ACADEMIA DE STUDII ECOMOMICE

FACULTATEA DE MANAGEMENT

MANAGEMENTUL OPERATIONAL AL PRODUCTIEI

IORDACHE ANA-MARIA
Anul 3, Seria C , grupa 145

BUCURESTI – MAI 2011

1
 CUPRINS:

Conceptul de management operaţional al producţiei ..........................................pag 3

Studiu de caz 4.23.................................................................................................pag 7

Studiu de caz 5.2.1...............................................................................................pag 9
Studiu de caz Varianta individuala.......................................................................pag 10

2
 Conceptul de management operaţional al producţiei

Managementul operaţional al producţiei are drept scop mentinerea operaționalitații

producției în limitele parametrilor de calitate, cantitate şi timp impuse de obiectivele fundamentale ale
producției. Acesta constituie o componenta principala a managementului producției (întreprinderii) şi
se realizeaza prin elemente de tactica şi strategie, astfel încât atingerea obiectivelor sa se faca în
condiții optimale de eficiența economica.
Managementul operațional al producției trebuie sa asigure calitatea de stabilitate funcționala a
producției în condițiile variabilitaților de intrare, a perturbațiilor de mediu, precum şi a dinamicii
cerințelor de piața. Din aceasta analiza, rezulta ca principalele concepții ale managementului
operațional al producției trebuie sa fie dinamicitatea, autoreglarea, caracterul informațional –
decizional, sensibilitatea, calitatea şi adaptabilitatea, realizând raspunsuri calificate la stimuli
complecşi, persistenți sau de scurta durata, şi menținând siguranța şi stabilitatea funcționala a
procesului de producție. De asemenea, managementul operațional al producției trebuie sa permita
adaptari oportune şi condiții de perfecționare a producției din punct de vedere tehnologic şi
operațional. O alta funcție fundamentala a acestuia o reprezinta controlul, care trebuie sa fie atât
preventiv, cât şi constatativ, pentru a da posibilitatea intervenției de ameliorare a calitații producției
înainte de degradare, precum şi de a o putea corecta în caz de degradare.
Pentru menținerea operaționalitaților sistemului de producție, managementul operațional al
acestuia acționeaza asupra :

􀂾 componentelor structurale – elaborarea programelor de producție, lansarea în

fabricație şi controlul îndeplinirii programelor de producție;
􀂾 variabilelor sistemului – de intrare (activitațile de desfacere, planificare, pregatire
tehnica a fabricației, întreținere, reparare utilaje şi gospodarire a energiei, aprovizionare,
personal-retribuire, control tehnic de calitate), de ieşire (calitați de produse, termene de
livrare, abateri de calitate), prestatoare (modificarea termenelor, cereri suplimentare,
renunțari, caderi, lipsa de personal) şi de comanda (decizii operative);
􀂾 obiectivelor sistemului de producţie – calitate, cantitate, termene şi costuri;
􀂾 variantelor de sistem de producţie – în funcție de marimea şi periodicitatea
obiectivelor, variabilitatea produselor şi tehnologiilor;
􀂾 funcţiilor sistemului de producţie – aprovizionare, fabricație, depozitare, livrare etc.

Principalul obiectiv al managementului operațional al producției îl constituie agregarea

elementelor discontinue şi directe într-un proces de producţie continuu, capabil sa asigure
folosirea eficienta a capacitaților de producție, utilizarea maxima a bazei de materii prime şi folosirea
superioara a forței de munca.

3
 Pentru urmarirea îndeplinirii funcțiilor sistemului de producție de programare, lansare şi
urmare a producţiei, managementul operațional al producției îți exercita funcțiile de prevenire,
organizare, direcţionare, coordonare şi control, în raportul prezentat în figura 3.

Figura 3 Raportul dintre funcţiile managementului operaţional al producţiei şi

cele ale sistemului de producţie

Elaborarea programelor de producţie constituie ansamblul de activitați desfaşurate în

scopul atingerii obiectivelor de producție. Metodele şi tehnicile de elaborare a programelor de
producție se structureaza în funcție de sarcinile de producție şi de condițiile de fabricație, pe trei
etape:

􀂾 programarea calendaristica – centralizatoare;

􀂾 programarea producției la nivelul entitaților de producție;
􀂾 programarea operativa în cadrul entitaților de producție.

Lansarea în fabricaţie cuprinde ansamblul de activitați necesare elaborarii, multiplicarii şi

difuzarii documentelor economice, potrivit programelor de producție şi cuprinde: concentrarea
informațiilor, bonurile, fişele, dispozițiile şi desenele de execuție.
Conceperea şi funcționarea eficienta a managementului operativ al producției presupun
respectarea urmatoarelor principii :

􀂾 al transparenţei – fața de cerințele pieții şi ale consumatorilor;

4
 􀂾 al balanţelor – presupune corelarea obiectivelor cu posibilitațile de realizare şi cu
resursele la dispoziție;
􀂾 al variantelor – în funcție de ierarhizarea obiectivelor, termenele de livrare şi
continuitatea asigurarii resurselor;
􀂾 al perspectivei – în vederea adaptarii la varietatea pieței, a materiilor prime, tehnologiilor
şi cerințelor;
􀂾 al determinarii incomplete – factorii de producție şi de piața au caracter de
incertitudine;
􀂾 al eficienţei – impune alegerea variantei optime.

Pentru încadrarea în aceste principii fundamentale, managementul operațional al producției

trebuie sa asigure: cunoaşterea clienților, minimizarea muncii, reducerea timpilor schimbarilor
productive, intensificarea ciclurilor de producție, optimizarea calitații şi perfecționarea continua a
factorilor de producție.
În funcție de analiza operaționala, parametrii fundamentali ai managementului operațional
sunt: timpul operaţional (durata dintre timpul maxim al ciclului de producție impus de timpul de
livrare şi timpul minim tehnologic), capacitatea de integrare în mediu şi de adoptare la
schimbarile acestuia, structuralitatea şi densitatea funcţionala, caracteristicile mecanismului
de reglaj (timpii de regie, timpii de reglare, varietatea parametrilor reglabili, sensibilitatea şi
stabilitatea acestora etc.), procesualitatea informaţionala, capacitatea de decizie,
caracteristicile de organizare, nivelurile calificarii raspunsurilor (oportunitate, eficiența,
accesibilitate, detectabilitate, observabilitate, controlabilitate), precum şi siguranța în funcționare şi
mentenabilitatea suportului tehnic al acestuia.
În prezent, managementul general este completat în mod fericit cu unul operațional de care
depinde în mare parte performanța. Teoria şi practica sunt invadate de metode mai vechi sau recente.
În acest scop să revedem metode precum J.I.T, lean manufacturing/lean thinking/kaizen, Six Sigma,
TQM, teoria constrângerilor, reengineering, TCR etc.Toate au elemente comune precum poziția
centrală a clientului, focalizarea procesului etc., dar şi trăsături specifice.
Dulitatea JIT – lean thinking, susține performanța liniară pas cu pas. În acest fel sistemul de
business asigură dezvoltarea produselor, serviciilor, în funcție de cerințele clienților, folosind
paradigma atragerii componentelor procesate, ceea ce presupune flexibilitate şi proactivitate la
fluxurile cererii, atât în exteriorul organizației, cât şi în interiorul acesteia. Managementul, în acest
context, adaugă valoare produselor, serviciuilor, pentru clienți, dar în funcție de nevoile reale ale
acestora (ce, când şi cum procesăm), şi nu în raport de „goana necontrolată” după profit, bonusuri
etc.
Această concepție asigură „sănătate” în cadrul companiilor, iar pierderile de resurse se reduc,
aşteptările acționarilor, managerilor fiind „temperate” de clienți, deşi cele două demersuri sunt de
multe ori convergente.

5
Bibiliografie:

- Moldoveanu,G. Managementul operațional al producției, Bucureşti, Editura Economică, 1999

- Roxana Ștefănescu “Conceptul de management operațional al producției” - Revista Economia.

Seria Management, nr.1 , 2005

- http://store.ectap.ro/articole/577_ro.pdf

6
 Studiu de caz 4.23

Se ia in considerare produsul “masa standard” din ofertoteca unei unitati.

Pe baza programului calendaristic centralizator, se cunoaste ca 200 de mese standard se vor livra in
saptamana a 4-a, 150, in saptamana a 5-a si 100 in cea de-a sasea saptamana.

Din evidenta operativa a unitatii, rezulta urmatorul inventor de produse finite sau componente:

- Mese standard: 50 buc

- Platforma: 50 buc
- Picioare: 100 buc
- Traverse scurte 150 buc
- Traverse lungi 0 buc

Pe baza informatiilor prezentate, dezvoltati un program MRP, cu inventar initial.

durata de
componenta stoc executie
masa standard 50 1
platforma 50 1
traverse scurte 150 2
traverselungi 0 2
picioare 100 4

masa 1 2 3 4 5 6
cerere bruta 200 150 100
stoc existent 50
cerere neta 150 150 100
lansare in fabr. 150 150 100
platforma 1 2 3 4 5 6
cerere bruta 150 150 100
stoc existent 50
cerere neta 100 150 100
lansare in fabr. 100 150 100
ansamblu
picioare 1 2 3 4 5 6
cerere bruta 200 150 100
stoc existent 0
cerere neta 200 150 100
lansare in fabr. 200 150 100

traverse
scurte 1 2 3 4 5 6
cerere bruta 200 150 100
stoc existent 150
cerere neta 50 150 100

7
lansare in
fabr. 50 150 100
traverse
lungi 1 2 3 4 5 6
cerere bruta 200 150 100
stoc existent 0
cerere neta 200 150 100
lansare in
fabr. 200 150 100
picioare 1 2 3 4 5 6
cerere bruta 200 150 100
stoc existent 100
cerere neta 100 150 100
lansare in
fabr. 100 150 100

8
 Studiu de caz 5.2.1

Executia a 5 activitati, pe 3 masini necesita timpii prezentati in tabelul urmator:

activitat
i a1 a2 a3 a4 a5
m1 6 8 4 3 5
m2 5 3 2 2 5
m3 5 7 8 11 9

Determinati succesiunea de executie a celor 5 activitati, astfel ca timpul total sa fie minim.

Rezolvare:

Se alege valoarea cea mai mica din tabelul de valori

Solutia optima se determina astfel: min (m3) >= max (m2)

Min (m3)=5 = Max(m2)=5

activitat
i a1 a2 a3 a4 a5
1 11 11 6 5 10
2 10 10 10 13 14

In urma tabelului succesiunea optima este a4, a3, a5,a1,a2.

9
 7.1 Studiu de caz
7.11 S-95 METAL SRL

Sedinta operative de dispecerizare a productiei s-a incheiat la ora 8:30. Concluziile din finalul
intrunirii sefilor de sectii si a dispecerilor au conturat situatia cu privire la loturile nefinalizate si
stabilirea de noi termene de fabricatie pentru repere procesate in uzinaj.
Dobre I., dispecerul coordinator, este nemultumit de activitatea programatorilor sai, care
stabilesc termene de executie in mod global, fara calculi detaliate.
Situatia capacitatilor de productie, a bazei de materii prime, precum si a experientei
lucratorilor sunt bune, totusi, termenele finale de executie si apoi cele de livrare sunt systematic
inculcate.
Analiza tocmai declansata de Dobre I. este intrerupta de telefonul managerului general, care il
convoaca in biroul acestuia.
Este ora 9.00 si in cabinetul managerului general Vasilescu T. se afla si contabilul-sef al
unitatii, Teodorescu V., care prezinta o informare despre penalitatile platite de unitate noului
beneficiar de produse A si B care a contractat, nu de mult, 50% din productia unitatii.
In acest moment al discutiei apare Dobre I., care este invitate printru-un gest neprotocolar la
masa discutiilor. Politicos, asculta si nu intervine, stiind ca ceva este in neregula cu propriul colectiv de
munca.
“In plus, domnul manager general, spune Teodorescu V., am fost informat telephonic ca
beneficiarul nostrum doreste sa treaca la forme superioare de organizare a productiei pe criteriile
metodei ”just in time” (JIT), ceea ce inseamna ca nerespectarea livrarilor (in medie doua pe o zi
lucratoare) va conduce la ruperea relatiilor cu noul nostrum partener, de care se leaga imbunatatirea
situatiei noastre financiare.”
In acest moment, Vasilescu T., un om calm, dar hotarat, spune: “Domnule Dobre, ati
participat luna trecuta la un curs de perfectionare continua pe tema managementului operational al
productiei. Cunosti starea nefavorabila in care se afla programarea fabricatiei pentru produsele A si B.
La prima intalnire a Comitetului directorial de saptamana viitoare, prezentati un proiect de
reprogramare cu obiectivul zero penalitati si imobilizari minime pe fluxul de fabricatie. Nu mai putem
tolera aceste pierderi!
Abatut, Dobre I. se intoarce in biroul sau si recapituleaza starile de lucruri.
Sectia cu pricina este organizata pe baza obiectivului de fabricatie si dispune de urmatoarele
utilaje-cheie si locuri de munca manuale:
-utilaje de tip 1 (U1) = doua buc.
-utilaje de tip 2 (U2) = trei buc.
-utilaje de tip 3 (U3) = patru buc.
-locuri de montaj = 12 locuri individuale
Toate utilajele sunt relative noi si performante.
Se lucreaza in regim de doua schimburi, numai in zilele lucratoare, cu singur muncitor la
fiecare utilaj si loc de munca manual.
Documentatia tehnica pentru cele doua produse A si B este stapanita, iar arborescenta
constructiva este simpla.

Figura 7.1

Loturile ciclice de marime standard pe care le-am adoptat, de comun acord cu clientul, sunt
formate din cinci produse A si trei produse B. S-a propus si s-a acceptat ca livrarea sa fie facuta in
loturi alternative 5A, 3B, 5A si asa mai departe.
Timpii de prelucrare din documentatia tehnologica au fost respectati si s-au prezentat astfel:

10
Tabelul 7.1
repe timpul de repe operati timpul de
operatia
r procesare r a procesare
U2 5 u1 3
r2 r1
U3 4 u2 1
U1 3 u2 5
r3 r2
U3 2 u3 4
U1 3 u1 3
r1 r3
U2 1 u3 2
LOC DE MUNCA loc de
a 8 b 10
MANUAL munca
LOC DE MUNCA loc de
A 12 B 30
MANUAL munca

La nivelul sectorului mecanic s-a utilizat imbinarea succesiva a operatiilor tehnologice, iar in
cel de asamblare, montajele s-au facut in paralel la toate produsele dintr-un lot ciclic.
Prima livrare ceruta de beneficiar a fost pe data de 23 noiembrie pe perioada programata.

Subactivitatea de programare a productiei

Din documentatia de fabricatie, programatorul foloseste nomenclatorul de repere si consumul
de materii prime si material pe produs, graficul de analiza generala a procesului, gama de operatii, fisa
de operatii, etc., in vederea stabilirii ciclurilor de fabricatie pe repere si operatii. Astfel, pentru un lot
de cinci produse A s-au stabilit urmatoarele devansari, calcultate pe baza ciclurilor de fabricatie.
Pentru un lot de trei produse B devansarile de fabricatie sunt redate in tabelul 7.2

Tabelul 7.2.a
Total timp pe
Numarul lot Durata devansarii
Timpul de prelucrare de bucati In
Reperul Operatia (ore) pe lot In ore zile Ore zile
U2 5 5 25 1.56 65 4.06
r2 U3 4 5 20 1.25 40 2.50
U1 3 5 15 0.93 45 2.81
r3 U3 2 5 10 0.63 30 1.93

U1 3 5 15 0.93 32 2.00

r1 U2 1 5 5 0.31 17 1.06
Montaj
individua
a 8 l 8 0.50 20 1.25
Montaj
individua
A 12 l 12 0.75 12 0.75

11
Tabelul 7.2.b.
Numarul Total timp pe lot Durata devansarii
de bucati
Reperul Operatia Timpul de prelucrare (ore) pe lot In ore In zile Ore zile
u1 3 6 18 1.13 64 4.00
r1 u2 1 6 6 0.38 46 2.82
u2 5 3 15 0.93 67 4.18
r2 u3 4 3 12 0.75 52 3.25

u1 3 3 9 0.56 45 2.81

r3 u3 2 3 6 0.37 36 2.25
Montaj
loc de individua
b munca 10 l 10 0.63 40 2.50
Montaj
loc de individua
B munca 30 l 30 1.87 30 1.87

Loturile A si B constituie din produse A si trei produse B s-au considerat arbitrar loturi
standard. In cazul programarii reale, marimea loturilor se stabileste conform criteriilor cunoscute din
teoria lotizarii fabricatiei.
Ciclul de fabricatie al lotului reprezinta durata cumulate a trecerii lotului prin operatii
successive stabilite in documentatia tehnica. Cumularea se va face in sistemul numaratorii inverse,
timpul zero fiind momentul predarii produselor finite.
Cumularea se face pe ansamblul lotului, adica la timpul de reglaj general se adauga timpii de
montaje partiale ale subansamblului, iar la suma aceasta se adauga timpul de prelucrare a reperului
component.
Durata devansarii Tabelul 7.2.a
r2u2= 20+8+12+25=65 ore
r2u3= 20+8+12 =40 ore
r3u1= 15+10+8+12=45 ore
r3u3= 10+8+12 =30 ore
r1u1= 15+5+12 =32 ore
r1u2= 5+12 =17 ore
a= 8+12= 20 ore
A= 12 ore

Durata devansarii Tabelul 7.2.b

r1u1= 18+6+10+30 = 64 ore
r1u2= 6+10+30 =46 ore
r2u2= 15+12+10+30=67 ore
r2u3= 12+10+30 =52 ore
r3u1= 9+6+10+30 =45 ore
r3u3= 6+30 =36 ore
b= 10+30= 40 ore
B= 30 ore

12
 Pentru stabilirea tactului de livrare, se determina mai intai fondul de timp disponibil afferent
utilajelor si locurilor de montaj in cadrul unei zile:
u1= 2 buc. * 16 ore/zi=32 ore/zi
u2= 3 buc* 16 ore/zi= 48 ore/zi
u3= 4 buc.*16 ore/zi=64 ore/zi
Locuri de montaj= 12*16 ore/zi= 192 ore/zi
Total ore disponibile/zi =336 ore

Se calculeaza apoi volumul de munca necesar pentru fabricarea unui lot de produse “A”, dupa
cum urmeaza
u1: 3*5=15 ore
r1 u2: 1*5= 5 ore
u3 = 0 ore
Total: 20 ore

u1= 0 ore
r2 u2: 5*5= 25 ore
u3: 4*5= 20 ore
Total 45 ore

u1: 3*5= 15 ore

r3 u2=0
u3: 2*5=10 ore
Total: 25 ore

Iar subansamblul a si ansamblul A:

a: 8*5= 40 ore
A: 12*5= 60 ore

Timpul necesar executarii unui lot de produse A este deci: 20+45+25+40+60=190 ore

Pentru stabilirea tactului de livrare se raporteaza volumul total de munca necesar fabricarii
unui lot A, la fondul de timp disponibil pe o zi de munca:
TL=TnL/Tdzi=190/336 = 0,56 zile, in care:
TnL- volumul total de munca necesar fabricarii unui lot A;
Tdzi- timp disponibil pe o zi de munca.

Calculul tactului de livrare pentru produsul B este urmatorul:

-timpul necesar pentru executarea reperelor este
u1: 3*6=18 ore
r1 u2: 1*6= 6 ore
u3 = 0 ore
Total: 24 ore

u1= 0 ore

13
r2 u2: 3*5= 15 ore
u3: 4*3= 12 ore
Total: 27 ore

u1: 3*3= 9 ore

r3 u2=0
u3: 2*3=6 ore
Total: 15 ore

Iar subansamblul b si ansamblul B:

b: 10*3= 30 ore
B: 30*3= 90 ore

Timpul necesar executarii unui lot de produse B este deci: 24+27+15+30+90= 186 ore
Tactul de livrare pentru un lot de produse B este: 186/336= 0,55 zile
Termenele de livrare pentru loturile care se vor expedia dupa data de 27 se determina prin
cumularea ritmica, alternative la loturile A si B a tactului de 0,56 zile, respective de 0,55 zile, la
momentul care semnifica livrarea ultimului lot de produse astfel:

Tabelul 7.3
Lotul Termenul de livrare Lotul Termenul de livrare
A1 325,00 A3 327,22
B1 325,55 B3 327,77
A2 326,11 A4 328,33
B2 326,66 B4 328,88

TLhn=DLh-1,n-1 + TLh
Unde:
Tlhn- termenul de livrare pentru produsele de tipp h din lotul n;
DLh-1,n-1- termenul de livrare a produselor de tip h-1 din lotul n-1;
TLh- tactul de livrare a unui lot de produse de tip h.

Subactivitatea de lansare in fabricatie

Folosind ciclurile de fabricatie si termenele de livrare calculate in cadrul subactivitatii de

programare, in subactivitatea de lansare se stabilesc prioritati pe loturi, in vederea intrarii in fabricatie
a reperelor componente.
Prioritatea se exprima printr-un numar si se inscribe pe “itinerarii”(fise de insotire) in dreptul
fiecarei operatii din fluxul tehnologic al fiecarui obiect sau lot de obiecte aflat in fabricatie.
Prioritatile se calculeaza pe baza relatiei prezentate pentru cele patru loturi de produse A si
patru loturi de produse B conform metodologiei. Acestea sunt redate in tabelele 7.4-7.5.
Prioritatile odata stabilite sunt trecute de lansator in fisele de insotire sau itinerarii. Pentru
ilustrare, se prezinta trei modele de itinerarii pentru reperele 2,3,1 ale lotului 3 din produsul A
(tabelele 7.6-7.9)
Lista complete a prioritatilor pentru fiecare dintre cele trei tipuri de utilaje (u1, u2 si u3) este
prezentata in tabelele 7.10-7.12.

14
 Tabelul 7.4

Durata de Loturi si
devansare termene de A1 A2 A3 A4
Reper Operatie (zile) livrare (-) 325.00 326.11 327.22 328.33
u2 4.06 320.94 322.05 323.16 324.27
r2 u3 2.50 322.50 323.61 324.72 325.83
u1 2.81 322.19 323.30 324.41 325.52
r3 u3 1.93 323.07 324.18 325.29 326.40
u1 2.00 323.00 324.11 325.22 326.33
r1 u2 1.06 323.94 325.05 326.16 327.27

Montaj
a subansamblu 1.25 323.75 324.86 325.97 327.08

Montaj
A subansamblu 0.75 324.25 325.36 326.47 327.58

Tabelul 7.5
Loturi si
termene
Durata de de B1 B2 B3 B4
devansare livrare
Reper Operatie (zile) (-) 325.55 326.66 327.77 328.88
u1 4.00 321.55 322.66 323.77 324.88
r1 u2 2.82 322.73 323.84 324.95 326.06
u2 4.18 321.37 322.48 323.59 324.70
r2 u3 3.25 322.30 323.41 324.52 325.63
u1 2.81 322.74 323.85 324.96 326.07
r3 u3 2.25 323.30 324.41 325.52 326.63

b - 2.50 323.05 324.16 325.27 326.38

B - 1.87 323.68 324.79 325.90 327.01

Fise de insotire ale reperelor pe lotul “a3” (itinerarii)

15
Tabelul 7.6
5r2-pentru lotul A3

Operatia Prioritatea Durata prelucrarii (zile)

u2 323.16 1.56
u3 324.72 1.25

Destinatia =montaj subansamblu

Tabelul 7.7
5r3-pentru lotul A3

Operatia Prioritatea Durata prelucrarii (zile)

U1 324.41 0.93
U3 325.29 0.63

Destinatia =montaj subansamblu

Tabelul 7.8
5r1-pentru lotul A3

Operatia Prioritatea Durata prelucrarii (zile)

U2 325.22 0.93
U2 326.16 0.31

Destinatia =montaj general

Tabelul 7.9
Lotul A3
Operatia Prioritatea Durata prelucrarii (zile)

A 325.97 0.50
A 326.47 0.75

Destinatia =Mag. Prod. Finite

Gruparea reperelor pe utilaje in ordinea crescatoare a numarului de prioritate. Prioritatile

pentru repere prelucrate pe utilajul u1:

Tabelul 7.10

Nr. Crt. Reperul Prioritatea Durata prelucrarii (zile)

1 R1B1 321.55 1.13

16
 3 R1B2 322.66 1.13
5 R1A1 323.00 0.93
2 R3A1 322.19 0.93
4 R3B1 322.74 0.56
7 R1B3 323.77 1.13
9 R1A2 324.11 1.13
6 R3A2 323.30 0.93
8 R3B2 323.85 0.56
11 R1B4 324.88 1.13
13 R1A3 325.22 0.93
10 R3A3 324.41 0.93
12 R3B3 324.96 0.56
15 R3B4 326.07 0.56
16 R1A4 326.33 0.93
14 R3A4 325.52 0.93

Prioritatile pentru reperele prelucrate pe utilajul u2:

Tabelul 7.11

Nr. Crt. Reperul Prioritatea Durata prelucrarii (zile)

2 R2B1 321.37 0.93
1 R2A1 320.94 1.56
5 R1B1 322.73 0.38
3 R2A2 322.05 1.56
4 R2B2 322.48 0.93
7 R2B3 323.59 0.93
11 R2B4 324.70 0.93
8 R1B2 323.84 0.38
6 R2A3 323.16 1.56
10 R2A4 324.27 1.56
14 R1B4 326.06 0.38
13 R1A2 325.05 0.31
12 R1B3 324.95 0.38
15 R1A3 326.16 0.31
16 R1A4 327.27 0.31
9 R1A1 327.27 0.31

Prioritatile pentru reperele prelucrate pe utilajul u3:

Tabelul 7.12

Nr. Crt. Reperul Prioritatea Durata prelucrarii (zile)

1 R2B1 322.30 0.75

17
2 R2A1 322.50 1.25
3 R3A1 323.07 0.63
4 R3B1 323.30 0.37
5 R2B2 323.41 0.75
6 R2A2 323.61 1.25
7 R3A2 324.18 0.63
8 R3B2 324.41 0.37
9 R2B3 324.52 0.75
10 R2A3 324.72 1.25
11 R3A3 325.29 0.63
12 R3B3 325.52 0.37
13 R2B4 325.63 0.75
14 R2A4 325.83 1.25
15 R3A4 326.40 0.63
16 R3B4 326.63 0.37

18