Tema de administración 26 de Abril de 2018

Mecanismos de coordinación

Retomando la definición de estructura al inicio del capítulo, para articular los recursos y poder cumplir
los objetivos, será necesario coordinar las tareas. Mintzberg analiza las diversas maneras en que los
integrantes de la organización pueden interactuar y, por lo tanto, define seis mecanismos de
coordinación.

 Ajuste mutuo: “El ajuste mutuo logra la coordinación de trabajo por el simple proceso de comunicación
informal. En el ajuste mutuo, el control del trabajo descansa en las manos de los que lo efectúan. Por ser
un mecanismo de coordinación tan simple, el mismo es muy usado en las organizaciones más simples
(por ejemplo, por dos personas en una canoa o pocas personas en un taller de cerámica).
Paradójicamente, es también usado en las más complicadas”.

 Supervisión directa: “Se logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el
trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones”. Por ejemplo, cuando el
jefe de laboratorio delega en sus subordinados la realización de su trabajo. El jefe es el responsable por
el trabajo que realiza y es quien ejerce el control.

 Estandarización de procesos de trabajo: “Los procesos de trabajo son estandarizados cuando los
contenidos del trabajo están especificados o programados”. Por ejemplo, cuando en una empresa de
telefonía se le indican al empleado todos los pasos que debe seguir para la atención al cliente o también
en una carpintería, cuando al trabajador se le indican todos los pasos a seguir para la construcción de
una silla.

 Estandarización de las producciones (por productos): “Cuando el resultado del trabajo, como pueden ser
las dimensiones del producto o del desempeño, está especificado”. Por ejemplo, cuando en una
carpintería se le indica al trabajador que tiene que hacer una silla pero no se le indican los pasos a seguir;
se lo coordina por aquello que produce.

 Estandarización de destreza de trabajadores (por habilidades): “La destreza y los conocimientos son
estandarizados cuando está especificado el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el
trabajo”. Por ejemplo, en un estudio contable se contrata a un contador para la confección de balances,
ya que sabe cómo lo tiene que realizar.

 Estandarización por reglas (o valores): Este tipo de estandarización ocurre cuando los trabajadores
dentro de una organización comparten un conjunto de valores y creencias que están ampliamente
desarrollados y arraigados, y que se traducen en una marcada diferencia con otras organizaciones y se
coordinan a través de este hecho. Por ejemplo, en cualquier tipo de religión, los adeptos tratan de
compartir sus creencias con la mayor cantidad de personas posible, con el fin de alcanzar su objetivo. “A
medida que el trabajo organizacional se vuelve más complejo, los medios preferidos de coordinación
parecen desplazarse del ajuste mutuo a la supervisión directa o estandarización, preferiblemente de
procesos de trabajo, o de producciones, o si no de destreza, volviendo finalmente al ajuste mutuo.”

Cabe destacar que las organizaciones pueden poseer tanto un solo mecanismo de coordinación como
todos; eso dependerá de cada una en particular.

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EL NÚCLEO OPERATIVO
Este sector de la organización está compuesto por los “operarios”, que son aquellos empleados que
realizan el trabajo básico relacionado directamente con la producción de bienes o la prestación de
servicios. Son los que trabajan.

LA CUMBRE ESTRATÉGICA
Se encuentra en la parte superior de la organización y aquí están incluidos los puestos ejecutivos de
mayor relevancia que tienen a su cargo la responsabilidad general de la conducción de la organización;
asimismo, las personas que brindan apoyo directo a la cumbre estratégica (por ejemplo, las secretarias,
asistentes, etc.).
“La cumbre estratégica está encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de manera
efectiva, y también de que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma
tengan poder sobre la organización”.
Van a tomar decisiones de tipo estratégicas, pensar a la organización como un todo.

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LINEA MEDIA
En la medida en que la organización crece y se vuelve más elaborada, se conforma una línea media. La
cumbre estratégica está unida por la cadena de gerentes que poseen autoridad formal con respecto al
núcleo operativo. No obstante, las organizaciones pequeñas pueden trabajar con un solo gerente
general en la cumbre estratégica, prescindiendo de la línea media.
La cadena nace desde los altos gerentes hasta los supervisores de contacto (por ejemplo, supervisores
de planta), quienes tienen autoridad directa sobre los operarios. El mecanismo de coordinación que
predomina es la supervisión directa.

LA TECNOESTRUCTURA
Cuando la organización continúa con el proceso de elaboración, tiende a utilizar y a confiar cada vez más
en la estandarización como el medio para coordinar su trabajo.
Surgirán los analistas que servirán a la organización afectando el trabajo de otros integrantes que la
conforman.
Estos analistas y su staff de empleados se encuentran fuera de la corriente de trabajo operacional, y sus
funciones serán diseñar, planear y cambiar la estructura, o capacitar a gente para que lo haga (Estudian a
la organización desde afuera). Ejemplo más claro, el banco que contrata a una consultora.
Dentro de los diferentes analistas de control, podemos encontrar tres tipos y cada uno de ellos está
relacionado con las tres maneras de estandarización descriptas con anterioridad:
•Analistas de estudios de trabajo: son los que estandarizan los procesos de trabajo (por ejemplo,
ingenieros industriales).
•Analistas de planeamiento y control: son los encargados de estandarizar las producciones; en este tipo
de analistas podemos incluir a los ingenieros de calidad, programadores de producción, etcétera.
•Analistas de personal: son quienes estandarizan las destrezas. Cabe aclarar que los conocimientos y
destrezas mayoritariamente se adquieren fuera de la organización, por ejemplo, en la universidad; en
este caso, encontraremos a los reclutadores, seleccionadores y capacitadores. El trabajo de los
“analistas” está coordinado con los otros por el “ajuste mutuo”

EL STAFF DE APOYO
El staff de apoyo está conformado por una serie de unidades especializadas, que son las encargadas de
suministrar apoyo a la organización y que están fuera de la corriente de trabajo operacional.
Como ejemplos, podemos citar el consejo legal, investigación y desarrollo, una cafetería, el correo, el
comedor, mantenimiento, una librería, etc. Como vemos, estas unidades de apoyo pueden brindar sus
servicios a los distintos niveles de la organización, lo que dependerá de quién lo esté solicitando.

Configuraciones estructurales

Mintzberg analiza detalladamente los elementos que hacen al diseño de la estructura organizacional, del
que, a su vez, surgen diferentes tipos de estructuras que a partir de ahora llamaremos “configuraciones”.
Señalaremos, a continuación, las características principales que posee cada una de ellas.

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La parte más relevante de la organización es la cumbre estratégica, que es la en-cargada de la toma de

decisiones. Su funcionamiento se basa en el mecanismo de coordinación de supervisión directa.
Es una estructura poco elaborada y prácticamente no cuenta con la tecno estructura ni con staff de
apoyo. Generalmente, si surge la necesidad de este último, se contratará.
Las empresas de tipo familiar poseen como característica frecuente que los cargos de mayor jerarquía
son obtenidos por los integrantes de la familia, sin considerar si éstos poseen capacidad para
desempeñarlos o no. En este tipo de organizaciones, el proceso de toma de decisiones resulta más lento
y complejo, ya que tienen que llegar todos a un acuerdo. Cabe aclarar que no todas las empresas
familiares se comportan de la misma manera, pero sí tienen un patrón de comportamiento similar.

Como características distintivas de este tipo de organización, encontramos que la tecno estructura está
altamente desarrollada y depende mayoritariamente de la estandarización de los procesos de trabajo.
Las tareas en el núcleo operativo tienden a ser simples y repetitivas, y requieren mínimamente de la
destreza.

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La línea media está totalmente desarrollada, ya que los cargos que se encuentran por encima del núcleo
operativo suelen ser manejados por el mecanismo de coordinación de supervisión directa (órdenes de
gerentes de contacto).
En lo que hace a la comunicación, ésta tiende a ser formal y las decisiones que se toman siguen en
general la cadena de autoridad formal de la organización.

Este tipo de organización confía para la coordinación en la estandarización de destrezas, contrata

especialistas capacitados (profesionales) para el núcleo operativo; por ejemplo, en una empresa de
tecnología, los ingenieros formarían parte del núcleo operativo, así como también en un hospital los
médicos son parte de él. Éstos poseen el control sobre su propio trabajo. Es la única configuración
estructural que distribuye el poder directamente entre sus trabajadores y les da autonomía. El
profesional tiene un trato directo con el cliente y, a su vez, adquiere un alto grado de libertad de acción,
ya que es responsable por el trabajo que realiza.
En este tipo de organizaciones existe un alto grado de capacitación por parte de los profesionales.

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Esta configuración confía en la base de agrupamiento de mercado para agrupar unidades en la línea
media. Las divisiones en este tipo de organizaciones se crean de acuerdo con los mercados en los que
operan. A su vez, se les otorga el control sobre las funciones operativas donde brindan sus productos o
servicios.
Los gerentes divisionales poseen el poder para la toma de sus propias decisiones en referencia a los
asuntos que atienden, concedido por la cumbre estratégica. Existe la descentralización de poderes, pero
luego, en cada división, los gerentes retienen el poder, por lo que el proceso de descentralización
interrumpe su desarrollo. La parte clave de este tipo de configuración es la línea media.

Se conserva la estructura básica funcional, pero con la diferencia de que en este tipo de configuración se
incluirá a personas expertas que trabajan en forma multidisciplinaria para realizar un proyecto de
innovación específico que requiere la organización.
El mecanismo de coordinación que se destaca es el ajuste mutuo entre las distintas jerarquías de la
organización, y el staff de apoyo toma mayor relevancia, ya que los gerentes actúan coordinando
lateralmente su trabajo.
El poder de decisión está distribuido entre gerentes y no gerentes en todos los niveles jerárquicos, nadie
monopoliza el poder de innovar.

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Se trata de una organización dominada principalmente por su ideología, cuyos integrantes son
estimulados a mantenerse unidos. Existe la división del trabajo, pero es difusa. El mecanismo de
coordinación que prima es la estandarización por normas, porque los miembros de la organización
comparten las mismas creencias y valores.
Son estructuras descentralizadas, tienden a ser no muy jóvenes y no llegan a ser muy grandes.

Esta configuración se caracteriza en cuanto a su estructura porque no posee.

Se vislumbra en juegos políticos: algunos coexisten con, son antagonistas de o sustituyen a los sistemas
de poder legítimos que se encuentran en la organización.

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Entorno organizacional
Una organización es un sistema abierto, esto implica estar vinculada al contexto y medio. Siempre que se
analiza una estructura organizacional se debe tener en cuenta el contexto o ambiente en el cual se
desarrolla. (Capitulo 2)

Una organización es un S.S.T.C (sistema socio técnico complejo). Tiene ente, recursos, tecnologías y
complejidades. La organización es un ente difícil de manejar. Para eso hay que estudiar el entorno.

El término entorno externo se refiere a los factores y fuerzas de fuera de la organización que afectan su
desempeño.

Interno: Que estudia hacia adentro. Ejemplo estructura organizacional

Externo: Hacia afuera. Ejemplo: Recursos

Sistema: Conjunto de partes que están relacionados, interrelacionados e interdependientes (lo que pasa
en una pasa en otra) que conforma un todo unificado.
La organización es un sistema abierto que se relaciona entre sí.
Sistema cerrado: No tienen vínculo con el entorno, no se ve afectado por las variables de afuera.

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Fuerzas y factores que impactan en la organización:

 Política-legal: Esta marcado por las leyes, decretos, normas que rige un país o lugares donde nuestra
empresa compite .No solo me condiciona a mí. Es lo que me condiciona del punto de vista jurídico
normativo. Ej: protección al consumidor (limite en el precio del boleto), los controles sobre alimentos y
medicamentos, etc.
 Económica: Determinado por variables económicas: niveles de inflación, PBI, niveles de inversión, la tasa
de crédito, el valor del dólar, etc. Este contexto me va a determinar si me conviene importar o exportar.
Es significativo en el mundo, el peso de lo económico es muy importante. La economía tiene que ver con
el tema de empleo y las formas de empleo, y eso obviamente afecta el desarrollo de las organizaciones.
 Sociocultural: Comprenden que hay tendencia sociales y culturales, costumbres que van cambiando el
tiempo. Ej: El cuidado del medio ambiente. Las organizaciones que no cuiden el medio ambiente van a
recibir un destrato por la sociedad (no era fundamental en las viejas generaciones). Otra es el uso de
vestimenta (cambia tendencia, hay que estar atento al cambio). Canchas de paddle.
 Demográfico: Tiene que ver con lo generacional, con los segmentos por edad. Se vincula con lo social,
por comportamientos que la gente tiene por edad, raza, etc. Ej: La población de India varones menores
de 5 años es la misma cantidad que tiene Francia. Hay que estar atento a ese cambio o dato, si yo fabrico
cochecitos para bebe tengo que tratar de instalarme en el mercado de India (es un mercado
importante).
 Tecnológica: Este cambio es tan pronunciado, tan veroz que se convirtió en uno de los factores que
puede hacer que mi negocio desaparezca. Porque puede aparecer un cambio tecnológico que haga que
mi producto quede obsoleto (quede viejo, no sirva más). Innovación: destruir el producto que estaba
antes. Hay que estar atentos a los cambios tecnológicos. Estos cambios me dicen cómo se compite
adentro y como se compite afuera. Ej: en la medicina, formas de comunicación. Un ejemplo son las
facturas electrónicas, internet, la música (spotify por discos de vinilos), etc.
 Global: Entender desde las organizaciones que competimos con el mundo (no compito solamente con el
que tiene el mismo negocio o producto que nosotros). La influencia que reciben tienen que ver con lo
global (Globalización) y economía mundial. Un mundo que se achica. (competencia global: Internet
achica el mundo, todo se sabe).
Ej: comunicarse por skipe, jugar en internet con personas de distintos países, etc.

Una organización no puede dejar de analizar para tener cierto nivel de competitividad el análisis de todo
esto entornos que están acá (P-E-S-D-T-G).

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Obviamente la primer definición a la que voy a llegar para saber dónde compito, siempre tenemos que
ver esto. Para poder entenderlo lo primero que voy a decir es que hay básicamente dos tipos entornos
(estables y dinámicos) que están involucrados siempre en la complejidad.

VICA: No tenemos precisión de lo que va pasar, vivimos en un mundo VICA: Todo es volátil (cambiante;
mañana esta mañana no estamos), incierto (no sabemos lo que va a pasar mañana), complejo (porque la
cantidad de variables es infinita) y ambiguo (porque lo que parece ser una cosa termina no siendo o
siendo otra).

Cómo afecta el entorno a los gerentes

Si los componentes del entorno de una organización cambian frecuentemente, lo llamamos entorno
dinámico. Si el cambio es mínimo, lo llamamos entorno estable. Un entorno estable podría.

Estables: Estables hasta ahí, no se vinculan cambios, el cambio es mínimo. Un entorno estable podría ser
uno en el que no hay competidores nuevos, pocos avances tecnológicos de los competidores actuales,
poca actividad por parte de los grupos de presión para influir en la organización, etcétera. Por ejemplo,
Zippo Manufacturing, mejor conocido por sus encendedores Zippo, enfrenta un entorno relativamente
estable. Hay pocos competidores y poco cambio tecnológico. Es probable que la principal inquietud
ambiental para la compañía sea la tendencia a la disminución de los fumadores de tabaco, aunque los
encendedores tienen otros usos y los mercados globales siguen siendo atractivos.
Dinámicos: Cambian permanentemente. Los componentes del entorno de la organización se modifican
frecuentemente. Ejemplos: La industria de la música grabada enfrenta un entorno dinámico (muy
incierto e impredecible). Los formatos digitales y los sitios de descarga de música han puesto de cabeza a
la industria y han traído incertidumbre. Si el cambio es predecible, ¿se considera dinámico? No. Piense
en tiendas departamentales que generalmente realizan de un cuarto a un tercio de sus ventas en
diciembre. La caída de diciembre a enero es significativa; sin embargo, como el cambio es predecible, no
consideramos que el entorno sea dinámico. Cuando hablamos de grado de cambio, queremos decir que
el cambio no es predecible. Si el cambio puede anticiparse con exactitud, no es incertidumbre lo que los
gerentes deben enfrentar.

(Libro) Incertidumbre del entorno: Grado de cambio y complejidad del entorno de una organización. El
cambio tiene que ver con los entornos más estables que otros.

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La complejidad también se mide en términos del conocimiento que una organización necesita sobre su
entorno.

Actores que influyen dentro de la organización (grupo de interés). Administración de las relaciones entre
las partes interesadas.

Ejercen presión sobre la organización. Hacen aportes pero quieren compensaciones (van a presionar).
Son todas las personas que van a tener interés de lo que va hacer la organización.
Están incluidos grupos internos y externos por igual.
Por ejemplo, piense en los grupos que pueden verse afectados por las decisiones y acciones de
Starbucks: cafetaleros, empleados, competidores especializados en café, comunidades locales, etcétera.
Algunas de estas partes interesadas, a su vez, pueden influir en las decisiones y acciones de los gerentes
de Starbucks. La idea de que las organizaciones tienen partes interesadas ahora es ampliamente
aceptada tanto por académicos de la administración como por gerentes en ejercicio

-Los accionistas: Van a presionar para tener más ganancias;

-Los empleados: Van a querer cobrar más;
-Los clientes: Van a querer productos de mayor calidad y al mejor precio;
-Los proveedores: Que le paguen más.
Van a presionar, van a ser factores externos en algún momento, aunque estén adentro van a ser factores
de presión hacia afuera;
-Los sindicatos: Grupo de interés, que me van a reclamar por mejores condiciones de convenio colectivo
laboral-presiona para mejoras de nivel de calidad;
-El gobierno: Puede presionar en forma tributaria, me va afectar, puede sacar un impuesto x ej, que me
perjudica o beneficia;
-Medios de comunicación: Influyen y pueden levantar o destruir una organización;
-Grupos de acción social o de tercer sector: Organizaciones sin fines de lucro, que van a presionar para
que cuide el medio ambiente, trate bien a los empleados, etc;
-Competidores Son lo más importantes, no son solamente lo que venden o fabrican igual que yo. Sino
que van más allá de eso. Hay un modelo que se llama “esquema de rivalidad amplificada”, que me dice
que los competidores pueden ser otros además de los propiamente dicho. Lo elaboró Porter, o también
llamada “Cruz de Porter”.

Cruz de Porter o esquema de rivalidad amplificada (porque se termina armando una cruz). No solo tengo
que prestarles atención a mis competidores propiamente dicho.

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El modelo de las cincos fuerzas de Porter es una de las herramientas más utilizadas para la evaluación del
negocio y la industria.
Porter realiza su análisis alrededor de cinco fuerzas competitivas.

 Competidores propiamente dichos: Aquellos que fabrican y distribuyen los mismos productos que yo.
 Competidores potenciales: Son aquellos que hoy no compiten conmigo pero muy probablemente
puedan meterse como competidores míos el día de mañana. Porque fabrican los mismos productos o
parecidos al mío. Ej. : Yo fabrico televisores. Y el competidor fabrica también televisores pero en Brasil
(tengo que tratar que no se meta en el mercado de acá); otro ejemplo es que fabrique monitores para
computadoras.
 Proveedores: Aquellos que nos venden el insumo pero que pueden decir el día de mañana: “Sigamos
fabricando lo que fabricamos, pero también fabriquemos lo que fabrican los compradores”.
 Clientes o compradores: Que se pueden integrar en la cadena de valor hacia atrás. Pueden decir el día de
mañana: “Vamos a fabricar lo que compramos”. Ej.: comprarles la fábrica a sus vendedores. Son
competidores no porque fabriquen nuestros productos sino porque se vinculan mucho conmigo (Igual
los proveedores).
 Competidores sustitutos: Son los más peligrosos. Aquellos que puedan generar alguna acción que dejen
a mi producto obsoleto, uno que me eliminen en el mercado. Ej.: yo fabrico casette para que la gente
escuche en el auto, ya hace rato me apareció el sustituto que es el que fabrica Cd y al del cd le
aparecieron los mpo3, usb. etc. Por lo tanto los sustitutos te destruyen en el mercado, te sustituye. Te
puede sustituir total o parcialmente. Las compañías para esto tienen que cambiar, generar acciones para
no quedar obsoleto (que no se usa en la actualidad).

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