UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ

TITULO:

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Fuente de Soda y Panadería: LA MODERNA

ASIGNATURA : PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

CATEDRÁTICO : DR. VICTOR JAVIER MEDINA OCHANTE

PRESENTADO POR:

APELLIDOS Y NOMBRES
Nº FIRMA
(Orden Alfabético)

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 HUANCAYO - PERU
2015 –II

PLAN ESTRATÉGICO CORPORATIVO 2016 - 2020 CONTROL DE

GESTIÓN - BALANCED SCORECARD (PEC) – (BSC)

1 ANTECEDENTES

Lleva casi 15 años en el mercado poniendo nuestro granito de "azúcar" para que vuestro día a día sea un
poquito más dulce. Con la premisa de la calidad como bandera y utilizando siempre las mejores materias
primas, para llevar a su mesa siempre lo mejor.

Lo cual se pensó desarrolló un Plan Estratégico Funcional orientado principalmente a optimizar sus
operaciones y elevar su producción y productividad. Mediante dicho plan se formularon estrategias que
fueron implementadas entre los años 2015 y 2016, que permitieron reducir los costos operativos y mejorar
los ingresos, generando la obtención de utilidades se utilizara la metodología sugerida por el modelo de
Fred David y estableciendo un sistema de Control de Gestión mediante la implementación de un Balanced
Scorecard (BSC).

Para desarrollar el PEC fue necesario realizar el diagnóstico estratégico interno y externo de la empresa,
para lo cual se utilizaron diferentes herramientas, como son:

Diagnóstico interno:
1. Auditoría funcional.
2. Análisis de la cadena de valor.
3. Análisis de recursos y capacidades.

Diagnóstico externo:
1. Análisis del sector.
2. Oferta y demanda 2015.
3. Análisis de las cinco fuerzas competitivas.
4. Análisis de los factores del macro entorno.

El diagnóstico interno permitió identificar las fortalezas y debilidades relevantes de la empresa mientras
que el diagnóstico externo hizo evidente las principales oportunidades y amenazas de la empresa. Los
análisis estratégicos internos y externos permitieron la elaboración de la matriz estratégica FODA,

Concluida esta etapa, fue necesaria la redefinición de la visión de la empresa, que a su vez conllevó la
actualización de su misión y valores.

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La visión, misión y valores nuevos de la empresa, así como los resultados del plan y las estrategias a
seguir, fueron comunicados a toda la organización con el propósito de que el personal internalice y haga
suyo el planeamiento estratégico. Paralelamente, y a raíz de los resultados del análisis efectuado, se
procedió a reestructurar la organización a fin de alinearla con las estrategias definidas; y para la gestión y
control de la ejecución del PEC, se procedió a diseñar, desarrollar e implementar el Balanced Scorecard
(BSC), herramienta que ha permito traducir la visión, misión y estrategia del negocio en un conjunto
balanceado de indicadores clave de desempeño. Complementariamente, mediante las relaciones causa-
efecto, se diseñó el “mapa estratégico”, que muestra gráficamente cómo la empresa pretende crear valor
a largo plazo. Finalmente, se elaboró la tabla balanceada, en la que se explicitan los objetivos, indicadores
y metas de la empresa.

El PEC se encuentra en plena implementación y su monitoreo mediante el BSC, lo cual nos permite realizar
los ajustes y cambios en las actividades y acciones específicas para alcanzar los objetivos estratégicos de
la empresa.

2 OBJETIVOS Y METODOLOGÍA

2.1 OBJETIVO

Formular las estrategias que guíen a la empresa durante los próximos cinco años.

2.2 METODOLOGÍA

La metodología utilizada para la formulación del planeamiento estratégico de La Moderna se muestra en

el Gráfico 1.1.

Gráfico 1.1 Metodología general del planeamiento estratégico

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 Retroalimentación

Realizar
auditoría

Generar, Establecer Medir y

Elaborar Establecer evaluar y objetivos y Asignar evaluar los
seleccionar políticas recursos resultados
estrategias anuales

Realizar
auditoría
interna

Implementar Evaluar
Formular estrategias estrategias
estrategias

Fuente: Fred David, Conceptos de Administración Estratégica.

3 DECLARACIÓN DE VISIÓN, MISIÓN Y VALORES

3.1 Misión

La Misión: Desarrollar productos de primera calidad, mediante la utilización de materias primas de calidad,
con compromiso, honestidad y amor por lo que hacemos, logrando con ello brindar al cliente una excelente
e innovadora experiencia, en un ambiente confortable, con un servicio amable, donde todo esté dispuesto
hacia la satisfacción total de nuestros más exigentes clientes generando en ellos el deseo de repetirla y a
su vez transmitirla a sus allegados.

3.2 Visión

“La Visión: Ser reconocida y admirada por sus productos y calidad humana con que brinda sus servicios,
destacando la eficiencia en el trabajo y entrega oportuno del producto a nivel metropolitano y nacional;
innovando con calidad en un ambiente de armonía y alegría de trabajo.”

3.3 VALORES

Integridad: Para que nuestras acciones se desarrollen con entereza moral y probidad.
Respeto: Para afianzar nuestra relación con los grupos de interés y velar por la preservación del medio
ambiente.
Lealtad: Para afirmar nuestro compromiso con la empresa y sus integrantes.
Transparencia: Para informar de manera objetiva y oportuna acerca de nuestras actividades.
Solidaridad: Para coadyuvar al desarrollo sostenible del entorno.

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4 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO INTERNO

El diagnóstico estratégico interno constituye uno de los pilares centrales en los que se sustenta el diseño
de la estrategia. Para desarrollar esta etapa, se utilizaron las siguientes tres herramientas: a) auditoría
funcional; b) análisis de la cadena de valor; c) análisis de los recursos y capacidades.

4.1 AUDITORÍA FUNCIONAL

La auditoría funcional consiste en el análisis de cada unidad organizacional con el objetivo de identificar
fortalezas y debilidades a nivel de las mismas. A partir de ahí, se diseñan estrategias que permiten a la
empresa construir sobre sus fortalezas y superar las debilidades. El proceso del diagnóstico funcional
contó con la participación de los gerentes y jefes de área, con los que se relevó la información, y se
realizaron talleres y entrevistas con el propósito de identificar las fortalezas y debilidades de sus áreas de
responsabilidad.

4.2 CADENA DE VALOR

Habiendo llevado a cabo una auditoría interna para la identificación de las principales fortalezas y
debilidades, se procedió a emplear una segunda herramienta de diagnóstico, la cadena de valor, que es
“una herramienta básica que examina todas las actividades que una empresa realiza y la forma como
interactúan entre sí (eslabonamientos), permitiendo el control y gestión de costos, con el objetivo de
optimizarlos y obtener un mayor margen. Esta herramienta permite además analizar fuentes de ventaja
competitiva, que pueden contribuir a la posición de costos y/o servir de base para la diferenciación”.

La teoría de la cadena de valor establece que las actividades de una empresa se pueden disgregar en dos
áreas: a) actividades de apoyo, que están constituidas por: infraestructura, administración de recursos,
investigación y desarrollo y abastecimiento; b) actividades primarias, que son actividades de logística de
entrada, operaciones, logística de salida y ventas.

4.2.1 Análisis de la cadena de valor

La cadena de valor se clasifico en las siguientes:

Gráfico 3.1. cadena de valor

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Además, el análisis de la cadena de valor permitió establecer el eslabonamiento existente entre los
diferentes procesos de la empresa, lo que a su vez permitió determinar nuestras fortalezas y debilidades.
(Ver Cuadro 3.1).

Cuadro 3.1. Fortalezas y debilidades de la cadena de valor

Ventajas Desventajas Eslabonamientos Eslabonamientos

Actividades
Actividades competitivas competitivas que crean valor que destruyen valor
importantes
(fortalezas) (debilidades) (fortalezas) (debilidades)

Servicio al cliente. X X
Calidad del producto. X X
Personal capacitado. X X
Organización e X
innovación en el
servicio.
Tecnología avanzada
X X
Crecimiento de X X
nuestros clientes
directos e
intermediarios.
Diferentes X
presentaciones de
nuestro producto.
Presencia en la web a
través de nuestra X
página.
Capacitación con X
entidades
especializadas
Nuevos puntos de X
venta en el país
Nuevos proveedores
X

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Logro de ferias X
comerciales
venta de otros
productos X
complementarios
Planificación y control X
mayor conocimiento de
la producción y X
servicios

Planeamiento
estratégico/proyectos
de X
mejora/optimización de
procesos
Fuente: Resultados de los talleres de la cadena de valor, realizados en.
Elaboración propia.

4.3 ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES

Habiendo concluido la auditoría funcional y el análisis de la cadena de valor, se procedió al diagnóstico

estratégico interno de análisis de recursos y capacidades. A continuación, se presentan los principales
recursos y capacidades identificados.

4.4 RECURSOS ACTUALES

Físicos:

a) Propiedad en diferentes puntos de Huancayo, Tambo y Chilca.

Financieros:

a) Acceso a financiamiento, de terceros y/o aportes de capital de accionistas;

b) Generación de fondos propios derivada del mejoramiento de la eficiencia y control de costos.

Humanos: a) consultores especializados: Atención al cliente, y prestigiosos chefs; b) personal calificado e

identificado con la empresa.

Tecnológicos: Sistemas de gestión desarrollados, en el área operativa: Sistema de Costos Basados en

Actividades (ABC), Balanced Socorecard (BSC).

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 4.5 RECURSOS POTENCIALES

Físicos: a) Sucursales en Lima.

Financieros: a) Fondos provenientes del mercado de capitales (incluida la bolsa de Proyectos); b) Posibles
aportes de un socio estratégico.

Tecnológico: a) Sistema integrado de información.

Prestigio/reputación: a) Relación con el entorno.

4.6 CAPACIDADES

Capacidades actuales: 1) capacidad de desarrollo de herramientas de gestión; 2) Capacidad de

gerenciamiento estratégico de la empresa; 3) capacidad de cumplir programas de producción, objetivos
de costos, desarrollo de proyectos; 4) capacidad de reacción y respuesta frente a requerimientos y eventos
imprevistos; 5) capacidad de desarrollar programas de exploración de alto nivel.

Capacidades potenciales: 1) capacidad de manejo de relaciones armoniosas con los clientes corporativos.

4.7 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS EFI

La matriz de factores internos (EFI) evalúa las fortalezas y debilidades identificadas en el diagnóstico
interno de la empresa. Las herramientas utilizadas para esta parte del análisis estratégico fueron la
auditoría funcional, la cadena de valor y la evaluación de recursos y capacidades. La matriz de evaluación
de factores internos dio un puntaje de 2.48, lo que implica que internamente somos medianamente fuertes

Cuadro 3.2. Matriz de evaluación de factores internos EFI: fortalezas

Calificación Total
Fortalezas Peso
ponderado
F1. Productos y/o Servicios de Calidad 5 4 20
F2. Utilización de Insumos de Calidad 2 3 6
F3. Equipo directivo 3 4 12
F4. Conocimiento del mercado 5 4 20
F5. Apoyo de la alta dirección 4 3 12
F6. Capacidad de diseñar, modelar e implementar sistemas
3 3 9
de gestión
F7. Ubicación geográfica estratégica de los locales 2 3 6
F8. Variedad de productos y servicios
3 3 9
F9. Buena relación empresa-trabajador 3 3 9
F10. Implementar un proceso de planeamiento estratégico 2 3 6

Cuadro 3.3. Matriz de evaluación de factores internos EFI: debilidades

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 Califica Total
Debilidades Peso
ción ponderado
D1. Innovación tecnológica 3 1 3
D2. Falta de presencia en la web a través de un portal web 3 1 3
D3. Deficiente política de atención al publico 4 2 8
D4. Falta de política de promociones 2 2 4
D5. Falta de política para retención de personal 3 1 3
D6. Insuficiente capacitación de personal 2 2 4
D7. Falta de publicidad radial y televisiva 2 2 4
D8. Insuficiente cultura de planificación y control
2 2 4
D9. Insuficiente coordinación entre las áreas
3 1 3
D10. Equipos antiguos y de pequeña capacidad 3 1 3
TOTAL 2.48

5 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO EXTERNO

El diagnóstico estratégico externo constituye otro pilar central en los que se sustenta el diseño de la
estrategia. Para efectuar este diagnóstico hemos analizado: a) el mercado de los insumos básicos y sus
tendencias para los próximos 3 años; y b) las fuerzas competitivas del sector según modelo Michael Porter.

5.1 ANÁLISIS DEL SECTOR

El propósito del análisis del sector, identificar las oportunidades que la empresa podría capitalizar a futuro
y las amenazas que deberá contrarrestar. Para dicho análisis, se empleó información secundaria e
información de los principales proveedores de La Moderna y el Ministerio de la Producción.

5.2 ANÁLISIS DE LA OFERTA Y DEMANDA

El análisis de la oferta y demanda del producto y servicios de conocer el comportamiento del mercado, a
partir del cual se orientarán las estrategias de la empresa.

5.3 ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL SECTOR

Para el análisis de las fuerzas competitivas del sector se ha seguido el modelo de Michael Porter. Estas
fuerzas son: 1) amenazas de nuevos ingresantes; 2) poder de negociación de los proveedores; 3) poder
de negociación de los compradores; 4) competidores en la industria; 5) amenazas de nuevos sustitutos.

Gráfico 3.5. Análisis de fuerzas competitivas

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 Amenaza de nuevos

Competencia
de la industria
Poder de negociación de Poder de negociación de
los proveedores los Compradores

Amenaza de nuevos sustitutos

Elaboración propia.

5.4 AMENAZA DE NUEVOS INGRESANTES

Los sustitutos más cercanos son productos de un mayor precio, que en la mayoría de los casos están al
alcance del mercado potencial. En el lado opuesto, sería el de continuar tal como está ocurriendo ahora:
el uso que le dan los consumidores para el cumplimiento de sus compromisos (fiestas de cumpleaños,
fiestas infantiles, aniversarios de empresas, promociones y otros.

Cuadro 4.1. Amenaza de nuevos ingresantes

Peso Muy poco Muy
Ítems Descripción 1 2 3 4 5
relativo atractivo atractivo
1 Conocimiento del 35 Bajo X* Alto
mercado
Ubicación de
2 geográfica 30 Bajo X * Alto
estratégica
Requerimiento de
3 20 Bajo X* Alto
inversión
4 Barrera tecnológica 15 Bajo X* Alta

Fuente: Evaluación realizado por el equipo del proyecto.

Leyenda: Peso relativo = 100

X = Calificación actual * = Calificación futura

5.4.1 Poder de negociación de los proveedores

Para el análisis del poder de negociación de los proveedores se han tomado en cuenta los siguientes
factores: 1) número de proveedores; 2) contribución de los insumos a la calidad del producto.

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Producto de este análisis, se extrajeron las siguientes conclusiones.

• El poder de negociación de frente a los proveedores es alta y se prevé que a futuro se mantendrá sin
variación.
• La empresa cuenta con fortalezas de negociación con los proveedores, ya que existen numerosos
proveedores de insumos en el mercado, lo cual permite contar con insumos en forma oportuna, con el
menor inventario y al menor precio posible.

5.4.2 Poder de negociación de los compradores

Para el análisis del poder de negociación de los compradores se han considerado los siguientes factores
1) calidad, 2) frescura del producto; 3) salud del comprador.

De este análisis se extrajeron las siguientes conclusiones.

Los compradores tienen poder de negociación, lo cual podría influir por un lado en solicitar menores
precios, pero conservando la calidad, la empresa garantiza un producto de calidad y la atención
personalizada a los consumidores.

5.4.3 Competencia de la industria panadera - pastelera

En el mercado existen varias empresas que ofrecen los productos iguales e similares. Las hay para todos
los gustos y muchas tienen reconocido prestigio y clientela. Existen empresas que ofrecen el producto con
una variedad de servicios complementarios y con características similares, estos son Cafetería, Panadería,
Heladerías, Servicios Delivery, platos de comida, entre otros.

De este análisis se concluyó que la competencia interna del sector es alta y la tendencia es que en el futuro
será mayor, dado que las empresas seguirán buscando mejorar su posición de participación en el mercado
mediante la innovación continua de sus productos y la búsqueda de beneficios derivados de la producción
personalizada.

5.4.4 Amenaza de productos sustitutos

Los sustitutos más cercanos son productos de un mayor precio, que en la mayoría de los casos están al
alcance del mercado potencial. En el lado opuesto, sería el de continuar tal como está ocurriendo ahora:
el uso que le dan los consumidores para el cumplimiento de sus compromisos (fiestas de cumpleaños,
fiestas infantiles, aniversarios de empresas, promociones y otros.

5.5 ANÁLISIS DE FACTORES DEL MACROENTORNO

El propósito del análisis de los factores del macroentorno fue incluir en el planeamiento estratégico aquellos
factores económicos, políticos, regulatorios, sociales y tecnológicos que influyen sobre el sector panadero

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- pastelero peruano, y proporcionar criterios para formular estrategias que conduzcan a aprovechar las
oportunidades y minimizar las amenazas potenciales que enfrenta. Estos factores son: 1) factores
económicos; 2) factores cultural y ambiental; 3) factor tecnológico; 4) rol de los gobiernos regionales.

5.6 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS EFE

La matriz de factores externos (EFE) evalúa las oportunidades y amenazas identificadas en el análisis
estratégico externo. Para el análisis se han utilizado las cinco fuerzas de competitividad del modelo de
Michael Porter, así como factores del macroentorno, y se recabó información mediante entrevistas a
especialistas del sector. Las calificaciones de matriz (EFE) dieron como resultado 2.39, lo que indica que
las estrategias de la empresa no están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes, y solo se
están minimizando levemente los posibles efectos negativos de las amenazas externas (Se asigna un peso
relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene
ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Se asigna una calificación de 1 a 4 a cada uno de los
factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están
respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una
respuesta media y 1 = una respuesta mala. (Libro de conceptos de administración estratégica, F. David página 144).)

Cuadro 4.2. Matriz de evaluación de factores externos EFE: oportunidades

Califica Total
Oportunidades Peso
ción ponderado
O1. Crecimiento de la demanda en alimentos 8 1 8
O2. Crecimiento de la demanda de servicios de fuentes de soda 8 4 32
O3. Altas barreras de entrada 7 2 14
O4. Oportunidad de compartir experiencias y conocimientos con
6 3 18
empresas similares
O6. Adelantos tecnológicos 6 3 18
O7. Descentralización 5 3 15

Cuadro 4.3. Matriz de evaluación de factores externos EFE: amenazas

Total
Amenazas Peso Calificación
ponderado
A1. Condiciones climáticas adversas: lluvias, sequías.
6 3 18

A2. Falta de infraestructura de comercialización. 6 2 12

A3. Lentitud en facilitar los recursos financieros oportunos 5 2 10
A4. Constante variación de los precios de materias primas 5 4 20
A5. Inestabilidad social: huelgas, paros. 6 3 18
A6. Competencia desleal de comerciantes informales 8 1 8

TOTAL 191

TOTAL DE PONDERADO 75.90

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6 EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS

6.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Los objetivos estratégicos formulados para el planeamiento estratégico son:

1. Incrementar los ingresos del Centro Productivo con nuevos productos y servicios.
2. Alianzas estratégicas con centros productivos internos.
3. Implementar Marketing de comercialización de productos.
4. Minimizar costos de producción.
5. Abastecer nuestros productos en las cafeterías.
6. Garantizar la calidad sanitaria de nuestros productos.
7. Generar recursos financieros.

6.2 ANÁLISIS DE ESCENARIOS EN QUE LA MODERNA SE DESARROLLARÁ

Para este análisis se consideraron los factores de incertidumbres identificados a través de las entrevistas
efectuadas a personalidades vinculadas y a los gerentes de La Moderna. Por otro lado, se realizó un taller
con el equipo del proyecto de planeamiento estratégico a fin de definir las estrategias que deberá seguir
la empresa bajo los siguientes escenarios:

Gráfico 5.1. Escenarios en que La Moderna desarrollará sus estrategias

Entorno altamente favorable

• Buenas relaciones con las

clientes. EN
TO tecnológico
Inversión en avance
• Disponibilidad
RNde mercado interno
de consumo. O
PO POSITIVO
LI
Estancamiento TI Alto crecimiento
C y rentable
O- • Precios altos.
• productos de DESEMPEÑO SO ECONOMICO
mala calidad • Otros.
CI
BAJO ALTO
AL

NEGATIVO
Entorno adverso
• Incertidumbre política.

• Condiciones climáticas adversas:

lluvias, sequías.

Fuente: Resultados taller de elaboración de escenarios con equipo del proyecto (18/10 /2015).

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 6.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y PROGRAMAS DE ACCIÓN ESPECÍFICOS

El planeamiento estratégico 2016 - 2018 para la Moderna se definió 5 objetivos estratégicos y 20 planes
de acción específica, definiéndose además una serie de actividades para cumplir las acciones
específicas, que a su vez permitan alcanzar los objetivos estratégicos.

Ya que este documento consiste en un resumen del planeamiento estratégico 2016 - 2018 de La Moderna,
mostraremos en forma sistémica y a manera de ejemplo, solo uno de los objetivos. (El total de los objetivos
se consigna en el documento original que es información propia de la empresa). En el Cuadro 5.3.1. Se
aprecian: a) objetivo estratégico; b) los programas de acciones específicas que se ejecutarán para alcanzar
el objetivo; c) el responsable del objetivo y las áreas involucradas en la consecución del mismo.

6.3.1 Objetivo estratégico 1

1. Nombre del objetivo estratégico

Incrementar los ingresos del Centro Productivo con nuevos productos y servicios
2. Programas de acción específicos

1. Alianzas estratégicas con centros productivos internos

2. Mejorar clima organizacional
3. Implementar Marketing de comercialización de productos
4. Garantizar la calidad total en la organización

5. Garantizar la calidad sanitarias de nuestros productos

6. Abastecer nuestros productos en las cafeterías
7. Minimizar costos de producción
3. Responsable

Gerencia

4. Áreas/personas involucradas

Todas las áreas de la unidad operativa

A continuación, y a manera de ejemplo, se muestra la esquematización de la acción específica # 1 del

objetivo estratégico arriba descrito, en el cual se detallan las actividades que se ejecutarán para la alcanzar
las acciones específicas, indicando los recursos requeridos, los beneficios esperados, las metas, la fecha
probable de cumplimiento y la prioridad de la acción. (Esta información se ha preparado para las 20
acciones específicas y se consigna en el documento interno de formulación de planeamiento estratégico
2016 -2018).

7 GESTIÓN DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO MEDIANTE EL BALANCED

SCORECAD (BSC)

Para la puesta en marcha y control de la ejecución del planeamiento estratégico, hemos diseñado,
desarrollado e implementado la metodología del Balanced Scorecad (BSC). Esta herramienta de gestión

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permite a la organización alinear sus recursos y energías para alcanzar su estrategia. Los insumos que
utilizamos para la elaboración del BSC fueron la información definida en la etapa de formulación del
Planeamiento Estratégico 2016-2018 para La Moderna, a decir: la visión, la misión y valores, los objetivos
estratégicos, las acciones específicas y las actividades a realizar.

7.1 MAPA ESTRATÉGICO DE LA MODERNA

Para la elaboración del mapa estratégico se ha seguido el modelo de Robert. Kaplan/David Norton. El
modelo se ha construido en base a las perspectivas financieras de la empresa, la perspectiva de los
stakeholders/clientes, la perspectiva de los procesos internos y la perspectiva de aprendizaje (Gráfico 6.1).

Perspectiva financiera. Busca identificar los objetivos financieros que la empresa debe lograr para
satisfacer las expectativas de sus accionistas.

Perspectiva stakeholders/clientes. Busca identificar las necesidades de los clientes que debemos atender
para tener éxito.

Perspectiva de procesos internos. Busca definir en qué procesos debemos ser excelentes

Perspectiva de aprendizaje. Busca definir los aspectos que son críticos para poder mantener esa
excelencia.

Gráfico 6.1. Las perspectivas del Balanced Scorecard

2
CLIENTES

3
1

PROCESOS
FINANCIERA Visión y
Estrategia INTERNOS

APRENDIZAJE

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MAPA ESTRATÉGICO LA MODERNA

Garantizar la
Aumentar la
calidad sanitaria
satisfacción de los
de los productos.
clientes, con
tecnología
Incrementar los
Minimizar costos
ingresos.

Formar alianzas Adquirir equipos y

estratégicas con maquinarias
C. Productivos faltantes

Implementar un Mejorar el clima

programa de organizacional

capacitación e
integración para el
personal.

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7.2 TABLA BALANCEADA DE LA MODERNA

La tabla balanceada que se utiliza para el control de la ejecución del Plan Estratégico está elaborada en
tres niveles. En el primero, se han determinado y se controlan los objetivos estratégicos; en el segundo, se
han determinado y se controlan las actividades específicas a seguir para conseguir los objetivos
estratégicos; y en el tercero, se han definido las actividades a seguir para conseguir las acciones específicas

El Cuadro 6.1 muestra la Tabla balanceada de La Moderna, a nivel de objetivos estratégicos. Allí se
aprecian los objetivos estratégicos, métricas, objetivos y acciones específicas a seguir. Este nivel de
información permite determinar el progreso de los cumplimientos de los objetivos estratégicos y facilita a la
alta dirección tomar dediciones oportunas.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS ESTRATEGIAS DE IMPACTO PERIODO PERIODO

1 Incrementar los ingresos del Porcentaje del incremento de 20%

Centro Productivo con nuevos ventas de productos y servicios.
productos y servicios Anual

2 Alianzas estratégicas con % de incremento de ventas de 10%

centros productivos internos Panteones en campaña
Anual

3 Mejorar clima organizacional % de incremento de reuniones 20%

con los trabajadores,
vendedores. Anual

4 Implementar Marketing de % de incremento de ventas de 15%

comercialización de productos productos
Anual

5 Garantizar la calidad total en la % de incremento de la 20%

organización satisfacción de los clientes
Anual

6 Minimizar costos de producción % de adquisición de equipos y 15%

mejora de infraestructura
Anual

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 7 Abastecer Nuestros Productos % de incremento de ventas 15%
En Las Cafeterías De La
Moderna Anual

8 Garantizar la calidad % de incremento de 15%

sanitarias de nuestros satisfacción de los clientes
productos Anual

7.3 TABLA BALANCEADA DE OBJETIVOS, INDICADORES Y METAS (NIVEL 2)

El los cuadros se muestra cómo se ejecuta actualmente el seguimiento del plan estratégico. Este tipo de
control permite hacer el seguimiento con mayor detalle, a nivel de acciones específicas y responsables de
las acciones. Para ello se han establecido indicadores (métricas), línea base 2016, metas por cuatrimestre
para el año 2017 y objetivos al 2018. Esta información permite ver con facilidad el progreso de las acciones
específicas y los objetivos estratégicos y, por ende, tomar acciones correctivas oportunas.

Indicadores Financieros:

Acciones especificas Indicadores Línea de base

RENTABILIDAD EVA EVITA 100 %

Controlar los gastos de la Real Gastos/ Presupuesto 100 %

unidad de negocios

Maximizar la eficiencia Gastos / Ventas 90 %

operativa del equipo de Ventas
Industria

Indicadores de Mercadeo

Acciones especificas Indicadores Línea de base

Panadería y pastelería 100 %

Comidas y Bebidas 90 %

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 Participación / Cobertura de Comunicación 100 %
Mercado por producto
Otros 90 %

Indicadores del cliente

Acciones especificas Indicadores Línea de base

Tener clientes y distribuidores Encuesta de satisfacción de
Mayor a 4,5
satisfechos clientes y distribuidores

80 %
Índice de clientes retenidos

100%
Índice de repetitividad en la
compra
Fidelización de clientes

Índice de deserción
0%

ENTREGAS PERFECTAS Mesas 90 %

Clientes nuevos directos Índice de clientes nuevos 50 %

Crecimiento a través de los

Domicilios y referidos - Mayor a 25 %
Distribuidores

7.4 TABLA BALANCEADA DE OBJETIVOS, INDICADORES Y METAS (NIVEL 3)

Un tercer nivel de control y seguimiento del planeamiento estratégico que se realiza en La Moderna, es
mediante el seguimiento de las actividades que permite al responsable de la acciones hacer el seguimiento
con mayor detalle y tomar acciones correctivas oportunas. Por otro lado, permite a la alta dirección el detalle
del progreso de la implementación del planeamiento. Ver Cuadros que se adjuntan líneas abajo.

Indicadores de Ventas

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 Acciones especificas Indicadores Línea de base
Cumplimiento de Ventas Real Ventas/ Presupuesto 100 %

100 %
Índice de clientes retenidos

Índice de repetitividad en la 100%

Cumplimiento de Utilidades compra

100%

Margen Bruto Índice de clientes nuevos 90 %

Cartera Índice de Liquidez >93%

Días de Cartera 0%

Índice de seguridad >0.5%

8 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

•Las principales capacidades actuales de La Moderna son: el desarrollo de herramientas de gestión, la

capacidad de gerenciar estratégicamente la empresa, la capacidad de gerenciar procesos tercerizados y la
capacidad de mejoramiento de procesos.

•Las oportunidades más importantes son: 1) crecimiento de la demanda del consumidor; 2) oportunidad de
compartir experiencias y conocimientos con empresas similares; 3) adelantos tecnológicos para la
panificadora; 4) bajo riesgo de sustitución de productos.

•Las amenazas más importantes son: 1) mala percepción del negocio de las fuentes de soda y panificadoras
por parte de la opinión pública nacional; 2) crecientes expectativas de participar en los beneficios por parte
de los dueños (inversionistas); 3) la posible disminución de la demanda futura del negocio.

•Las fortalezas relevantes son: 1) la calidad del producto; 2) el conocimiento del sector demandante y la
capacidad de produccion;3) las buenas relaciones laborales empresa-trabajador; 4) implementación de un
proceso de planeamiento estratégico.

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•Las debilidades más importantes son: 1) herramientas de gestión subutilizadas; 2) insuficiente capacitación
de personal; 3) inadecuada programación y abastecimiento inoportuno de insumos y materiales; 4)
insuficiente cultura de seguridad; 5) insuficiente coordinación entre las áreas.

•Es necesario evaluar y mejorar los eslabonamientos en los que La Moderna tiene desventajas competitivas
(debilidades).

•La posición de negociación de La Moderna frente a los proveedores es mediana, ya que si bien existe un
bajo poder de negociación en la compra de algunos insumos para la panificadora debido a las condiciones
estructurales de los mercados de estos productos, en otro tipo de insumos y servicios La Moderna tiene un
alto poder de negociación por la diversidad de oferta existente. Así, obtiene beneficios adicionales al firmar
contratos de mediano plazo con sus proveedores, los cuales permiten obtener precios fijos a mediano plazo,
asegurar el abastecimiento de bienes, mantener servicios estables y eficientes, mejorar las relaciones
proveedor-cliente y disminuir los costos de compras a largo plazo.

•En la actualidad, las barreras de entrada al sector de las fuentes de soda y panificadoras son altas en
general debido a lo restringido del consentimiento público, al alto requerimiento de inversión y, en algunos
casos, a la alta barrera tecnológica.

•Existe una percepción desfavorable respecto al negocio de las fuentes de soda y panificadoras, por parte
de la opinión pública nacional. El negocio de las fuentes de soda y panificadoras es percibidas como un
negocio que no tiende a rendir económicamente y que en algunos casos afecta la salud.

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