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22, n ° 2, 2001 1
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de
John T. Mentzer
Universidade do Tennessee
William DeWitt
A universidade de maryland
James S. Keebler
Universidade Estadual de St. Cloud
Soonhong Min
Georgia Southern University
Nancy W. Nix
Universidade Cristã do Texas
Carlo D. Smith
A universidade de san diego
Zach G. Zacharia
Universidade Cristã do Texas
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Ele ilustrou esse fenômeno utilizando uma simulação computacional do fluxo de informações de ordem e sua influência.
o desempenho da produção e distribuição de cada membro da cadeia de suprimentos, bem
todo o sistema de cadeia de suprimentos. As réplicas mais recentes deste fenômeno incluem o “jogo da cerveja”
simulação e pesquisa cobrindo o "Efeito Bullwhip" (Lee, Padmanabhan e Whang, 1997).
Discutindo a forma do futuro, Forrester (1958, p. 52) propôs que, após um período de
pesquisa e desenvolvimento envolvendo técnicas analíticas básicas, “haverá um reconhecimento geral
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vantagem
posição dainter-relações
das gestão pioneira, que
entre foi a primeira
funções a melhorar
separadas o seu
da empresa desempenho.
e entre a empresa e
seus mercados, sua indústria e a economia nacional. ”Embora seu artigo tenha mais de quarenta anos,
Parece que a Forrester identificou problemas de gerenciamento de chaves e ilustrou a dinâmica dos fatores
associado ao fenômeno referido na literatura empresarial contemporânea como Supply Chain
Gerenciamento (SCM).
O termo gestão da cadeia de suprimentos ganhou destaque nos últimos dez anos (Cooper et
al. 1997). Por exemplo, na Conferência Anual de 1995 do Conselho de Gestão de Logística, 13,5%
dos títulos de sessões concorrentes continham as palavras "supply chain". Na conferência de 1997, apenas dois
anos depois, o número de sessões contendo o termo subiu para 22,4%. Além disso, o termo é freqüentemente
usado para descrever responsabilidades executivas em corporações (La Londe 1997). SCM tornou-se tal
um “tema quente” que é difícil pegar um periódico sobre fabricação, distribuição, marketing,
gerenciamento de clientes ou transporte sem consultar um artigo sobre tópicos relacionados a SCM ou SCM
(Ross 1998).
Existem muitas razões para a popularidade do conceito. Drivers específicos podem ser rastreados para tendências
em global sourcing, ênfase no tempo e na concorrência baseada na qualidade, e suas respectivas
devido a uma maior incerteza ambiental. As corporações se voltaram cada vez mais para o mundo
fontes para os seus fornecimentos. Essa globalização da oferta tem forçado as empresas a buscar mais eficiência
formas de coordenar o fluxo de materiais para dentro e para fora da empresa. Chave para tal coordenação
é uma orientação para relações mais próximas com os fornecedores. Além disso, as empresas em particular e
As correntes de lona em geral competem mais hoje com base no tempo e na qualidade. Obtendo um produto livre de defeitos
para o cliente de forma mais rápida e confiável do que a concorrência não é mais vista como um
vantagem, mas simplesmente um requisito para estar no mercado. Os clientes estão exigindo produtos
sistematicamente entregue mais rápido, exatamente no prazo e sem danos. Cada um deles exige uma coordenação mais próxima
com fornecedores e distribuidores. Esta orientação global e aumento da performance
concorrência, combinada com a rápida evolução das condições tecnológicas e econômicas,
à incerteza do mercado. Esta incerteza requer maior flexibilidade por parte das empresas
e cadeias de suprimentos, o que, por sua vez, exige mais flexibilidade nas relações da cadeia de suprimentos.
Apesar da popularidade do termo Supply Chain Management, tanto na academia como na prática,
permanece uma confusão considerável quanto ao seu significado. Alguns autores definem o SCM em termos operacionais
envolvendo o fluxo de materiais e produtos, alguns vêem como uma filosofia de gestão, e alguns
vê-lo em termos de um processo de gestão (Tyndall et al. 1998). Autores conceituaram mesmo
SCM diferentemente dentro do mesmo artigo: como uma forma de sistema integrado entre integração vertical
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e identidades separadas, por um lado, e como uma filosofia de gestão, por outro lado (Cooper e
Ellram 1993).
Tal ambiguidade sugere a necessidade de examinar mais de perto os fenômenos da SCM, a fim de
definir claramente o termo e conceito, para identificar os fatores que contribuem para o efetivo SCM, e
Sugerir como a adoção de uma abordagem de SCM pode afetar a estratégia e o desempenho corporativo. o
O objetivo deste trabalho é examinar a pesquisa existente em um esforço para entender o conceito de
gerenciamento de cadeia de lonas. ”Várias definições de SCM e“ supply chain ”são revisadas, categorizadas,
e sintetizado. As definições de construções de apoio do SCM e de um framework são então oferecidas
estabelecer um meio consistente para conceituar o SCM. Antecedentes e conseqüências do SCM são
e os limites do SCM em termos de funções de negócios e organizações são propostos. UMA
modelo conceitual e definição de SCM são apresentados que indicam a natureza, antecedentes e
conseqüências dos fenômenos. O modelo é acompanhado por uma série de pesquisas gerenciais e de
implicações.
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uma cadeiadadecadeia
conceitos suprimentos como o alinhamento
de suprimentos de empresas
incluem o consumidor quecomo
final levam produtos
parte ou serviços
da cadeia ao mercado. Note que estes
de suprimentos.
Outra definição observa que uma cadeia de suprimentos é a rede de organizações envolvidas,
através de ligações a montante e a jusante, nos diferentes processos e actividades que produzem valor
na forma de produtos e serviços entregues ao consumidor final (Christopher, 1992). Dentro
Em outras palavras, uma cadeia de suprimentos consiste em várias empresas, tanto a montante (ou seja, fornecimento) e a jusante
(isto é, distribuição) e o consumidor final.
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Dadas essas definições, para os fins deste artigo, uma cadeia de suprimentos é definida como um conjunto de três
ou mais entidades (organizações ou indivíduos) diretamente envolvidos nos fluxos a montante e a jusante
de produtos, serviços, finanças e / ou informações de uma fonte para um cliente.
Envolvidos nessa definição, podemos identificar três graus de complexidade da cadeia de suprimentos:
uma “cadeia de fornecimento direta”, uma “cadeia de suprimentos estendida” e uma “cadeia de suprimento final”.
cadeia de dobras consiste de uma empresa, um fornecedor e um cliente envolvido no processo de upstream e / ou
fluxo de produtos, serviços, finanças e / ou informações (Figura 1a). Uma extensa cadeia de suprimentos
inclui fornecedores do fornecedor imediato e clientes do cliente imediato, todos envolvidos
nos fluxos a montante e / ou a jusante de produtos, serviços, finanças e / ou informações (Figura
1b). Uma cadeia de suprimento final inclui todas as organizações envolvidas em todo o processo de upstream e
fluxos a jusante de produtos, serviços, finanças e informações do fornecedor final para o
cliente final.
A Figura 1c ilustra a complexidade que as cadeias de suprimentos finais podem alcançar. Neste exemplo, um terceiro
fornecedor financeiro financeiro pode estar fornecendo financiamento, assumindo parte do risco e oferecendo
aconselhamento social; um provedor de logística de terceiros (3PL) está realizando as atividades de logística entre dois
das empresas; e uma empresa de pesquisa de mercado está fornecendo informações sobre o cliente final
para uma empresa bem de volta a cadeia de suprimentos. Isto ilustra muito brevemente algumas das muitas funções
que cadeias de suprimento complexas podem e executam.
Embora abordaremos este ponto em maior profundidade mais adiante neste artigo, é importante reali-
O que implícito nessas definições é o fato de que as cadeias de suprimentos existem, sejam elas gerenciadas ou não.
ou não. Se nenhuma das organizações da Figura 1 implementar ativamente qualquer um dos conceitos discutidos
Neste documento, para gerenciar a cadeia de suprimentos, a cadeia de suprimentos - como um fenômeno de negócios - ainda existe.
Assim, fazemos uma distinção clara entre cadeias de suprimentos como fenômenos que existem nos negócios e nos negócios.
a gestão dessas cadeias de abastecimento. O primeiro é simplesmente algo que existe (muitas vezes também
referidos como canais de distribuição), enquanto o segundo exige esforços de gerenciamento
organizações dentro da cadeia de suprimentos.
Dado o potencial de inúmeras configurações alternativas da cadeia de suprimentos, é importante
observe que qualquer organização pode fazer parte de várias cadeias de suprimentos. Wal-Mart, por exemplo, pode
fazer parte da cadeia de fornecimento de doces, roupas, hardware e muitos outros produtos. este
fenômeno da cadeia de suprimentos começa a explicar a natureza da rede que muitas cadeias de
sess. Por exemplo, a AT & T pode achar a Motorola um cliente em uma cadeia de suprimentos, um parceiro em outra,
um fornecedor em um terceiro e um concorrente em uma quarta cadeia de suprimentos.
Note também que dentro da nossa definição de cadeia de suprimentos, o consumidor final é considerado
ber da cadeia de abastecimento. Este ponto é importante porque reconhece que varejistas como o Wal-Mart
pode fazer parte dos fluxos a montante e a jusante que constituem uma cadeia de abastecimento.
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FIGURA 1
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FIGURA 1c CADEIA DE OFERTA FINAL
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TABELA 1
Monczka, Trent e Handfield (1998) SCM requer funções de materiais tradicionalmente separadas para relatar
a um executivo responsável pela coordenação de todo o material
processo, e também requer relações conjuntas com fornecedores
em vários níveis. SCM é um conceito, “cujo principal objetivo
é integrar e gerenciar o fornecimento, fluxo e controle de
materiais usando uma perspectiva total de sistemas em várias
e vários níveis de fornecedores ”.
La Londe e Mestres (1994) A estratégia da cadeia de suprimentos inclui: “... duas ou mais empresas em um
cadeia de lonas entrando em um acordo de longo prazo; ... o desenvolvimento
confiança e compromisso com o relacionamento; ... a
integração de atividades logísticas que envolvam o compartilhamento de
dados de demanda e vendas; ... o potencial para uma mudança no locus de
controle do processo logístico ”.
Stevens (1989) “O objetivo de gerenciar a cadeia de suprimentos é sincronizar
as exigências do cliente com o fluxo de materiais de
fornecedores, a fim de equilibrar o que é frequente
vistos como metas conflitantes de alto atendimento ao cliente, baixa
gestão e baixo custo unitário. ”
Houlihan (1988) Diferenças entre a gestão da cadeia de suprimentos e a clássica
materiais e controle de fabricação: “1) A cadeia de suprimentos é
visto como um processo único. Responsabilidade pelos vários segmen-
mentos na cadeia não são fragmentados e relegados para
áreas como fabricação, compras, distribuição e vendas.
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2) A gestão da cadeia de suprimentos exige e, no final, depende
na tomada de decisão estratégica. “Abastecimento” é um objetivo compartilhado
praticamente todas as funções da cadeia e é de particular
importância crítica devido ao seu impacto nos custos globais e
cet share. 3) O gerenciamento da cadeia de suprimentos exige um
perspectiva sobre inventários que são usados como um mecanismo de balanceamento.
nism do último, não primeiro, resort. 4) Uma nova abordagem aos sistemas é
necessária - integração em vez de interfacear ”.
Jones e Riley (1985) “A gestão da cadeia de suprimentos lida com o fluxo total de materiais
também de fornecedores através de usuários finais ... ”
Cooper et al. (1997) A gestão da cadeia de suprimentos é “... uma filosofia integrativa para
gerenciar o fluxo total de um canal de distribuição do fornecedor para
o usuário final ”.
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MESA 2
ATIVIDADES SCM
1. Comportamento Integrado
2. Compartilhando Mutuamente Informações
3. Compartilhando Riscos e Recompensas Mútuos
4. Cooperação
5. O mesmo objetivo e o mesmo foco em atender os clientes
6. Integração de Processos
7. Parceiros para construir e manter relacionamentos de longo prazo
Bowersox e Closs (1996) argumentaram que para ser totalmente eficaz no ambiente competitivo de hoje,
as empresas devem expandir seu comportamento integrado para incorporar clientes e fornecedores. Esta extensão
de comportamentos integrados, através da integração externa, é referido pela Bowersox e pela Closs como
gerenciamento de cadeia. Neste contexto, a filosofia do SCM transforma-se na implementação da oferta
cadeia de gestão: um conjunto de atividades que realiza a filosofia. Este conjunto de atividades é um
um esforço coordenado chamado gerenciamento da cadeia de suprimentos entre os parceiros da cadeia de
fornecedores, operadoras e fabricantes, para responder dinamicamente às necessidades do cliente final
(Greene 1991).
Relacionado ao comportamento integrado, compartilhando mutuamente informações entre os membros da cadeia de suprimentos
é necessário para implementar uma filosofia SCM, especialmente para planejar e monitorar processos
(Cooper e outros 1997; Cooper, Lambert, e Pagh 1997; Ellram e Cooper 1990; Novack, Langley,
e Rinehart 1995; Tyndall et al. 1998). Cooper, Lambert e Pagh enfatizaram informações frequentes
atualização entre os membros da cadeia para uma gestão eficaz da cadeia de suprimentos. A logística global
A equipe de pesquisa da Michigan State University (1995) define o compartilhamento de informações como a disposição
para disponibilizar dados estratégicos e táticos para outros membros da cadeia de suprimentos. Compartilhamento aberto de
informações como níveis de inventário, previsões, estratégias de promoção de vendas e estratégias de marketing
reduz a incerteza entre parceiros de fornecimento e resulta em desempenho aprimorado (Andel, 1997;
Lewis e Talalayevsky 1997; Lusch e Brown 1996; Salcedo e Grackin 2000).
O SCM efetivo também requer riscos e recompensas que compartilham mutuamente e que resultam em vantagens competitivas.
tage (Cooper e Ellram 1993). A partilha de riscos e recompensas deve acontecer a longo prazo (Cooper
et al. 1997). O compartilhamento de riscos e recompensas é importante para o foco de longo prazo ea cooperação entre
membros da cadeia (Cooper et al. 1997; Cooper, Lambert e Pagh, 1997; Ellram e Cooper, 1990;
Novack, Langley e Rinehart 1995; Tyndall et al. 1998).
A cooperação entre os membros da cadeia de fornecimento é necessária para o gerenciamento efetivo de
Cooper 1990; Tyndall et al. 1998). Cooperação refere-se a atividades similares ou complementares, coordenadas
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atividades desempenhadas por empresas em uma relação comercial para produzir resultados mútuos superiores ou
resultados que são mutuamente esperados ao longo do tempo (Anderson e Narus, 1990). A cooperação não é
limitada às necessidades da transação atual e acontece em vários níveis de gerenciamento (por exemplo,
gerentes de alto nível e operacionais), envolvendo a coordenação interfuncional em toda a cadeia de suprimentos
membros (Cooper et al. 1997).
A ação conjunta em relações próximas refere-se à realização de atividades focais em uma cooperativa ou
forma coordenada (Heide e John 1990). A cooperação começa com o planejamento conjunto e termina com
atividades de controle para avaliar o desempenho dos membros da cadeia de suprimentos, bem como a cadeia de suprimentos
como um todo (Cooper et al. 1997; Cooper, Lambert e Pagh 1997; Ellram e Cooper 1990; Novack,
Langley e Rinehart 1995; Spekman 1988; Tyndall et al. 1998). Planejamento e avaliação conjuntos envolvem
processos em curso ao longo de vários anos (Cooper et al. 1997). Além do planejamento e controle, a cooperação
é necessário reduzir os estoques da cadeia de suprimentos e buscar eficiências de custos em toda a cadeia de suprimentos
(Cooper et al. 1997; Dowst 1988). Além disso, os membros da cadeia de suprimentos devem trabalhar juntos
desenvolvimento de novos produtos e decisões de portfólio de produtos (Drozdowski, 1986). Finalmente, design de qualidade
sistemas de controle e entrega também é uma ação conjunta (Treleven, 1987).
La Londe e Masters propuseram que uma cadeia de suprimentos é bem-sucedida se todos os membros da
cadeia têm o mesmo objetivo e o mesmo foco em servir os clientes. Estabelecendo o mesmo objetivo
e o mesmo foco entre os membros da cadeia de suprimentos é uma forma de integração de políticas. Lassar e Zinn (1995)
sugeriu que as relações de sucesso visam integrar a política da cadeia de suprimentos para evitar redundância e
se sobrepõem, enquanto buscam um nível de cooperação que permita aos participantes serem mais efetivos em
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níveisosdemembros
entre custo. A da
integração
cadeia dedesuprimentos.
políticas é possível se houver culturas e técnicas de gestão compatíveis
A implementação do SCM requer a integração de processos desde a terceirização até a fabricação
e distribuição em toda a cadeia de fornecimento (Cooper et al. 1997; Cooper, Lambert e Pagh
1997; Ellram e Cooper 1990; Novack, Langley e Rinehart 1995; Tyndall et al. 1998). Integra-
pode ser realizada por meio de equipes multifuncionais, pessoal de fornecedores na fábrica e
prestadores de serviços partidários (Cooper et al. 1997; Cooper, Lambert e Pagh 1997; Ellram e Cooper
1990; Manrodt, Holcomb e Thompson 1997; Novack, Langley e Rinehart 1995; Tyndall et al.
1998).
Stevens (1989) identificou quatro estágios de integração da cadeia de suprimentos e discutiu o planejamento e
implicações operacionais de cada etapa:
Estágio 1) Representa o caso da linha de base. A cadeia de suprimentos é uma função de operações fragmentadas
dentro da empresa individual e é caracterizada por inventários em estágios, independente e incom-
sistemas e procedimentos de controle patético e segregação funcional.
Estágio 2) Começa a focalizar a integração interna, caracterizada pela ênfase na redução de custos
em vez de melhoria de desempenho, inventário de buffer, avaliações iniciais de trade-offs internos,
e atendimento ao cliente reativo.
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pode realizar isso completamente, devemos também examinar os antecedentes e as conseqüências, e o escopo,
de gerenciamento da cadeia de suprimentos.
ANTECEDENTES E CONSEQUÊNCIAS
Como as relações da cadeia de suprimentos são tipicamente de longo prazo e requerem considerável
coordenação, examinamos os antecedentes e as conseqüências da gestão da cadeia de suprimentos no
nível estratégico (ver Figura 2).
FIGURA 2
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menor rentabilidade. Portanto, propõe-se que a confiança tenha um efeito sobre o compartilhamento de riscos e
recompensas.
Dwyer, Schurr e Oh definem compromisso como “uma promessa implícita ou explícita de relacionamento
continuidade entre os parceiros de intercâmbio. ”O compromisso é um ingrediente essencial para o sucesso
relacionamentos de longo prazo que são um componente da implementação do SCM (Gundlach, Achrol e
Mentzer 1995). Lambert, Stock e Ellram também apontam que o compromisso necessário de
recursos e capacitação para atingir metas estabelecidas é importante para implementar o SCM.
Juntando os efeitos de confiança e compromisso, Morgan e Hunt declaram: “Compromisso e
a confiança é "chave" porque incentiva os profissionais de marketing a (1) trabalhar na preservação dos investimentos em relacionamentos
cooperando com parceiros de intercâmbio, (2) resistir a alternativas atraentes de curto prazo em
benefícios esperados a longo prazo de permanecer com parceiros existentes e (3) ver ações potencialmente de alto risco
prudente por causa da crença de que seus parceiros não agirão oportunisticamente ”.
comprometimento levam diretamente a comportamentos cooperativos na implementação de uma SCO
empresas para alcançar SCM.
A dependência mútua de uma empresa em um parceiro (interdependência) refere-se à necessidade da empresa de
manter um relacionamento com o parceiro para atingir seus objetivos (Frazier 1983). Reconhecido
A dence é uma força primordial no desenvolvimento da solidariedade na cadeia de suprimentos (Bowersox e Closs, 1996). Dentro
Além disso, essa dependência é o que motiva a vontade de negociar a transferência funcional, compartilhar
informações e participar do planejamento operacional conjunto (Bowersox e Closs, 1996). Finalmente,
Ganesan (1994) propõe que a dependência de uma empresa em outra empresa está positivamente relacionada
orientação de longo prazo da empresa.
Filosofia ou cultura corporativa e as técnicas de gestão de cada empresa em uma cadeia de suprimentos
deve ser compatível com sucesso SCM (Cooper et al. 1997; Cooper, Lambert, e Pagh 1997; Ellram
e Cooper 1990; Lambert, Stock e Ellram 1998; Novack, Langley e Rinehart 1995; Tyndall
et al. 1998). A compatibilidade organizacional é definida como metas e objetivos complementares, bem
como similaridade em filosofias operacionais e culturas corporativas (Bucklin e Sengupta, 1993). Buck-
lin e Sengupta demonstraram que a compatibilidade organizacional entre as firmas de uma aliança
um forte impacto positivo sobre a eficácia do relacionamento (ou seja, a percepção de que o relacionamento
é produtivo e vale a pena). Cooper, Lambert e Pagh também argumentam que a importância do
a cultura e sua compatibilidade entre os membros da cadeia de suprimentos não podem ser subestimadas. Dado nossos ouvidos
definição Lier da SCO, a compatibilidade organizacional em uma cadeia de fornecimento significa que as empresas devem todos
tenha um SCO para conseguir o SCM.
Lambert, Stock e Ellram sugerem que deve haver um acordo sobre a visão e chave
processos. Ross sustenta que a criação e comunicação de uma SCM competitiva vencedora de mercado
visão compartilhada não apenas por firmas individuais, mas também por toda a cadeia de suprimentos (SCO, por nossa
é essencial antes que qualquer projeto de SCM possa começar, isto é, sua existência precede (ou antecede) o SCM.
A Visioning fornece às empresas metas e estratégias específicas sobre como elas planejam identificar e realizar
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as oportunidades que eles esperam encontrar no mercado (Ross, 1998). Os principais processos serão
abordada com maior profundidade na seção sobre o Escopo Funcional do SCM.
Em termos de poder e estrutura de liderança de uma cadeia de suprimentos, é preciso haver uma empresa que
assume o papel de líder (Lambert, Stock e Ellram 1998). Bowersox e Closs (1996) argumentam
as cadeias de suprimentos precisam de líderes tanto quanto de organizações individuais. Ellram e Cooper propõem que um
líder da cadeia de suprimentos é como um capitão de canal na literatura de canais de marketing (por exemplo, Stern e
El-Ansary (1988)) e desempenha um papel fundamental na coordenação e supervisão de toda a cadeia de suprimentos.
Bowersox e Closs sugerem que, em muitas situações, uma empresa específica pode funcionar como uma cadeia de suprimentos
líder como resultado de seu tamanho, poder econômico, clientelismo, franquia comercial abrangente,
ou o início das relações entre empresas.
Pesquisa confirma o fato de que o sucesso da gestão da cadeia de suprimentos está diretamente correlacionado
à presença de uma liderança construtiva capaz de estimular o comportamento cooperativo entre
empresas participantes (Schmitz, Frankel e Frayer, 1994). No entanto, a participação forçada de um forte
líder da cadeia de suprimentos encorajará o comportamento de saída se a oportunidade existir (Cooper et al. 1997;
Cooper, Lambert e Pagh 1997; Ellram e Cooper 1990; Novack, Langley e Rinehart 1995;
Tyndall et al. 1998).
Finalmente, vários autores sugerem que o apoio da alta gerência desempenha um papel crítico na formação de um
valores, orientação e direção da organização (Felton, 1959; Hambrick e Mason, 1984; Kotter, 1990;
Tosti e Jackson 1990; Webster 1988). Day and Lord (1988) descobriu que os gerentes de alto nível têm
impacto substancial no desempenho organizacional. Lambert, Stock e Ellram sugerem a alta gerência
apoio, liderança e compromisso com a mudança são antecedentes importantes para a implementação
SCM. No mesmo contexto, Loforte (1991) afirma que a falta de apoio da alta direção é uma barreira
SCM. Na Figura 2, o reconhecimento da importância desses antecedentes por uma determinada empresa
é representado como antecedente de um SCO. Quando empresas contíguas em uma cadeia de suprimentos alcançam
um SCO, eles podem iniciar o processo de implementação para realizar o SCM. Em outras palavras, a SCO é uma disposição
por uma empresa para abordar as questões listadas na Figura 2 a partir de uma perspectiva estratégica e sistêmica. Homem-
A gestão da cadeia de suprimentos só é realizada quando várias empresas em linha na cadeia de suprimentos
ter essa orientação e avançar para implementar a filosofia de gerenciamento da SCO.
Uma analogia pode ajudar neste momento. Uma cadeia de suprimentos é muito parecida com um rio, com produtos e serviços
fluindo para baixo em vez de água. Se alguém reconhece as implicações sistêmicas e estratégicas de
administrando a bacia hidrográfica, o rio ainda existe. Da mesma forma, se alguma empresa reconhece o sistema
implicações estratégicas e temáticas da cadeia de fornecimento da qual fazem parte, ela ainda existe. Quando um estado
através do qual o rio flui reconhece a necessidade de estados acima na bacia de água para conservar
e preservar o abastecimento de água e reconhece a sua própria necessidade de fazer o mesmo para os estados abaixo, o estado
tomou uma orientação estratégica sistêmica - o equivalente do rio de uma orientação da cadeia de suprimentos. Como-
nunca, sem a cooperação dos estados acima e abaixo, há pouco que possa fazer sobre a implementação
esta orientação. É somente quando um número de estados contínuos adotar uma orientação semelhante e
gerir activamente os recursos do rio que podemos dizer que a bacia hidrográfica é gerida. Da mesma forma, fornecer
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gestão da cadeia só pode resultar em uma cadeia de suprimentos gerenciada quando várias empresas
ligados na cadeia de suprimentos têm uma SCO e gerenciam ativamente essa orientação.
Consequências do SCM
O motivo por trás da formação de um arranjo de cadeia de suprimentos é aumentar o
vantagem competitiva (Equipe Global de Pesquisa em Logística da Michigan State University 1995; Monczka,
Trent e Handfield 1998). Porter (1985) define dois tipos de vantagem competitiva:
navio e diferenciação. De acordo com Giunipero e Brand (1996), melhorar a competitividade de uma empresa
A vantagem e a rentabilidade através do SCM podem ser obtidas através da melhoria da satisfação geral do cliente.
isfação. Da mesma forma, La Londe (1997) propôs que o SCM visa fornecer
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ESCOPO
O escopo do SCM é funcional e organizacional. O escopo funcional do SCM refere-se a qual
funções empresariais tradicionais estão incluídas ou excluídas na implementação e no processo de
SCM. O escopo organizacional do SCM refere-se a quais tipos de relacionamentos entre empresas são relevantes
às empresas participantes na implementação e no processo de SCM.
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design, desenvolvimento de novos produtos e análise total de sistemas / valor também devem ser incluídos (Bechtel
e Jayaram 1997; Bowersox 1997; Ellram e Cooper 1990; Mentzer 1993; Tyndall et al. 1998).
Podemos concluir que o escopo funcional do SCM engloba todos os recursos tradicionais
funções de negócio, e estas serão abordadas de forma mais completa na discussão posterior da Figura 3.
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Juntos, esses aspectos diferentes de gestão da cadeia de fornecimento, para os fins deste artigo, a oferta
A gestão da cadeia é definida como a coordenação sistêmica e estratégica da função tradicional de negócios.
as táticas e as táticas em todas essas funções de negócios dentro de uma empresa em particular e
empresas na cadeia de abastecimento, com o objetivo de melhorar o desempenho a longo prazo do
empresas individuais e da cadeia de abastecimento como um todo.
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Esta definição
do modelo implica
conceitual muito
ilustrado nasobre
Figuraa gestão
3. Umadecadeia
uma cadeia de abastecimento
de suprimentos pode ser eretratada
levou aocomo
desenvolvimento
um oleoduto,
A Figura 3 ilustra uma vista da tubulação a partir do lado, mostrando fluxos direcionais da cadeia de suprimento
serviços, recursos financeiros, as informações associadas a esses fluxos e as informações
fluxos de demanda e previsões). As funções tradicionais de negócios de marketing, vendas, pesquisa e
desenvolvimento, previsão, produção, compras, logística, tecnologia da informação, finanças e
atendimento ao cliente gerenciar e realizar esses fluxos de fornecedores do fornecedor através do
clientes do cliente para, finalmente, fornecer valor e satisfazer o cliente. A figura 3 também mostra o
papel crítico do valor e satisfação do cliente para obter vantagem competitiva e lucratividade
as empresas individuais na cadeia de suprimentos e a cadeia de suprimentos como um todo.
Para examinar completamente essa definição e modelo, o papel das funções de negócios individuais e
eles são coordenados entre funções e entre empresas, devem ser examinados. Inter-funcional
coordenação inclui um exame dos papéis de confiança, compromisso, risco e dependência dos
viabilidade de compartilhamento funcional interno e coordenação. A coordenação inter-corporativa inclui
mudanças funcionais dentro da cadeia de fornecimento, o papel de vários tipos de provedores de terceiros, como
as relações entre empresas devem ser gerenciadas e a viabilidade de diferentes cadeias de suprimento
estruturas. Finalmente, como todos esses fenômenos variam em diferentes configurações globais é relevante e, portanto,
representado na Figura 3.
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FIGURA 3
CONCLUSÕES
Existem várias contribuições deste documento para o conhecimento da gestão da cadeia de suprimentos. Primeiro,
Ele fornece uma estrutura integrativa do fenômeno chamado SCM. Como tal, deve ajudar a
ticionadores, bem como pesquisadores entendem SCM, dar orientação para o que é SCM, seus pré-requisitos e
efeitos potenciais sobre o desempenho das empresas e da cadeia de suprimentos. Sem uma compreensão clara do SCM,
Não podemos esperar ampla aplicação do SCM na prática ou pesquisa.
Assim, as estruturas nas Figuras 2 e 3 têm considerável aplicabilidade para os profissionais. FIG-
2 fornece orientação sobre as condições prévias que precisam ser implantadas para que uma empresa
gestão da cadeia de suprimentos com seus fornecedores e clientes. A figura 3 deve servir como guia e
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lembrete para os
planejamento, profissionais
organização de incluirSem
e processos. todasessa
as funções típicasinterfuncional,
coordenação de negócios no gerenciamento
a cadeia da cadeia de suprimentos
de suprimentos
gestão não pode atingir todo o seu potencial. O mesmo pode ser dito para incluir toda a cadeia de suprimentos
flui em qualquer planejamento, organização ou processo de gerenciamento da cadeia de suprimentos. A figura 3 também lembra
que não vivemos em um mundo doméstico - a maioria das cadeias de suprimentos é global em alguns aspectos e
ser gerido como tal. Finalmente, a Figura 3 lembra os profissionais para se manterem focados nos objetivos finais
gestão da cadeia de suprimentos - custos mais baixos, maior valor e satisfação do cliente e,
vantagem competitiva.
Para os pesquisadores, a Figura 3 fornece uma riqueza de perguntas de pesquisa para investigar. Qual é o papel
de cada uma das várias funções de negócios na gestão da cadeia de suprimentos? Esses papéis mudam de
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sobre a posição da empresa na cadeia de suprimentos? Como essas funções podem ser efetivamente coordenadas?
nadas dentro de uma empresa e em toda a cadeia de suprimentos? Os fluxos apresentados na Figura 3 também elevam o
questão de quem na cadeia de suprimentos deve gerenciar melhor cada um desses fluxos - em outras palavras,
existe um único líder de cadeia de suprimentos ou esse papel de liderança muda para diferentes tipos de fluxos. E se
o segundo, que condições levam à mudança desse papel de liderança relacionado ao fluxo? Além disso, os
impactos de desempenho a longo prazo do SCM precisam ser examinados. Finalmente, a área das cadeias de fornecimento globais
Oferece muitas oportunidades de pesquisa sobre o fenômeno das cadeias de suprimentos, SCO e SCM. Faz
os antecedentes e a natureza do SCM apresentados na Figura 2 mudam para baixo e através de diferentes
culturas? Como o próprio gerenciamento da cadeia de suprimentos muda em diferentes regiões globais e
em diferentes tipos de empresas? A gestão da coordenação e interoperabilidade inter-funcional
mudança de coordenação corporativa sob essas mesmas variações culturais? Estes fornecem fascinante
caminhos para futuras pesquisas.
Este artigo também destaca a necessidade de rigor para desenvolver mais uma estrutura teórica de
SCM. Além das questões de pesquisa sugeridas pela Figura 3, testando o antecedente, os fenômenos
estrutura de conseqüências da Figura 2 nos diria muito sobre a estrutura das cadeias de suprimentos
e gestão da cadeia de suprimentos.
Relacionado a esta questão de pesquisa está a interessante questão de pesquisa: quão prevalente é a oferta?
gerenciamento de cadeia? Muito é escrito sobre o gerenciamento da cadeia de suprimentos, mas nenhuma pesquisa foi publicada.
definiu o nível de SCO e SCM, e as condições sob as quais ambos existem. Tal
pesquisa de benchmarking é claramente necessária neste momento na exploração da gestão da cadeia de suprimentos,
e os construtos e relações propostos nas Figuras 2 e 3 pretendem guiar esta pesquisa.
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SOBRE OS AUTORES
John T. (Tom) Mentzer é o Presidente de Negócios Harry J. e Vivienne R. Bruce.
no Departamento de Marketing, Logística e Transporte da Universidade do Tennessee. Ele tem
publicou cinco livros e mais de 140 artigos e artigos no Journal of Business Logistics, Jour-
nal de Marketing, Revista de Pesquisa de Negócios, Revista Internacional de Distribuição Física
e Gestão de Logística, Revisão de Transporte e Logística, Jornal de Transporte, Jornal
da Academia de Ciências de Marketing, Gestão de Marketing Industrial, Pesquisa em Marketing,
Business Horizons e outras revistas.
William J. DeWitt, Ph.D., é professor em logística, transporte e suprimentos.
gestão de cadeias na Escola RH Smith, Universidade de Maryland, College Park. Ele serve em
comitês intermodal e de educação da TRB, e publicou em Transportation in the New Mil-
lennium, Revista de Transporte, Logística Internacional de Tecnologia, Defesa
nal e Business Geographics, além de trabalhar por mais de vinte anos na Burlington
Northern Railroad, e também atuando como vice-presidente de marketing e vendas.
James S. Keebler é professor assistente de marketing no GR Herberger College of Busi-
na St. Cloud State University. O Dr. Keebler tem mais de 25 anos de experiência em medicina
gerenciamento de marketing, marketing e logística em vários setores. Ele é co-autor do
books, Keeping Score: Medindo o Valor de Negócios da Logística na Cadeia de Suprimentos e Suprimentos
Gerenciamento de Cadeia.
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Soonhong (Hong) Min é professor assistente de Logística e Marketing na Georgia South-
Universidade Ele publicou no Journal of Retailing, International Journal of Physical Dis-
Tributação e Gestão de Logística, International Marketing Review, e é co-autor do
livro, Supply Chain Management.
Nancy W. Nix é diretora do Centro de Gerenciamento da Cadeia de Valor no Texas Christian
Universidade. Seus principais interesses são o gerenciamento global da cadeia de suprimentos, criando valor para o cliente
através da qualidade do serviço logístico, e gestão da previsão de vendas e planejamento operacional
processo. Ela tem ampla experiência na indústria e trabalhou com várias empresas para melhorar
a gestão de atividades e processos da cadeia de suprimentos. Ela é coautora do livro Supply Chain
Gestão.
Carlo D. Smith é professor associado de marketing na Universidade de San Diego. Seus artigos
apareceram no Journal of Business Logistics, Journal of Business Forecasting, Business
Horizontes e o Journal of Consumer Satisfaction, Insatisfaction and Complaining Behaviour.
Zach G. Zacharia é professor assistente no Departamento de Marketing da Texas Christ-
Universidade de ian. Ele publicou no Journal of Retailing, Journal of Vehicle Design, Trans-
Portation Research Record, Materials Performance, e é coautor do livro Supply Chain
Gestão.
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