DO

INVESTIGACIÓN DE EFECTOS OLVIDADOS EN EL DESPLIEGUE

DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD (QFD)
16
JAVIER RUIZ FERNÁNDEZ
LABEIN. CENTRO INVESTIGACIÓN TECNOLÓGICA
JAVIER ZUBILLAGA ZUBIMENDI
DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS
UNIVERSIDAD DEL PAÍS VASCO/EUSKAL HERRIKO UNIBERTSITATEA

Resumen: Se propone aplicar la Teoría de Efectos Ol-
vidados a la metodología del Despliegue Funcional de
Calidad (Quality Function Deployment, QFD). La ma-
triz A-1 es crítica durante el proceso de aplicación del
método QFD. Las decisiones tomadas durante el des-
arrollo de productos se basan en buena medida en la
información contenida en dicha matriz. Es por ello
que se propone investigar los efectos olvidados de se-
gundo y tercer orden para verificar la coherencia de la
Matriz A-1, en base a las matrices de incidencia de
redes con valores en los arcos o en los vértices.
Palabras clave: Despliegue Funcional de Calidad, QFD,
Efectos Olvidados.
I. Introducción
Si bien existen antecedentes en la antigüedad, cabe
situar los orígenes de la moderna gestión de la ca-
lidad en la revolución industrial de nuestro siglo. Los
autores americanos Juran, Deming, Crosby o Fei-
genbaum han sido considerados los promotores de
la denominada "revolución de la calidad", cuya idea
central es la calidad como estrategia fundamental
en la administración de los negocios, que penetra la
cultura de toda la organización que la adopta. Es sin
embargo en Japón donde tal revolución se hace re-
alidad, con rasgos culturales propios y realizaciones
que le confieren una intensidad singular (,,,,,,). Es la
evolución industrial desde la inspección hasta la ges-
tión total de la calidad, pasando por el control (es-
tadístico del producto y del proceso) y el asegura-
miento de la calidad.Tal evolución de la concepción
de la calidad en las organizaciones, reveladora del
progreso cultural, tecnológico y económico, tiende
a la generalización a todas las áreas de la empresa
y a su migración "aguas arriba" del ciclo de vida de
productos y servicios. Migración desde el control
final de la fabricación al control del proceso, al dise-
ño, la investigación y el desarrollo (I+D) y el mar-
keting. Así son varios los autores (1,3,7,13,,,) que
consideran la gestión de la calidad como una disci-
plina con un cuerpo de conocimientos, estrategias,
métodos y procedimientos de carácter interdiscipli-
nar y alto grado de horizontalidad.
Pero es de nuevo en Japón donde tal migración
"aguas arriba" de los métodos de la gestión total de
la calidad (denominada Total Quality Control,TQC)
se produce con mayor rapidez. El método "Des-
pliegue de la Función Calidad" es uno de los ele-
mentos clave de la respuesta japonesa a los proble-
mas de calidad en el diseño y desarrollo de pro-
ductos desde la década de los setenta.
En el presente trabajo se presenta la metodología
del Despliegue de la Función Calidad QFD y se
propone una aplicación de la teoría de "Efectos Ol-
vidados" (,,) a la Matriz A-1 del método QFD. Ésta
es la matriz cuyas conclusiones y datos son la base
de todo el proceso QFD, y resultaría de gran inte-
rés investigar efectos olvidados de 2º y 3er orden,
que se hallan ocultos y que no son más que efec-
tos de efectos de una acumulación de causas. El
modelo que se va a aplicar se basa en las matrices
de incidencia de redes con valores en los arcos o
en los vértices.
2. Despliegue de la función calidad (QFD)
El concepto de "Despliegue de Calidad" se remon-
ta a finales de los años 60. Es en esta época cuando
en la aplicación del TQC en Japón comienza a
emerger con fuerza la convicción de que la calidad
del diseño también debe ser mejorada. Inicialmen-
te, se comenzaron a usar diagramas causa-efecto
para identificar las necesidades del cliente y esta-
blecer la calidad del diseño. Alrededor de 1966, el
Dr. Akao comenzó a poner de manifiesto la necesi-
dad de identificar los puntos críticos para asegurar
la calidad del diseño (16). Estas inquietudes fueron
más tarde formuladas en el QFD.
En 1972, con la ayuda de los Drs. Akao, Mizuno y
Furukawa, los astilleros de Mitsubishi Heavy Indus-
tries en Kobe desarrollaron una matriz de necesi-
dades de clientes y características de calidad. Dos
años más tarde, el Dr. Akao fundó y presidió el Co-
mité de Investigación en QFD de la Asociación Ja-
ponesa para el Control de la Calidad (JSQC).
Como presidente, jugó un papel clave en el des-
arrollo de esta técnica. En 1978, los Drs. Akao y Mi-
zuno escribieron el primer texto japonés sobre
Quality Function Deployment. En investigaciones y
HIN SHITSU KI NO
CALIDAD FUNCION
CARACTERISTICAS MECANIZACION
ATRIBUTOS
CUALIDADES
El concepto básico tras el método QFD es la trans-
misión de las necesidades del cliente a través de
todo el proceso de desarrollo de un producto. Esta
transmisión se puede representar de manera sim-
plificada mediante lo que se conoce como Desplie-
gue de Calidad, esquematizado en la figura 1, que se
realiza en cuatro etapas:
❑ Planificación del Producto. Los deseos o requisitos
expresados por el cliente se traducen en especi-
174
trabajos posteriores (,) el Dr. Akao integró el QFD
con la ingeniería del valor, análisis de costes, o la in-
geniería de fiabilidad. En Estados Unidos, Bob King
(), fue uno de sus primeros alumnos, y buscó su co-
laboración en repetidas ocasiones para impartir se-
minarios y preparar materiales de formación más
didácticos y comprensibles (). En la década de los
80, Growth Oportunity Alliance of Lawrence
(G.O.A.L./QPC) y American Supplier Institute (ASI)
son los principales focos de difusión del método,
junto con las grandes compañías multinacionales. A
partir de 1990, crece el número de aplicaciones y
expertos, especialmente en Estados Unidos, donde
se celebra un congreso anual desde dicho año.
Según el Dr. Akao, QFD puede definirse como la
conversión de las necesidades de los consumidores
en características de calidad, desarrollando un siste-
ma de calidad del producto terminado mediante el
despliegue sistemático de las interrelaciones entre
necesidades del cliente y características del produc-
to, empezando con la calidad de cada componente
funcional y extendiendo el despliegue a la calidad
de cada parte y proceso. La calidad total del pro-
ducto quedará constituida a través de esta red de
interrelaciones.
En una traducción más "occidental", QFD se ha de-
finido como un proceso estructurado y disciplinado
que sirve para identificar y trasladar la voz del cliente
y convertirla en requisitos del producto, a través de
cada etapa del desarrollo e implementación de un
producto o servicio, con la participación de todas las
funciones de la empresa que intervienen en el mismo.
Para analizar la etimología del Despliegue Funcional
de Calidad (QFD), debemos remontarnos a la ex-
presión japonesa:
TEN KAI
DESPLIEGUE
DIFUSION
DESARROLLO
EVOLUCION
ficaciones de diseño a través del filtro de los téc-
nicos conocedores del producto. Se elabora para
ello una matriz (Casa de la Calidad o matriz A-1)
que compara las necesidades de los clientes, en-
trada de la parte izquierda, con las características
de calidad, que son su entrada superior. En esta
comparación, se identifican las relaciones fuertes,
medias y débiles o posibles. En la parte derecha
se reflejan la importancia de las necesidades del
cliente, su valoración del producto actual frente
 a los de la competencia, el plan de mejora y ar-
gumentos de venta. Combina tales puntuaciones
para obtener los pesos absoluto y relativo (por-
centaje) de cada necesidad.
❑ Despliegue de las Partes. Los requisitos de diseño
se traducen en las especificaciones de las piezas,
componentes o sub-sistemas que forman el pro-
ducto. Ello se realiza mediante una matriz que
examina la correlación entre las características
de calidad y las partes del producto. Esta es una
de las primeras matrices que se emplearon para
reconocer las partes críticas y controlarlas.
❑ Planificación del Proceso. A partir de las especifi-
caciones definidas en la etapa anterior, se esta-
blecen los requisitos del proceso. Éstos se reco-
gen en una tabla donde aparece el número de
proceso, el nombre, condiciones de fabricación,
equipamiento a emplear, con sus códigos o índi-
ces, características de las partes, y puntos centra-
les del proceso.
❑ Planificación de la Producción. Se definen los pun-
tos de control de dicho proceso, y se reflejan en
el procedimiento correspondiente, establecido a
partir de los puntos críticos que proceden de las
etapas anteriores.
En cada una de las matrices, se hace una prioriza-
ción, filtrado y selección de los aspectos que se
puedan considerar críticos y se sigue todo el pro-
ceso solamente con estos. Se tiene pues un proce-
so estructurado y coherente. La mecánica de las
matrices consiste en cruzar entradas verticales y
horizontales, (ver figura 2), e incluso más de dos en-
tradas utilizando cubos u otro tipo de matrices. Esta
técnica presenta algunas ventajas:
❑ Visión global de todo el problema, a pesar de su
complejidad.
❑ Cruce de todos los parámetros, mostrando in-
terferencias, interrelaciones e influencias positi-
vas o negativas. Esto es, constituye una herra-
mienta de análisis pormenorizado de relaciones
entre los múltiples factores que entran en juego
en el proceso de desarrollo de productos.
❑ Ayuda a seguir un camino marcado, enfocando
siempre los requisitos del cliente. Se trata de no
olvidar nada. Se intenta prever todas las necesi-
dades del producto a lo largo de su vida útil.
❑ Potencia la creatividad de los miembros del equi-
po al mostrar las lagunas o puntos débiles a po-
tenciar. Se incorporan algunas técnicas para tra-
175
tar de "inventar" nuevas prestaciones del produc-
to que puedan dar gran satisfacción al cliente y
nos permitan lograr una importante ventaja
competitiva a un coste mínimo.
❑ Ayuda a utilizar de una manera coherente y sis-
tematizada, otras técnicas de calidad (Herra-
mientas de Control y Planificación de la Calidad,
Análisis Modal de Fallos y Efectos, Diseño de Ex-
perimentos, Estudios de Fiabilidad y Mantenibili-
dad,...) que normalmente son de uso más res-
tringido, difícil y costoso.
No hay un camino único para aplicar QFD. Cada
aplicación debe seguir sus propias directrices y
crear las representaciones matriciales adecuadas a
las peculiaridades intrínsecas de cada proceso. Para
poder implantar con éxito QFD, la dirección tiene
que ser consciente de que puede hacer falta un
cambio en la forma de trabajo y en la cultura de la
empresa. Debe además permitir dedicar suficiente
tiempo al proyecto.También una información fluida
y una buena comunicación interfuncional son parte
de las claves del éxito de este sistema.
Antes de finalizar este apartado es conveniente re-
alizar una evaluación del método a partir de la ex-
periencia y resultados de empresas que lo han apli-
cado. Esta labor no resulta fácil, dado el interés de
los difusores del método en resaltar los aspectos
positivos y amplificar los beneficios que reporta su
uso. Se trata pues, de hacer una lectura desapasio-
nada y basada en datos objetivos que los usuarios
del método hayan aportado. Pese a la escasez de
información fiable sobre el tema, se han encontra-
do dos fuentes principales que reúnen estas condi-
ciones, y aportan datos contrastados, aún cuando
ambos estudios son de diferente naturaleza, fechas
y objetivos.
El primero de ellos se basa en una encuesta reali-
zada en 1986 por el Comité de investigación sobre
QFD de la Asociación Japonesa de Control de la
Calidad (Japan Society for Quality Control -
J.S.Q.C.)1, presidida por Akao, entre empresas aso-
ciadas a la Unión Japonesa de Científicos e Ingenie-
ros (Japan Union of Scientist and Engineers -
J.U.S.E.).
El segundo estudio de referencia, de naturaleza más
cualitativa, es el publicado en 1991 por Abbie Grif-
fin2, profesora de Marketing y Gestión de la Pro-
ducción de la Universidad de Chicago (University
1 Proceedings of International Conference of Quality Control, B-1-02,
Tokyo, 1987 (Citado por King B., "Better Design in Half the Time",
GOAL/QPC, 1989, p. 34-2)
2 GRIFFIN A.; "Evaluating Development Processes: QFD as an Exam-
ple"; University of Chicago, Report No. 91-121, 1991
of Chicago Graduate School of Business), sobre 35
proyectos QFD realizados por nueve empresas
americanas.
A partir de los datos y conclusiones de ambos es-
tudios, se trata de identificar los puntos comunes y
las divergencias encontradas, de manera que nos fa-
cilite un acercamiento más realista a la metodología
QFD.
De forma general, puede afirmarse que mientras en
las empresas japonesas la aplicación del QFD pro-
duce beneficios tácticos3, en las empresas america-
nas son más frecuentes los beneficios estratégicos4,
mientras que los beneficios tácticos son menos fre-
cuentes y espectaculares. Para valorar esta afirma-
ción en su justa medida, habría que considerar las
grandes diferencias existentes en la gestión de los
procesos de desarrollo de nuevos productos en
empresas japonesas y americanas. Mientras en
Japón la aplicación del QFD ha propiciado el logro
de reducciones sensibles en los tiempos y costes de
desarrollo, esto no ha sido tan claro en las empre-
sas americanas, en las que por otro lado, ha tenido
importantes efectos en facilitar la comunicación y
en la creación de equipos interfuncionales sólidos.
Por otro lado, los proyectos QFD japoneses, aun-
que de carácter genérico en ocasiones, siempre
persiguen resolver problemas específicos. En mu-
chos proyectos americanos tales objetivos específi-
cos están ausentes, lo que ha dificultado la obten-
ción de beneficios en el corto plazo.
Para finalizar, nos referiremos a algunos factores de
éxito que han sido puestos de manifiesto como
consecuencia de los dos estudios descritos. Desde
el punto de vista del contexto o del proceso de im-
plantación del método QFD en una organización,
habría que tener en cuenta lo siguiente:
● Buscar un alto compromiso y motivación tanto
de la dirección como de los miembros del equi-
po que va a aplicar el método QFD.
● Ser persistente a largo plazo, y no esperar resul-
tados espectaculares en el corto plazo, especial-
mente cuando no existe una buena integración
funcional.
● No ser muy dogmáticos en la constitución del
3 Se entiende por beneficios tácticos aquellos que se producen en el
corto plazo, incidiendo de forma directa y cuantificable en el proyecto
en el que se aplica QFD, en forma de reducciones del tiempo o coste
de desarrollo,
4 Se entiende por beneficios estratégicos aquellas mejoras a medio o
largo plazo que inciden sobre el propio proceso de desarrollo más que
sobre el producto en cuestión, en forma de racionalización del proce-
so de toma de decisiones, mejoras en el flujo de información, consoli-
dación de equipos interfuncionales,...
176
equipo QFD. Matrices construidas por una ó dos
personas pueden ser de gran utilidad, especial-
mente cuando existe una buena comunicación
interfuncional.
● Comenzar por productos sencillos o componen-
tes que impliquen modificaciones limitadas. Los
productos complejos con un alto grado de re-
consideración presentan mayor riesgo y meno-
res probabilidades de éxito en las primeras apli-
caciones del método.
● La aplicación del QFD puede presentar mayores
ventajas en el diseño y desarrollo de procesos de
servicio que en productos.
● Plantear siempre objetivos específicos o proble-
mas a resolver durante el comienzo de todo
proyecto QFD.
En un plano operacional, habría que tener en cuen-
ta:
● No infravalorar la dificultad de recoger y com-
prender "La Voz del Cliente", y planificar desde el
principio las vías que van a ser empleadas con los
medios y plazos adecuados.
● Construir matrices de reducido tamaño, focaliza-
das en aspectos concretos, evitando en lo posi-
ble matrices de más de 10 ó 12 entradas.
A modo de sumario, cabe concluir con los tres
rasgos que Griffin identifica como de importancia
fundamental para la mejora de los procesos de
desarrollo de las empresas americanas, que podrí-
an suscribirse para las occidentales en general, y
que fueron los beneficios estratégicos más fre-
cuentes:
1º Estructurar los procesos de toma de decisiones
a través de grupos interfuncionales.
2º Construir equipos altamente motivados y sólida-
mente organizados.
3º Trasladar información con eficiencia desde su
origen hasta el último usuario.
No resulta fácil encontrar datos sobre la aplicación
de este método en empresas españolas. Si bien
existen diversas experiencias en empresas de ta-
maño medio y grande, preferiblemente del sector
industrial, no se han publicado estudios comparati-
vos que permitan hacer un balance objetivo. Los
casos de aplicación en empresas españolas son más
bien esporádicos, y toman la forma de proyectos
aislados en el tiempo, que sin embargo no se in-
corporan a los procesos de diseño. Será necesario
un crecimiento de las actividades de diseño, y en
particular de la planificación del mismo para encon-
trar aplicaciones de QFD sistemáticas.
3. Investigación de efectos olvidados
en QFD
Con frecuencia se cometen errores respecto al ol-
vido de efectos en el tratamiento de la información
que da lugar a riesgos que pueden poner en peligro
la gestión o al menos reducir su eficacia.
3.2. Utilización de Matrices Borrosas M
En una relación borrosa o matriz borrosa, la eva-
luación de un par (aj bj) ∈ R ⊂ A x B, en vez de
tomar valores 0/1, no incidencia/incidencia, puede
adquirir cualquier valor entre 0 y 1, expresado de la
forma:
f(ai bj) ∈ MAB
v(m) ∈ [0,1]
La introducción de una valuación comprendida
entre 0 y 1, permite hacer intervenir niveles de cer-
teza en la noción de incidencia.

Estos riesgos, con frecuencia, no son siempre explí- En nuestro caso, y dado que se han definido escalas
citos sino que hallan ocultos, como consecuencia de de relación en las matrices QFD, adoptaremos la
que no son otra cosa que efectos de efectos de una escala denominada internacional, que establece la
acumulación de causas. siguiente correspondencia semántica para los 5 va-
lores de 0 a 1:
A estos efectos olvidados se les denomina “ Efectos
de segundo, tercera, ... generación” V(P) = 0,1 Muy Débil Incidencia
= 0,3 Débil Incidencia
= 0,5 Incidencia Media
3.1. Incidencia de Primer, Segundo Ordenes = 0,7 Fuerte Incidencia
y Superiores = 0,9 Muy Fuerte Incidencia

Sea C un conjunto de características de calidad de

un producto: 3.3 Cálculo de los efectos olvidados.

C = {c1, c2, c3, c4, c5, c6} Sea MAB la matriz de incidencia fe los elementos A
sobre los elementos de segunda generación siendo:
que tiene una incidencia sobre un conjunto de ne-
cesidades N o resultados que los usuarios esperan A C A x B y B C B x B,
obtener mediante dicho producto:
en donde A representa la incidencia de los ele-
N = {n1, n2, n3, n4} mentos de A sobre A y B representa los de B sobre
B. La matriz que dará los efectos de 1er y 2ª gene-
diremos que existe una incidencia de ci sobre nj si ración será:
el valor del par (nj ci) es igual a 1, y que no existe
incidencia si el valor de este par es igual a 0. El con- M *AB = A o M AB oB
junto de valores evaluados de esta forma define mxn mxn mxn
una matriz de incidencia. El conjunto de valores (ci
nj) formaría una matriz recíproca que expresaría la Si volvemos sobre nuestro caso, podríamos repre-
influencia de las necesidades de los clientes en las sentar una relación borrosa o subconjuntos borro-
características de calidad del producto, y se deno- sos de CxN en la forma:
minaría matriz de influencia. Cuando sólo se utiliza
una matriz de incidencia, se dirá que el análisis se n1 n2
ciñe a una incidencia de primer orden. n3 n4
c1 0.9 0
Para obtener las incidencias de segundo orden y su- 0 0
periores, condensaremos la incidencia de un con- c2 0 0.5
junto A sobre un conjunto B y la incidencia de este 0 0
conjunto sobre una tercera C. c3 0.1 0.9
0 0
MAC=MAB o MBC, obteniendo las incidencias de c4 0 0
segundo orden y sucesivamente. 0.5 0

177
 c5 0.3 0 c1 = Número de movimientos para abrir y
0.7 0.9 cerrar
c6 0.1 0.7 c2 = Peso
0.3 0.5 c3 = Dimensiones (ratio de la superficie
cubierta con el paraguas está abierto y la
longitud cuando el paraguas está cerrado
que corresponde a una matriz A-1 en la que se han y plegado al máximo).
invertido las posiciones de las necesidades y carac- c4 = Peso de óxido tras ensayo acelerado en
terísticas. cámara de niebla salina.
c5 = Número de golpes admitido
Para proseguir en la investigación de los efectos ol- manteniéndose en buen uso.
vidados en el experto, debemos aislar los efectos c6 = Fuerza del viento (m/s) sin doblarse
de segunda generación, para lo que aplicando las (ensayo en túnel de viento).
propiedades de las matrices borrosas tendríamos la
expresión: C = {c1, c2, c3, c4, c5, c6}
D AB = M* AB – M AB
mxnmxnmxn El equipo de expertos elabora la matriz de inci-
dencia MCN mencionada arriba5, esto es:
siendo:

DAB = Matriz de efectos olvidados de n1 n2 n3 n4

la 2ª generación, de m filas y n columnas.
c1 0.9 0 0 0
M*AB = Matriz que engloba los efectos de primera
y segunda generación, c2 0 0.5 0 0
que se obtiene componiendo:
c3 0.1 0.9 0 0
M* AB = Ao M AB oB
mxnmxmmxnnxn c4 0 0 0.5 0

donde A representa la incidencia de los elementos c5 0.3 0 0.7 0.9

de A sobre A y B representa la incidencia de los ele-
mentos de B sobre B. c6 0.1 0.7 0.3 0.5

MAB = Matriz de incidencia de los elementos de A MCN

sobre B.
La matriz que engloba los efectos de primera y se-
gunda generación será:
3.4 Investigación de los Efectos Olvidados
en la Matriz A-1 M*CN = C o MCN o N

Según lo reflejado en la Figura 2, en el desarrollo de y la de efectos olvidados:

un paraguas se han considerado cuatro necesidades
básicas de los usuarios a partir de la investigación DCN = M*CN - MCN
de mercado:
Los expertos definen la siguiente matriz de inci-
n1 = Sencillo de abrir y cerrar dencia para las características de calidad:
n2 = Cómodo de transportar
n3 = Que tenga buena vejez c1 c2 c3
n4 = Resistente a los golpes c4 c5 c6
c1 1 0 0.9
N = {n1, n2, n3, n4} 0.1 0.3 0

El equipo QFD, que reúne expertos de marketing-

comercial, ingeniería, fabricación y calidad, ha esta- 5 La técnica de las matrices borrosas, basada en la teoría de los ex-
blecido 6 características de calidad para el nuevo pertos, podría ser utilizada en esta etapa para mejorar la fiabilidad en
modelo de paraguas: la cuantificación de esta información.

178
 c2 0 1 0
0 0.5 0.7 M"
c3 0.9 0.3 1
0 0 0.9 A continuación, calculamos
c4 0 0 0
1 0 0 M*CN = (C o MCN) o N y obtenemos:
c5 0 0 0
0 1 0.1 n1 n2
c6 0 0.5 0.9 n3 n4
0 0.1 1 c1 0.9 0.9
0.3 0.3
MCC c2 0.7 0.7
0.5 0.5
que coincide con la matriz A-3 del proceso QFD c3 0.9 0.9
("tejado de la Casa" en la Figura 2). 0.5 0.5
Para elaborar la matriz de incidencia de las necesi- c4 0.1 0.3
dades, se reúne a un grupo de usuarios que, con- 0.5 0.1
ducidos por un monitor6, llegan al siguiente resulta- c5 0.7 0.3
do: 0.7 0.9
c6 0.7 0.9
n1 n2 0.5 0.5
n3 n4
n1 1 0.5 M*CN
0 0.1
n2 0.7 1 Finalmente, para el cálculo de los efectos olvidados
0.3 0.1 aplicamos:
n3 0.1 0.3
1 0.1 DCN = M*CN - MCN
n4 0.7 0
0.5 1 y obtenemos la matriz:

MNN n1 n2
n3 n4
Calcularemos en primer lugar M" = (C o MCN) c1 0 0.9
0.3 0.3
n1 n2 c2 0.7 0.2
n3 n4 0.5 0.5
c1 0.9 0.9 c3 0.8 0
0.3 0.3 0.5 0.5
c2 0.3 0.7 c4 0.1 0.3
0.5 0.5 0 0.1
c3 0.9 0.9 c5 0.4 0.3
0.3 0.5 0 0
c4 0 0 c6 0.6 0.2
0.5 0 0.2 0
c5 0.3 0.1
0.7 0.9 DCN
c6 0.1 0.9
0.3 0.5 que revela los siguientes efectos de segunda gene-
ración:
(c1 n2): Nº Movimientos abrir/cerrar
6 Este proceso corresponde a la investigación cualitativa de mercado, ⇒ Cómodo de Transportar (0.9).
que debe permitir comprender la “voz del cliente”, estructurarla y for- (c2 n1): Peso ⇒ Sencillo de abrir y cerrar (0.7).
mularla con claridad para pasar a la investigación cuantitativa Ésta debe (c3 n1): Dimensiones ⇒ Sencillo de abrir
dar lugar a datos representativos del mercado potencial al que va diri- y cerrar (0.8).
gido el nuevo producto. Así pues, la obtención de esos valores se basa
en valores medios de la muestra de usuarios potenciales del producto
(c6 n1): Fuerza del viento ⇒ Sencillo de abrir
que son encuestados. y cerrar (0.6).

179
El primer efecto olvidado se produce a través de las
dimensiones. Es decir, que el diseño del número de
movimientos para abrir y cerrar va a afectar a las
dimensiones del paraguas, las cuales están directa-
mente relacionadas con la comodidad de transpor-
te. La vía de relación se puede observar en el grafo
de la Figura 3. Los demás efectos olvidados podrían
ser representados mediante grafos y analizados de
manera análoga. Sería en cualquier caso el equipo
QFD quien haría la valoración de estas conclusio-
nes, para aceptarlas, y modificar las relaciones esta-
blecidas inicialmente en la matriz A-1, o rechazarlas,
por existir alguna suposición o valoración errónea
en las matrices MCC y MNN.
En cualquier caso y dada la importancia de la ma-
triz A-1, en la que se basan las decisiones posterio-
res del diseño, la investigación de efectos olvidados
proporciona una forma de comprobar la consisten-
cia entre necesidades del cliente y características de
calidad. Esto resulta tanto más importante cuanto
mayor es la complejidad de dicha matriz. Estas sue-
len alcanzar con facilidad quince o veinte entradas
en los proyectos QFD reales.
4. Conclusiones
1. El Despliegue de la Función Calidad QFD es una
metodología desarrollada y aplicada en Japón
desde la década de los años 70, ante las dificulta-
des de las empresas al trasladar los conceptos de
calidad a las fases de I+D, márketing y diseño.
Esta metodología no se ha difundido en el
mundo occidental hasta mediados de la década
de los 80.
2. El Despliegue de la Función Calidad ha suscitado
un interés creciente durante la última década en
las empresas occidentales, por representar una
metodología estructurada con resultados proba-
dos sobre dos aspectos críticos de la gestión de
las organizaciones: la creación y consolidación de
una cultura centrada en el cliente, y el proceso
de diseño y desarrollo de nuevos productos y
servicios.
3. Se realiza una aplicación de la Teoría de los Efec-
tos Olvidados en las matrices QFD. El procedi-
miento propuesto, ilustrado en un caso para la
matriz A-1, permite revisar las prioridades de
ellas derivadas, y evitar no considerar efectos o
relaciones que aún siendo de segundo o tercer
orden, pueden tener efectos combinados signifi-
cativos sobre las conclusiones obtenidas en las
matrices.
180
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