una demostración de la simulación
del muestreo, para enseñar al operario la naturaleza de las variaciones del proceso, y para
ayudarle a limitar los ajustes del proceso a aquellos casos en los que es probable que haya
ocurrido un cambio real en el proceso.
Un simulador del muestreo se hace fácilmente con unas fichas de poker. Un equipo de
muestreo típico, que se utiliza en las clases de estadística para grupos numerosos de personas,
y que aquí se demuestra, consiste en un cuenco que contiene 126 fichas que están numeradas
simulando unas medidas. Los valores, de 45 a 55, pueden tomarse como los resultados de
los ensayos de la dureza Rockwell. En la práctica, un producto no debe ser ni demasiado
blando (con tendencia a doblarse) ni demasiado duro (frágil, y con tendencia a romperse y
agrietarse.) No obstante, se podrían utilizar otras variables tales como el contenido de
humedad, la resistencia tensil, gastos generales o volumen de ventas. La distribución es
1
Se puede conseguir a través de Lansford Publ. Co., 131 Heath Street, Santa Cruz, CA 96060. Este equipo
se utiliza, además de en los programas de formación industriales, en las escuelas técnicas y en las clases univer-
sitarias.
375
simétrica y normal, con una media = 50, una varianza = 2,91 y una desviación estándar
= 1,72, tal como se ve en la figura 30-1 . Hemos querido representar cada ficha con las
Y, si bien las X, U o cualquier otra letra cerca del fin del alfabeto podría, por convenio,
representar una variable aleatoria.
Operación de simulación
Cada vez que se toma una muestra del cuenco, el resultado será diferente del de la
muestra anterior o posterior. No obstante, para que sirva de guía al jefe del grupo cuando
demuestre la operación de muestreo, presentamos un ejemplo de entrenamiento basado en
una simulación real de muestreo.
Se debe elegir un tamaño de muestra. Supongamos que éste es n = 4. Ahora se pide a
diferentes personas de la clase que saquen una muestra al azar de 4 fichas, recordando el
requisito previo de que cada ficha debe ser devuelta después de sacar la muestra. Lo mejor
es sacar de k - 20 a k = 30 muestras, para minimizar el riesgo de obtener una distribución
asimétrica. A menudo, sin embargo, el condicionamiento del tiempo no permite tomar más
de k = 10 muestras, que es el mínimo aceptable. Utilizaremos esta k = 10 para simplificar
el ejemplo.
Registro de las observaciones de la simulación
En la hoja de trabajo 1 se registran los resultados de las muestras sucesivas, cada una
de tamaño n = 4, junto con sus medias y recorridos. De las k = 10 muestras encontramos:
Gran media = 1995/40 = 49,875
Recorrido medio = 27/10 = 2,7
Con este experimento el participante habrá aprendido que los promedios de las muestras
pueden ser bastante diferentes de la media verdadera. Por ejemplo, la media de la muestra
N.° 1 que es 48, dista dos unidades de la media verdadera, que es 50, mientras que la media
de la muestra N.° 5 que es 52 está dos unidades por encima de la media verdadera. También
cada recorrido variará considerablemente y generalmente subestimará el recorrido verdadero
de la población (55–45 = 10). En el caso más próximo, la muestra N.° 3, tiene un recorrido
de 54–48 = 6. Esta observación prepara el escenario para la siguiente demostración de la
desviación estándar estadística, una medida de la variabilidad mejor que el recorrido.
Simulación del patrón de frecuencias
Las 40 lecturas observadas y sus promedios se dibujan ahora en forma de una distribución
de frecuencias en la hoja de trabajo 2. Se observa lo siguiente:
1. Los círculos representan las observaciones individuales.
2. Las X representan las medias de las muestras, redondeadas con fines prácticos.
3. Media X representa el valor medio. Por ejemplo, la muestra N.° 6 tenía un promedio
de 48.5. No sería adecuado redondear este valor a 49. Entonces colocamos media X
o / en el 48 y repetimos esto con el 49. Si luego vuelve a aparecer otro 48.4, las dos
observaciones requieren otra barra diagonal, convirtiendo la / original en una nueva
X para los dos valores medios.
SIMULACIÓN DE MUESTREO 377
Fig. 30-1. Fichas para muestreo. Las 126 unidades tienen una distribución aproximadamente normal.
En vez de las X puede resultar conveniente sombrear los círculos para los promedios de
las muestras, y sustituyendo la / por medio círculo. El enfoque concreto se deja a elección
del jefe del grupo. La observación más importante que se obtiene de la hoja de trabajo 2
es: la distribución de los promedios de las muestras es más estrecha que la distribución de
las observaciones individuales.
¿Cuánto más pequeña es la distribución de los promedios de las muestras? Sirve la

fórmula que presentamos con anterioridad:
Desviación estándar de las medidas individuales
Error estándar
de la media Tamaño de la muestra
En otras palabras, la variabilidad disminuye proporcionalmente a la raíz cuadrada del

tamaño de la muestra. Antes de poder ensayar esta fórmula, debemos encontrar la desviación
estándar de las observaciones de los ensayos de muestreo individuales, tal como se ve en
la hoja de trabajo 3. Encontramos que la desviación estándar es 1,70, que está próxima a
la desviación estándar de la población que es 1,72. A continuación,
Error estándar de la media = l,70 4

= 0,85
Recuérdese que el error estándar de la media es lo mismo que la desviación estándar de

la media.
Variación entre medias simuladas
En la hoja de trabajo 4, encontramos que la desviación estándar de las 10 medias simuladas

es 1,13. Es éste un valor moderadamente más elevado que el error estándar de 0,85 predicho
con la fórmula de la sección precedente. La discrepancia no nos coge de sorpresa, ya que
tomamos una muestra de k = 10, mientras que es preferible que sea de k = 20 a k = 30.
Es importante observar que la fórmula para predecir el error estándar, aplicando la raíz
cuadrada del tamaño de la muestra a la desviación estándar de los individuos, se basa en
principios matemático-estadísticos. A la larga, esto es, para un número teórico infinito de
k, la fórmula predictiva será exacta1.
Desviación estándar a partir de los recorridos simulados
En la hoja de trabajo 1, R = 2,7, para n = 2. En el Apéndice A-l, encontramos el

factor Fd = 0,49, que se multiplica ahora por 2,7 para dar la desviación estándar estimada,
1,32. Nuevamente, como resultado de las fluctuaciones de las muestras, hay una discrepancia
moderada con la desviación estándar de la población, 1,72, como se calculó formando parte
de la figura 30-1.
Los distintos resultados obtenidos de las muestras se revisan de forma comparativa en
la hoja de trabajo 5. Se demostrará el hecho de que, a pesar de las fluctuaciones de las
muestras, se pueden hacer las predicciones con cierto grado de validez. Es un hecho incon-
trovertible el que las muestras fluctúan más que cualquiera, que no está acostumbrado a la
simulación de muestreo, pueda sospechar.
1
Una derivación sencilla basada en el álgebra aparece en Statistical Functions and Formulas: A Source of
Simplified Derivations Based on Etementary Mathematics, de B.L. Myers y N.L. Enrick. Krieger Publ. Co.,
Malabar, Florida, 1981.
Lecciones de la simulación
Las lecciones principales que se aprenden por el estudio de la simulación de muestreo

se resumen en la figura 30-2. Desde luego que sólo se hizo una simulación. El lector puede
hacer su propia simulación, utilizando las hojas de trabajo de las figuras 30-3 a 30-6. Además,
en vez de tomar de 10 a 20 muestras de tamaño n = 4, se puede intentar con otras series
de diferentes tamaños de muestra para verificar la validez de los principios demostrados. Al
aumentar el número de muestras, los valores del muestreo de la gran media y de la desviación
estándar del proceso estarán aún más de acuerdo con los valores reales del lote.
Fig. 30-2. Lecciones principales del estudio de la simulación de muestreo.

HOJA DE TRABAJO 1
Registro de las observaciones de las muestras y resumen
Media,
Muestra Resultados de las Suma, Recorrido, Media
N.º muestras tamaño n = 4 ȈY Y R Redondeada
1 47 48 49 47 191 47,75 2 48
2 51 50 49 51 201 50, 25 2 50
3 49 54 48 48 199 49, 75 6 50
4 49 50 49 49 197 49, 25 1 49
5 52 51 52 53 208 52, 0 2 52
6 46 50 50 48 194 48, 50 4 48,5
7 50 51 49 53 203 50, 75 4 51
8 48 52 51 51 202 50,50 4 50, 5

9 50 50 50 50 200 50, 00 0 50
10 50 50 49 51 200 50, 00 2 50
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Totales 1.995 498,75 27 Solo

para
Promedios 49.875 49,875 2,7 el
Símbolo trazado
Y Y R
HOJA DE TRABAJO 2
Patrón de distribución de frecuencias de las muestras de fichas
HOJA DE TRABAJO 3
Desviación estándar de los valores individuales observados
HOJA DE TRABAJO 4
Error estándar de las medias de las muestras observadas
HOJA DE TRABAJO 5
Resumen comparativo de los resultados de las muestras
Fig. 30-3. Observaciones de muestras sucesivas, formato para el registro.

Fig. 30-4. Formato para trazar el patrón de frecuencias.

Fig. 30-5. Formato para calcular la desviación estándar del proceso.

Fig. 30-6. Desviación estándar de los promedios de las muestras. Cálculos para utilizar con las medias de las
muestras observadas.
Fig. 30-7. Simulación de muestreo.

Simulación por ordenador
Aquellos que estén interesados en las simulaciones con un elevado número k de muestras,
cada una de tamaño n, puede que consideren preferible contar con un proceso computerizado.
Resulta fácil encontrar y aplicar un generador de números aleatorios que dá idénticos re-
sultados al muestreo aleatorio. En nuestro ejemplo de 126 fichas y su patrón de frecuencias,
convertiríamos las frecuencias observadas para cada Y en sus valores acumulados, luego los
expresaríamos en porcentaje, y llamaríamos "Ys obtenidos de la muestra" a los correspon-
dientes números aleatorios. El método se demuestra en la figura 30-7.
Resumen
Las personas que tienen que trabajar con medidas de muestras generalmente no entienden
bien el relativamente elevado grado de variabilidad que aparece con frecuencia, basado en
las variaciones de los materiales, productos, procesos, y resultados de las muestras. La
demostración de una simulación de muestreo sirve para poner de relieve la naturaleza de
estas variaciones; para ilustrar las relaciones importantes, tales como la de la desviación
estándar de los individuos y el error estándar de la media; y para mostrar que a pesar de la
variabilidad presente, se pueden aplicar los métodos que funcionarán con eficacia para el
control de los procesos productivos.
PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Por qué puede un operario concienzudo introducir más variación en un proceso pro-
ductivo que cualquier otro más tolerante pero responsable?
2. ¿Qué factores podrían, en última instancia, limitar un grupo de un círculo de calidad
entusiasta, dedicado y de alta moral?
3. ¿Cuáles son los tres tipos de desviaciones estándar que aparecen en una simulación de
muestreo? ¿Cuál es el “verdadero” valor, y cuáles son estimadores?
4. Una simulación de muestreo utiliza k = 20 muestras, cada una de tamaño n = 9. Si se
encontró una desviación estándar de 2,0 para las 180 observaciones, ¿cuál es el valor
más probable del error estándar de la media?
31
Robótica, automatización
y control en-línea
Desde los comienzos de la revolución industrial, los hombres han especulado sobre la
posibilidad de construir autómatas capaces de hacer trabajos que normalmente requieren las
manos y la inteligencia humana. Con el advenimiento de la moderna tecnología de los
ordenadores y con la capacidad para almacenar información, tareas de reconocimiento de
patrones, y las instrucciones complejas dentro de los chips miniaturizados, los robots y la
automatización se han convertido en una parte creciente de la moderna fabricación. El equipo
que puede realizar la inspección y las medidas automáticamente, registrar e informar sobre
la información recopilada, y ejercer el control sobre la producción y la calidad es simplemente
una extensión de estos adelantos. Una interesante disgresión es que incluso las unidades
más pequeñas de la naturaleza, tales como las células vivas, dependen del adecuado procesado
de las instrucciones y del control de una elevada cantidad de información contenida en un
espacio muy pequeño, el DNA, tal como se ilustra esquemáticamente en la figura 31-1.
Oportunidades que surgen del control en-línea
La inspección automatizada y las mediciones en línea, esto es, continuas, suministran

la información actual y los resúmenes periódicos, tales como las distribuciones de frecuencias,
los promedios y las desviaciones estándar. La facilidad y la rapidez de las operaciones, sin
embargo, permiten un incremento múltiple de la información a un coste relativamente bajo.
En consecuencia una organización pensará que es factible y rentable ampliar el ámbito y el
staff de las funciones de control encaminadas a ganar en calidad, fiabilidad y productividad.
Control en-línea de la productividad
El control en-línea de la productividad se muestra en la figura 31-2. Los sensores unidos

a los ejes o a otras partes móviles cualesquiera del equipo de proceso registran la velocidad
de operación y tiempos no productivos no programados, tales como los debidos a obtura-
ciones, roturas o agotamiento de stocks. Una medida sencilla consiste en:
Tiempo de funcionamiento
Eficacia=
Tiempo no productivo + Tiempo de funcionamiento
391
Fig. 31-1. La célula viva esquematizada. La información almacenada en las hélices del DNA y transmitida vía los
filamentos de RNA es utilizada por el núcleo (la dirección) para ordenar y controlar las operaciones.
También puede ser factible ajustar este valor para dejar margen para los períodos en los
que las velocidades son inferiores a las estándares. Aquí, al igual que en muchos de los
ejemplos subsiguientes, se pueden obtener resúmenes periódicos, por medio de los procesos
por ordenador, para varias categorías tales como:
1. Tumo (día, cambio, noche)
2. Operario o grupos de operarios
3. Tipos de productos
4. Horario normal frente a horas extraordinarias
5. Tipo de material procesado
Las interrupciones para la evaluación periódica son posibles si se almacena el output
presente en la memoria del ordenador y se desarrollan programas que piden resúmenes
periódicos por totales y categorías individuales.
A continuación, la dirección repasa las compilaciones con objeto de evaluar las nece-
sidades concretas que ayudarían a incrementar la eficacia productiva.
Calidad en-línea y productividad
El siguiente ejemplo se ha tomado de una operación de bobinado. Aquí también, los

sensores aplicados a las partes adecuadas del equipo informan sobre el comportamiento, tal
ROBOTICA, AUTOMATIZACIÓN Y CONTROL EN-LINEA 393
Fig. 31-2. Investigación automatizada en línea de la productividad. Procedencia: Cortesía de Uster Corporation,
Uster, Switzerland.
como se ve en la figura 31-3. Observamos dos categorías: (1) cambios en las bobinas y
roturas del hilo, y (2) defectos del hilo, tales como “nudos” o “torsiones”. Los cambios
excesivos en las bobinas pueden tener lugar cuando las bobinas no se han arrollado por
completo, mientras que las roturas del hilo son consecuencia de puntos débiles o más finos.
Estas dos causas originan pérdidas en la productividad, ya que la fabricación se detiene
mientras se resuelve el problema (a saber, sustituir la bobina, recomponer la rotura). Los
defectos del hilo se pueden mitigar cortando el defecto y volviendo a unir los cabos, pero
Fig. 31-3. Control automatizado en líneas de la calidad y productividad por categorías importantes. Procedencia:
Cortesía de Uster Corporation, Uster, Suiza.
hasta el nudo que queda puede ocasionar imperfecciones en el tejido. En consecuencia, tanto
los factores de calidad como los de productividad quedan registrados. Los resúmenes ade-
cuados, por totales y categorías, se realizan periódicamente.
Uniformidad en-línea
El seguimiento continuo de la uniformidad del producto se demuestra en la figura 31-

4 para un proceso de estirado. Los sensores electrónicos detectan las variaciones en el grosor,
calculan la desviación estándar y el promedio, e informan de los resultados en forma del
Coeficiente de Variación (CV). En efecto, tenemos que,
Desviación estándar del grosor
Coeficiente de variación =
Grosor medio
Estos datos, dicho sea de paso, representan la regularidad del producto en cuanto al
espesor controlado por la retroalimentación. Esto quiere decir que, además de registrar las
variaciones, el sistema acelera o retarda los cilindros de estirado con arreglo a las tendencias
del espesor, más grueso o más fino, del material. Siempre hay un cierto retraso en esta
retroalimentación, y por tanto siempre queda alguna irregularidad. Por supuesto que cuanto
mayor sea el CV, tanto mayor será la irregularidad.
En este ejemplo detectamos un período de varias semanas con unas variaciones relati-
vamente altas. Prevaleció una situación especial que impidió que se hicieran las correcciones
a tiempo, a saber, la falta de cojinetes de repuesto en el stock. Cuando sucede esto, puede
ser debido a un fallo de compras (no haber pedido las piezas de recambio a tiempo), un
fallo de inventario (por no observar la falta antes de ser demasiado tarde) o un fallo de la
dirección (por no proveer fondos para tener las existencias adecuadas, tal como poner un
énfasis excesivo en los stocks de “justo a tiempo”)
Lo que es importante es que el gráfico pone de relieve los problemas para que se revisen
y se tomen las decisiones correctoras. También puede valer la pena en este punto, resaltar
el valor de la uniformidad del producto más allá de lo que simplemente satisface las nece-
sidades del cliente. Un producto más uniforme en una fase hace que la producción sea más
fácil en la siguiente fase del proceso. La razón de esto estriba en que los ajustes requeridos
del equipo para acomodar a los materiales, se pueden realizar con mayor exactitud y precisión
cuando se diseñan para unas entradas más uniformes y no variables. En las operaciones
Fig. 31-4. Uniformidad automatizada. La uniformidad se mide como Coeficiente de Variación (CV) en porcentaje.
multifásicas, los principales beneficios en términos de calidad y coste pueden surgir rápi-
damente de la uniformidad y la integridad, de proceso a proceso, hasta llegar al producto
acabado.
Galgado auxiliado por ordenador
El Galgado Auxiliado por Ordenador (CAG, Computer-Aided Gaging) permite la lectura

directa con salidas electrónicas desde los indicadores, micrómetros, compases calibradores,
comparadores ópticos, calibradores de deformaciones y otros aparatos de medida. Las uni-
dades pueden ser estacionarias y estar conectadas directamente a un ordenador, suministrando
el tipo de información sobre la calidad del producto mencionada anteriormente o bien pueden
ser móviles. Un calibrador típico móvil puede ir sujeto al cinturón del inspector cuando va
haciendo medidas itinerantes del proceso. Aquí también se pueden obtener compilaciones
estadísticas periódicamente. Las características importantes de la calibración auxiliada por
ordenador se resumen por comodidad en la figura 31-5.
Máquinas de medición coordinada (MMC)
La geometría de las piezas generalmente se lleva a un papel bidimensional por medio

de los dibujos isométricos desde varios puntos de vista. No sólo resultan difíciles de visua-
lizar, sino que también es una tarea tediosa tomar medidas para las posiciones y las formas,
por medio de medidas individuales en varios planos. Es muy grande la posibilidad de error,
inexactitud e imprecisión. Las MMC ahorran tiempo porque toman medidas en tres dimen-
siones simultáneamente, bien sea con fines de investigación para desarrollar modelos, o en
operaciones rutinarias de producción. Además, pueden funcionar en tándem con las máquinas
computerizadas controladas numéricamente, CNC, que cortan, modelan, perforan, escarian
y esmerilan. Los detalles del funcionamiento de las MMC se dan en la figura 31-6. Operarios
relativamente inexpertos pueden programar y utilizar las MMC, con la ventaja que suponen
de velocidad, flexibilidad, buenas medidas y mínima posibilidad de error. En la práctica
son importantes las evaluaciones del coste, ya que la precisión elevada y el equipo com-
pletamente automatizado puede representar un desembolso importante de capital. Por su-
puesto que las MMC avanzadas no deberían utilizarse en los lugares en los que el trabajo
se puede realizar con MMC más sencillas y menos caras.
Sistemas de visión automatizada
Para varios fines en producción, los sistemas de visión automatizada, de sofisticación

cada vez mayor sirven para reconocer las piezas por su configuración e inspeccionarlas para
ver su conformidad con las especificaciones. Generalmente constan de unas cámaras de TV,
un ordenador controlador de la visión, un programador/monitor y hardware input/output
como se ilustra esquemáticamente en la figura 31-7.
El principio y el funcionamiento de los sistemas de visión automatizada en inspección
y control de calidad se repasan ampliamente en la figura 31-8. Como en todos los sistemas
automatizados presentados, es posible almacenar información y preparar los resúmenes que
se quieran periódicamente, vía un ordenador central.
Calibración auxiliada por ordenador

(CAG, Computer-Aided Gaging)
Objetivo
Hacer lecturas directas con outputs electrónicos de los indicadores, micrómetros,
compases calibradores, comparadores ópticos, galgas de deformaciones y otros
aparatos de medida.
Tipos de aplicación
1. Operario en el trabajo, generalmente utilizando unidades estacionarias directa-
mente conectadas al ordenador.
2. Inspector de proceso itinerante que lleva un grupo de aparatos en la mano
(sistemas enlazados).
3. Análisis estadísticos de todas las aplicaciones, periódicamente y cuando sean
requeridos.
Señales de las galgas

Analógicas: el voltaje registrado a lo largo de una escala continua se traduce a
medidas. Ejemplo 0,1 voltios = 0,00005 pulgadas.
Analógica a Digital: un transformador convierte las unidades continuas en
discretas.
Digital directa: dos voltajes corresponden a un dígito binario (bit) 0 = desconectado y
1 = conectado.
Transmisión
El American Standard Code for Information Exchange (ASCII): un patrón de 7
ceros y unos hacen un carácter. El código ASCII necesita 8 conductores en paralelo,
más un conductor común, para la transmisión al ordenador.
El Código Binario Decimal (BCD): sólo maneja información numérica (0-9).
Hacen falta cuatro bits por número. La señal envía un bit cada vez por un par de
conductores en serie.
Comunicación: la comunicación sincrónica con el ordenador se basa en una nota
de alerta vía una línea separada. La comunicación asincrónica utiliza marcadores «bit
de arranque» y un reloj interno para comunicar con el ordenador.
Precauciones
Hace falta calibración frecuente, especialmente cuando se utilizan conversiones
analógicas-a-digital. Se utilizan galgas maestras y puntos de referencia.
Fig. 31-5. Hoja de repaso de CAG.

Máquina de medición coordinada

(CMM, Coordínate Measuring Machine)
Objetivo
Medir simultáneamente en tres dimensiones para (1) el diseño y el desarrollo, o (2)
inspección de rutina en planta.
Características
Una mesa fija de granito sostiene un puente que se mueve a lo largo de los ejeres
horizontal, lateral y vertical (Y, X y Z), conectado con un microordenador, periféricos
y transmisiones motorizadas para posicionar las piezas y sondas.
Sondas accionadas por contacto detectan el contorno tocando las superficies.
Cuando la sonda desviada tropieza con una presión preestablecida, se cierra el circuito
eléctrico. Se están estudiando las sondas sin contacto. Ahora es posible el sondaje
continuo de contornos curvos, con la visualización resultante de la curva.
Funcionamiento
1. El diálogo con el ordenador lleva al operario paso a paso por el programa.
2. El menú permite la selección de la configuración, tal como plana, cilíndrica, o
cónica. El joystick o el lápiz permiten la colocación de la sonda.
3. Para fines a nivel de planta, almacena geometrías relevantes y posiciones de
sonda.
4. Se instruye al sistema para señalar las dimensiones fuera de estándar.
5. Se programan las transmisiones motorizadas para mover las sondas y la pieza de
trabajo bien alineados a lo largo de los tres ejes.
6. Se comprueba la precisión requerida. Las unidades en planta permiten la medida
dentro de ±0,00005.
Aspectos particulares
1. La automatización está relativamente exenta de error comparada con el manejo
manual.
2. La alta velocidad y flexibilidad permiten cambios frecuentes en la utilización de
programas almacenados.
3. Bajo inventario, debido al poco tiempo de cambio con la aplicación de
CAD/CAM y CMM (Diseño Auxiliado por Ordenador, Fabricación Auxiliada
por Ordenador, y Máquina de Medición Coordinada).
4. El factor coste es importante. Al aumentar los requisitos de precisión y de
características especiales, los costes se pueden elevar rápidamente.
Fig. 31-6. Hoja de repaso de CMM

Los sistemas de visión automatizada permiten la inspección y la medida muy ajustada

sin tocar las piezas que se están fabricando. En consecuencia, el factor humano de la
medición, especialmente cuando se necesita gran precisión y la calidad del “toque” en los
métodos manuales puede afectar la producción, está minimizado. Aún así no hay una me-
dición ideal. Siempre queda un cierto grado de error, de falta de exactitud y precisión. La
elección del equipo es así función del precio creciente para mayor y mayor precisión, sopesado
frente a las necesidades prácticas en producción.
Sistemas de datos centralizados automatizados
La disponibilidad de las medidas en el trabajo por medio de los sistemas modernos

computerizados de inspección y ensayo trae a primer plano las funciones del sistema de
datos centralizado automatizado de una planta de fabricación.
La salida de los robots y las instalaciones automatizadas constituyen la entrada al sistema
de datos centralizado, donde la información queda almacenada y se resume cuando se le
ordena en forma de gráficos de control, patrones de frecuencia (con la curva normal super-
puesta, cuando se desee), promedios a largo plazo y desviaciones estándar, tendencias,
análisis de varianzas, correlaciones y diversos desgloses por categorías seleccionadas. Las
características principales de tal sistema se ofrecen en la figura 31-9. El objeto de tales
sistemas consiste en suministrar la información esencial que se necesita para la buena gestión
en términos de planificación y control. Un exceso de outputs informativos sólo servirán de
complicación y confusión. El arte y la ciencia de instalar, manejar y mantener un buen
Fig. 31-7. Sistema de visión automatizada para la inspección y el control de calidad estadístico. El dibujo es
de Itran 800, que muestra (1) la cámara de TV mirando a un componente (una bomba), (2) controlador de visión,
(3) programador/monitor, y (4) hardware input/output. Procedencia: Itran Corporation, Manchester, NH 03105.
Sistema de visión automatizada
Objetivo
Inspecciona los objetos en una línea de producción.
Componentes
Cámaras(s) de TV, ordenador controlador de la visión, programador/monitor, y
hardware input/output.
Principio
Las cámaras de TV transmiten las imágenes del objeto al controlador y al
programador/monitor. La potencia de las señales eléctricas enviadas es proporcional a
la intensidad de la luz reflejada por el artículo.
El controlador explora y muestrea las señales a intervalos regulares, formando la
matriz de los elementos de la imagen digital conocida como «pixels».
Las características especiales de la imagen garantizan la exploración coherente de
la escala gris bajo iluminación cambiante.
Funcionamiento
1. Se programa el sistema para reconocer los objetos y comprobar sus medidas,
utilizando los pasos del 2 al 7 de abajo.
2. Llevar el programador portátil a la línea, enchufarlo al ordenador, y conectar.
3. Colocar el componente sobre la cinta de producción bajo la cámara de
inspección y observar la aparición de la imagen del componente en la pantalla
del programador.
4. Llamar una serie de menús. Utilizar lápiz óptico para tocar el listado de
«herramientas», sacando a pantalla el menú de las herramientas de la inspección
diaria.
5. Utilizando el lápiz óptico, seleccionar las herramientas que se desee, tales como
el «compás calibrador externo». Encima de la imagen del componente aparece
el dibujo en color de la herramienta.
6. Tocar la herramienta con el lápiz y colocarla sobre el componente hasta que el
calibrador toma las medidas deseadas.
7. Almacenar todas las medidas necesarias en el ordenador. Recuperar el
componente.
8. En este ejemplo se ha programado la inspección al 100 por 100 del componente.
9. Durante la producción, el sistema monitoriza y elimina los componentes malos.
10. Se hacen automáticamente los informes de control de calidad estadísticos al final
de la semana.
Fig. 31-8. Características principales del sistema de visión automatizada.

Sistemas de datos centralizados automatizados:

características principales
Objetivo
Suministrar un sistema de datos global y amplio, para su utilización por la
dirección como guía para la evaluación periódica de las necesidades en cuanto a:
• Calidad y fiabilidad del producto
• Productividad
• Áreas principales en las que hacen falta mejoras por medio de (1) formación
adicional, (2) rediseño del producto, (3) cambios en los materiales utilizados,
(4) cambios en el equipo, y (5) inversiones.
Método
Desarrollar un sistema centralizado de alta capacidad que utiliza los puntos de los
sistemas de datos descentralizados individuales como inputs.
Suministra los outputs en forma de datos, cuadros y hojas impresas necesarias para
que la dirección evalúe y tome decisiones: es el sistema de apoyo de las decisiones
para la planta como un todo.
Aspectos particulares
Se evita la redundancia y la información extraña.
Se pone de relieve lo fundamental necesario para apoyar las decisiones.
Flexibilidad y simplicidad de funcionamiento, sin que haga falta una formación
amplia.
Conceptos de software orientados hacia el usuario, diseñados para las necesidades
presentes y futuras.
Integración de sistemas eficaces con ordenadores especiales de diferentes
proveedores.
Alta disponibilidad para facilitar la tarea de compartirlo con instalaciones
independientes.
Económico: capacidad, diseños modulares, adaptabilidad, estructuración progresi-
va de los programas en pasos claramente definidos. Depurable con obstáculos
mínimos.
Fig. 31-9. Objetivo, método y aspectos particulares de los sistemas de inspección automatizada vía un ordenador
central.
sistema de datos centralizados automatizados consiste en encontrar una solución sólida y

económica. Los flujos de información son múltiples y en varias formas. El output final
debería suministrar los detalles según se necesiten, al mismo tiempo sirven de apoyo a las
decisiones. La tarea está lejos de ser trivial, especialmente desde que los futuros desarrollos
—tecnologías más avanzadas para la producción e inspección, nuevos productos para vender,
y necesidades especiales que no se comprenden bien ahora— se deben tener en cuenta en
el desarrollo de los sistemas y en las fases de realización.
Red del sistema de información
En una fábrica en la que el control de calidad automatizado ha ido creciendo como

consecuencia de aplicaciones particulares y especializadas, con el tiempo puede surgir el
problema de buscar la conexión de los diversos componentes en un sistema centralizado.
Esta tarea de integración es posible, pero se entiende mejor, desde un punto de vista global,
una nueva instalación desde el principio.
En la figura 31-10 se ilustra el ejemplo de un sistema de control de calidad automatizado
y eficaz, coherente internamente y fácilmente unido a un sistema maestro de proceso de
datos electrónico. La aplicación corresponde a una fábrica de hilados y tejidos, y el sistema
fue desarrollado por Zellweger Uster Corporation, Uster, Suiza. En cada fase principal del
proceso, los controles automatizados suministran la información sobre la calidad del producto
y la productividad de la máquina. Además, en el puesto se dispone de un equipo input-
output para uso personal, para recibir o suministrar información adicional. Los inputs van
a un ordenador centralizado, en el que los resultados se muestran en un vídeo terminal y se
imprimen los resúmenes. Además, la información fundamental refluja a los puestos de trabajo
individuales.
Es fundamental tener un sistema bien entramado si se quiere obtener el máximo beneficio
de las aplicaciones automatizadas en la fabricación.
Una aplicación integrada
Habiendo tratado la robótica, automatización y el control en línea dentro de un contexto

primario hecho por partes y de aplicabilidad individual, puede ser conveniente revisar un
Fig. 31-10. Red de un sistema de control de calidad automatizado.

caso acertado de una aplicación integrada. Nuestro ejemplo procede del trabajo durante cinco
años del Advanced Energy Technology (AET) en Boulder, Colorado, para diseñar, desa-
rrollar, perfeccionar y fabricar una transmisión antifricción, como se ilustra en la figura 31-
11. La potencia se transmite vía un engranaje de cojinetes de rodillos de poco peso, mo-
viéndose entre un sistema de levas en forma de anillos de transmisión internos y externos
trocoidales. Con esta nueva y revolucionaria “caja de cambios sin dientes” se consigue un
funcionamiento más suave y grandes ahorros en energía. El diseño auxiliado por ordenador
(CAD, Computer Aided Design), los ensayos automatizados, la fabricación de modelos
auxiliada por ordenador, el control de calidad automatizado, y la fabricación automatizada
representan los principales elementos del trabajo.
El diseño auxiliado por ordenador se basó en la compra del software existente (los
programas), depurándolos y modificándolos para las necesidades particulares de la firma.
Para este fin, cada punto de las complejas superficies en contacto de los cojinetes de rodillos
y las levas tenían que ser definidos por ecuaciones matemáticas, trazarse por ordenador en
proyección tridimensional, y volver a ser diseñados muchas veces hasta que surgiera la
configuración de la transmisión más adecuada. Las demandas en cuanto a precisión de las
unidades del modelo y la complejidad de la geometría obligaron a depender del ensayo de
aceptación de alta resolución automatizado de todas las piezas. Las piezas sólo podían hacerse
por medio del CAM. El montaje automatizado se llevó a cabo con la ayuda de aplicaciones
robóticas.
Los ensayos automáticos se extendieron tanto a las piezas fabricadas en casa como a los
componentes adquiridos. Estos incluían los ensayos de la composición del metal, la mi-
croestructura y otras características que requieren el uso de analizadores de espectros y
osciloscopios. También fueron necesarios los ensayos para garantizar que los montajes
funcionaban con eficacia y sin vibraciones, con los ahorros energéticos alcanzables.
La evaluación por parte de la dirección y el enjuiciamiento de los ingenieros determinaron,
para diversas configuraciones de la transmisión, cuándo un producto se había perfeccionado
hasta el grado en que se podía comenzar la fabricación automatizada. Aquí también se hizo
la inspección automatizada. Además fue necesario un calendario riguroso para el manteni-
miento del equipo, el funcionamiento del programa, los controles del ordenador, la fabri-
cación y el montaje.
El diseño, la fabricación y los ensayos automatizados eliminaron una considerable can-
tidad del "factor humano". Ciertamente que los requisitos del producto estaban más allá
de los métodos manuales. Por extraño que parezca, sin embargo, el error humano tenía la
posibilidad de introducirse silenciosamente y originar retrasos. Estos errores consistían en
fallos menores del programa, a veces en un equipo relativamente sencillo automatizado de
mecanizado de piezas, el cual no obstante se puso de manifiesto en los ensayos finales en
forma de fricción, calor o vibración no deseados. Puede ser una tarea tremenda repasar todo
el sistema de fabricación, buscando todas las posibles fuentes, mecánicas o cualesquiera
otras, de problemas, hasta que se identifica la causa real. Una vez se tardó meses en encontrar
el problema y sólo unas horas en corregirlo.
Al igual que antes, la información sobre el control de calidad y la fiabilidad se compiló
vía un sistema central para ayudar en los esfuerzos para incrementar la calidad y la fiabilidad,
y para lograr el objetivo de cero defectos en la fabricación.
Este caso real es un precursor del tipo de búsqueda de ultra-alta tecnología, que se está
convirtiendo en parte de la fabricación. A pesar de la automatización, permanece la necesidad
de buenos controles de calidad, ya que, en todo momento, los requisitos de la producción
Fig. 31-11. Vista esquemática de la transmisión antifricción con sus dos anillos de energía avanzados.
Procedencia: cortesía de Advanced Energy Technology Inc., Boulder, Colorado.
presionan contra las capacidades del comportamiento del equipo utilizado. Se deben hacer
resúmenes, análisis, evaluaciones, revisiones y, cuando esté indicado, la localización alta-
mente sofisticada de los problemas. Así resulta que la necesidad de una buena gestión de
la calidad se hace cada vez más importante.
Resumen
La robótica y la automatización han permitido el diseño, la ingeniería y la perfección

de la tecnología y los productos cada vez más sofisticados. Estos temas hubieran sido
impensables sin los calibradores automatizados, los sistemas de visualización, las máquinas
de medición coordinadas y los procedimientos auxiliados por ordenador. Sin embargo,
incluso en la fabricación de tecnología ordinaria, la automatización tiene un gran valor al
permitir la inspección rápida y fiable a gran escala, y el resumen de los resultados de una
manera que suministra información significativa para aquéllos que han de tomar las deci-
siones. La robótica y la automatización permiten así el control en línea barato por aquéllos
que utilizan los datos y los resúmenes de manera sensata y eficaz, promoviendo la calidad,
la fiabilidad y el incremento de la productividad.
PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Qué oportunidades surgen del control en-línea?

2. Una máquina experimenta una hora de tiempo no productivo no programado por cada
40 horas a la semana. ¿Cuál es la eficacia de la máquina en tanto por 100?
3. El control en línea de la uniformidad de un alambre indica un valor medio del calibre
de 20, con una desviación estándar de 2,0. ¿Cuál es el coeficiente de variación?
4. ¿Cuál es la función de una máquina de medición coordinada?

5. ¿Cuál es la diferencia de la comunicación entre los métodos sincrónicos y asincrónicos?
6. ¿Cuáles son las partes principales de un sistema de visualización automatizada?
7. ¿Cómo detecta las dimensiones un calibrador automatizado?
8. ¿Cuales son las principales características de una red de control de calidad?
9. ¿Cuál es el objeto y el método de los sistemas de datos centralizados automatizados?
10. ¿Qué quiere decir el término "en-línea"?
Epílogo
El control de calidad en
el siglo veintiuno
Al ir aproximándose la humanidad al segundo milenio, y llegar el siglo veinte a su ñn,

podemos mirar hacia atrás y ver algunos acontecimientos extraordinarios. En los Estados
Unidos, por ejemplo, el estándar de vida se ha duplicado aproximadamente cada veinte años
hasta 1970, cuando la aparición de la escasez de energía y los problemas del control de la
polución forzaron un retraso. No obstante, en muchas áreas continuó un progreso sin pre-
cedentes, tal como el de las ciencias biomédicas, la exploración del espacio y la revolución
informática. La ciencia y la tecnología avanzan a una velocidad siempre creciente. Intentemos
evaluar las tendencias para hacernos una idea de lo que tenemos por delante.
Enfatización en la opinión del cliente
Cada vez más la búsqueda de la calidad se ha centrado en cómo cumplir los deseos del
cliente. Ya se han acabado los días de la obsolescente planificación de los productos de
consumo, ya que el público cada vez más informado, y con un rango cada vez mayor de
artículos donde elegir, busca el valor a largo plazo. La percepción de la calidad por parte
del cliente se hace en función de estas variables más importantes:
Servicios de distribución
Servicios técnicos
Servicio ante y postventa
Mantenimiento del producto y servicio de reparaciones
Comportamiento del producto y fiabilidad
Relación precio/calidad tanto a corto como a largo plazo
Estas variables ya no pueden ocultarse bajo unos eslóganes efectivos de publicidad o
unas copias bien hechas. Se solicita información rigurosa, y en el futuro podemos esperar
el desarrollo cada vez mayor de los servicios que informan al consumidor de la calidad y
fiabilidad de los productos. Los requisitos legales fortalecerán el derecho del consumidor a
la información. Por ejemplo, la exigencia de que los hospitales tengan disponibles, o
expongan en un cartel, los índices de mortalidad para distintas categorías de cirugía, lo cual
tiene que suceder, tendrá un impacto drástico sobre incontables aspectos de las operaciones
del hospital y el comportamiento médico. En menor escala, en términos de valor humano,
405
pero no obstante cruciales para el proveedor de servicios, los fabricantes de aparatos tendrán
que indicar la expectativa de vida y la distribución de los índices de fallos en el equipo, y
una escuela que ofrezca formación para programar ordenadores y sistemas de información
puede que sólo pueda conservar su licencia sólo si indica en un tablón la proporción de
graduados a los que se ofreció trabajo.
Hay una lista increíblemente larga de las áreas en las que los hombres hemos tenido que
tomar decisiones “a oscuras”, cuando los requisitos para la información, basados en los
estándares de registros e informes, deberían haber estado disponibles. La tecnología para el
proceso de tal información y la astucia del consumidor medio están a mano, pero los impactos
revolucionarios sobre los cuales el proveedor de bienes y servicios “gana” o “pierde” son
impresionantes, y por tanto un proceso lento precederá a la futura espiral hacia arriba de la
información relevante. No puede haber dudas sobre quién “ganará”. Será la firma que
disponga de calidad y fiabilidad, basada en la tecnología, la información y los esfuerzos
basados en la motivación a lo largo de los años, apoyada por un equipo de dirección
consagrado.
Énfasis en la educación y la formación
Dondequiera que las compañías se hacen más grandes en términos de ladrillos y argamasa,
o acero y vidrio, u otros sistemas de construcción más modernos y exóticos, uno se encontrará
con una considerable cantidad de espacio destinado a la educación, formación, seminarios
y difusión de la información. Al ir ampliándose la tecnología y la ciencia, y al ir aumentando
nuestra comprensión de las relaciones humanas y de lo que motiva y recompensa a las
necesidades de las personas, surge el reto de transmitir esto a los autores, los intérpretes y
a las personas que toman las decisiones, tanto en las organizaciones privadas como públicas,
a todos los niveles.
Se está haciendo que nuevos y extraordinarios métodos educativos, en términos de
aprendizaje auxiliado por ordenador, sistemas de vídeo, planteamientos combinados y otros
métodos y metodologías, acarreen con la información-distribución y las necesidades de
aprendizaje que existen en todas partes y para todo el mundo. Pero aún se requiere el esfuerzo
personal: el profesor, el jefe de programas, o el director de conferencias que reúne los
paquetes relevantes, basándose en el estudio intenso de lo que se necesita. Cómo enseñar
mejor y cómo aprender mejor son aspectos en los que todavía hace falta una considerable
cantidad de investigación, y que ciertamente aparecerá pronto. El aprendizaje como tarea
de toda la vida está aquí ahora y será cada vez más importante en los años venideros.
Búsqueda de soluciones a los problemas
Un planteamiento lógico consiste en decir que uno debería proceder paso a paso para
resolver un problema, tales como:
1. Reconocer e identificar los problemas y los factores relacionados con los problemas.
2. Buscar y reunir los planteamientos alternativos para tratar el problema.
3. Evaluar las alternativas.
4. Seleccionar la alternativa más conveniente.
5. Conseguir la aprobación y la ejecución.
EPILOGO: EL CONTROL DE CALIDAD EN EL SIGLO VEINTIUNO 407
Desgraciadamente, este planteamiento está limitado a menudo por el paso 2. Resulta

difícil encontrar todas las alternativas. Más importante aún, sin embargo, es que la "mejor
solución" de hoy puede ser reemplazada por nuevas alternativas que surgen de los desarrollos
subsiguientes bien sean sociales, políticos, económicos, tecnológicos o científicos.
Muchas de las nuevas tecnologías, tales como las fibras ópticas, rayos láser, holografía,
y las posibilidades de la ingeniería genética, han surgido en el contexto de un área de
aplicación. Pero una vez que la tecnología —y por tanto “la solución”— se ha descubierto,
se va en busca de los problemas que hasta ahora han sido refractarios a un tratamiento
satisfactorio. Por tanto, las soluciones van en busca de problemas, y han estado encontrando
un gran territorio de aplicaciones. Pero las metodologías también se han beneficiado de este
enfoque. La programación matemática —la aplicación de las ecuaciones que definen los
objetivos en relación a los elementos limitativos— se utilizó primero para planificar los
buques trasatlánticos durante la Segunda Guerra Mundial. Hoy día esta misma técnica se
utiliza en la coordinación de la producción de ventas, en la evaluación de las posibilidades
de los sistemas de refinado, en la economía y en otros muchos campos de gestión óptima
de recursos más allá del área original de planificación de transportes.
Funciones del control de calidad
Al extenderse el conocimiento del control de calidad y acelerarse la competitividad,

habrá una demanda creciente de calidad, desde la concepción hasta el consumidor, en todos
los bienes y servicios. Con los procesos automatizados de inspección automatizada, sistemas
de visualización inteligentes, y sistemas integrados de diseño-proceso-inspección, se podrán
satisfacer requisitos que actualmente no pueden cumplirse, aunque los profesionales de
control de calidad y la instrumentación se multiplicarán por diez.
El profesional de control de calidad, apoyado con esta capacidad ampliamente aumentada
para la adquisición y presentación de datos, será un aliado más poderoso de la dirección
para garantizar la productividad, el comportamiento y la fiabilidad de los bienes y servicios.
Además, puede esperarse que muchas técnicas especializadas a las que se renuncia hoy día
a causa del tiempo y de otras limitaciones, se convertirán en un lugar común. Entre éstas
se encuentran los análisis factoriales y multivariados, los estudios de covarianza, las regre-
siones curvilíneas múltiples, los sistemas de detección de interacciones automatizados y las
metodologías que aún no se han inventado.
Implicaciones para el profesional de la calidad
Las implicaciones en las épocas venideras son aproximadamente las mismas para todos
los profesionales de los diversos campos de actividad de la humanidad. En particular, habrá
necesidad de reformación periódica, la adquisición de nuevas tecnologías y metodologías,
y tareas educativas renovadas. Las áreas de aplicación irán siendo cada vez más diversas,
pero se puede predecir con seguridad una característica de todas ellas: será conveniente saber
más sobre ordenadores, proceso de datos y aplicaciones. El profesional de control de calidad
debería combinar estas cualificaciones con el conocimiento de las técnicas estadísticas cada
vez más sofisticadas, y de otras técnicas cuantitativas importantes en este campo, y el
conocimiento del hardware y del software de que se dispone para las aplicaciones del control
de calidad, la inspección y fiabilidad. Ciertamente que la experiencia de tener que devolver

un componente porque no funciona, o se tiene que detener una línea de montaje a causa de
los problemas de calidad, pronto será una cosa del pasado. El profesional de control de
calidad, trabajando con el conocimiento ampliado, las tecnologías y las herramientas a su
disposición, es el responsable. La dirección, con el fin de ayudarle en la extensión requerida,
tendrá que poseer unos conocimientos y compromisos comparables.
Apéndice 1
Tabla de factores para las aplicaciones
de control de calidad
409
EJEMPLOS (suponiendo n = 9 y recorrido medio R = 1,0)

Apéndice 2
Tabla detallada de las áreas debajo de
la curva normal
Generalidades
La tabla de valores puesta a continuación indica los porcentajes de los objetos de una
población distribuida normalmente que caen dentro de un intervalo z, medidos en términos
de la desviación estándar, con respecto a la media de la población. Por ejemplo,
Dados: la media de la población P= 100
la desviación estándar ı = 10
Entonces: ¿Qué porcentaje de la población estará entre 100 y cualquier
otro valor especificado X', digamos X' = 80?
Respuesta: El intervalo de la desviación estándar, z, se calcula a partir de
(P - X')/ ı = z
Para P = 100, X' = 80, y ı = 10, por tanto,
z = (100 - 80)110
= 2,0
En la tabla este valor de z = intervalo de las desviaciones
estándar = 2, corresponde al 47,725 por 100 en la columna
de artículos dentro del intervalo de la desviación estándar.
Consecuentemente 50,0 — 47,725 = 2,275, en tanto por 100, estarán por fuera de ese
intervalo.
Aplicaciones prácticas
Caso 1
Se tiene que limar un cilindro de 1,00 ± 0,01 cm. El promedio del proceso (P) es 1,00
cm., con una desviación estándar (ı) de 0.0045 cm. ¿Qué porcentaje de producto estará
sobredimensionado y tendrá que volver a limarse?
1. z = (1,00 - l,01)/0,0045
= - 2,22
411
2. Hacer caso omiso del signo menos, que solo es un indicador de lugar, que nos recuerda
que estamos en la parte derecha de la curva de distribución.
3. z = 2,22 corresponde al 48,679 por 100.
4. 50% - 48,679% = 1,321%
Por tanto el 1,321 por 100 de la producción tendrá que volver a ser limado.
Caso 2
Con los mismos datos del caso 1, encontrar esta vez el porcentaje de producto que estará
subdimensionado y por tanto se desechará.
1. z = (1,00 - 0,99)/0,0045
= 2.22
2. La z positiva indica que estamos en el lado izquierdo de la distribución.
3. z = 2,22 corresponde al 48,679 por 100.
4. 50% - 48,679% = 1,321%
Estos son los cilindros que son demasiado pequeños y por tanto se desechan.
Caso 3
Utilizar los mismos datos que en el caso 1. Esta vez, sin embargo, la dirección quiere
desplazar el promedio del proceso, para que prácticamente no haya desechos. ¿Dónde debería
estar este promedio del proceso? ¿Cuánto reafilado tendrá que hacerse ahora?
1. Generalmente, el requisito de “prácticamente sin desechos” quiere decir que el
promedio del proceso debería estar separado 3o del límite de tolerancia crítico que
supone desechos. En nuestro caso, la tolerancia crítica es la tolerancia inferior. Por
tanto,
Tolerancia inferior = 1,00 — 0,01
= 0,99 cm
2. Nivel requerido para el promedio del proceso, P:

H requerido = Límite de tolerancia + 3ı
= 0,99 + 3(0,0045)
= 1,0035 cm
3. Para calcular la proporción de reafilados, necesitamos z:

z = (1,0035 - l,01)/0,0045
= - 1,44
z = 1,44 corresponde a 42,507 por 100.
4. A continuación,
50,000 - 42,507 = 7,493 por 100
Por tanto, para no tener desechos, se ha de ajustar el promedio del proceso al nivel de
1,0035 cm, lo que implica un 7,493 por 100 de reafilados.
APÉNDICE 2: TABLA DETALLADA DE LAS ÁREAS DEBAJO DE LA CURVA NORMAL 413
Procedencia: N.L. Enrick, Industrial Engineering Manual, Krieger Publ. Co. Malabar, Florida: Con autorización.
APÉNDICE 2: TABLA DETALLADA DE LAS ÁREAS DEBAJO DE LA CURVA NORMAL 415
Apéndice 3
Tabla de números aleatorios
Generalidades
Cuando se simulan procesos que implican fenómenos casuales, tales como las operaciones
de fabricación o los resultados de muestras, se debe disponer de un conjunto elevado de
números aleatorios. Por lo general, estos se generan según las necesidades, formando parte
del programa de simulación computerizado. Otras veces, para simulaciones a pequeña escala
y con cálculos manuales, utilizando sólo una calculadora de bolsillo, puede ser muy útil
disponer de una tabla de números aleatorios.
Tabla de números aleatorios
En este apéndice se ofrece una tabla de números aleatorios, también llamada tabla de
dígitos aleatorios. Las filas van del 1 al 100, mientras que las columnas van del 1 al 10.
Para utilizar la tabla, haga lo siguiente:
1. Anote el número de dígitos que se necesitan por número. Suponga que este número
es 2.
2. Decida si va a ir verticalmente u horizontalmente por la tabla. Suponga que usted
decide moverse horizontalmente.
3. Con los ojos cerrados, señale un lugar de la tabla al azar. Suponga que este lugar
corresponde a la fila 20, columna 3. El número es 2247.
4. Puesto que necesitamos números de dos dígitos, nuestros dos primeros números son
22 y 47.
5. Siga horizontalmente hasta el siguiente conjunto, encontrando 6198. Por tanto los
números son 61 y 89.
Procedencia
La tabla se obtuvo de un microordenador IBM PC
417
APÉNDICE 3: TABLA DE NÚMEROS ALEATORIOS 419
APÉNDICE 3: TABLA DE NÚMEROS ALEATORIOS 421
Glosario
Aleatoriedad. Concepto intuitivo que se refiere a una condición en que no se pueden predecir
los resultados individuales.
Analogía. Un estado en el cual dos situaciones son similares la una a la otra. A partir de
las analogías se pueden desarrollar relaciones que son útiles para los estudios de simulación.
Análisis del punto muerto. Análisis de los factores de coste y beneficio.
Auditoría de calidad. Inspecciones, exámenes y ensayos realizados por el personal de
control de calidad para ayudar a producción a mantener la calidad del producto.
Auditoría. Ensayo del equipo, seguimiento de las herramientas y galgas, revisión de los
planos, especificaciones y planes de calidad, e inspecciones durante el proceso.
Calidad del lote. Calidad del lote en recepción o manufacturado, medida en función del
promedio, la desviación estándar, el porcentaje de unidades defectuosas, o defectos por
unidades. La "unidad" puede referirse a un colectivo, tal como la producción diaria.
Calidad. Nivel de comportamiento de un producto, proceso productivo o lote, medido en
función de los requisitos especificados.
Calificación de la calidad. Un índice basado en 100(N.° de lotes aceptados)/ (N.° de lotes
recibidos).
Calificación del proveedor. Valoración de un proveedor por medio de puntuaciones para
la calidad, coste y entrega.
Capacidad del proceso. La capacidad del proceso productivo de cumplir ciertas especifi-
caciones y tolerancias.
Característica de calidad. Definición de la calidad del producto en función de un esquema
de clasificación, tal como el sistema que considera un producto bueno o malo, o bien que
exhibe un defecto crítico, importante, menor o secundario.
Certificación del proveedor. Certificado, basado en las valoraciones e historiales de calidad,
de que la producción de un proveedor generalmente es de buena calidad y por tanto requiere
menos muestreos y ensayos de lo normal.
Circuito de control. Procedimiento para hacer el seguimiento y aplicar las acciones co-
rrectoras a las entradas cuando hace falta.
423
Clasificación. Lo mismo que cribado.

Coeficiente de variación. Desviación estándar de un conjunto de valores expresada como
porcentaje del promedio de estos valores.
Contribución al beneficio y a los costes fijos. Ingresos por ventas menos los costes variables
para un producto concreto.
Control de calidad. Medida de las características de calidad de un producto que tienen
importancia para el comportamiento del producto, combinado con un sistema para iniciar
las acciones correctoras cuando aparece una calidad fuera de estándar.
Control de herramientas. Sistema de comprobación que garantiza que las herramientas,
galgas, e instrumentos están de acuerdo con los planos, especificaciones y requisitos de
calibración.
Controles de materiales. Aplicación de métodos sistemáticos y procedimientos para ase-

gurarse de que los proveedores suministran materiales que cumplen los requisitos de calidad,
coste y entrega, y para rechazar los envíos en recepción de calidad inferior.
Coste fijo. Coste incurrido independientemente del nivel de producción. Por ejemplo, los
impuestos sobre los bienes inmuebles que graban un almacén de productos acabados son los
mismos, tanto si el almacén está lleno como vacío.
Coste variable. Coste que varía según el nivel de producción.
Costes de calidad. Los costes de (1) la prevención de defectos, (2) la estimación de la
calidad en toda la planta, (3) los fallos en la planta y (4) las quejas de los clientes.
Crecimiento de la fiabilidad. Esfuerzos conscientes para mejorar la fiabilidad durante el
desarrollo y la fabricación.
Cribado. Inspección al cien por 100, eliminando todas las unidades defectuosas que se
encuentren en este proceso.
Curva Normal. Distribución de probabilidad simétrica, en forma de campana, de modo
que su media más y menos 3 desviaciones estándar contiene el 99,7 por 100 de las unidades
individuales de la distribución. Es la distribución más conocida y utilizada, porque se
aproxima a muchos fenómenos naturales (incluyendo el comportamiento de los procesos
productivos).
Curva característica de operación. La curva que indica, para un plan de muestreo dado,
la probabilidad de aceptación de un lote de producción, un envío en recepción, o un proceso
de producción con el plan de muestreo dado o aplicación de gráfico de control.
Curva exponencial. Curva de distribución que muestra la probabilidad de supervivencia
basada en un supuesto índice de fallos constante (índice de deterioro).
Círculo de calidad. Pequeño grupo de empleados, que se reúnen voluntariamente con arreglo
a unas directrices establecidas, para buscar las soluciones a los problemas de calidad, pro-
ductividad, coste, seguridad y confort.
Defecto. La falta de conformidad con las especificaciones de las características visuales,
dimensionales o físicas.
GLOSARIO 425
Defectos por unidad. El número de defectos que se encuentran en una unidad. Defectuoso.
Una unidad que no cumple los requisitos de calidad se dice que es “defectuoso”. “Defec-
tuoso” es también la designación abreviada de “unidad defectuosa”
Degradación. La incapacidad de un producto, durante su uso postventa, para funcionar
como se predijo en los ensayos de laboratorio.
Descripción de puesto de trabajo. Descripción detallada de las responsabilidades, deberes
y autoridad de un staff o persona de dirección.
Desviación estándar. Medida de la variabilidad: generalmente, la desviación estándar de
una muestra se utiliza como un estimador de la desviación estándar del lote.
Discrepancia del proceso. Desviación de las condiciones del proceso respecto de las es-
pecificaciones.
Distribución de Weibull. Distribución compleja, que muestra la probabilidad de supervi-
vencia. Cuando el factor de forma de la distribución de Weibull es 1, resulta una distribución
exponencial, cuando está entre 3,2 y 3,6, se tiene una curva casi normal.
Equipo de introducción de productos, EIP. Grupo encargado con la introducción, orde-
nadamente, a tiempo y con conocimiento de la calidad y coste, de nuevos productos.
Error estándar. Desviación estándar de un conjunto de promedios de muestras. A la
larga, se cumplirá la siguiente relación: Error estándar = Desviación estándar /
Tamaño muestra .
Especificación del proceso. Documento que describe con detalle las condiciones de ope-
ración adecuadas para un proceso de fabricación.
Especificación visual. Documento o cuadro que describe los límites de aceptabilidad para
los defectos visuales.
Especificación. Características detalladas que tiene que cumplir un producto.
Revisión de la especificación. Revisión intensa de los datos del diseño de un producto desde
el punto de vista del correcto funcionamiento y operación económica.
Estimación insesgada. Estimación que procede de un análisis de muestras y estadísticos
que no tiene ningún sesgo interno. Por tanto no existe tendencia ni a sobreestimar ni a
subestimar un valor.
Fiabilidad. Probabilidad de funcionamiento correcto durante un período de tiempo dado y
bajo unas condiciones establecidas de uso. La probabilidad de supervivencia, P(S), es lo
mismo que la fiabilidad, F(t) y que la probabilidad de éxito, P(E).
Galga. Instrumento para determinar el comportamiento de la calidad, fundamentalmente
en lo que respecta a los requisitos dimensionales. Una galga puede ser del tipo pasa/no pasa,
para determinar si una unidad es conforme o no con las especificaciones, o puede estar
equipada con un indicador de dial para leer un valor dimensional real.
Grados de libertad. Término estadístico, generalmente referido al tamaño de la muestra.
Una muestra simple aleatoria de n unidades, por ejemplo, tiene (n — 1) grados de libertad.
También se pueden aplicar otras definiciones ampliadas. Por ejemplo, en experimentación,
si se ha estudiado un factor en k niveles, la variación asociada con los efectos de estos
niveles se dice que tiene (k— 1) grados de libertad.
Gráfico causa y efecto. Representación, en forma de espina de pescado, de la forma en

que los posibles problemas de calidad pueden contribuir a la pérdida de calidad.
Gráfico de control. Gráfico con los límites de control.
Gráfico de frecuencias. Representación gráfica de la frecuencia de ocurrencia de los re-
sultados de los ensayos o de otras medidas. El registro de la frecuencia de defectos, por
ejemplo, indicará las frecuencias reales o relativas de ocurrencia de varios tipos de defectos.
Gráfico del porcentaje de unidades defectuosas. Gráfico de control que muestra el por-
centaje de unidades defectuosas encontradas en un muestreo o en una inspección al 100 por
100 a lo largo de un período de tiempo.
Historial de calidad. Registro del comportamiento en el pasado de un fabricante o proceso,
generalmente en forma de gráfico que muestra los resultados de las inspecciones sucesivas
a lo largo de un período de tiempo.
Índice de calidad. Medida de la calidad obtenida a partir de los siguientes datos: índice de
deterioro. Una curva suave, descendiente exponencial, que refleja las pérdidas, tales como
las de calidad o ventas.
Índice de fallos. Frecuencia de fallos esperados durante un período de tiempo dado. Por
ejemplo, 1 fallo por 1000 horas representa ,001 fallos por hora.
Índice de paso. Medida de la frecuencia relativa de lotes aceptados sobre la base de la
inspección de muestreo. Un índice de paso de 80 quiere decir que el 80 por 100 de los lotes
fueron aceptados y el 20 por 100 fueron rechazados.
Índice del coste de calidad. Medida de los costes de calidad, dada por 100 + 100 x (Costes
de calidad) / (Valor de la producción). Por tanto con una producción con cero defectos
resultaría un índice de 100.
Informe de experimento. Informe sobre los hallazgos analíticos de un experimento.
Ingeniería de calidad. Enfoque de ingeniería por medio del cual los conocimientos tec-
nológicos y experiencia se emplean para predecir la calidad que se puede lograr con varios
diseños, procesos de producción y condiciones de operación.
Inspección al cien por cien. Inspección de todas y cada una de las unidades fabricadas en
un lote.
Inspección del proceso. Comprobación de los materiales, máquinas, operaciones y piezas
fabricadas ocasionalmente.
Inspección lote por lote. Muestreo de sucesivos lotes de producción para el control de
calidad.
Logros de calidad. Beneficios del funcionamiento de un sistema de control de calidad en
función de la reducción de costes, las ganadas en productividad, y la acogida en el mercado
a los productos con la calidad mejorada.
Límite de control. Límite en un gráfico de control. Si el resultado de un ensayo cae por
encima del límite de control superior o por debajo del límite de control inferior, se puede
suponer que existe una situación fuera de control.
Materiales directos. Materiales que llegan a formar parte del producto final.
GLOSARIO 427
Materiales indirectos. Materiales utilizados en la preparación de un producto, pero no

integrantes del producto.
Modelo. La ecuación de relación o el sistema de tales ecuaciones.
Muestra aleatoria. Muestra en la cual cada una de las unidades ha sido seleccionada al
azar del lote de procedencia.
Muestra. Conjunto de unidades, generalmente elegidas al azar, de un lote de producción,
proceso de producción, o envío en recepción.
Muestreo a granel. Empleo de procedimientos especiales para obtener muestras aleatorias
de lotes grandes y a granel. Ejemplo: un cargamento de bolitas de plástico.
Muestreo de variables. Muestreo en el cual la calidad se mide a lo largo de una escala,

tal como los centímetros de tamaño, grados de temperatura, kilos de resistencia tensil y
similares.
Muestreo por adelantado. Inspección y ensayo de la muestra de producto del proveedor,
para su aceptación por el comprador, antes de ser remitido a la planta usuaria.
Muestreo por atributos. Muestreo en el cual la característica de calidad que se determina

es un atributo, tal como unidad defectuosa o no defectuosa.
Nivel medio de la calidad. El nivel de calidad promedio y a largo plazo de un producto

obtenido en un proceso productivo o procedente de una serie de envíos del proveedor.
Número de aceptación. El número de unidades defectuosas encontradas en una muestra

que permiten que el lote sea aceptado. Por supuesto, siempre puede haber menos unidades
defectuosas que las del número de aceptación.
Número de rechazo. Número de unidades defectuosas encontradas en una muestra que
hacen que el lote correspondiente sea rechazado.
Optimización. El proceso de búsqueda e identificación del mejor curso de acción disponible

entre un conjunto de alternativas.
Orden de ensayo de ingeniería, OEI. Prueba de producción limitada para asegurarse de
la factibilidad de un nuevo diseño, máquina, material o proceso desde el punto de vista de
la calidad, coste y productividad. Esta fase puede ir seguida por la orden de ensayo de
producción.
Orden de ensayo de producción, OEP. Ensayos a gran escala de nuevos productos,
procesos u operaciones para garantizar que los factores de calidad, coste y productividad
cumplen las especificaciones.
Papel binomial. Papel de gráficos con cuadrículas proporcionales a la progresión de una

distribución binomial.
Plan de calidad. Procedimientos documentados que cubren la inspección del producto

durante el proceso y final.
Plan de muestreo. Plan que especifica el tamaño de muestra que se tiene que investigar y
los números de aceptación y de rechazo.
Porcentaje de unidades defectuosas. La proporción de producto en un lote que no cumple

las especificaciones de la calidad.
Probabilidad. Posibilidad de un acontecimiento, generalmente expresada en forma de un
índice. Por ejemplo, si hay 10 unidades en un lote y queremos hacer la selección aleatoria
de una unidad, entonces cada unidad del lote tiene una probabilidad de 1/10 = 0,1 = 10
por 100 de ser elegida.
Procedimiento de rechazo. Pasos que siguen al rechazo inicial, basado en el muestreo. Por
ejemplo, se puede decidir (1) seleccionar y eliminar las unidades defectuosas, (2) devolver
la remesa en recepción al proveedor, (3) utilizar el producto tal como está porque se estima
que los defectos son soportables y porque hay presiones de tiempo, (4) reparar las unidades
defectuosas, o (5) desechar el material.
Proceso controlado. Un proceso para el cual el gráfico de control no indica ningún punto
por fuera de los límites de control.
Programa de control de calidad. Estructura global que sirve para definir los objetivos del
sistema de control de calidad.
Promedio de la muestra. La media de los resultados de los ensayos o medidas de una
muestra. El promedio de una muestra no se debe confundir con el promedio de muestreo.
Promedio de muestreo. El nivel de calidad promedio obtenido de una serie de muestras.
Obsérvese que el promedio de la muestra es diferente del promedio del muestreo.
Promedio del proceso. El valor medio a largo plazo de un proceso productivo, tal como
la gran media o el porcentaje de unidades defectuosas.
Puesto de control. Un lugar de producción donde (1) se dan una o más características de
calidad de importancia, y (2) se puede realizar el control de esta calidad de manera práctica
y económica.
Puesto de control. Elemento del proceso de producción en el cual se dan una o más
características de calidad de importancia y que requieren su medición.
Punto muerto. El punto en el cual los costes de una actividad igualan a las ganancias. En
el análisis de una empresa de fabricación, el punto muerto es aquel en el que la suma de
los costes variables más los costes fijos es igual a los ingresos por ventas.
Pérdidas de fabricación. Costes no necesarios en fabricación. Por ejemplo, la calidad
inadecuada como resultado de operaciones defectuosas conducen a desechos, reprocesos,
y devoluciones del cliente, todo lo cual constituye pérdidas.
Rechazado. Término utilizado ampliamente como sustantivo para designar una unidad de
producto que se ha encontrado que su calidad es inaceptable. El término gramatical más
correcto para “rechazado” es “unidad defectuosa”.
Rechazo durante el proceso. Rechazo de los productos fuera de control durante el proceso.
Rechazo. Designación de un lote completo de calidad inaceptable, generalmente porque
contiene una proporción excesiva de unidades defectuosas.
Recorrido. Diferencia entre el valor más alto y el más bajo en una muestra. Ejemplo: para
los tres resultados de muestreo 3, 6 y 1, el recorrido es 6-1=5.
GLOSARIO 429
Redundancia. Provisión de unidades de repuesto, en paralelo, para preservar el funciona-

miento del sistema si la(s) otra(s) unidad(es) fallara(n).
Relación crítica (de los niveles de calidad). Relación entre el nivel medio de la calidad,
obtenido a partir de los promedios de las muestras, y el nivel de calidad basado en el índice
de Paso. Mientras esta relación no exceda de 2,0 se puede suponer que no existen inesta-
bilidades serias en el proceso.
Retroalimentación. El circuito en un sistema de control por medio del cual los resultados
de la medida de la calidad de un producto se utilizan para efectuar correcciones y mejoras
donde se necesitan.
Revisión del diseño. Revisión del diseño y de las especificaciones a partir de consideraciones
de los costes de producción y el comportamiento.
Riesgo. Probabilidad de tomar una decisión errónea. También, el coste de una acción
incorrecta. El producto de la probabilidad del error por el coste del error se conoce como
«riesgo esperado». Ejemplo: si erróneamente rechazamos un lote bueno, nos costará unos
gastos innecesarios de 100$. La probabilidad de cometer este error es del 5 %. El riesgo
esperado es el 5 % de 100$, o sea 5$.
Riesgo Alfa. Riesgo de rechazar un lote bueno. También se conoce como riesgo del pro-
ductor.
Riesgo Beta. Riesgo de aceptar erróneamente un lote malo.
Sesgo. Tendencia a subestimar o sobreestimar los hallazgos de un valor obtenido por el
análisis estadístico de los datos de muestreo.
Simulación. Estudio de una situación real, generalmente en un ordenador, utilizando ecua-
ciones de relación. A partir de este análisis “en seco”, se exponen los resultados probables
de varios cursos posibles de acción para que la dirección los revise.
Sistema de control de calidad. Conjunto de procedimientos por medio de los cuales se
establecen y se siguen el equipo de producción, los procesos y las operaciones para dar un
producto conforme con las especificaciones y tolerancias.
Tablón de control de calidad en el puesto. Tablón que contiene las galgas, las especifi-
caciones del proceso, el detalle de los ajustes de las máquinas, planos, y planes de calidad
y gráficos de control para ayudar al control de calidad. Este tablón se puede utilizar en todos
los puestos de control de la planta.
Tamaño de muestra. El número de unidades individuales elegidas al azar de un lote que
constituyen una muestra.
Tiempo medio entre fallos. Expectativa de vida media de un producto. Por ejemplo, un
índice de fallos del 0,001 por hora se traduce en 1/0,001 = 1000 horas de tiempo medio
entre fallos.
Tolerancia. Desviación máxima permitida de un valor deseado.
Valoración del proveedor. Valoración de un proveedor desde el punto de vista de su

capacidad para fabricar la calidad requerida dentro de los factores prescritos de coste y
tiempo.
4 3 0 _____________________ CONTROL DE CALIDAD Y BENEFICIO EMPRESARIAL _________________________
Variabilidad del proceso. La variación de las características dimensionales u otras de la

producción procedente de un proceso de fabricación. La variabilidad se expresa generalmente
en función del recorrido medio o de la desviación estándar.
Variable aleatoria. Número que tiene la probabilidad unida a él. Más concretamente, una
variable aleatoria es una función, cuyo dominio es un conjunto de posibles resultados y cuyo
campo de imagen es el conjunto de valores asignados a estos resultados. Ejemplo: cuando
se lanza al aire una moneda, se gana un dólar cuando sale cara, y se pierde un dólar cuando
sale cruz. Los resultados posibles, cara y cruz, representan el dominio, mientras que +1 y
— 1 representan el campo de imagen.
Variable del proceso. Parámetro de un proceso que fluctúa como si fuera una variable
aleatoria, y por tanto requiere vigilancia.
Varianza. Cuadrado de la desviación estándar.
z. Factor que identifica las áreas debajo de la curva normal.
Bibliografía1
METROLOGÍA
Farago, Francis T. 1982. Handbook of Dimensional Measurement, 2.ª Ed. Nueva York
10157: Industrial Press (200 Madison Ave.) p. 524.
Referencia competente sobre galgas y medidas, expuesta de forma fácilmente compren-
sible, interesante tanto para el novel como para el técnico experimentado en galgas y
medidas.
Martin Marrieta Corp. 1981. Quality Engineering Workmanship Standares. Milwaukee, WI
53203: American Soc. for Quality Control (230 W. Wells St.)
p. 145.
Se ponen ejemplos en fotografías en color de estándares de preferible, aceptable, mínimo
aceptable y "rechazar" para trabajos eléctricos y mecánicos.
Roth, Edward S., Ed. 1983. Gaging: Practical Design and Application, 2.a Ed. Dearbon,
MI 48121: Soc. of Manufacturing Engineers (1SME Drive).
Guía de ingeniería para diseñar y aplicar los sistemas de medidas convencionales y de
alta tecnología.
MÉTODOS ESTADÍSTICOS EN CONTROL DE CALIDAD
Burr, Irwin W. 1979. Statistical Quality Control Methods, Nueva York 10016: Marcel
Dekker. (270 Madison Ave.) p. 413.
Amplio tratado de las distribuciones de frecuencia, planes de muestreo, y gráficos de
control, incluyendo el muestreo secuencial y otras técnicas especiales.
Duncan, Acheson J. 1974. Quality Control and Industrial Statistics, 4.a Ed. Homewood,
IL 60403: Irwin. (1818 Ridge Rd.) p. 1047.
Tratamiento algo avanzado del control de calidad estadístico así como del diseño de
experimentos industriales. Referencia importante.
Enrick, Norbert L. 1985. Quality, Reliability, and Process Improvement, 8.a Ed. Industrial
Press.
1
La dirección del editor sólo se da la primera vez que se menciona éste.
431
Enfoque simplificado al control de calidad estadístico y a la garantía de la fiabilidad.

Incluye operaciones evolutivas, tolerancias estadísticas y diseño y análisis de experimentos
multifactoriales.
MUESTREO DE ACEPTACIÓN
Schilling, Edward G. 1982. Acceptance Sampling in Quality Control, Marcel Dekker. p.

775.
Fuente completa y competente de información sobre la selección y aplicación del muestreo
adecuado para garantizar la calidad y la fiabilidad.
FIABILIDAD
Henley, Ernest J. and Hiomitsu Kumamoto, 1981. Reliability Engineering and Risk As-
sessment, Englewood Cliffs, NJ 07632: Prentice Hall (Rte 9W) p. 568.
Tratamiento relativamente no matemático del análisis de riesgos, incluyendo los métodos
de Markov y la simulación, así como la descripción del software de ordenador disponible.
Nelson, Wayne, 1982. Applied Life Data Analysis, Nueva York 10158: Wiley (605 Third
Ave.) p. 634.
Guía valiosa y completa para ingenieros y estadísticos, este trabajo supone el conoci-
miento de cálculo y álgebra de matrices.
EXPERIMENTACIÓN INDUSTRIAL
Davies, Owen L. 1954. Statistical Methods in Research and Production, 2.a Ed. Londres,
RU: Oliver and Boyd. p. 392.
Pone de relieve las necesidades de las industrias procesadoras, este libro está escrito con
mucha claridad y proporciona una gran cantidad de ejemplos prácticos.
Enrick, Norbert L. 1983. Experimentation and Statistical Validation, Melbourne, FL 32901:
Krieger Publ. Co. (P.O.Box 9542). p.132.
Tratamiento elemental de los principios y aplicaciones de la experimentación, incluyendo
el tratamiento no matemático de los análisis multifactoriales y de covarianza.
MEJORA DE PROCESOS
Enrick, Norbert L., con la colaboración de Harry E. Mottley Jr. 1983. Manufacturing
Analysis for Productivity and QualitylCost Enhancement, 2.a Ed. Industrial Press.
Se pone de relieve el uso de los métodos de análisis estadístico para la mejora de la
calidad del proceso, la fiabilidad, productividad y factor de coste. Enfoque no matemático.
Ott, Ellis R. 1975. Process Quality Control: Troubleshooting and Interpretation of Data,
Nueva York, 10020: McGraw Hill (1221 Ave. Americas) p. 372.
Se presentan métodos ingeniosos y planteamientos no tradicionales para identificar y
corregir los problemas de producción.
BIBLIOGRAFÍA 433
REPRESENTACIÓN GRÁFICA
Enrick, Norbert L. 1980. Handbook of Effective Graphic And Tabular Communication, 2.a
Ed. Krieger Publ. Co. p. 226.
De las aplicaciones básicas a las avanzadas, este libro pone de relieve el desarrollo de
los gráficos y tablas que comunican lo que quieren decir y ayudan a convencer a los
usuarios de la validez de la información ofrecida.
Tutle, Edward R. 1983. The Visual Display of Quantitative Information, Cheshire, CN
06410: Graphic Press (P.O. Box 430). p. 197.
En este tratado ricamente ilustrado se contrasta la comunicación eficaz con los "lapsos
y oportunidades perdidas"
CÍRCULOS DE CALIDAD
ASQC Technical Services Dept. 1982. Quality Circles and Quality of Work Life Directory
of Resources. American Soc. for Quality Control, p. 67.
Referencia de la información donde se puede conseguir ayuda para establecer y dirigir
los círculos de calidad.
Ingle, Sud. 1982. Quality Circles Master Guide, Prentice-Hall. p. 246.
Tratamiento completo del desarrollo de los círculos de calidad y de la consecución de
beneficios motivacionales por medio de la gestión participativa.
AUTOMATIZACIÓN
Besant, C.B. 1983. Computer Aided Design and Manufacture, 2.a Ed. Nueva York 10158:
Halsted Press (605 Third Ave.) p. 232.
Pone de relieve la integración del diseño auxiliado por ordenador (CAD) con la fabricación
(CAM), utilizando numerosos ejemplos.
Hunt, Daniel W. 1983. Industrial Robotics Handbook, Industrial Press, p. 432.
PUBLICACIONES GUBERNAMENTALES SOBRE CONTROL DE CALIDAD
Departamento de Defensa de los Estados Unidos. 1945. Administration of Sampling Pro-

cedures for Acceptance Inspection (H. 105). Supply and Logistics Handbook. Washington,
D.C.: Oficina del Subsecretario de Defensa.
1957. Military Standard. Sampling Procedures and Tables for Inspection by Variables
for Percent Deffective (Mü-Std 414). Washington. D.C.: Oficina de Imprenta del Gobierno
de los Estados Unidos.
1958. Multi-Level Continuous Sampling Procedures and Tables for Inspection by At-
tributes (H 106). Inspection and Quality Control Handbook (Interim). Washington, D.C.:
Oficina del Subsecretario de Defensa.
1959. Single-Level Continuous Sampling Procedures and Tables for Inspection by
Attributes (H 107). Inspection and Quality Control Handbook (Interim). Washington,
D.C.: Oficina del Subsecretario de Defensa.
1960. Evaluation of Contract or Quality Control Systems (H 110). Quality Control and
Reliability Handbook (Interim). Washington, D.C.: Oficina del Subsecretario de Defensa.
1963. Military Standard. Sampling Procedures and Tables for Inspection by Attributes.
(Mil. Std. 105D). Washington, D.C.: Oficina de Imprenta del Gobierno de los Estados
Unidos.
1960. Military Standard. Quality Control system Requirements (Mil-Q-9858). Preparado
por las Fuerzas Aéreas de los Estados Unidos, Base de las Fuerzas Armadas Wright-
Patterson, Ohio.
Departamento de la Marina de los Estados Unidos, Oficina de Ordenanzas. 1952. Sampling
Procedures and Tables for Inspection by Attributes on a Moving Line (ORD OSTD 18).
Índice*
Agrupación de datos, 295 Calificación del comportamiento del provee-

Alimentación en cabeza, 107, 108 dor, 137-149
Análisis de la varianza, 273, 280 Calificación del proveedor, 137
Análisis de las relaciones, 273, 279, 280 Cambios verbales, riesgos que implican, 69,
Análisis del coste de la calidad, 236, 239 70
Análisis del factor de costes, 232, 233 Camino crítico, 340
Análisis del flujo del proceso, 44, 45 Características de vida, 314
Análisis del gradiente de decisión (AGD), Características visuales, 134, 135
338 Categorías del coste de la calidad, 235
Análisis del punto muerto, 244 Ciclo de vida del producto, 34
Analista, información de la calidad, 13 Cien por cien, inspección, 180
Aplicación de sistemas, 26, 27 Círculos de calidad, 361, 365
Auditoría, áreas, 77, 78 Coeficiente de variación, 288
de calidad, 77-88 Comparación de costes, 213
de stock empaquetado, 87 Comportamiento de la calidad, registro, 101,
del producto final, 82-86 102
durante el proceso, 78, 84, 85 Comportamiento del proveedor, calificación,
lista de comprobación para la calidad, 80 137-149
Autorización de planos, 68, 69 Comprobación de la calidad del equipo, 161,
Cabeza, alimentación, 107 162
Calendarios de producción, 263 Conflictos entre objetivos, 261
Calidad, 25, 26 Conformidad de la inspección, garantía de,
auditoría, 77-88 173-181
del servicio, 352 Construcción de modelos, 256, 257
lista de comprobación de la auditoría de Contribución al beneficio, 244-246
calidad, 80 Control, 26
medida, 55, 91, 92 de herramientas, galgas e instrumentos,
nivel medio, 91, 92 161-171
Calidad del equipo, comprobación, 161, 162 de las observaciones individuales, 345
* En algunos casos, las entradas del índice se refieren a ilustraciones, gráficos, listas de comprobación y tablas.
435
de materiales, 127-153 Discrepancia del proceso, nota, 83, 118

del operario, 56 resumen, 120
en línea, 391 Distribución de Weibull, 324
importancia, 161 Diversificación, 337
Control de calidad, costes, 230, 231 Documentación de beneficios, 222
director, 6 Documentación de los logros en calidad,
métodos estadísticos, 283-307 221-228
organización, 6,7 Empresas de servicios, 349
programa, 27-29 Ensayo acelerado, 322
puesto, 158 Ensayos de fiabilidad, 324
sistemas, 25-32 Error estándar, 289-293
staff, 7 Especificaciones, de compras, 128-131
Coordinación ventas-fabricación, 329 proceso, 55-64
Correlación 179 Estándar, desviación, 285, 286
Coste efectivo, política de calidad de la cor- Estructura estacional, 331
poración, 261-266 Estudios de la capacidad del proceso, 114
Costes de desechos y ahorros, 223 Equilibrio de costes, 250
Costes de la calidad, 185, 186, 231 Equipo de introducción de producto (EIP),
Crecimiento de las ventas, 227 199-201
Criterios de beneficios, 221-223 responsabilidades, 199
Cuenco para muestras, 377 Equipo, retirada del, 162, 163
Curva de Pareto, 339, 370 Especificaciones de compra, 128-131
Curva normal, 295, 298 Especificaciones del proceso, 55-64
Datos, agrupación de, 295 establecimiento de, 56, 57
de la capacidad del proceso, uso de, 61, fundamentos, 55
62 Evaluación del proyecto, 332
proceso automatizado de, 271-281 Evitación de pérdidas, 191, 194
Degradación, 317 Exactitud, 166
Expectativa de ganancias, 210
Departamento de personal, 261-263
Fabricación, pérdidas, 114-117
Descripción del proceso, 49-53 Fallos exponenciales, 316
hoja de trabajo, 50 Fiabilidad, 311
para una planta pequeña, 51, 52, 53 crecimiento de la, 317
preparación de la, 50, 51 Flujo de la información, 271
Descripciones de puestos de trabajo, 14, 15 Flujo del proceso, análisis, 44, 45
Desglose de costes, 242, 244 Fórmula del valor añadido, 226
Desviación estándar, 285, 286 Galgado auxiliado por ordenador (CAG),
de los índices, 292, 293 395
de una proporción, 291, 292 Garantía de la conformidad de la inspección,
relación con el error estándar, 289 173-181
relación con el recorrido, 287 Gráficos, de control, 272-273, 299-306
símbolos, 286 de porcentaje de unidades defectuosas,
Deterioro de las ventas, 336 108-110
Diagrama de correlación, 169 del índice de la calidad, 113, 114
Diagrama de flujo, del proceso, 43-47 multicomparativos, 121
simulación, 251, 252 para las medias y la variabilidad, 279
Directos e indirectos, materiales, 127 Gráficos de frecuencia, 272
ÍNDICE 437
Historiales de la calidad, 91-99 Métodos estadísticos en control de calidad,

Índice de calidad (IC), 86, 87 283-307
Índice de fallos, 312 Moda, 284
Índice de paso, 93-95 Motivación, 361, 365
Índice del coste de la calidad, 236, 241 Muestreo, a granel, 133
Índices, 292 aleatorio, 173
Índices de fabricación y costes, 239 de trabajo, 86-88
Índices de renovación de clientes, 195 en recepción, 133
Información de la calidad, analista, 13 lote por lote, 92-95
Informe, de la garantía de calidad, 276, 277 por adelantado, 132
de los niveles de calidad en las entradas, Nivel de decisión (ND), 342
120 Nivel de calidad estimada del proceso
de los experimentos, 212 (NCEP), 92
de materiales devueltos, 118 Nivel medio de calidad, 91, 92
del rechazo durante el proceso, 275 Niveles de calidad en las entradas, informe,
sobre pérdidas en montaje, 274 120
Ingeniero de proceso, 8-10 Niveles de calidad y características, 69-71
Inspección, de materiales en recepción, 130 de los materiales adquiridos, 118, 120
al cien por cien, 180 Niveles de confianza, 302
Interacciones calidad-coste-productividad, Nombres de puestos, 22
29-31 Nominales, valores, 34
Introducción de nuevos productos y proce- Nuevos productos y procesos, introducción
sos, 199-205 de, 199, 205
La calidad como vendedor, 194-196 Objetivos, conflicto de, 261
Laboratorio de materiales, responsabilida- Operario, control del, 56
des, 11 Optimización, 249
“Línea de control”, 217 Óptimo (Línea de acción óptima), 253
Lista de comprobación para el proveedor, Orden de ensayo de ingeniería (OEI), 201-
139-147 203
para prevenir pérdidas, 192-194 Órdenes de ensayo de producción (OEP),
para revisar las especificaciones, 39, 40 203-204
Mantenimiento, 263 Organigrama, 4, 5
Marketing, implicaciones de, 208 de control de calidad, 6
y ventas, 265 para fábricas más pequeñas, 5
Máquinas de medición coordinada (MMC), Organización, autodirigida, 3
395, 397 de una planta de tamaño medio, 15-17
Materiales, control, 127-153 de una planta pequeña, 3
directos e indirectos, 127 Pérdidas, fabricación, 114-117
Matriz de costes, 253, 254 Piezas componentes, responsabilidades, 11,
Media, 283, 284 12
Media aritmética, 284 Planes de calidad, 67-74
Mediana, 284 filosofía, 73
Medida de la calidad, 55, 91, 92 formulación, 71, 72
Medidas de la productividad, 224 Planificación de experimentos, 208-210
Medidas de la tendencia central, 283 Planta de tamaño medio, organización, 15-
Métodos de ensayo, 134 17
Política de calidad de coste efectivo de una del comportamiento de la calidad, 101,

corporación, 261-266 102
Precisión, 166 del control del equipo, 165
Prevención de defectos, corrección y detec- del historial de la calidad, 148
ción, 237 Relaciones población-muestra, 291
de pérdidas, lista de comprobación, 192- Rendimiento de la inversión, 243
194 Repetibilidad, 166
Principio de excepción, 344 Representación dispersa, 169
Principios de los diagramas de flujo, 43, 44 Reproducibilidad, 166
Procedimiento del rechazo, 135, 136 Requisitos de los clientes, determinación de
Procedimientos de fecha de puesta en cir- los, 68
culación, 164, 165 Responsabilidad y autorizaciones, 69
Proceso automatizado de datos, 271-281 Responsabilidades, del laboratorio de mate-
Proceso, auditorías durante el, 78, 84, 85 riales, 11
diagrama de flujo, 43-47 del producto final, 12, 13
informe del rechazo durante el, 275 por las piezas componentes, 11-12
nivel de calidad, 95 Retirada del equipo, 162, 163
especificaciones, 55-64 frecuencias, 163, 164
rechazo durante el, 78-80 Retroalimentación, 102-105
Producción, calendario, 263 a la dirección, 110
Productividad, 391, 392 a los operarios, 110
Producto final, responsabilidades, 12, 13 para mejorar la producción, 101-106
Programa de reducción de costes de la cali- Retroinformación, 108
dad, propuesta, 229-234 Revisión de las especificaciones, 33-41
Programación de varios productos, 341 lista de comprobación, 40
Programación lineal, 339 participantes en el equipo de, 38
Promedios y recorridos de las muestras, grá- pasos, 34-37
ficos para, 111 Riesgo, análisis, 335
Proveedor, certificación del, 149-150 consideración del, 211-213
Proveedor, lista de comprobación del, 139- Selección de puestos, 155
147 Simulación, 250
Proveedor, valoración del, 136, 137 diagramas de flujo, 251, 252
Puesto de control, 155-160 Simulación de variables aleatorias, 254, 255
Puesto de control de calidad, 158 Simulador de muestreo, 375
Punto muerto, análisis, 244 Sistema centralizado automatizado de datos,
Rachas, 122 398
Recorrido, 286, 287 Sistema de ordenador, 272
Recorrido medio, 287, 288 Stock empaquetado, auditoría, 87
Rechazo, durante el proceso, 78-80 Taller, responsabilidades, 11
procedimiento, 135, 136 Técnico de proceso, 8
Redes, 401 Tipos de datos, 297
Reducción de costes por medio del control Trabajo, muestreo de, 86-88
de calidad, 185-197 Unidades defectuosas vs. defectos por uni-
Redundancia, 320 dad, 96, 97
Regresión, 168 Valores nominales, 34
Registro, de la frecuencia de defectos, 102 Variabilidad, 285
de los ensayos de producto, 116 Variables del proceso, 56
ÍNDICE 439
Variación, coeficiente de, 288 Ventas y Marketing, 265

Varianza, 285 Visión automatizada, 395
análisis de la, 280 Weibull, distribución de, 324

Control de Calidad y Beneficio Empresarial 1ed - Ronald H. Lester PDF

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Control de Calidad

© 1985 Marcel Dekker, Inc.

«No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su

ISBN lengua inglesa: 0-8247-7424-8

Edita: Díaz de Santos, S. A.

Introducción a la serie ........................................................................................... IX

PRIMERA PARTE: Programa básico para el control de calidad ..................... 1

1. Organización del control de calidad .......................................................... 3

SEGUNDA PARTE: Otros controles y procedimientos ...................................... 125

12. Control de materiales................................................................................... 127

TERCERA PARTE: Importancia de la relación coste/beneficio del programa

CUARTA PARTE: Técnicas suplementarias ....................................................... 269

24. Proceso automático de datos ...................................................................... 271

Epílogo: El control de calidad en el siglo veintiuno .............................................. 405

El origen de los modernos métodos de calidad y Habilidad se puede encontrar en un

La competencia mundial basada tanto en los precios como en la calidad ha obligado en

La creciente preocupación por la protección del consumidor y el énfasis en la fiabilidad

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Aunque el programa de control de calidad puede expresarse en la forma de un organi-

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Fig. 1-5. Compras según la comunicación de garantía de calidad con el proveedor.

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Analista de información de calidad

secretaría incluyen (1) mecanografiar los planes de calidad, especificaciones de proceso,

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Ya se ha mostrado en la figura 1-4 una descripción de puesto de trabajo típica para el

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1. ¿Cuál es la naturaleza esencial de una organización para el control de calidad autodi-

Como se ha dicho anteriormente, el término control de calidad se refiere a un sistema

1. Las características importantes de un producto, tales como las dimensiones, propor-

El control de la calidad abarca dos aspectos principales. El primero se refiere a la

Fig. 2-1. Visión del control de calidad como un sistema.