Universitatea Maritima din Constanta

Proiect

Managementul riscului in transportul maritim

 1. Privire de ansamblu asupra riscului

Motto: „Când pornești la o acțiune, trebuie să ai în vedere și riscurile ei.”

Eugen Lovinescu

În dimensiunea sa istorică, riscul este un concept tânăr şi în acelaşi timp unul din
puţinii termeni de afaceri cu origini directe în mediul comercial şi financiar şi nu derivat din
vocabularul militar, psihologic sau ştiinţific.

În timp ce în anii ‘70 “riscul” era o noţiune asociată în special cu ştiinţele naturii şi
mai puţin cu teoria financiară şi a asigurărilor, în ultimii ani, conceptul de risc a câştigat
importanţă în rândul decidenţilor din lumea afacerilor. În acest context, economiştii americani
Harry M. Markovitz şi James Tobin, laureaţi ai premiului Nobel, au jucat rolul de pionieri.
Lucrările acestora s-au concentrat pe conceptele de portofolii eficiente (portofoliul care asigură
cel mai mare profit pentru un nivel dat de risc sau, echivalent, cel mai mic nivel de risc pentru un
profit aşteptat).

Oricum, pe măsură ce metodele de evaluare ştiinţifică a riscului au devenit mai

sofisticate, societatea a acordat atenţia cuvenită conflictelor cu privire la acceptarea riscului şi
tehnologiile de evaluare. Conceptul de risc a câştigat conotaţii generale care i-au permis
expandarea către domenii diverse în structurile societăţii moderne.

De ce a câştigat conceptul de risc o importanţă atât de mare în societatea modernă ?

De ce se defineşte societatea modernă ca o societate ” riscantă” ? Sociologul german Nicklas
Luhman a adus o contribuţie instrumentală substanţială prin lansarea ideii că “riscul” reprezintă
o formă generală prin care societatea îşi descrie viitorul. Potrivit lui Luhmann, riscul este un
concept care trebuie deosebit de pericol.

În timp ce riscul indică o pierdere posibilă viitoare datorită deciziei unui alt agent,
pericolul se relaţionează cu posibilitatea unei pierderi cauzate de indecizie. Pe scurt, teza lui
Luhmann susţine că viitorul este total dependent de deciziile prezente. Această abordare are
implicaţii importante pentru analiza riscului.

În acest context, riscul este o problemă relaţionată cu procesul de luare a deciziilor.

Analiza este, deci, conectată cu problema generală de luare a deciziilor în condiţii de
incertitudine. Riscurile nu există obiectiv, ci sunt construite de către agenţii care iau decizii, în
timp ce părţile implicate în procesul de decizie, posibili neparticipanţi la proces dar ţinte ale
efectelor acestuia, ar putea percepe acest fenomen ca pericol. Precum indică studiile psihologice
ale percepţiei riscului, această analiză are un impact semnificativ asupra atitudinii în faţa
hazardul potenţial. Posibilitatea de a ajunge la un consens în ceea ce priveşte riscul scade
semnificativ. Volumul mai mare de informaţie, transparenţa şi comunicarea activă cu audienţa nu
poate să rezolve, ci doar să reducă conflictele privitoare la risc, întrucât problema rezidă în
diferenţa de conţinut al fenomenului abordat de către emitenţii de decizii şi receptorii de decizii.

Din perspectiva corporaţiei, este esenţială notarea faptului că riscul nu face parte din
know-how-ul organizaţional, deoarece acestea nu descoperă riscurile ci şi le construiesc. O
companie ia în considerare riscul “obiectiv” sau “sistemic”, precum căderea unei anumite pieţe?
Evident, nu.

Ca exemplu, avem crizele declanşate de unele fonduri de hedging în anii 90 sau

forţarea pieţei argintului de către fraţii Hunt în anii 70, crescând preţul argintului cu 2500% de la
2$ la 52$/uncie. În ambele cazuri, au prevalat calculele riscului subiectiv ale decidenţilor. Cum
îşi definesc companiile propriile riscuri şi cum şi le asumă în situaţii de incertitudine? Luarea
deciziilor în mediul modern este caracterizat de faptul că neluarea vreunei decizii reprezintă de
fapt o decizie: este imposibil să nu se ia nici o decizie. Chiar şi neluarea vreunei decizii implică
risc pentru decidenţi. Cum se poate aborda provocarea deţinerii şi administrării riscurilor? Este o
chestiune simplă de preferinţă sau pregătire în a aştepta, care depinde radical de tiparul istoric şi
social al corporaţiei şi de comunitatea socială şi investiţională în care aceasta operează.
Corporaţiile care vor să-şi crească acceptabilitatea expunerilor la risc trebuie să-şi construiască
încrederea şi credibilitatea. Cel mai bun remediu este transparenţa şi dezvăluirea de informaţii
relevante privitoare la identificarea şi managementul riscului.

1.1 Definirea riscului Ce este riscul?

Majoritatea ar răspunde că riscul este posibilitatea de a fi rănit sau de a-ţi fi cauzate

diverse prejudicii. Această idee există şi în majoritatea dicţionarelor, de exemplu Shorter Oxford
Dictionary of the English Language defineşte riscul ca fiind: „danger; the possibility of loss or
injury”, respectiv pericolul; posibilitatea de a pierde sau a suferi prejudicii.

O abordare a riscului presupune privirea acestuia din două puncte de vedere. Primul
se concentrează asupra evenimentelor nedorite care pot aduce prejudicii sau pierderi. De
exemplu atunci când o societate comercială se lansează într-o activitate riscantă, managerii
urmăresc identificarea factorilor care pot influenţa negativ activitatea respectivă. În acest sens se
ridică următoarele întrebări: Ce se întâmplă dacă activitatea eşuează? Ce puncte slabe sunt în
proiectarea activităţii? Suntem capabili să respectăm termenele stabilite? Se observă că în acest
caz managerii nu caută să identifice oportunităţile, ci urmăresc evitarea evenimentelor care pot
duce la pierderi. Această abordare exclusivistă care se focalizează asupra evenimentelor nedorite
se numeşte perspectiva riscului pur.

Al doilea punct de vedere al abordării riscului se referă la obţinerea informaţiilor

necesare luării unei decizii corecte. Când o decizie este luată în condiţii de ignoranţă, aceasta
este o decizie riscantă şi poate conduce la un eşec, iar în cazul unei decizii fundamentate, bazată
pe informaţii complete şi corecte, aceasta este mai puţin riscantă, iar şansele de succes în
implementarea ei sunt mari. Cele două puncte de vedere au în comun faptul că ambele privesc o
activitate viitoare, o oportunitate care are întotdeauna un anumit grad de incertitudine.

Managementul riscului are un punct de vedere mai amplu în ceea ce priveşte riscul, de
exemplu în domeniul afacerilor, o situaţie de risc este atunci când te afli în faţa unei oportunităţi
de câştig, dar care se poate finaliza printr-o pierdere.

În acest sens putem considera exemplul prezentat în figura 1.1. În această figură sunt
prezentate fluctuaţiile cotaţiilor la bursă a două societăţi A, respectiv B. Se observă că preţurile
ambelor acţiuni oscilează în jurul valorii de 20 de unităţi monetare, în schimb oscilaţiile
acţiunilor la societatea A sunt mai mici ca amploare decât cele ale acţiunilor societăţii B. În acest
sens putem spune că investiţiile în acţiunile societăţii B sunt mai riscante decât în acţiunile
societăţii A, deoarece evoluţia cotaţiei acestora este mai puţin previzibilă, în schimb beneficiile
care pot fi obţinute sunt mult mai mari. Această situaţie are două tăişuri, respectiv cu cât este mai
mare şansa de a câştiga de pe urma acţiunilor societăţii B, cu atât este mai mare neşansa pierderii
de pe urma investiţiei respective, deci investiţia în acţiunile societăţii B presupune asumarea
riscului de a pierde o sumă considerabilă.
 2. Clasificarea riscului

O zicală spune că „locul unde te afli depinde de locul unde stai”. Din acest punct de
vedere putem spune că în viaţă totul depinde de ceea ce faci pentru a trăi, respectiv de activităţile
întreprinse în acest scop. Având în vedere că orice activitate este supusă riscului, se poate spune
că existenţa înseşi este o continuă asumare a unor riscuri. Pentru a putea cunoaşte aceste riscuri,
o clasificare a lor este foarte utilă în abordarea riscului. Una dintre cele mai utilizate clasificări
ale riscului este în funcţie de natura sursei care îl generează şi anume:

 Riscul pur
 Riscul în afaceri
 Riscul proiectelor
 Riscul operaţional
 Riscul tehnologic
  Riscul politic

Aceste categorii de riscuri nu sunt exclusiviste, ele putând fi regăsite în activităţile

practice în forme care se întrepătrund. De exemplu riscul tehnologic se poate confunda cu riscul
pur în cazul tehnologiilor spaţiale, când nu se cunosc toate aspectele privind comportarea
acestora pe Planeta Marte, sau riscul operaţional poate contribui în mod substanţial la riscul
proiectului.

3. Analiza riscului

În procesul de analiză a riscului se disting două mari categorii:

 Analiza calitativă a riscului

 Analiza cantitativă a riscului

Rezultatele analizei calitative a riscului sunt mai puţin exacte, ele având mai mult un
caracter orientativ decât unul precis. Dacă nu sunt satisfăcătoare aceste rezultate, managementul
riscului pune la dispoziţie şi analiza cantitativă care prezintă rezultate în formă cifrică ca urmare
a calculelor făcute.

3.1 Analiza calitativă a riscului

Tehnica scenariilor Această tehnică presupune adunarea unui grup de oameni

informaţi, specialişti în domeniu, cărora li se cere să îşi aplice cunoştinţele şi imaginaţia pentru a
descrie unul sau mai multe moduri posibile de derulare a unui eveniment pornind de la o situaţie
concretă. Acest tip de activitate se desfăşoară tot timpul de către oricine doreşte să planifice o
activitate.
 3.2 Analiza cantitativă a riscului

Analiza cantitativă se referă la stabilirea nivelului impactului unui eveniment de risc.

Dacă analistul de risc nu poate da o probabilitate exactă a apariţiei unui astfel de eveniment, în
schimb el poate calcula dimensiunea pierderilor sau deprecierilor generate. În acest sens,
managementul riscului a dezvoltat o serie de metode şi tehnici de calcul care să ajute analiştii în
stabilirea dimensiunilor impactului unui eveniment de risc. Printre aceste metode distingem:

- Modelarea riscului

- Analiza valorii aşteptate

- Analiza ratei beneficiu-cost

- Analiza pe baza arborelui decizional

- Metoda simulărilor Monte Carlo

4. Indentificarea / Determinarea RISCURILOR

Pentru a se gestiona riscurile într-o organizaţie, este necesar, înainte de toate, să se

cunoască aceste riscuri, adică să fie identificate. Identificarea riscurilor constituie primul pas
în construirea profilului riscurilor unei organizaţii.
Riscurile trebuie identificate la orice nivel unde se sesizeaza că există consecinţe
asupra atingerii obiectivelor şi pot fi luate măsuri specifice de soluţionare a
problemelor, ridicate de respectivele riscuri.
Riscurile nu pot fi identificate şi definite decât în raport cu obiectivele a caror
realizare este afectata de materializarea lor. Din această cauză existenţa unui sistem de
obiective clar definite în organizaţie constituie premisa esentiala pentru identificarea şi
definirea riscurilor.
 Definiti clar sistemul de obiective, începând cu cele generale şi terminând cu cele
individuale, şi numai după aceea încercaţi să identificaţi ameninţările şi oportunităţile.

Un risc identificat poate avea semnificatie pentru mai multe obiective ale organizaţiei,
iar impactul său poate varia în funcţie de fiecare obiectiv în parte.

Identificarea şi definirea unui risc în raport cu un obiectiv este rareori suficientă.

Încercaţi să stabiliţi şi celelalte obiective asupra cărora respectivul risc are consecinţe. S-ar
putea găsi măsuri de tratare a respectivului risc în raport cu ansamblul obiectivelor pe care le
afectează.

În raport de situaţia în care se află organizaţia, identificarea riscurilor se poate afla

într-una din urmatoarele ipostaze:

• Identificarea initiala a riscurilor caracteristică organizaţiilor noi sau care nu şi-au

identificat anterior riscurile, într-o manieră structurată. De asemenea, această situaţie se
întalneşte în cazul demarării unui nou proiect sau atunci când o activitate nouă este introdusă
în organizaţie.

• Identificarea permanentă a riscurilor caracteristică organizaţiilor în care s-a consolidat

managementul riscurilor. Identificarea continuă este necesară pentru cunoaşterea riscurilor care
nu s-au manifestat anterior datorită circumstanţelor, a schimbării circumstanţelor în care se
manifestă riscurile identificate anterior, precum şi pentru stabilirea riscurilor care s-au
manifestat în trecut, dar care nu mai prezintă, în prezent, importanţa pentru organizaţie.

• Nu ignoraţi problemele dificile identificate. Ele pot deveni riscuri în situaţii repetitive
din cadrul aceleiaşi organizaţii sau pentru alte organizaţii în care astfel de riscuri nu s-au
materializat.Arătam, în secţiunea precedentă, că managementul riscurilor presupune un proces
de învăţare. Din experienţele trecute trebuie să învăţăm, pentru a controla mai bine viitorul.

• Nu constituie riscuri probleme (situaţii, evenimente) care nu pot aparea. În limbajul

de specialitate al teoriei riscurilor, acestea se numesc ficţiuni.
 Riscurile sunt probleme care pot apare şi nu probleme (situaţii, evenimente) a căror
apariţie este imposibilă.

Considerarea unor ficţiunii ca fiind riscuri generează risipă de resurse şi disiparea

eforturilor spre probleme ipotetice, ştiut fiind faptul că fiecare risc identificat necesită elaborarea
unui plan de răspuns.
• Nu identificaţi ca riscuri probleme care vor apare cu siguranţă. Acestea nu sunt
riscuri, ci certitudini.
Comentariu. Reamintim, faptul că, riscurile sunt prin esenţa lor evenimente sau situaţii
incerte. Ele se pot materializa, în situaţii de fapt sau nu.

Răspunsul la certitudini nu este un plan de răspunsuri la risc (măsuri de controlare a

riscurilor - măsuri de a ţine sub control riscurile), ci un plan construit având ca punct de referinţă
certitudinea.

• Riscurile nu trebuie definite prin impactul lor asupra obiectivelor. Impactul nu este
risc, ci consecinţa materializării riscurilor asupra realizării obiectivelor. Impactul este un efect
ce îşi are sorgintea în risc şi nu riscul însăşi.
• Nu definiţi riscurile prin negarea obiectivelor. O astfel de definire nu este adecvată
nici pentru impact şi cu atât mai puţin pentru riscuri.
Comentariu În limbajul curent folosim deseori expresia “există riscul să nu realizăm
obiectivele ce ni le-am propus” sau “există riscul să nu ne realizăm sarcinile”. Dacă ne-am opri
la acest stadiu, am defini riscurile prin negarea obiectivelor. Cu alte cuvinte, nu am identifica
riscuri şi, prin urmare, nu am căuta nici măsuri adecvate pentru atenuarea riscurilor obţinând
astfel o asigurare rezonabilă că rezultatele aşteptate se vor obţine.

• Nu identificaţi riscuri care nu afectează obiectivele. Nu există riscuri în mod

absolut, ci numai riscuri corelate cu obiectivele. Identificarea riscurilor nu este un scop în
sine. Scopul identificării riscurilor este tocmai inventarierea acelor probleme care ar putea
conduce la nerealizarea obiectivelor, dacă s-ar materializa (ar deveni situaţii de fapt).

• Faceti deosebirea intre riscul inerent şi riscul rezidual. Riscul inerent este riscul
specific ce ţine de realizarea obiectivului, fără a se interveni prin măsuri de atenuare a riscurilor
(controlul intern). În exemplele arătate anterior, riscurile identificate sunt riscuri inerente. Ele
ţin de problema în sine.
Riscul rezidual este riscul ce rămâne după ce s-au pus în operă măsurile de atenuare
a riscurilor inerente sau, cu alte cuvinte, riscurile remanente controlului intern. Riscul
rezidual este consecinţa faptului că riscurile inerente nu pot fi controlate în totalitate. Oricâte
măsuri s-ar lua, incertitudinea rămâne. Mai mult decât atât, amploarea măsurilor de ţinere sub
control a riscurilor inerente este limitată, deoarece resursele j ’ posibil de antrenat sunt ele
însele limitate.
Cea mai intalnita metoda de identificare a unui risc este lista de control (checklist),
deoarece se bazeaza pe un standard ce considera ca un proces trebuie sa se comporte intr-un
anumit mod. Astfel, managerul de risc verifica in ce masura corespunde realitatea cu ceea ce
declara standardul (oricare ar fi el) ca fiind in limitele normale.
Dar acest lucru nu este suficient, pentru ca, de obicei, standardele sunt fie generale,
nefiind capabile sa surprinda toate aspectele particulare ale unei organizatii, fie particulare,
orientate spre un anumit domeniu.
De exemplu, factorul uman a fost de-a lungul timpului declarat cel mai incontrolabil
element al oricarui sistem. In aceste conditii, ce standard este in masura sa se ocupe de toate
riscurile care au ca sursa omul? Se poate vorbi de riscuri provenite din aroganta, ignoranta sau
chiar frica, de actiuni voluntare sau involuntare, de particularitati psihologice etc.
In etapele de identificare a riscului trebuie sa se analizeze si documentele disponibile in
organizatie, datele istorice ale companiei si studiile de caz (experienta proprie sau a altor
organizatii), consultarea expertilor interni si externi, realizarea de inspectii in diverse unitati ale
organizatiei (cele considerate ca fiind expuse la risc), tehnicile de brainstorming sau interviul cu
angajatii.
Cel mai bun cadru pentru a aplica oricare dintre aceste instrumente este analiza
valoare-vulnerabilitate-risc. Mai exact, se scot in evidenta bunurile, valorile organizatiei. Pentru
fiecare bun se deruleaza o analiza a vulnerabilitatilor, unde vulnerabilitatea presupune absenta
unei masuri de control, de protejare a valorii. Apoi se identifica sursele de risc intern sau extern
organizatiei.
 5. Masuri pentru reducerea riscurilor

1. Evaluarea tehnicilor existente de management al riscului;

2. Perfecţioanrea tehnicilor existente de management al riscului şi elaborarea unor procese

adiţionale necesare creeerii unui proces integrat de management al riscului;

3. Implementarea unei maniere active de abordare pentru identificarea, evaluarea şi

managementul programelor de risc pentru a se asigura un proces de management consistent
precum şi reproductibilitatea identificării riscurilor;

4. Elaborarea unor tehnici aplicabile în evaluarea unor strategii de tratare a riscului;

5. Elaborarea unui manual pentru procesul de management al riscului, care să descrie

procedurile de identificare, analiză, manipulare, monitorizare a riscurilor şi pentru asigurarea
posibilităţilor de perfecţionare continuă a procesului de management al riscului;

6. Aplicarea unor instrumente software pentru a permite managerilor de risc să analizeze

riscul, din punct de vedere cantitativ, utilizând tehnici bazate pe statistică şi simulare, pentru
modelarea impactului riscului asupra unor activităţi anterioare sau ulterioare;

7. Instruirea managerilor de risc asupra modalităţilor de utilizare eficientă a instrumentelor

de analiză, modelelor de simulare şi a altor metode cantitative de monitorizare şi a impactului
diminuării riscului, transferului, permisivităţii sau strategiei de acceptare;

8. Stabilirea procedurilor de pregătire a planurilor de management al riscului şi definirea

dimensiunii, costurilor sau consecinţelor aplicării acestor planuri;

9. Furnizarea de informaţii organizaţiilor de arbitraj în domeniul riscului într-un format

consistent, astfel încât membrii acestor organizaţii să aibă posibilitatea să evalueze riscurile
monitorizate perioadă cu perioadă sau proiect cu proiect;

10. Asigurarea unei comunicări permanente între managementul riscului şi comunitatea de

management a programelor de dezvoltare pe baza unui document de lucru care să permită
analiza şi identificarea periodică a riscului;

11. Elaborarea şi conducerea acţiunilor de instruire în domeniul procesului de management

al riscului.
 6.Studiu de caz:

Nava CMA CGM ESTELLE :

IMO: 9729116

MMSI: 248649000

Call Sign: 9HA4743

Flag: Malta

Gross Tonnage: 92000t

Deadweight: 110000 t

Length Overall x Breadth: 299.87m × 48.32m

Year Built: 2018

Nava CMA CGM ESTELLE este o nava port container cu o capacitate maxima de 13,000
TEUs, ce naviga pe ruta ACSA (China –India – Pakistan). Nava are un echipaj format din 23 de
persoane.

a) Riscuri la incarcarea navei:

- Riscul de pierderi de containere urmate de accidentari ale echiajului sau echipei de amarat
containere.

- Riscul de accidenteri cu materialul de amarat a containerelor: twistlock, bara de amarat,

intinzatori.

b) Riscuri pe durata manevrei de plecare/sosire:

Manevra de acostare/plecare a navei de la cheu este foarte periculoasa si plina de riscuri cum ar
fii:

- Ruperea paramelor
- Ruperea remorci de la remorchere

- Ruperea bandulei pe durata ridicarii remorci

- Alunecarea peste bordul navei

- Neatentia echipajului pe durata manevrei

- Oboseala echpajului survenita din cauza muncii peste program.

c) Riscuri asumate din cauza vremii:

Pe durata traversarii oceanului Indian din luna mai pana in luna august se va naviga cu
mare dificultate din cauza musoului din zona. Se pot intampina furtuni violente cu valuri foarte
mari pana la 6 matri si vant in rafale pana la 50 de noduri, din care reiese un risc foarte mare de
pierderi de containere, ruperea materialului de amarat, pierderi de marfuri, accidente umane
urmate din cauza alunecarii pieselor foarte grele, om la apa, fisurarea tubulaturilor si a peretilor
etansi ale navei, vibratii foarte mari ale axului navei.

d) Riscuri de securitate:

In zona Indiei (Mundra) este un risc foarte mare de piraterie si furturi de la bordul navei
pe durata ancorajului. In Pakistan este un risc foarte mare de pasageri clandestini.

e) Factorul uman:

Pe durata voiajului echipajul navei este foarte solicitat deoarece:

- Firmele au redus numarul echipajului de la bord desi navele sunt din ce in ce mai mari

- Nerespectarea orelor de odihna.

- Monotonia: facand acelasi lucru de foarte multe ori rezulta pierderea concentratiei

Drept urmare echipajul fiind obosit este predispus la multe accidente: pierderea degetelor,
membrelor, dureri ale spatelui din cauza ridicarii de greutati, accidentari survenite din cauza
obiectelor ascutite.
 6.1 Masuri care au fost luate pentru reducerea riscurilor:

Pentru reducerea riscurilor de accidente pe durate voiajului compania a reformat ISM-ul

introducanduse noi reguli:

- Inainte de fiecare manevra ofiterul responsabil face briefing cu toata echipa de la manevra,
fiecare membru trebuie sa fie echipat cu echipament personal de protective adecvat manevrei.

- Inainte de fiecare manevra se verifica starea paramelor si a vinciurilor

- Inainte de fiecare job echipajul trebuie sa primeasca de la Capitan permisul de lucru si “risk
assessment”

- Pe durata musonului comanda, ofiteri de cart folosesc noile sisteme, programe pentru
prevenirea de vreme rea

- Dupa fiecare accident fiecare nava este nevoita sa intocmeasca un raport care se trimite
companiei dupa este raspandit tuturor navelor din flota

- Descoperirea unei situatie care poate duce la un accident este consemnata intru-un raport numit
“near miss” si este informata toata flota pentru a intampina un accident.

- In cazul in care este descoperita ca un echipament este nefuctional se intocmeste “Raport of

notification”.

- Stabilirea unui program foarte bine definit pentru echiaj si respectarea orelor de odihna cu
strictete.

- Introducerea checklist-lui pentru fiecare job sau activitate la bordul navei.

- Folosirea echipamentlui individual de protective in functie de job sau activitate la bordul navei.

- La sfarsitul luni fiecare nava din flota intocmeste : “Safety Meeting Report” in care se regasesc
toate problem ce au fost intampinate pe parcursul lunii.

- Dupa fiecare raport intocmit de nava companie prelucreaza toate informatiile intr-un raport
numit Safety and Security Alert care este raspandit la toate navele din flota pentru a intampina
problemele sau accidentele.