ACADEMIA DE POLITIE .

"Alexandru loan Cuza"

FACULTATEADEDREPT

MASTER:
PREVENIREA ~I COMBATEREA TRAFICULUI ~I
CONSUMULUI ILICIT DE DROGURI

DISCIPLINA:
MANAGEMENT

TEMA:

MANAGEMENTUL CONFLICTULUI INTERPERSONAL iN

. .
CADRUL INSTITUTIEI/ORGANIZATIEI

LAZAROAIA ADRIAN

2005
 BmLIOGRAFIE SELECTIV A

1. Managementul Politiei - Costidi Voicu, ~tefan Pruna,

Editura MediallOo,Bucure~ti 2004;
2. Gary JOHNS - Comportament organizational , intelegerea
~l conducerea oamenilor in procesul muncii
3. (ed. Economica pag. 419 - 449)
4. Tratat de drepturile omului - dr. lonel Clo~di ~i dr. Ion
Suceava, Editura Europa Nova, 1995;

5. Protectia juridica a drepturilor omului - prof. llOiv. dr.

Victor Duculescu, Editura Lumina Lex, Bucure~ti, 1994;

6. Mecanismele intemationale de garantare a drepturilor

omului - conf. univ. dr. Marcu Viorel, Editura Sigma Plus, Deva, 1998;

7. Criminalitatea ~i organizatiile internationale - dr. Ion

Suceava, dr. Florian Coman, Editura Romcartexim, 1997;

8. Drept international penal ~i infractiunile internationale -

Grigore Geamanu, Editura Academiei, Bucure~ti, 1977;

9. Criminologie - editie revazum ~i adaugim - prof. univ. dr.

Gheorghe Nistoreanu, lect. llOiv.dr. Costica PallO,Editura Europa-Nova,
Bucure~ti, 2000;

10. Protectia juridica a drepturilor omului - dr. Irina Moroianu

Zlatescu, Editura Institutului Roman pentru Drepturile Omului, 1996;

11. Drepturile Omului - religie a sfiir~itului de secol - Adrian

Nastase, Institutul Roman pentru Drepturile Omului, 1992;

12. Drepturile Omului. Societatea civiHi. Diplomatie

parlamentara Adrian Nastase, Institutul Roman pentru Drepturile
Omului, 1994.

2
 in primul rand trebuie sa definim ce inseamna conflictul, urmand
ca dintre toate tipurile de conflicte sa avem in vedere conflictul
interpersonal care poate aparea la nivelul oricarei institutii/organizatii.
Conflictul Interpersonal este procesul prin care 0 persoana, un
grup, sau un departament frustreaza pe altul, in obtinerea scopului
propus.
Este foarte importanta sesizarea unui astfel de conflict inca din
faza sa incipienta pentru ca el sa fie oprit, iar pentru aceasta un bun
specialist are anumite indicii pe care el Ie poate folosi cu mult tact.
Semnele care atrag atentia asupra unui conflict de comunicare aflat in
faza incipienta pot fi: poreele care se atribuie intre membrii unei
organizatii, sabotajul de orice fel sau agresiunea (verbala sau fizica). Este
foarte important ca un bun manager sa-~i cunoasca colectivul pentru a
putea face un discemamant elar intre agresivitatea in limbaj dintre doua
persoane care se simpatizeaza si doua persoane care nu pot sa lucreze
impreuna.
Drept cauze care genereaza acest conflict interpersonal putem
mentiona:
,

Identificarea si disocierea de grup: Nu toate grupurile din

interiorul unei organizatii sunt compacte; ele pot fi formate dupa principii
care nu intotdeauna sunt obiective. Bineinteles ca grupurile in care
relatiile nu sunt bine legate, va exista mereu cate un "profitor", care se va
identifica cu grupul in cazul in care se va inregistra un succes, iar in cazul
in care grupul e~ueaza intr-un proiect, persoana in cauza se va disocia,
gasindu-~i mereu 0 scuza. De aici se poate isca foarte u~or un conflict
pentru ca nimanui nu-i place sa fie certat pentru gre~elile altuia, ~i nici
sa-i fie furate laudele bine meritate.

3
 Interdependenta: Cand 0 persoana, un grup, sau un departament
are 0 putere decizionala asupra unei altei parti similare, poate aparea un
conflict interpersonal deoarece, fiecare parte are 0 puterea de a decide
asupra celeilalte.
Diferenlele de putere statut si cultura: Atunci cand puterea
decizionala este unidirectional a in sensul ca numai una din parti are
putere asupra celeilalte, conflictul poate aparea daca partea cu puterea
este injusta ~i nu ia decizii corecte. Deci putem spune ca A are 0 putere
diferita fata de B, iar acesta din urma va fi mereu nemultumit de acest
lucru. Un rol important aici 11 are ~i statutul social, care poate fi
considerat ca 0 problema numai atunci cand este invers proportional cu
puterea unei persoane. Daca acel~i detinator al puterii, A, este pe scara
sociala mai jos decat B ~i cu toate acesta la nivelul organizational al
companiei are 0 putere mai mare, atunci se pot n~te conflicte. In ultimul
rand, trebuie amintit ca exista nenumarate culturi interioare companiilor,
fiecare organizatie dezvoltand 0 anumita politica, ~i de obicei este bine ca
aceste culturi sa nu se intersecteze.
Ambiguitatea: 0 organizape economica trebuie sa aiba, pentru 0
buna functionare, 0 structura intema clara. Atdt timp cat acest lucru nu
este indeplinit, managerului companiei Ii este foarte greu sa aprecieze sau
sa critice persoana responsabila de un succes sau de un e~ec. Aceasta
incorectitudine in decizii, poate fi un factor important al declan~arii unui
conflict, pentru ca nimiinui nu Ii place sa fie criticat pentru 0 vina care nu
Ii apartine. Este important deci ca fiecare companie sa aiba 0
organigrama cat mai clara ~i explicita, pentru a putea inlatura acest factor
de risc in declan~area conflictelor.
Resursele insuficiente: Lipsa resurselor logistice dintr-o institutie /
organizatie este de cele mai multe ori un factor declan~ator de conflicte,
sau poate fi un putemic accelerator al unui astfel de conflict. Daca intr-o

4
institutie, la un anumit birou, se aduce un calculator nou ~i performant,
este c1ar di toti angajatii respectivului birou vor dori accesul la acel
calculator; bineinteles ca un conflict apare atunci cand se decide cine are
~i cine nu are acces la respectivul calculator.

Cum apare conflictul?

Exista mai multe cauze care pot duce la aparitia unui conflict
comunicational interpersonal, prin urmare, exista mai multe feluri de
desta~urare a unui astfel de conflict. Cu toate aceste speciali~tii in
domeniu au cu totii in comun punctul de vedere ca putem studia doua
tipuri de conflicte interpersonale: conflictul pe orizontala - care
presupune un conflict intre doua persoane cu acel~i grad de putere,
raspundere, pregatire, etc ~i conflictul pe verticala intre doua persoane
care difera din toate punctele de vedere anterior mentionate.
Orice conflict interpersonal debuteza printr-o diferenta de opinii
intre doua sau mai multe paqi, intr-o anumita problema. Odata cu
trecerea timpului, aceasta diferenta de opinii se accentueaza, ~i se ajunge
ca paqile implicate in acest conflict sa fie mai interesate de victoria intr-
un astfel de conflict, decat sa se concentreze asupra rezolvani situatiei
conflictuale.
Odata cu dezvoltarea conflictului, paqile beligerante incep sa-~i
ascunda reciproc informatii importante, ~i sa lanseze false informatii,
zvonuri unii despre altii. Odata cu aceasta etapa incep sa se formeze
grupuri de opinie in jurul uneia sau alteia dintre parti, constatandu-se
astfel 0 coeziune interioara a grupului ~i 0 antipatie, urn fata de grupul
adverso Bineinteles ca pot exista ~i angajati care pot sa nu ia partea
niciunuia dintre grupuri, ~i atunci ace~tia sunt considerati outsideri, ~i
treptat, ei sunt exc1u~i,paradoxal, de catre ambele grupuri, cu toate ca nu
sustin pe nimeni.

5
 In ultima faza a conflictului, cei mai agresivi dintre membrii
grupului sunt promovati printr-o conventie tacita la functia de lider de
opinie ~i de grup, opinia lor fiind identificata cu cea a grupului. Se ajunge
la formularea unor stereotipuri negative referitoare la adversari, iar in
paralel se des~oara 0 intensa campanie de promovare a imaginii ca fiind
in totalitate pozitiva.
Se ajunge astfel ca intreaga organizatie sa fie cuprinsa de
respectivul conflict, care astfel impiedica des~urarea activitatilor in
mod normal, iar cele doua grupuri nu mai iau contact decdt in situatii de
stricta necesitate ~i in cadru formal.
Astfel conflictul in aceasta faza ameninta ins~i buna functionare a
institutiei / organizatiei, iar rezolvarea situatiei se poate face numai prin
masuri drastice (cum ar fi pedepsirea drastica a persoanelor cele mai
recalcitrante), dar succesul operatiunii nu este garantat, pentru ca
problema care a pornit conflictul a fost trecuta pe un plan secundar, ~i au
aparut altele mult mai noi.

Managementul conflictelor
Cu totii reactionam diferit la situatiile conflictuale: unii suntem
nervo~i, sau ne interiorizam, altii avem tendinta de a apela la ajutor
extern, ~.a.m.d.. Profesorul Kennet Thomas sustine ca exista cinci tipuri
de comportament, vis-a-vis de comportamentul persoanelor aflate in
conflict ~i de strategiile de rezolvare:
Stilul oco/itor: Acest stil de management al conflictelor este
caracterizat de capacitatea redusa de afirmare a intereselor proprii ~i pe
de aIta parte, de 0 foarte redusa colaborare cu partenerul de negociere.
Mai poate fi numita ~i strategia "strutul cu capul in nisip". Cu toate ca nu
este cea mai indicata strategie, totu~i poate constitui 0 politica buna in

6
cazul in care este urmata de masuri practice de imbunatatire a situatiei.
Cu alte cuvinte este cea mai indicata metoda de a c~tiga timp, cu
conditia ca acest timp sa fie bine folosit.
Sti/u/ indatoritor: Un stil de management indatoritor, presupune 0
minima realizare a intereselor personale ~i 0 maxima realizare a
cooperarii. Astfel se pun bazele unei relatii de parteneriat, daca se
dore~te, care are toate ~ansele sa continue. Acest stH se poate explica
astfel: A 11ajuta pe B tara a-i pretinde nimic pentru moment, avaod mai
mult de ca~tigat in viitor. Unii apreciaza ca un astfel de management este
un semn de slabiciune, insa el poate fi considerat un bun model de
cooperare.
Stilu/ competitiv: Prio aceasta metoda de management se impune
interesul propriu, ~i de asemenea reduce orice forma de cooperare. Se
realizeaza astfel 0 dictaturii a celui care este mai puternic, ~i care nu este
in nici un fel interesat de colaborarea cu partenerii de talie mai joasa.
Singura conditie pentru ca un astfel de stH sa fie eficient, amt in viitor cat
~i in prezent, este ca el sa fie adoptat de 0 persoana, companie, institutie,
organizatie care are monopol, sau are 0 cota majoritara de piata, ~i are
estimari exacte cu privire la dezvoltarea pietei ~i a companiei.
Stilu/ concesiv: in concesia dintre doua companii care negociazii,
sau dintre doua paTti, se urmare~te amt impunerea, in cote marl, a
intereselor, cat ~i maximizarea pe cat posibH a cooperarii. Cuvaotul cheie
al intregului sistem este compromisul, iar compromisul nu este cea mai
indicata solutie in cazul in care este vorba despre impaqirea asimetrica a
puterii. Cum puterea intre doua institutii / organizatii, sau doua paqi ale
acelei~i institutii / organizatii nu este aproape niciodata simetrica, acest
stHde management al conflictelor este cel mai putin indicat.
Sti/u/u/ co/aborativ: in final, acest ultim stH de management al
conflictelor este cel mai indicat pentru ca el presupune maximizarea amt

7
a intereselor personale, cat ~i a comunicarii. Este stilul cel mai indicat
intre doua pfu1i ale acelei~i institutii / organizatii, care au in comun 0
problema. Astfel se pune problema acordului de catre ambele pfu1i.Prin
aceasta metoda de colaborare se poate spori eficienta organizatiei /
institutiei.

Tehnici de negociere

Negocierea nu este un proces decizional care are loc numai mtre

angajator ~i angajat, sau mtre doua pfu1ide orice fel sau cu orice pozitie,
ci el are loc ~i atunci cand cumparam un anumit bun, ~inegociem un pret,
sau atunci cand un copil cere ingaduinta unui parinte intr-o anumita
problema.
Deci Negocierea reprezinta un proces decizional, mtre doua sau
mai multe pfu1icare nu imparta~esc acele~i opinii.
Putem sa vorbim despre mai multe tehnici de negociere:
Negocierea distributiva: Acest tip de negociere este una de tipul
ca~tigfpierdere, in care 0 suma clara de bunuri este impfu1ita clar mtre
doua pfu1i. Astfel se presupune 0 fermitate fata de compromisuri, se fac
amenintfui.si promisiuni. Un bun negociator distribuitiv se recomanda sa
fie simpatic, nepartinitor ~i expert in problema negociata.
De exemplu: firma de publicitate A, este solicitata sa incheie un
contract cu firma B. Firma A are un nivel minim de a~teptare sub care nu
poate accepta contractul, pentru ca nu ~i-ar acoperi cheltuielile, ~i mai are
un punct maxim al aspiratiilor, reprezentat de suma maxima pe care 0
poate obtine de la respectiva firma. in aceea~i situatie se afla ~i firma B,
care este clientul, ~i care are un punct maxim cu privire la pretul
serviciilor apropiat de punctul minim al firmei A.

8
 Zona in care cele doua firme pot sa negocieze un acord poarta
numele de zona de acord, ea reprezentfuld aria descrisa de suma sub care
fmna A nu poate incheia un contract la calitatea solicitata, ~l suma
maxima pe care 0 poate oferi firma B pentru serviciile solicitate.
Dupa ce s-a stabilit aceasta zona de acord pot intra in scena
negociatorii care au sarcina de a stabili conditiile clare ale unui contract.
Ei pot apela la amenintafi ~i promisiuni : firma A poate refuza sa lucreze
la un standard scamt al calitatii pentru ca firma B nu poate plati
adevarata calitate, dupa cum firma B poate ameninta ca apeleaza la
serviciile unei alte firme de profil, care percepe preturi mai mici pentru
acee~i calitate.
Negocierea integrativa: Aceasta practica in negocieri este cea mai
eficienta deoarece ea presupune ca se pleaca de la ideea ca solutionarea
unei probleme comune poate multiplica valorile care ii revin fiecarei
paqi. Succesul unei astfel de negocieri este asigurat printr-un flux
informational: cele doua paqi trebuie sa-~i adreseze reciproc intrebari ~i
apoi sa Ie raspunda, pentru ca astfel sa se poata initia un dialog.
Metoda prin care se obtine 0 astfel de colaborare a ambelor paqi
este introducerea obiectivelor comune. Prin tratarea diferentelor ca
oportunitati, se pot reduce costurile de productie ~i astfel eficienta poate
cre~te.
Negocierea prin implicarea celei de-a treia parti: Atunci cand
doua paqi implicate intr-un conflict nu mai pot ajunge la nici un fel de
intelegere, este adusa 0 terta parte, care are obiectivitatea de a rezolva
situatia. ins a negocierea prin intermediere este foarte des intalnita nu
numai in conflicte ci ~i in viata de zi cu zi.
Referitor la negocierea in conflicte comunicationale exista doua
tipuri de negociere: MEDIEREA ~iARBITRAJUL.

9
 Medierea este implicarea unei a treia paqi, neutra, care are doar
rolul de a facilita ajungerea la un acord. Mediatorul mtr-o astfel de
situatie este pozitionat intr-un rol foarte dificil deoarece el are 0 functie
tampon intre cererile celor doua paqi. Cu toate acestea puterea unui
mediator este destul de limitata pentru ca el nu poate dicta solutii, ci
poate doar indica punctele de vedere comune ale paqilor, pentru ca astfel
sa se ajunga la un consens.
Arbitrajul este cea mai drastica forma de negociere ,pentru ca
odata ajunse la aceasta faza cele doua paqi se supun politicii: ''totul sau
nimic". in aceasta situatie, arbitrul conflictului are toata puterea,
hotararile sale fiind "litera de lege". Ca urmare a acestui fapt, cineva
poate c~tiga sau pierde totul; din cauza acestui argument, paqile care se
afla in conflict, prefera sa faca apella alte forme de rezolvare.
intotdeauna, un bun negociator trebuie sa se caracterizeze prin:
lnteresul fata de propria pozitie: sa ~tie care este interesul pe care
il apara, ~i sa actioneze numai in conformitate cu acesta.
Credibilitate: aceasta calitate este necesara tuturor tipurilor de
negociatori. Pentru un negociator care aplica strategia distributiva se cere
sa fie consecvent in amenintafile ~i promisiunile pe care el Ie face. in
cazul negocierii interactive credibilitatea vine din prezentarea cat mai
corecta a informatiilor. La implicarea a unei a treia paqi, credibilitatea
este asigurata de neutralitate.
Menajarea orgoliului: mtr-o negociere este important sa-ti respecti
partenerul pentru ca sa poti fi sigur ca el va colabora, daca nu din
convingere, macar din politete.
Rezistenta la efectul de reprezentantii: un negociator trebuie sa fie
mereu con~tient de faptul ca el va fi mereu supus la 0 dubla presiune: in
primul rand din partea propriei institupi / organizatii care va incerca sa

10
obtina cat mai mult, iar partea adversa la randul sau, dore~te realizarea
propriilor interese.

Stimu/area conjlicte/or
De~i ciudat, nu toate conflictele sunt malefice intr-o institutie /
organizatie amt timp cat sunt bine supravegheate sau daca au fost chiar
induse.
Un bun manager hotar~te daca un conflict este sau nu indicat
pentru 0 organizatie; in anumite situatii un conflict poate duce la
rezolvarea unor probleme interioare, la 0 schimbare, la 0 adaptare la
prezent ~i implicit la eficientizarea activitatii.
Conflictul poate fi ~i indus, pentru acest lucru managerul avand la
dispozitie anumiti indicatori cum ar fi:
Existenla unei oaze de prietenie ("bisericutele"): acest lucru nu
este rau in sine, numai ca exista riscul ca aceasta relatie de prietenie sa
devina principalul scop al angajatilor ~i nu un mijloc de realizare a
scopurilor propuse. in acest caz se impune luarea de masuri care sa
desfaca aceasta relatie care afecteaza eficienta organizatiei / institutiei.
Angajatii evita contactul pentru a nu intra in conflict. In acest caz,
toate procesele care au loc in interiorul institutiei / organizatiei
respective, au de suferit, motiv pentru care trebuie schimbate
mentalitatile despre conflictele care pot lua n~tere in interior ~i despre
rezolvarea lor.
Negarea conjlicte/or: atunci cand doua paqi conflictuale neaga un
conflict 0 fac de teama represaliilor. Metodele care sunt folosite pentru
negarea unei realitati conflictuale sunt negarea diferentelor ~i exagerarea
punctelor comune. De asemenea, in aceasta situatie incurajarea unui
conflict poate fi benefica.

11
 Lipsa resurselor: lipsa resurselor este cea mai la indemana metoda
de stimulare a conflictelor. Sa ne imaginam ca un director de institutie
spune ~efilor de la doua departamente diferite, ca la ultima ~edintii a
ministerului s-a anuntat reducerea functiilor de comanda, motiv pentru
care unul dintre departamente va fi restructurat, urmand a fi inglobat in
celalalt. Este normal ca cele doua departamente sa intre in competitie
directa ~i sa lupte pentru a dovedi care este mai eficient. Intr-un final unul
dintre departamente va avea rezultate mai bune, dar amandoua au lucrat
mai eficient cu "sabia lui Damocles deasupra capului". Apoi directorul
poate spune ca pentru un moment s-a aprobat 0 organigrama care permite
mentinerea in formula respectiva a ambelor departamente.
Ambiguitatea: ambiguitatea este 0 alta metoda simpla ~i eficienta
de starnire a conflictelor. Sa presupunem, din nou, ca acela~i director
impra~tie zvonul ca unul dintre cele doua departamente va primi 0
importanta bonificatie la star~itul lunii in functie de eficienta dovedita.
Competitia dintre cele doua departamente va face ca angajatii care spera
la 0 suma de bani sa fie mai buni.

Deci este esential pentru un manager sa ~tie sa rezolve 0 situatie

conflictuala, dar in anumite situatii, se poate afirma ca este la fel de
esenpal sa ~tie sa induca subordonatilor sai 0 astfel de situatie, ~i sa ~tie
sa 0 controleze.
Fiecare manager trebuie sa analilzeze cu atentie situatia, sa
constate daca un conflict este indicat sau nu, ~i sa afle exact cele mai
eficiente mijloace pentru aplanarea sau intensificarea unui conflict.
Metodele de lucru sunt foarte importante pentru ca 0 guvemare bine
planificata ~iprost realizata este cea mai periculoasa.
De aceea managerul trebuie sa fie mereu atent la tot ce se petrece
in jurul sau ~iin permanenta sa aiba solutii pentru fiecare caz in parte.

12