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Publicação: 03/2010
Revisão: 05/2012

A Embraer na China: competindo em um

ambiente regulado

Sergio Lazarrini1
L. J. Bourgeois

O ar marrom impedia Fraderico Curado de ver três metros além da asa de seu avião quando
este pousava em Pequim, no final de outubro de 2007. Curado estava na China para visitar a
unidade de montagem de aeronaves Harbin na Manchúria, resultado de uma joint venture entre
a Embraer e a empresa estatal chinesa AVIC II. Recém-nomeado CEO, após oito anos como vice-
-presidente executivo da Divisão de Companhias Aéreas, Curado fora um dos arquitetos-chave
na expansão global da Embraer.

1 Este caso foi preparado pelo Sergio Lazzarini, professor do Insper,Brasil, e L. J. Bourgeois, professor de Darden.
Agradecemos o auxílio de Maria Beatriz Oliveira Moraes e Leandro Souza na coleta dos dados. O caso é somente para
fins de discussão em sala de aula: não se propõe julgar a eficácia ou a ineficácia gerencial, nem tampouco deve servir
como fonte de dados primários.

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seções 102, 104, 106 e 107 da Lei Brasileira Nº 9.160, de 19 de fevereiro de 1998.
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A unidade Harbin foi estabelecida em 2002, para a montagem do Jato Regional da Embraer
(ERJ) 145, o avião de 50 lugares usado no transporte de passageiros em viagens regionais. Após
um período de desapontamento, com um pequeno número de pedidos feitos por companhias
aéreas chinesas, no final de 2006, a Embraer recebeu 100 pedidos: 50 deles para o ERJ 145, a ser
montados na China, e outros 50 para o EMBRAER 190 (uma aeronave mais moderna e maior,
com 108 lugares), a ser exportados do Brasil. No entanto, se apresentam muitos desafios. A
AVIC I, a outra empresa estatal chinesa de montagem de aviões, planejava uma nova família de
jatos regionais, os ARJ 21, para competir em pé de igualdade com as aeronaves da família
EMBRAER 190. Além disso, o mercado de viagens regionais na China ainda era emergente, e o
desenvolvimento de novas rotas era fortemente regulado pelo governo.

Era hora de desembarcar, e Curado não conseguia parar de pensar no que a Embraer deveria
fazer para fomentar as vendas na região e ao mesmo tempo se isolar da crescente competição.

Embraer2

A Embraer foi fundada em 1969, em São José dos Campos, no estado de São Paulo, sob a
liderança do engenheiro aeronáutico Ozires Silva que, juntamente com o designer francês Max
Holste, foi responsável pelo desenvolvimento da primeira aeronave brasileira bem-sucedida: o
Bandeirante, um avião turbo-hélice para 19 passageiros. No início, a empresa era estatal,
beneficiando-se das competências do Centro Técnico Aeroespacial e do Instituto Tecnológico de
Aeronáutica — centros educacionais e de pesquisa que desenvolviam tecnologia e treinavam
engenheiros, respectivamente.

Em 1985, a Embraer lançou seu segundo turbo-hélice: o Brasília, com capacidade para 30
passageiros. Apesar de as vendas terem sido fortes até o final da década de 1990 (cerca de 350
unidades), a Embraer sofrera perdas financeiras significativas nesse período, graças à
combinação de problemas macroeconômicos no Brasil com o lançamento desastroso de um novo
produto (o CBA 123). Tal crise levou à privatização da empresa em 1994, quando um consórcio
liderado pelo grupo brasileiro Bozano, Simonsen S.A. adquiriu a maior parte das ações da
Embraer e nomeou Mauricio Botelho como CEO em 1995.

Botelho reestruturou e reposicionou a empresa enfatizando o ERJ 145, aeronave para 50

passageiros que vinha sendo desenvolvida desde 1989. O ERJ 145 mostrou-se um grande
sucesso comercial, recebendo vários pedidos de empresas bem estabelecidas como a Continental

2Informações para esta seção foram extraídas do artigo de I. Avricher e M. Caldas, “Brazil’s Embraer and Porter’s
National Competitive Theory,” apresentado na Conferência de Administração Estratégica de 2002; do caso da
Harvard Business School de P. Ghemawat, G. Herrero e L. F. Monteiro, “Embraer: Global Leader in Regional Jets” (9-
701-006); do caso da Darten School de F. Lopes, A. Zimath e A. Maat, “Embraer: Shaking Up the Aircraft
Manufacturing Market” (UVA-S-0135), e da página eletrônica http://www.embraer.com.
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Express e a American Eagle. Em 1997, o avião respondia por cerca de 60% das vendas da
Embraer e ajudou a restaurar sua estabilidade financeira. A Embraer tornou-se o maior
exportador brasileiro e líder mundial no mercado de aeronaves regionais.

No final da década de 1990, a empresa desenvolveu uma nova família de aeronaves, com um
número de assentos maior (de 70 a 120): EMBRAER 170, 175, 190, e 195, também conhecidos
como E-Jets (anexo 1). Esses jatos foram mais um grande sucesso comercial da Embraer, uma
vez que a empresa tinha como clientes-alvo as companhias aéreas que procuravam um avião
para usar em rotas domésticas mais curtas e acomodasse mais passageiros que as aeronaves
disponíveis no mercado. Quando seu primeiro EMBRAER 170 decolou, em fevereiro de 2002, a
Embraer teve um acúmulo de 112 pedidos concretizados e 202 opções de compra para toda a
família 170/190.

Os E-Jets também consolidaram uma abordagem de desenvolvimento de produto que tinha

começado com o ERJ 145. As competências essenciais da Embraer eram o desenvolvimento de
aeronaves e a coordenação dos fornecedores envolvidos no processo de montagem. A Embraer
estruturou parcerias em que dividia os riscos com fornecedores de peças chaves, incluindo a GE
(motores), a Gamesa (empenagem e fuselagem traseira), a Honeywell (aviônicos) e outras que
forneceram capital e conhecimento para o desenvolvimento de novas linhas de produtos,
esperando conseguir com isso negócios de longo prazo e preços razoáveis para as peças3. Como
outras fabricantes de aeronaves, a Embraer começou a agir mais como uma integradora de
sistemas e fabricante integrada verticalmente. A própria empresa produzia apenas algumas
peças essenciais aos jatos — principalmente a cabine e as asas —, enquanto várias outras peças
eram produzidas ao redor do globo.

Em 2006, jatos comerciais respondiam por cerca de 70% das vendas da Embraer, com
companhias aéreas estadunidenses e europeias como maiores clientes. A anexo 2 mostra uma
listagem das entregas da Embraer por região e tipo de produto. Em abril de 2007, sob a
supervisão do CEO Frederico Curado, além de suprir o mercado de companhias aéreas com
jatos comerciais, a Embraer tinha divisões de vendas para aviação executiva, governo e defesa e
serviços. Mauricio Botelho permaneceu na empresa como presidente do conselho.

3 Do artigo de P. S. Figueiredo, G. A. Silveira e R. Sbragia, “Risk-Sharing Partnerships with Suppliers: The Case of

Embraer,” apresentado em 2005, na Conferência da Associação Internacional de Negócios de Tecnologia, em Viena,

na Áustria.
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A indústria global de aviação

Jatos grandes (mais de 120 lugares)

Grandes jatos de passageiros respondiam por cerca de 85% dos pedidos da indústria de
aviação, dominada pela Boeing nos Estados Unidos e pela Airbus na Europa4.

Os principais produtos da Boeing incluíam o 737 (140-190 assentos), usado sobretudo por
companhias aéreas domésticas em rotas mais curtas, o 777, um jato de longo alcance com 350
lugares, e o 747-400, com mais de 400 assentos, usado principalmente em rotas internacionais
longas. Com o desenvolvimento do 787 Dreamliner, uma aeronave bastante eficiente em relação
ao consumo de combustível, a Boeing intensificou seu foco em uma aeronave de longo alcance
que proporcionasse aos passageiros voos diretos ao destino, eliminando a necessidade de
conexões nos aeroportos mais movimentados. Equipado com 200-300 lugares, o 787 tinha sua
entrega esperada para 2008. Em outubro de 2007, a Boeing havia conseguido mais de 700
pedidos firmes para esse jato, fazendo dele um sucesso comercial significativo.

Contrariamente, a Airbus apostava na intensificação do sistema de conexões que, para evitar

congestionamentos e limitação de capacidade em aeroportos existentes, precisaria de uma
aeronave maior do que o Boeing 747. Em 2000, a empresa deu início ao desenvolvimento do
superjumbo A380, que levaria mais de 550 passageiros5. Entretanto, atrasos no processo de
fabricação e um número de pedidos abaixo das expectativas iniciais acarretaram dúvidas sobre a
viabilidade do projeto, e foi o estopim para o processo de substituição de executivos-chefe.

Nesse período, a Airbus tentou competir com o Boeing 787 Dreamliner com seu novo A350,
que não se mostrou nem tão eficiente e nem tão atrativo quanto o 787. Outros aviões
importantes da Airbus eram o Airbus A320 (150 lugares), o A300 (265 lugares), e o A330 para
longas distâncias (300 lugares).

Jatos regionais

Apesar de os jatos regionais responderem por apenas 13% do mercado global de aviação
comercial, a demanda crescia graças a mudanças estruturais na indústria. Em vários países,
essas aeronaves exploravam cada vez mais as conexões diretas com pequenas cidades e a falta
de congestionamentos em aeroportos secundários. Para tais conexões diretas, tipicamente com
um menor número de passageiros por voo, aviões menores eram mais apropriados.

4“Industry Surveys: Aerospace & Defense”, Standard & Poor’s, nov. 2006.
5M. Kane e Benjamin Esty, “Airbus A3XX: Developing the World’s Largest Commercial Jet (A)” (201028), caso da
Harvard Business School.
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Nos Estados Unidos, o mercado de jatos regionais tinha sido limitado pelas “cláusulas de
escopo”, vindas dos esforços dos sindicatos de pilotos para inibir a entrada de grandes empresas
nos mercados regionais com o uso de jatos menores. Os pilotos temiam que, se as empresas
tradicionais entrassem nos mercados regionais, elas tentariam reduzir os salários; no entanto,
após os ataques de 11 de setembro em 2001, as companhias aéreas foram forçadas a explorar os
mercados regionais como forma de aumentar suas vendas e, consequentemente, tiveram que
ajustar o tamanho de suas frotas. Aumentou o interesse em atender rotas curtas usando jatos
menores, particularmente de tamanho médio, com 70-120 lugares. A família 170/190 da Embraer
se beneficiou diretamente com a mudança.

O anexo 3 mostra as participações no mercado de jatos regionais de cada fabricante por

segmento em número de lugares. A maior competidora da Embraer era a canadense Bombardier
— uma empresa que operava não só na indústria de aviação, mas também em outros setores
como equipamentos e financiamentos. A Bombardier entrou no mercado de jatos regionais em
1992, com as aeronaves de 50 lugares CRJ 100/200, e logo enfrentou forte competição do ERJ 145
da Embraer, que era reconhecidamente mais econômico e tecnologicamente superior6. Suas
perdas financeiras aumentaram e impediram Bombardier de lançar novos produtos. Finalmente,
em 2004, a empresa começou o desenvolvimento dos CSeries, uma nova família de jatos para
110-145 passageiros que poderia competir de igual para igual com a família 170/190 da
Embraer7. Após receber pouquíssimos pedidos, a Bombardier abandonou o projeto e passou a
trabalhar em versões estendidas dos CRJ 100/200 – os CRJ 700, 900 e 1000 (70-100 lugares). Em
janeiro de 2007, no entanto, a empresa deu continuidade ao desenvolvimento dos CSeries, com o
C110 (110 lugares) e o C130 (130 lugares), e a primeira entrega era esperada para 2013. O anexo 4
mostra dados comparativos de entregas da Embraer e da Bombardier, e o anexo 5, um
comparativo dos resultados financeiros.

Apesar de tanto a Airbus quanto a Boeing se focarem em aviões maiores, elas também tinham
jatos regionais. O menor avião da Boeing era o 717, de 114 lugares, reconhecido como menos
eficiente que os jatos concorrentes da Embraer e da Bombardier e que a empresa deixou de
produzir em 20058. A Airbus, por sua vez, tinha o A318, de 109 lugares — uma versão mais curta
do A320 —, mas o número de pedidos para essa aeronave era bastante baixo.

Outros competidores tentaram, sem sucesso, se estabelecer no mercado de jatos regionais. A

Fairchild, uma ex-empresa estadunidense comprada pela alemã Dornier, foi declarada
insolvente em 2002. A licença para seu principal jato regional de 32 lugares foi então adquirida
pela empresa estadunidense AvCraft Aviation em 2003, que declarou insolvência em 2005 e em
seguida se reposicionou como provedor de serviços à indústria.

6 Ghemawat, Herrero e Monteiro.

7 Lopes, Zimath e Maat.
8 Lopes, Zimath e Maat.
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Tendências do tráfego global e a ascensão da China

Após o choque de 11 de setembro de 2001, o tráfego aéreo global começou a se recuperar

lentamente. Apesar de 63% do tráfego global continuarem concentrados na América do Norte e
na Europa, o tráfego originário dos países asiáticos do Pacífico crescia rapidamente. A China
apresentou não apenas o maior volume mas também as maiores taxas de crescimento. O
aumento na renda per capita, especialmente nas regiões urbanas, aumentou a demanda, e esta foi
suprida pela expansão da capacidade de lugares nos aviões e pelo desenvolvimento de novas
rotas (anexo 6). Acreditava-se que o crescimento continuaria forte, principalmente no tráfego
doméstico. A Boeing previu um crescimento anual no tráfego doméstico da China de 8,8% para
2006-26 (anexo 7), comparado a cerca de 5% numa média mundial.

Apesar da grande expectativa de crescimento do tráfego doméstico na China, sua aviação

regional era pouco desenvolvida. No final de 2006, as rotas regionais correspondiam a apenas
3,5% do total do tráfego aéreo. Rotas importantes ainda se concentravam em alguns terminais de
aeroporto, especialmente em sua costa leste, onde 20% dos aeroportos eram responsáveis por
cerca de 80% do tráfego de passageiros. Um aumento no tráfego regional requereria
investimentos agressivos em infraestrutura aeroportuária em todo o país. De acordo com Gao
Hongfeng, vice-ministro da Administração Geral da Aviação Civil da China (CAAC, em inglês),
que regulava a indústria aérea, “até 2010, o território principal terá em torno de 186
aeroportos”9. Cerca de 140 bilhões de yuans chineses eram esperados até 2010 para expandir os
aeroportos existentes em Pequim, Shangai e Ghangzhou e para melhorias na infraestrutura dos
aeroportos nas regiões central, oeste e nordeste da China10. Ao lado da demanda, graças ao fato
de o crescimento econômico na China ter se concentrado nas suas maiores cidades e regiões
industrializadas a leste (anexo 8), a futura expansão do tráfego aéreo regional dependeria de
políticas governamentais para reduzir as diferenças regionais e aumentar a renda per capita em
localidades mais pobres nas regiões central e oeste.

Além disso, no início de 2007, cerca de 65% dos lugares oferecidos no mercado doméstico nas
principais regiões estavam concentrados nas mãos de três empresas aéreas controladas pelo
governo: China Southern Airlines de Guangzhou, China Eastern Airlines e Air China (anexo 9)11.
Essas empresas, no entanto, estavam localizadas nos maiores terminais de Guangzhou, Shangai
e Pequim, respectivamente, e operavam aviões grandes. Enquanto nos Estados Unidos os aviões
de 30 a 120 lugares representavam cerca de 34% da frota de 30 a 210 lugares, na China essa
proporção era de apenas 7%. A entrada de novas empresas buscando explorar as novas rotas
alternativas era tímida; novas empresas privadas, responsáveis por 4% da capacidade

9 “Nation to Boost Spending on Airport Infrastructure”, english.eastday.com (acesso em: 2 mar. 2006).
10 “China’s Key Transport Infrastructure Projects for 2006–2010,” Xinhua, 6 mar. 2006.
11 Center for Asia Pacific Aviation, Aviation Analyst, 59 (abr. 2007) e 79 (jul. 2007).
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doméstica, se esforçavam para suportar as limitações de escala e tentar encontrar novos nichos
de mercado.

Aparentemente, o governo central não tinha um plano para reduzir a concentração no

mercado doméstico e facilitar a entrada. Pelo contrário, dado que várias empresas de aviação
doméstica enfrentavam perdas e pequena margem de lucros, o governo demonstrou um desejo
de aumentar o controle sobre as entradas e a capacidade de lugares12. Para explorar novas rotas,
as empresas tinham que mostrar não só que poderiam conduzir operações seguras, mas também
que teriam os recursos necessários para fazê-lo. Por exemplo, com o rápido aumento no tráfego
doméstico, as empresas tinham dificuldade para encontrar pilotos qualificados. Como disse
Yang Yuanyuan, ministro do CAAC, “Nós acreditamos que seria interessante manter três
grandes empresas, baseados na situação da indústria de aviação”13.

Entrando na China

A indústria aérea Chinesa14

Em 1993, após esforços dispersos e infrutíferos de criar uma indústria aeroespacial doméstica
bem-sucedida, o governo chinês centralizou todas as empresas fabricantes de aeronaves numa
única companhia, a Aviation Industry Corporation (AVIC). A AVIC tomou várias iniciativas
para desenvolver e montar jatos em parceria com a Boing, a McDonnell Douglas e a Airbus. O
fracasso dessas iniciativas e a intenção de o governo fomentar a competição no mercado
doméstico levaram, no início de 1999, à quebra da AVIC em duas empresas distintas: a AVIC I e
a AVIC II, ambas totalmente controladas pelo governo.

Quando as duas entidades foram criadas, a AVIC I era formada por 53 indústrias e 31
institutos de pesquisa, cerca de 295.000 funcionários e um patrimônio no valor de 34,9 milhões
de yuans. As subsidiárias da AVIC I se focaram em aeronaves militares como bombardeiros e
aviões de caça e suas peças. A Airbus e a Boeing subcontrataram a produção de inúmeras peças
do A320 e do Boeing 737 às subsidiárias da AVIC I Xi’an, Shenyang, and Chengdu. A AVIC II,
por sua vez, era proprietária de 54 empresas e seus três institutos de pesquisa científica.
Empregava 210.000 trabalhadores e era detentora de um patrimônio de 31,5 milhões de yuans. A
AVIC II também produzia automóveis, motocicletas, motores e peças relacionadas a esses itens,
maquinário têxtil, aparelhos médicos e outros produtos não relacionados à indústria da aviação.
Seus serviços incluíam o leasing de aeronaves, engenharia, contratação de serviços de importação
e exportação.

12 Center for Asia Pacific Aviation, Aviation Analyst, 79 (jul. 2007).

13 www.centreforaviation.com/aviation (acesso em: 17 out. 2007).
14 Informações para esta seção baseadas no paper de A. Goldstein, “The Political Economy of Industrial Policy in

China: The Case of Aircraft Manufacturing,” do Instituto William Davidson, jul. 2005.
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O governo central incentivou a indústria aeroespacial na China por meio de vários

mecanismos. Impuseram-se tarifas a aviões e peças fabricados em outros países. Fabricantes
estrangeiros que pretendiam entrar na China precisavam dividir seus conhecimentos
tecnológicos com empresas locais e fazer com que estas participassem do processo de montagem
e, sempre que possível, na produção de peças. No final dos anos 1990, a fabricante alemã
Fairchild Dornier falhou em sua entrada no mercado chinês por não concordar em estabelecer
linhas de montagens locais e buscar desenvolvimento conjunto com empresas do país. Duas
agências governamentais tinham grande impacto na definição de políticas para a indústria
aeronáutica: a COSTIND (Comissão para Ciência, Tecnologia, e Indústria para a Defesa
Nacional), no setor de aeronaves, e a NDRC (Comissão Nacional de Desenvolvimento e
Reforma) para lidar com desenvolvimento econômico em geral.

A entrada da Embraer: tentativas prévias

A decisão da Embraer de entrar no mercado chinês não foi imediata. No final dos anos 1990,
a empresa pretendia exportar jatos montados no Brasil para a China, apostando no futuro da
aviação regional no país. Em maio de 2000, estabeleceu um escritório comercial na China,
comandado por um brasileiro descendente de chineses, Guan Dongyuan. Um mês mais tarde, a
empresa finalizou a primeira venda dos cinco primeiros aviões ERJ 145 para a companhia aérea
chinesa Sichuan Airlines. Em novembro de 2000, recebeu outros 30 pedidos firmes e 15 opções.
Entre o recebimento dos pedidos e as datas de entrega, para proteger sua indústria aeronáutica
regional, o governo chinês aumentou as tarifas sobre as importações de jatos de pequeno porte
de 7,1% para 22,9%. Os aviões da Embraer ficaram caros demais, fazendo com que os clientes
chineses voltassem atrás em suas primeiras encomendas. Em dezembro de 2001, quatro aviões
foram montados no Brasil, mas nunca foram levados à China15. Nem mesmo a intervenção
pessoal do então presidente brasileiro Fernando Henrique Cardoso, que tinha boas relações com
o presidente chinês Jiang Zemin, foi bem-sucedida16.

Após o ocorrido, executivos da Embraer começaram a considerar a montagem dos aviões na

China. Estabelecendo uma unidade local, cumpririam o requisito do governo de que todos os
fabricantes de aeronaves estrangeiros não deveriam apenas exportar produtos acabados, mas
também produzir localmente e desenvolver fornecedores locais.

O acordo com a AVIC II

Em março de 2001 (antes de as altas tarifas impulsionarem a decisão da Embraer de investir

numa unidade industrial na China), a Embraer assinou uma carta de intenções com a AVIC II. O

15 H. Rzezinski, “China: Oportunidades e Desafios—O Caso Embraer”, apresentação em conferência em 2007.

16 Goldstein.
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objetivo do acordo era compartilhar a tecnologia de manufatura e desenvolver produtos para o

mercado chinês. Dada a intenção da Embraer de estabelecer uma planta industrial na China, o
acordo rapidamente evoluiu para uma joint venture com duas empresas da AVIC II: a Harbin
Aircraft Industry Group (HAIG) e sua subsidiária Hafei Aviation (HAFEI), que já estavam
engajadas na fabricação de helicópteros, motores de automóveis e pequenas aeronaves turbo-
-hélice.

As relações entre a China e o Brasil eram favoráveis, uma vez que os países haviam
estabelecido acordos de colaboração para pesquisas espaciais e desenvolvimento de satélites17, e
não havia nenhuma disputa comercial séria envolvendo as duas nações. Um acordo foi assinado
em dezembro de 2002 e envolvia investimentos na unidade de montagem de aviões da Harbin
dentro do complexo industrial de Hafei, na Manchúria, designada para montar jatos ERJ 145
(anexo 10). Era diferente da maioria das joint ventures estrangeiras na China, pois a Embraer
pôde manter os direitos de controle da joint venture com uma participação acionária de 51%. A
nova empresa foi chamada Harbin Embraer Aircraft Industry Co. Ltd.

Harbin Embraer

Organização

Roberto Rossi de Souza foi nomeado gerente geral da Harbin Embraer em 2004, após
trabalhar na Embraer desde 1972. Para auxiliar de Souza para lidar com os problemas locais na
China, Jiang Da foi nomeado gerente geral adjunto. Jiang Da havia trabalhado anteriormente na
Hafei e tinha extensa experiência na fabricação de aeronaves. Rossi respondia a um Conselho
formado por um presidente da Haig, um vice-presidente da Embraer e cinco membros (dois da
Hafei/AVIC II e três da Embraer). O anexo 11 mostra a organização da joint venture.

O conselho se reunia duas vezes por ano, essencialmente para aprovar o plano estratégico
anual para a Harbin Embraer, que incluía o orçamento anual, o estabelecimento de objetivos
quantificáveis e a avaliação do desempenho da joint venture. Na prática, uma vez aprovado o
plano, os gestores da Harbin Embraer agiam com grande autonomia para executar o plano e
promover os ajustes necessários. Segundo Rossi, “não há interferência nas ações do dia a dia.”

Operações

Em janeiro de 2003, a unidade chinesa iniciou suas operações com uma capacidade de
montagem de 11 jatos por ano. Esperava-se que a produtividade aumentasse para 15 jatos por
ano até 2008 e, no futuro, a força de trabalho aumentaria e alcançaria a capacidade 24 aviões por

17 Goldstein.
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ano na mesma unidade de montagem. Por outro lado, a produção dos ERJ 145 em São José dos
Campos aumentou de 16 para 18 aviões por mês. Graças à diminuta demanda por jatos ERJ 145,
principalmente nos Estados Unidos, em 2006 a Embraer cessou a montagem desses jatos no
Brasil e usou sua antiga linha de montagem para fabricar jatos corporativos Legacy, que
compartilhavam a mesma plataforma. No entanto, não havia planos de montagem para jatos
170/190 E-Jets na China.

No início, para as operações na Harbin Embraer, todos os funcionários chineses eram

treinados no Brasil, e a Embraer garantia a transferência de procedimentos de qualidade e
monitoramento do processo de montagem. Esforços consideráveis foram feitos para controlar e
atingir padrões de qualidade. Os gerentes da Harbin Embraer consideravam que a missão de
preparar um técnico plenamente qualificado para um trabalho de montagem deveria durar pelo
menos 10 meses e ter acompanhamento adequado. Até 2008, a maioria dos treinamentos deveria
ser aplicada por técnicos e gerentes da Harbin Embraer.

As peças das aeronaves representavam, de longe, a maior porção dos gastos com a
montagem. Normalmente as peças vinham de 250 fornecedores de diversas partes do mundo —
o mesmo portfólio de fornecedores da Embraer no Brasil. Por exemplo, os motores vinham da
For Rolls Royce, nos Estados Unidos. Assinaram-se contratos para preservar a propriedade
intelectual, declarando que o parceiro chinês não poderia comprar os itens diretamente dos
fornecedores selecionados sem pleno consentimento da Embraer. Além disso, peças chaves do
avião (por exemplo, a fuselagem essencial, o corpo e as partes elétricas), as quais a Harbin
Embraer chamava de kits, eram enviadas diretamente do Brasil. Até 2007, nenhum item essencial
era produzido na China, apesar de haver planos para engajar um fornecedor local na produção
de partes específicas da fuselagem.

Cultura

No final de 2007, a Harbin Embraer tinha aproximadamente 260 funcionários, dos quais 13
eram brasileiros. A maioria desses brasileiros havia trabalhado anteriormente para a Embraer e
ocupava posições de gerência e no controle de qualidade. O grosso da força de trabalho era
chinês, e tinha sido transferido diretamente da Hafei. O idioma oficial da joint venture era o
inglês, uma vez que os brasileiros que trabalhavam na unidade de Harbin achavam difícil
dominar o mandarim. Como o inglês não era a primeira língua de praticamente nenhum dos
funcionários, gestos e mímica eram meios de comunicação necessários na linha de montagem.

Apesar das dificuldades, tanto brasileiros quanto chineses concordaram que a interação era
tranquila. Os chineses viam os brasileiros como amigáveis e flexíveis na incorporação de
mudanças necessárias nas operações. Os brasileiros viam os chineses como pessoas focadas no
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aprendizado e com grande senso de responsabilidade18. O gerente geral, Rossi, pensava haver
uma ”afinidade natural” entre brasileiros e chineses. O gerente geral adjunto, Jiang Da,
observou que “uma vez que as pessoas são colocadas juntas, elas trabalham como uma família”.

Vendas

As vendas iniciais ficaram abaixo das expectativas. Até 2003, a China Eastern and China
Southern Airlines haviam feito apenas 16 pedidos; os executivos da Embraer culpavam o ritmo
lento de desenvolvimento do tráfego regional. A situação mudou em dezembro de 2006, quando
a joint venture recebeu um pedido para 50 jatos ERJ 145 da Hainan Airlines. Quatro desses jatos
ERJ 145 deveriam ser entregues até dezembro de 2007. Com esse pedido, a unidade produziria
em capacidade total até 2010. A Hainan também fez um pedido de 50 aeronaves EMBRAER 190
a serem montadas no Brasil. Diferentemente da tarifa de importação para pequenas aeronaves
como os ERJ 145, a tarifa de importação para aviões maiores — maiores do que os EMBRAER
170 — ainda era mantida em um nível baixo, de 5%.

Por ter falta de pessoal dedicado a vendas e ao marketing, a Harbin Embraer dependia de seu
escritório comercial na China, que pagava royalties e taxas comerciais à Embraer. O processo de
vendas às empresas aéreas chinesas era bastante complexo. Primeiramente, o escritório
comercial tinha que convencer as empresas aéreas de que as rotas regionais eram rentáveis. O
processo frequentemente envolvia consultoria detalhada para análise das rotas que poderiam
ser exploradas. O segundo passo exigia que as companhias aéreas convencessem a CAAC de
que operariam a rota com altos padrões de segurança, e oficiais de relações exteriores julgariam
se o país da empresa fabricante tinha algum conflito sério com a China. Finalmente, oficiais da
NDRC teriam que verificar se o produto envolvido apresentava a tecnologia adequada. Só então
uma empresa aérea chinesa poderia entrar num acordo de compra de aviões de um fabricante
de aeronaves.

Novos entrantes

AVIC I (China)

A Embraer logo enfrentaria competição com um projeto em desenvolvimento desde 2002 por
um consórcio formado por subsidiárias de AVIC I (ACAC): a família de jatos AR J21. Ela foi
concebida para atuar no mercado de 70 a 120 lugares com duas versões: o ARJ 21-700, com 70-95
lugares, e sua versão estendida, o ARJ 21-900, com 95-105 lugares. Em outubro de 2007, essa
família tinha uma carteira de pedidos com 35 ordens de compra firmes de empresas aéreas
domésticas como a Xiamen e a Shanghai Airlines, com a primeira entrega prevista para

18 Do artigo de G. Azevedo, “Brazilian Management in China and a Theory on the Formation of Hybrid

Organizational Cultures,” apresentado na conferência EGOS em 2008.

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acontecer num prazo de dois anos. Apesar de a maioria das peças para a montagem do ARJ 21 e
o projeto geral serem fornecidos por membros do consórcio CAC sob liderança da AVIC I, uma
parte da tecnologia de fabricação era originária de um projeto anterior, que envolvia a
montagem dos jatos McDonnell Douglas MD-80/90, nos anos 1980 e início dos anos 1990. MD-
80/90 também foi base para o desenvolvimento do Boeings 717, de 114 lugares. A Boeing havia
adquirido a McDonnell Douglas em 1997. A McDonnell Douglas era uma das poucas empresas
que não tinham imposto restrições fortes para a transferência de tecnologia, permitindo que as
empresas chinesas controlassem a maior parte dos processos de montagem e de produção de
peças, principalmente a Xi’an, a Shenyang e a Chengdu, subsidiárias da AVIC I, que mais tarde
estariam envolvidas no consórcio ACAC para desenvolver o ARJ 21.

Em junho de 2007, a Bombardier e a AVIC I anunciaram um acordo de colaboração no

desenvolvimento da versão alongada do ARJ 21 pelo qual a fabricante canadense concordou em
investir 100 milhões de dólares no projeto. De acordo com Lin Zuo Ming, presidente da AVIC I,
o acordo permitiria aos parceiros “avaliar eficientemente os projetos correntes, identificar áreas
de colaboração mútua e explorar empreendimentos que futuramente desenvolveriam essa
relação de cooperação”19.

Sukhoi (Rússia)

Antes focada em aeronaves militares, a estatal russa Sukhoi Corporation tentava aumentar
sua presença no mercado civil com seu novo Superjet 100, um avião de tamanho médio inserido
na categoria de 75 a 95 lugares. Desenvolvido em 2001, com a ajuda da Boeing e de outras
parceiras que resolveram assumir riscos como a Thales e a Honeywell, e também a empresa
Finmeccanica (que era detentora de 25% da divisão de Aviação Civil da Sukhoi), o Superjet 100
teve 98 pedidos até outubro de 2007, e sua entrega estava prevista para o final de 2008. A Sukhoi
declarou que o Superjet 100 era mais eficiente que os aviões concorrentes da Embraer e da
Bombardier, por ser mais confortável e menos custoso20. A princípio, o objetivo era atrair
companhias aéreas russas e ocidentais. No entanto, a possibilidade de explorar a Ásia oriental
estava sendo cuidadosamente considerada. A China, em particular, já era cliente da divisão
militar da Sukhoi e, em 1996, concordou em montar caças Sukhoi em seu território.

A joint venture da Airbus na China

Em junho de 2007, a Airbus iniciou uma joint venture com parceiros chineses para investir em
uma unidade industrial na cidade de Tianjin, localizada na costa norte da China, para montar
jatos A320. Assim como a Embraer, a Airbus conseguiu manter 51% do controle da parceria21. Os

19 “Bombardier, China’s AVIC Partner on Commercial Aircraft,” Manufacturing.Net, 18 jun. 2007.

20 “Sukhoi’s Phoenix,” Economist, 20 out. 2007.
21 “China-Airbus JV to Deliver 300 A320 Planes by 2016,” China Daily, 29 jun. 2007.
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parceiros chineses eram o governo da cidade de Tianjin, a AVIC I e a AVIC II. A produção
começaria até 2009. Aparentemente, não havia intenção de montar jatos de menor porte por
parte da Airbus.

Desafios à frente

Frederico Curado estava otimista com as perspectivas de mercado na China. O anexo 12

mostra uma lista detalhada das previsões de entregas globais da Embraer envolvendo aeronaves
regionais (incluindo todos os fabricantes de aeronaves). Curado explicou: “A China, como país,
é provavelmente o segundo maior mercado para nós. Estamos focando em aviões na faixa dos
30 a 120 lugares, e nós vemos uma demanda de mais de 1.000 aviões para os próximos 20
anos”22. Mas, apesar do otimismo, Curado sabia da existência de vários riscos envolvidos, desde
uma miríade de obstáculos ao futuro desenvolvimento das viagens regionais na China até os
desafios da crescente competição. Enquanto se dirigia à unidade de Harbin para encontrar os
executivos da Harbin Embraer, ele imaginava que ações poderiam contornar esses riscos.

22 “Embraer Says China Will Make Up 60% of Asian sales,” Bloomberg, 4 abr. 2007.
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Anexos

Anexo 1 – Produtos – mercado de aviação comercial

ERJ 135
Capacidade: 37 lugares
Autonomia: 1.750 nm (3.250 km)

ERJ 140
Capacidade: 44 lugares
Autonomia: 1.650 nm (3.050 km)

ERJ 145
Capacidade: 50 lugares
Autonomia: 1.550 nm (2.900 km)
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Anexo 1 (continuação)

ERJ 145 XR
Capacidade: 50 lugares
Autonomia: 2.000 nm (3.700 km)

Embraer 170
Capacidade: 70 a 80 lugares
Autonomia: 2.100 nm (3.900 km)

Embraer 175
Capacidade: 78 a 88 lugares
Autonomia: 2.000 nm (3.700 km)
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Anexo 1 (continuação)

Embraer 190
Capacidade: 90 a 114 lugares
Autonomia: 2.400 nm (4.500 km)

Embraer 195
Capacidade: 108 a 122 lugares
Autonomia: 2.200 nm (4.100 km)
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Anexo 2 – Entregas da Embraer de acordo com regiões e faixa de assentos

100% 2%
2% 12% 2%
90% 14%
3%
3% 18%
80% 7%

70% 22%
outros
60%
América Latina
50% Ásia
40% Europa
77% 60% 77% América do Norte
30%

20%

10%

0%
91-120 seats 61-90 seats 30-60 seats

porcentagem total de entregas

fonte: Embraer
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Anexo 3 – Evolução da participação das empresas no mercado de aeronaves pequenas e

médias

aviões de 30 a 60 lugares

80%
70%
60%
50%

40%
30%
20%
10%
0%
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

EMBRAER BOMBARDIER AVCRAFT

aviões de 61 a 90 lugares

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

EMBRAER BOMBARDIER FAIRCHILD DORNIER

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Anexo3 (continuação)

aviões de 91 a 120 lugares

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

EMBRAER AIRBUS BOEING

fontes: Embraer; F. Lopes, A. Zimath e A. Maat, “Embraer: Shaking Up the Aircraft Manufacturing
Market”, caso da Darden Business School (UVA-S-0135).
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Anexo 4 – Evolução das entregas de aeronaves de pequeno e médio porte pela Embraer e pela
Bombardier, em unidades

lugares 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Embraer
EMB110 15-21 1 - - - - - - - - - -
EMB120 30 17 10 13 7 - 2 - - - - -
ERJ 135 37 - - - 16 45 27 3 14 1 2 -
ERJ140 44 - - - - - 22 36 16 - - -
ERJ 145 50 4 32 60 80 112 104 64 57 87 46 12
ERJ 145 XR 50 - - - - - - 18 - - - -
EMBRAER 170 70-80 - - - - - - - - 46 46 32
EMBRAER 175 78-88 - - - - - - - - - 14 11
EMBRAER 190 99-114 - - - - - - - - - 12 40
EMBRAER 195 108-122 - - - - - - - - - - 3
Bombardier
Q200 39 24 39 21 16 7 3 3 1 - 1 1
Q300 56 8 8 8 6 17 15 15 9 9 11 11
CRJ100/200 59 42 56 64 81 103 126 136 140 152 100 36
CRJ700 70 - - - - 2 29 29 50 50 64 47
CRJ705 75 - - - - - - - - - - 15
Q400 78 - - - 1 28 23 23 19 9 16 16
CRJ900 90 - - - - - - - 1 12 14 12

fontes: Relatório Anual da Embraer e Relatório Anual da Bombardier.

Anexo 5 – Evolução das vendas e do EBITDA da Embraer e da Bombardier de 2000 a 2006 (em
milhões de dólares)

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Embraer
Revenue 2.394 3.235 3.638 3.085 4.803 4.288 3.916
EBITDA 515 985 1.108 659 921 506 447
Bombardier
Revenue 5.417 6.643 7.933 7.271 8.261 7.980 8.087
EBITDA 603 778 715 255 419 203 266

fontes: Relatório Anual da Bombardier (divisão aeroespacial) e Embraer.

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Anexo 6 – Evolução nas principais rotas na China

Cidades atendidas com frequência diária em 1990 e em 2006

Incluídas Hong Kong e

Macau

fonte: Centre for Asia Pacific, Aviation Analyst, Relatório Mensal #59, abr. 2007.

Anexo 7 – Tráfego envolvendo rotas chinesas: crescimentos anuais passados e esperados para
o futuro

14.0%
11.2%
12.0%
China-China
10.0% 8.6% 8.8% China-Europa
7.8%
8.0% China-América do Norte
6.4% 6.4% 6.4%
6.1% 6.0% 5.8% 5.9% China-Nordeste da Ásia
6.0% 4.6%
China-Oceania
4.0% China-Sudeste da Ásia
2.0%
0.0%
1995-2005 2006-2016

fonte: Boeing Current Market Outlook 2007.

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Anexo 8 – Crescimento econômico na China: per capita GDP (RMB), 2001-05

25000
25.000

20000
20.000
Per capita GDP

15000
15.000 Região Costeira
Coastal Region
Central Region
Região Central
Região Oeste
Western Region
10000
10.000

5000
5.000

0
2001 2002 2003 2004 2005

fonte: Departamento Nacional de Estatísticas da China.

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Anexo 9 – Principais companhias aéreas na China (território principal) até meados de 2007

participação número de aviões por

na tamanho (lugares)
companhia aérea capacidade
direitos de controle
doméstica 30-60 61-120 >120
China Southern 30% Central Government, por meio de 6 5 264
Airlines China Southern Air Holding
China Eastern Airlines 19% Central Government 13 - 199
Air China 16% Central Government - - 201
Hainan Airlines 8% Government, por meio do grupo HNA 31 - 79
Xiamen Airlines 6% China Southern Airlines (60%) and - - 43
Xiamen Construction and
Development Group (40%)
Shenzhen Airlines 5% Guangdong Development Bank (65%), 3 - 48
CNAC (Air China) (25%)
Sichuan Airlines 4% Sichuan Airlines Group, cujo o 5 - 30
proprietário é o governo da província
de Sichuan
Shanghai Airlines 4% Corporação cujos proprietários são 5 - 43
fundos financeiros e grupos locais
Shandong Airlines 4% Air China 8 2 22

fonte: Center for Asia Pacific Aviation, Aviation Analyst, Relatório Mensal #79, jul. 2007; informações da
companhia e outros sítios da internet.
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Anexo 10 – Harbin Embraer Aircraft Company: a unidade de montagem

Anexo 11 – Estrutura organizacional da Harbin Embraer Aircraft Company

Board
Conselho
Members:
Membros: brasileiros, 33 Chinese
4 Brazilian, chineses
Chairman: Chinese;
Presidente: Vice-Chairman:brasileiro
chinês, Vice-Presidente: Brazilian

General
Gerente
Manager
Geral

Certification
Certificação Deputy General
Gerente Geral
Manager
Adjunto

Finance/Adminis-
Finanças e Commercial
Comercial Production
Produção Production
Produção Quality
Qualidade
Administrativo
nistrative

Regulatory environment
Ambiente Regulatório
COSTIND:
COSTIND: Comissão de Ciências, Tecnologia e and
Commission for Science, Technology Industry
Indústria parafor National
a Defesa Defense
Nacional
CAAC: General
CAAC: Administration
Administração Geral daofAviação
Civil Aviation
Civil na of China
China
NDRC: National Development and Reform Commission
NDRC: Comissão de Desenvolvimento Nacional e Reformas

fonte: Rzezinski,
Source: Rzezinski,H.H.,“China:
“China:oportunidades
oportunidades e desafios:
e desafioso caso Embraer”,
– o caso apresentado
EMBRAER”, na conferência
Presented Desafios
at the conference
emergentesemergentes:
“Desafios a ascensão econômica da China
a ascensão e da Índia
econômica e seus efeitos
da China para oeBrasil,
e da Índia abr. 2007.
seus efeitos para o Brasil”, April 2007.
AE-P0009

Anexo 12 – Estimativas de entregas globais de aeronaves regionais da Embraer, 2007-26 (inclui

todos os fabricantes de aeronaves)

número de aviões por tamanho

região (lugares)
30-60 61-90 91-120
EUA, Canadá e Caribe 3.850 1.370 1.535
América Latina 480 160 305
Europa 1.290 520 700
Rússia e CEI 505 140 230
África 130 75 45
Oriente Médio 230 85 135
Ásia (Pacífico) 385 170 195
China 630 80 355
total 7.500 2.600 3.500

fonte: Embraer Market Outlook.