UNIVERSITATEA DE ȘTIINȚE AGRICOLE ȘI MEDICINĂ

VETERINARĂ ”ION IONESCU DE LA BRAD” DIN IAȘI

FACULTATEA DE AGRICULTURĂ

SPECIALIZAREA AGRICULTURĂ

PROIECT LA MANAGEMENT

Conf. dr. George Ungureanu

Student,

Pîrvu Iuliana,

Anul IV, Grupa 479

2017
 TEMA PROIECTULUI

Fundamentarea strategiei de

de dezvoltarea la SC AgricolaProd COM SRL

Contents
Cap. 1 Prezentarea agentului economic ............................................................................................................... 4
1.1 Date de identificare a firmei si istoricul. ................................................................................................... 4
1.2 Obiectul de activitate. ................................................................................................................................ 5
1.3 Afacerea propriu-zisa ................................................................................................................................ 5
1.4 Obiectivele urmărite .................................................................................................................................. 6
1.5. Misiunea firmei si obiectivele acesteia ................................................................................................ 7
Capitolul II. Analiza factorilor interni si exteri ai firmei..................................................................................... 8
2.1. Matricea de evaluare a factorilor interni (MEFI) ..................................................................................... 8
2.1.1. Evaluarea factorilor interni (MEFI) ................................................................................................. 10
2.2. Matricea de evaluare a factorilor externi (MEFE) .................................................................................. 12
2.2.1.Evaluarea factorilor externi (MEFE) ................................................................................................ 13
CAPITOLUL III – IDENTIFICAREA VARIABILELOR ............................................................................... 15
3.1. Modelul analiza SWOT .......................................................................................................................... 15
3.2. Analiza strategiei de dezvoltare (Matricea TOWS)................................................................................ 16
3.3. Modelul / analiza SPACE ....................................................................................................................... 18
3.4. MODELUL / ANALIZA PORTER ....................................................................................................... 20
3.5. Modelul Boston Consulting Group......................................................................................................... 23
Capitolul IV - Eficiența economică ................................................................................................................... 26
4.1 Structura veniturilor si cheltuielilor ......................................................................................................... 26
4.2. Valoarea neta actualizata(VNA) ............................................................................................................. 26
4.3 Rata interna de rentabilitate(RIR)............................................................................................................ 27
BIBLIOGRAFIE ............................................................................................................................................... 28
 Cap. 1 Prezentarea agentului economic
1.1 Date de identificare a firmei si istoricul.

S.C AgricolaProd COM S.R.L a fost infiintata in anul 2005 si isi desfasoara activitatea in
domeniul prelucrarii cerealelor în produse de panificatie.
Numarul de inmatriculare la Oficiul Registrului Comertului J27/1619/2005
COD FISCAL SI AUTORITATEA FISCALA TUTELARA
Cod unic de inregistrare 18180150 din 04.04.2005;
Valoarea actuala a capitalului social subscris si varsat la S.C AgricolaProd COM S.R.L este
de 80.000 lei, divizat in 8.000 parti sociale a cate 80 lei fiecare.
Capitalul social a fost la inceput in valoare de 10.000 impartit in 1.000 parti sociale a cate
10lei. Au avut loc apoi majorari succesive de capital social prin depuneri de numerar, reevaluari de
bunuri si includerea in capital a rezervelor. Consimtamantul asociatilor a fost un act liber de vointa
eroare sau violenta. La data infiintarii societatii agricole s-a facut o analiza amanuntita pentru
pierderile ce pot aparea si care pot face inoperanta asocierea.
Administratorul S.C AgricolaProd COM S.R.L Zănești este dna. Pirvu Iuliana , domiciliat
pe str.Tineretului, nr. 1387, localitatea Zanesti, judetul Neamt, ea detinand aceasta functie din anul
2005. In cadrul derularii proiectului ea este reprezentatul legal, iar responsabilul tehnic este numit dl.
ing. Iacob Vasile.
S.C AgricolaProd COM S.R.L Neamt nu detine parti sociale la alte societati comerciale.

S.C AgricolaProd COM S.R.L Neamt are sediul social in jud. Neamt, str. 2 MAI nr. 10,
tel. 0233-626624, 0751-432.065. Aici este locul de unde este coordonata intreaga activitate de
productie, activitate desfasurata in loc. Zanesti, jud. Neamt.
Achizitia materiei prime (cereale) de la producator se va face prin intermediul punctelor de
colectare amplasate in zone cat mai centrale din localitati, in perimetrul interior al gospodariei
persoanei - colaborator, in apropierea unei surse de apa, departe de surse cu mirosuri nocive.
Dotarea cu materiale si ustensile necesare desfasurarii activitatii de achizitie a materiei prime
cuprinde urmatoarele:
- pentru achizitie: lăzi de 20 kg;
- pentru tranzare : cutite
- cosuri
- role decupare
- cani
 - boluri
- vase
- pentru depozitare: lăzi frigorifice de 500 kg;
- pentru cântărire: cantare electronice.
- pentru igienizare: boxa spalat, chiuveta cu sterilizator, ecluza igienizare, spalator
sorturi,;
- pentru dezinfectie: clorura de var, clor;
- documente de receptie si expeditie.
Actiunea de achizitie a cerealelor de la producator se va efectua zilnic (inclusiv duminica)
intre orele 6 – 8, de catre persoana – colaborator, informata si instruita in ceea ce priveste modul si
conditiile de achizitie (igiena, depozitare si predare a carnii, conditii de plata).
Transportul cerealelor de la punctele de colectare la Sectia de Panificatie se va efectua zilnic,
cu ajutorul mijloacelor de transport proprii, specializate si dotate corespunzator.
Din anul 2005 Societatea noastra isi desfasoara activitatea de desfacere in colaborare cu
Kaufland, Lidl, si diversi en gross-isti.

1.2 Obiectul de activitate.

Obiectul de activitate a S.C Agricola S.R.L Darabani il constituie prelucrarea cerealelor in

produse de panificatie.

Forma juridica a societatii este SOCIETATEA CU RASPUNDERE LIMITATA (SRL). Ea a fost

infiintata in anul 2005 si isi desfasoara activitatea in domeniul prelucrarii cerealelor in produse de
panificatie. Realizarea investitiei va avea si un efect socio-economic pozitiv prin crearea de noi
locuri de munca intr-o zona slab dezvoltata economic si va constitui o sursa de venit atat pentru
autoritatile locale, bugetul statului, dar si pentru locuitorii zonei respective.

1.3 Afacerea propriu-zisa

Productia care ne propunem a fi realizata lunar in Sectia de Panificatie si vanduta in

magazinele Cash & Carry este de 15.000 kg pâini si reprezinta 20 % din vanzarile lunare ale pâinilor
in cadrul retelelor de magazine enumerate.
Pâinile sunt ambalate în membrane artificiale(plastic) in cadrul secţiei de umplere ce asigură
o siguranţă ridicată a produselor comercializate.
Pozitia geografica a societatii S.C AGRICOLA S.R.L ofera o buna aprovizionare, localitatea
Zanesti fiind recunoscuta ca fiind preponderant agricola.
 In zona Neamț exista traditia Producerii de cereale iar performantele obtinute privind
cantitatea si calitatea sunt recunoscute la nivel judetean sau chiar national. Asezarea geografica
(zona de deal si campii) si clima potrivita ofera conditii bune pentru cultivarea cerealelor.

1.4 Obiectivele urmărite

In dorinta de a diversifica activitatea si pentru a valorifica eficient potentialul productiv de

materie prima (cereale) al zonei, societatea intentioneaza sa realizeze o investitie la nivelul
standardelor europene in domeniul produselor de panificatie. Investitia are in vedere crearea unei
sectii de prelucrare a graului in prouse de panificatie. Materia prima va fi achizitionata din localitatea
Zanesti si localitatile limitrofe pe o raza de 90 km si de la producatorii particulari.
Obiectivele tinta ale SC AgricolaProd COM SRL sunt prezentate in oferta proprie care poate
fi descrisa dupa cum urmeaza:
1) Ne propunem sa fim un producator de dimensiune medie. Pentru aceasta este
necesar sa cumparam de la producatori aproximativ 9 % din productia de panificatie de la
producatorii din Neamt.
2) Ne propunem sa vindem pe cele mai importante canalele de distributie nationale
(Kaufland, Lidl , Billa, engrosisti locali). Accesul la retele de magazine nu este numai un deziderat,
ci este un fapt, avand in vedere precontractele anexate.
4) Ne propunem sa obtinem termene de plata medii. Astfel, cash flow- ul generat de
incasari este asemanator cu al concurentei, deci costurile provenite de aici vor fi asemanatoare cu ale
concurentilor de pe piata.
5) Ne propunem pentru inceput sa utilizam mijloace specializate pentru promovare si
marketing; sampling, publicitate executata in revistele specializate ale magazinelor Cash & Carry
insotite de politici locale de preturi.
Astfel, prin punerea in practica a obiectivelor realiste din acest proiect, S.C AgricolProd
COM S.R.L isi propune sa ocupe un loc in primele 10 intre firmele deja producatoare de produse din
panificatie din Romania.
Obiectivele firmei reprezintă ţelurile finale ale firmei care direcţionează activitatea acesteia.

Obiective ale firmei AGRICOLA:

 Extinderea naţională prin deschiderea de noi puncte de lucru;
 Îmbunătăţirea premanenta a calităţii produselor la nivelul cerinţelor pieţei interne şi
internaţionale;
 Modernizarea utilajelor şi a echipamentelor;
  Satisfacerea clienţilor prin calitatea şi preţul produselor oferite;
 Permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de produse de calitate la preţuri
acceptabile şi la termene cuvenite.
 Controlul poluării mediului înconjurător

1.5. Misiunea firmei si obiectivele acesteia

Misiunea firmei S.C AGRICOLA S.R.L este sa ofere clientilor Produse de panficatie de
calitate superioara. Pentru aceasta societatea se angajeaza sa aplice si sa mentina Sistemul integrat
de Management al Calitatii si Sigurantei Alimentului, prin care vor fi create conditiile satisfacerii
cerintelor clientilor si a cerintelor legale si de reglementare, acesta fiind telul principal al societatii.
Introducerea şi dezvoltarea de tehnologii şi procedee noi, diversificarea producţiei, ajustarea
profilului, nivelului şi calităţii producţiei la cerinţele pieţei, inclusiv a celei ecologice precum şi
producerea şi utilizarea energiei din surse regenerabile
Chiar şi în perioadele cele mai dificile, în condiţii grele de desfăşurare a activităţii există
oportunităţi pentru dezvoltarea afacerii firmei AgricolaProd COM.
Activităţile firmei AgricolaProd COM se desfăşoară într-o îmbinare de success a valorilor în
care angajaţii cred. Pasiunea, corectitudinea şi responsabilitatea sunt combinate cu dezvoltarea
continuă a cunoştinţelor şi calificărilor profesionale ale fiecărui angajat, cu mărirea capacităţii de
producţie dar şi cu atenţie înaltă acordată exigenţelor clienţilor
 Capitolul II. Analiza factorilor interni si exteri ai firmei
2.1. Matricea de evaluare a factorilor interni (MEFI)

Micromediul cuprinde ansamblul factorilor cu actiune directa si pe termen scurt cu care

intreprinderea intra in relatii, influentand activitatea si performantele acesteia.
Elementele componente ale micromediului sunt:
a) Furnizorii sunt reprezentati de diversi agenti economici asigura acesteia intrarile de
materii prime, materiale, combustibil, energie, echipamente, servicii, forta de munca, informatii etc.
Furnizorii pot fi:
- furnizorii de bunuri, lucrari, servicii, care in baza relatiilor de vanzare-cumparare cu
intreprinderea asigura acesteia necesarul de resurse materiale;
Alegerea furnizorilor nu este intamplatoare. Aceasta trebuie sa se realizeze pe baza
unei analize atente a ofertantilor privind dimensiunile si calitatea ofertei, preturile practicate,
politicile comerciale utilizate si chiar cunoasterea unor aspecte referitoare la climatul intern al
intreprinderii (greva, stare de indisciplina), care s-ar putea constitui la un moment dat in factori
perturbatori ai unei bune aprovizionari, cu efect de strangulare a activitatii desfasurate de
intreprinderea beneficiara.
De obicei, intreprinderile isi consolideaza relatiile pe masura ce se cunosc, devenind
parteneri traditionali, cu relatii pe perioada indelungata.
- furnizorii de forta de munca, reprezentati de unitati de invatamant, oficii de forta de
munca, intermediari sub forma firmelor specializate in recrutare si selectie de personal si chiar
persoane fizice care cauta un loc de munca.
Capacitatea de a atrage, motiva si retine resursele umane necesare producerii de
bunuri competitive este o variabila importanta pentru orice intreprindere, cel putin din doua motive:
 resursele umane sunt creatoare de valori pe plan stiintific si spiritual;
 eficienta cu care sunt utilizate celelalte resurse ale intreprinderii (materiale, financiare,
informationale) depinde de calitatea resurselor umane, de modul in care acestea actioneaza.
b) Clientii intreprinderii desemneaza cel mai important element al micromediului sau,
reprezentand, de fapt, destinatarul eforturilor economice ale acesteia. Succesul intreprinderii este
conditionat de clientii sai, de aceea este necesara analiza comportamentului acestora prin
identificarea pozitiei lor fata de posibilitatile intreprinderii si prin cunoasterea modului lor de a gandi
si actiona.
Clientii sunt reprezentati de:
  utilizatorii industriali, acei agenti economici care achizitioneaza bunurile in scopul
prelucrarii sau utilizarii lor in procesul de productie;
 intreprinderile de comert, care cumpara bunuri si servicii in scopul revanzarii lor la un
pret mai mare, constituite in intermediari de comert cu ridicata, sau en-gros, comert cu amanuntul,
sau en-detail si comert exterior;
 institutii publice, asociatii, fundatii, care achizitioneaza bunuri fie pentru a presta
servicii publice sau cu scop umanitar, fie pentru a le revinde;
 consumatorii finali, reprezentati de persoane fizice, individuale care achizitioneaza
bunuri si servicii pentru consumul propriu.
Relatiile economice ale intreprinderii, atat cu furnizorii cat si cu clientii se
concretizeaza in general in contracte economice. Cel mai des intalnit este contractul de vanzare -
cumparare, un acord de vointa intre doua parti – vanzatorul si cumparatorul – prin care se transmite
dreptul de proprietate asupra unui bun sau serviciu, ce face obiectul contractului, din proprietatea
vanzatorului in proprietatea cumparatorului in schimbul unui pret.
c) Intreprinderile concurente sunt reprezentate de agenti economici care isi disputa
aceleasi categorii de clienti sau, uneori, aceiasi furnizori sau intermediari.
Patrunderea, ca si mentinerea pe o piata, trebuie sa ia in considerare analiza continua a
concurentei, a competitorilor. Concurenta este lupta dintre producatorii sau comerciantii de marfuri
pentru obtinerea unor conditii de productie si desfacere mai avantajoase, in vederea obtinerii unui
profit cat mai mare. Intreprinderile se pot afla in concurenta directa, atunci cand produc sau vand un
produs similar, sau in concurenta indirecta, atunci cand vand un produs diferit, dar care se adreseaza
acelorasi cumparatori si este destinat aceleiasi utilizari.
d) Intermediarii sunt reprezentati de agenti economici care ofera o gama larga de
servicii (promovare, creditare, distributie, consultanta), necesare realizarii obiectului de activitate al
intreprinderii.
Intermediarii pot fi:
 firme de transport si depozitare, asigura stocarea sau transferul marfurilor din puctele
de origine la destinatie;
 firme de comert cu ridicata si/sau cu amanuntul, care ajuta intreprinderea sa-si
gaseasca clienti sau sa-si comercializeze produsele;
 agentii de publicitate, firme de consultanta in marketing, de cercetare, de relatii cu
mass-media – intermediari care au rolul de a ajuta firma sa aleaga si sa promoveze produsele
destinate diferitelor segmente de piata, sa-si adapteze productia la cerintele pietei.
  intermediarii financiari, reprezentati de banci, companii de credit, societati de
asigurari si reasigurari, care ajuta intreprinderea la finantarea activitatii si pot oferi informatii ,
consultanta si servicii privind tendintele economice nationale si internationale, situatia comerciala si
solvabilitatea unor intreprinderi; de asemenea pot ajuta intreprinderea la protejarea acesteia
impotriva riscurilor legate de achizitionare sau vanzare etc.
e) Institutiile statului sunt reprezentate de Inspectoratele de Munca, Casele de
Asigurari Sociale, Administratiile Financiare, Agentiile de Somaj, Primarii, Prefecturi, Politie,
Ministerele, Autoritatea Judecatoreasca etc. Acestea constituie o componenta a micromediului in
masura in care pot influenta atingerea obiectivelor intreprinderii.
f) Mass-media reprezentata de grupuri de presa, posturi de radio si de televiziune,
indeplineste un dublu rol pentru intreprindere: de reprezentare, prin reclama si publicitatea facuta
produselor sale si de informare, ca sursa de baza pentru stirile economice, politice si sociale pe plan
regional, national si international. Uneori, atitudinea favorabila sau nefavorabila a acestora
influenteaza imaginea intreprinderii in randul clientilor.
g) Grupuri de interese sunt reprezentate de organizatii autonome, cum ar fi Camerele
de Comert si Industrie, Asociatii comerciale, Grupuri ecologiste, de protectie a consumatorilor, de
aparare a unor drepturi (miscari feministe, de protectie a animalelor etc.); acestea pot influenta
activitatea intreprinderii.
Camerele de Comert si Industrie apara interesele membrilor sai, promoveaza relatiile
de cooperare, oferind oportunitati de afaceri si ofera totodata informatii despre reglementarile
comerciale dar si o serie de informatii utile pentru cercetarile de piata la nivel local, regional sau
national.
Asociatiile comerciale reprezinta interesele intreprinderilor din anumite ramuri sau
sectoare de activitate in dialogul cu institutiile guvernamentale pentru solutionarea unor probleme;
de asemenea, aceste asociatii publica statistici privind rezultatele activitatii intreprinderilor membre,
ghiduri sau brosuri promotionale fiind importante surse de informatii despre domeniul de activitate
al membrilor sai.
h) Marele public desi nu este organizat intr-o entitate, poate influenta activitatea
intreprinderii prin manifestarea unei atitudini favorabile sau, dimpotriva, ostile.

2.1.1. Evaluarea factorilor interni (MEFI)

Este un instrument de diagnosticare a mediului intern utilizat în evidențierea abordării
strategice a firmei. Punerea în aplicare a acestui instrument necesită parcurgerea unor pași:
  Întocmirea unei liste cu factori ai activităților interne care determină succesul sau
eșecul firmei și care include factori reprezentând atât puncte tari, cât și puncte slabe.
 Atribuirea unor coeficienți de importanță cu valori cuprinse între 0 și 1 în funcție de
importanța fiecărui factor în comparație cu ceilalți. Suma totală a coeficienților de
importanță este egală cu 1.
 Atribuirea unei note (rating) cu valori: 1 – 4 astfel:
o 1 pentru punct slab major,
o 2 pentru punct slab minor,
o 3 pentru punct forte minor,
o 4 pentru punct forte major.
 Determinarea punctajului ponderat al firmei prin înmulțirea coeficienților de
importanță al fiecărui factor cu nota (rating asociat)
 Însumarea punctajului pentru toți factorii obține totalul punctajului pentru firmă.
Punctajul total ponderat al firmei poate lua valori 1 – 4:
o 1 – capacitate slabă de răspundere ca urmare a evoluției factorilor interni
o 2, 5 – capacitate de răspundere medie
o 4 - capacitate de răspundere corespunzătoare

Tabel 2.1.

Nr. FACTORI Coef. de Rating Ponderea

Crt. importanță totala

Puncte tari

1. Capital solid 0,1 3 0,3

2. Calitatea produselor 0,1 3 0,3

3. Personal calificat 0,3 4 1,2

5. Contactul cu clientii 0,2 4 0,8

Subtotal 0,7 2,6

Puncte slabe % Rating Ponderea

totala

1. Condiții de lucru precare 0,05 1 0,05

2. Forta de munca necalificata 0,2 2 0,4

3. Personal insuficient 0,05 1 0,05

 Subtotal 0,3 0,5

TOTAL 1 3,1

Din Tabelul 2.1 rezulta ca firma se situeaza pe un loc relativ bun, deoarece punctajul
ponderat total se apropie de 2,5 , valoare considerata ca fiind normala, ceea ce inseamna ca factorii
interni contribuie la diminuarea riscului, la un nivel mediu.

2.2. Matricea de evaluare a factorilor externi (MEFE)

Evolutia intreprinderii este marcata de cresterea interdependentelor fata de mediul in care

isi desfasoara activitatea. Intreprinderea ia nastere si se dezvolta in cadreul economiei nationale.
Intreprinderea este un sistem deschis, fiind influentata direct de alte intreprinderi si
indirect de factorii economici, tehnici, sociali, politici etc. ai mediului in care actioneaza. Astfel,
intreprinderea preia din mediul extern materii prime, materiale, combustibil, energie, utilaje, forta de
munca, tehnologii, informatii, resurse financiare, servicii etc., pe care le utilizeaza in procesele
interne de productie. Astfel, rezulta produse pe care intreprinderea le transfera aceluiasi mediu
extern.
Mediul extern al intreprinderii este deosebit de dinamic, ca urmare a schimbarilor ce intervin
in cadrul lui, indeosebi a revolutiei stiintifico-tehnic. La perioade din ce in ce mai scurte de timp apar
noi produse si tehnologii, noi materii prime si surse de energie, noi masini si instalatii, noi sisteme,
metode si tehnici de management etc. De aceea, intreprinderea poate sa desfasoare o activitate
eficienta numai in masura in care cunoaste factorii mediului in cadrul caruia actioneaza, modificarile
care intervin, adaptandu-se continuu la cerintele acestuia.
Intreprinderea constituie o componenta de baza a mediului in care actioneaza si astfel, prin
activitatea pe care o desfatoara, influenteaza mediul sau extern. Asadar adaptatea intreprinderii la
mediu se realizeaza intr-o maniera activa, luand in considerare influentele pe care intreprinderea le
exercita asupra mediului. Pe baza informatiilor din mediul extern, conducerea intreprinderii
elaboreaza strategii si politici de adaptare la cerintele acestuia.
Concepera tuturor activitatilor firmei, a structurii organizatorice, a proceselor economice
necesita abordarea mediului extern al intreprinderii.
O oportunitate reprezinta o evolutie a mediului extern apreciata ca avand un efect pozitiv
asupra intreprinderii. De exemplu, aparitia unor noi piete sau a unor noi tehnologii reprezinta cele
mai clasice oportunitati pentru o firma. O oportunitate este cu atat mai notabila cu cat probabilitatea
de succes si atractia ei sunt mai ridicate si cu cat este mai rapid sesizata decat concurentii.
O amenintare reprezinta o evolutie a mediului extern cu efect previzibil negativ pentru
intreprindere. O scadere continua a puterii de cumparare a populatiei in conditiile economice actuale
reprezinta practic o amenintare majora pentru toate intreprinderile. O amenintare este cu atat mai
grava cu cat are sanse mai mari de a se produce si cu cat afecteaza mai profund competitivitatea
intreprinderii in cazul in care ea devine realitate.
Cateva tipuri de amenintari si oportunitati potentiale ale mediului extern ale sistemului de
afaceri a intreprinderii:
 amenintari: tendinta substituirii produselor, diminuarea resurselor de materii prime,
deschiderea pietei nationale pentru produsele straine, diminuarea subventiilor pentru export,
cresterea preturilor si reducerea puterii de cumparare.
 oportunitati: cresterea unei anumite piete cu 30%, cresterea comertului international,
noi sisteme de transport mai economice, aparitia unor tehnologii si a unor echipamente mai
performante.
Mediul extern al intreprinderii reprezinta ansamblul factorilor externi si
organizatiilor care influenteaza direct si indirect activitatea intreprinderii.
Mediul extern are o sfera de cuprindere foarte larga, incluzand toate elementele
economiei nationale si pe cele ale economiei internationale care influenteaza activitatea
intreprinderii.

2.2.1.Evaluarea factorilor externi (MEFE)

Este un instrument de diagnosticare a factorilor externi și a mediului ambiant utilizat în

evidențierea abordării strategice a firmei.
Atribuirea unei note (rating) cu valori: 1 – 4 astfel:

o 1 - amenințare major,
o 2 - amenințare minor,
o 3 – oportunitate minor,
o 4 - oportunitate major.
 Nr. Ponderea
Oportunitati % Rating
Crt totala

1. Fonduri europene 0,2 4 0,8

2. Extinderea la nivel national 0,1 3 0,3

Modernizarea tehnologiei de
3. 0,1 3 0,3
productie

4. Brandul firmei 0,2 4 0,8

Subtotal 0,6 - 2,2

Ponderea
Amenintari % Rating
totala

1. Activitatea concurentilor 0,1 3 0.3

Activitatea promotional a
2. 0,1 3 0.3
firmelor existente

3. Cresterea preturilor m. prime 0,2 4 0,8

Subtotal 0,4 - 1,4

TOTAL 1 - 3,6

Punctajul total de 3,6 arata ca firma are o capacitate medie de adaptare la cerintele mediului
ambiant.

Unul din factorii cei mai importanti ai mediului il reprezinta disparitia,respectiv dificultatile
financiare ale furnizorilor si clientilor traditionali.
CAPITOLUL III – IDENTIFICAREA VARIABILELOR
3.1. Modelul analiza SWOT
Analiza SWOT este un instrument al managementului strategic,în informatică este utilizat la
Evaluaţia formativă şi creşterea calităţii programelor (ca de exemplu în prelucrarea în domeniul
imaginilor).Analiza SWOT începe prin efectuarea unui inventar a calităţilor şi slăbiciunilor interne
în intreprindere. Principalul scop al analizei SWOT este de a identifica şi de a atribui fiecare factor,
pozitiv sau negativ, uneia din cele patru categorii, permiţând să privesti afacerea dintr-un punct de
vedere obiectiv. Analiza SWOT va fi un instrument foarte util în dezvoltarea şi confirmarea ţelurilor
şi a strategiei de marketing.
Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competenţe distinctive pe care aceasta le posedă
la un nivel superior în comparaţie cu alte firme, îndeosebi concurente, ceea ce îi asigură un anumit
avantaj în faţa lor.
Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de
performanţe inferior celor ale firmelor concurente.
Oportunităţile reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, altfel spus şanse oferite
de mediu, firmei, pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă în scopul
exploatării profitabile a oportunităţilor apărute.
Ameninţările sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, cu alte cuvinte situaţii sau
evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-şi realiza
integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor ei economico-financiare.
S – puncte tari W – puncte slabe
Capital solid Condiții de lucru precare
Calitatea produselor Forța de muncă necalificată
Factori interni
Personal calificat Personal insuficient
Contactul cu clienții
O – oportunități T – amenințări
Fonduri europene Activitatea concurenților
Activitatea promotionala a
Extindrea la nivel national
Factori externi firmelor existente
Modernizarea tehnologiei de
Creșterea prețurilor m. prime
producție
Brandul firmei
+ -
3.2. Analiza strategiei de dezvoltare (Matricea TOWS)

Matricea TOWS este o derivată din analiza SWOT (S – puncte tari, W – puncte slabe, O –
oportunități, T - amenințări) și oferă cadrul general pentru definirea alternativelor strategice.

Puncte tari (+) Puncte slabe (-)

1. Capital solid 1. Condiții de lucru

precare
2. Calitatea produselor
2. Forta de munca
3. Personal calificat necalificata

5. Contactul cu clientii 3. Personal necalificat

1. Fonduri europene 1. Folosirea rationala a 1.Folosirea de existent

resurselor, atat cele unor relatii anterioare cu
2. Extinderea la nivel national
umane cat si cele terte persoane care se
3. Modernizarea tehnologiei de materiale. pot atrage in sfera
productie clientilor;
2. Nu trebuie neglijata

4. Brandul firmei concurenta, firma avand 2. Atragerea de fonduri

un prestigiu ce acopera o din surse
arie destul de intinsa a nerambursabile sau
Oportunitati (+)

piete. partial nerambursabile;

3. Incheiera si fixarea 3. Marirea suprafetei

programelor de munca. societatii.
 1. Activitatea concurentilor
2. . Activitatea promotional a
firmelor existente
3. Cresterea preturilor m. prime
Amenintari (-)
1. Este de preferat 1.Promovarea sustinuta
concurența directă a valorilor fermei si a
datorită eficienței principiilor acesteia se
generale superioare va putea controla mai
firmei; usor si mai sigur cota de
piata acumulata la un
2. Folosirea cat mai
moment dat.
eficenta a resurselor

locale. 2.Diversificarea
produselor

Scopul final al analizei Matricei TWOS este gasirea unor strategii noi , grupate pe diferite
tipuri astfel:

Strategia „SO” propune potentarea punctelor tari, pentru a fructifica la maxim

oportunitatile.

Strategia „WO” sugereaza transformarea punctelor slabe in puncte tari.

Strategia „ST” indica fortele firmei ce pot depasi amenintarea.

Strategia „WT” propune identificarea unor solutii care sa evite amenintarea sau o
solutie defensiva.

Matricea permite cartografierea la un moment dat a increngaturii de interese susceptibile de a

influenta,de o maniera mai mult sau mai putin evidenta, strategia si obiectivele intreprinderii.
3.3. Modelul / analiza SPACE

Matricea SPACE este un tablou cu patru cadrane, utilizat pentru a hotari daca societatea
comerciala trebuie sa adopte o strategie agresiva, conservatoare, defensiva sau competitiva. Se
utilizeaza doua dimensiuni interne (puterea financiara si avantajul competitiv) si doua dimensiuni
externe (stabilitatea mediului si puterea pietei).

Acesti patru factori sunt cei mai importanti determinanti ai pozitiei strategice de ansamblu
a unei firme. Fiecare se evalueaza pe o scala cu sase trepte existand posibilitati multiple de
analize a celor patru dimensiuni prin variabilele ce pot fi incluse pe una din dimensiunile date de
axele matricei SPACE.

Etapele care trebuie urmarite in cadrul realizarii matricei SPACE sunt urmatoarele:

1. Alegerea variabilelor din codul celor 4 dimensiuni

2. Acordarea notelor de influență astfel:
 Pentru avantajul competitiv A.C. și stabilitatea mediului S.M. de la -6, cel mai rău,
la -1, cel mai bun.
 Pentru puterea financiară, P.F. și puterea industriei P.I., de la +1 la +6.
3. Calcularea scorurilor medii
4. Schițarea valorilor în sistemul de axe
5. Calcularea punctelor finale pe axa X
X=AC+PI
6. Calcularea punctelor finale pe Y
Y=PF+PM
7. Realizarea intersecției (X,Y) și trasarea liniei strategice care ne va indica tipul de strategie
pe care compania ar trebui să o adopte.
 POZIȚIE STRATEGICĂ INTERNĂ POZIȚIE STRATEGICĂ EXTERNĂ
A AVANTAJ COMPETITIV A.C. PUTEREA INDUSTRIEI P.I.
X -6 +1
A Puterea mărcii – 2 Potențialul de creștere + 6
Calitatea produselor – 1 Acces la finanțare + 3
X Cota de piață – 3 Profit potential + 5
MEDIE = - 2 MEDIE = 4,67
TOTAL AXA X: 2,67
A PUTEREA FINANCIARA P.F. STABILITATEA MEDIULUI S.M.
X +1 -6
A Lichidarea +3 Taxe și impozite -4
Flux monetar +4 Inflație -3
Y Risc financiar +3 Tehnologie -3
MEDIE = + 3,33 MEDIE = - 3,33
TOTAL AXA Y: 0

Pentru determinarea coordonatelor matricei SPACE, se realizeaza media aritmetica pe

categorii de factori si apoi se reprezinta pe un sistem de axe rectangulare plane. Pe axa OY este
reprezentata puterea financiara, pe axa OX este reprezentata puterea industriala, pe axa OY‟ este
reprezentata evaluarea mediului, iar pe axa OX‟ este reprezentat avantajul concurential.Valorile
cu care se reprezinta acestea sunt urmatoarele:

 puterea financiara (P.F.) 10 : 3 = 3,33

avantaje competitive (A.C.) -6 : 3 = 2

stabilitatea mediului (S.M.) -10 : 3 = -3,33

puterea industriei (P.I.)14 : 3 = 4,67

Reprezentarea matricei .Prin analiza figurii 4.1 se observa ca se formeaza 4 tipuri de mari
strategii, si anume :

Conservativa;

Agresiva;

Defensiva;

Competitiva.
 Fig.4.1-Matricea evaluarii pozitiei strategice si a activitatii (SPACE)
Managerul unitatii si factorii decidenti de la nivelul unitatii trebuie sa aleaga tipul de
strategie pe care vrea sa-l urmeze in viitor in functie de rezultatele obtinute in urma acestei
analize, fara a ingreuna activitatea unitatii in cauza ci cu scopul de a determina o crestere in timp
a profiturilor.

3.4. MODELUL / ANALIZA PORTER

In conceptia lui Michael Porter atingerea unei strategii depinde de natura si intesitatea
concurentei care se manifesta in sectorul de activitate considerat. In acelasi timp, Porter defineste
strategiile generice care constituie puncte de pornire in constructia particulara, cu character
original, a strategiei fiecarei firme.
Modelul se bazeaza pe analiza a 5 factori care isi exercita influenta in mediul concurential
specific fiecarui sector de activitate. Puterea fiecarui factor si combinarea lor caracterizeaza
domeniul de activitate sub raportul intensitatii concurentei si, in ultima instant, determina
rentabilitatea sectorului.
 Amenintari
legate de noii-
intrati pe piata

Structura
Puterea de functionala a Puterea de
negociere a firmei - negociere a
furnizorilor intensitatea clientilor
competitiei

Amenintari in
ceea ce priveste
produsele de
substitutie

a) Concurenti potentiali.
Concurentii potentiali ai SC AgricolaProd COM SRL sunt reprezentati de alte societati cu
experienta care au ca obiect principal de activitate panificația si comercializarea acestor produse.
De asemenea, si societatile care sunt abia la inceput si care doresc sa intre pe piata cu acelasi
domeniu de activitate.

b) Concurenti actuali
Concurentii cei mai importanti ai SC AgricolaProd COM SRL sunt intreprinderile care
beneficiaza de avantajul de cost si avantajul de pret. Primul avantaj consta intr-o cota de piata
ridicata, iar al doilea in diferentierea produselor. In aceasta categorie intra super magazinele,super
market-urile.

c) Produse substituite.
Pentru societatea comerciala SC AgricolaProd COM SRL produsele substituite reprezinta
o amenintare, deoarece exista pe piata un numar mare de intreprinderi care au acelasi obiect
deactivitate. In plus, exista societati care au o gama sortimentala foarte larga, care se adreseaza
mai multor categorii de consumatori, avand la baza mai multe criterii (modul de servire,
veniturile cumparatorilor, ambalarea, depozitarea etc).
d) Furnizorii.
Furnizorii au fost selectati cu grija pentru realizarea celei mai bune alegeri in functie de
pret, calitate, distanta. Se poate constata ca firma intretine relatii de colaborare cu un numar
relativ mic de firme. Aceste unitati asigura simplificarea activitatilor de aprovizionare cu materii
prime si materiale.

e) Clientii
SC AgricolaProd COM SRL, are ca si principali clienti in judetul Neamt, pe locuitorii
orasului, dar si locuitori din apropiere :Targu Neamt, Roman, Valea etc. Clientii sunt direct legati
de magazinele sau punctele de desfacere a productiei, deoareceei pot veni in contact cu marfa
doar prin intermediul acestora. Pornind de la ideea ca, cea mai mare parte a productiei se va vinde
en gros, va fi nevoie de sali frigorifice pentru stocarea marfii pana la vanzare. Ceea ce se va vinde
en detail se va realiza prin magazine inchiriate direct de catre firma. Clientii potentiali trebuie
cautati si convinsi sa cumpere numai produsele noastre.In aceasta categorie intra cei care folosesc
produse de la firme concurente care vor fi convinsi de agentii de distributie si de clientii prezenti
multumiti de calitatea si pretul produselor noastre.

Pentru analiza concurentiala a mediului intreprinderii ne intereseaza contextul

concurential si avantajul concurential. Astfel pentru acestea doua se folosesc trei indicatori de
baza si anume: cota de piata, pozitia concurentiala si structura concurentiala.

In cadrul pozitiei concurentiale exista factori cheie ai succesului (competenta tehnica,cota

de piata, productivitatea si rentabilitatea, costurile), care departajeaza firmele concurente de cele
mai putin concurente.Compararea firmei cu concurentii ei trebuie sa se faca global si pentru
fiecare segment strategic in parte.

In cazul analizei globale, caracteristicile de analizat se grupeaza in cateva categorii

functionale: cercetare-dezvoltare, productie, marketing, financiar, organizatoric si uman.De
asemenea este important sa se includa in analiza si elementele calitative: cultura organizationala
(aceasta permite sa ne facem o idee cu privire la maniera in care fiecare concurent risca sa-si
utilizeze competentele de-a lungul timpului cu privire la obiectivele lor, cu modalitatea obisnuita
de reactie, cu practicile decizionale).
3.5. Modelul Boston Consulting Group
Modelul Boston Consulting Group a fost elaborat de o firma americana de constultanta
managerial avand acelasi nume. Cu ajutorul acestei matrici se grupeaza activitatile (produsele)
existente in portofoliul unei intreprinderi in patru categorii dupa doua criterii: rata de crestere a
pietei, activitatii (produsului) si cota relativa de piata.

cota de piata a firmei

Crp=cota de piata a principalului concurent

cifra de afaceri(n)−cifra de afaceri(n−1)

Rcp= x100
cifra de afaceri(n−1)

Cota de
Cifra Cifra Pondere in
Cota de Cota de piata a Cota
Nr. de de cifra de
crestere a piata a principalul relatva Produs
crt afaceri afaceri afaceri
pietei firmei ui de piata
(2015) (2016) (2016)
concurent
1 13675 15180 10,89 11 7 5 1,4 Set pomenii
Produse
2 8400 8660 6,93 15 7 9,8 0,71
panificație
Paine
3 9946 11040 7,92 10,99 12 15 0,8
specialitati
4 19166 20700 14,85 8 8 5 1,6 Cozonac
5 16766 17940 12,87 7 15 10,7 1,4 Patisserie
Paine
6 10415 11040 7,92 6 21 42 0,5
proaspaăta
Gama
7 7781 13800 9,9 77,35 3 2,3 1,3
specialități

In functie de cadranul in care sunt palasate produsele intreprinderii, acestea vor purta
denumiri sugestive, permitand o analiza a lor.

Generare de lichiditati
Indice de

lichiditat

Absorbti
crestere
a pietei

a de
i
 Vedete Dileme

Vaci de lapte Pietre de moara

Parte de piata relative

Produsele aflate in cadranul “Dileme” sunt produsele care actioneaza pe o piata aflata in
crestere rapida, contribuie la dezvoltarea companiei, desi evolutia lor este incerta. Dilemele vor fi
produsele aflate in faza de lansare, cand inca nu se stie sigur daca vor constitui un succes sau nu.

“Vedetele” reprezinta produse ce actioneaza pe o piata aflata in crestere rapida, ele detinand
pozitia de lider. De regula un produs aflat in faza de crestere se plaseaza in acest cadran.

“Vacile de muls” reprezinta produse care ocupa o pozitie de lider pe o piata aflata intr-o
crestere lenta, stagnare sau chiar in declin. Aceste produse sunt valori certe ale intreprinderii, in
sensul ca ele aduc profituri si furnizeaza lichiditati pentru finantarea celorlalte produse situare in
alte cadrane.

“Pietrele de moara”sunt produse aflate pe o piata in crestere lenta, stagnare sau declin si
care nu reusesc sa detina pozitia de lider. Ele nu contribuie la obtinerea profitului intreprinderii si
nici la imbunatatirea imaginii acesteia. Deoarece necesita lichiditati, se pune problema mentinerii
lor sau abandonarii, dar numai dupa o analiza riguroasa a tuturor aspectelor economico-
financiare. De regula, un produsaflat in faza de declin se situeaza in acest cadran.

PÂINE SPECIALITĂȚI
PRODUSE PANIFICAȚIE
AMBALATE
SPECIALĂ
SET POMENII

GAMA SPECIALITĂȚI, COZONAC, PATISERIE

PÂINE PROASPĂTĂ
Din matricea Bostin Consulting Group putem trage urmatoarele concluzii:

- Produsele ”PRODUSE PANIFICAȚIE SPECIALĂ” au o pozitie delicata pe piata datorita

preturilor de vanzare, din acest motiv aceste produse nu sunt lidere pe piata.
- Produsele “GAMA SPECIALITĂȚI, PÂINE PROASPĂTĂ” sunt pe piata, inregstrand
volum mare de productie si aduc venituri companiei, acestea sunt produsele profitabile.
- Produsele “PÂINE SPECIALITĂȚI AMBALATE și SET POMENII” ocupa o pozitie de
lider si se afla in faza de crestere.
- Produsele “COZONAC, PATISERIE” au pe piata o crestere lenta si nu detine o pozitie
de lider.
 Capitolul IV - Eficiența economică
4.1 Structura veniturilor si cheltuielilor

Veniturile intreprinderii reprezinta sumele incasate in cursul exercitiului economic si se

grupeaza in:

-venituri de exploatare

-venituri financiare

-venituri exceptionale

Vt=Ve+Vfin+Vex

Venituri Anul I Anul II Anul III Anul I%

Ve 15500 29700 33300 94,8%
Vf 310 250 650 1,89%
Vex 540 130 300 3,30%

Cheltuielile reprezinta un consum de mijloc de producție, de forte de munca, mijloace banesti

necesare atingerii obiectivului firmei. Exista 3 tipuri de cheltuieli dupa natura lor:
Cht=Che+Chfin+Chex

Cheltuieli Anul I Anul II Anul III Anul I%

Che 23300 13100 15600 97,08%
Chfin 450 300 250 1,875%
Chex 250 410 370 1,04%

4.2. Valoarea neta actualizata(VNA)

Reprezinta surplusul de valoare rezultat in urma exploatarii unei investitii. Scopul indicatorului
este de a permite fundamentarea deciziei de implementare a investiției aferente.

−I + ∑𝑛𝑛=1 Fm
𝑉𝑁𝐴 =
(1 + 𝑟𝑎)𝑛

Investitie Anul I Anul II Anul III

235000 V Ch V Ch V Ch
97000 60000 81500 30000 89800 45000
93400 42000 87000 35000 89800 35000
ra= 0,7%

VNA>1- investitie eficienta

4.3 Rata interna de rentabilitate(RIR)

Reprezinta rata de actualizare pentru care VNA=0

∑𝑛𝑛=1 Fm
0 = −𝐼 +
(1 + 𝑅𝐼𝑅)𝑛
 BIBLIOGRAFIE

1. Axinte M., 2003 -Fitotehnie, Ed. Ion Ionescu de la Brad

2. Ciurca L, Vasilescu N., Asist. Brezuleanu S., 1998 - Management - îndrumător
şi caiet pentru lucrări practice, Universitatea Agronomică
3. Filip C., 1992 - Curs de management, Universitatea Agronomică Iaşi
4. Ungureanu G., 2011 – Managementul producţiei agricole, Ed. Tipo Moldova
5. www.fermierul.ro