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Administración Científica
Enviado por davisjbm

1. Biografía de Frederick W. Taylor

2. Obra de Frederick Taylor
3. Administración científica
4. Primer periodo de Taylor
5. Segundo periodo de Taylor
6. La teoría se divide en la administración como ciencia
7. Organización racional del trabajo
8. Análisis del trabajo y estudio del tiempo y movimiento
9. Estudio de la fatiga humana
10. División de trabajo y especialización del obrero
11. Diseño de cargo y tareas
12. Incentivos salariales y premios por producción
13. Concepto de homo económicus
14. Condiciones de trabajo
15. Racionalidad del trabajo
16.
17. La supervisión funcional
18. Principios de la administración científica de Taylor
19. Conclusión
20. Bibliografía

BIOGRAFIA DE FREDERICK TAYLOR

El enfoque típico de la escuela de administración científica es el énfasis en las tareas. Ésta
escuela obedece al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la
administración para alcanzar elevada eficiencia industrial.
La Escuela de la Administración Científica fue iniciada a comienzo de este siglo por el
ingeniero norteamericano Frederick W. Taylor, a quien se le considera fundador de lo
moderna TGA. Taylor tubo innumerables seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson,
Ford, Barth, y otros), provocó una verdadera revolución en el pensamiento administrativo
en el mundo empresarial de su época. La preocupación inicial de ésta escuela fue la de
tratar de eliminar el fantasma del desperdicio y de la pérdida sufrida por la
empresa estadounidense, y elevar los niveles de productividad mediante la aplicación de
métodos y técnicas de ingeniería industrial.
Principales Representantes de la Administración Científica.
 OBRA DE FREDERICK TAYLOR
Taylor (1856 – 1915) fundador de la administración científica, nació en Filadelfia, EE:UU.
Procedente de una familia de cuáqueros de principios rígidos, se educó en la disciplina, la
devoción al trabajo y al ahorro. En sus primeros estudios tuvo contacto directo con los
problemas sociales y empresariales derivados de la revolución industrial.
En 1878, inició su vida profesional como obrero en la Midvale Steel Co, pasando después a
ser capataz, supervisor, jefe de taller e ingeniero en 1885, después de graduarse en el
Stevens Institute.
En esa época estaba de moda el pago por pieza o por tareas. Los patronos buscaban ganar el
máximo al fijar el precio de la tarea; los obreros, a su vez, reducían a un tercio el ritmo
de producción de las maquinas para equilibrar.
De tal modo el pago por pieza determinado por los primeros.
Esto llevó a Taylor a estudiar el problema de la producción en sus mínimos detalles, ya que
gracia a su compañero de progreso en la compañía no quería decepcionar a sus patronos ni
a sus compañeros de trabajo. Estos últimos esperaban que el entonces jefe de taller no lo
tratase duramente en la planeación del trabajo por pieza.
ADMINISTRACION CIENTIFICA
Se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración,
con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos
aplicables a los problemas de la administración son la observación y la mediación.
La Escuela de la Administración Científica fue iniciada en el comienzo de éste siglo por el
ingeniero mecánico Frederick Taylor, considerando el fundador de la moderna TGA.
PRIMER PERIODO DE TAYLOR
Taylor inició sus experimentos y estudios a partir del trabajo del obrero y, más tarde,
amplió sus conclusiones para la administración general: su teoría siguió un camino de abajo
hacia arriba y de las partes hacia el todo.
En Midvale, empresa donde inició los experimentos que lo harían famoso, permaneció
hasta 1889 cuando se vinculo a Bethlehem Steel Works, donde intentó aplicar sus
conclusiones después de vencer la gran resistencia que despertaban sus
ideas. Registro cerca de cincuenta patentes de invenciones de maquinas, herramienta
y procesos de trabajo.
En 1895 presentó a la American Society of Mechanical Engineers un estudio experimental
titulado Notas sobre Correas. Poco después publicó otro trabajo, Un sistema de
remuneración por piezas, en el que abordaba la administración y dirección de la
remuneración de los obreros.
El primer periodo de Taylor corresponde a la época de la publicación de su libro Shop
Monagement (Abministracion de talleres) en 1903, en el que se preocupa exclusivamente
por la técnica de racionalización del trabajo del obrero a través del estudio
de tiempo y movimiento (Motion-time Study), Taylor comenzó por abajo, con los obreros
de nivel de ejecución, efectuando un paciente trabajo de análisis de las tareas de cada
obrero, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo para perfeccionarlos y
racionalizarlos gradualmente.
Comprobó que el obrero medio producía mucho menos de lo que era potencialmente capaz,
con el equipo a su disposición concluyó que si el obrero diligente y más dispuesto a la
productividad percibía que, al final, terminaría ganando la misma remuneración que su
colega menos interesado y menos productivo, acabaría por acomodarse perdiendo
el interés y dejando de producir según su capacidad. De allí la necesidad de crear
condiciones para pagar más a quien produjese más
 El objetivo de una buena administración es pagar salarios altos y tener
bajos costos unitarios de producción
 Para lograr ese objetivo, la administración debe aplicar métodos científicos
de investigación y experimentación a su problema global.
 Los empleados deben ser distribuidos científicamente en servicios o puestos de trabajo
donde los materiales y las condiciones laborales sean adecuados, para que
las normas puedan cumplirse.
 Los empleados deben se entrenados científicamente en la ejecución del servicio o la
tarea para perfeccionar sus aptitudes, de modo que se cumpla la producción normal.
 Debe establecerse una atmósfera de intima y cordial cooperación entre la
administración y los trabajadores para garantizar la continuidad de
éste ambiente psicológico.

SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR

Corresponde a la época de la publicación de su libro Principios de administración Científica
(1911), cuando concluyó que la racionalización del trabajo operativo debería estar apoyada
por una estructura general de la empresa que diera coherencia a la aplicación de sus
principios. En este segundo periodo desarrolló sus estudios sobre la administración general
a la cual denomino administración científica, sin abandonar su preocupación por la tarea
del obrero.
Taylor aseguraba que las industrias de su época padecían males que podían agruparse en
tres factores.
1º Holgazanería sistemática de los obreros, que reducían deliberadamente la
producción a casi un tercio de la que seria normal, para evitar que la gerencia redujese los
salarios. Existen tres causas determinadas del ocio en el trabajo.
2º El error difundido entre los trabajadores, según el cual el mayor rendimiento
del hombre y de la maquina causara el desempleo de gran número de obreros.
3º El sistema deficiente de administración, comúnmente en uso, que obliga a los obreros a
la ociosidad en el trabajo, con el fin de proteger mejor sus interés.
4º Los métodos empíricos ineficientes, utilizados generalmente en las empresas, con los
cuales el obrero desperdicia gran parte de su esfuerzo y su tiempo.
5ª Desconocimiento de la gerencia en cuanto a la rutina de trabajo y el tiempo necesario
para realizarlas
6º Faltas de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo.
Según el propio Taylor, la administración científica es, ante todo, una evolución más que
una teoría, y tiene como ingrediente 75% de análisis y 25% de sentido común.
Taylor se preocupó por crear un sistema de producción basado en la intensificación del
ritmo de trabajo, en la búsqueda de la eficiencia empresarial y, en un nivel más amplio, por
destacar la enorme perdida que su país venia sufriendo con la ociosidad e ineficiencia de los
obreros en casi todos los actos diarios.
LA TEORIA SE DIVIDE EN LA ADMINISTRACION COMO CIENCIA
Para Taylor, la organización y la administración deben estudiarse y tratarse científicamente
y no empíricamente, la improvisación debe ceder el lugar a la planeacion, y el empirismo a
la ciencia.
Taylor pretendía laborar una ciencia de la administración como pionero, el mayor mérito de
Taylor está realmente en que contribuyó a que se abordase de manera sistemática el estudio
de la organización, lo cual no sólo revolucionó por completo la empresa, si no que tubo gran
impacto en la administración.
Su obra debe evaluarse principalmente por la importancia de la aplicación de
una metodología sistemática en el análisis y la solución de los problemas de la organización.
La administración científica constituye una combinación global que puede resumirse así:
ciencia en vez de empirismo.
Armonía en vez de discordia.
Cooperación, no individualismo.
Rendimiento máximo en vez de producción reducida.
Desarrolló de cada hombre para alcanzar mayor eficiencia y prosperidad.
Para Taylor, los elementos de aplicación de la administración científica
a) Estudio de tiempo y estándares de producción.
b. Supervisión funcional.

c) Estandarización de herramientas e instrumentos.

d) Planeación de tareas y cargos.
e. Principios de excepción.

f) Utilización de la regla de cálculo e instrumentos destinados a economizar tiempo.

g) Fichas de instrucciones.
h. Incentivos de producción por la ejecución eficiente de las tareas.

I) Diseño de la rutina de trabajo.

ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO
Taylor comprobó que, en todos los oficios, los obreros aprendían la manera de ejecutar sus
tareas observando a sus compañeros vecinos. Noto que eso originaba diferentes maneras y
métodos de hacer una misma tarea en cada oficio, y una gran variedad de instrumentos y
herramientas diferentes en cada operación. Puesto que entre los diferentes métodos e
instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un
instrumento más adecuado que lo demás. Ese intento de sustituir métodos empíricos y
rudimentarios por métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de
Organización Racional de Trabajo. Para Taylor, el obrero no tiene capacidad ni formación
ni medios para analizar científicamente su trabajo y determinar racional mente cual es el
metido o proceso más eficiente.
Los principales aspectos de la Organización Racional del Trabajo:
1. Análisis del trabajo y estudio de tiempo y movimiento
2. Estudio d la fatiga humana.
3) Dimisión del trabajo y especilazaciòn del obrero.
4) Diseño de cargos y tareas.
Incentivos salariales y premios por producción.
1. Concepto de Homo Economicus.
2. Condiciones ambientales de trabajo como iluminación, comodidad y otros.
3. Racionalidad de trabajo
4. Estandarización de métodos y de maquinas.
5. Supervisión funcional.

ANÁLISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO DEL TIEMPO Y MOVIMIENTOS.

Para Taylor y sus seguidores, el instrumento básico para racionalizar el trabajo de los
obreros era el estudio de tiempos y movimiento(motion-time study). Partiendo de esta
premisa, comprobó que el trabajo puede efectuarse mejor y mas económicamente mediante
el análisis del trabajo, esto es, de la división de todos los movimientos necesarios para la
ejecución de las diversas operaciones de una tarea.
 Eliminar los movimientos inútiles para sustituirlo por otro mas eficaces.
 Volver mas racional la selección y el entrenamiento del personal.
 Mejorar la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la producción.
 Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya periodos en que este falte o sea
excesivo.
 Tener una base informe para fijar salarios equitativos y para conceder los premios por
aumento de la producción.

Los objetivos del estudios de tiempo y movimiento eran los siguientes:

 Eliminación de todo desperdicio e esfuerzo humano.
 Adaptación de los obreros a la propia tarea.
 Entrenamiento de los obreros para que ejecuten mejor su trabajo.
 Mayor especialización de las actividades
 Establecimiento de norma bien detallada para ejecutar al trabajo

ESTUDIO DE LA FATIGA HUMANA

Para Gilbreth, el estudio de los movimientos tiene una triple finalidad: evitar los
movimientos inútiles en la ejecución de una tarea; ejecutor con la mayor economía posible
desde el punto de vista fisiológico – los movimientos útiles; dar a los movimientos
seleccionados una secuencia apropiada.
El estudio de los movimientos se basa en la anatomía de la fisiología humana.
En resumen se considera que la fatiga reduce la eficiencia. Para disminuir la fatiga Gilbreth
Propuso algunos principios de economía de movimientos que puede clasificarse en
tres grupos:
1.
2. Relativo al uso de cuerpo humano
3. Relativo a la distribución físicas del sitio de trabajo
4. R elativo al desempeño de las herramientas y del equipo.

DIVISIÓN DE TRABAJO Y ESPECIALIZACIÓN DEL OBRERO

El análisis del trabajo y el estudio del tiempo y movimiento crearon condiciones para la
total reestructuración de las operaciones empresariales, eliminando los movimientos
innecesarios y economizando energía y tiempo
DISEÑO DE CARGO Y TAREAS
El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas desempeños por
las personas se dio con la administración científica.
Tarea: es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la
organización. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la división dejo una
organización.
Cargo: Es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cíclica o repetitiva. Cada tiene uno o
mas ocupantes (personas) que ejecutan determinadas tareas especifica un cargo es muy
sencillo y elemental.
Diseñar un cargo: Es especificar su contenido (tarea). El diseño de cargo es el mediante el
cual estos se crean, se proyectan y se combinan con otros cargos ejecución de tareas
mayores.
INCENTIVOS SALARIALES Y PREMIOS POR PRODUCCIÓN
Para logar la colaboración del obrero, Taylor y sus seguidores desarrollaron los
planes incentivos salariales y de premios por producción.
La idea fundamental era que la remuneración basada en el tiempo por ejemplo: (empleados
pagados por mes, por día o por hora) no estimulaba a trabajar mas.
CONCEPTO DE HOMO ECONOMICUS
Este hombre económico según el cual, se cree que toda persona esta motivada a la
recompensa salariales, económicas y materiales. En otras palabras.
El hombre económico no se limitaba a ver al hombre como alguien que se emplea
por dinero que, peor aun, veía al obrero de la época como un individuo limitado y
mezquino.
CONDICIONES DE TRABAJO
Las condiciones de trabajo que mas preocuparon a los ingenieros de la administración
científica
 Adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de producción para
minimizar el esfuerzo del obrero y la perdida de tiempo de la tarea.
 Distribución física de las maquinas y equipos para racionalizar el flujo de la producción.
 Mejoramiento del ambiente físico del trabajo, de manera que el ruido, la falta de
ventilación, iluminación, y comedida general en el trabajo no reduzca la eficiencia del
trabajo.
 Diseño de instrumento y equipos especiales para cargos específicos como
transportadores clasificadores contadores y otros elementos para reducir movimientos
innecesarios .

RACIONALIDAD DEL TRABAJO

La teoría de Taylor se vio enriquecida por otros aportes de sus contemporáneos: Henry
Lawrence Grantt (1861-1919) ingeniero estadounidense que trabajo bajo la supervisión de
Taylor. Estableció la primera oficina de racionalizacion aplicad, desarrollo sus trabajos
independientemente de Taylor y aplico los principios de la administración científica.
 ESTANDARIZACIÓN

La organización racional del trabajo no solo se preocupo por el analice del trabajo, el
estudio del tiempos y movimiento la fatiga del obrero la división del trabajo la
especialización del obrero y los planes del incentivos salariales, sino fue el mas allá y
empezó a preocuparse además por la estandarización de los métodos y procesos de trabajo
y estandarización de los métodos y proceso de trabajo y la estandarización de equipos.
Una estanda es una unidad de medidas adoptada y aceptada comúnmente como criterios de
referencia para la evaluación. La estandarización es la aplicación de patrones en una
organización o sociedad para obtener uniformidad y reducir costo.
LA SUPERVISIÓN FUNCIONAL
La administración funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre,
desde el asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible
de funciones siempre que sea posible, el trabajo de cada ampliado deberá delimitarse a la
ejecución de una única función.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICAS DE TAYLOR
Según Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descrita por
cuatro principios
1º principios de planeación: sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la
improvisación y la actuación empírico- práctica por los métodos basados en
los procedimiento científico.
2º principio de preparación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con
sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor, en concordancia con el
método planeado, así mismo preparar las maquinas y equipos de producción.
3º principios de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que está ejecutándose de
acuerdo con las normas establecidas según el plan previsto. La gerencia debe cooperar con
los empelados para que la ejecución sea la mejor posible.
4º principio de ejecución: distribuir diferencialmente las atribuciones y las
responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.
CONCLUSIONES
Después de realizar este informe, que es de suma importancia para el conocimiento de la
administración, que el interés principal de Taylor era la de acrecentar la productividad
mediante una mayor eficacia en la producción y un pago mejor para los trabajadores
mediante la aplicación del método científico. Sus principios recalcaban el uso de la ciencia,
la creación de armonía y cooperación de grupo, el logro de la producción máxima y el
desarrollo de los trabajadores.
Se limito solo en la empresa industrial y a los talleres de producción la
única motivación que consiguiera es el salario, excluyendo vocación compañerismo, etc.
Los principios fundamentales que según Taylor, sustentaba el enfoque científico de la
administración.
Algunas de las técnicas de Taylor y sus seguidores desarrollaron para llevar a la practica
su filosofía y principios tenían ciertos aspectos mecanitas.
BIBLIOGRAFÍA
 Agustín R. Ponce: Administración de Empresas. Editorial: Limusa Noriega.
Hapold Roonts – Heinz Weihrict. Administración. Editorial: novena edicion.

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos19/administracion-cientifica/administracion-

cientifica.shtml#ixzz4sOP27w2n

Indice
1. Introducción
2. Sobre los objetivos estratégicos
3. Sobre La Misión
4. Sobre La Visión
5. Sobre El Alcance
6. Conclusiones y recomendaciones
1. Introducción
El interés en y los esfuerzos hacia la administración de las empresas son a nivel mundial y están
aumentando rápidamente.
El cambio cultural crea la necesidad de conocer y comprender la filosofía, enfoque, visión, misión que
debe dársele asumiéndola como una verdadera función operativa de control del sector específico que
realiza el control o inspección de la calidad.
La primera definición que hoy en día las empresas industriales de este tipo implantan es un esfuerzo de
toda la compañía que trata de establecer y hacer permanente un ambiente en el cual los empleados
mejoren continuamente su habilidad de proporcionar los productos que los clientes encuentren de
un valor particular.
Los valores y los enfoques han sido los aspectos claves de muchos procesos de éxito señala un
comentario del Gerente de la empresa investigada.
2. Sobre los objetivos estratégicos
Los objetivos estratégicos se hacen con un alcance de cinco años y mínimo de tres. Esto depende del
tamaño de la empresa. Los objetivos organizacionales tienen la duración de un año. Los primeros
objetivos son de responsabilidad de alta dirección pues ellos son los encargados en señalar la linea
de acción de la empresa hacia el futuro. Son responsables también de cambiar esta dirección, antes de
que la empresa se vaya al fracaso en el mercado.
Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del negocio mientras que los objetivos
organizacionales se refieren a como hacer los productivo los negocios en el termino de un año.
Sobre los objetivos generales de una empresa:
 Consolidación del patrimonio.
 Mejoramiento de la tecnología de punta.
 Crecimiento sostenido.
 Reducción de la cartera en mora.
 Integración con los socios y la sociedad
 Capacitación y mejoramiento del personal
 Claridad en los conceptos de cuales son las áreas que componen la empresa.
 Una solución integral que habrá así el camino hacia la excelencia.
 La fácil accesibilidad en la compra del producto para la ampliación de clientes.

Sobre los objetivos específicos de una empresa:

 La distribución de los productos se de en forma oportuna a los clientes.
 Buena calidad del producto a bajo costo obteniendo ventaja competitiva.
 Realización de un programa de ventas promocional.
 Mejor ambiente laboral donde el personal se pueda desenvolver con capacidad.
 Presentación del producto de mayor comodidad y variedad.

Después de haber diseñado los objetivos y definido los recursos para lograrlos la dirección debe colocar
en cada área clave a los ejecutivos capaces de obtener resultados, aquellos que saben dirigir y motivar a
su personal
3. Sobre La Misión
Es la razón de ser de la empresa considerando sobre todo la atractividad del negocio.
En la misión de la empresa investigada de la industria se hace un análisis del macro y micro entorno que
permita construir el escenario actual y posible, para que sea posible ver con mayor énfasis la condición y
razón de ser de la empresa en dicho mercado.
 Dimensión del negocio ( Cuanto vale en personas, unidades y en dinero en el mercado de dicho negocio
).
 Tendencia del negocio.
 Dimensión del negocio por línea del producto.
 Tasa de crecimiento de la empresa ya sea a nivel regional o nacional.
 Segmentación interna del negocio.
 Barreras de entrada.
 Barreras de salida.
 Tendencia de precios que puedan llegar al alcance de todos los consumidores.
 Estructura de la oferta, mediante promociones del producto.
 Motivos de la compra que tiene el cliente en comparación con las demás industrias gaseoseras
 Canales de venta que tiene en la actualidad dicha empresa
 A quien se dirige la empresa, con que tecnología.

4. Sobre La Visión
La intervenciones diseñadas para ayudar a los miembros de la organización a ver hacia el futuro no son
nuevos en el desarrollo organizacional, pero se ha desarrollado un interés renovado en el uso de la
intervenciones para estudiar tendencias proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones para la
organización
5. Sobre El Alcance
Son las diferentes zonas o ares donde el producto es vendido y aceptado con mayor facilidad en
comparación con las empresas competidores.
El propósito primordial del alcance de la empresa investigada consiste en ganar y conservar clientes
manteniéndolos satisfechos, demostrando que 4 o 5 veces más captar un nuevo cliente que conservar a
los que ya se tienen.
En muchos personas que se encuentren situadas entre la empresa y el consumidor final también se
deben reconocer y tratar como clientes. En este grupo se encuentran agentes de seguro, proveedores,
distribuidores, etc.
Para tener un mejor alcance entre el producto y el consumidor es necesario la utilización
de encuestas medio por el cual se evalúa las percepciones de los clientes en forma de renta y
determinación de necesidades básicas. Los resultados de las encuestas nos proporcionarán una línea de
referencia o punta de partida contra lo cual se podrá evaluar el mejoramiento futuro.
6. Conclusiones y recomendaciones
Visualizar cada una de las áreas para poder atender en forma inmediata sus debilidades y crecer en su
fortaleza.
Para la ejecución de un plan estratégico debemos contemplar siete áreas siendo la estructura, estrategia,
habilidades, personal estilo, sistemas y valores comparativos.
Los avances que se logran con la efectividad organizacional son más difíciles de detectar en la línea de
base.
Son los clientes y la empresa los que condicionan la vida de las organizaciones pudiendo éstas alcanzar
cualquiera de los estados extremos siendo el éxito o la desaparición.
Recomendaciones
Se debería realizar una lista de las principales responsabilidades de la empresa para el desarrollo,
implantación y administración progresiva del proceso de la calidad.
El diseño del propio sistema de valores, decidir lo que la empresa representa. Qué hace que la empresa,
constituya el mayor motivo de orgullo para todos.
Palabras clave:
Planeamiento, planeación, objetivos, planeamiento estratégico, planeación estratégica, estrategia,
administración, administración, valores, metas, elementos de la administración, empresa, empresas,
organización, organización, producto, productos, consumidor, kayzen, caysen, cayzen, kaysen,
mejoramiento continuo, recursos, objetivo estratégico, metas, misión, visión, visión, misión, calidad, largo
plazo, corto plazo, mediano plazo, plazo, plazos, plan estratégico, contabilidad.
Resumen:
Los objetivos estrategicos se hacen con un alcance de cinco años y mínimo de tres. Esto depende del
tamaño de la empresa. Los objetivos organizacionales tienen la duración de un año. La misión es la razón
de ser de la empresa considerando sobre todo la atractividad del negocio. El alcance, son las diferentes
zonas o ares donde el producto es vendido y aceptado con mayor facilidad en comparación con las
empresas competidores.

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtml#ixzz4sOPEa83w

 Partes: 1, 2

República Bolivariana de Venezuela Universidad Nacional Experimental Politécnica “Antonio José De

Sucre” Vice-rectorado Puerto Ordaz Departamento de Ingeniería Industrial INGENIERÍA FINANCIERA
ASPECTOS GENERALES EN EL DISEÑO DE PROYECTOS CIUDAD GUAYANA, JUNIO DE 2017
¿QUÉ ES? Es un proceso mediante el cual se busca determinar la conveniencia o no de llevar a cabo una
inversión. Cuando existen diferentes alternativas de inversión posibles, la evaluación de proyectos de
inversión busca determinar cuál es la inversión más conveniente. INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO : ASPECTOS GENERALES DEL DISEÑO DE PROYECTOS Concepto de Proyecto El Banco
Mundial especifica la idea de proyecto, como una propuesta que se formula de manera adecuada, esto es
siguiendo diversos criterios o estándares pre establecidos, relacionados a la definición del problema que
resuelve el proyecto, el análisis comercial - financiero respectivo y las actividades señaladas para la
ejecución del mismo; la ejecución de la propuesta se hace mediante una inversión de capital (desembolso
de recursos financieros para poder ejecutar la propuesta), esta inversión tiene como fin
el desarrollo de activos o instalaciones que permitan producir bienes o servicios. Para iniciar un proyecto
hace falta detectar oportunidades en cada problema que se presenta en la organización, para ello se
requieren procesos de gestación continua de ideas, las mismas que conducirán a plantearnos
posibles inversiones sea para nuevos bienes o servicios o también para mejorar los que actualmente
tenemos.
Gestación de ideas Iniciar una inversión o ejecutar un proyecto, sobre todo si se trata de
nuevos negocios, no es algo que surja por arte de magia, tampoco es una cualidad innata en las
personas, crear negocios es más que nada un proceso continuo de creatividad, una creatividad
innovadora y sustentada en el esfuerzo diario. Crear un negocio, es por lo tanto más que inspiración, una
gran trabajo de sistematización de las oportunidades que encontramos en el ambiente, en todo lo que nos
rodea. Siguiendo a Varela (2001) podemos resumir la experiencia de crear un negocio, lo que involucra
tres etapas: Identificar la idea de negocio Evaluar la idea Conformar la oportunidad de negocio.
Identificando ideas: Creatividad Para identificar ideas de negocios, debemos partir de un conocimiento de
nosotros mismos y de nuestro ambiente inmediato, este conocimiento nos permitirá hincar proceso de
creación de ideas para negocios, partiendo de nuestros propios deseos y de los deseos que podamos
detectar en el ambiente inmediato. Crear, es entonces algo vital, la creatividad que tengamos para
pensar en diversas formas de negocios, no siempre es espontánea, es decir los negocios no nacen de
ideas que vienen a nuestra mente de forma inesperada, nacen de ideas pensadas, nacen como
respuestas a problemas o ausencias detectadas en nuestras vidas, en nuestras actividades, en nuestras
familias o en nuestros amigos y conocidos.
Barreras a la creatividad Los procesos efectivos de creatividad enfrentan una serie de obstáculos, entre
ellos podemos destacar: Pensar en que el problema tiene una solución única o presenta alguna
respuesta previa Pensar sólo en términos lógicos, por ejemplo si un problema es la falta de dinero,
pensamos lógicamente, que el mercado ya se agotó, sin embargo podemos encontrar nuevas maneras de
vender en un mercado de pocos recursos. Buscar soluciones puramente prácticas, no olvidemos que la
evaluación de la idea se hace al final y no de manera previa, puede ser que el participante suponga de
manera previa que algo no es práctico, sin embargo otras personas pueden encontrarle fines a su idea
que ni el esperaba. Pensar en no equivocarse y tratar de ser precisos, en este proceso de creación, toda
idea puede ser correcta, no debemos descartar nada previo. No ser especializado, es decir nuestra
especialización, profesión o trabajo, no debe ponernos barreras a la hora de crear, no debemos descartar
ni evitar la creación de ideas, sólo porque no esta en nuestra especialidad. Miedo a la opinión ajena,
muchas veces nuestras idea pueden ser jocosas, pero eso no debe detener a los creativos, por el
contrario debemos tener un amplio sentido del humor. Esto relaja a los participantes y los introduce en un
proceso de creación continua y efectiva. Finalmente en este proceso, sólo debemos pensar que todo se
puede, que nada es imposible.
La generación de ideas Hemos trabajado el proceso de crear y de llevar a feliz término las ideas de
negocios, pero ¿que necesitamos para generar ideas?, al margen de ser redundante en algunas cosas,
generar ideas es un proceso explosivo, que requiere un enfoque de cambio continuo. El proceso de
generación de ideas debe ayudarse de conceptos como visión de futuro, un manejo amplio de los
problemas, no ser corto en el planteamiento de ideas y responder incluso a ideas que pueden ser realidad
en el futuro. Debemos entender que el cambio es constante, que cada problema puede representar
múltiples oportunidades. Es necesario para generar ideas tener nociones de los posibles negocios, para
ello se puede recurrir a la experiencia previa, a información externa, a contactos, a visitas
y entrevistas con gente metida en negocio parecidos. No está demás considerar que necesitamos el
mayor detalle posible en los análisis que hagamos, porque de ese modo las ideas serán efectivas. Las
ideas que generemos, responden a los problemas que detectamos, a las necesidades que existen y a los
deseos que captamos de la sociedad.
Evaluación de ideas Siguiendo los pasos ejecutados en el proceso de creación y ejecución de ideas,
nosotros generamos las ideas, las relacionamos y luego elegimos las mejores, para ello podemos ensayar
algunos criterios de evaluación de ideas, la finalidad de esto es elegir aquella idea cuya ejecución práctica
puede ser realidad, de igual modo podemos jerarquizar las ideas para tener a mano siempre nuevas
formas de hacer negocios.
Etapas de un Proyecto Un proyecto de inversión cualquiera que sea sigue un solo objetivo: los fines
últimos de la organización. Estos fines comúnmente conocidos como la visión de la organización o
simplemente su propósito de existencia, expresan las metas de largo plazo de la misma, dichas metas
deben lograrse con resultados de corto plazo, estos resultados provienen de los diversos cambios o
propuestas de trabajo, inclusive propuestas de mejora que tiene la organización, dichas propuestas son
claramente proyectos de inversión, porque representan algún tipo de desembolsos económicos en la
organización, sea con sus propios recursos o de terceros. Si el proyecto cubre las metas organizacionales
o sociales, entonces es coherente en su formulación. El proyecto empieza como una idea que debe ser
evaluada básicamente en dos contextos, la rentabilidad aproximada y los riesgos que podría presentar,
esta idea se conoce como perfil de proyecto. Un perfil contiene una idea amplia del mercado, de los
posibles ingresos y costos, de modo que se obtenga una rentabilidad referencial, además de señalar los
riesgos que la ejecución del proyecto debe enfrentar y si no tiene problemas de ejecución, esto es si hay
viabilidad de llevarlo a cabo.
Tipos de proyectos
Componentes principales de un proyecto
DISEÑO DE PROYECTOS DE INVERSIÓN PÚBLICA Un proyecto es una alternativa de inversión cuyo
propósito es generar una rentabilidad económica con el objetivo de dar solución a un problema
identificado en un área específica o en una población determinada, buscando una rentabilidad social con
su ejecución.
Sistema Nacional de Inversión Publica (SNIP)
Pero hasta mediados de los años 90 la forma de diseñar y evaluar proyectos en el sector publico era
siguiendo los siguientes criterios: IDEA – EXPEDIENTE TÉCNICO – EJECUCIÓN DE OBRA Sin embargo
este tipo de criterio obviaba una serie de factores, ya que se pensaba que la idea elegida sería la mejor
de un conjunto de posibilidades de inversión, por lo tanto no había el modo exacto para saber si era
prioridad para la comunidad o si era la que generaba el mayor impacto para la comunidad. El Ciclo del
Proyecto es el eje del Proceso de Inversión Pública.
Pre inversión: Es la fase en que se formula y evalúa un proyecto para resolver un problema para lograr un
objetivo específico. El objetivo de esta fase es apoyar la toma de decisiones sobre la asignación de
recursos al proyecto. Esta fase comprende la formulación, desde la identificación del problema, hasta la
programación, en la que se asignan los recursos y se consolida con los estudios y diseños para la
ejecución. La pre inversión se desagrega en las siguientes etapas: Idea Perfil
Prefactibilidad Factibilidad Diseño
Inversión: En esta fase se realiza el proyecto. Como producto de la ejecución del proyecto, se genera la
capacidad para resolver el problema. Operación: Es la fase en la que se usa la capacidad generada por el
proyecto con el fin de entregar bienes o servicios con los cuales los beneficiarios solucionan el problema o
satisfacen la necesidad que le dio origen al proyecto. El ciclo se cierra con la evaluación ex-post, con el fin
esencial de verificar que el proyecto ha cumplido con su propósito central de resolver el problema y que
está produciendo los efectos deseados.

Leer más: http://www.monografias.com/docs114/aspectos-generales-diseno-proyectos-ppt/aspectos-

generales-diseno-proyectos-ppt.shtml#ixzz4sOPgqVKB

Partes: 1, 2
Análisis de la Demanda La demanda se considera como los requerimientos de bienes o servicios que
harán los habitantes o consumidores de alguna zona, que le permite cubrir sus necesidades o resolver
una situación de por sí deficiente para su desarrollo. Demanda con proyecto = Demanda sin proyecto +
Demanda Potencial
Análisis de la oferta
Balance Oferta – Demanda
Plan de inversiones y costos: Aquí tendremos que aplicar un plan bien estructurado en la
para poder llevar algunas de las alternativas planteadas, es necesario conocer los recursos físicos y
humanos que se necesitaran para poder producir los bienes o servicios que el proyecto ofrecerá. Los
recursos físicos se dividen en dos aspectos, uno de ellos son los materiales o insumos que representan
costos para el proyecto y el otro se refiere a los equipos o activos fijos necesarios para la producción de la
misma, dichos activos forman parte de la inversión. Evaluación del proyecto: Es una parte importante de
la formulación del proyecto y comprende, esencialmente, la descripción de los componentes y definición
de los procesos necesarios para entregar los bienes o servicios con los cuales se satisfarán las
demandas de los usuarios, localización geográfica y el tamaño del proyecto, así como otras
consideraciones relacionadas con los riesgos y las incidencias ambientales de las alternativas.
Algunas gráficas que nos reflejan datos interesante:

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generales-diseno-proyectos-ppt2.shtml#ixzz4sOPqT2gD

1. Resumen
2. Introducción
3. Desarrollo
4. Fundamentación metodológica del procedimiento
5. Conclusiones
6. Bibliografía

Resumen
Los directivos son en gran medida organizadores del trabajo de los demás y por tanto deben ser
excelentes planificadores y organizadores del suyo propio. De ello depende el resultado del trabajo de los
subordinados y de la organización en general. Para lograr un desarrollo sobre bases sólidas que
permitan eficiencia, eficacia y competitividad sostenidas es innegable que se requiere de una proyección
y dirección de las organizaciones que potencie su creatividad, flexibilidad, dinamismo, rapidez y
acometividad con una visión de futuro clara, previamente definida y compartida por todos sus miembros
en un presente lleno de complejidades y desafíos para la humanidad en general. En ese contexto, cada
día se le da más atención e importancia a las técnicas de dirección ya que todos los dirigentes tienen que
enfrentarse frecuentemente a un conjunto de problemas a los que tiene que dar solución mediante el uso
de "la técnica de dirección" que sea pertinente. Por tal razón, el presente artículo pretende socializar
aspectos metodológicos para el diseño de un procedimiento que contribuya al mejoramiento de
la organización y planificación del trabajo de los directivos, y a la aplicación adecuada de diferentes
técnicas de dirección ante los disimiles problemas que se presentan en la actividad de dirección.
PALABRAS CLAVE: técnica de dirección, organización y planificación del trabajo, procedimiento.
SUMMARY
The directives are in great measure organizers of the work of the other ones and therefore they should be
excellent planning and organizers of their own. Of it depends it the result of the work of the subordinates
and of the organization in general. To achieve a development on solid bases that allow efficiency,
effectiveness and sustained competitiveness is undeniable that it is required of a projection and direction
of the organizations that increase its creativity, flexibility, dynamism, speed and realization with a clear,
previously defined future vision and shared by all its members in a present full with complexities and of
challenges for the humanity in general. In that context, every day is given more attention and importance
to the direction techniques due to all the leaders have to frequently face a group of problems to those they
have to give solution by means of the use of the pertinent direction technique. Having presented the
above-mentioned, the present article seeks to socialize methodological aspects for the design of a
procedure that contributes to the improvement of the organization and planning of the work of the directive,
and to the appropriate application of different direction techniques before the dissimilar problems that are
presented in the direction activity.
WORDS KEY: direction technique, organization and planning of the work, procedure.
Introducción
La máxima dirección en Cuba ha convocado al pueblo para debatir democráticamente
los documentos emanados del VII Congreso del Partido Comunista de Cuba. Dentro de estos documentos
se encuentran la "Conceptualización del modelo económico y social cubano de desarrollo socialista" y el
"Plan nacional de desarrollo económico y social hasta el 2030", en los que se hace referencia a la
viabilidad de lograr nuestra recuperación y desarrollo, sobre bases sólidas que permitan eficiencia,
eficacia y competitividad sostenidas, y una reinserción exitosa en el ambiente externo.
Para ello es innegable que se requiere de una proyección y dirección de las organizaciones que potencie
su creatividad, flexibilidad, dinamismo, rapidez y acometividad con una visión de futuro clara, previamente
definida y compartida por todos sus miembros en un presente lleno de complejidades y de desafíos para
la humanidad en general.
En ese contexto, cada día se le da más atención e importancia a las técnicas de dirección para la
formación de nuevos dirigentes, e incluso los que ya han alcanzado una alta experiencia se preocupan
más y más en saber disponer de ellas para mejorar y facilitar su actuación. Todos los dirigentes tienen
que enfrentarse frecuentemente a un conjunto de problemas de diversa naturaleza y orígenes, presentes
en diferentes partes de la organización y fuera de la misma, a los que tienen que dar solución. Al respecto
es necesario señalar que la práctica administrativa demuestra que lo ordinario es que en la mayor parte
de las ocasiones la decisión es tomada sobre la marcha. Atendiendo a lo anterior se debe significar que lo
ideal en el proceso de toma de decisiones orientado a la solución de problemas sería que el dirigente
pueda estudiar algunos casos y la información disponible antes de resolverlos, lo cual implica usar "la
técnica de dirección" que sea pertinente.
Por tanto, el presente artículo pretende socializar algunas disposiciones metodológicas para el diseño de
un procedimiento que contribuya al mejoramiento de la organización y planificación del trabajo de los
directivos, y a la aplicación adecuada de diferentes técnicas de dirección ante los disimiles problemas que
se presentan en la actividad de dirección.
Desarrollo
En la actualidad es irrefutable la necesidad de una proyección y dirección de las organizaciones que
potencie su creatividad, flexibilidad, dinamismo, rapidez y acometividad con una visión de futuro clara,
previamente definida y compartida por todos sus miembros en un presente lleno de complejidades y de
desafíos para la humanidad en general.
Para enfrentar todo ello los directivos deben centrar su atención en tres tipos de destrezas: técnica
(capacidad de utilizar las herramientas, procedimientos y técnicas de una disciplina especializada),
humana (capacidad de trabajar con otras personas, como individuos o como grupos, y de entenderlos y
motivarlos) y conceptual (capacidad mental de coordinar e integrar todos los intereses de la organización
como un todo). A lo anterior se debe agregar que ha pasado a la historia el juicio de que para dirigir una
organización lo esencial es estar en posesión de un fino olfato que permita por métodos intuitivos llegar a
óptimos resultados.
En ese contexto, cada día se le da más atención e importancia a las técnicas de dirección para la
formación de nuevos dirigentes, e incluso los que ya han alcanzado una alta experiencia se preocupan
más y más en saber disponer de ellas para mejorar y facilitar su actuación.
Sin embargo, es justo señalar que las técnicas de dirección no constituyen algo mágico que aseguren al
cien por cien el éxito de cualquier dirigente que sea capaz de asimilarlas completamente, porque sigue
existiendo la importancia de las demás cualidades del mismo, que determinan los resultados finales de la
 organización que dirige. A lo anterior se suma la notable influencia del entorno, que muchas veces es
difícil de prever y que no siempre se corresponde con las posibilidades de aplicación de determinadas
técnicas de dirección.
Teniendo todo esto presente en el presente trabajo se asume por técnica de dirección al modo
generalmente aceptado de analizar y resolver un problema de dirección de forma detallada y sistemática
(Carnota Lauzán, 1990:149)[1].
En el trabajo práctico e investigativo relacionado con la dirección todos los dirigentes tienen que
enfrentarse frecuentemente a un conjunto de problemas de diversa naturaleza y orígenes, presentes en
diferentes partes de la organización y fuera de la misma, a los que tienen que dar solución.
Al respecto es necesario señalar que la práctica administrativa demuestra que lo ordinario es que en la
mayor parte de las ocasiones la decisión es tomada sobre la marcha. Atendiendo a lo anterior se debe
significar que lo ideal en el proceso de toma de decisiones orientado a la solución de problemas sería que
el dirigente pueda estudiar algunos casos y la información disponible antes de resolverlos, lo cual implica
usar "la técnica de dirección" que sea pertinente.
El autor O. Borrego enuncia una extensa lista de técnicas de dirección. (Borrego: 1989:70-72).[2] Las
mismas aparecen repetidas en diferentes tipos de problemas, lo que supone un variado cúmulo de
conocimientos que el dirigente no puede conocer de forma especializada, pero que si debe conocer de
forma general, de tal manera que pueda recurrir a ella en caso necesario. Por tanto, el dirigente no tiene
que dominar todas las técnicas, salvo un grupo de ellas que le corresponde aplicar directamente por la
índole de su trabajo. (Carnota Lauzán, 1990:149)[3].
Este análisis permite señalar que la planificación y organización del trabajo del dirigente está asociada a
determinadas técnicas, tales como: la conducción de reuniones, el despacho con los subordinados, la
elaboración de informe, el trabajo con los grupos; así como la distribución y el uso racional
del tiempo pues este es uno de los principales recurso de trabajo, entre otras, las cuales tienen su propio
campo de acción a partir de sus ventajas y lógicas restricciones.
Las ventajas de estas técnicas es que pueden ser aprendidas con rapidez a partir de la experiencia
acumulada en el ejercicio práctico de la profesión, además, las técnicas de dirección se realizan en
correspondencia con los objetivos estratégicos establecidos en la organización.
Premisas para la elaboración del procedimiento
Partiendo de estos precedentes teóricos corresponde hacer referencia a la necesidad de un
procedimiento para la aplicación de técnicas de dirección que faciliten una mejor planificación y
organización del trabajo de directivos.
Para su elaboración se debe partir de algunas premisas imprescindibles, entre estas las siguientes:
 la administración busca el logro de objetivos a través de las personas, mediante técnicas generales y
particulares dentro de un sistema organizativo,
 la toma de decisiones debe sustentarse en la información (objetiva, clara, veraz, suficiente) y estar en
correspondencia con los objetivos previstos,
 coordinación del trabajo del colectivo para solucionar tareas
 control del cumplimiento de las tareas que se ejecutan
Directa o indirectamente todo lo anterior esta relacionado con la consecución de cambios de los
comportamientos, las actitudes y sentimientos de los empleados del sistema organizativo; de acuerdo con
los cambios organizacionales que se producen en su entorno social y laboral.
Sin embargo, las organizaciones no pueden cambiar por sí solas, necesitan a un agente que las impulse.
Ese agente, que mueve a las organizaciones hacia delante y hacia el cambio, son todas aquellas
personas que realizan las diferentes funciones que existen en las mismas. Por tanto, qué opina, qué cree,
qué siente, qué piensa sobre su trabajo, sobre sus funciones, sobre la organización, sobre la capacidad
organizativa de la misma, sobre su futuro profesional, sobre el futuro de la organización, son, entre otras,
interrogantes a las que es vital dirigir toda la atención necesaria, aunque no siempre se le hallan
respuestas claras y convincentes.
Fundamentación metodológica del procedimiento
Para la elaboración del procedimiento se decidió que el mismo contara con tres pasos y el
correspondiente proceso de retroalimentación. Ver figura 2.1
 Figura 2.1: Procedimiento para mejoramiento de la organización y planificación del trabajo de los
directivos. Fuente: Elaboración propia.
Paso No. 1: Análisis de la realidad
El presente procedimiento inicia con un paso referido al análisis de la realidad, donde el personal y/o
analistas encargados del estudio tienen contacto por vez primera con el sistema que deben perfeccionar.
Se debe considerar su ejecución en un período corto de tiempo (a juicio de los investigadores podría ser
un tiempo de aproximadamente 20 días). Son objetivos de este paso los siguientes:
 Tomar conocimiento de las características de la organización (sistema organizativo).
 Buscar y descubrir el conjunto de factores que caracterizan la actividad actual, sus problemas
fundamentales y las causas que originan dichos problemas.
 Analizar cada uno de los aspectos o problemáticas existentes relacionadas con la planificación y
organización del trabajo de sus directivos, utilizando la crítica como principio.
La realización del trabajo implica elaborar un plan de trabajo preliminar orientado a definir la forma en que
se acometerán las etapas del mismo. En este plan se debe definir cuatro aspectos fundamentales: qué
métodos se aplicarán para la ejecución del análisis y/o diagnóstico de la realidad existente; en qué lugar
de la organización se ejecutarán estos trabajos; quiénes deben participar en cada una de las actividades
programadas y qué parte del estudio en concreto le corresponderá a cada uno de los participantes.
Para proceder con efectividad se hace imprescindible la conformación de un equipo de trabajo para
cumplir con el objetivo definido. El mismo deberá conformarse con la siguiente estructura: investigador
principal, los principales directivos de la entidad. Se pudiera incluir la presencia de un experto o asesor
externo.
Para acometer el paso relacionado con el conocimiento y análisis de la realidad se debe partir del
entendimiento de la dirección como aquella disciplina que tiene por finalidad la explicación
del comportamiento de la organización y su conducción para la obtención de objetivos predeterminados,
consecuentes con una determinada organización, los que se alcanzan con el esfuerzo de los trabajadores
en una interacción de acciones sustentadas en un sistema de valores compartidos por los miembros de
dicha organización.
Lo anterior presupone que la capacidad directiva se considera como un recurso indispensable para el
avance de cualquier sociedad, elemento necesario a desarrollar por los cuadros que como bien expresara
en 1962 el Comandante Ernesto "Che" Guevara en su trabajo "El cuadro columna vertebral de
la Revolución", … Un cuadro, es un individuo que ha alcanzado el suficiente desarrollo político como
para poder interpretar las grandes directivas emanadas del poder central, hacerlas suyas y transmitirlas
como orientación a la masa, percibiendo además las manifestaciones que ésta haga de sus deseos y sus
motivaciones más íntimas. Es, además, un individuo con capacidad de análisis propio, lo que le permite
tomar las decisiones necesarias y practicar la iniciativa creadora…" (Segredo Pérez, 2009: 83)
Según esta autora "se está haciendo referencia a la importancia de tener presente la capacidad del
cuadro de compartir la identificación y el análisis de los problemas con los subordinados, por tanto,
cualquier directivo que permita la participación en el análisis para la toma de decisiones, está fomentando
la dirección participativa como un proceso en el cual los subordinados comparten una cantidad importante
de capacidad de decisión con sus superiores". (Segredo Pérez, 2009: 83)
Por tal razón, en la actualidad no es recomendable dirigir desde arriba por un equipo gerencial jerárquico,
burocrático o autocrático. Lo anterior permite afirmar que se hace imprescindible crear y desarrollar un
ambiente democrático con la existencia de equipos auto - dirigidos y líderes que fomenten la creatividad,
el correr riesgos, la motivación, etc. Se hace imprescindible la existencia de directivos capaces de
diagnosticar a fondo y con total transparencia los problemas de diversa índole que afecten el
funcionamiento de los procesos que tienen lugar en la organización. Pero no solamente identificarlos, sino
que debe garantizar su análisis exhaustivo con la participación del personal idóneo, capaz de tomar
decisiones con y a través de una gestión democrática, participativa.
Por tanto, la creación de un adecuado clima organizacional fomenta el desarrollo de una cultura
organizacional establecida sobre la base de necesidades, valores, expectativas, creencias, normas y
prácticas compartidos y trasmitidos por los miembros de una institución y que se expresan como
conductas o comportamientos compartidos. (Rojo Pérez, N; 2004[4]Por ende, dar participación a las
personas en el proceso de dirección consiste en contar con las personas, compartir con ellas decisiones y
tareas, abrirles espacios para el cumplimiento de sus derechos y deberes sociales y políticos, brindarles
la posibilidad de ser parte activa en la gestión y beneficios de una tarea y ofrecerles la posibilidad de
opinar con libertad. (Castell-Florit Serrate, P; 2001[5]
De lo anterior se deduce que el análisis de la realidad es un paso importante dentro del proceso de
gestión, ya que mediante este se puede minimizar los riesgos e incertidumbre que está presente en el
funcionamiento de cualquier sistema organizativo. Además, a lo expuesto hasta el momento se debe
añadir que hecho de poseer información oportuna, objetiva y fidedigna de la realidad en la que existe y se
desarrolla la organización permite integrar energías y recursos de todo tipo en función del logro de los
objetivos establecidos en aspectos relacionados con la planificación y organización del trabajo del
directivo. Por tanto, este tipo de estudio permite el establecimiento de prioridades y hacer un uso más
óptimo y racional de los recursos disponibles.
También es importante reconocer que cualquier proceso de control implica el suministro de información
oportuna acerca de lo que sucedió o de lo que está sucediendo. Esto puede lograrse de diversas formas
dependiendo del problema en concreto. Teniendo este elemento presente se debe significar que el
 conocimiento y análisis de la realidad se alcanza a partir de información recopilada o estimada, mediante
la aplicación de un conjunto de técnicas, tales como: el cuestionario, la entrevista, la observación y el
trabajo en grupo, entre otras.
Paso No. 2: Análisis y presentación de soluciones.
Durante el desarrollo de este paso es evidente el necesario tránsito por un momento de análisis crítico de
la información obtenida a partir de lo cual se puede propiciar la presentación de soluciones adecuadas. En
esta situación no puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un
complemento con otros métodos o la intuición en el caso que los ingredientes de la toma de decisiones no
señalen un camino que tomar.
Lo anterior es un proceso que está influido por la experiencia y destrezas o habilidades técnicas de los
directivos, así como por las necesidades específicas de una situación concreta del proceso de dirección y
de la vida de la organización, su cultura, etc.
Esto hace que sea necesario hacer un compendio de las posibles técnicas a utilizar para la solución de
problemas relacionados con la planificación y organización del trabajo de directivos. En tal sentido se
deben mencionar las siguientes: sesiones de trabajo en grupo, tormenta de ideas, despachos, reuniones,
definición de escenarios, técnicas de toma de decisiones, matriz DAFO, diagrama de Gantt, técnicas de
delegación de autoridad, control de eficiencia, control estratégico; así como técnicas de aprovechamiento
del tiempo.
Para poder hacer una aplicación efectiva de estas técnicas, de ser necesario, es importante desarrollar un
proceso de preparación sistemática que permita un adecuado dominio teórico y práctico. Aquí es
importante hacer alusión al necesario intercambio de experiencias entre los directivos de todos los niveles
organizativos.
Por tal razón, cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados
buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema
similar. Si ha encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un
problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero sólo en el
caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas
más importantes no pueden solucionarse con experimentos.
Lo anterior contribuye a propiciar el trabajo de capacitación y desarrollo del personal incluidos los
dirigentes y trabajadores, estimula la formación de grupos participativos implicados en la búsqueda y
solución de problemas, así como mejora la respuesta del personal a objetivos de trabajo precisos,
concretos y alcanzables. También puede tributar al incremento de la calidad de la producción y/o
prestación de servicios mediante un mejor desempeño de los dirigentes y los trabajadores en el logro de
objetivos del sistema y cada una de sus unidades organizativas.
Teniendo presente lo anterior, los autores del presente trabajo sugieren hacer énfasis en las siguientes
técnicas: identificar críticamente los roba tiempo, eliminar elementos de distracción, concéntrese en la
tarea y conclúyala, establezca prioridades y asigne tiempo a cada tarea, prepare una lista para el día.
Paso No. 3 Evaluación de proceso de aplicación: control y ajuste
El control está presente, en mayor o menor grado, en todas las organizaciones. Los administradores
pasan buena parte de su tiempo observando, revisando y evaluando el desempeño de las personas,
métodos y procesos, máquinas, equipos, materias primas, productos y servicios, en todos los niveles de
la organización: institucional, intermedio y operacional.
La finalidad del control es asegurar que los resultados de las estrategias, políticas y directrices
(institucional), de los planes tácticos (intermedio), y de los planes operacionales (operacional) se ajusten
tanto como sea posible a los objetivos previamente establecidos.
El control es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción
correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
También hay otras connotaciones para la palabra control: comprobar o verificar, regular, comparar con un
patrón, ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar), frenar o impedir.
El control consiste básicamente en un proceso que orienta la actividad ejercida para un fin previamente
determinado. La esencia del control consiste en verificar si la actividad controlada esta alcanzando o no
los resultados deseados. Cuando se habla de resultados deseados, se presupone que se conocen y
están previstos.
Ya sea en el nivel de la organización el control es un proceso cíclico e interactivo, conformado por cuatro
fases:
 Establecimiento de estándares de desempeño.
 Evaluación del desempeño.
 Comparación entre el desempeño y el patrón.
 Acción correctiva.
En este paso se deberá hacer una comparación de la planificación de las acciones para lograr mejoras en
los resultados del trabajo de los directivos con su ejecución real. Para ello se puede establecer un
cronograma de control en correspondencia con la ejecución de las acciones; se valoran las fechas de
ejecución y se establece la comparación. Además se puede establecer un sistema de información para
saber como se esta realizando la ejecución de las acciones dirigidas a mejorar la planificación y
organización del trabajo de los directivos. Esto se sugiere hacerlo a través de los consejos de dirección,
atendiendo a que el sistema dirigente tiene la responsabilidad de:
 analizar periódicamente con cada subordinado los objetivos que se establezcan y sus niveles de
desempeño
 evaluar el avance que se obtiene en el logro de esos objetivos
 ayudar y apoyar al subordinado para que cumpla los objetivos
 programar, capacitar y supervisar en función del desarrollo de los trabajadores
 cultivar la participación y el compromiso de los trabajadores
 incentivar la creatividad de los subordinados.
Conclusiones
Los directivos son en gran medida organizadores del trabajo de los demás y por tanto deben ser
excelentes planificadores y organizadores del suyo propio. De ello depende el resultado del trabajo de los
subordinados y de la organización en general. Para ello deben valerse de distintas técnicas de dirección
que deben aplicar de acuerdo a las características del problema que enfrentan.
Para hacer más óptimo el proceso podrían hacer uso del procedimiento propuesto y de la experiencia que
hayan acumulado a su paso por la actividad de dirección en la organización, así como por los resultados
obtenidos por directivos de éxito en cualquier organización del país y latitud del mundo.
Bibliografía
 1. Borrego Díaz, O (1989): La ciencia de dirección: algunos antecedentes y enfoques actuales.
SUPSCER, 1989.
 2. Carnota Lauzán, O (1991): Cuando el tiempo no alcanza. La Habana. Editorial de Ciencias Sociales. La
Habana, 1991.
 3. Carnota Lauzán, Orlando (1990): Teoría y práctica de la dirección socialista. Editorial Pueblo
y Educación. La Habana, 1990.
 4. Castell-Florit Serrate, P (2001): Glosario Gerencia en salud. La Habana: MINSAP, ENSAP; 2001.
 5. Drucker, P. (1999): Los desafíos de la gerencia para el Siglo XXI. Editorial Norma, Colombia, 1999, pp
229-230.
 6. Guevara de la Serna E. (1985). Discusión colectiva y responsabilidad única. Escritos y discursos. Tomo
5, Editorial de Ciencias Sociales, La Habana, 1985. p. 240.
 7. Guevara de la Serna E. (1985). El Cuadro: columna vertebral de la Revolución. En: Escritos y
Discursos, Tomo 6. Editorial de Ciencias Sociales, La Habana, 1985, pp 239-245.
 8. Koontz, H, O'Donnell C (1988): Fundamentos de la teoría y ciencia de la Administración, Ed. Mc. Graw-
Hill; México; 1988; 636 páginas; p. 7.
 9. López Quero, M & Rodríguez Pérez (1995): "La dirección empresarial: renovación y cambio hacia la
excelencia". En Revista Alta Dirección. Vol. 180, 1995, Barcelona, España, pp 77– 92.
 10. PCC (2016): "Conceptualización del modelo económico y social cubano de desarrollo socialista"
 11. PCC (2016): "Plan nacional de desarrollo económico y social hasta el 2030".
 12. Pérez Betancourt, A., González, B (1988): "El perfeccionamiento empresarial en el MINFAR", En:
Revista Economía y Desarrollo, No. 36, 1988.
 13. Rojo Pérez, N (2004): Administración de Recursos Humanos. Generalidades en Salud [CD-ROM]. La
Habana: ENSAP; 2004.
 14. Segredo Pérez, A.M (2009): Caracterización del Sistema de Dirección en la Atención Primaria de
Salud. Ver en: Revista Cubana de Salud Pública. 2009; 35(4):78-109.
 15. Stoner, James; R.E. Freeman; Daniel R. Gilbert (1989): "Administration", V Edición, 1989.

Autor:
MSc. Omar Pérez García,
Ing. Ernesto Ignacio Cuellar Rodríguez,
Ing. Madanys Idalmis Rodríguez Luis.
Campus: Universidad de Sancti Spíritus "José Martí Pérez"
Área: Vicerrectoría de Gestión Universitaria, Unidad Empresarial de Base ENSA Sancti Spíritus, Empresa
Cárnica Sancti Spíritus.
[1] Carnota Lauz?n, Orlando (1990): Teor?a y pr?ctica de la direcci?n socialista. Editorial Pueblo y
Educaci?n. La Habana, 1990, p.149.
[2] Borrego D?az, O. (1989): La ciencia de direcci?n: algunos antecedentes y enfoques actuales.
SUPSCER, 1989, pp 70 - 72.
[3] Carnota Lauz?n, O. (1990): Teor?a y pr?ctica de la direcci?n socialista. Editorial Pueblo y Educaci?n.
La Habana, 1990, p.149.
[4] Rojo P?rez, N (2004).: Administraci?n de Recursos Humanos. Generalidades en Salud [CD-ROM]. La
Habana: ENSAP; 2004.
[5] Castell-Florit Serrate, P (2001).: Glosario Gerencia en salud. La Habana: MINSAP, ENSAP; 2001.
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directivos/direccion-planificacion-organizacion-trabajo-directivos.shtml#ixzz4sOPyQamt

1. Resumen
2. Introducción
3. El problema
4. La empresa
5. Marco teórico

RESUMEN
La investigación realizada en CVG Venalum, se desarrolló específicamente en el Departamento de
Hornos de Cocción. El estudio fue realizado empleando el diseño de investigación no experimental, del
tipo descriptivo-evaluativo y de campo; se planteó como objetivo general diseñar una metodología de
adaptación y adecuación tecnológica de proyectos al módulo Projects Systems del sistema SAP, aplicado
a la Inversión de adecuación tecnológica de grúas KONE. Se utilizaron herramientas como Diagrama de
Causa-Efecto, Pareto y la Estructura Desagregada de Trabajo (EDT). Se caracterizó el estatus
del proyecto de adecuación tecnológica de Grúas KONE para conocer actualmente cuál era el avance
físico y financiero reciente en la ejecución, se analizó las fallas del proyecto que no han permitido que se
ejecuten algunas de las etapas o requerimientos en el tiempo esperado. Además se realizó
la evaluación económica para determinar qué inversión resulta más rentable para la empresa. Se
desarrolló la metodología de adaptación y adecuación tecnológica al módulo Projects Systems del
sistema SAP, con el fin de adiestrar al usuario en la Creación, Modificación y Visualización de
Definiciones de Proyecto. Y se evaluó el impacto en la gestión la transferencia tecnológica al módulo
Projects Systems del sistema SAP.
Palabras Claves: Diseño, Metodología, Grúas KONE, CVG Venalum, Projects Systems, SAP.
INTRODUCCIÓN
CVG Venalum, es una empresa productora de aluminio, cuyo objetivo principal está orientado a producirlo
con calidad, satisfaciendo las necesidades de los clientes, tanto nacionales como internacionales,
buscando posicionarse como líder en el mercado del aluminio, en conformidad con la norma ISO 9001.
En los últimos años, la gestión de la empresa CVG Venalum ha experimentado una serie de
transformaciones a nivel organizacional, económico, metodológico y humano. Estos cambios, que son
fruto de la exigencia de mejorar su productividad y competitividad, traen consigo una serie de desafíos,
los cuales deben afrontar de forma rápida, eficiente y eficaz.
Ante esta realidad, la gestión de proyectos en la empresa, se encuentra ligado a la necesidad de mejorar
la eficiencia y eficacia en la planificación, desarrollo, evaluación y ejecución de los proyectos
de Inversiones. Es así como, la función de gestión de proyectos permite identificar oportunamente
cualquier desviación sobre lo planificado con el objetivo de tomar decisiones (Administrativas,
Financieras, Técnicas, y Económicas) oportunas para corregirlas.
Sin embargo se han presentado una serie de problemas dentro de esta gestión de proyectos, tales como,
Inversiones con inconvenientes administrativos (Pedidos antiguos abiertos) lo cual imposibilita con certeza
las asignaciones presupuestaria para su finalización, así como también Inversiones con avances físicos
muy bajos y que su finalización no estaría prevista ni en el corto ni en el mediano plazo, como lo es la
necesidad de diseño de una metodología de adaptación y adecuación de proyectos al módulo Projects
Systems del sistema SAP que apoyen la gestión de mejoraraún más el control de las inversiones y por
ende los recursos financieros que asigna la empresa para la Ejecución de los mismos, sirviendo así de
soporte en la toma de decisiones de forma oportuna.
Actualmente, se encuentra la Inversión de las grúas KONE, que desde hace algún tiempo se encuentra
activa con ejecución intermitente, es decir que ya no reporta avances físicos ni financieros recientes en la
ejecución.
El desarrollo del informe se basa en seis (6) capítulos, a saber:
CAPÍTULO I: EL PROBLEMA. Específica el planteamiento y formulación del problema, el cual se
subdivide en: objetivo general, objetivos específicos, la justificación e importancia, el alcance del problema
y las limitaciones. CAPÍTULO II: LA EMPRESA. Especifica las generalidades de Industria Venezolana del
Aluminio, C.A (Venalum). CAPÍTULO III: MARCO TEÓRICO. Determina los fundamentos teóricos que
sustentan la información necesaria para diseñar una metodología de adaptación y adecuación tecnológica
de proyectos al módulo Projects Systems del sistema SAP. CAPÍTULO IV: MARCO
METODOLÓGICO. Describe los sujetos participantes, técnicas e instrumentos de recolección de datos y
el análisis de los datos. CAPÍTULO V: SITUACIÓN ACTUAL. Presentación y Análisis de los resultados
para el estatus del proyecto. CAPÍTULO VI: SITUACIÓN PROPUESTA. Proposición de metodología de
adaptación y adecuación tecnológica de proyectos al módulo Projects Systems del sistema SAP. Y por
último se encuentra las conclusiones, recomendaciones y referencias.
CAPÍTULO I
 EL PROBLEMA
Planteamiento del problema
CVG Venalum ubicada en la Zona Industrial Matanzas de Ciudad Guayana, es una empresa que se
dedica a la producción, comercialización y venta del aluminio primario y sus aleaciones en diferentes
presentaciones como: lingotes, pailas y cilindros, los cuales son destinados a la exportación y a la venta
en el mercado nacional, todo esto bajo un sistema de gestión que permite garantizar productividad,
calidad integral y la conservación del ambiente a fin de impulsar el desarrollo endógeno del país.
La Gerencia de Carbón tiene como objetivo principal producir ánodos los cuales son necesarios para que
se lleve a cabo el proceso electrolítico en las celdas de los complejos de la planta para la obtención de
aluminio.
Dicha Gerencia la constituyen las Superintendencias Molienda y Compactación, Envarillado de
ánodos, Servicios a Carbón y Hornos de Cocción. En esta última se desarrolló el trabajo.
Es la Superintendencia de Hornos de Cocción la encargada de recibir los ánodos verdes fabricados en la
Planta de Molienda y Compactación, para ser sometidos a un tratamiento térmico que le permitirá a los
ánodos adquirir las propiedades físicas (resistencia mecánica y conductividad eléctrica) que necesitan
para cumplir adecuadamente su papel en las celdas de Reducción. Para ello cuenta con las Grúas KONE
I y II, las cuales se encargan de realizar las operaciones de recepción, almacenamiento y envío de
ánodos verdes a las dos (2) naves, así como también recibir los ánodos cocidos y enviarlos al área de
Envarillado.
La capacidad de carga en las grúas ha disminuido, las operaciones de la KONE I se llevan a cabo con
cuatro (4) pinzas en lugar de siete (7), por lo tanto, la grúa debe efectuar los recorridos dos (2) veces en
lugar de uno (01), para así realizar la carga o descarga de las carretas de siete (07) ánodos, aunado a
esto, la KONE II si dispone de las siete (7) pinzas, pero se encuentra fuera de servicio. Esto trae como
consecuencia incremento en el tiempo de ejecución de las actividades, debido a que la grúa debe realizar
tres (3) viajes, en lugar de dos (2), para la carga y descarga de las carretas.
Existen diferentes problemas en el Departamento Mantenimiento Hornos de Cocción debido a que las
grúas han presentado fallas, ya sean propias del equipo por falta de mantenimiento o bien, por la
obsolescencia tecnológica que a su vez generan que gran parte de dichos equipos se encuentren fuera
de servicio. La Grúa N° 1 de Horno de Cocción de marca KONE presenta problemas por la falta de
repuestos para mantenerla operativa durante las maniobras de almacenamiento de Ánodos. En tal
sentido, es necesario realizarle una adecuación tecnológica a nivel del sistema eléctrico a fin de
incrementar el nivel de servicio y evitar posibles fallas que produzcan consecuencias graves a nivel de
equipos, materiales y personas.
Debido a la baja eficiencia de trabajo de las grúas KONE I y II en funcionamiento que se han venido
presentando surge la necesidad de generar una propuesta que permita solucionar dicho problema con la
finalidad de adecuar tecnológicamente las instalaciones del mismo y de esta forma transferir las etapas,
fases y estructuras desagregadas a tipo Projects Systems.
La empresa CVG Venalum ha dispuesto orientar su gestión a garantizar la máxima productividad
y rentabilidad en armonía con el avance técnico de la industria. Por eso, es de gran importancia la gestión
de proyectos que se basa principalmente en planificar, dirigir y controlar el desarrollo de un sistema
aceptable con un costo mínimo y dentro de un período de tiempo específico.
Para cumplir con este reto, la empresa tiene que anticiparse a los posibles problemas que pudieran ocurrir
con los equipos industriales y programar un plan de mejora adecuado a la fiabilidad con la que se
comportan los distintos elementos del sistema productivo.
Actualmente se tienen más de 400 Inversiones en proceso de las cuales aproximadamente 252
Inversiones (63%) corresponden a Códigos tipo Ordenes Internas y el restante 148 Inversiones (37%)
corresponden a Códigos tipo Projects Systems, en las cuales existen una cantidad de Inversiones
Ordenes Internas en proceso, que desde hace algún tiempo se encuentran activas con ejecución
intermitente y otras inactivas, es decir que ya no reportan avances físicos ni financieros recientes en la
ejecución. Entre estas se encuentra la Inversión de adecuación tecnológica de grúas KONE.
Las Inversiones Ordenes Internas representan para la administración un manejo inadecuado, ya que no
permiten llevar un mejor control registrado en SAP de las Etapas, Fases y/o Estructuras Desagregadas de
los Proyectos y por ende de los recursos financieros que asigna la empresa para la Ejecución los
Proyectos. En la actualidad existen Proyectos de Inversiones Ordenes Internas que presentan situaciones
tales como:
 Inversiones con avances físicos muy bajos y que su finalización no estaría prevista ni en el corto ni en el
mediano plazo.
 Inversiones que presentan inconvenientes administrativos (Pedidos antiguos abiertos) lo cual imposibilita
con certeza las asignaciones presupuestarias para su finalización.
 Inversiones que presentan cambios importantes en el alcance, dados los cambios tecnológicos y/o en las
condiciones operativas, y que en la actualidad ya no son viables.
El presente Proyecto tiene como objetivo identificar la Inversión de adecuación tecnológica de grúas
KONE y los problemas y/o causas de desviaciones, para que sirva de soporte en la toma de decisiones
de forma oportuna, a fin de poder proceder al cierre técnico del Proyecto y transferir las Etapas, Fases y/o
Estructuras Desagregadas de los Proyectos a tipo Projects Systems.
 El propósito que se persigue con este trabajo es diseñar una metodología que facilite la adaptación y
adecuación de proyectos al módulo Projects Systems del sistema SAP aplicado a la inversión en curso
del área de carbón de CVG Venalum.
Ante tal situación se generan una serie de interrogantes las cuales se presentan a continuación:
¿Cuál es la situación actual de la metodología que se está llevando a cabo para controlar los proyectos?
¿Cuáles son las fallas del proyecto de adecuación tecnológica de las grúas Kone de acuerdo al proceso
de evaluación de proyectos existente?
¿Qué aspectos se deben contemplar en el diseño de una metodología que permita la adaptación y
adecuación tecnológica de proyectos al módulo Projects Systems del sistema SAP?
¿Qué puede ocurrir si no se toman medidas con respecto al problema planteado?
Objetivos
En vista de la situación planteada en el Departamento Mantenimiento de Hornos de Cocción los objetivos
a seguir en dicha investigación son los siguientes:
Objetivo general
Diseñar una metodología de adaptación y adecuación tecnológica de proyectos al módulo Projects
Systems del sistema SAP, aplicado a la Inversión de adecuación tecnológica de grúas KONE, del área de
carbón de CVG Venalum.
Objetivos específicos
 Caracterizar el status del proyecto de adecuación tecnológica de las grúas KONE de acuerdo a la
metodología de evaluación de proyectos actual.
 Analizar las fallas del proyecto de adecuación tecnológica de las grúas KONE de acuerdo al proceso de
evaluación de proyectos existente.
 Realizar un análisis Costo-Beneficio al proyecto de adecuación tecnológica de las grúas KONE en
proceso bajo el Esquema de proyectos actual.
 Desarrollar la metodología de adaptación y adecuación tecnológica de proyectos al módulo Projects
Systems del sistema SAP.
 Evaluar el impacto en la gestión de la transferencia tecnológica al módulo Projects Systems del sistema
SAP.
Alcance
Con el desarrollo de esta investigación se desea diseñar una metodología que permita la adaptación y
adecuación tecnológica de proyectos al módulo Projects Systems del sistema SAP, aplicado a la Inversión
de adecuación tecnológica de grúas KONE del área de carbón de CVG Venalum.
Esta propuesta metodológica tiene como objetivo mejorar aún más el control de las Inversiones y
permitirá establecer en forma oportuna el estatus de las Inversiones Capitalizables en proceso, como
fuente de información para la toma de decisiones.
Evidentemente contar con esta metodología, permite evaluar el avance de las Inversiones Capitalizables
en proceso de la empresa, para que sirva de soporte en la toma de decisiones de forma oportuna, y que
desde el punto de vista Organizacional y de las Normas y Procedimientos vigentes, corresponden a la
Gerencia de Ingeniería Industrial a través del área de Ingeniería Económica.
Delimitación
El diseño de una metodología que permita la adaptación y adecuación tecnológica de proyectos al módulo
Projects Systems del sistema SAP aplicado a la Inversión de adecuación tecnológica de grúas KONE del
área de carbón de CVG Venalum.
Justificación e importancia
La realización de este trabajo de investigación permitió diseñar una metodología de adaptación y
adecuación tecnológica de proyectos al módulo Projects Systems del sistema SAP.
Esta investigación se argumenta en la situación actual en que se encuentra el proyecto de inversión de
adecuación tecnológica de las grúas KONE, que desde hace algún tiempo se encuentra activa con
ejecución intermitente, es decir que ya no reporta avances físicos ni financieros recientes en la ejecución.
En términos de la producción de la planta, los hechos antes mencionados no garantizan en oportunidad y
cantidad las operaciones de recepción de las grúas en tiempo real, en este sentido se colocarían
en riesgo el cumplimiento de las metas de producción.
Es por ello, que la Gerencia de Ingeniería Industrial es la unidad responsable de la evaluación de los
proyectos, lo cual es de gran importancia, para así garantizar la calidad y continuidad de las operaciones,
así como la optimización de los costos, invirtiendo de la mejor forma los recursos disponibles.
Este proyecto, ayudó a identificar las Inversiones Ordenes Internas y los problemas y/o causas de
desviaciones y a apoyar la gestión de llevar un registro y control más exhaustivo de todas las
transacciones que se llevan a cabo en la ejecución de las Inversiones.
Limitaciones
Las limitaciones e inconvenientes que se pueden presentar para la realización de esta investigación son:
 Falta de información por parte del personal que labora en el área, debido a que normalmente se
encuentran desempeñando sus labores.
 La dispersión de la información por las diferentes gerencias de la planta.
 El tiempo otorgado por la empresa para la estadía en planta es de 16 semanas.
CAPÍTULO II
 LA EMPRESA
Descripción de la empresa CVG Venalum
CVG Venalum se encarga de la producción del aluminio, utilizando como materia prima la alúmina, criolita
y aditivos químicos (fluoruro de calcio, litio y magnesio). Este proceso de producir aluminio se realiza en
celdas electrolíticas. Dentro del proceso de producción de la planta industrial, existen otras áreas
productivas y mecanismos de alimentación que desempeñan un papel fundamental en el funcionamiento
de la misma, los cuales son: Planta de Carbón, Planta de Colada, Planta de Reducción e instalaciones
auxiliares.
Ubicación Geográfica
CVG Venalum está ubicada en la zona Industrial Matanzas en Ciudad Guayana, urbe creada por decreto
presidencial el 2 de Julio de 1961 mediante fusión de Puerto Ordaz y San Félix.
Espacio Físico
La empresa cuenta con un área suficiente para su infraestructura actual y para desarrollar aún más su
capacidad en el futuro (Ver tabla Nº 1).
Tabla 1. Divisiones de la Empresa.

Fuente: Intranet de CVG Venalum.

Sector Productivo
CVG Venalum, es una empresa de sector productivo secundario, ya que esta se encarga de transformar
alúmina (materia prima) en aluminio, para ser procesado en diversas formas.
Productos Elaborados
CVG Venalum, produce aluminio de acuerdo a las especificaciones de los clientes nacionales e
internacionales. La demanda de los productos es conocida, se produce en forma continua, y se
distribuyen los pedidos por lote. Los productos elaborados son los siguientes:
 Cilindros para extrusión.
 Lingotes de 10 Kg.
 Lingotes de 22 Kg.
 Lingotes de 680 Kg.
Objetivo General
Producir y comercializar aluminio primario y sus derivados en forma rentable. Para cumplir con este
propósito CVG Venalum se orienta hacia aquellos productos y mercados que resulten estratégicamente
atractivos.
Misión
Producir y comercializar aluminio de forma productiva, rentable y sustentable para generar bienestar y
compromiso social en las comunidades, los trabajadores, los accionistas, los clientes y
los proveedores para así contribuir a fomentar el desarrollo endógeno de la República Bolivariana
de Venezuela.
Visión
CVG Venalum será la empresa líder en productividad y calidad en la producción sustentable de aluminio
con trabajadores formados y capacitados en un ambiente de bienestar y compromiso social que
promuevan la diversificación productiva y la soberanía tecnológica, fomentando el desarrollo endógeno y
la economía popular de la República Bolivariana de Venezuela.
Proceso Productivo
El proceso de Reducción del Aluminio de CVG Venalum consiste en separar el Oxígeno del Alúmina para
producir el Aluminio en el estado líquido, estando inmerso en un baño electrolítico bajo los efectos de
una corriente eléctrica directa suministrada por una fuente externa, la cual circula desde un ánodo o un
polo positivo hacia un cátodo o polo negativo. El oxígeno se combina con el ánodo y forma gas carbónico
el cual se libera, mientras el aluminio se precipita y se deposita en el cátodo en estado líquido.
Planta de Carbón: En la Planta de Carbón y sus instalaciones se fabrican los ánodos que hacen posible
el proceso electrolítico. En el Área de Molienda y Compactación se construyen los bloques de ánodos
verdes a partir de choqué de petróleo, alquitrán y remanentes de ánodos consumidos. Los ánodos son
colocados en hornos de cocción, con la finalidad de mejorar su dureza y conductividad eléctrica. Luego el
ánodo es acoplado a una barra conductora de electricidad en la Sala de Envarillado. La Planta de Pasta
Catódica produce la mezcla de alquitrán y antracita que sirve para revestir las celdas, que una vez
cumplida su vida útil, se limpian, se reparan y reacondicionan con bloques de cátodos y pasta catódica.
 Reducción: En las celdas se lleva a cabo el proceso de reducción electrolítica que hace posible la
transformación de la alúmina en aluminio. El área de Reducción está compuesta por Complejo I, II, y V
Línea para un total de 900 celdas, 720 de tecnología Reynolds y 180 de tecnología HydroAluminiun.
Adicionalmente, existen 5 celdas experimentales V-350, un proyecto desarrollado por ingenieros
venezolanos al servicio de la empresa. La capacidad nominal de estas plantas es de 430.000 t/año. El
funcionamiento de las celdas electrolíticas, así como la regulación y distribución del flujo de corriente
eléctrica, son supervisados por un sistema computarizado que ejerce control sobre el voltaje, la rotura de
costra, la alimentación de alúmina y el estado general de las celdas.
Colada: El aluminio líquido obtenido en las salas de celdas es trasegado y trasladado en crisoles al área
de Colada, donde se elaboran los productos terminados. El aluminio se vierte en hornos de retención y se
le agregan, si es requerido por los clientes, los aleantes que necesitan algunos productos. Cada horno de
retención determina la colada de una forma específica: lingotes de 10 kg. con capacidad nominal de
20.100 t/año., lingotes de 22 kg. con capacidad de 250.000 t/año, lingotes de 680 kg. con capacidad de
t/año, cilindros con capacidad para 85.000 t/año y metal líquido. Concluido este proceso el aluminio está
listo para la venta a los mercados nacionales e internacionales.
Estructura Organizativa
La estructura organizativa de CVG Venalum es de tipo lineal y de asesoría, donde las líneas
de autoridad y responsabilidad se encuentran bien definidas, está constituida por gerencias
administrativas y operativas.
Políticas

Figura 1. Organigrama General de CVG Venalum.

Fuente: Intranet CVG Venalum.
Calidad y Ambiente: CVG Venalum, con la participación de sus trabajadores y proveedores, produce,
comercializa aluminio y mejora de forma continua su sistema de gestión, comprometiéndose a:
 Garantizar los requerimientos del cliente.
 Prevenir la contaminación asociada a las emisiones atmosféricas, efluentes líquidos y desechos.
 Cumplir la legislación y otros requisitos que suscriba la empresa, en materia de calidad y ambiente.
Productividad y Rentabilidad: La Empresa deberá orientar su gestión a garantizar la máxima
productividad y rentabilidad en armonía con el avance técnico de la industria y la situación del mercado
 del aluminio, explotando las oportunidades de sinergia de acción que identifiquen los diferentes ámbitos
de competencia.
Comercial: En materia de comercialización, la empresa deberá emprender acciones para garantizar el
máximo valor agregado de la cesta de productos, conciliando la excelencia técnico-económica con el
máximo retorno de mercado.
Social: CVG Venalum como empresa del Estado venezolano a fin de contribuir con el desarrollo de
la economía nacional, impulsara proyectos de carácter socioeconómicos generadores de empleo y
bienestar social para la región, que elevan la calidad de vida de la comunidad que la circunda.
Desarrollo: CVG Venalum deberá impulsar el desarrollo integral y sostenido del sector del aluminio,
orientando su acción como una extensión regional del Estado en pro de la reactivación, desarrollo y
consolidación de la cadena transformadora nacional y del parque metalmecánico conexo.
Descripción del Área de Pasantía
La investigación será realizada bajo la dirección de la división de Ingeniería de Métodos y el proyecto
asignado tendrá lugar en el Taller de Varillas y Refractarios de la empresa CVG Venalum.
Descripción de la Gerencia de Ingeniería Industrial
Es una unidad staff adscrita a la Presidencia. Tiene como misión suministrar servicios de asesoría y
asistencia técnica en materia de Ingeniería de Métodos e Ingeniería Económica que garanticen la calidad
y conlleven a la optimización en el uso de los recursos de la empresa así como la mejora continua de
sus procesos. Se encuentra conformado por la División Ingeniería Económica y la División Ingeniería de
Métodos (Ver Figura Nº2)

Figura 2. Organigrama de la Gerencia de Ingeniería Industrial CVG Venalum

Fuente:http://venalumi/Org_Procedimiento_Aplic/Data/Organigrama_de_Cargos/Gcia.ing.ind
 Objetivo General: Suministrar servicios de asesoría y asistencia técnica en materia de Ingeniería
económica y métodos, que garanticen la calidad y que conlleven a la optimización en el uso de los
recursos de la empresa, así como la mejora continua de los procesos.
 Naturaleza: Es una unidad funcional de staff adscrita directamenta a la Presidencia de la Empresa.
 Misión: Suministrar servicios de asistencia técnica en materia de ingeniería de métodos e ingeniería
económica que conlleven a la racionalización y/o optimización en el uso de los recursos.
Descripción de la Gerencia de Carbón
La Gerencia de Carbón es una unidad de línea funcional adscrita a la Gerencia General de Planta. Tiene
como misión garantizar la producción ánodos, Envarillado y suministro de baño electrolítico, en
condiciones de calidad, cantidad y oportunidad requerida en el proceso de reducción del aluminio.
Descripción del Departamento Mantenimiento Hornos de Cocción
El Departamento Mantenimiento Hornos de Cocción, es una unidad lineo- funcional, de producción y
presta sus servicios a la Superintendencia Envarillado.
Misión
 Asegurar la producción y suministro de ánodos, así como la disponibilidad operativa de los
equipos, sistemas e instalaciones asignadas, en función al establecimiento y cumplimiento de los planes
funcionales y operativos, a fin de cumplir con los programas de producción y despacho de ánodos
cocidos, mantener la continuidad de las operaciones y evitar interrupciones en el proceso productivo, en
términos de calidad, cantidad, oportunidad y rentabilidad, de acuerdo con la legislación ambiental vigentes
y normas técnicas.
CAPÍTULO III
MARCO TEÓRICO
En este capítulo se expone y sustenta sistemáticamente, desde el punto de vista teórico, la
investigación que se desarrolla.
El enfoque gerencial de proyectos
La Gerencia de proyectos como disciplina científica ha construido, modelos teóricos fundamentados
en principios administrativos y herramienta de muy alto nivel, que permiten asumir la implementación y
realización técnica, racional y sistemática de Proyectos.
¿Qué es un Proyecto?
Es un esfuerzo temporal que se emprende con el objetivo de crear un producto o servicio único. Una
iniciativa de este tipo requiere de una planificación, orientada a largo plazo, donde se diseñe el modo en
que se utilizarán los recursos de la organización para alcanzar las metas planteadas. En este sentido,
puede determinarse que todo proyecto tiene un principio y un final, recursos definidos y unos objetivos.
En la realización de cualquier proyecto, el analista de sistemas tiene una importancia vital ya que es el
quien generalmente asume la dirección del proyecto encargándose así de proveer del personal necesario,
y de tomar las decisiones que ayuden a que el proyecto cumpla con los objetivos propuestos. Es por esta
razón que es muy importante que el analista este familiarizado con la gestión de proyectos y todas las
técnicas y herramientas que la componen, y que le facilitarán su labor al trabajar en un proyecto.
En este informe intentaremos explicar algunas de las principales directrices y herramientas que componen
la Gestión de Proyectos y que ayudarán al analista a tomar de una manera más precisa las decisiones
para el proyecto.
¿Qué es la Gestión del Proyecto?
Es un Proceso que lleva un proyecto hacia los objetivos definidos, mediante el ejercicio
de funciones como: Planificación, Organización, Seguimiento y evaluación, Conducción, Presentación
de informes, etc.
La Gestión de proyectos exige técnicas y habilidades gerenciales específicas, pues los proyectos, en
relación a un sector normal organizacional de producción de bienes o servicios, presentan una serie de
distinciones o diferencias.
Bajo de este enfoque, diseñar, ejecutar, evaluar, y conducir un proyecto significa negociar acerca del
rumbo que se quiera seguir y aprender permanentemente, para promover cambios e innovaciones
organizacionales, porque cualquier organización que desarrolla competitividad debe tener la capacidad
de cambio para adaptarse a su medio ambiente dinámico: Cambiar productos, cambiar procesos, cada
vez en un tiempo menor. Cambio, en ingeniería significa PROYECTO, por lo tanto cualquier cambio por
más pequeño que sea debe ser gerenciado como Proyecto.
¿Qué es el Ciclo de Proyectos?
Los proyectos se planifican y se ejecutan según una secuencia bien establecida, que empieza con
una estrategia convenida, que supone la idea de una acción precisa, que luego se formula, se ejecuta y
se evalúa para mejorar la estrategia y las intervenciones futuras. La secuencia del Ciclo de un Proyecto
incluye la Identificación (análisis de la situación) - Planificación (diseño del Proyecto) / Replanificación -
Ejecución - Evaluación- Finalización y entrega.
Responsabilidades y estrategias generales del Gerente de Proyectos.
La experiencia nos indica que, debemos asumir la Gestión del ciclo de Gestión de un Proyecto como
Proceso y que este actúa sobre procesos en marcha. Por lo tanto, es imprescindible llevar a cabo el
seguimiento de los procesos conjuntamente con los actores y asegurar su participación. No existe otra
forma de acceder a la experiencia y estrategias de acción e involucramiento de los actores, ni de
incrementar la autogestión y la responsabilidad sin la participación de estos involucrados. Así, el
seguimiento de los procesos mejora la calidad de cooperación, cuando consigue clasificar la distribución
de roles y tareas entre los participantes o actores involucrados en los procesos de desarrollo promovidos
por el Proyecto, disminuyendo así los riesgos operativos.
Las responsabilidades del Gerente de Proyecto se pueden resumir en lo siguiente:
 Ponerlo en marcha de forma rápida y eficiente
 Transmitir al equipo de proyecto una completa comprensión de los requerimientos de los clientes dentro
de una organización a todas las dependencias.
 Participar a los diferentes jefes de áreas o coordinaciones, el desarrollo de los objetivos totales,
estrategias, presupuestos y programas.
 Planear todas las taras necesarias.
 Identificación del tiempo todas las deficientes todas las deficiencias y desviaciones del plan.
 Estar enterados de todos los contactos con el cliente.
 Tomar o inducir decisiones gerenciales para lograr objetivos.
 Mantener información con la alta Gerencia.
 Realizar buena gestión de la información.
La Estrategia del gerente de proyectos para cumplir su misión debe contemplar:
 Fijarse un propósito claro. Hay que estar seguro que el Proyecto haya sido definido adecuadamente, que
se está trabajando sobre el problema correcto y que el resultado final esperado es compartido por todos
los actores involucrados, especialmente por el cliente final. A continuación, presentamos un caso práctico,
en este sentido.
 Precisar los Objetivos y Metas. Hay que cerciorarse que los objetivos estén alineados con la Misión y con
el resultado final esperados, y que son consistentes con la satisfacción de las necesidades y expectativas
del cliente.
 Establecer puntos de control, actividades relaciones y cálculos de tiempo. Esto significa establecer un
sistema de evaluación del Proyecto.
 Capacitarse y capacitar al equipo. Es necesario transformas el grupo de trabajo en equipo de alta
competitividad.
 Manejar conflictos, estimular al personal y estableciendo acuerdos. Los conflictos no deben evitarse sino
manejarse, porque son inherentes en toda organización.
 Aumentar el poder, tanto de uno mismo como el de los demás. Compartir el poder con los miembros del
equipo es una de las estrategias más efectivas del gerente.
 Acercarse con creatividad a los problemas. La creatividad es un factor básico de la competitividad y la
productividad, por ello se debe estimular la sensibilidad ante los problemas.
SAP (Sistemas, Aplicaciones y Productos para el procesamiento de datos).
SAP es un sistema. Un programa, software para la computadora. Estamos hablando de una tecnología.
Desde sus inicios, es un programa para aplicaciones de negocios.
"SAP AG" es la empresa multinacional alemana creadora de lo que hoy todo el mundo conoce como SAP.
Ellos son los responsables de todo lo que hoy el mundo realiza con este potente programa, y de todas las
metodologías y "buenas prácticas" que han ido desarrollando y el mundo ha ido aplicando a lo largo de los
años (desde 1970 hasta nuestros días).
Cuando se habla de que SAP es un ERP, es porque partiendo de la definición de ERP (Enterprise
Resource Planning) que en castellano sería Sistema de Planificación de Recursos Empresariales, SAP es
sin lugar a dudas esto y mucho más... al ser un sistema modular que combina muchísimas áreas de la
organización entre sí formando así un todo integrado que posibilita la comunicación e interacción de los
datos, procesando así grandes cantidades de datos y obteniendo información útil para la toma de
decisiones.
Antes de seguir, debemos tener en cuenta que el sistema SAP como programa tiene dos partes
inseparables: por un lado el servidor (donde está la base de datos), éste es el motor de SAP. Por otra
parte, está el cliente SAP que se lo denomina SAP Logon que es lo que se instala en cada PC de una
empresa.
¿Para qué sirve SAP?
SAP es un sistema informático, sirve para brindar información. Se alimenta de los datos que se cargan y
procesan dentro de un entorno, y el sistema se encargará (de acuerdo a la configuración realizada por el
usuario - consultores SAP) de producir con esos datos información útil para la toma de decisiones y
la exposición de esos datos de forma tal que puedan ser interpretados por los interlocutores interesados.
Módulo SAP PS Gestión de Proyectos
El módulo Projects Systems (PS) Gestión de Proyectos es una aplicación integrada con los módulos
financieros y logísticos de SAP, que soporta al modelo del negocio de cualquier organización, asegurando
el manejo uniforme y eficiente de los procesos de gestión. Se pueden administrar todo tipo de proyectos
(inversión, gastos, operativos) con énfasis en el ciclo total de proyectos.
Por otra parte, los mecanismos de navegación que ofrece el sistema de información son muy completos,
permitiendo acceder desde éste a pantallas de notificación, de modificación de datos, etc., siempre que el
usuario esté autorizado para realizar estas funciones.
Debido a esta doble flexibilidad de presentación de datos y de navegación, el sistema de información
constituye la plataforma de integración de los procesos de gestión de proyectos, puesto que desde él se
tiene acceso a las actividades de planificación, notificación y explotación de la información.
Modelo de Maduración y Gestión de Proyectos de la Organización Soportado por SAP PS.
 Figura 3. Modelo de Maduración y Gestión de Proyectos de la Organización Soportado por SAP PS
Fuente: Propia.
Visión General SAP PS

Figura 4. Visión General SAP PS

Fuente: Propia.
¿Qué es SAP PS – SAP Projects Systems?
El modulo SAP PS, SAP Projects Systems está específicamente diseñado para la gestión de proyectos en
SAP de manera intuitiva, de largo alcance y completamente integrada con el resto de áreas funcionales
de un sistema SAP. Bien es cierto que cuando fue originalmente diseñado y desarrollado su funcionalidad
clave fue "tomada" y, a su vez compartida, de los módulos SAP PP (Planificación de la Producción) y SAP
CO (Controlling).
SAP PS Projects Systems
Por tanto, la mayoría de los objetos de SAP PS (Elementos PEP, Centros de Trabajo, actividades,
elementos de actividades) se tratan Objetos de Coste similares a los Centros de Coste de SAP CO,
mientras que los Centros de Trabajo tienen una planificación y una funcionalidad de gestión de recursos
muy similar a la de PP.
No viene mal dar una breve definición de los dos conceptos más manidos de SAP PS:
 Elemento PEP: Define tareas y asigna recursos a dichas tareas. A cada tarea vienen asociadas costes y
horas de trabajo dedicadas, de aquí el interés y la importancia de que los elementos PEP estén asociados
con los módulos de Controlling, Finanzas y Planificación de la Producción.
 Centro de trabajo: Define las dependencias o instalaciones Plantas u Oficinas, por ejemplo asociados a
los Elementos PEP y las tareas asociadas a estos últimos.
 Por otro lado, definimos a continuación los dos procesos más comunes dentro de SAP PS:
 Trazabilidad de Costes a través de Elementos PEP: Estos costes pueden estar relacionados con
tiempos de trabajo dedicados a una fase del proyecto – es importante destacar que dicha fase se trataría
como un elemento PEP – o con materiales y/o servicios procurados en dicha fase de proyecto.
 Trazabilidad de Hitos de Proyecto: Se realiza en base a "Fechas Clave" definidas en el proyecto – estas
fechas clave también pueden estar asociadas a una fase de proyecto, que a su vez, como hemos
comentado, serían tratadas como Elementos PEP.
Ventajas
 Codificar y estructurar los proyectos. El módulo PS-SAP ayuda lograr la agrupación de los proyectos
según objeticos comunes (programas) esto se logra con la codificación del proyecto (por ejemplo
agrupamos a todos los proyectos de Planta y que sean del subgrupo de Ingeniería para sus códigos
empiecen con las letras "PI"). Todo proyecto es único pero se puede estandarizar su estructura de
Descomposición de trabajo, esto es de mucha ayuda al momento de la planificación de un proyecto
porque se puede tener la información histórica de proyectos que se han ejecutado en el pasado y que son
de alcance similar.
 Gestión de adquisiciones del proyecto. El módulo PS-SAP posee una interface muy amigable para la
gestión de adquisiciones tanto de suministros, activos y servicios, desde una plataforma se puede realizar
las solicitudes de pedido, registrar valorizaciones de un contrato, ver los contratos adjudicados a un
proyecto y cuando se ha tenido de avance ejecutado, ver las órdenes de compra de los suministros,
activos y servicios menores específicos, etc. El módulo PS está completamente integrado a las otras
áreas empresariales de forma que se puede hacer el seguimiento de las adquisiciones de
forma dinámica y en tiempo real.
 Control de Disponibilidad. En sistema posee un control de disponibilidad de gasto que quiere decir que
no se podrá gastar más de lo que se ha presupuestado en el proyecto, esto significa que el proyecto, esto
significa que el proyecto debe planificarse de manera detallada y estimar los costos con un mayor rigor. El
Gerente de proyectos sabe que no puede gastar más de lo que ha planificado.
Diagrama de Ishikawa
Gutiérrez H (1997) afirma que "el diagrama de causa efecto o diagrama de Ishikawa es un método gráfico
que refleja la relación entre una característica de calidad (muchas veces un área problemática) y los
factores que posiblemente contribuyen a que exista"
También Gutiérrez H (1997) expresa que "el diagrama de Ishakawa (DI) es una gráfica en la cual, en el
lado derecho, se anota el problema, y en el lado izquierdo se especifican por escrito todas sus causas
potenciales, de tal manera que se agrupan o se estratifican de acuerdo con sus similitudes en ramas y
sub-ramas (Ver Figura Nº5)

Figura 5. Representación Gráfica de un Diagrama Causa-Efecto

Fuente: https://www.google.co.ve/search?q=diagrama+causa+efecto&biw
Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto es una herramienta de análisis que ayuda a tomar decisiones en función de
prioridades (Ver Figura Nº6), el diagrama se basa en el principio enunciado por Vilfredo Pareto que dice:
"El 80% de los problemas se pueden solucionar, si se eliminan el 20% de las causas que los originan".

Leer más: http://www.monografias.com/docs114/adaptacion-adecuacion-tecnologica-

proyectos/adaptacion-adecuacion-tecnologica-proyectos.shtml#ixzz4sOQGY3lA
 Partes: 1, 2, 3

En otras palabras: un 20% de los errores vitales, causan el 80% de los problemas, o lo que es lo mismo:
en el origen de un problema, siempre se encuentran un 20% de causas vitales y un 80% de triviales.
Es por lo enunciado en los párrafos anteriores que al Diagrama de Pareto también se le conoce también
como regla 80 - 20 o también por "muchos triviales y pocos vitales" o por la curva C-A-B.
El diagrama de Pareto es un caso particular del gráfico de barras, en el que las barras que representan
los factores correspondientes a una magnitud cualquiera están ordenados de mayor a menor (en orden
descendente) y de izquierda a derecha.

Figura 6. Diagrama de Pareto

Fuente: http://www.gestiopolis.com/diagrama-de-pareto/
EDT (Estructura Desagregada de Trabajo)
Es una técnica muy conocida y de vital importancia para la gestión de proyectos medianos y grandes ya
que nos ayuda a identificar los paquetes de trabajo, responsables, presupuestos y recursos necesarios
para llevar a cabo la ejecución de cualquier proyecto. (Ver Figura Nº7)
El concepto de la EDT se utiliza en la gestión de proyectos para:
 Definir el alcance del proyecto en términos de los entregables y la descomposición de tales entregables
en paquetes de trabajo.
 Dependiendo del método de descomposición del trabajo utilizado, la EDT puede también definir el ciclo
de procesos y los entregables de cada fase. Esta descomposición del alcance del proyecto permite
balancear la necesidad de la gestión del proyecto de controlar el proyecto con un nivel adecuado de
detalle.
 Dotar al equipo de dirección del proyecto con un marco de referencia adecuado para la toma de
decisiones sobre el avance del proyecto.
 Facilitar la comunicación entre el director de proyecto y los interesados a lo largo de la vida del proyecto.
LA EDT permite comunicar el alcance del proyecto, las relaciones de dependencias entre las diferentes
fases y trabajos y el nivel de riesgos, a la vez que facilita el control del presupuesto y el avance del
cronograma.
 La EDT es un elemento clave en los demás procesos del proyecto.
 Figura 7. Estructura Desagregada de Trabajo
Fuente:http://www.liderdeproyecto.com/articulos/creacion_estructura_desglose_trabajo_EDT.html
Las inversiones
Las inversiones bien sea a corto o largo plazo, representan colocaciones que la empresa realiza para
obtener un rendimiento de ellos o bien recibir dividendos que ayuden a aumentar el capital de la empresa.
Tipos de inversiones
Existen dos tipos de inversiones:
Las Inversiones que requieren Proyecto de Ingeniería
Adquisición, ampliación, instalación, construcción o reparación de edificios, terrenos, estructuras y
otros activos que requieran la elaboración de planos, proyectos, cálculos, etc.
Inversiones de Muebles, Bienes y Equipos
Adquisición, reparación mayor o ampliación de equipos, maquinarias, herramientas, mobiliarios, equipos
de oficina y misceláneos (máquinas fotográficas, equipos audiovisuales, grabadores, etc.) que no
modifiquen los estándares establecidos de la planta.
Clasificación de las inversiones Según su naturaleza
 Inversiones Operativas: Son las destinadas a mantener la disponibilidad operativa de la planta; el
reemplazo de equipos que hayan llegado al término de su vida útil destinadas a corregir situaciones
inseguras o de peligro.
 Inversiones Administrativas: Son las destinadas a mantener la disponibilidad operativa del área
administrativa; el reemplazo de equipos que hayan llegado al término de su vida útil destinadas a corregir
situaciones inseguras o de peligro.
 Inversiones de Origen Contractual: Son las que provienen de compromisos contractuales con
el personal.
 Inversiones Ambientales: Son las destinadas a mejorar y/o mantener el aspecto ambiente de la
empresa. Eliminar causas contaminantes, etc.
Según su Objetivo
 Generadora de Ingreso: Son aquellas cuya operación genera bienes y servicios transables para
la venta a terceros, ya sea hacia el mercado nacional o internacional.
 Generadora de Ahorro: Son aquellas cuya operación disminuya efectivamente los gastos operacionales
reales actuales de la empresa. Este tipo de inversiones requiere la comparación de la situación actual
 No Rentables: Son aquellas que obedezcan a disposiciones de carácter obligatorio, es decir, que deban
realizarse por exigencias o disposiciones legales, reglamentarias o técnicas de organismos nacionales o
internacionales, que debido a su extemporaneidad, afectan a programas y proyectos en operación.
Adicionalmente debe indicarse si el origen de la inversión corresponde a seguridad y/o protección,
disposiciones ambientales, calidad de vida, otros.
Según su Avance
 Proyectos Nuevos: Inversiones cuyos desembolsos se inicien en el año a presupuestar. Estos proyectos
deben ser evaluados de acuerdo con la metodología descrita en los proyectos generadores de ingresos.
 Proyectos en Progreso: Inversiones cuyos desembolsos se hayan iniciado antes del ejercicio económico
a presupuestar. A estos proyectos se les deberá realizar un análisis para determinar si es conveniente,
desde el punto de vista económico, continuar con la ejecución de los proyectos o programas en progreso.
Inversiones capitalizables
Es toda inversión que tiende a incrementar el valor de los activos fijos de la empresa, que se justifiquen y
permitan lograr los objetivos trazados, contemplándose entre dichas operaciones las siguientes:
 Construcciones y adquisiciones originales: Compra o construcción de un activo fijo nuevo que no
existe en la empresa.
 Ampliaciones: Son adiciones a las áreas de trabajo o en cantidad de unidades similares de activos fijos
existentes. Son realizadas debido a incrementos futuros en la producción para poder cumplir con los
 compromisos de ventas contemplados dentro del plan operativo de ventas, definiéndose la capacidad
necesaria para cumplir con los compromisos, este tipo de inversión se cataloga como generadora de
ingresos, debido a que su propia operación genera bienes, los cuales pueden ser transables para las
ventas a terceros.
 Reemplazo: Comprende la sustitución total de un activo fijo que es inapropiado para prestar un
rendimiento eficiente en condiciones normales de operación, por otro activo fijo en condiciones óptimas
para cumplir su cometido.
 Reconstrucciones: Consiste en la modificación y reparación total y otros cambios que puedan ser
efectuados a los activos existentes, de tal manera que se puedan mejorar las condiciones de trabajo,
incrementar la vida útil del activo y buscando disminuir los gastos de la empresa.
 Adquisiciones: Se refiere a la compra de un activo que la empresa no posee, bien sea para mejorar
un proceso y las condiciones de trabajo, así como también la adición de nueva tecnología al equipo
existente. Es por tal razón que se considera a la obsolescencia como causante de la adquisición de
equipos para la empresa.
 Mejoramiento: Comprende modificaciones de áreas, para lograr la combinación de las operaciones que
mejoren las condiciones de trabajo, por cuanto hay una reducción del costo de la operación o una mejora
general que justifica un incremento del activo.
 Reparaciones extraordinarias, reconstrucciones totales, reemplazos parciales u otros cambios efectuados
a los activos existentes, dando como resultado un aumento de la eficiencia, productividad y calidad del
activo fijo, mejora en su vida útil promedio prevista, o una reducción de costos.
 Adiciones: Toda construcción o adquisición de bienes similares a activos fijos existentes en la empresa.
Una inversión puede ser evaluada a través de los siguientes aspectos:
 Medición de la utilidad o rendimiento en las ventas.
 Medición del rendimiento sobre la inversión.
 Flujo de efectivo.
El método del flujo de caja descontado, determina el cociente del valor actual del flujo de efectivo, basado
en la tasa (%) de rendimiento deseado, y el monto de la inversión.
Esta forma de evaluación es la más utilizada en la empresa CVG Venalum para determinar
la factibilidad de los proyectos de inversión; los cuales, deben adaptarse y responder a las verdaderas
necesidades de la empresa y, a la vez maximizar el valor actual de los activos de los accionistas.

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proyectos/adaptacion-adecuacion-tecnologica-proyectos2.shtml#ixzz4sOQNiXFN