PERCEPCIÓN DE LA CULTURA ESTRATÉGICA POR FACULTAD, PERSONAL Y

ESTUDIANTES DE LAS INSTITUCIONES PÚBLICAS DE EDUCACIÓN

SUPERIOR: UN ESTUDIO DE CASO

Nuno Baptista Adriano Ribeiro Sonia Paula Nogueira da Silva

Instituto Politécnico de Braganga Instituto Politécnico Braganga
(Portugal) (Portugal)

RESUMEN
El Instituigoes Educación Superior Pública, tratando de responder a desafíos tales como
internacionalizagao y la excelencia en la enseñanza y investigagao, comegam en todo el
mundo, mediante la gestión estratégica. Será fundamental que todos los actores están
involucrados en esta nueva filosofía, por lo que este estudio tiene por objeto estudiar la
participación y las opiniones de los profesores, empleados y estudiantes en relagao la
gestión estratégica de la Escuela de Tecnología y Gestión Braganga - Instituto
Politécnico Braganga. Para este propósito se elaboró un cuestionario a estos agentes, la
presentación de este estudio los resultados.

PALABRAS CLAVE: gestión estratégica, educación superior, el sector público,

estrategia, la cultura estratégica.
1. INTRODUCCIÓN
El proceso de gestión estratégica, ampliamente utilizado por las empresas, es parte del
nuevo concepto de la gestión pública. En este sentido, la gestión estratégica ha sido
utilizado por varios Educación Superior Instituigoes Pública (IESP) en todo el mundo, que
ha dado lugar a mejoras en los procesos de gestión. Realga Es, sin embargo, la necesidad
de la implicación de todos los actores, lo que puede facilitar el cumplimiento de la misión.
En el presente estudio se pretende estudiar la percepgao la cultura estratégica de una IESP
en el caso de la Escuela de Tecnología y Gestión Braganga - Instituto Politécnico de
Braganga (ESTiG-IPB), por los profesores, personal y estudiantes.
Para cumplir este objetivo, el trabajo se estructura en tres partes. El primero presenta una
breve revisión de la literatura sobre la gestión estratégica en Administragao Publica,
específicamente en IESP. En la segunda se presentan los resultados de un estudio en
ESTiG-IPB. Por último se presentan las principales conclusiones.

2. Un GESTIÓN ESTRATÉGICA EN IESP

2.1. Un GESTIÓN ESTRATÉGICA
Según Amat Salas y Dowds (1998), la estrategia será el proceso a través del cual un
organizagao trata de obtener un posigao competitiva a largo plazo. Asrilhant et al. (2004)
añaden que serán los acgoes identificados previamente establecidos, que ayudan a lograr
los objetivos a largo plazo.
El orientagao estratégica de organizagoes y cada vez más un factor importante para el
éxito. En este sentido, Wheelen y el hambre (2002) afirman que debe haber una gestión
estratégica, que se traduce en las siguientes ventajas: clarificagao la visión estratégica de la
Organización; centralizagao en y de importancia estratégica; mejorar la comprensión de un
mudanga rápido. De acuerdo con Kaplan y Norton (2001), que se basa en la estrategia
organizagoes basado en los siguientes principios: tradugao la estrategia en términos
operativos; enlazar a organizagao con la estrategia; establecer la estrategia en su trabajo
diario de todo el mundo en organizagao; hacer estrategia un proceso continuo; mudanga
apoyo basado en los gestores lideranga.
La gestión estratégica puede estar basada en cuatro elementos básicos: un estudio del
medio ambiente; formulagao la estrategia; implementagao la estrategia y avaliagao y
control.
2.2. La función de administración ESTRATÉGICA IESP
El Administragao publica mentiras, de acuerdo con Mora y Corral Urieta Vivas (2001),
antes de que los nuevos retos estratégicos causados por alteragoes causadas por
globalizagao actividad social y una mayor exigencia de los ciudadanos.
En cuanto a la IESP destacan fundamentalmente los siguientes retos: la mejora de la
actividad docente; necesidad de una mejor investigagao y transferencia de conocimientos;
intensificagao de relagoes con las empresas; internacionalizagao; impacto social y cultural.
Sobre la base de los retos presentados anteriormente, surge la necesidad de utilizagao, por
el IESP, nuevos modelos de gestión pública. De acuerdo con Mora y Corral Urieta Vivas
(2001), estos modelos deben tener las siguientes características: su misión y satisfacer las
necesidades de los ciudadanos, sus clientes, quienes serán las personas o organizagoes que
benefician directamente de las actividades llevadas a cabo por un organizagao pública; hay
una mayor relagao con el entorno; Tienen la intención de hacer una planificación a largo
plazo; caer criterios normativos en parte para gestionar la base de objetivos; inovagao
procesos y tecnologías, así como un mayor trabajo en equipo y promogao de la
responsabilidad personal.
El proceso de gestión estratégica, ampliamente utilizado por las empresas, es parte del
nuevo concepto de la gestión pública. En este sentido, la gestión estratégica ha sido
utilizado por varios IESP en todo el mundo, que ha dado lugar a mejoras en los procesos de
gestión.
Al igual que en las empresas, es esencial que, en el contexto de la gestión estratégica de
IESP, el ambiente circundante es estudiado, analizado debe ser todo tipo de informagao,
interna y externa, tratando de llevar los diversos agentes organizagao. Será esencial para
identificar los diversos factores estratégicos que podrían influir en el futuro de la
Organización (Wheelen y el hambre, 2002).
Los mismos autores añaden que el método que se utilizará en esta etapa podrá ser el
análisis FODA[1]. En este sentido, será esencial que el examen externo se identifican los
ameagas y oportunidades y analizar la Forgas y debilidades internas de la Organización.
Formulagao en la estrategia, los organizagoes deben, en base a la Forgas y debilidades,
desarrollar planes a largo plazo para superar los ameagas y oportunidades (Wheelen y el
hambre, 2002).
Sera también esencial que IESP definir claramente su misión y su visión. A continuación,
tendrá que definir los objetivos en diferentes áreas, así como las estrategias y planes que
permitan acgao alcanzar dichos objetivos.
Implementagao en la estrategia, el mosto IESP de las estrategias y planes en acgao, a
través de los programas de orgamentos y procedimientos.
En el marco de la gestión estratégica, la IESP todavía tendrá que llevar a cabo avaliagao y
control de las actividades, a las medidas correctivas pueden ser implementadas. Para este
propósito se pueden utilizar mecanismos avaliagao y gestión de la estrategia, tales como
los sistemas de indicadores, el cuadro de mando integral, etc ..
3. GESTIÓN ESTRATÉGICA EN ESTiG-IPB
El ESTiG-IPB y una universidad pública superior y tiene la misión de formagao de
profesionales altamente cualificados, criagao, difusión y transmisión de la cultura, la
ciencia y la tecnología y promogao de desarrollo de la región en la que opera.
El implementagao una cultura estratégica, y desde hace unos años, uno de los varios
preocupagao responsable de ESTiG-IPB. Por lo tanto, la alta dirección ha desarrollado
esforgos con el fin de definir un modelo estratégico. Para consecugao este objetivo se ha
elaborado cada tres planes estratégicos, que establecen las principales orientaciones
estratégicas, los factores críticos de éxito y las medidas a tomar.
En este sentido, la visión estratégica definida en los documentos estratégicos desea que el
ESTiG-IPB es una educación superior pública instituigao calidad, la reputación, el valor y
la competitividad.
Los documentos estratégicos también muestran las principales orientaciones estratégicas,
los factores críticos de éxito y las medidas a tomar.
Se observa, sin embargo, que no ESTiG-IPB desarrolla mecanismos de control y avaliagao
desempeño estratégico. Esto puede poner en peligro todo el proceso de gestión estratégica,
por lo que sería esencial para definir varios indicadores que permiten realizar dicha
avaliagao.
Otro aspecto de la rejalgar y débil clarificagao y tradugao de la estrategia, así como su
comunicagao a diversos agentes (profesores, estudiantes y personal [2]). De acuerdo con
Kaplan y Norton (1997), y clarificagao comunicagao la estrategia a todos los agentes de un
organizagao será fundamental para una buena gestión de la misma. Horvath y Asociados
(2003) consideran que será esencial que todos los agentes conhegam y participa en el
desarrollo de la estrategia.
Para una mejor comprensión de la cultura estratégica de ESTiG-IPB y la participación de
diferentes actores de la gestión estratégica, se desarrolló un estudio, a través de un
cuestionario, que presenta los resultados en los siguientes puntos.

3.1. Objetivos del estudio

El objetivo principal de este estudio es estudiar la cultura estratégica de ESTiG-IPB, con el
fin de entender la participación de diversos actores en definigao y implementagao la
estrategia.
Como objetivos más específicos se establecieron esencialmente como sigue:
• Conocer la implicación de los diferentes actores de la gestión estratégica de
ESTiG-IPB;
• Percepgao estudiar la cultura y las orientaciones estratégicas por las distintas
partes interesadas;
• Compruebe que las distintas partes interesadas conocen la misión y visión de
ESTiG-IPB;
• Compruebe que las distintas partes interesadas consideran importante la
existencia de mecanismos de seguimiento y evaluación de la evolugao la
estrategia;
• Conocer el grado de importancia que se atribuye a los posibles indicadores que
se utilizarán en los mecanismos de seguimiento y avaliagao evolugao de la
estrategia.
La recolección de datos se realiza a través de un cuestionario y su análisis se basó en una
herramienta de cálculo llamado el Paquete Estadístico para Ciencias Sociales (SPSS).
3.2. Definición y caracterización de la población
En este estudio se consideró esencial para recoger la opinión de los profesores, empleados
y estudiantes de ESTiG-IPB. En este sentido, se preparó un cuestionario personalizado
para los tres tipos de agente, después de haber sido aplicado a la totalidad del universo de
destino.
Por lo tanto, populagao que consta de 190 profesores, profesor coordinador dividido por
categorías, profesor asociado, equivalente a profesor asociado, ayudante 2 de trienio, lo que
equivale a 2 asistente de trienio, ayudante primero trienio y tratados como asistente primero
trienio. Será esencial tener en cuenta que son 41 maestros en avangada formagao maestría
o doctorado, exentos de conformidad con el Programa de Desarrollo Educativo para
Portugal (PRODEP), por lo que su ausencia de ESTiG-IPB, y en la metodología
consideragao aplicagao del cuestionario causas no pueden responder a ella.
Con respecto a los empleados, por un total de 39 y están divididas por área administrativa y
el servigos técnico y de laboratorio.
En cuanto a los estudiantes, distribuidos por los nueve cursos[3] enseñado, por un total de
2.072 en el año académico 2004/05, el período en el que se distribuye el cuestionario. Las
clases de los estudiantes asistencia a los medios serán un factor que limitará las respuestas
de la encuesta, como se verá cuando la metodología apresentagao aplicagao del
cuestionario.
3.3. Análisis y tratamiento de DATOS
Después de recoger los cuestionarios, se procedió a preparagao datos para el análisis y el
tratamiento, después de haber sido divididos en tres grupos, diferenciados en base a los
encuestados: profesores, empleados y estudiantes. Luego Todos los cuestionarios se
numeran secuencialmente en cada grupo.
Para el análisis de los datos, se utilizó la herramienta de cálculo de SPSS, y la hoja de
cálculo Excel. Por lo tanto, se introdujeron los datos, de forma secuencial, para cada uno de
los grupos (facultad, personal y estudiantes).
El tipo de tratamiento aplicado a cada dependía de la misma cuestión y el propósito del
tratamiento. Por lo tanto, si se utiliza, entre otros, el método descriptivo, múltiples tramas
de entrada y los procedimientos adicionales de estadísticas como x 2 de prueba (chi-
cuadrado) y análisis de la varianza Pearson One-Way-Anova.
3.3.1. CARACTERIZAQAO MUESTRA
El cuestionario se distribuyó en todo el populagao, por lo que no surgen problemas de
representatividad de la muestra. Por lo tanto, ellos respondieron 70 profesores, 18
empleados y 464 estudiantes.
De un total de 190 maestros completado el cuestionario 70 (36,84%), sin embargo, si se
considera que 41 están dentro bajo el programa PRODEP se obtendrá un buen porcentaje
de respuesta 46,98%.
El personal de la tasa de respuesta fue 46,15%, lo suficiente como porcentaje
representativo del total (39).
En cuanto a la tasa de respuesta de los alumnos, teniendo en cuenta el número total de
inscritos en ESTiG-IPB, parece que y 22.39%. Sin embargo, será importante tener en
cuenta que el número promedio de estudiantes que asisten a clases y 50% [4]. Por lo tanto,
como el número de estudiantes que asisten a clases y alrededor de 1000, se observa que la
tasa de respuesta, basada en este hecho y el 46%.
La tasa de respuestas al cuestionario de la facultad, personal y estudiantes puede ser
considerado satisfactorio y representativa, por lo que el análisis tiene una base sólida para
la extrapolación de los resultados a populagao.
 3.3.2. estrategia de gestión de la percepción en su ESTiG-IPB
i - Cultura estratégica
Con el fin de comprobar la percepgao de gestión estratégica en ESTiG-IPB, que se
incluyeron en el cuestionario, varias preguntas sobre este asunto. De acuerdo con ello, se
planteó la cuestión "En su opinión, no hay una cultura estratégica en ESTiG-IPB?" Para los
profesores y empleados. Los estudiantes no han puesto a esta pregunta, ya que una mayor
parte del área de la ingeniería y no están familiarizados con estos temas.
Para responder a esta pregunta (Tabla 1) se observa que el 55,7% y 61,1%,
respectivamente, de la facultad y el personal son de la opinión de que hay una cultura
estratégica en ESTiG-IPB.
El porcentaje de quienes consideran que hay y el 8,6% y el 16,7% para el personal docente
y administrativo, respectivamente. Se Realga sigue siendo el hecho de que hay un 35,7%
de los profesores y el 22,2% de los empleados que no saben si existe o no. Parece por tanto
que el porcentaje de maestros y funcionarios que consideran que no quieren o no saben si
hay una cultura estratégica, y demasiado alto para un instituigao deseen hacer una gestión
estratégica con la participación de todos los interesados.

Tabla 1. Cultura de estratégica ESTiG-IPB vs Facultad / Personal

sí no No sé total
respo responder res respo
nder % ostas % ostas % nder %
dulce ostas ostas
39 55,7% 6 8,6% 25 35,7% 70 100%
ntes
funciona
miento 11 61,1% 3 16,7% 4 22,2% 18 100%
narios
total 50 56,8% 9 10,2% 29 33% 88 100%
Importancia de Pearson ^ 2: 0.410
Parece también, y en base a la observagao empírica, hay algunas diferengas las respuestas
de los profesores y funcionarios, lo que sugiere que esto puede haber influido en las
respuestas. Esta hipótesis no fue confirmada porque el uso de la prueba ^ 2 de Pearson y el
cruce de la opinión de los encuestados (profesores y personal) de la existencia de una
cultura estratégica, no se le permite rechazar la hipótesis nula, es decir, no son
significativos diferengas las respuestas de la misma, aceptando un nivel de significación
del 5%.
Se deduce entonces que el hecho de que la enseñanza o empleado no interfirieron con la
opinión sobre la existencia de una cultura estratégica en ESTiG-IPB.
Tabla 2. La cultura estratégica ESTiG-IPB frente Habilitagoes académicos
de los profesores
 Habilitagoes académica cultura estratégica en ESTiG-IPB total
sí no No sé
14 3 15 32
graduación
43.80% 9,40% 46.90% 100.00%
18 3 8 29
master
62.10% 10.30% 27.60% 100.00%
7 - 9
2
PhD
77.80% 22.20% 100.00%
39 6 25 70
total
55.70% 8,60% 35.70% 100.00%

En cuanto a las respuestas de los maestros a este tema, y teniendo en cuenta sus
habilitagoes académicas (tabla 2), parece que los profesores (62,1%) y médicos (77,8%)
consideran que la cultura estratégica allí. Ya que el porcentaje de graduados que tienen la
misma opinión y el 43,8%, verificando que el otro 46,9% no sabe que existe.
ii - orientaciones estratégicas
La pregunta "¿Tiene conocimiento de las orientaciones estratégicas de ESTiG-IPB?"
Parece que el 51,4% de los profesores y el 50% de los empleados responden que sí. Sin
embargo, el porcentaje de profesores (48,6%) y los empleados (50%) que no conocen estas
orientaciones es muy alta. Esta falta de conocimiento puede dificultar implementagao y
avaliagao de las estrategias implementadas en ESTiG- IPB.
Haciendo un análisis de las respuestas de los profesores (Tabla 3), teniendo en cuenta sus
habilitagoes, parece que los profesores (72,4%) y médicos (77,8%) conocen las
orientaciones estratégicas. El mismo razonamiento no se puede hacer a licencia, ya que el
75% respondió negativamente a la pregunta.
La evidencia empírica de que el nivel académico de los profesores está relacionado con el
conocimiento de las orientaciones estratégicas se confirma a través de la prueba utilizagao
x 2 de Pearson. Por lo tanto, la intersección de estas dos variables, se encuentra que el
valor de Pearson x2 y 16.562, con un nivel de significación menor que 0,0005, lo que
permite rechazar la hipótesis de que son independientes. Es decir, hay una relagao entre las
variables objeto de examen, que se esperaría.
El hecho anterior se puede explicar por el hecho de que los profesores con licencia no se
han puesto en el Consejo Científico u otros órganos. Estos órganos se trata con cierta
frecuencia, las cuestiones relacionadas con las orientaciones estratégicas de ESTiG-IPB,
que no alcanzan posteriormente los maestros que no participaron en el mismo.
Tabla 3. orientaciones estratégicas ESTiG-IPB frente a los maestros académicos
Habilitagoes
Habilitagoes académica orientaciones estratégicas de ESTiG-IPB total
sí no
8 24 32
graduación
25.00% 75.00% 100.00%
21 8 29
master
72.40% 27.60% 100.00%
7 2 9
PhD 100.00%
77.80% 22.20%
36 34 70
total
51.40% 48.60% 100.00%
Importancia de Pearson X2: 0000
Con referencia ahora análisis cruzado (Tabla 4) entre los resultados obtenidos en esta
materia está relacionada con la cultura estratégica para los dos grupos de los encuestados
(facultad y personal) se observa que hay facultad y personal que, mientras que hay una
cultura estratégica, no tiene conocimiento de las orienta definidos.
Tabla 4. Cultura en estratégica ESTiG-IPB frente Orienta ESTRATÉGICO ESTiG-
IPB frente Facultad / Personal
orientaciones estratégicas de ESTiG-IPB total
sí no
32 7 39
sí 82.10% 17.90% 100.00%
5
instructo

cultura estratégica no 1 6
16.70% 83.30% 100.00%
en 3 22 25
ESTiG-IPB No sé 12.00% 88.00% 100.00%
r

36 34 70
total
51.40% 48.60% 100.00%
9 2 11
sí 81.80% 18.20% 100.00%
-
3
empleado

cultura estratégica no 3
100.00% 100.00%
en _ 4 4
ESTiG-IPB No sé - 100.00% 100.00%
9 9 18
total 50.00% 50.00% 100.00%

De este modo, los 39 maestros que respondieron que sí a la primera pregunta (existencia
de una cultura estratégica), se encuentra que el 17,9% ignorar las orientaciones
estratégicas. Parece ser la misma situagao 18,2% de los 11 empleados.
También se hizo hincapié en el hecho de que, de los 31 maestros que no saben o
considerar que no existen, una cultura estratégica en ESTiG-IPB, el 12,9% conoce sus
orientaciones estratégicas. En cuanto a los empleados, parece que los que no saben o no
tener en cuenta que hay una cultura estratégica, tampoco se conocen las orientaciones.
Tabla 5. Cultura en estratégica ESTiG-IPB frente orientaciones estratégicas ESTiG-
IPB frente a los maestros académicos Habilitagoes _________________
orientaciones estratégicas de ESTiG-
IPB total
sí no
los -js cultura sí 7 7 14
a 0,5
 estratégico 50.00% 50.00% 100.00%
en ESTiG- no 1 2 3
IPB 33.30% 66.70% 100.00%
No sé - 15 15
100.00% 100.00%
total 8 24 32
25.00% 75.00% 100.00%
sí 18 - 18
100.00% 100.00%
cultura no - 3 3
estratégico - 100.00% 100.00%
master

en ESTiG- No sé 3 5 8
IPB 37.50% 62.50% 100.00%
total 21 8 29
72.40% 27.60% 100.00%
sí 7 - 7
100.00% - 100.00%
PhD

cultura no - - -
estratégico - - -
en ESTiG- No sé - 2 2
IPB - 100.00% 100.00%
total 7 2 9
77.80% 22.20% 100.00%
Teniendo en cuenta los habilitagoes de maestros (Tabla 5.) reforga la idea presentada
anteriormente, por lo que resulta que los graduados que saben que hay una cultura
estratégica en ESTiG-IPB, el 50%[5] conscientes de sus orientaciones estratégicas.
Con respecto a PhD, parece que el mismo porcentaje cree que una cultura estratégica,
conoce las orientaciones. En cuanto a los profesores, se observa que la mayoría son los
que conocen las orientaciones de los que creen que hay una cultura estratégica.

iii - Misión
En un intento de comprender si los profesores, estudiantes y empleados conocen la
misión de ESTiG-IPB, se les preguntó en una escala de 1 = no es apropiado a 5 = muy
adecuado, el grado de idoneidad de un conjunto de afirmagoes que podrían perfectamente
tener ese estado.
Por lo tanto, en el análisis en el bastidor 6, y teniendo en cuenta la hipótesis con el mayor
porcentaje de respuestas de la "muy adecuada" y el promedio de cada uno, se observa
que, desde el punto de vista de los encuestados, los afirmagoes que reflejan mejor la
misión de ESTiG-IPB, con el fin de idoneidad descendente, son:
1. ° - "Formar profesionales altamente cualificados";
2. ° - "Para ser un organizagao de excelencia en la región a la que
pertenece";
3. ° - "Formar profesionales altamente cualificados para crear, difundir y
transmitir la cultura, la ciencia y la tecnología y promover el desarrollo de la
región en la que opera."
 Tabla 6. Misión de ESTiG-IPB _______________________
medios
de
12345 comuni
Sea un instituigao la cación
educación superior
pública con la calidad, la 1,80% 6,20% 34,60% 31,90% 25,50% 3.73
competitividad, la utilidad
y la notoriedad
Proporcionar servigos el
3,40% 18,10% 44,90% 27,40% 6,20% 3.15
extranjero
Formar profesionales
1,00% 6,30% 31,20% 33,20% 28,30% 3.81
altamente cualificados
Transmitir la ciencia y el
1,30% 4,50% 34,60% 38,80% 20,80% 3.73
conocimiento

Formar profesionales
altamente cualificados,
crear, difundir y
2,20% 7,60% 28,60% 36,10% 25,50% 3.75
transmitir la cultura, la
ciencia y la tecnología y
promover el desarrollo de
la región en la que opera
Sea un organizagao de
excelencia en la región en 2,00% 6,20% 28,10% 37,60% 26,10% 3.80
la que opera
Crear, difundir y
transmitir la ciencia y la 2,00% 8,70% 34,80% 38,60% 15,90% 3.58
tecnología
Instituigao ser un
referéndum nacional de 4,50% 12,10% 33,50% 28,90% 21,00% 3.50
educación superior
pública
Como puede verse por los medios de comunicación, hay una cierta homogeneidad en las
diversas respuestas afirmagoes, que generalmente indica cierta confusión o ignorancia,
como la misión de ESTiG-IPB.
En un intento de probar si hay diferengas de opinión, justificadas sobre la base de los
medios de comunicación, entre los tres grupos estudiados (profesores, personal y
estudiantes) se realizó un análisis de varianza de una sola WayAnova, como puede verse en
la Tabla 7.
En este caso, el análisis de varianza mostró que los tres grupos (profesores, personal y
estudiantes) tienen diferengas estadísticamente significativa en sus opiniones en casi todos
los afirmagoes una misión posible ESTiG-IPB. Es decir, se puede afirmar que hay por lo
menos un grupo de encuestados con diferente opinión, la otra, en casi todos los afirmagoes.
El único valor de la prueba F, teniendo en cuenta el nivel de significación del 5%, lo que no
es
Se nos permite rechazar la hipótesis de que las medias de los tres grupos eran iguales fue
"Be a la educación superior instituigao de referendos nacionales.". En cuanto a los
restantes afirmagoes, parece que antes de que los valores de F, y teniendo en cuenta el
nivel de significación del 5%, se debe rechazar la hipótesis nula de igualdad de medias
entre los grupos, por lo que hay diferengas estadísticamente significativas entre los
medios de comunicación.
Tabla 7. Análisis de varianza de una sola WayAnova - Misión frente a la Facultad /
Personal / Estudiantes
FUNCI Uno-Wa y
profesores onarios estudiantes Anova
medios D.Pa medios D.Pa me D.Pa signifi
de DRA de DRA día DRAO F cance
comuni O comuni O
cación cación
Sea un instituigao
la educación
superior pública
4.19 0.98 4.22 0.65 3.64 0.96 12.339 0000
con la calidad, la
competitividad, la
utilidad y la
notoriedad
Proporcionar
3.36 0.90 4.00 0.59 3.08 0.9 11.510 0000
servigos el
extranjero
formulario
profesional
4.10 0.93 4.11 0.83 3.76 0.95 4921 0,008
muy
calificado
Transmitir la
ciencia y el 4.11 0,73 4.33 0.59 3.65 0.89 13.137 0000
conocimiento
Formar
profesionales
altamente
cualificados,
crear, difundir y
transmitir la
4.33 0.83 4.06 0.80 3.65 0.99 15.817 0000
cultura, la ciencia
y la tecnología y
promover el
desarrollo de la
región en la que
opera
Sea un
organizagao de
excelencia en la 4.20 0.96 4.22 0,81 3.72 0.95 9,663 0000
región en la que
opera
Crear, difundir y
3.93 0.86 4.06 0,73 3.51 0.93 9048 0000
transmitir
 ciencia y
Tecnología

Sea un instituigao
la educación 3.56 1.04 3.83 1.25 3.47 1.09 1067 0,345
superior pública
de referencia
nacional
IV - Visión
La visión de un organizagao será el estado futuro que se produzca. En este sentido y
para darse cuenta si los profesores, empleados y estudiantes conocían el ESTiG-IPB,
una pregunta se puso a las mismas que las oportunidades de respuesta siguió la misma
metodología relacionados con la misión.
Como se muestra en la Tabla 8 y teniendo en cuenta la hipótesis con el mayor porcentaje
de respuestas para el "muy adecuado" y el promedio de cada uno, se observa lo siguiente
ordenagao con el fin de idoneidad descendente:
1. ° - "Ser una mayor calidad de la educación pública instituigao,
competitividad, la utilidad y notoriedad ";
2. ° - "Para ser un instituigao para formar altamente profesional
cualificado, crear, difundir y transmitir la cultura, la ciencia y la
tecnología y promover el desarrollo de la región en la que opera ";
3. ° - "Para ser un organizagao de excelencia en la región en la que
opera." Para verificar que no diferengas el medio entre los tres grupos estudiados
(profesores, personal y estudiantes) también recurrido a un análisis de varianza de una
sola WayAnova, considerando un nlvel de significación del 5%.
Tabla 8. Visión de ESTiG-IPB
medios
12345 de
comuni
Sea un organizagao de cación
excelencia en la región en la 1,40% 6,90% 24,80% 42,60% 24,30% 3.81
que opera
Sea un instituigao la
educación superior pública
con la calidad, la 1.40% 5.80% 29.50% 37.20% 26.10% 3.81
competitividad, la utilidad
y la notoriedad
Sea un instituigao para
formar profesionales
altamente cualificados,
crear, difundir y transmitir
1,60% 6,00% 27,90% 38,60% 25,90% 3.81
la cultura, la ciencia y la
tecnología y promover el
desarrollo de la región en la
que opera
Al ser un centro de
referencia nacional 17,20% 3,80% 33,70% 32,10% 13,20% 3.34
investigagao
 Ser una educación superior
pública instituigao 4,20% 12.00% 32.10% 32.70% 19.00% 3.51
referencia nacional
Instituigao ser una
educación superior pública
de referendos 12.00% 18,70% 33.30% 26.00% 10.00% 3.03
internacional

Como se puede observar (Tabla 9) en los afirmagoes relagao "Al ser un centro de
investigagao nacional referendos", "Para ser un instituigao nacional de enseñanza
superior referéndums públicos" y "Ser instituigao la educación superior de las
consultas populares internacional" no se puede rechazar la hipótesis de que la media
de los tres grupos son los mismos (como se presente un nivel de significación de la
prueba F del 5%), lo que no hay diferengas estadísticamente significativas entre los
medios de comunicación.
En cuanto al análisis de los afirmagoes restantes, rechazar la hipótesis de que los
medios de los diferentes grupos son iguales, lo que demuestra que no son
estadísticamente diferengas significativas entre el promedio de los mismos.

Tabla 9. Análisis de varianza de una sola WayAnova - Vision frente Facultad / Personal /
Estudiantes
doctor FUNCI Uno-Wa y
amado onarios estudiantes Anova
medios D.Pa medios D.Pa sig
de me D.Pad
DRA de DRA día Rao
F nific
comuni O comuni O
cación cación ANCIA

Sea un organizagao
de excelencia en la 4.34 0.88 4.28 0.67 3.72 0.91 17.132 0000
región en la que
opera

Sea un instituigao
la educación
superior pública 4.29 0.84 4.28 0.83 3.72 0.93 14.198 0000
con la calidad, la
competitividad, la
utilidad y la
notoriedad
Sé que forma un
instituigao
profesionales
altamente 4.21 0.93 4.00 0.84 3.74 0.93 8149 0000
cualificados, crear,
difundir y
transmitir la
cultura,
ciencia y
tecnología y
promover el
desarrollo de la
región en la que
opera

Al ser un centro de 3.3 1.05 3.83 0.86 3.32 1.03 2183 0,114
referencia nacional
investigagao

Ser una educación

3.61 0.98 4.00 0.84 3.47 1.07 2610 0,074
superior pública
instituigao
referencia nacional
Sea un instituigao
la educación
superior pública de
2.87 1.14 3.61 0,78 3.04 1.16 2982 0,052
referencia
internacional

v - mecanismos y la estrategia avaliagao Monitoreo

Las respuestas de la pregunta "¿se considera importante la existencia de mecanismos
de seguimiento y evaluación de la estrategia evolugao" ayudar a determinar que tanto
los profesores (97,1%) y los empleados (72,2%) son de la opinión de que sí. Sin
embargo, también es evidente que 27,8% del personal no poseen una vista concisa de
este asunto.

Figura 1. mecanismos de seguimiento y avaliagao de la estrategia

100.00%

80.00%

60.00%
□
profesores
40.00%
□
funcionarios
20.00%

n Nfrom
sí no tal vez
"
Utilizando análisis descriptivo parece que el hecho de que el demandado pertenecen a
diferentes grupos (profesores, personal) no interfiere con su respuesta sobre los
mecanismos utilizagao.
El cruce (Tabla 10) de las variables "mecanismos de supervisión y evolugao la estrategia"
de los encuestados (profesores y personal) contradice la idea anterior. Parece entonces que
el valor X2 prueba de Pearson, considerando un nivel de significación del 5%, y 12.145
con un nivel de significación de 0,000. A continuación, puede rechazar la hipótesis nula, lo
que nos permite inferir que no son estadísticamente significativas en diferengas las
respuestas de los encuestados.
Tabla 10. Los mecanismos de seguimiento y la estrategia frente evolugao
Profesores / Personal
sí no tal vez total
responde res responde RESP
r % plegada % r % O %
dulce ostas ostas stos
68 97,1% - - 2 2,90% 70 100%
ntes
FUNCI
13 72,2% - - 5 27.80% 18 100%
onarios

total 81 92% - - 7 8,00% 88 100%

Importancia de Pearson X2: 0000
Concluimos, pues, que la opinión de los profesores sobre los mecanismos utilizagao para
monitorear y evaluar el evolugao la estrategia, y diferente de la de los empleados.
VI - Indicadores para el seguimiento y evaluación de la estrategia
En este estudio después de la selección y varios indicadores, se decidió investigar la
facultad, personal y estudiantes en el grado de importancia (escala de 1 = no es importante
a 5 = muy importante) cada atribuyéndoles. A continuación, presentamos algunos
resultados relacionados con los indicadores científicos y insergao los estudiantes en la vida
laboral.
a) indicadores científicos
Los indicadores científicos son fundamentales para una educación superior como
instituigao ESTiG-IPB. En este sentido, se llevó a cabo un análisis de los promedios de las
respuestas a algunos de estos indicadores, se trata de evaluar el grado de importancia que
tienen para los distintos encuestados.
indicadores fueron seleccionados (Tabla 11) científico y probado en los entrantes
diferengas medianas los tres grupos estudiados (profesores, personal y estudiantes). Se
pretendía, a través de la utilizagao el análisis de varianza de una vía de prueba ANOVA,
verificar que, para estos grupos, los medios de comunicación para los diversos indicadores
eran iguales.
 Tabla 11. Análisis de varianza ANOVA de un factor - indicadores científicos frente a
Facultad / Personal / Estudiantes
doctor FUNCI Uno-W ay
amado onarios estudiantes Anova
M D.Pad me D.Pa me D.Pad signifi
es Rao día DRA día Rao F cance
Costes de día O
investigagao / 3.96 1.01 3.78 0,81 3.42 0.94 10.610 0000
costes totales
costos
3.83 1.13 3.72 0.96 3.47 1.04 3871 0,021
investigagao
No. Los
estudiantes que
4.07 0.95 3.78 1.11 3.41 1.09 11.890 0000
participan en
proyectos
investigagao
Número de
nuevos
estudiantes que 3.80 0.96 3.56 1.15 3.30 1.08 7103 0,001
participan en
proyectos
investigagao
proyectos No.
4.23 0.84 3.61 1.09 3.38 1.04 21.163 0000
investigagao
proyectos
generadores de 3.81 0.91 3.44 1.10 3.34 1.00 6940 0,001
ingresos
investigagao
Nº de proyectos
financiados por 4.11 0.89 3.50 1.20 3.49 1.07 10672 0000
compañías
investigagao
Nº de socio para
el
investigagao 4.09 0.91 3.78 0.88 3.42 0.99 14.779 0000
proyectos de
desarrollo
centros No.
3.90 1.05 3.61 0.92 3.36 1.00 8952 0000
investigagao
Nº de
publicagoes en
4.16 1.00 3.72 1.27 3.23 1.08 23.400 0000
revistas
internacional
Nº investigagao
proyectos 4.16 1.03 3.83 1.04 3.29 1.11 20.266 0000
internacionales
No. maestros y
4.40 0.87 4.50 0.79 3.68 1.03 20.003 0000
doctores

Los valores de la prueba F, resultantes del análisis, y considerando un nivel de

significación del 5%, permitió rechazar la hipótesis de que las medias entre los tres
grupos para estos indicadores son iguales. Así pues, parece que los profesores, el
personal y los estudiantes tienen significativamente diferentes medios de comunicación
para todos los indicadores científicos seleccionados.
El análisis de varianza ANOVA de una vía autorizado a retirar las conclusiones
presentadas en el párrafo anterior, comprobando también que, en general (con excepgao
indicador "Número de maestros y doctores") son los profesores que asignan un mayor
grado de importancia a los indicadores científica, pronto seguido por los funcionarios.
Los estudiantes son los que atribuyen su menor grado de importancia. En otro análisis
(Tabla 12), para los mismos indicadores, tratamos de determinar la igualdad de los
medios de comunicación entre los profesores doctorados, masters y graduados. Los
valores de F prueba, considerando un nivel de significación del 5%, indicaron que todos
los indicadores muestran un mayor nivel de significación. Por lo tanto, ya que no era
posible rechazar la hipótesis nula, parece que los medios de doctorado enseñanza y
maestros con licencia son los mismos, es decir,

Tabla 12. Análisis de varianza ANOVA de un factor - indicadores científicos frente a

los maestros académicos Habilitagoes ____________________

Doc. Licen Doc. Doc. Uno-Wa y

de Cia maestros doctorados Anova
M D.Pa me D.Pa me D.Pa signif
día DRAO día DRAO día DRAO F icancia
Costes de
investigagao / 0.15
costes totales 3.97 1.03 3.90 1.01 4.11 1.05 4 0,858
costos 0.10
investigagao 3.84 1.17 3.86 1.16 3.67 1.00 5 0,900
No. Los
estudiantes que
participan en 0.03
proyectos 4.09 0.82 4.03 1.15 4.11 0,78 7 0,963
investigagao
Número de
nuevos
estudiantes que
participan en 0.04
proyectos 3.78 0.87 3.79 1.11 3.89 0,78 4 0,957
investigagao
proyectos No. 0.85
investigagao 4.22 0.79 4.14 0.92 4.56 0,73 5 0,430
proyectos
generadores de 0.25
ingresos 3.78 0.94 3.90 0.90 3.67 0.87 5 0,776
investigagao
Nº de proyectos
financiados por
compañías 1.17
investigagao 3.94 0.84 4.28 0.96 4.22 0.83 2 0,316
 Nº de socio para
el
Developmen los
proyectos 0.99
investigagao 4.03 1.00 4.24 0.87 3.78 0.67 1 0,377
centros No. 0.00
investigagao 3.91 0.96 3.90 1.23 3.89 0,78 1 0,999
Nº de
publicagoes en
revistas 0,81
internacional 4.09 1.06 4.10 1.05 4.56 0.53 3 0,448
Nº investigagao
proyectos 0.79
internacionales 4.13 1.10 4.07 1.07 4.56 0.53 0 0,458
No. maestros y 0.75
doctores 4.28 0.89 4.45 0.95 4.67 0.50 2 0,475

Los resultados muestran que todos los maestros, independientemente de sus habilitagoes
académicos, conceden la misma importancia a los indicadores científicos.
El constatagao anterior, también se produce al hacer el análisis para los profesores, en
función de su categoría profesional. En otras palabras, no se rechaza la hipótesis de que
las medias de las diferentes categorías son iguales.
b) insergao indicadores de los estudiantes en la vida laboral
La empleabilidad de los estudiantes y un factor clave para el éxito de ESTiG-IPB. Por lo
tanto, un formagao calidad tendrá que ser asegurado para permitirles un insergao rápida
en el mercado laboral En este estudio, se preguntó a continuación el grado de
importancia de los diversos indicadores relacionados con esta área.
respuestas de los estudiantes, le permiten comprobar que consideran que existen
indicadores importantes para evaluar el número de prácticas, ofertas de trabajo, etc. Sin
embargo, surge la pregunta, si el grado de importancia que se atribuye a este tipo de
indicadores varía según el modo del año el estudiante asiste.
A través del análisis de varianza ANOVA de una vía de prueba (Tabla 13) intentó
verificar si hay diferengas en los medios de comunicación entre los diferentes alumnos
que asisten años a un grupo de indicadores seleccionados.
Los resultados de la prueba F, como se muestra a continuación, no permiten rechazar la
hipótesis nula de medias iguales entre diferentes años y por supuesto, para todos los
indicadores, por nlvel tienen una mayor importancia a aceptado como normal (5%).
Tabla 13. Análisis de varianza ANOVA de un factor - insergao indicadores
de los estudiantes en la mano de obra en comparación con la carrera del año
ANOVA de un factor
indicadores F significación
No. Etapas 0,168 0,955
Número de ofertas de empleo 0,266 0,900
Nº de insergoes en el mercado laboral 0,608 0,657
0,265 0,900
No. protocolos sociales y profesionales insergao
Parece, por tanto, que para todos los indicadores seleccionados, no hay diferengas
significativas de la importancia del grado de los medios de comunicación, entre los
estudiantes que asisten a los cursos de varios años.
4. CONCLUSIÓN
En el marco de la nueva gestión pública, se utilizan varios mecanismos, entre los que se
destaca la gestión estratégica. En este sentido ya se encuentran varios de los instituigoes
Administragao formulación pública, y tratar de poner en práctica sus estrategias de control.
El Instituigoes educación superior pública en un intento de responder a los nuevos retos,
también están desarrollando el proceso de gestión estratégica.
En cuanto a la gestión estratégica de ESTiG-IPB, parece que ya hay algunos documentos
estratégicos que tratan de crear una cultura estratégica en organizagao.
Para analizar la participación y las opiniones de los profesores, estudiantes y personal en la
gestión estratégica de relagao ESTiG-IPB, se diseñó un cuestionario, lo que permitió llegar
a las siguientes conclusiones:
• El porcentaje de la facultad de pensar y el personal que hay una cultura
estratégica en ESTiG-IPB y que conoce sus orientaciones es bastante alto;
• El hecho de que la enseñanza o empleado no interfirieron con la opinión sobre
la existencia de una cultura estratégica;
• El conocimiento de las orientaciones estratégicas, por los profesores, depende
de su grado académico;
• En general, los profesores, el personal y los estudiantes tienen preguntas sobre
lo que es la misión y la visión de ESTiG-IPB;
• Gran parte de los profesores y empleados consideran importante la existencia de
mecanismos de seguimiento y evaluación de la estrategia de evolugao.
• El grado de importancia asignado a los indicadores científicos y diferentes para
la facultad, personal y estudiantes, el primero que les dan más importancia;
• Los estudiantes de varios años de cursos conceden la misma importancia a
insergao indicadores de la misma en la vida laboral.
Los resultados del estudio también nos permite comprobar que hay un percepgao débil y la
participación de la facultad, personal y estudiantes en el desarrollo estratégico de ESTiG-
IPB.
5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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mando integral, Finanzas y Contabilidad, No. 22, Marzo-Abril, pp. 22-26.
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European Management Journal, Vol. 22, No. 1, pp prados, Maureen y Dyson, Robert
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BASADO EN, pero tiene 100 experiencias. Ediciones Gestión 2000
SA, Barcelona.
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Para implementar Gestionar Estrategia y Do, Gestión 2000 SA, Barcelona ..
MORA CORRAL, Antonio J. VIVAS y Urieta, Carlos (2001), Nuevas Herramientas de
Gestión Pública: El Cuadro de Mando Integral, monografías Asociación Española de
Contabilidad y Administración de Empresas, Madrid.
Wheelen, Thomas L. y el hambre, David J. (2002), Gestión estratégica y política de
empresa, Pearson Education International, Nueva Jersey.

[1]
Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
[2]
Pueden ser agentes o actores designados.
[3]
Contabilidad y Administragao; Ingeniería Civil; Ingeniería eléctrica; Ingeniería
informática; Ingeniería Mecánica; Ingeniería Química; Gestión de empresas; La gestión y
la ingeniería industrial y administración de Informatica.
[4]
Se considera que la asistencia y satisfactoria porque no hay ningún requisito para
las clases de asistencia.
[5]
No se puede olvidar que hay maestros con licencia que no se considera que exista
una cultura estratégica, pero es consciente de las orientaciones estratégicas.