UNIVERSITATEA DE ȘTIINȚE AGRICOLE ȘI MEDICINĂ

VETERINARĂ ”ION IONESCU DE LA BRAD” DIN IAȘI

FACULTATEA DE AGRICULTURĂ

SPECIALIZAREA AGRICULTURĂ

PROIECT LA MANAGEMENT

Conf. dr. George Ungureanu

Student,

Canaragiu Georgiana-Ioana,

Anul IV, Grupa 477

2017
 TEMA PROIECTULUI

Fundamentarea strategiei de

dezvoltare la SC AGROMARICRIS SRL

 CUPRINS

l. Prezentarea societatii

1. Statutul juridic si prezentarea generala a societatii

2. Istoricul firmei

3.Misiunea firmei si obiectivele acesteia

II. Analiza factorilor interni si externi ai societatii

1. Prezentarea generala a factorilor interni

2. Prezentarea generala a factorilor externi

3. Intocmirea matricei SWOT

III. Proiectarea strategiilor de dezvoltare si alternativelor strategice

1. Matricea TOWS

IV. Alegerea unei variante strategice de baza si alternativelor strategice

1. Matricea SPACE

V. Identificarea variabilelor

1. Modelul Porter

2. Modelul Boston Consulting Group

BIBLIOGRAFIE
 CAPITOLUL I. PREZENTAREA SOCIETATII

1.Statutul juridic si prezentarea generala a societati

Prezentul plan de afaceri este intocmit de SC AGROMARICRIS SRL in vederea obtinerii

unui imprumut bancar necesar realizarii investitiei reprezentate de instalatii, echipamente si utilaje
de procesare a carnii de porc precum si terenul aferent.
În dorinta de a realiza activitatea si pentru a valorifica eficient potentialul productiv de
materie prima (cereale) zonei, societatea intentioneaza sa realizeze o investitie la nivelul
standardelor europene in domeniul produselor agricole. Investitia are in vedere crearea unei sectii de
prelucrare produselor de carne de porc. Materia prima va fi achizitionata din localitatea Sinesti, Jud.
Iasi.
Realizarea investitiei va avea si un efect socio-economic pozitiv prin crearea de noi locuri de
munca intr-o zona slab dezvoltata economic si va constitui o sursa de venit atat pentru autoritatile
locale, bugetul statului, dar si pentru locuitorii zonei respective.
Prognoza activitatii de productie s-a bazat pe utilizarea capacitatilor de productie de la un
nivel de70 % in anul 2014, acesta fiind primul an de fuctionare, 85% in anul 2015, ajungand in anul
2016 la nivelul de 99%.
SC AGROMARICRIS SRL isi propune un regim de lucru de 8h/zi , 5 zile pe saptamana si
cu tarife sau preturi cu cel putin 10% sub nivelul mediu al pietei.
Investitia realizata va putea fi acoperita pana la sfarsitul anului 5 de activitate. Dobanda
acordata in prezent de cele mai atractive banci (11-13-15%) pentru imprumut pe termen lung face ca
imprumutul sa fie viabil si rentabil in acest timp.
2. Istoricul firmei

S.C AGROMARICRIS S.R.L. a fost infiintata in anul 2014 si isi desfasoara activitatea in
domeniul prelucrarii produselor de carne de porc..
Numarul de inmatriculare la Oficiul Registrului Comertului J22/1903/2014
COD FISCAL SI AUTORITATEA FISCALA TUTELARA
Cod unic de inregistrare 29242363.

Autoritate fiscala tutelara: D.G.F.P Botoșani.

Valoarea actuala a capitalului social subscris si varsat la S.C AGROMARICRIS S.R.L este
de 90.000 lei, divizat in 10.000 parti sociale a cate 90 lei fiecare.
Capitalul social a fost la inceput in valoare de 10.000 impartit in 1.000 parti sociale a cate
10lei. Au avut loc apoi majorari succesive de capital social prin depuneri de numerar, reevaluari de
bunuri si includerea in capital a rezervelor. Consimtamantul asociatilor a fost un act liber de vointa
eroare sau violenta. La data infiintarii societatii agricole s-a facut o analiza amanuntita pentru
pierderile ce pot aparea si care pot face inoperanta asocierea.
Administratorul S.C AGROMARICRIS S.R.L este Canaragiu Georgiana , domiciliat pe
str.Principala, nr. 2546, localitatea Sinesti,Judetul Iasi, ea detinand aceasta functie din anul 2014. In
cadrul derularii proiectului ea este reprezentatul legal, iar responsabilul tehnic este numit dl.
ing.Ionescu Ioan.
S.C AGROMARICRIS S.R.L. nu detine parti sociale la alte societati comerciale.

S.C AGROMARICRIS S.R.L Iasi are sediul social in jud. Iasi, str. 14 Hlincea nr. 10, tel.
0233-626954, 0758-402.565.
Achizitia materiei prime (carne) de la producator se va face prin intermediul punctelor de
colectare amplasate in zone cat mai centrale din localitati, in perimetrul interior al gospodariei
persoanei - colaborator, in apropierea unei surse de apa, departe de surse cu mirosuri nocive.
Dotarea cu materiale si ustensile necesare desfasurarii activitatii de achizitie a materiei prime
cuprinde urmatoarele:
- pentru achizitie: lăzi de 50 kg;
- pentru tranzare : cutite
- cosuri
 - role decupare
- cani
- bolur
- vase
- pentru depozitare: lăzi frigorifice de 500 kg;
- pentru cântărire: cantare electronice.
- pentru igienizare: boxa spalat, chiuveta cu sterilizator, ecluza igienizare, spalator
sorturi,;
- pentru dezinfectie: clorura de var, clor;
- documente de receptie si expeditie.
Actiunea de achizitie a cerealelor de la producator se va efectua zilnic (inclusiv duminica)
intre orele 6 – 8, de catre persoana – colaborator, informata si instruita in ceea ce priveste modul si
conditiile de achizitie (igiena, depozitare si predare a carnii, conditii de plata).
Transportul carnii de la punctele de colectare la Sectia de Prelucrare a Carnii de Porc se va
efectua zilnic, cu ajutorul mijloacelor de transport proprii, specializate si dotate corespunzator.
Din anul 2014 Societatea noastra isi desfasoara activitatea de desfacere in colaborare cu
Kaufland, Lidl, si diversi en gross-isti.

3. Obiectul de activitate al societatii

Obiectul de activitate a S.C AGROMARICRIS S.R.L il constituie prelucrarea carnii de porc

pentru carnati.Forma juridica a societatii este SOCIETATEA CU RASPUNDERE LIMITATA
(SRL). Ea a fost infiintata in anul 2014 si isi desfasoara activitatea in domeniul prelucrarii carnii de
porc pentru carnati. Realizarea investitiei va avea si un efect socio-economic pozitiv prin crearea de
noi locuri de munca intr-o zona slab dezvoltata economic si va constitui o sursa de venit atat pentru
autoritatile locale, bugetul statului, dar si pentru locuitorii zonei respective.

Productia care ne propunem a fi realizata lunar in Sectia de Prelucrare a Carnii si vanduta in

magazinele Cash & Carry este de 15.000 kg carme si reprezinta 20 % din vanzarile lunare ale
pâinilor in cadrul retelelor de magazine enumerate.
Produsele din carne se produc după următoarea schemă tehnologică: recepţie, transare,
alegerea carnii, scurgere, svantare-intarire, pregatire condimente, pregatire compozitie, intarire,
tocare fina, umplere in membrane, legare batoane, maturare uscare, depozitare produs finit, ambalare
si livrare.
 După scurgere, svantarea-intarirea se face în tancul uscare. După acest proces carnea este
pregatita pentru compozitia specifica.

Carnea este ambalata în membrane artificiale(plastic) in cadrul secţiei de umplere ce asigură

o siguranţă ridicată a produselor comercializate.
Pozitia geografica a societatii S.C AGROMARICRIS S.R.L ofera o buna aprovizionare,
localitatea Sinesti fiind recunoscuta ca fiind preponderant agricola.
In zona Iasi exista traditia Producerii de carne iar performantele obtinute privind cantitatea si
calitatea sunt recunoscute la nivel judetean sau chiar national.
Obiectivele tinta ale SC AGROMARICRIS SRL sunt prezentate in oferta proprie care poate fi
descrisa dupa cum urmeaza:
1) Ne propunem sa fim un producator de dimensiune medie. Pentru aceasta este
necesar sa cumparam de la producatori aproximativ 9 % din productia de carne de porc de la
producatorii din Iasi.
2) Ne propunem sa vindem pe cele mai importante canalele de distributie nationale
(Kaufland, Lidl , Billa, engrosisti locali). Accesul la retele de magazine nu este numai un deziderat,
ci este un fapt, avand in vedere precontractele anexate.
4) Ne propunem sa obtinem termene de plata medii. Astfel, cash flow- ul generat de
incasari este asemanator cu al concurentei, deci costurile provenite de aici vor fi asemanatoare cu ale
concurentilor de pe piata.
5) Ne propunem pentru inceput sa utilizam mijloace specializate pentru promovare si
marketing; sampling, publicitate executata in revistele specializate ale magazinelor Cash & Carry
insotite de politici locale de preturi.
Astfel, prin punerea in practica a obiectivelor realiste din acest proiect, S.C
AGROMARICRIS S.R.L isi propune sa ocupe un loc in primele 10 intre firmele deja producatoare
de produse din panificatie din Romania.
Obiectivele firmei reprezintă ţelurile finale ale firmei care direcţionează activitatea acesteia.

Obiective ale firmei AGROMARICRIS:

 Extinderea naţională prin deschiderea de noi puncte de lucru;
 Îmbunătăţirea premanenta a calităţii produselor la nivelul cerinţelor pieţei interne şi
internaţionale;
 Modernizarea utilajelor şi a echipamentelor;
 Satisfacerea clienţilor prin calitatea şi preţul produselor oferite;
  Controlul poluării mediului înconjurător

Capitolul II. Analiza factorilor interni si exteri ai firmei

1. Prezentarea generala a factorilor interni

Micromediul cuprinde ansamblul factorilor cu actiune directa si pe termen scurt cu

care intreprinderea intra in relatii, influentand activitatea si performantele acesteia.
Elementele componente ale micromediului sunt:
a) Furnizorii sunt reprezentati de diversi agenti economici asigura acesteia
intrarile de materii prime, materiale, combustibil, energie, echipamente, servicii, forta de
munca, informatii etc.
Furnizorii pot fi:
- furnizorii de bunuri, lucrari, servicii, care in baza relatiilor de vanzare-
cumparare cu intreprinderea asigura acesteia necesarul de resurse materiale;
Alegerea furnizorilor nu este intamplatoare. Aceasta trebuie sa se realizeze pe
baza unei analize atente a ofertantilor privind dimensiunile si calitatea ofertei, preturile
practicate, politicile comerciale utilizate si chiar cunoasterea unor aspecte referitoare la
climatul intern al intreprinderii (greva, stare de indisciplina), care s-ar putea constitui la un
moment dat in factori perturbatori ai unei bune aprovizionari, cu efect de strangulare a
activitatii desfasurate de intreprinderea beneficiara.
De obicei, intreprinderile isi consolideaza relatiile pe masura ce se cunosc,
devenind parteneri traditionali, cu relatii pe perioada indelungata.
- furnizorii de forta de munca, reprezentati de unitati de invatamant, oficii de
forta de munca, intermediari sub forma firmelor specializate in recrutare si selectie de
personal si chiar persoane fizice care cauta un loc de munca.
 Capacitatea de a atrage, motiva si retine resursele umane necesare producerii
de bunuri competitive este o variabila importanta pentru orice intreprindere, cel putin din
doua motive:
 resursele umane sunt creatoare de valori pe plan stiintific si spiritual;
 eficienta cu care sunt utilizate celelalte resurse ale intreprinderii (materiale,
financiare, informationale) depinde de calitatea resurselor umane, de modul in care acestea
actioneaza.
b) Clientii intreprinderii desemneaza cel mai important element al
micromediului sau, reprezentand, de fapt, destinatarul eforturilor economice ale acesteia.
Succesul intreprinderii este conditionat de clientii sai, de aceea este necesara analiza
comportamentului acestora prin identificarea pozitiei lor fata de posibilitatile intreprinderii si
prin cunoasterea modului lor de a gandi si actiona.
Clientii sunt reprezentati de:
 utilizatorii industriali, acei agenti economici care achizitioneaza bunurile in
scopul prelucrarii sau utilizarii lor in procesul de productie;
 intreprinderile de comert, care cumpara bunuri si servicii in scopul revanzarii
lor la un pret mai mare, constituite in intermediari de comert cu ridicata, sau en-gros, comert
cu amanuntul, sau en-detail si comert exterior;
 institutii publice, asociatii, fundatii, care achizitioneaza bunuri fie pentru a
presta servicii publice sau cu scop umanitar, fie pentru a le revinde;
 consumatorii finali, reprezentati de persoane fizice, individuale care
achizitioneaza bunuri si servicii pentru consumul propriu.
Relatiile economice ale intreprinderii, atat cu furnizorii cat si cu clientii se
concretizeaza in general in contracte economice. Cel mai des intalnit este contractul de
vanzare - cumparare, un acord de vointa intre doua parti – vanzatorul si cumparatorul – prin
care se transmite dreptul de proprietate asupra unui bun sau serviciu, ce face obiectul
contractului, din proprietatea vanzatorului in proprietatea cumparatorului in schimbul unui
pret.
c) Intreprinderile concurente sunt reprezentate de agenti economici care isi
disputa aceleasi categorii de clienti sau, uneori, aceiasi furnizori sau intermediari.
 Patrunderea, ca si mentinerea pe o piata, trebuie sa ia in considerare analiza
continua a concurentei, a competitorilor. Concurenta este lupta dintre producatorii sau
comerciantii de marfuri pentru obtinerea unor conditii de productie si desfacere mai
avantajoase, in vederea obtinerii unui profit cat mai mare. Intreprinderile se pot afla in
concurenta directa, atunci cand produc sau vand un produs similar, sau in concurenta
indirecta, atunci cand vand un produs diferit, dar care se adreseaza acelorasi cumparatori si
este destinat aceleiasi utilizari.
d) Intermediarii sunt reprezentati de agenti economici care ofera o gama larga
de servicii (promovare, creditare, distributie, consultanta), necesare realizarii obiectului de
activitate al intreprinderii.
Intermediarii pot fi:
 firme de transport si depozitare, asigura stocarea sau transferul marfurilor din
puctele de origine la destinatie;
 firme de comert cu ridicata si/sau cu amanuntul, care ajuta intreprinderea sa-si
gaseasca clienti sau sa-si comercializeze produsele;
 agentii de publicitate, firme de consultanta in marketing, de cercetare, de relatii
cu mass-media – intermediari care au rolul de a ajuta firma sa aleaga si sa promoveze
produsele destinate diferitelor segmente de piata, sa-si adapteze productia la cerintele pietei.
 intermediarii financiari, reprezentati de banci, companii de credit, societati de
asigurari si reasigurari, care ajuta intreprinderea la finantarea activitatii si pot oferi informatii
, consultanta si servicii privind tendintele economice nationale si internationale, situatia
comerciala si solvabilitatea unor intreprinderi; de asemenea pot ajuta intreprinderea la
protejarea acesteia impotriva riscurilor legate de achizitionare sau vanzare etc.
e) Institutiile statului sunt reprezentate de Inspectoratele de Munca, Casele de
Asigurari Sociale, Administratiile Financiare, Agentiile de Somaj, Primarii, Prefecturi,
Politie, Ministerele, Autoritatea Judecatoreasca etc. Acestea constituie o componenta a
micromediului in masura in care pot influenta atingerea obiectivelor intreprinderii.
f) Mass-media reprezentata de grupuri de presa, posturi de radio si de
televiziune, indeplineste un dublu rol pentru intreprindere: de reprezentare, prin reclama si
publicitatea facuta produselor sale si de informare, ca sursa de baza pentru stirile economice,
politice si sociale pe plan regional, national si international. Uneori, atitudinea favorabila sau
nefavorabila a acestora influenteaza imaginea intreprinderii in randul clientilor.
g) Grupuri de interese sunt reprezentate de organizatii autonome, cum ar fi
Camerele de Comert si Industrie, Asociatii comerciale, Grupuri ecologiste, de protectie a
consumatorilor, de aparare a unor drepturi (miscari feministe, de protectie a animalelor etc.);
acestea pot influenta activitatea intreprinderii.
Camerele de Comert si Industrie apara interesele membrilor sai, promoveaza
relatiile de cooperare, oferind oportunitati de afaceri si ofera totodata informatii despre
reglementarile comerciale dar si o serie de informatii utile pentru cercetarile de piata la nivel
local, regional sau national.
Asociatiile comerciale reprezinta interesele intreprinderilor din anumite ramuri
sau sectoare de activitate in dialogul cu institutiile guvernamentale pentru solutionarea unor
probleme; de asemenea, aceste asociatii publica statistici privind rezultatele activitatii
intreprinderilor membre, ghiduri sau brosuri promotionale fiind importante surse de
informatii despre domeniul de activitate al membrilor sai.
h) Marele public desi nu este organizat intr-o entitate, poate influenta
activitatea intreprinderii prin manifestarea unei atitudini favorabile sau, dimpotriva, ostile.

1.1. Evaluarea factorilor interni (MEFI)

Este un instrument de diagnosticare a mediului intern utilizat în evidențierea

abordării strategice a firmei. Punerea în aplicare a acestui instrument necesită
parcurgerea unor pași:

 Întocmirea unei liste cu factori ai activităților interne care determină

succesul sau eșecul firmei și care include factori reprezentând atât puncte
tari, cât și puncte slabe.
 Atribuirea unor coeficienți de importanță cu valori cuprinse între 0 și 1 în
funcție de importanța fiecărui factor în comparație cu ceilalți. Suma totală
a coeficienților de importanță este egală cu 1.
  Atribuirea unei note (rating) cu valori: 1 – 4 astfel:
o 1 pentru punct slab major,
o 2 pentru punct slab minor,
o 3 pentru punct forte minor,
o 4 pentru punct forte major.
 Determinarea punctajului ponderat al firmei prin înmulțirea coeficienților
de importanță al fiecărui factor cu nota (rating asociat)
 Însumarea punctajului pentru toți factorii obține totalul punctajului pentru
firmă. Punctajul total ponderat al firmei poate lua valori 1 – 4:
o 1 – capacitate slabă de răspundere ca urmare a evoluției factorilor interni
o 2, 5 – capacitate de răspundere medie
o 4 - capacitate de răspundere corespunzătoare

Tabel 1.1.

Nr. FACTORI Coef. de Rating Ponderea

Crt. importanță totala

Puncte tari
1. Capital solid 0,1 4 0,4

2. Calitatea produselor 0,1 4 0,4

3. Personal calificat 0,3 3 0.9

5. Contactul cu clientii 0,1 3 0,3

Subtotal 0,6 2

Puncte slabe % Rating Ponderea

totala

1. Condiții de lucru precare 0,05 2 0,1

2. Forta de munca necalificata 0,3 1 0,3

3. Personal insuficient 0,05 1 0,05

Subtotal 0,4 0,45

TOTAL 1 2,45
 Din Tabelul 1.1 rezulta ca firma se situeaza pe un loc relativ bun, deoarece punctajul
ponderat total se apropie de 2,5 , valoare considerata ca fiind normala, ceea ce inseamna ca factorii
interni contribuie la diminuarea riscului, la un nivel mediu.

2. Prezentarea generala a factorilor externi

Evolutia intreprinderii este marcata de cresterea interdependentelor fata de mediul in care

isi desfasoara activitatea. Intreprinderea ia nastere si se dezvolta in cadreul economiei nationale.
Intreprinderea este un sistem deschis, fiind influentata direct de alte intreprinderi si
indirect de factorii economici, tehnici, sociali, politici etc. ai mediului in care actioneaza. Astfel,
intreprinderea preia din mediul extern materii prime, materiale, combustibil, energie, utilaje, forta de
munca, tehnologii, informatii, resurse financiare, servicii etc., pe care le utilizeaza in procesele
interne de productie. Astfel, rezulta produse pe care intreprinderea le transfera aceluiasi mediu
extern.
Mediul extern al intreprinderii este deosebit de dinamic, ca urmare a schimbarilor ce intervin in
cadrul lui, indeosebi a revolutiei stiintifico-tehnic. La perioade din ce in ce mai scurte de timp apar
noi produse si tehnologii, noi materii prime si surse de energie, noi masini si instalatii, noi sisteme,
metode si tehnici de management etc. De aceea, intreprinderea poate sa desfasoare o activitate
eficienta numai in masura in care cunoaste factorii mediului in cadrul caruia actioneaza, modificarile
care intervin, adaptandu-se continuu la cerintele acestuia.
Intreprinderea constituie o componenta de baza a mediului in care actioneaza si astfel, prin
activitatea pe care o desfatoara, influenteaza mediul sau extern. Asadar adaptatea intreprinderii la
mediu se realizeaza intr-o maniera activa, luand in considerare influentele pe care intreprinderea le
exercita asupra mediului. Pe baza informatiilor din mediul extern, conducerea intreprinderii
elaboreaza strategii si politici de adaptare la cerintele acestuia.
Concepera tuturor activitatilor firmei, a structurii organizatorice, a proceselor economice
necesita abordarea mediului extern al intreprinderii.
O oportunitate reprezinta o evolutie a mediului extern apreciata ca avand un efect pozitiv
asupra intreprinderii. De exemplu, aparitia unor noi piete sau a unor noi tehnologii reprezinta cele
mai clasice oportunitati pentru o firma. O oportunitate este cu atat mai notabila cu cat probabilitatea
de succes si atractia ei sunt mai ridicate si cu cat este mai rapid sesizata decat concurentii.
O amenintare reprezinta o evolutie a mediului extern cu efect previzibil negativ pentru
intreprindere. O scadere continua a puterii de cumparare a populatiei in conditiile economice actuale
reprezinta practic o amenintare majora pentru toate intreprinderile. O amenintare este cu atat mai
grava cu cat are sanse mai mari de a se produce si cu cat afecteaza mai profund competitivitatea
intreprinderii in cazul in care ea devine realitate.
Cateva tipuri de amenintari si oportunitati potentiale ale mediului extern ale
sistemului de afaceri a intreprinderii:
 amenintari: tendinta substituirii produselor, diminuarea resurselor de materii
prime, deschiderea pietei nationale pentru produsele straine, diminuarea subventiilor pentru
export, cresterea preturilor si reducerea puterii de cumparare.
 oportunitati: cresterea unei anumite piete cu 30%, cresterea comertului
international, noi sisteme de transport mai economice, aparitia unor tehnologii si a unor
echipamente mai performante.
Mediul extern al intreprinderii reprezinta ansamblul factorilor externi si
organizatiilor care influenteaza direct si indirect activitatea intreprinderii.
Mediul extern are o sfera de cuprindere foarte larga, incluzand toate
elementele economiei nationale si pe cele ale economiei internationale care influenteaza
activitatea intreprinderii.

2.2.Evaluarea factorilor externi (MEFE)

Este un instrument de diagnosticare a factorilor externi și a mediului ambiant

utilizat în evidențierea abordării strategice a firmei.
Atribuirea unei note (rating) cu valori: 1 – 4 astfel:

o 1 - amenințare major,
o 2 - amenințare minor,
o 3 – oportunitate minor,
o 4 - oportunitate major.
 Tabelul 2.2
Nr. Oportunitati % Rating Ponderea
Crt totala

1. Fonduri europene 0,2 3 0,6

2. Extinderea la nivel national 0,1 3 0,3

3. Modernizarea tehnologiei de 0,2 3 0,6

productie

4. Brandul firmei 0,2 4 0,8

Subtotal 0,7 - 2,3

Amenintari % Rating Ponderea

totala

1. Activitatea concurentilor 0,1 3 0.3

2. Activitatea promotional a firmelor 0,1 4 0.4

existente

3. Cresterea preturilor m. prime 0,1 4 0,4

Subtotal 0,3 - 1,1

TOTAL 1 - 3,4

Punctajul total de 3,4 arata ca firma are o capacitate medie de adaptare la cerintele mediului
ambiant.
 Unul din factorii cei mai importanti ai mediului il reprezinta disparitia,respectiv dificultatile
financiare ale furnizorilor si clientilor traditionali.

2.3. Intocmirea matricei SWOT

Analiza SWOT este un instrument al managementului strategic,în informatică este utilizat la
Evaluaţia formativă şi creşterea calităţii programelor (ca de exemplu în prelucrarea în domeniul
imaginilor).Analiza SWOT începe prin efectuarea unui inventar a calităţilor şi slăbiciunilor interne
în intreprindere. Principalul scop al analizei SWOT este de a identifica şi de a atribui fiecare factor,
pozitiv sau negativ, uneia din cele patru categorii, permiţând să privesti afacerea dintr-un punct de
vedere obiectiv. Analiza SWOT va fi un instrument foarte util în dezvoltarea şi confirmarea ţelurilor
şi a strategiei de marketing.
Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competenţe distinctive pe care aceasta le posedă
la un nivel superior în comparaţie cu alte firme, îndeosebi concurente, ceea ce îi asigură un anumit
avantaj în faţa lor.
Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de
performanţe inferior celor ale firmelor concurente.
Oportunităţile reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, altfel spus şanse oferite
de mediu, firmei, pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă în scopul
exploatării profitabile a oportunităţilor apărute.
Ameninţările sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, cu alte cuvinte situaţii sau
evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-şi realiza
integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor ei economico-financiare.
S – puncte tari W – puncte slabe
Capital solid Condiții de lucru precare
Calitatea produselor Forța de muncă necalificată
Factori interni
Personal calificat Personal insuficient
Contactul cu clienții
 O – oportunități T – amenințări
Fonduri europene Activitatea concurenților
Activitatea promotionala a
Extindrea la nivel national
Factori externi firmelor existente
Modernizarea tehnologiei de
Creșterea prețurilor m. prime
producție
Brandul firmei
+ -

CAPITOLUL III. PROIECTAREA STRATEGIILOR DE DEZVOLTARE SI

ALTERNATIVELOR STRATEGICE

1. Matricea TOWS

Matricea TOWS este o derivată din analiza SWOT (S – puncte tari, W – puncte slabe, O –
oportunități, T - amenințări) și oferă cadrul general pentru definirea alternativelor strategice.

Puncte tari (+) Puncte slabe (-)

1. Capital solid 1. Condiții de lucru

precare
2. Calitatea produselor
2. Forta de munca
3. Personal calificat
necalificata
5. Contactul cu clientii
3. Personal necalificat
 1. Fonduri europene
2. Extinderea la nivel national
3. Modernizarea tehnologiei de
productie
1. Folosirea rationala a
resurselor, atat cele umane
cat si cele materiale.
2. Nu trebuie neglijata
concurenta, firma avand un
1.Folosirea de existent
unor relatii anterioare cu
terte persoane care se pot
atrage in sfera clientilor;
2. Atragerea de fonduri

4. Brandul firmei prestigiu ce acopera o arie din surse nerambursabile

Oportunitati (+)

destul de intinsa a piete. sau partial

nerambursabile;
3. Incheiera si fixarea
programelor de munca. 3. Marirea suprafetei
societatii.

1. Activitatea concurentilor 1. Este de preferat 1.Promovarea sustinuta a

concurența directă datorită valorilor fermei si a
2. . Activitatea promotional a firmelor
eficienței generale principiilor acesteia se va
existente
superioare firmei; putea controla mai usor si
3. Cresterea preturilor m. prime mai sigur cota de piata
2. Folosirea cat mai
acumulata la un moment
eficenta a resurselor locale.
dat.
Amenintari (-)

2.Diversificarea
produselor

Scopul final al analizei Matricei TWOS este gasirea unor strategii noi , grupate pe diferite
tipuri astfel:

 Strategia „SO” propune potentarea punctelor tari, pentru a fructifica la maxim

oportunitatile.

 Strategia „WO” sugereaza transformarea punctelor slabe in puncte tari.

 Strategia „ST” indica fortele firmei ce pot depasi amenintarea.

 Strategia „WT” propune identificarea unor solutii care sa evite amenintarea sau o
solutie defensiva.
 Matricea permite cartografierea la un moment dat a increngaturii de interese susceptibile de a
influenta,de o maniera mai mult sau mai putin evidenta, strategia si obiectivele intreprinderii.
 CAPITOLUL IV. ALEGEREA UNEI VARIANTE STRATEGICE
DE BAZA SI ALTERNATICELOR STRATEGICE

4.1. Matricea SPACE

Matricea SPACE este un tablou cu patru cadrane, utilizat pentru a hotari daca societatea
comerciala trebuie sa adopte o strategie agresiva, conservatoare, defensiva sau competitiva. Se
utilizeaza doua dimensiuni interne (puterea financiara si avantajul competitiv) si doua dimensiuni
externe (stabilitatea mediului si puterea pietei).

Acesti patru factori sunt cei mai importanti determinanti ai pozitiei strategice de ansamblu
a unei firme. Fiecare se evalueaza pe o scala cu sase trepte existand posibilitati multiple de
analize a celor patru dimensiuni prin variabilele ce pot fi incluse pe una din dimensiunile date de
axele matricei SPACE.

Etapele care trebuie urmarite in cadrul realizarii matricei SPACE sunt urmatoarele:

1. Alegerea variabilelor din codul celor 4 dimensiuni

2. Acordarea notelor de influență astfel:
 Pentru avantajul competitiv A.C. și stabilitatea mediului S.M. de la -6, cel mai rău,
la -1, cel mai bun.
 Pentru puterea financiară, P.F. și puterea industriei P.I., de la +1 la +6.
3. Calcularea scorurilor medii
4. Schițarea valorilor în sistemul de axe
5. Calcularea punctelor finale pe axa X
X=AC+PI
6. Calcularea punctelor finale pe Y
Y=PF+PM
7. Realizarea intersecției (X,Y) și trasarea liniei strategice care ne va indica tipul de strategie
pe care compania ar trebui să o adopte.
 POZIȚIE STRATEGICĂ INTERNĂ POZIȚIE STRATEGICĂ EXTERNĂ
A AVANTAJ COMPETITIV A.C. PUTEREA INDUSTRIEI P.I.
X -6 +1
A Puterea mărcii – 2 Potențialul de creștere + 6
Calitatea produselor – 1 Acces la finanțare + 3
X Cota de piață – 3 Profit potential + 5
MEDIE = - 2 MEDIE = 4,67
TOTAL AXA X: 2,67
A PUTEREA FINANCIARA P.F. STABILITATEA MEDIULUI S.M.
X +1 -6
A Lichidarea +3 Taxe și impozite -4
Flux monetar +4 Inflație -3
Y Risc financiar +3 Tehnologie -3
MEDIE = + 3,33 MEDIE = - 3,33
TOTAL AXA Y: 0

Pentru determinarea coordonatelor matricei SPACE, se realizeaza media aritmetica pe

categorii de factori si apoi se reprezinta pe un sistem de axe rectangulare plane. Pe axa OY este
reprezentata puterea financiara, pe axa OX este reprezentata puterea industriala, pe axa OY‟ este
reprezentata evaluarea mediului, iar pe axa OX‟ este reprezentat avantajul concurential.Valorile
cu care se reprezinta acestea sunt urmatoarele:

 puterea financiara (P.F.) 10 : 3 = 3,33

 avantaje competitive (A.C.) -6 : 3 = 2


 stabilitatea mediului (S.M.) -10 : 3 = -3,33

 puterea industriei (P.I.)14 : 3 = 4,67

Reprezentarea matricei .Prin analiza figurii 4.1 se observa ca se formeaza 4 tipuri de mari
strategii, si anume :

 Conservativa;

 Agresiva;

 Defensiva;

  Competitiva.

Fig.4.1-Matricea evaluarii pozitiei strategice si a activitatii (SPACE)

Managerul unitatii si factorii decidenti de la nivelul unitatii trebuie sa aleaga tipul de
strategie pe care vrea sa-l urmeze in viitor in functie de rezultatele obtinute in urma acestei
analize, fara a ingreuna activitatea unitatii in cauza ci cu scopul de a determina o crestere in timp
a profiturilor.
 CAPITOLUL V. IDENTIFICAREA VARIABILELOR

1. Modelul Porter

In conceptia lui Michael Porter atingerea unei strategii depinde de natura si intesitatea
concurentei care se manifesta in sectorul de activitate considerat. In acelasi timp, Porter defineste
strategiile generice care constituie puncte de pornire in constructia particulara, cu character
original, a strategiei fiecarei firme.
Modelul se bazeaza pe analiza a 5 factori care isi exercita influenta in mediul concurential
specific fiecarui sector de activitate. Puterea fiecarui factor si combinarea lor caracterizeaza
domeniul de activitate sub raportul intensitatii concurentei si, in ultima instant, determina
rentabilitatea sectorului.

Amenintari
legate de noii-
intrati pe piata

Structura
Puterea de functionala a Puterea de
negociere a firmei - negociere a
furnizorilor intensitatea clientilor
competitiei

Amenintari in
ceea ce priveste
produsele de
substitutie

a) Concurenti potentiali.
Concurentii potentiali ai SC AGROMARICRIS SRL sunt reprezentati de alte societati cu
experienta care au ca obiect principal de activitate panificația si comercializarea acestor produse.
De asemenea, si societatile care sunt abia la inceput si care doresc sa intre pe piata cu acelasi
domeniu de activitate.

b) Concurenti actuali
Concurentii cei mai importanti ai SC AGROMARICRIS COM SRL sunt intreprinderile
care beneficiaza de avantajul de cost si avantajul de pret. Primul avantaj consta intr-o cota de
piata ridicata, iar al doilea in diferentierea produselor. In aceasta categorie intra super
magazinele,super market-urile.

c) Produse substituite.
Pentru societatea comerciala SC AGROMARICRIS SRL produsele substituite reprezinta
o amenintare, deoarece exista pe piata un numar mare de intreprinderi care au acelasi obiect
deactivitate. In plus, exista societati care au o gama sortimentala foarte larga, care se adreseaza
mai multor categorii de consumatori, avand la baza mai multe criterii (modul de servire,
veniturile cumparatorilor, ambalarea, depozitarea etc).

d) Furnizorii.
Furnizorii au fost selectati cu grija pentru realizarea celei mai bune alegeri in functie de
pret, calitate, distanta. Se poate constata ca firma intretine relatii de colaborare cu un numar
relativ mic de firme. Aceste unitati asigura simplificarea activitatilor de aprovizionare cu materii
prime si materiale.

e) Clientii
SC AGROMARICRIS SRL, are ca si principali clienti in judetul Iasi, pe locuitorii
orasului, dar si locuitori din apropiere :Targu frumos, Roman,etc. Clientii sunt direct legati de
magazinele sau punctele de desfacere a productiei, deoareceei pot veni in contact cu marfa doar
prin intermediul acestora. Pornind de la ideea ca, cea mai mare parte a productiei se va vinde en
gros, va fi nevoie de sali frigorifice pentru stocarea marfii pana la vanzare. Ceea ce se va vinde en
detail se va realiza prin magazine inchiriate direct de catre firma. Clientii potentiali trebuie cautati
si convinsi sa cumpere numai produsele noastre.In aceasta categorie intra cei care folosesc
produse de la firme concurente care vor fi convinsi de agentii de distributie si de clientii prezenti
multumiti de calitatea si pretul produselor noastre.
 Pentru analiza concurentiala a mediului intreprinderii ne intereseaza contextul
concurential si avantajul concurential. Astfel pentru acestea doua se folosesc trei indicatori de
baza si anume: cota de piata, pozitia concurentiala si structura concurentiala.

In cadrul pozitiei concurentiale exista factori cheie ai succesului (competenta tehnica,cota

de piata, productivitatea si rentabilitatea, costurile), care departajeaza firmele concurente de cele
mai putin concurente.Compararea firmei cu concurentii ei trebuie sa se faca global si pentru
fiecare segment strategic in parte.

In cazul analizei globale, caracteristicile de analizat se grupeaza in cateva categorii

functionale: cercetare-dezvoltare, productie, marketing, financiar, organizatoric si uman.De
asemenea este important sa se includa in analiza si elementele calitative: cultura organizationala
(aceasta permite sa ne facem o idee cu privire la maniera in care fiecare concurent risca sa-si
utilizeze competentele de-a lungul timpului cu privire la obiectivele lor, cu modalitatea obisnuita
de reactie, cu practicile decizionale).

2.Modelul Boston Consulting Group

Modelul Boston Consulting Group a fost elaborat de o firma americana de constultanta

managerial avand acelasi nume. Cu ajutorul acestei matrici se grupeaza activitatile (produsele)
existente in portofoliul unei intreprinderi in patru categorii dupa doua criterii: rata de crestere a
pietei, activitatii (produsului) si cota relativa de piata.

In functie de cadranul in care sunt palasate produsele intreprinderii, acestea vor purta
denumiri suggestive, permitand o analiza a lor.

Generare de lichiditati
Absorbtia
lichiditati
crestere a
Indice de

pietei

de

Vedete Dileme
 Vaci de lapte Pietre de moara

Parte de piata relative

Produsele aflate in cadranul “Dileme” sunt produsele care actioneaza pe o piata aflata in
crestere rapida, contribuie la dezvoltarea companiei, desi evolutia lor este incerta. Dilemele vor fi
produsele aflate in faza de lansare, cand inca nu se stie sigur daca vor constitui un succes sau nu.

“Vedetele” reprezinta produse ce actioneaza pe o piata aflata in crestere rapida, ele detinand
pozitia de lider. De regula un produs aflat in faza de crestere se plaseaza in acest cadran.

“Vacile de muls” reprezinta produse care ocupa o pozitie de lider pe o piata aflata intr-o
crestere lenta, stagnare sau chiar in declin. Aceste produse sunt valori certe ale intreprinderii, in
sensul ca ele aduc profituri si furnizeaza lichiditati pentru finantarea celorlalte produse situare in
alte cadrane.

“Pietrele demoara”sunt produse aflate pe o piata in crestere lenta, stagnare sau declin si care
nu reusesc sa detina pozitia de lider. Ele nu contribuie la obtinerea profitului intreprinderii si nici
la imbunatatirea imaginii acesteia. Deoarece necesita lichiditati, se pune problema mentinerii
lor sau abandonarii, dar numai dupa o analiza riguroasa a tuturor aspectelor economico-
financiare. De regula, un produsaflat in faza de declin se situeaza in acest cadran.

CARNATI DE CASA
AFUMATI CARNATI DE PLESCOI

CARNATI CABANOS
MOLDOVENESTI

Din matricea Bostin Consulting Group putem trage urmatoarele concluzii:

- Produsele ”CARNATI DE CASA AFUMATI” au o pozitie delicata pe piata datorita

preturilor de vanzare, din acest motiv aceste produse nu sunt lidere pe piata.
- Produsele “CARNATI DE PLESCOI” sunt pe piata, inregstrand volum mare de productie
si aduc venituri companiei, acestea sunt produsele profitabile.
- Produsele “CARNATI MOLDOVENESTI” ocupa o pozitie de lider si se afla in faza de
crestere.
- Produsele “CABANOS” au pe piata o crestere lenta si nu detine o pozitie de lider.

BIBLIOGRAFIE

1. Axinte M., 2003 -Fitotehnie, Ed. Ion Ionescu de la Brad

2. Ciurca L, Vasilescu N., Asist. Brezuleanu S., 1998 - Management - îndrumător
şi caiet pentru lucrări practice, Universitatea Agronomică
3. Filip C., 1992 - Curs de management, Universitatea Agronomică Iaşi
4. Ungureanu G., 2011 – Managementul producţiei agricole, Ed. Tipo Moldova
5. www.fermierul.ro