Implementacion Kaizen Automotriz Metalmecanica Cauca Izquierdo 2013 PDF

IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE MEJORA CONTINUA KAIZEN,
APLICADO A LA LÍNEA AUTOMOTRIZ EN UNA INDUSTRIA

METALMECÁNICA DEL NORTE DEL CAUCA
DIANA STEFANNY IZQUIERDO CARDONA

SINDY TATIANA NIETO PIZARRO
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI

FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2013
1
IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE MEJORA CONTINUA KAIZEN,
APLICADO A LA LÍNEA AUTOMOTRIZ EN UNA INDUSTRIA
METALMECÁNICA DEL NORTE DEL CAUCA
DIANA STEFANNY IZQUIERDO CARDONA

SINDY TATIANA NIETO PIZARRO
Proyecto de grado presentado como requisito parcial para optar el título de

Ingeniera Industrial.
Director:
JULIÁN ANDRÉS RIVERA
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI

FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2013
2
Nota de aceptación:
Aprobado por el comité de grado

en cumplimiento de los requisitos
exigidos por la Universidad de San
Buenaventura Cali para optar el
título de Ingeniera industrial.
______________________________
JULIÁN ANDRÉS RIVERA
Director
______________________________
Jurado 1
______________________________
Jurado 2
Santiago de Cali, Junio de 2013

3
DEDICATORIA
A Dios, en quien hemos depositado la fe, confianza y esfuerzo para culminar

nuestro trabajo de grado.
A nuestros padres quienes han sido el motor principal de nuestro desarrollo
humano y profesional.
Dedicamos:
Diana Stefanny Izquierdo y Sindy Tatiana Nieto Pizarro
4
AGRADECIMIENTOS
Se necesita de innumerables páginas para poder agradecer a todas las personas

que de una u otra manera contribuyeron a la realización de este trabajo.
Infinitas gracias a Dios, porque nos brindó sabiduría y fortaleza para culminar esta
etapa tan importante de nuestras vidas.
A nuestros padres quienes nos formaron con buenos hábitos y valores, los cuales
nos han ayudado a salir adelante e ir siempre por el buen camino.
A la universidad San Buenaventura Cali, por habernos formado académicamente

lo cual contribuye a que seamos profesionales integras.
Al Ing. Julián Andrés Rivera, que más que un director de trabajo de grado, fue
nuestro apoyo primordial, que creyó en nuestras capacidades y así mismo nos
brindó el ánimo y confianza para culminar este trabajo.
5
CONTENIDO
Pág.
RESUMEN ............................................................................................................ 17
ABSTRACT ........................................................................................................... 18
INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 19
1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ........................................................................ 20
1.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA ............................................................... 20
1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ................................................................... 22
1.3 FORMULACIÓN DE PROBLEMA .................................................................... 23
2. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................... 24
3. ALCANCE ......................................................................................................... 25
4. OBJETIVOS ...................................................................................................... 26
4.1 OBJETIVO GENERAL ..................................................................................... 26
4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS ............................................................................ 26
5. MARCO DE REFERENCIA............................................................................... 27
5.1 MARCO CONTEXTUAL .................................................................................. 27
5.1.1 La empresa en estudio ................................................................................. 27
5.1.2 Descripción de los procesos de producción de troquelado y pintura ............ 31
5.2 ESTADO DEL ARTE ........................................................................................ 36
5.3 MARCO CONCEPTUAL .................................................................................. 37
5.4 MARCO TEORICO .......................................................................................... 40
5.4.1 Principales sistemas kaizen .......................................................................... 45
6
5.4.2 Beneficios del kaizen .................................................................................... 48
5.4.3 Práctica de kaizen ......................................................................................... 49
6. METODOLOGÍA ............................................................................................... 51
6.1 ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................... 51
6.2 TIPO DE ESTUDIO ......................................................................................... 51
6.3 UNIVERSO O POBLACIÓN............................................................................. 51
6.4 MUESTRA ....................................................................................................... 51
6.5 INSTRUMENTO ............................................................................................... 51
6.6 FUENTES DE INFORMACIÓN Y TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN ................ 51
6.6.1 Fuentes primarias ......................................................................................... 51
6.6.2 Fuentes secundarias ..................................................................................... 52
6.7 PROCEDIMIENTO ........................................................................................... 52
7. RESULTADOS.................................................................................................. 54
7.1 DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL DE LOS PROCESOS DE

TROQUELADO Y PINTURA .................................................................................. 54
7.1.1 Diagnóstico proceso de troquelado ............................................................... 54
7.1.2 Diagnostico proceso de pintura..................................................................... 56
7.2 DISEÑO DEL SISTEMA .................................................................................. 56
7.2.1 Conformación de grupos Kaizen ................................................................... 58
7.2.2 Descripción de las etapas del kaizen ............................................................ 58
7.3 IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA ................................................................ 62
7.3.1 Matriz selección del tema.............................................................................. 62
7.3.2 Establecimiento del Estado Actual de los procesos ...................................... 63
7
7.4 ANÁLISIS DEL ESTADO DE PROCESOS DE PRODUCCIÓN....................... 80
7.5 ESTABLECIMIENTO DEL OBJETIVO A ALCANZAR ..................................... 83
7.5.1 Objetivo proceso de troquelado .................................................................... 83
7.5.2 Objetivo proceso de pintura .......................................................................... 85
7.6 IMPLEMENTACIÓN DE CONTRAMEDIDAS .................................................. 86
7.6.1 Contramedidas Aplicadas proceso de Troquelado ....................................... 86
7.6.2 Contramedidas Aplicadas en el proceso de pintura .................................... 105
8. RESULTADOS DE LA PROPUESTA DE SISTEMA KAIZEN PARA

INORCA .............................................................................................................. 109
8.1 RESULTADO OBTENIDO EN EL PROCESO DE TROQUELADO ............... 109
8.2 RESULTADO OBTENIDO EN EL PROCESO DE PINTURA......................... 112
9. ESTANDARIZACIÓN ...................................................................................... 113
9.1 ESTANDARIZACIÓN PROCESOS DE TROQUELADO ............................... 113
9.2 ESTANDARIZACIÓN PROCESOS DE PINTURA ......................................... 115
10. REQUERIMIENTOS ..................................................................................... 116
10.1 HUMANOS................................................................................................... 116
10.2 TÉCNICOS .................................................................................................. 116
10.3 MATERIALES .............................................................................................. 116
10.4 FINANCIEROS ............................................................................................ 117
11. DEFINICIÓN DE LOS BENEFICIOS CUALITATIVOS Y

CUANTITATIVOS ............................................................................................... 118
11.1 BENEFICIOS CUALITATIVOS .................................................................... 118
11.2 BENEFICIOS CUANTITATIVOS ................................................................. 118
8
12. CONCLUSIONES ......................................................................................... 120
13. RECOMENDACIONES ................................................................................. 122
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................... 123
ANEXOS ............................................................................................................. 125
9
LISTA DE CUADROS
Pág.
Cuadro 1. Productos ............................................................................................. 30
Cuadro 2. Materia prima ....................................................................................... 34
Cuadro 3. Cantidad de materia prima utilizada .................................................... 36
Cuadro 4. Simbología mapa cadena de valor. ...................................................... 40
Cuadro 5. Práctica de Kaizen ............................................................................... 49
Cuadro 6. Etapas metodológicas .......................................................................... 53
Cuadro 7. Matriz de selección del tema ................................................................ 60
Cuadro 8. formulación de preguntas para establecer la meta .............................. 61
Cuadro 9. Matriz selección de selección de temas ............................................... 62
Cuadro 10. Cálculo de magnitud del problema ..................................................... 68
Cuadro 11. Estandarización sección doblado de tubos ...................................... 113
Cuadro 12. Estandarización sección cuadre de armaduras ................................ 114
Cuadro 13. Estandarización sección de prensas hidráulicas .............................. 114
Cuadro 14. Estandarización proceso de pintura ................................................. 115
Cuadro 15. Requerimientos humanos ................................................................ 116
Cuadro 16. Financieros ....................................................................................... 117
Cuadro 17. Ahorro K. sección de tubos en proceso de troquelado ..................... 118
Cuadro 18. Ahorro K. sección cuadre de armaduras en proceso de

troquelado ........................................................................................................... 119
Cuadro 19. Ahorro K. sección prensas hidráulicas en proceso de troquelado .... 119
Cuadro 20. Ahorro K. proceso de pintura ........................................................... 119
10
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Macro Localización ................................................................................ 28
Figura 2. Micro Localización Miranda ................................................................... 29
Figura 3. Micro Localización Envigado ................................................................. 29
Figura 4. Micro Localización INORCA, Cali .......................................................... 30
Figura 5. Diagrama de flujo proceso de troquelado. ............................................. 33
Figura 6. Diagrama de flujo proceso de pintura. ................................................... 35
Figura 7. Percepciones japonesas de las funciones laborales ............................. 41
Figura 8. Mejoramiento detallado en innovación y Kaizen .................................... 42
Figura 9. Ciclo Planear- Hacer- Verificar- Actuar (PDCA) ..................................... 43
Figura 10. Ciclo Estandarizar –Hacer -Verificar- Actuar ....................................... 44
Figura 11. Proceso de troquelado ........................................................................ 55
Figura 12. Proceso de pintura ............................................................................... 57
Figura 13 . Diseño del sistema de mejora continua Kaizen .................................. 59
Figura 14. Caja de datos sección doblado de tubos ............................................. 64
Figura 15. Diseño de herramental actual .............................................................. 65
Figura 16. Pantallas con función Touch screen .................................................... 65
Figura 17. Transporte de materia prima ................................................................ 66
Figura 18. Localización de contendores ............................................................... 66
Figura 19.Desplazamiento almacén general ......................................................... 67
11
Figura 20. Ubicación de los medios de control ..................................................... 67
Figura 21. Almacenamiento de producto en proceso ............................................ 68
Cuadro 10. Cálculo de magnitud del problema ..................................................... 68
Figura 22. Mudas de tiempo en la sección doblado de tubos. ............................. 69
Figura 23. Caja de datos sección cuadre de armaduras ....................................... 70
Figura 24. Localización de contenedores ............................................................. 70
Figura 25.Desplazamiento de producto en proceso.............................................. 71
Figura 26.Desplazamiento de producto terminado ............................................... 71
Figura 27.Mudas sección cuadre espaldares traseros y delanteros ..................... 72
Figura 28. Caja de datos sección de prensas hidráulicas .................................... 72
Figura 29. Localización de bloques....................................................................... 73
Figura 30. Ubicación de tronillos de amarre ......................................................... 73
Figura 31. Bloques para asegurar troquel ............................................................. 74
Figura 32. Bloques para asegurar troquel ............................................................. 74
Figura 33. Localización de velas ........................................................................... 75
Figura 34. Ubicación del troquel en la maquina .................................................... 75
Figura 35. Atornillar - desatornillar el troquel ........................................................ 76
Figura 36.Mudas de tiempo sección de Prensas hidráulicas ................................ 76
Figura 37.Sección de cabina pintura y horno de curado ....................................... 77
Figura 38. Hornos de curado y secado ................................................................. 77
Figura 39.Tanques para almacenamiento de químicos ........................................ 78
Figura 40.Tanque No. 4 almacenamiento de gardolene ....................................... 78
12
Figura 41.Cabina de pintura electrostática ........................................................... 79
Figura 44.Desperdicio de insumos en el proceso de pintura ................................ 79
Figura 45.Diagrama Causa efecto sección doblado de tubos ............................... 80
Figura 46.Diagrama Causa efecto cuadre de armaduras ..................................... 81
Figura 47.Diagrama Causa efecto sección de prensas hidráulicas ...................... 82
Figura 48.Diagrama Causa efecto proceso de pintura .......................................... 82
Figura 49.Objetivo planteado para el estado futuro la sección de doblado de

tubos. .................................................................................................................... 83
Figura 50. Objetivo planteado para el estado futuro la sección cuadre de

armaduras. ............................................................................................................ 84
Figura 51. Objetivo planteado para el estado futuro la sección prensas

hidráulicas. ............................................................................................................ 85
Figura 52. Objetivo planteado para el estado futuro del proceso de pintura. ........ 85
Figura 53. Antes y después de contramedida causa No.1 .................................... 86
Figura 55. Gráfico de resultados contramedidas 1 y 2 aplicadas.......................... 87
Figura 58.Gráfico de resultados contramedidas 3 y 4 aplicadas........................... 89
Figura 58.- Antes y después de contramedida causa No.5 .................................. 89
Figura 60. Gráfico de resultado contramedida 5 aplicada. .................................... 90
Figura 62.Gráfico de resultado contramedida 6 aplicada. ..................................... 91
13
Figura 65. Gráfico de resultados contramedidas 7 y 8 aplicada. .......................... 93
Figura 67.Gráfico de resultado contramedida 9 aplicada. ..................................... 94
Figura 68. Antes y después de contramedida causa No.10 .................................. 95
Figura 69. Gráfico de resultado contramedida 9 aplicada. .................................... 96
Figura 71. Antes y después de contramedida causa No.2.................................... 97
Figura 74. Gráfico de resultado de las contramedidas aplicadas.......................... 99
Figura 76. Gráfico de resultado contramedida 1 aplicada ................................... 100
Figura 77. Antes y después de contramedida causa No.2.................................. 100
Figura 80. Gráfico de resultado contramedida 3 aplicada. .................................. 102
Figura 83. Antes y después de contramedida causa No.5.................................. 103
Figura 85. Antes y después de contramedida causa No.6 ................................. 104
14
Figura 93. Gráfico de resultados obtenidos sección de doblado de tubos. ......... 110
Figura 94. Gráfico de resultados obtenidos sección de cuadre de

armaduras ........................................................................................................... 110
Figura 95. Gráfico de resultados obtenidos sección prensas hidráulicas. .......... 111
Figura 96. Gráfico de resultados obtenidos proceso de pintura .......................... 112
15
LISTA DE ANEXOS
Pág.
Anexo A. Número de operarios por máquina proceso de troquelado ................. 125
Anexo B. Maquinaria y equipo proceso de troquelado ........................................ 126
Anexo C. Número de operarios por máquina proceso de pintura ....................... 126
Anexo D. Maquinaria y equipo proceso de pintura ............................................. 127
Anexo E. Registro de información para mapa cadena de valor .......................... 128
Anexo F. Registro de mudas proceso de troquelado .......................................... 129
Anexo G. Lluvia de ideas para contramedidas.................................................... 131
16
RESUMEN
El presente trabajo tiene por objetivo general Implementar un sistema de

mejoramiento continuo Kaizen, en la línea automotriz (OEM) de la empresa Inorca
(Industria Metalmecánica del Norte del Cauca), para disminuir los desperdicios en
los procesos de producción de troquelado y pintura, lo cual contribuya a alcanzar
unos índices de eficiencia y competitividad en la organización. Para cumplir con
este propósito se plantearon objetivos específicos direccionados a diagnosticar la
situación actual del área de troquelado y pintura, en lo referente a los procesos y
factores de producción que afectan la gestión, mediante su descripción y
evaluación; con la finalidad de hallar como disminuir y/o eliminar los desperdicios
en los procesos de producción de la línea automotriz (OEM); esto mediante la
capacitación del personal sobre el uso y aplicación de las herramientas de
mejoramiento continuo (Kaizen) en sus procesos, esto diseñando una metodología
para la implementación de la propuesta Kaizen, así mismo se validara la
propuesta mediante los resultados obtenidos en la implementación. Este estudio
es explicativo y descriptivo y se basó en fuentes de información primarias, en este
caso las personas relacionadas con el proceso de producción y la observación
detallada del proceso de transformación para identificar las oportunidades de
mejoramiento, sus causas y efectos. Las fuentes de información secundarias
utilizadas son los documentos de la empresa que contribuyen a enriquecer el
estudio, los libros de consulta e información obtenida de revistas científicas e
internet.Los principales resultados muestran que los procesos presentan
desperdicios de tiempo, movimientos, transporte y un alto consumo de los
insumos de acuerdo al diagnóstico y análisis realizado a los proceso.
Palabras clave: mejoramiento continuo, KAIZEN, mudas, SMED, SIX SIGMA,

VSM, GEMBA, Layout.
17
ABSTRACT
This paper aims to implement a Kaizen system of continuous improvement in the

automotive line (OEM) at INORCA Company (Metalworking Industry of Northern
Cauca), to reduce waste in the production processes of cutting and painting, which
will help to achieve efficiency indexes and competitiveness in the organization. To
fulfill this purpose directed specific objectives were proposed to diagnose the
current situation in the area of cutting and painting, in terms of the production
processes and factors that affect the management, by description and evaluation,
in order to find how to reduce and / or eliminate waste in the production processes
of the automotive line (OEM), this by training the staff on the use and application of
the tools of continuous improvement (Kaizen) in their processes,, by designing a
methodology for the implementation of the Kaizen proposal and the proposal itself
will be validated by the results obtained in the implementation. This study is
explanatory and descriptive, and was based on primary sources of information, in
this case those associated with the production process and detailed observation of
the transformation process, to identify opportunities for improvement and their
causes and effects. The used secondary sources were company’s documents that
contributed to enrich the investigation, reference books and information obtained
from scientific magazines and internet. The main results show that the processes
present waste of time, movements, transport and a high consumption of inputs
according to the diagnosis and the analysis made to the processes.
Keywords: continuous improvement, Kaizen, waste, SMED, Six Sigma, VSM,

GEMBA, Layout.
18
INTRODUCCIÓN
Todos los procesos y mantenimientos preventivos están presentes en las

empresas en la actualidad, y los programas de mejora son materia de
preocupación, buscando generar beneficios, tanto económicos como de procesos.
Inorca es una empresa manufacturera, perteneciente al sector metalmecánico y
cuenta con gran variedad de productos para diferentes sectores del mercado y las
principales líneas se dividen en línea OEM (Original Equipment Manufaturer), la
cual provee partes originales a grandes ensambladoras del sector automotriz y, la
línea de C&A, la cual ofrece variedad de silletería al sector de cines,
universidades, iglesias, entre otros.
La empresa se ha enfrentado en el último año a constantes desafíos que podrían

afectar la competitividad en el mercado a causa de la reducción del precio hecha
por su cliente principal SOFASA, la devaluación del dólar y la amenaza constante
por el ingreso de empresas del mismo sector al país. Una empresa puede
mantenerse en el mercado y ser competitiva, para ello debe buscar alternativas
que contribuyan a mantener la sostenibilidad, por ello, para que Inorca pueda
lograr dicho acuerdo y equilibrar las amenazas, se implementa un sistema de
mejora continua Kaizen en la línea automotriz OEM, enfocados en los procesos de
troquelado y pintura, lo cual contribuye a la reducción de desperdicios encontrados
basado en un mapa de cadena de valor.
Los resultados de la implementación se basan en tres objetivos específicos que

son diagnóstico y análisis del estado actual de los procesos de producción de
troquelado y pintura, identificando los desperdicios que presentan, de acuerdo a la
situación actual que se representa en el mapa de cadena de valor y al mismo
tiempo, identificando las posibles cusas para atacar el problema raíz; el diseño de
un sistema de mejora continua, Kaizen, para la línea automotriz OEM, el cual se
basa en formar el personal y establecer las contramedidas para atacar las casusas
de cada proceso con el objetivo de reducir los desperdicios encontrados y, la
implementación del sistema de mejora continua, Kaizen, para los procesos de
troquelado y pintura de la línea OEM, teniendo como resultado la aplicación de las
contramedidas establecidas lo cual contribuye a la disminución de desperdicios de
tiempo, transporte e insumos en los procesos de troquelado y pintura.
La implementación de este sistema de mejora continua logro dar resultados

cualitativos como la importancia del trabajo en equipo, el compromiso por la alta
gerencia y en los procesos por contribuir eficientemente al mejoramiento continuo.
Por otro lado también se logró obtener gran beneficio cuantitativo, que representa
un ahorro significativo para la empresa reflejado en $ 284.520.911 al año.
19
1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
1.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
Los tratados de libre comercio, se firman hoy día con mayor frecuencia, esto
debido a la globalización y al dinamismo de la economía, estos acuerdos
comerciales entre países permiten a los ciudadanos de un país adquirir bienes y
servicios a menores precios y venderlos en mejores condiciones, así mismo
incrementan el bienestar de la sociedad a través del de menores precios, mejor
calidad y mayor variedad de bienes y servicios en su propio mercado. Colombia en
los últimos años ha firmado diversos tratados, uno de estos que recientemente se
ha firmado es con Corea del sur, el cual fue firmado en Seúl, y contempla una
eliminación de varios aranceles para impulsar los intercambios e inversiones
bilaterales entre los dos países. Y según funcionarios del gobierno nacional, las
exportaciones surcoreanas a Colombia, en un plazo de diez años desaparecerán
los aranceles sobre las ventas de automóviles y piezas, lo que ha causado
preocupaciones en el país sobre posibles daños en la industria local.
Cuando muchos sectores del país se aprestan a manejar de la mejor manera

todos los TLC que se han firmado, el automotriz se ecuentra preocupado, debido
a que tendrá que afinar más herramientas para no sucumbir. Para Tulio Zuluaga,
presidente de Asopartes, da conocer su preocupación ante esta situación. “El
gobierno nos ha dicho que no nos preocupemos que el desmonte promedio de
aranceles en vehículos y autopartes es 10 años, pero esto no es ninguna
tranquilidad para la industria automotriz colombiana. No vemos ventajas para la
industria nacional ante una potencia mundial automotriz a la que el gobierno
coreano subsidia cobrando solo la mitad de impuestos, servicios públicos y cero
parafiscales. Eso no pasará nunca acá”1.
Para el embajador coreano esto es una oportunidad para que las empresas del
sector automotriz se renueven pueda ser competitiva con las demás empresas a
nivel mundial.
1
Artículo de un periódico, MACHADO ROMERO, José Oscar. ¿Cómo afectarán los TLC al sector
automotriz colombiano?: Vanguardia Liberal. Disponible en la web:
http://www.vanguardia.com/economia/nacional/155133-como-afectaran-los-tlc-al-sector-automotriz-
colombiano.
20
Ante estas situaciones las ensambladoras nacionales han empezado a actuar de
manera rápida para poder enfrentarse ante este fenómeno, por ejemplo, Sofasa
Renault, hizo su apuesta y ajustó todo lo necesario para producir en su planta de
Envigado el vehículo Duster, la nueva 4x4 de la marca, un gran carro con un
precio insuperable para el segmento. Pero esto no es suficiente, Sofasa debe
tomar más acciones o estrategias que ayuden a lograr mantenerse dentro de la
competencia ante las importaciones de corea, por ello ha decidido en acuerdo
previo con sus proveedores trabajar de forma conjunta para poder reducir el precio
de compra en un 2,5% de los suministros que estas empresas le proveen a Sofasa
Renault2.
Esta situación en la que se encuentra el sector automotriz, hace que Industrias
Norte caucanas también reaccione, porque es consiente que debe mantenerse en
el mercado ya que Sofasa, representa el 70% de las ventas para esta
organización. Así, la preocupación debe centrarse en el desarrollo estrategias o
actividades que deben generarse para que Inorca pueda seguir siendo competitivo
frente a otros.
De tal modo, se ha querido tomar este referente para evaluar como una de las
estrategias a seguir la implementación de un sistema de mejora continua Kaizen,
para determinar cómo este sistema pueda contribuir a la reducción del acuerdo
previo solicitado por Sofasa.
Las anteriores han sido las causas de la respectiva creación, y además
comprender el proceso que llevó al emprendedor al desarrollo de la misma, siendo
este el antecedente central del presente trabajo.
Muchas acciones se pueden tomar para mitigar esta situación en las
ensambladoras que se encuentran en Colombia, una de estas es mejorar los
procesos productivos, eliminando desperdicios y mejorando la calidad así lo hizo
una fábrica autopartes Freudenberg-NOK, establecida en Ligonier, Indiana, tiende
de una u otra forma a que se vuelva más competitiva, partiendo de que esta planta
fabrica 123.000 partes al mes, para furgonetas Aero estar y camionetas Ranger de
la Ford Motor Company y un elemento clave de este enfoque consiste en formar
equipos de acción rápida, integrados por trabajadores de la planta, gerentes y
personal de otras áreas funcionales, para que propongan ideas sobre cómo
mejorar las operaciones en las diferentes secciones de la planta.
Estos equipos producen Kaizen, según un término japonés que significa

mejoramiento continuo, lo cual se traduce en créditos mediante el mejoramiento
de la productividad con la cooperación de la gerencia con metas establecidas y
2
Ibíd., P. http://www.vanguardia.com/economia/nacional/155133-como-afectaran-los-tlc-al-sector-
automotriz-colombiano.
21
resultados medibles, con la continuidad entre los equipos de manera que las listas
de tarea por hacerse, pasen al siguiente equipo, y una preferencia por la acción
inmediata en varios frentes, en lugar de grandes y costosos remedios
tecnológicos.
Esos cambios múltiples y pequeños se van sumando, es así que un equipo típico
de doce miembros trabajando de lunes a jueves para proponer y ensayar formas
de mejorar la línea de ensamble de motores de la fábrica y en base de una
capacitación, controlan el tiempo y analizan el proceso de fabricación que se
realiza. Posteriormente se organizan para una lluvia de ideas con el fin de
proponer mejoras. Se forman sub equipos para atacar en forma simultánea
diferentes problemas y al final, se presentan los resultados a la administración de
la planta, logrado reducir el inventario de trabajos en proceso de fabricación en un
50% en la productividad, en pocas palabras, mejorado un 20% aproximadamente
y, se incrementó la capacidad, aunque no se alcanzó la meta de 20% en un año.
“Todas las compañías tendrán que hacer esto dentro de diez años para poder
sobrevivir, y la empresa alemana – japonesa Freudenberg-NOK, que está tasada
en $420.millones y tiene 14 platas en EUA, fabrican empaques de caucho,
amortiguadores contra vibración y soportes de montaje para motores, por lo que
se espera que los equipos Kaizen ayudaron a la compañía a lograr que las ventas
se duplicaran en el año 2000 sin tener que añadir personal o espacio a la
fábrica”3.
1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
El Tratado de Libre Comercio firmado entre Colombia y Corea en febrero de 2013,

representa una gran amenaza para la industria automotriz, ya que Corea importara
carros de muy buena calidad y un bajo costo debido a que no pagara ningún
arancel; objetivo del acuerdo comercial entre los dos países.
Frente a esta situación las ensambladoras que están en el país deben empezar a
reaccionar porque son conscientes que este tratado traerá consigo desventajas
que ponen en riego la supervivencia de la industria en el país.
No obstante, Sofasa Renault, quien es el principal cliente de Inorca el cual

representa el 70% de las ventas de la empresa, empieza a generar estrategias
para enfrentarse a las consecuencias que trae a corto plazo este tratado bilateral.
Sofasa debe reducir los costos para poder ser competitivo ante los vehículos
importador por Corea, es por ello que Sofasa emite un requerimiento a sus
3
KRAJEWSKI, Lee J. RITZMAN, Larry P. Administración de Operaciones. Estrategia y análisis,
Quinta edición; México, Pearson educación. 2000, p 111.
22
proveedores (entre ellos Inorca) de reducir los costos en un 2,5% el precio de
compra en los suministros que Inorca le provee.
Ante este requerimiento Inorca debe crear y generar estrategias las cuales
contribuyan lograr mantenerse dentro del mercado y al mismo tiempo mantener
satisfecho a su cliente. El no tomar acciones, puede conllevar a que Inorca pierda
a su cliente principal, ya que buscara mejores ofertas en sector competitivo.
A partir de esto se establece implementar un sistema de mejora continua Kaizen

aplicado la línea OEM, como una de las estrategias que debe tomar para aportar
al cumplimiento del acuerdo bilateral hecho con su cliente, mejorando los procesos
y reduciendo desperdicios en ellos y de igual manera apuntándole a cumplir con la
misión de la organización de innovar y minimizar los desperdicios para lograr el
entusiasmo y lealtad de los clientes.
1.3 FORMULACIÓN DE PROBLEMA
¿Cómo se puede implementar un sistema de mejoramiento continuo Kaizen, en la

línea Automotriz de la empresa Inorca para reducir y/o eliminar desperdicios?
23
2. JUSTIFICACIÓN
La presente investigación se justifica en la necesidad que posee la empresa Inorca

de identificar las falencias frente reducción o eliminación de desperdicios en la
línea automotriz y de enfatizar en el mejoramiento continuo orientado hacia lo que
la empresa busca consolidarse económicamente con la implementación del
sistema Kaizen de mejora continua lo que permitiría a la empresa eliminar
aquellos factores generadores de improductividad, de altos costos, mayor mano
de obra e incluso mayores tiempos en los procesos.
En todo proceso, el uso de materias primas, máquinas, mano de obra, tecnología

que conlleven a la prestación de un servicio, se agrega valor y los desperdicios o
despilfarros implican actividades que no añaden valor económico, por el contrario
generan pérdidas, tanto económicos como de tiempo es así, que los resultados
obtenidos a través de esta investigación permitirán mejorar las políticas referentes
a la capacitación y motivación de los empleados y al servicio que la empresa
ofrece a sus clientes, contribuyendo de esta manera al logro efectivo de la Calidad
en el Servicio de Atención al Cliente, meta establecida por la Empresa.
Ante esto, el proyecto investigativo es valioso para la empresa ya que debido a la

importancia que representa el cliente para la compañía, es necesario realizar la
implementación de un sistema de mejora continua que abarca los procesos de
producción (troquelado y pintura) en la línea automotriz. Esta implementación se
realizará mediante el diagnóstico y análisis de la situación, diseño de la propuesta
y la implementación de mejoras sugeridas y el control de las mismas, con el fin de
reducir los desperdicios y aportar al requerimiento hecho por Sofasa. La
implementación del sistema de mejoramiento continuo permitirá que la empresa,
mejore sus procesos en cuanto a la optimización de los recursos, mejor calidad
de los productos y la reducción de los desperdicios en más de un 50%.
Cabe anotar que de igual modo la compañía entre sus políticas incluye una
reducción progresiva de sus tiempos de entrega y una búsqueda constante de los
menores costos de producción. Para ello una vez más, se considera la mejora
continua como la mejor opción debido a su comprobado y muy positivo impacto en
la calidad de los productos el ambiente laboral y por ende la productividad lo cual
redunda en una reducción de costos.
Con el kaizen se busca mejora en la empresa como en los procesos y en la

formación de los empleados o del Recurso Humanos y dicha mejora sólo es
posible cuando se puede afirmar que las cosas se hacen de una mejor manera, a
partir de la calidad, la productividad. Aquellas empresas que no aplican Kaizen no
llegan a alcanzar objetivos de mejora.
24
3. ALCANCE
El alcance de este proyecto es implementar un sistema de mejora continua kaizen

en la empresa INORCA, aplicado específicamente en los procesos de troquelado y
pintura de la línea automotriz, buscando disminuir los desperdicios (mudas) que
impactan de manera significativa estos procesos, basados en los resultados
obtenidos en el diagnóstico realizado por medio de mapas de cadena de valor.
25
4. OBJETIVOS
4.1 OBJETIVO GENERAL
Implementar un sistema de mejoramiento continuo Kaizen, en la línea automotriz

(OEM) de Inorca, para disminuir los desperdicios en los procesos de producción
de troquelado y pintura, lo cual contribuya a alcanzar unos índices de eficiencia y
competitividad en la organización.
4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Diagnosticar y analizar el estado actual de los procesos de producción de

troquelado y pintura, identificando los desperdicios que presentan.
Diseñar un sistema de mejora continua, Kaizen, para la línea automotriz OEM
Implementar el sistema de mejora continua, kaizen, para los procesos de

troquelado y pintura de esta línea.
26
5. MARCO DE REFERENCIA
5.1 MARCO CONTEXTUAL
5.1.1 La empresa en estudio
INORCA es una empresa con más de 50 años en el mercado, líder en el diseño,

desarrollo y fabricación de sillas para auditorios, cines, instituciones en general y
la industria automotriz en la cual, provee a varias ensambladoras de carros,
asientos completos y partes originales, con estándares de clase mundial en
tecnología, diseño y calidad.
INORCA cuenta con experiencia en procesos de manufactura, comercialización,

instalación y postventa de mobiliario de alta especificación. El reconocimiento de
los clientes por el producto se evidencia a través de las encuestas de satisfacción
realizadas por el departamento de mercadeo, las cuales arrojaron excelentes
resultados. Se ha confirmado recientemente el excelente estado y funcionalidad
de sillas INORCA que cuentan con más de 30 años de vida útil. Actualmente los
productos son exportados a países como, Estados Unidos, Corea del sur, Rusia,
Inglaterra, Irlanda, Venezuela, Ecuador, Chile, Argentina, Brasil, Panamá,
Honduras, Puerto Rico, México, Vietnam, Perú, entre otros.
Misión
Ser una familia empresarial apasionada por la innovación y la minimización del

desperdicio para lograr el entusiasmo y lealtad de nuestros clientes
Visión
Ser una organización diversificada y viable con creciente actividad internacional.
Filosofía
En INORCA, se siente pasión por lo que se hace. Consideran el trabajo, la

expresión práctica de la vida y una razón para la existencia de la compañía. Los
clientes dan propósito con su confianza y se esfuerzan por corresponderle. Su
auditorio debe ser diferente en calidad, diseño y confort, características que
ratifican el respeto y la apreciación por nuestros clientes y la comunidad.
Valores
Disciplina, Innovación, Mínimo Desperdicio, Pasión por lo que se hace, respeto,

mente Abierta, Compromiso, Trabajo en Equipo, Comunicación y Planeación.
27
Macro localización
El país de localización es Colombia en la ciudad de Miranda, Cauca como se

puede ver en el mapa de la Imagen.
Figura 1. Macro Localización
Fuente: http://maps.google.es/
Micro localización
Actualmente la empresa cuenta con tres sedes en el país ubicadas de la siguiente

manera:
INORCA sede Miranda –Departamento del Cauca (Planta principal).
Planta de producción, cuenta con 4 áreas divididas de la siguiente manera:
Planta 1: Incluye los procesos de corte de tubos, corte de varillas, corte de lámina
y troquelado.
Planta 2: Incluye los procesos de corte de tela y confección de forros.
Planta 3: Incluye los proceso de soldadura de las líneas de soldadura de partes

originales del sector automotor, soldadura de cines – auditorios y pintura.
Planta 4: Incluye el proceso de producción de espumas y ensamble de la línea de

cines y auditorios.
28
Figura 2. Micro Localización Miranda
Fuente: http://miranda-cauca.gov.co
INORCA sede Envigado- Departamento de Antioquia.
Esta sede se encuentra dentro del parque de proveedores de SOFASA, en donde

está el proceso de ensamble de la línea de partes originales del sector automotor.
Figura 3. Micro Localización Envigado
Fuente: http://maps.google.es
INORCA sede Cali – Departamento del Valle del Cauca
29
En esta sede se encuentran las oficinas administrativas de las áreas de comercial,
gerencia, contabilidad y finanzas.
Figura 4. Micro Localización INORCA, Cali
Fuente: http://maps.google.es/
Los productos que fabrica Inorca; están divididos en cuatro líneas, de las cuales
dos de estas, son las que mayor demanda tienen. La línea de Cines y auditorios;
que está dirigida principalmente al segmento de cadenas de cinemas, auditorios,
iglesias, colegios, universidades, y la línea automotriz (OEM); dirigida a
ensambladoras del sector automotor.
El siguiente cuadro muestra las líneas que fabrica INORCA
Cuadro 1. Productos
Línea Productos Foto

Provee para varias ensambladoras de vehículos
asientos completos y partes originales, con
Línea estándares clase mundial en tecnología, diseño
automotriz y calidad. Provee a ensambladoras como:
OEM RENAULT, MAZDA, CHEVROLET, SUPER
POLO, GENERAL MOTOR y ensambladoras de
motos como SUSUKI.
Se cuenta con una completa línea de butacas,
para colectividades, diseñadas y fabricadas por
Línea de la empresa, para cines, teatros, colegios,
Cines y universidades, templos de adoración y auditorios
Auditorios en general.
C&A
30
Línea Productos Foto
Como complemento a los productos de
amueblamiento institucional, la empresa ahora
Línea trae para el sector de salud una completa línea
Medical que comprende: Camas, camillas y similares,
mesas de noche, mesas puente, atriles, sofá
camas y sillas para aplicaciones varias en salud.
Línea Este producto es una banda elevadora que se
Liftgates adapta a cualquier tipo de vehículo pesado para
camionetas, camiones, furgones, tracto mulas,
etc. Este cuenta con un sistema hidráulico que
brinda un excelente manejo y comodidad a la
hora de su uso.
Fuente: las autoras con base en información suministrada por la empresa.
5.1.2 Descripción de los procesos de producción de troquelado y pintura
Procesos de producción de la línea OEM
INORCA cuenta con cuatro líneas de productos, una de estas es la línea

fabricante de equipo original automotriz OEM (Original Equipment Manufacturer,
por sus siglas en inglés), esta línea está compuesta por 5 procesos, troquelado,
soldadura, pintura, corte y costura, de los cuales nos enfocaremos solo en dos
procesos: troquelado (sección de tubos, cuadre y prensas hidráulicas) y pintura, ya
que es un lineamiento direccionado por la gerencia de la compañía.
Proceso General de la Línea OEM
La elaboración del producto consta de dos partes “manufactura dura y

manufactura blanda”. La manufactura “dura” inicia con la solicitud de materiales al
almacén, pasa el material al área de troquelado donde sufren un proceso de
transformación (embute, perfora, dobla y corte) según las necesidades y
especificaciones del cliente. Una vez el material es transformado, pasa luego al
proceso de soldadura, donde se unen los componentes del producto, estos
componentes pasan al área de pintura, donde se lavan, se secan y se aplica el
color. Dentro de la línea OEM se realiza la manufactura “blanda” que consiste en
el corte de tela y confección de forros realizados en el área de costura. Los
productos semi terminados son enviados a la subsidiaria de Inorca en la ciudad de
Envigado para su ensamblaje final.
31
Proceso de Troquelado
El proceso inicia con la requisición de los productos por parte del cliente (Sofasa)
al área de planeación. El departamento de planeación genera la OT (Orden de
trabajo) y envía este documento al área de troquelado. El supervisor de
troquelado planifica la ejecución de cada uno de los trabajos de la O.T y considera
la programación del proceso de soldadura. Una vez el supervisor realiza la
requisición de la materia prima, el almacén general entrega las cantidades
requeridas según la orden de trabajo. Cuando el material es entregado al
supervisor de troquelado, se verifica a través de control visual y dimensional de la
materia prima que recibió. Si el material está aprobado, el montador de troqueles
procede a preparar la estación de trabajo para realizar la puesta a punto de la
máquina. Si el material no está aprobado, se devuelven la materia prima al
almacén y se hacen las correcciones necesarias según correspondan.
Cuando el montador ha puesto a punto la máquina, el operario de turno, en

colaboración con el inspector de control de calidad proceden a procesar las piezas
correspondientes según la programación, estos verifican las 5 primeras piezas,
según el instructivo de proceso, guías, gabarits, pieza patrón o metrología de
acuerdo a planos. Si las piezas están conformes a las especificaciones, el operario
de turno inicia la producción total del lote. Si las piezas se encuentran no
conformes, el inspector de control de calidad valida si estas son recuperables y da
su aprobación para que el proceso continúe, si las piezas no son recuperables se
procede a dar de baja a este material, se reporta, se desmonta el troquel y se
envía al taller industrial para que lo inspeccionen y realicen las acciones
correctivas.
Cuando el lote de producción se encuentra terminado y conforme, el producto es

empacado en contenedores TI100 para ser entregados al APP (almacén de
producto en proceso). Estos contenedores se envían con su respectiva tarjeta de
trazabilidad a los procesos de soldadura y pintura. La figura 5 ilustra el mapa de
cadena de valor del proceso de troquelado.
32
Figura 5. Diagrama de flujo proceso de troquelado.
Montador de troqueles Operario

INICIO
Adecuar puesto de
Retrabajar piezas
trabajo y puesta a
punto de la maquina
Jefe de planeación
Emitir orden de
trabajo Operario
Procesar las piezas

Supervisor de
troquelado
Programar
Operario control de
producción
calidad
Operario
Verificar las 5 primeras
piezas
Procesar lote completo
Supervisor de
troquelado
Requerir materia
prima Operario
¿ Las piezas estan SI Embalar producto y
conforme a las
empacar en
especificaciones?
contenedores
Supervisor de
troquelado
NO Operario
Verificar y realizar
control visual Entregar almacén de
SI producto en proceso
¿ Son
recuperables?
NO ¿ Es aprobado el SI Operario
material? NO
Asear y organizar
Asistente de calidad
Reportar piezas no
conformes
INICIO
Fuente: las autoras con información suministrada por la empresa
33
Factores de producción del proceso de troquelado
Mano de obra troquelado: Cuenta con un total de 95 operarios los cuales se

encuentran divididos en tres turnos, turno 1 de 6:00 a.m.- 2:00 p.m. cuenta con 41
operarios, turno 2 de 2:00 p.m. – 10:00 p.m., cuenta con 18 operarios y el turno 3
de 10:00 p.m.-6:00 a.m. cuenta con 32 operarios. Ver anexo A.
Materia prima troquelado: La materia prima utilizada en el proceso de troquelado

es láminas de acero, y tubo de acero. Ver cuadro 2.
Cuadro 2. Materia prima
MATERIAL REFERENCIA CONSUMO MES

Láminas de HR (Hole Role)
7926 Kg
acero CR (Cole Role)
Tubo de HR (Hole Role)
878 Uds
acero CR (Cole Role)
Fuente: Autoras con aporte de La empresa
Maquinaria y equipo troquelado. El anexo B, muestra la maquinaria con la que

cuenta el proceso de troquelado, estas se identifica por un código o número de
máquina y también por su capacidad de tonelada, en la actualidad hay un total de
32 máquinas clasificadas en prensas hidráulicas y prensas mecánicas.
Proceso de Pintura
El proceso inicia con la requisición de los productos por parte del cliente (Sofasa)
al área de planeación. El departamento de planeación genera la OT (Orden de
trabajo) y envía este documento al área de pintura. El supervisor de pintura
planifica la ejecución de cada uno de los trabajos de la O.T y considera la
programación del proceso de soldadura. Una vez el supervisor realiza la
requisición de la materia prima, el almacén general entrega el material CKD
(piezas suministradas por Sofasa) y materiales en las cantidades requeridas
según la orden de trabajo. Cuando el material es entregado al supervisor de
pintura, se verifica a través de control visual la materia prima y material CKD que
recibió. Si el material está aprobado, el operario de turno, procede a preparar la
estación de trabajo, revisando el equipo de pintura, graduando las pistolas que
aplican la pintura y alistando las pistolas para hacer el proceso de “machueliar”
(Hacer la rosca a la pieza), todo esto de acuerdo a las especificaciones de la ficha
de utilización. Si el material no está aprobado, se devuelve la materia prima al
almacén y se hacen las correcciones necesarias según correspondan. Ver figura
6.
34
Figura 6. Diagrama de flujo proceso de pintura.
INICIO Operario de pintura

Operario de pintura
Adecuar puesto de ubicar las piezas
trabajo en el carro e
introducirlo al horno de
Jefe de planeación curado
Emitir orden de trabajo

NO Supervisor de pintura
¿El material requiere
ser pintado? Verificar y realizar
control de las piezas
Supervisor de que salen del horno de
producción curado
Si
Programar producción
Operario de pintura
Desengrasar piezas en ¿Es aprobado el NO

cabina de lavado A
material?
Control de producción
Requerir materia prima Si
Operario de pintura
Operario de pintura
A
Transportar las piezas a Machueliar piezas
Supervisor de pintura la cabina de pintura lavadas y/o pintadas,
Verificar y realizar el embalar e identificar el
control visual de la producto
Materia Prima
Operario de pintura
Procesar, controlar y
Operario de pintura
revisar
No Si Asear y organizar
¿Es aprobado el
material?
TERMINA
Fuente: las autoras con información suministrada por la empresa
Cuando el operario ha puesto a punto la máquina, este determina las piezas que
requieren ser pintadas, transportándolas a la cabina de lavado en donde las
piezas son descontaminadas de la grasa con ayuda de químicos (gardonbond).
Luego de pasar por este proceso (lavado), las piezas pasan al horno de secado,
ya estando totalmente secas las piezas, estas pasan a la cabina de pintura para
ejecutar la operación de aplicación de este material, cuando las piezas estén
pintadas, van al horno de curado garantizando que la pintura quede totalmente
adherida a estas.
35
El operario de turno, debe descolgar y realizar el control de las piezas que salen
del horno de curado, revisa el producto e informa al inspector de calidad cuando
se presenta una no conformidad. El inspector de calidad verifica la
dimensionalidad de la capa de pintura con pruebas de laboratorio. En caso de que
las piezas no requieren ser pintadas, solo pasan por el proceso de lavado y
secado.
Si el material es aprobado, las piezas (lavadas y/o pintadas) que llevan material
CKD se arman y se empacan; las partes que no llevan CKD, solo se “machuelean”
y se empacan en los contenedores TI100 y son enviados al cliente final (Sofasa).
Factores de producción proceso de pintura
Mano de obra pintura: El proceso de pintura cuenta con un total de 16 operarios

los cuales se encuentran divididos en 2 turnos que tiene el proceso, el primer
turno inicia de 10:00 a.m. – 6:30 p.m. y cuenta con 14 operarios. El segundo turno
inicia de 2:00 p.m. – 10:00 p.m. y cuenta con 2 operarios (ver nexo C).
Materia prima pintura: La materia prima utilizada en proceso de pintura es:
Químico de gardolene, el cual se utiliza para como película de sellante para que
las piezas no se oxiden. Químico de gardonbond, el cual se utiliza para
desengrasar las piezas. Pintura electrostática en polvo, la cual se utiliza para
pintar las piezas. Gas propano, el cual se utiliza para dar calentamiento
(temperatura) a los hornos de curado y secado.
Cuadro 3. Cantidad de materia prima utilizada
Materia prima Cantidades mensuales

Gardolene 200 Kg
Gardonbond 140 Kg
Pintura electrostática 479 Kg
Gas propano 4160 Gl
Maquinaria y equipo pintura: la maquinaria con la que cuenta el proceso de

pintura, está identificada por un código o número de máquina y también por sus
gancheras, que en total son 72, en la actualidad hay un total de 11 máquinas que
componen el proceso de pintura (ver anexo D).
5.2 ESTADO DEL ARTE
Se hizo una revisión sobre trabajos de grado similares con el propósito de tener
referentes que contribuyan a definir los parámetros de ejecución del proyecto,
36
encontrando por un lado, una propuesta de aplicación de herramientas de
manufactura esbelta, para el mejoramiento del proceso productivo de la empresa
Tempografic Ltda., realizada en el año 2010 por Freddy Mosquera Almesica,
Mayra Cartagena Peña y Wilfredo Sánchez Loaiza, Universidad de San
Buenaventura, seccional Cali. El trabajo consistió en proponer la eliminación de
mudas que estén afectando los procesos productivos y por ende el buen
funcionamiento de la compañía. En otro caso, se observó una propuesta de
mejoramiento del proceso de producción de serpentinas y confetis mediante la
aplicación de las herramientas de la manufactura esbelta en la empresa industrias
Estrella S.A., realizadas en el año 2010 por William Humberto Gil Botero,
Universidad de San Buenaventura, seccional Cali. Este proyecto se enfatizó de
acuerdo a las pautas de Lean Manufacturing proponiendo un plan de
mejoramiento con la implementación de las 9´s y la redistribución de la planta y
capacitación del personal de la empresa que es imprescindible en toda propuesta
de mejoramiento. Todas las propuestas planteadas a la empresa se reflejan en
beneficios a nivel productivo, porque a medida que se mejoran u ordenan los
puestos de trabajo, se aprovechan los equipos, espacios, herramientas y se
mejora el tiempo de producción obteniendo así una mayor eficiencia.
Otro caso fue el diseño e implementación de un programa de mejoramiento

continuo basado en Lean Service aplicado a la Fundación Visión para un Nuevo
Mundo ONG, realizada en el año 2012 por Jessica Valencia y Sandra Milena
Giraldo, Universidad de San Buenaventura seccional Cali. Se efectuó una
propuesta de implementación de las herramientas de la filosofía Lean Service, con
el fin de brindarle a la compañía un mecanismo para mejorar la seguridad del
empleado, el ambiente laboral, la calidad en su servicio y la mejora en sus
procesos, a partir de la elaboración de un diagnóstico de la situación actual a
través de una identificación y conceptualización de la problemática, la
identificación de los procesos que no generan valor, el diseño de un plan de
mejoramiento, la aplicación de la filosofía Lean Service a través de una prueba
piloto en las áreas funcionales con lo cual se demostró que el proyecto no
solamente es viable sino necesario y logrando crear posteriormente un plan de
mejoramiento para seguir un método de continuidad del proceso.
5.3 MARCO CONCEPTUAL
Muda: La palabra muda es de origen japonés significa desperdicio, despilfarro,

pero tiene una connotación más profunda. El trabajo tiene una serie de procesos o
pasos que comienzan con una materia prima y terminan en un producto o servicio.
En cada proceso se agrega valor al producto y luego se envía al siguiente
proceso. “Los recursos en cada proceso-personas y maquinas- agregan valor o no
37
lo hacen. Muda hace referencia a cualquier actividad que no agrega valor. Ohno
clasifico el muda en el Gemba según las siguientes categorías”4:
Muda de sobreproducción: Esta muda es el resultado de adelantarse al

programa de producción. Un ejemplo de esto es cuando se trata de una maquina
costosa, con frecuencia descarta la necesidad de un numero de productos, en
favor de la utilización eficiente de la máquina. Producir más de lo necesario genera
un tremendo despilfarro: el consumo de materias primas antes de que se
necesiten; el consumo derrochador de mano de obra y de servicios públicos; las
adiciones de maquinaria; el espacio adicional para almacenar el exceso de
inventario; los costos agregados de administración y transporte.
Muda de Inventarios: Los productos finales, los productos semi-terminados o los

repuestos y los suministros que se mantienen en inventario no agregan ningún
valor. Por el contrario, aumenta el costo de operaciones porque ocupan más
espacio y requieren equipos e instalaciones. Cuando el nivel de inventario es alto,
nadie posee la seriedad suficiente para manejar problemas como calidad, tiempo
de no trabajo u operación de las maquinas, y ausentismo y, por consiguiente, se
pierde una oportunidad para Kaizen.
Muda de Reparaciones: El rechazo de los productos defectuosos interrumpe la

producción y requiere una costosa repetición del trabajo. Con frecuencia, los
productos defectuosos deben descartarse, lo que significa un gran despilfarro de
recursos y de esfuerzo.
Muda de Movimientos: Cualquier movimiento del cuerpo de una persona que no

se relacione directamente con la adición del valor, es improductivo. Por ejemplo
cuando una persona camina no está agregando valor alguno. En particular, debe
evitarse cualquier acción que requiera gran esfuerzo físico por parte de un
operador, como levantar o llevar un objeto pesado, no solo porque esto es difícil,
sino porque esto representa una muda.
Muda de Esperas: Algunas veces, la tecnología o el diseño inadecuados

conducen a muda en el trabajo de procesamiento en sí. Un exceso indebidamente
distante o un exceso en el procesamiento de la máquina, un accionar improductivo
de la prensa y le quitar las virutas que quedan cuando se taladra una lámina
constituye todos ejemplos de muda procesamiento que se puede evitar.
Muda de Transporte: En gemba se pueden observar muchas clases de

transporte por medio de camiones, elevadores de cargas y bandas
transportadores. El transporte es parte esencial de las operaciones, pero el
4
MASAAKI, Imai. Como implementar el kaizen en el sitio de trabajo (Gemba): un sistema
gerencial efectivo, a bajo costo y de sentido común. Colombia: McGraw-Hill.1998, p
67,68,69,70,71,72.
38
movimiento de materiales o productos no agrega valor. Aún más grave con
frecuencia ocurren daños durante el transporte.
Muda de Tiempo: La utilización ineficiente del tiempo da como resultado el

estancamiento. Los materiales, los productos, la información y los documentos
permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En el área de producción, la
muda de temporal toma la forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto
sucede cuando un documento o segmento de información permanece en un
escritorio o dentro de un computador esperando una decisión o una firma.
Dondequiera que haya estancamiento, se produce muda. En la misma forma, las
siete categorías de muda invariablemente conducen a la pérdida de tiempo
Mapa cadena de valor (VSM)
El Value stream mapping o mapeo de la cadena de valor es una herramienta

visual de Lean Manufacturing que permite identificar todas las actividades en la
planeacion y la fabricación de un producto, con el fin de encontrar oportunidades
de mejoramiento que tengan un impacto sobre toda la cadena y no en procesos
aislados. El VSM (mapa de la cadena de valor) es un gráfico compuesto de íconos
y símbolos simples y que describen principalmente 2 tipos de flujo: El flujo de
información (planeación), que comprende las actividades realizadas desde que el
cliente realiza la orden hasta que una orden de trabajo o produccion es generada.
El otro flujo es el de materiales (fabricación), en el que se tienen en cuenta todos
los procesos necesarios para producir el bien, hasta que es entregado al cliente. A
cada una de las operaciones o procesos se le asignan indicadores o medidas de
desempeño que permitan conocer y visualizar el estado actual del proceso y que
generalmente son: tiempo de ciclo, tiempo de alistamiento y cambio de referencia,
número de operadores por equipo, porcentaje de rechazos, disponibilidad del
equipo, tiempo de paradas, eficiencia, entre otros. Una vez se han asignado los
indicadores y dibujado a el VSM (Value Stream Map), se identifican las
oportunidades de mejoramiento y se priorizan de acuerdo al impacto que tengan
en la reducción del costo, aumento de la flexibilidad y mejoramiento de la
productividad y la calidad5.
El mapa cadena de valor cuenta con “cajas de datos”, que representan cada paso
en el proceso, estas cajas, contendrán datos de procesos importantes, como el
tiempo ciclo, tiempo de alistamiento materia prima utilizada para el proceso,
5
ORTEGA R. Fabian. ¿Qué es Value Stream Mapping (mapeo de la cadena de valor)-VSM?
Consultor Lean-Bom Consulting Group. Bogotá, Octubre, 2008.Consultado el 24 junio de
2013.Disponible en http://lean-esp.blogspot.com/2008/10/qu-es-value-stream-mapping-mapeo-de-
la.html
39
inventarios, productividad y en general todos los datos que se han importantes en
el proceso:
• Valor añadido-cliente: se trata de una actividad esencial para la entrega de un

servicio al cliente, una característica que el cliente está dispuesto a pagar o una
función que garantiza una entrega a tiempo o aumenta la competencia de precios.
• Valor añadido-negocio: se trata de una actividad que mejora la eficacia de un

proceso o aborda requerimientos de seguridad o regulatorios.
• Ningún valor añadido: se trata de una actividad que no es necesaria para cubrir
las necesidades del cliente o para dirigir un negocio.
Cuadro 4. Simbología mapa cadena de valor.
Símbolos para construir un mapa cadena de valor
Seleccione una forma y

escriba texto. El
controlador amarillo
ajusta el interlineado.
Información
Camión de envió Proceso Cliente /Proveedor Tabla de datos
electrónica
Inventario Segmento de escala de

Flecha de envío
tiempo Escala de tiempo total
Estallido Kaizen
Fuente: Microsoft Visio.
5.4 MARCO TEORICO
Masaaki Imai en su libro “Cómo implementar Kaizen en el sitio de trabajo” define

Kaizen basado en el New Shorter Oxford English Dictionary como un
mejoramiento continuo de las prácticas de trabajo, la eficiencia personal; etc.,
como una filosofía empresarial. En japonés, Kaizen significa mejoramiento
continuo. La palabra implica mejoramiento que involucra a todas las personas,
tanto gerentes, como trabajadores, y ocasiona un gasto relativamente pequeño.
“El concepto Kaizen explica la razón por la cual las compañías no pueden
permanecer estáticas por mucho tiempo, entre tanto, la gerencia occidental adora
la innovación: cambios importantes como resultado de adelantos tecnológico; los
últimos conceptos gerenciales o técnicos de producción. La innovación es
significativa, es un proceso que capta realmente la atención; por otra parte, Kaizen
a menudo es poco dramático y sutil. Pero la innovación es única, y con frecuencia
sus resultados son problemáticos, mientras que el proceso Kaizen, basado en
40
enfoques de sentido común y de bajo costo, garantiza el progreso incremental que
compensa en el largo plazo. Kaizen también es un enfoque de bajo riesgo. Los
gerentes siempre pueden regresar a la manera antigua sin incurrir en grandes
costos”6.
La mayoría de las prácticas gerenciales “únicamente japonesas” como control de

calidad total o control de calidad a nivel de toda la empresa, círculos de calidad y
su estilo de relaciones laborales, pueden reducirse a una sola palabra: Kaizen.
Usar el término Kaizen en lugar de las populares palabras técnicas como
productividad, control de calidad total, cero defectos, justo a tiempo y el sistema de
sugerencias describe un cuadro más claro de los que ha estado ocurriendo en la
industria japonesa. Kaizen en un concepto que cubren todas estas prácticas. Sin
embargo estas prácticas no están limitadas a la gerencia japonesa, sino que más
bien deben considerarse como principios sólidos que los gerentes deben aplicar
en todas partes. Al seguir los pasos adecuados y aplicar los procesos en forma
apropiada, cualquier empresa sin importar su nacionalidad, debe ser capaz de
beneficiarse del Kaizen.
“La gerencia debe aprender a implementar ciertos conceptos y sistemas básicos,

con el fin de ejecutar la estrategia Kaizen. Kaizen y gerencia: en el contexto de
Kaizen, la gerencia tiene dos funciones importantes: mantenimiento y
mejoramiento (véase figura 1)” 7
Figura 7. Percepciones japonesas de las funciones laborales
Fuente: MASAAKI, Imai.
Mantenimiento: se refiere a actividades dirigidas a conservar estándares

tecnológicos, gerenciales y operacionales actuales y a sostener tales estándares a
través de entrenamiento y disciplina. Bajo su función de mantenimiento, la
gerencia realiza sus tareas asignadas de manera que todos puedan seguir el
Procedimiento Operacional Estándar (SOP- Standard Operating Procedure).
Mejoramiento: se refiere a actividades dirigidas a elevar los actuales estándares.

Así, la visión japonesa de gerencia queda reducida a un precepto: mantener y
6
MASAAKI, Imai. Como implementar el kaizen en el sitio de trabajo (Gemba): un sistema gerencial
efectivo, a bajo costo, y de sentido común. Colombia. McGraw-Hill, 1998, p 2.
7
Ibíd., p.3.
41
mejorar estándares. “Como lo muestra la figura 2, mejoramiento puede clasificarse
como Kaizen o innovación. Kaizen significa pequeños mejoramientos como
resultados de esfuerzos continuos. Innovación involucra un mejoramiento
significativo como resultado de una gran inversión de recursos en nueva
tecnología o equipos. (En razón a que el dinero es un factor clave, la innovación
es costosa). Debido a su fascinación con la innovación, los gerentes occidentales
tienden a ser impacientes y a pasar por alto los beneficios a largo plazo que
Kaizen puede traer a una empresa. Por otra parte Kaizen hace énfasis en los
esfuerzos humanos, el estado de ánimo, la comunicación, el entrenamiento, el
trabajo en equipo, el involucramiento y la autodisciplina: un enfoque de sentBido
común y de bajo costo para el mejoramiento”8.
Figura 8. Mejoramiento detallado en innovación y Kaizen
En el Proceso versus resultado, Kaizen fomenta el pensamiento orientado a

procesos, ya que los procesos deben perfeccionarse para que mejoren los
resultados. El hecho de no lograr los resultados planeados indica una falla en el
proceso. La gerencia debe identificar y corregir tales errores debidos al proceso.
Kaizen se centra en los esfuerzos humanos: una orientación que contrasta
severamente con el pensamiento occidental, basado en resultados.
Un enfoque orientado a procesos también debe aplicarse en la introducción de las

diversas estrategias Kaizen: el ciclo Planear – Hacer – Verificar - Actuar (PDCA);
el ciclo Estandarizar - Hacer – Verificar – Actuar (SDCA); calidad, costo y entrega
(QCD); gerencia de calidad total (TQM); justo a tiempo (JIT); y mantenimiento
productivo total (TPM). Las estrategias Kaizen han fracasado en muchas
empresas simplemente porque se ignoró el proceso. El elemento más decisivo en
el proceso Kaizen es el compromiso e involucramiento de la alta gerencia. Debe
ponerse de manifiesto en forma inmediata y consistente para garantizar el éxito en
el proceso Kaizen.
8
Ibíd., p.3.
42
En el seguir los ciclos PDCA/SDCA, el primer paso en el proceso Kaizen establece
el ciclo Planear – Hacer – Verificar - Actuar (PDCA) como un vehículo que
garantiza la continuidad de Kaizen el seguimiento de una política de mantener y
mejorar estándares. Este es uno de los conceptos más importantes del proceso9.
Ver figura 9.
Figura 9. Ciclo Planear- Hacer- Verificar- Actuar (PDCA)
“Planear se refiere a establecer un objetivo para mejoramiento (como Kaizen es

una forma de vivir, siempre debe existir un objetivo de mejoramiento en cualquier
área), y trazar planes de acción para lograr el objetivo. Hacer se refiere a la
implementación del plan. Verificar se refiere a confirmar si la implementación sigue
en curso y ha originado el mejoramiento planeado. Actuar se refiere a formar y
estandarizar los nuevos procedimientos para prevenir la recurrencia del problema
original o para fijar metas para los nuevos mejoramientos. El ciclo PDCD gira
continuamente; apenas se hace un mejoramiento cuando el statu quo resultante
convierte en el objetivo de mejoramiento adicional. PDCA significa nunca estar
satisfecho con el statu quo. Como los empleados prefieren el statu quo y con
frecuencia no tienen iniciativa para mejorar las condiciones, la gerencia debe
iniciar el PDCA mediante el establecimiento de metas continuamente desafiantes.
Al comienzo, cualquier nuevo proceso de trabajo es inevitable. Antes de empezar
a trabajar con el PDCA, todo proceso actual debe estabilizarse en un procesos
conocido con frecuencia como el ciclo Estandarizar - Hacer – Verificar – Actuar
(SDCA)” 10.
Véase la figura 10.
9
Ibíd., p.5.
10
Ibíd., p. 5.
43
Figura 10. Ciclo Estandarizar –Hacer -Verificar- Actuar
Cada vez que ocurra una anormalidad en el proceso actual, deben formularse las
siguientes preguntas: ¿sucedió porque no teníamos un estándar? ¿Sucedió por
qué no se siguió el estándar? ó, ¿sucedió porque el estándar no era adecuado?
“Solo después de haber establecido y seguido un estándar, estabilizando el

proceso actual, debemos desplazarnos al PDCA así, SDCA estandariza y
estabiliza los procesos actuales, mientras que el PDCA los mejora. SDCA se
refiere a mantenimiento y PDCA, a mejoramiento; estos elementos se convierten
en las dos responsabilidades principales de la gerencia”11.
Primero la calidad: de las metas primarias de calidad, costo y entrega, la calidad

siempre debe tener la prioridad más alta. No importa que tan atractivos sean los
términos de precio y entrega que se ofrecen al cliente, la empresa no podrá
competir si el producto o servicio carece de calidad. Practicar el credo de primero
la calidad requiere el compromiso de la gerencia porque los gerentes enfrentan
con frecuencia la tentación de hacer concesiones para satisfacer los
requerimientos de entrega o reducir costos. Al hacer esto, ellos corren el riego de
sacrificar no solo la calidad si no también la vida de la empresa.
Hablar con datos: Kaizen es un proceso de solución de problemas. Con el fin que
un problema se entienda, se resuelva en forma correcta, el problema debe
reconocerse, y reunir y analizar los datos relevantes. Tratar de solucionar un
problema sin datos sólidos es similar a recurrir a intuiciones y sentimientos, un
enfoque no muy científico ni objetivo. La recolección de datos sobre la situación
11
Ibíd., p.6.
44
actual nos ayuda a comprender donde nos estamos concentrando ahora; esto
sirve como punto de partida para el mejoramiento.
El proceso siguiente es el cliente: Todo trabajo es una serie de proceso, y cada

proceso tiene su proveedor y su cliente. Un material o una información
suministrada por el proceso A (proveedor) se trabaja y mejora en el proceso B y
luego se envía al proceso C. el siguiente proceso siempre debe considerarse
como un cliente. Este axioma – el proceso siguiente es el cliente – se refiere a tres
tipos de cliente: internos (dentro de la empresa) externos (fuera del mercado) y
gobierno (entidades oficiales).
La mayoría de las personas que trabajan en una organización tratan con clientes
internos. Esta comprensión debe conducir al compromiso de no entregar nunca
partes defectuosas o informaciones inexactas a las personas del proceso
siguiente. Cuando todas las personas en la organización practican este axioma, el
cliente externo en el mercado recibe como resultado, un producto o servicio de
alta calidad. Un sistema real de aseguramiento de calidad significa que todos en la
organización están de acuerdo con este axioma y lo practican.
5.4.1 Principales sistemas kaizen
“Los siguientes son los principales sistemas que deben establecerse

apropiadamente, con el fin de lograr el éxito de una estrategia Kaizen”12:
Control de calidad total – Gerencia de calidad total: uno de los principios de la

gerencia japonesa ha sido el control de la calidad total (TQC) que, en su desarrollo
inicial hacia énfasis en el control de proceso de calidad. Esto ha evolucionado en
un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como
gerencia de calidad total (TQM), término que se utiliza a nivel internacional.
Considerar el movimiento TQC – TQM como parte de la estrategia Kaizen da una

comprensión más clara del enfoque japonés. La TQC – TQM japonesa no debe
considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad; TQC – TQM,
se ha desarrollado como una estrategia para ayudar a la gerencia para ser más
competitiva y rentable, ayudándola a mejorar en todos los aspectos del negocio.
En TQC – TQM, Q, que significa calidad (Quality), tiene prioridad, pero también
existen otras metas a saber, costo y entrega.
La T en TQC – TQM, significa Total, lo que implica que involucra a todos en la

organización, hasta la alta gerencia hasta gerentes de nivel intermedio,
trabajadores de zona de producción. Se extiende además, a proveedores,
distribuidores y mayoristas. La T también se refiere al liderazgo y desempeño de la
lata gerencia, esencial para la implementación exitosa del TQC – TQM. La C se
12
Ibíd., p.7.
45
refiere a control o control de procesos, en TQC – TQM, los procesos clave deben
identificarse, controlarse y perfeccionarse continuamente, con el fin de mejorar los
resultados. El papel de la gerencia TQC – TQM consiste en establecer un plan
para verificar el proceso frente al resultado, con el fin de mejorar el proceso, no
para criticar el proceso con base en el resultado.
TQC – TQM, es Japón abarca actividades como despliegue de políticas,

construcción de sistemas de aseguramiento de calidad, estandarización,
entrenamiento y educación, administración de costos y círculos de calidad.
El sistema de producción justo a tiempo: al originarse en Toyota Motor

Company, bajo el liderazgo Taiichi Ohno; el sistema de producción justo a tiempo
se orienta a la eliminación de actividades de todo tipo que no agregan valor y al
logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que da cabida a
las fluctuaciones en los pedidos de los clientes. Este sistema de producción está
sustentado por conceptos tales como tiempo tack (el tiempo que se requiere para
producir una unidad) versus tiempo de ciclo, flujo de una pieza, producción de
atracción, jidoka (autoformación), celdas en formas de U y reducción de
estructuras.
Para ejecutar el sistema de justo a tiempo ideal, debe llevarse a cabo

continuamente una serie de actividades Kaizen para eliminar el trabajo que no
agregan en gemba. JIT reduce de manera significativa el costo, entrega el
producto a tiempo e incrementa mucho las utilidades de la empresa.
Mantenimiento productivo total (TPM): un creciente número de empresas de

manufactura practica hoy el mantenimiento productivo total (TPM) dentro y fuera
de Japón; en tanto que TQM hace énfasis en el mejoramiento del desempeño
gerencial, general y la calidad. TPM se concentra en el mejoramiento en la calidad
de los equipo, TPM trata de maximizar la eficiencia de los equipos, a través de un
sistema total de total de mantenimiento preventivo que cubra la vida del equipo.
Al tiempo que TQM involucra a todas las personas de la empresa, TPM involucra a
todas las personas de la planta. Las 5´s house keeping. Otra actividad esencial en
el gemba, puede considerarse como un preludio a TPM. Sin embargo las
actividades de las 5´s, han registrado logros notarios en muchos casos, incluso
cuando se llevan a cabo de forma separada del TPM.
Despliegue de políticas: Aunque la estrategia Kaizen se orienta a hacer

mejoramientos, su impacto puede ser limitado si todas las personas participan en
Kaizen por amor al Kaizen, sin ninguna meta específica. La gerencia debe
establecer objetivos claros para guiar a cada persona y asegurase de suministrar
liderazgo para todas las actividades Kaizen dirigidas hacia el logro de los
46
objetivos. La verdadera estrategia Kaizen en el trabajo requiere una
implementación supervisada de cerca.
Primero, la alta gerencia debe idear una estrategia largo plazo, detallada en
estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar
con un plan para desplegar la estrategia, pasarla abajo por los niveles
subsecuentes de gerencia hasta que llegan a zona de producción. Como la
estrategia cae en cascada hacia las categorías inferiores, el plan debe o incluir
planes de acción y actividades cada vez más específicas. Por ejemplo, un
enunciado de política que incluye: se debe reducir el costo en 10% para poder
continuar siendo competitivos” puede traducirse en la zona de producción a
actividades tales como incremento de la productividad, reducción del inventario,
productos defectuoso, y mejoramiento de la configuración de la línea de
producción. Kaizen es más eficaz cuando todos trabajan para el logro de un
objetivo, la gerencia es la que debe fijar dicho objetivo.
Sistema de sugerencia: El sistema de sugerencias funciona como una parte

integral de Kaizen orientado a individuos, y hace énfasis en los beneficios de
elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados. Los
gerentes japoneses ven su papel primario como el de estimular el interés de los
empleados en Kaizen animándolos a suministrar muchas sugerencia, sin importar
lo pequeñas que sean. Con frecuencia, los empleados japonés son estimulados a
analizar sus sugerencias de forma verbal con los supervisores y ponerla en acción
inmediatamente, incluso antes de presentarlas por escrito. Ellos no esperan
cosechar grandes beneficios económicos de cada sugerencia. La meta primaria es
desarrollar empleados con mentalidad Kaizen y auto disciplinados. Este punto de
vista contrasta claramente con el de la gerencia occidental, que hace énfasis en
los beneficios económico e incentivos financieros de los sistemas de sugerencias.
Actividades de grupos pequeños: una estrategia Kaizen incluye actividades de

grupos pequeños: grupos informales, voluntarios; grupos que se organizan dentro
de la empresa para llevar a cabo tareas específicas en un ambiente de taller. El
tiempo más popular de actividad de grupos pequeños, son los círculos de calidad.
Diseñados para tratar no solo problemas de calidad, si no también aspectos como
costos, seguridad y productividad, los círculos de calidad pueden considerarse
como actividades Kaizen orientadas a grupos. Los círculos de calidad han
desempeñado un papel importante en el mejoramiento de la calidad de productos
y la productividad en Japón. Sin embargo, su papel con frecuencia ha sido
magnificado fuera de proporción por observadores extranjeros, quienes
consideran que estos grupos son el soporte principal de las actividades de calidad
en Japón. La gerencia desempeña un papel sobre saliente en la obtención de la
calidad, en formas como la construcción de sistemas de aseguramiento de
calidad, en suministrar entrenamiento a los empleados, el establecer y desplegar
políticas, y el construir sistemas inter funcionales para la calidad, costo y entrega.
Las actividades exitosas de los círculos de calidad, indican que la gerencia
47
desempeña un papel invisible pero fundamental en el respaldo de tales
actividades.
5.4.2 Beneficios del kaizen
“El Kaizen es un sistema de mejora continua e integral que comprende todos los
elementos, componentes, procesos, actividades, productos e individuos de una
organización. La mejora continua es no sólo necesaria, sino además una
obligación permanente del ser humano para consigo mismo y la sociedad. La
mejora continua hace a la cultura, ética y disciplina de toda sociedad que piense
avanzar y participar en los avances y adelantos de la humanidad”.13
Dentro de los beneficios del Kaizen están la Reducción de Residuos, considerada

la principal ventaja, ya que permite llegar a reducir el desperdicio en los procesos
y depende en gran medida en la atención de todos los empleados frente a las
pérdidas registradas, por lo que es importante detectar la raíz del problema y
plantear estrategias para su solución. Por otro lado está la solución de problemas
de inmediato, por lo que Kaizen plantea estrategias para la solución de problemas
in situ, ya que la solución de problemas de forma tardía aumentaría el tiempo de
prestación del servicio. Otro de los beneficios es la utilización óptima, ya que
cuando los recursos son salvados, llegan a ser utilizados de acuerdo a las
necesidades llegando a cumplir con las obligaciones y las necesidades de la
empresa y de los clientes. Mejor trabajo en equipo, ya que a partir del anterior
beneficio, existe mejor trabajo, mayor disposición de los empleados, por lo que se
dispone otro de los beneficios, que es el de la calidad en los procesos o en el
servicio,
“La estrategia Kaizen se esfuerza por dar atención íntegra tanto al proceso como
al resultado, es el esfuerzo lo que cuenta cuando se habla del mejoramiento del
proceso y en consecuencia la administración debe desarrollar un sistema que
recompense los esfuerzos tanto de los trabajadores como de la administración y
este reconocimiento de los esfuerzos no debe confundirse con el reconocimiento
por resultados”14.
Kaizen conduce a la calidad mejorada y a mayor productividad y cuando se

introduce por primera vez, la administración puede ver con facilidad un aumento
en la productividad del 30%, del 50% e incluso del 100% y más, todo sin ninguna
grande inversión de capital. Ayuda a la administración a poner más atención a las
necesidades del cliente y a construir un sistema que tome en cuenta los requisitos
13
LEFCOVICH, Mauricio. Ventajas y beneficios del Kaizen. Consultor en Administración de
Operaciones y Estrategia de Negocios. México 2012. Consultado el 21 de mayo de 2013.
Disponible en http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040816180352.html
14
MASAAKI Imai. KAIZEN: la clave de la ventaja competitiva japonesa. México: Compañía editorial
continental, S.A., 1996, p.276.
48
de este. Es considerado como un enfoque humanista, ya que espera la
participación de todos, ya que todos pueden contribuir a mejorar el lugar de
trabajo, logrando que el negocio sea más competitivo y lucrativo.
5.4.3 Práctica de kaizen
Un programa bien planificado de Kaizen puede descomponerse además en tres

segmentos, dependiendo de la complejidad y el nivel del Kaizen, el primero,
Kaizen orientado a la administración, el segundo, el Kaizen orientado al grupo y el
tercero, el Kaizen orientado al individuo
Cuadro 5. Práctica de Kaizen
KAIZEN orientado a la KAIZEN orientado al grupo KAIZEN orientado

administración al individuo
Siete Herramientas Siete Herramientas Sentido común
Herramientas Estadísticas Estadísticas Siete Herramientas
Siete nuevas herramientas Estadísticas.
Habilidades profesionales. Siete nuevas herramientas.
Involucra a Gerentes y profesionales. Miembros del circulo (grupo) Todos.
del cc.
Meta Se enfoca en sistemas y Dentro del mismo taller En la propia área
procedimientos. de trabajo.
Ciclo (periodo) Mientras dure el proyecto. Requiere de cuatro a cinco Cualquier tiempo.
meses para terminarlo.
Realizaciones Tantas como quiera la Dos o tres por año Muchas
administración
Sistema de Grupo de proyecto de línea Actividades en grupos Sistemas de
apoyo y staff pequeños. sugerencias
Círculos del CC.
Sistemas de sugerencias.
Costo de la En ocasiones requiere una Barato en su mayor parte Barato
implantación pequeña inversión para
implantar la decisión
Nuevo sistema y Procedimiento mejorado de Mejoramiento en el
Resultado mejoramiento de la trabajo sitio
instalación Revisión del estándar
Mejoramiento de la moral Mejoramiento de la
Impulsador Mejoramiento en el Participación moral
desempeño administrativo Experiencia de aprendizaje Conciencia de
KAIZEN
Autodesarrollo
Mejoramiento gradual y
Dirección visible Mejoramiento gradual y Mejoramiento
Marcada mejoría de la visible gradual y visible
condición actual
Fuente: MASAAKI Imai. KAIZEN, la clave de la ventaja competitiva japonesa.
KAIZEN orientado a la administración: Es el pilar vital, ya que el Kaizen orientado

a la administración se concentra en los puntos logísticos y estratégicos de máxima
49
importancia y proporciona el impulso para mantener el progreso y la moral. “Se
busca dedicar al menos el 50% del tiempo al mejoramiento y por consiguiente a
evitar a toda costa los desperdicios que se generaban, a partir de lograr la máxima
calidad con la máxima eficiencia, a mantener un inventario mínimo, a eliminar el
trabajo pesado, a usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad
y eficiencia y minimizar el esfuerzo y, a mantener una actitud de mente abierta
para el mejoramiento continuo, basado en el trabajo de equipo y en la
cooperación”15
KAIZEN en las instalaciones: “cuando se considera el Kaizen orientado a la

administración desde el punto de vista de las instalaciones, se observa infinidad
de oportunidades para el mejoramiento. Aun cuando el principal énfasis en el
control de calidad ha cambiado a formar la calidad en la etapa de la producción
sigue todavía como un ingrediente indispensable del control de calidad. La
administración japonesa supone que la nueva maquinaria necesitara mejoras
adicionales. Puesto que la mayor parte de las maquinas son hechas a la medida,
esto podría no ser necesario. Pero el personal de la fábrica toma por concedido
que incluso la maquinaria mejor diseñada necesitara ser reformada y mejorada en
la práctica. Como resultado, la generalidad de las fábricas tienen capacidad
interna para reparar y aun construir tales maquinas”16
KAIZEN orientado al grupo: “El método Kaizen en el trabajo de grupo, como un

método permanente, está representado por los círculos de calidad total, los grupos
de JK (Jishu Kanri) y otras actividades de grupo pequeños que usan varias
herramientas estadísticas para resolver problemas. En el Kaizen orientado al
grupo, es esencial que la administración entienda en forma adecuada a la función
de los trabajadores en el método Kaizen y aprovechen todas las oportunidades
para ayudarlos”.17
KAIZEN orientado al individuo “este se manifiesta en la forma de sugerencias. El

sistema de sugerencias es un vehículo para llevar a cabo el Kaizen orientado al
individuo y cumplir la máxima de que no debe trabajar con más habilidad si es que
no con más ahínco. Con frecuencia el Kaizen orientado al individuo es
considerado como un apoyador de la moral y la administración no siempre busca
resultados económicos inmediatos de cada sugerencia. La atención y la
respuesta de la administración son esenciales si los trabajadores se van a
convertir en trabajadores pensantes, buscando siempre una mejor forma de
ejecutar su trabajo”18.
15
BANDA, S.N. Kaizen, Economía Japonesa. México 2011. Pág. 4
16
ESCOBAR, C. Normas de Calidad Total, reingeniería y Benchmarking. Chile, Pág. 7
17
GAUDINO, Ovidio. Kaizen. Argentina 2000. Pág. 14
18
MASAAKI Imai. KAIZEN: la clave de la ventaja competitiva japonesa. México: Compañía editorial
continental, S.A., 1996, p. 120.
50
6. METODOLOGÍA
6.1 ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN
El proyecto se considera como cuantitativo, pues se tienen en cuenta las

distancias que tienen que recorrer los operarios, tiempo que se toman en realizar
las actividades que no agregan valor a los procesos y los costos que tienen los
desperdicios presentes en los dos procesos estudiados.
6.2 TIPO DE ESTUDIO
El tipo de estudio a realizar es descriptivo, pues se busca conocer y detallar

todas las secciones que hacen parte del proceso además, del personal
involucrado, esto con el fin de conocer las variables determinantes de los proceso
en estudio.
6.3 UNIVERSO O POBLACIÓN
El proyecto se realizó en la empresa metalmecánica INORCA, situada en el

municipio de Miranda al norte del departamento del Cauca, la cual tiene
vinculados 420 trabajadores.
6.4 MUESTRA
La muestra tomada para el desarrollo del proyecto corresponde a 20 trabajadores

de la línea automotriz OEM, los cuales fueron entrevistados y observados:
- 15 del proceso troquelado: sección de doblado de tubos, cuadre de espaldares y
prensas hidráulicas
- 5 trabajadores del proceso de pintura.
6.5 INSTRUMENTO
Los instrumentos más importantes para el desarrollo del proyecto fueron los
grupos focales (4 grupos de cuatro de cinco personas cada uno) presentes en los
procesos, igualmente la observación detallada de las dos áreas.
6.6 FUENTES DE INFORMACIÓN Y TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN
6.6.1 Fuentes primarias
Las fuentes primarias son las personas relacionadas con el proceso de

producción, las cuales fueron involucradas. Se utilizó también la observación
51
detallada del proceso de transformación para identificar las oportunidades de
mejoramiento con sus causas y efectos.
6.6.2 Fuentes secundarias
Son los documentos de la empresa que contribuyan a enriquecer el estudio, los

libros de consulta e información obtenida de revistas científicas e internet.
6.7 PROCEDIMIENTO
Para dar cumplimiento a los objetivos del proyecto se llevó a cabo el siguiente
procedimiento.
-Para diagnosticar los procesos se realizó un trabajo de campo, el cual consistió

en un registro de todo lo que está involucrado en los procesos (ver anexo E),
posteriormente se hizo uso de Microsoft Visio, utilizando el mapa cadena de valor
para plasmar todo lo que integra los procesos de troquelado y pintura.
- El sistema de mejoramiento continuo se diseñó de acuerdo en la metodología

DMAIC, la cual se enfoca en mejorar procesos, y se crearan grupos Kaizen para
las tres secciones de los procesos de troquelado y un grupo para el proceso de
pintura, estos serán capacitados para la fase de la implementación.
-la implementación del sistema se inicia con la capacitación de los cuatro equipos
Kaizen, posteriormente se procede a implementar cada una de las fases de la
metodología DMAIC.
Cada paso en la metodología se enfoca en obtener los mejores resultados

posibles para minimizar la posibilidad de error.
En el siguiente cuadro se presentan las fases del proceso para dar cumplimiento a
los objetivos y las herramientas utilizadas en el proyecto.
52
Cuadro 6. Etapas metodológicas
OBJETIVO Actividades Herramientas-Actividades

1. visitas a la empresa para conocer el área y los
Diagnosticar y analizar el estado actual de procesos Registro visual
los procesos de producción de troquelado y 2. Realizar entrevistas al personal
pintura, identificando los desperdicios que Formato # 1 Recolección de información (anexo A)
se presentan. 3.Reconocimiento de los factores de producción
4. Levantamiento de los mapas de procesos VSM (Microsoft Visio 2010)
1. Creación de grupos kaizen Formato # 2 entrevista al personal ( anexo B)
Diseñar un sistema de mejora continua, 2. Desarrollar las etapas de implementación del
Metodología DMAIC
Kaizen, para la línea automotriz OEM kaizen
3. Capacitación a los grupos kaizen Video vean, Videos
lluvia de ideas
1. (D) Definir el problema Identificación de mudas
Matriz de selección
2. (M) Medir los procesos existentes Magnitud del problema
Diagrama Ishikawa
3. (A) Análisis de las causas
Objetivo o meta a lograr
Implementar el sistema de mejora continua, lluvia de ideas
kaizen, para los procesos de troquelado y 4. (I) Mejorar procesos Matriz de priorización
pintura de esta línea. Establecer contramedidas
Formato 5Wh+1
5.( C) Estandarizar y controlar
Registros
Beneficios cualitativos- cuantitativos
Análisis de los costos
Cuantificar los resultados obtenidos
Ahorro anual
Retorno de la inversión
Fuente: las autoras
53
7. RESULTADOS
7.1 DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL DE LOS PROCESOS DE

TROQUELADO Y PINTURA
Para el diagnostico se realizó un trabajo de campo con el fin de detallar las

actividades que se realizan en los dos procesos esto reportando los tiempos de
ciclo, tiempos de alistamiento, cantidad de materia prima utilizada, los inventarios
en proceso (ver anexo E); esto con el fin de conocer las falencias en los procesos
y de esta manera conocer que actividades no agregan valor a los procesos, esta
información que se obtuvo con la ayuda de los supervisores de los procesos, y por
los tiempos tomados en las diferentes secciones de los procesos, estos registros
(ver anexo E), proporciona información suficiente para construir los mapas cadena
de valor cual, el cual permite tener una visión integral sobre el estado de los
procesos.
7.1.1 Diagnóstico proceso de troquelado
El mapa cadena de valor del proceso de producción de troquelado está

compuesto por 4 secciones: corte de tubos y láminas, doblado de tubos, cuadre de
armaduras, montaje de herramentales, troquelado y empaque ver figura 11).
Para conocer todos los componentes del proceso se hace un registro de la
información más relevante (ver anexo E), y posteriormente se plasma en la caja de
datos de cada sección, las cuales contienen datos como, cantidad de materia
prima para procesar una referencia, tiempo de ciclo de cada pieza, tiempo de
alistamiento, tiempo transcurrido de un inventarios y numero de turnos. Para
determinar que sección estaba impactando más al proceso se enfatiza en el
tiempo de alistamiento el cual determina la duración del procesamiento del lote;
encontrando de esta manera que las secciones que más están impactando el
proceso son las secciones de doblado de tubos con un tiempo de alistamiento
(C/O) de 220.38 minutos, sección de cuadre de armaduras con un tiempo de
alistamiento (C/O) de 335 minutos, montaje de herramentales (C/O) 60 minutos
por montaje de troquel ( ver anexo E), estas tres secciones podrían tener
oportunidades de mejora importantes y se lograría mejorar la eficiencia y a reducir
el costo del proceso. Es importante resaltar que el mapa cadena valor es el
diagnostico general de todo lo que está involucrado en el proceso y que de
acuerdo a lo que se encontró se buscara las diferentes causas del alto tiempo de
alistamiento de las secciones, para de esta manera construir el sistema que
solucione las diferentes problemáticas de los procesos. s.
54
Figura 11. Proceso de troquelado
Supervisor de Supervisor de Jefe de planeación
troquelado troquelado
Emite orden de
Requisición de Programa
na trabajo 1x
e ma materia prima producción se
1xs ma
na
Turnos 3 Turnos 3
Turnos 3
T/C= 15 minutos T/C= 1 minuto
T/C= 180 minutos
Almacén general
Sofasa
Soldadura Pintura
Corte de tubos Doblado de Cuadre de Montaje de Troquelar Empaque

y laminas tubos espaldares herramentales
I I I I I I
120 min 120 150 60

min 90 min
720 min Turnos 3 min min
Turnos 3 Turnos 3 Turnos 3 Turnos 3 Turnos 3
T/C= 0.46 min T/C= 60 min
T/C= 1.22 min T/C= 1.50 min T/C= 0.16 min T/C= 0.66 min
C/O= 30 min C/O=60 min
C/O=220.38 min C/O= 335 min C/O= 80 min C/O = 90 min PCE= 5.06%
M. P. = 1033 kg-
M.P. = 29 tubos T. lote=100 piezas T. lote=100 piezas T. lote = 100piezas
878 tubos
720 min 120 min 120 min 150 min 60 min 90 min Tiempo de entrega
de producción =
0.46 min 1.22 min 1.50 min 60 min 0.16 min 0.42 min 1260 minutos
Tiempo proceso
=63.76 minutos
Fuente: las autoras
55
7.1.2 Diagnostico proceso de pintura
Mapa cadena de valor proceso de pintura. El proceso de pintura está

conformado por las secciones de tanques de lavado y desengrase, horno de
secado, cabina de pintura electrostática, horno de curado y la actividad de
desenganche de piezas. Para el proceso de pintura se tienen en cuenta datos
como cantidad de materia prima para un lote de 630 carros por mes, tiempo de
ciclo, tiempo de alistamiento y capacidad de las cabinas. Teniendo en cuenta que
este es un proceso de flujo continuo se encontró que tiene una eficiencia (PCE) de
123%, esto indicando que el proceso en cuanto a tiempos se encuentra bien.
7.2 DISEÑO DEL SISTEMA
“Implantar el kaizen requiere de una reingeniería del pensamiento que lleve al

cambio en la manera de gestionar la planificación, la dirección, el layout, la
producción, el personal, los inventarios, el mantenimiento, la calidad, los costes y
la organización entre otras. A éstos sistemas tradicionales que dan vida al kaizen
vienen a sumarse los sistemas de prevención, el proceso de simplificación, y los
sistemas de reducción de costos y tiempos. El Sistema de Reducción de Tiempo
(SRT) persigue disminuir los tiempos de preparación, los tiempos para los cambios
de herramientas, los tiempos o plazos de respuestas, los tiempos de atención al
cliente, los ciclos de proceso y los plazos destinados al diseño y desarrollo de
productos y procesos. El Proceso de Simplificación está destinado tanto a los
procesos, sean éstos productivos o burocráticos, como así también a los
productos, servicios, controles e informaciones. El Sistema de Reducción de
Costos enfocado a reducir el coste total por unidad monetaria de venta.”. 19
Para el diseño del sistema de mejora continua Kaizen, se basara en la

metodología DMAIC (ver figura 13), esto para tener un orden en las etapas de
implementación, esta mejora se aplicara en la línea automotriz (OEM), en los
procesos de troquelado y pintura. La línea automotriz cuenta con los procesos de
troquelado, soldadura, pintura, corte y costura, de acuerdo al análisis hecho en el
mapa cadena de valor, y a directrices de la empresa, el sistema de mejora
continua kaizen se aplicara para los procesos de troquelado y pintura, en el
proceso de troquelado las secciones que se impactaran serán doblado de tubos,
cuadre de armaduras, montaje de herramentales esto de acuerdo a los resultados
obtenidos en el mapa cadena de valor.
19
LEFCOVICH, Mauricio. Un Kaizen apropiado para cada empresa. Competitividad organizada por
la UGT y el Gobierno de Cataluña el 19 de Abril de 2007.
56
Figura 12. Proceso de pintura
Control de Supervisor de Jefe de planeación
producción produccion
Emite orden de
Requisición de Programa
trabajo
materia prima producción
Turnos 2 Turnos 2
Turnos 2
T/C = 30 minutos T/C = 1 minuto
T/C = 15 minutos
Sofasa
Almacén general
Ensamble
3x
semana
Tanques de lavado y Horno de secado Cabina de pintura Horno de curado Desenganche de

desengrase electrostatica piezas
I I I I
1.16 min 14.33 min 2.91 min

11.88 min
Turnos 2 Turnos 2 Turnos 2
Turnos 2 T/C =7.66 min T/C =2.46 min Turnos 2
T/C = 11.83 min T/C = 10.83 min
C/O= 20 min C/O= 120 min T/C = 4.66min
C/O= 150 min
C/O= 60 min Insumos= Insumos= C/O= 20 min
Insumos=
Insumos= Gas propano gas propano T. lote= 300 piezas
Gardonbon 180 kg
4160 gl/mes 4160 gl/mes Gas propano
Gadonbond =
Capacidad instalada = Pintura electrostatica= 4160 gl /mes
140kg/mes 2 piezasxganchera 479 kg Capacidad instalada =
Gas propano Capacidad instalada = 2 piezasxganchera
4160 gl/mes 2 piezasxganchera PCE= 123%
11.88 min 1.16 min 14.33 min 2.91 min

Tiempo de entrega
de produccion =
11.83 min 7.66 min 2.46 min 10.83 min 4.66 min 30.28 min
Tiempo de
proceso=37.42 min
Fuente: las autoras
57
Las actividades a realizarse en los procesos de troquelado y pintura de acuerdo a
la metodología DMAIC son las siguientes:
7.2.1 Conformación de grupos Kaizen
Actividades: se hizo la conformación voluntaria de cuatro grupos kaizen, estos

serán conformados por personas de los mismos procesos, los cuales permitirán
dar solución a problemas que a diario tienen los procesos. Los grupos se
integrarán por 4 voluntarios sus respectivos líderes.
Capacitación a los 4 grupos Kaizen
Actividades: se hicieron 3 capacitaciones esto con la ayuda de un video vean, y

videos didácticos. En estas se explicara que es Kaizen, que aportes brindaran los
equipos Kaizen y cuál será la estructura del kaizen, la cual permite que los
equipos Kaizen tengan un apoyo, un seguimiento y un asesoramiento por parte de
la gerencia, dirección y parte administrativa de la organización en la empresa ver
nexo (X), y para qué sirve, posteriormente se definirá cada una de las etapas del
sistema, de igual forma se darán a explicaran a los grupos, y las cuales se
describen a continuación:
7.2.2 Descripción de las etapas del kaizen
Para la implementación del sistema kaizen se diseña unas etapas para su

desarrollo, son difundidas por medio de una capacitación a los equipos Kaizen
voluntarios de la organización, con el fin de que los equipos conozcan de la
herramienta y tengan el conocimiento de cómo aplicarla al interior de los procesos
de Inorca. A continuación se describen las etapas kaizen.
-Selección del Tema a Trabajar: Antes de seleccionar el tema, lo primero que se

debe de tener en cuenta es ir al gemba (lugar de trabajo) para poder identificar las
mudas que se están presentando en el lugar de trabajo.
Clasificar los problemas de acuerdo a las 7 mudas sobreproducción, muda de

inventarios, muda de reparaciones, muda de movimiento, muda de esperas, muda
de transporte, muda de tiempo. Los Posibles temas pueden abarcar áreas como
Seguridad, (Reducción de accidentes); Calidad, (Requerimientos del cliente);
Productividad; (mejora de tiempos); Medio Ambiente y otros, (uso de desechos).”20
20
S.A. Manufactura Inteligente. [en línea]. [Consultado el 25 de Mayo de 2013]. Disponible en
http://www.manufacturainteligente.com/kaizen_implementacion.htm
58
Figura 13 . Diseño del sistema de mejora continua Kaizen
Fuente: las autoras
-Matriz de selección de Tema: Una vez identificadas las mudas, se debe plantear
el problema. Es indispensable asegúrese de que el problema elegido es el más
importante, basado en hechos y datos. Para hacer una correcta selección del tema
se ha creado una matriz de selección (Ver cuadro 10), la cual cuenta con tres los
criterios de calificar; impacto, urgencia y tendencia.
-Impacto: Importancia de los resultados.
-Urgencia: Tiempo disponible para atender o realizar la acción.
-Tendencia: comportamiento de los indicadores del problema.
Cada criterio tiene una ponderación de 1 a 3, siendo; 1: Bajo, 2: Medio, 3: Alto.
El tema que mayor puntaje arroje la matriz de selección será el tema a trabajar
como Kaizen.
59
Cuadro 7. Matriz de selección del tema
TEMA IMPACTO URGENCIA TENDENCIA TOTAL

Eliminar la manipulación Suma del
de… puntaje
Disminuir tiempos de… Suma del
puntaje
Reducir la……………. Suma del
puntaje
Aumentar la Suma del
productividad de…….. puntaje
Fuente: Las autoras
Algunos puntos claves para seleccionar el tema es situar exactamente donde va a

realizarse la mejora, expresar el tema, de manera cómo se ataca algo
desagradable, en lugar de expresar algo que vamos a mejorar, expresarse en
términos de resultados no en métodos ni procedimientos (eliminar...... en vez de
estandarizar......), no convertir las contramedidas en temas principales y definir
concretamente el tema.
Después de haber seleccionado el tema se debe de tener claro cuáles fueron las
razones por las cuales se seleccionó el tema, esto puede ser a través de una
breve explicación, como por ejemplo: aplica a una de las estrategias de la
compañía, por los altos costos de la empresa, el exceso de retrabajos en el
proceso, por la tendencia del incremento de defectos y, por el alto desperdicio de
materias primas e insumos.
-Situación Actual: Hay que descubrir las características del problema a través de
la observación en el lugar, lo anterior para identificar y entender muy bien la
situación actual, es necesario mostrar mediante imágenes (fotos reales) del lugar y
una breve explicación de lo que está pasando, de tal modo que ayude a dar
claridad de las anormalidades y el efecto que está presentando.
-Magnitud del problema: Para esta etapa es fundamental la recolección de datos

históricos, porque permite visualizar la tendencia del problema y además es el
punto de partida para que el equipo defina el objetivo a alcanzar.
-Meta Establecida: Para definir el objetivo o meta establecida del problema, es

importante que sean SMART (específicos, medibles, alcanzables, pertinentes, con
plazos en el tiempo), para esto es necesario plantear las siguientes preguntas:
60
Cuadro 8. formulación de preguntas para establecer la meta
Pregunta
¿Qué? Característica que estamos valorando.
¿Para cuándo? o ¿Cuándo? Concepto de tiempo que indica el
momento que esperamos obtener la
mejora.
¿Hasta dónde? Concepto de valor a conseguir.
¿Es el objetivo coherente con el tema de
mejora propuesto?
¿Compensa el esfuerzo a realizar para
conseguir el objetivo? ¿Y el objetivo es
exigente para ser motivador?
¿El objetivo es realista y alcanzable?
¿Todos los componentes del equipo
aceptan el objetivo?
Fuente: las autoras
-Análisis de Causas: En esta etapa se analizan las posibles causas del problema
y se clasifican, de acuerdo al lugar de origen sea maquinaria, método, mano de
obra, material o medio ambiente. Es importante tener presente que en esta etapa
se registran todas las causas a las cuales se va a aplicar las contramedidas y
otras que no necesariamente se van a desarrollar dentro del trabajo y que podrán
ser atacadas a futuro porque no están afectando el resultado. Estas causas se
redactan en términos del problema que se está describiendo y no como una
acción a Realizar. Para esta etapa es necesario que el equipo Kaizen primero;
realice una tormenta de ideas, segundo; recoja las posibles causas y por ultimo
aplique el diagrama de Ishikawa
-Establecer contramedidas: Después de haber realizado la etapa anterior

(Análisis de causas); se debe establecer cuáles serán las contramedidas que se
aplicaran para dar solución al problema raíz del Kaizen. Para esto se debe de
recoger ideas de todos los implicados en todo el proceso productivo, utilizar ideas
y criterios ajenos al sistema, no evaluar las ideas en esta etapa, no desechar
ninguna idea sin reflexión ni prueba.
-Estandarización y control: En esta etapa se plasman aquellas mejoras y reglas

que se establecieron, donde se da la claridad de cómo se va a controlar, con qué
frecuencia, donde se controla, y quien es el responsable de dicho control o
seguimiento, para que la mejora se mantenga en el tiempo.La estandarización
representan la mejor, la más fácil, y más segura forma de realizar un trabajo,
ofrece la mejor manera de preservar el know How (como hacer) y la experiencia,
establece la forma de medir el desempeño, muestra la relación causa-efecto,
suministra la base para el mantenimiento, mejoramiento y entrenamiento de las
contramedidas aplicadas.
61
-Resultados: En la última etapa del trabajo es indispensable para concluir hacer
el balance de los resultados en términos de cifras donde se tengan en cuenta las
inversiones y los ahorros alcanzados proyectados a un año. Por ejemplo, si el
trabajo realizado arroja un resultado de ahorro de un número de horas extras por
semana, entonces el resultado de ahorro al año es: ese número de horas extras
multiplicado por el número de semanas trabajadas al año y multiplicado por el
valor de la hora extra. Además se debe considerar que si el trabajo elimina una
fuente de error que generaba pérdida total de una pieza, se debe calcular ese
costo de la pieza y se multiplica por el número de piezas que se perderían en un
año si no se hace la mejora y como resultado tendríamos el ahorro por la no
pérdida de dichas piezas. Ahora, si el trabajo demuestra que se pueden fabricar
más unidades de las actuales en un turno, se calcula el número de total de
unidades fabricadas por el número de turnos y por el número de días trabajados al
año y luego se calcula cuantas personas se necesitarían para hacer ese número
de unidades en un año, y por último el ahorro sería lo que dejo de pagar la
empresa por salarios con todas las prestaciones por no contratarlos.
7.3 IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA
El sistema de mejoramiento continuo se procede a implantar de acuerdo a lo

explicado anteriormente. Esta implementación será una primera fase, pues kaizen
significa mejorar constantemente. A continuación se describe la implementación
del sistema en cada una de las secciones.
7.3.1 Matriz selección del tema
Esta es una de las etapas que se emplean para iniciar un trabajo Kaizen, a
continuación se describen todas las matrices que se realizaron para los diferentes
trabajos Kaizen. Cabe resaltar que el Kaizen de la sección de prensas hidráulicas
no tiene matriz, ya que fue un tema impuesto por la gerencia de la empresa.
Cuadro 9. Matriz selección de selección de temas
TROQUELADO: SECCION CUADRE DE ARMADURAS

PUNTAJE
TEMA IMPACTO URGENCIA TENDENCIA
TOTAL
Reducir los tiempos en el cuadre de
espaldar trasero B90 y espaldar delantero 3 2 2 7
de la referencia X90
Disminución de tiempos a la espera de

1 2 1 4
suministros para las maquinas
Aumento de cadencia del cuadre de palonier 1 1 1 3
62
TROQUELADO: SECCION DOBLADO DE TUBOS
PUNTAJE
TOTAL
Disminución de tiempos muertos de la
1 1 2 4
maquina OMCG
Mejorar movimientos de los transfer en la

2 2 2 6
planta 1 (Troquelado)
3
Reducir los tiempos de proceso de
2 3 8
doblado de tubos.
PROCESO DE PINTURA
PUNTAJE
TOTAL
Reducir el número de incidentes por
problemas de machueliado en planta 1 3 1 5
Envigado
Mejorar los medios de almacenamiento del
1 1 2 4
palonier delantero de la referencia Logan
Disminuir el consumo de insumos de

3 2 3 8
pintura
Fuente: las autoras
De acuerdo a la matriz realizada para cada proceso y de acuerdo a su

ponderación, los temas seleccionados son los que tiene un mayor puntaje total.
Troquelado, sección de cuadre de espaldares: Reducir los tiempos en el

cuadre de espaldar trasero B90 y espaldar delantero de la referencia X90.
Troquelado, sección de doblado de tubos: Reducir los tiempos de proceso de

doblado de tubos.
Troquelado, sección de prensas hidráulicas: Tema dirigido directamente por la

gerencia.
Pintura: Disminuir el consumo de insumos de pintura.
7.3.2 Establecimiento del Estado Actual de los procesos
Para identificar y entender muy bien la situación actual, es necesario mostrar con
fotos y una breve explicación de lo que está pasando, de tal modo que permita
visualizar y dar claridad de las anormalidades y el efecto que está presentando.
63
Proceso de Troquelado
El proceso de troquelado cuenta con varias secciones (doblado de tubos, cuadre

de armaduras y prensas hidráulicas), de acuerdo al mapa de cadena de valor del
proceso de troquelado, presenta tiempos elevados de ciclo de la operación. A
continuación se describe los desperdicios encontrados en las secciones
mencionadas.
Figura 14. Caja de datos sección doblado de tubos
Reducir tiempo
de alistamiento
Doblado de
tubos
I
120 min
Turnos 3
T/C= 1.22 min
C/O=220.38 min
M.P. = 29 tubos
Fuente: Las Autoras
-Sección doblado de tubos: En el proceso de troquelado, la sección de doblado de

tubos, presenta altos desperdicios de tiempo, transporte y movimientos, en las
operaciones de doblado, esto se debe a varias causas que se describen a
continuación:
Mudas de tiempo: el diseño de los herramentales actuales dificulta la operación

de acople en la máquina, ya que estos no coinciden con la base del herramental,
ocasionando que el operario pierda tiempo en el acople para poder iniciar la
operación de doblado de tubos.
64
Figura 15. Diseño de herramental actual
Fuente: Las Autoras
Hay dificultad para visualizar parámetros de la máquina y la pérdida de la función

touch screen (táctil) puede generar errores en las compensaciones. Esto es
debido a que las pantallas con esta función están deterioradas generando que el
operario no pueda ejecutar bien las funciones en este medio.
Figura 16. Pantallas con función Touch screen
Fuente: Las Autoras
Mudas de transporte: La materia prima necesaria para el proceso se encuentra a

una distancia de 37 metros, lo que conlleva a que el operario incurra en un
desplazamiento de 74 metros cada vez que necesite alguna pieza. La frecuencia
de desplazamientos está sujeta a la cantidad que establece la OT a manufacturar.
Ver figura 17.
65
Figura 17. Transporte de materia prima
Fuente: Las Autoras
El operario debe desplazarse por la planta para localizar contenedores vacíos los
cuales emplea para el almacenamiento de producto terminado. Esto lo hace
debido a que cuando este tiene listo el producto terminado no tiene en donde
empacarlo.
Figura 18. Localización de contendores
Fuente: Las Autoras
Los operarios de la máquina deben desplazarse hasta el almacén general para

reclamar los guantes de trabajo, ocasionando que la maquina se deba detener en
este lapso tiempo.
66
Figura 19.Desplazamiento almacén general
Fuente: Las Autoras
Para realizar el alistamiento de los medios de control el operario debe realizar

desplazamientos cada vez que necesite realizar esta actividad. Lo debe hacer
desde la máquina dobladora de tubos, que se encuentra a una distancia de 46,8
metros hasta la zona de ubicación de los medios de control. La frecuencia de
desplazamientos está sujeta a la cantidad que establece la OT a manufacturar.
Figura 20. Ubicación de los medios de control
Fuente: Las Autoras
67
Mudas de movimientos innecesarios: Almacenamiento de producto en proceso.
Debido a que actualmente se deben hacer dos almacenamientos: uno temporal,
que está a 1 metro de la máquina y posteriormente deben llevarlos al contenedor
final que se encuentra a 2 metros del almacenamiento temporal.
Figura 21. Almacenamiento de producto en proceso
Fuente: Las Autoras
Magnitud del problema: En la sección de doblado de tubos se cuantificó las mudas

de tiempo halladas dentro del proceso, correspondientes a las actividades que se
deben generar para cumplir con la operación de doblado de tubos, estos tiempos
se tomaros durante 3 semanas en cada turno. Se encontró que se generan 13.320
minutos en cuanto a mudas de tiempo por mes. (Ver cuadro 13)
Cuadro 10. Cálculo de magnitud del problema
Descripción calculo Datos
Minutos de desperdicio durante 1 turno 185
Turnos al día 3
días hábiles/mes 24
Minutos de desperdicios mes (185x3x24) 13.320

Fuente: Las Autoras
68
Figura 22. Mudas de tiempo en la sección doblado de tubos.
Magnitud del problema

200
Transporte de tubos de
180 maquina
160 Almacenamiento de producto
66
Tiempo de mudas actuales
en proceso
140
Montaje de herramentales
120
100 33 Alistamiento medio de control

80
33 Busqueda de medios de
60 almacenamiento
3
40 22 solicitud de implementos de
4 seguridad
20
24 Problemas de visualizacion
0
Minutos
Fuente: Las Autoras
-Sección de cuadre de armaduras: En el proceso de troquelado, la sección de

cuadre de armaduras, presenta altos desperdicios de transporte en las
operaciones de cuadre del espaldar trasero de la referencia B90 y espaldar
delantero de la referencia X90, esto se debe a varias causas que se describen a
continuación.
69
Figura 23. Caja de datos sección cuadre de armaduras
Reducir tiempo
de alistamiento
Cuadre de
armaduras
I
120
minTurnos 3
T/C= 1.50 min
C/O= 335 min
T. lote=100 piezas
Fuente: Las Autoras
Mudas de transporte: Búsqueda de contenedores vacíos para almacenar el

material. El operario debe desplazarse por toda la planta en búsqueda de estos
medios, debido a que cuando este tiene listo el producto terminado no tiene en
donde empacarlo.
Figura 24. Localización de contenedores
Fuente: Las Autoras
Se genera desplazamiento desde el almacenamiento de los espaldares de las

referencias B90 y X90, ya que el operario debe desplazarse con el material hasta
la zona de cuadre.
70
Figura 25.Desplazamiento de producto en proceso
Fuente: Las Autoras
Desperdicio de tiempo en desplazamiento ya que el operario debe retornar el

producto terminado (cuadrado), hasta la zona de almacenamiento.
Figura 26.Desplazamiento de producto terminado
Fuente: Las Autoras
Magnitud del problema: En la sección de cuadre de espaldar trasero y delantero

de las referencias B90 y X90 respectivamente, se logró medir las mudas de tiempo
que se están presentando dentro del proceso, estas referidas a las actividades
que se deben generar para cumplir con la operación de cuadre. Se encontró que
71
se generan 277 horas promedio en cuanto a mudas de tiempo por mes. Ver figura
27.
Figura 27.Mudas sección cuadre espaldares traseros y delanteros
Magnitud del problema

350
300
90
250 79 Llevar producto
80
Horas
200 75 72 terminado a zona de

150 93 82
83 78 75 almacenamiento
100 Desplazamiento hasta la
50 117 110 131 106 116 zona de cuadre
0
Busqueda de
contendores
Mes
Fuente: Las Autoras
-Sección de prensas hidráulicas: En el proceso de troquelado, la sección de

prensas hidráulicas, presenta altos desperdicios de transporte, movimientos y
tiempo en el montaje de los troqueles de basamento de la referencia X90 en las
prensas hidráulicas de 400 toneladas. A continuación se describen las causas que
representan los desperdicios de tiempo en esta operación:
Figura 28. Caja de datos sección de prensas hidráulicas
Fuente: Las Autoras
72
Mudas de transporte: Búsqueda de bloques para asegurar el troquel, pues los
troqueles comparten sus partes. El operario debe desplazarse por el proceso de
troquelado, buscando bloques para el troquel que va montar, esto pasa ya que los
troqueles no tienen bloques propios.
Figura 29. Localización de bloques
Fuente: Las Autoras
La ubicación de los tornillos de amarre está muy lejos de la máquina y en

desorden, lo cual ocasiona un desperdicio de tiempo en la ubicación y búsqueda
de estos.
Figura 30. Ubicación de tronillos de amarre
Fuente: Las Autoras
Mudas de movimientos: Se utilizan demasiados bloques de acero para asegurar

el troquel a la mesa móvil.
73
Figura 31. Bloques para asegurar troquel
Fuente: Las Autoras
Se utilizan demasiados bloques de acero para asegurar el troquel a la mesa fija.
Figura 32. Bloques para asegurar troquel
Fuente: Las Autoras
Mudas de tiempo: La ubicación del almacenamiento de velas hace perder tiempo

al montador ya que debe de desplazarse mucho para la ubicación de estas y
hacer la identificación de medida correspondiente al troquel.
74
Figura 33. Localización de velas
Fuente: Las Autoras
Ubicación del troquel en la máquina. Esta operación es crítica y hace perder

tiempo, ya que el operario debe direccionar al montador la ubicación del troquel a
la máquina.
Figura 34. Ubicación del troquel en la maquina
Fuente: Las Autoras
Disponibilidad de herramientas: No existe una herramienta neumática que ayude a

agilizar las tareas de atornillar o desatornillar los tornillos del troquel, en la
75
actualidad, esta operación se realiza de forma manual, lo que conlleva a demoras
e ineficiencias.
Figura 35. Atornillar - desatornillar el troquel
Fuente: Las Autoras
Magnitud del problema: En la sección de prensas hidráulicas; los troqueles de

basamento de la referencia X90, se cuantifico el desperdicio de tiempo en el
montaje, en el cual se encontró un alto tiempo de operación invertido para esta
labor que corresponde a 591,6 minutos promedio mes. Ver figura 36.
Figura 36.Mudas de tiempo sección de Prensas hidráulicas
Tiempo invertido en el montaje del troquel

800 754
696
700
580 591,6
600 522
Minutos
500 406
400
300
200
100
0
Sep-12 Oct-12 Nov-12 Dic-12 Ene-13 promedio
Mes
Fuente: Las Autoras
76
Proceso de Pintura
El proceso de pintura, presenta un alto consumo de insumos. A continuación se

describen los desperdicios que se incurren en esta área:
Figura 37.Sección de cabina pintura y horno de curado
Fuente: Las Autoras
Los hornos de secado y curado presentan pérdida de calor, debido a que las
turbinas de la parte superior de los hornos se encuentran en mal estado,
ocasionando que el calor no se mantenga dentro de los hornos y por el contrario
haya un escape de calor por las puertas de entrada y salida de estos.
Figura 38. Hornos de curado y secado
Fuente: Las Autoras
77
Los tanques No. 1, 2 y 3, presentan un alto consumo de químicos; gardolene y
garbonbond. Esto es ocasionado por que el agua de la planta de tratamiento
interna de la empresa llega muy contaminada haciendo que el consumo de estos
químicos sea mayor.
Figura 39.Tanques para almacenamiento de químicos
Fuente: Las Autoras
El tanque No.4, presenta desperdicio de gardolene (parte superior del túnel), esto
ocurre cuando se aumenta la presión del túnel.
Figura 40.Tanque No. 4 almacenamiento de gardolene
Fuente: Las Autoras
Alto consumo de pintura electrostática en la cabina, esto se evidencia en la

recolección que se hace a diario de los residuos de este material. Se ha notado
que el sobrante de residuos de este ha incrementado.
78
Figura 41.Cabina de pintura electrostática
Fuente: Las Autoras
Proceso de pintura: En el proceso de pintura, se cuantificó el desperdicio de

consumo de insumos que se presenta en las diferentes etapas del proceso. Se
pondera un valor de $173.415.451 millones de pesos en un periodo de cuatro
meses, comprendidos entre Octubre de 2012 y enero de 2013. Cabe resaltar que
este consumo es tomado referente a la fabricación de un promedio mensual de
560 carros de la referencia B90. Ver figura 44.
Figura 44.Desperdicio de insumos en el proceso de pintura
Insumos Oct 2012- Ene 2013

60.000.000
50.000.000 833.848
625.386 7.406.910
625.386
40.000.000 1.042.310 5.486.600 2.387.442
3.291.960 3.069.568 7.602.168
Gardolene por GL
3.410.630
30.000.000 3.410.631 Gardobond
Pintura Epoxi Poliester
20.000.000 Gas propano por GL
34.352.735 29.287.359
10.000.000 31.247.127 39.335.481
-
Oct Nov Dic Ene
Fuente: las autoras
79
7.4 ANÁLISIS DEL ESTADO DE PROCESOS DE PRODUCCIÓN
Para determinar la causa raíz de los problemas que se presentan en los procesos
de troquelado y pintura, cada equipo Kaizen realizó una lluvia de ideas en donde
se tuvo en cuenta cada una de las ideas planteadas por el equipo y las personas
expertas dentro de cada proceso (ver anexo G).
Una vez realizada la lluvia de ideas, se dio paso a la priorización de estas, para
identificar cuáles eran las causas que más impactaban el problema raíz. Esto con
el objetivo de identificar las oportunidades de mejora que se van a atacar en cada
proceso.
Figura 45.Diagrama Causa efecto sección doblado de tubos
Fuente: Las Autoras
80
Figura 46.Diagrama Causa efecto cuadre de armaduras
Fuente: Las Autoras
81
Figura 47.Diagrama Causa efecto sección de prensas hidráulicas
Fuente: Las Autoras
Figura 48.Diagrama Causa efecto proceso de pintura
Fuente: Las Autoras
82
7.5 ESTABLECIMIENTO DEL OBJETIVO A ALCANZAR
Para establecer el estado futuro de la situación actual en la que se encuentran los

procesos de troquelado y pintura, se determinó una meta a cada problema con el
fin de reducir los desperdicios (mudas de tiempo, movimientos, transporte y
consumo de insumos de los procesos afectados). Esto se realizó mediante la
comparación de la magnitud del problema encontrado para cada situación.
7.5.1 Objetivo proceso de troquelado
Sección doblado de tubos. De acuerdo a la magnitud del problema que se

presenta en esta sección, se tiene que actualmente se pierden 185 minutos/turno,
debido a tiempos perdidos en las maquinas dobladoras de tubo (SOCO). De
acuerdo a la experiencia de los operarios se determinó un objetivo que puede ser
alcanzable; disminuir los desperdicios de tiempos en doblado de tubos en un 50%,
es decir, pasar de 185 minutos/turno a 93 minutos/turno.
Figura 49.Objetivo planteado para el estado futuro la sección de doblado de

tubos.
Objetivo de reduccion
200
Minutos /turno
150
185
100
93
50
0
Actual Objetivo
Fuente: Las Autoras
Sección cuadre de armaduras. De acuerdo a la magnitud del problema que se

presenta en esta sección, se tiene que actualmente se pierden 277 horas
promedio mes, debido a desplazamientos realizados a la hora de ejecutar las
operaciones de cuadre de las armaduras (79 hrs, corresponden a transporte de
producto terminado hasta zona de almacenamiento, 82 hrs, corresponden a
desplazamientos hasta la zona de cuadre y 116 hrs, corresponden a búsqueda de
contenedores). De acuerdo a la experiencia de los operarios se determinó un
objetivo que puede ser alcanzable; disminuir los desperdicios de tiempos en el
83
cuadre de las armaduras en un 38%, es decir, pasar de 277 horas/mes a 172
horas/mes.
Es importante mencionar que esta mejora corresponde a la primera fase de la

implementación. Se espera a futuro actuar sobre los logros alcanzados en la
primera fase.
Figura 50. Objetivo planteado para el estado futuro la sección cuadre de

armaduras.
Objetivo de reducción
140
120 116
100
82 79 Busqueda de contendores
80 72
Hrs
60 51 49 Desplazamiento hasta la zona de

40 cuadre
20 Llevar producto terminado a zona de

almacenamiento
0
Promedio Objetivo
actual
Fuente: Las Autoras
Sección de prensas hidráulicas. De acuerdo a la magnitud del problema que se

presenta en esta sección, se tiene que actualmente se están invirtiendo 591,6
minutos promedio por mes en el montaje de troqueles de los basamentos de la
referencia de X90. De acuerdo a la experiencia de los montadores, se determinó
un objetivo que puede ser alcanzable; disminuir los tiempos de montaje de esta
referencia de troqueles en un 17%, es decir, pasar de 591,6 minutos
promedio/mes a 491 minutos/mes. Es importante mencionar que esta mejora
corresponde a la primera fase de la implementación. Se espera a futuro actuar
sobre los logros alcanzados en la primera fase teniendo en cuenta la evolución del
sistema implementado.
84
Figura 51. Objetivo planteado para el estado futuro la sección prensas
hidráulicas.
Tiempo promedio mensual (min)
600 591,6
491
Minutos
400
200
0
Promedio Objetivo
Fuente: Las Autoras
7.5.2 Objetivo proceso de pintura
En la etapa de análisis se encontró que durante el periodo comprendido entre

Octubre de 2012 a Enero de 2013, se consumieron químicos por valor de
$173.415.541 millones de pesos. De acuerdo al mejor desempeño promedio en
consumo de químicos, se plantea el objetivo con una reducción de consumo del
18% es decir, pasar de $43.353.887 promedio/mes a $35.592.147 promedio/mes.
Figura 52. Objetivo planteado para el estado futuro del proceso de pintura.
Objetivo de consumo de insumos

50.000.000
45.000.000 781.733
40.000.000 5.946.910
$625.386
35.000.000 3.069.568
$3.291.960
30.000.000 $2.387.442
Gardolene por GL
25.000.000 Gardobond
20.000.000 Pintura Epoxi Poliester
15.000.000 33.555.676
$29.287.359 Gas propano por GL
10.000.000
5.000.000
-
promedio valor actual Objetivo
Fuente: Las Autoras

85
7.6 IMPLEMENTACIÓN DE CONTRAMEDIDAS
Una vez identificada la situación actual de los problemas, su medición y su

análisis, se procede a establecer e implementar las contramedidas que darán
solución a las causas planteadas en el diagrama de Ishikawa. Estas
contramedidas se eligieron de acuerdo a una lluvia de ideas realizada con cada
uno de los equipos Kaizen, y las cuales fueron seleccionadas a su mayor puntaje
(ver anexo G).
7.6.1 Contramedidas Aplicadas proceso de Troquelado
Causa No.1. Almacenamientos redundantes de los tubos de proveedor

EXCO. Anteriormente se recibían en un contenedor del almacén y posteriormente
tocaba traspasarlos a los contenedores que van sobre los rodillos y por ultimo
colocarlos junto a la máquina.
Contramedida para la causa No.1
Se diseñan y fabrican contenedores especiales para recepcionar directamente el

material (tubos) que llega del proveedor (EXCO), en estos medios sin tener que
realizar dos almacenamientos previos. Se modifica el layout del proceso para
poder llevar estos nuevos medios al sitio de las maquinas.
Figura 53. Antes y después de contramedida causa No.1
Antes Después
Fuente: Las Autoras
Causa No.2. Falta de patinador: La falta de un patinador, origina que los

operarios de las dobladoras de tubo tengan que desplazarse hacia la maquina
cortadora en busca del material a doblar y a buscar medios para almacenar tubos
curvados.
86
Contramedida para la causa No.2. Se le asigna la función a los operarios de las
cortadoras de tubo, de llevar el material cortado hasta las maquinas dobladoras de
tubo y la consecución de los medios de almacenamiento, esto lo hacen mientras la
maquina está cortando sin interrumpir su labor de corte.
Antes Después
Fuente: Las Autoras
Resultado de las contramedidas aplicadas para la causa No.2. Con las

contramedidas 1 y 2 aplicadas, se logra pasar de 88 min a 8 min. (Ver figura 55)
Figura 55. Gráfico de resultados contramedidas 1 y 2 aplicadas.
Resultados contramedidas 1 y 2
100 88
80
Minutos
60 Actual
44
Objetivo
40
Alcanzado
20 8
0
Actual Objetivo Alcanzado
Fuente: Las Autoras con datos de la empresa
Causa No.3. Mala configuración del software y hardware: La función de

pantalla Touch Screen (táctil) no funciona y los dígitos aparecen superpuestos
dificultando la visualización y selección de parámetros.
87
Contramedida para la causa No.3. Se cambian las pantallas para habilitar la
función de pantalla táctil.
Antes Después
Fuente: Las Autoras
Causa No.4. Desorden en las carpetas del PC: El desorden de carpetas origina
que los operarios pierdan tiempo en la búsqueda de los programas de la máquina
para ejecutarla operación de doblado de tubos.
Contramedida para la causa No.4. Se organizan las carpetas por modelos y/o
referencias, de tal manera que el operario encuentre mucho más fácil el programa
que necesite según su programación de producción.
Antes Después
Fuente: la empresa
88
Resultado de las contramedidas aplicadas para la causa No.4. Con las
contramedidas 3 y 4 aplicadas, se logra pasar de 14 min a 2,4 min. (Ver figura 58)
Figura 58.Gráfico de resultados contramedidas 3 y 4 aplicadas.
Resultados contramedidas 1 y 2
16 14
14
12
Minutos
10
Actual
8 7
Objetivo
6 Alcanzado
4 2,4
2
0
Causa No.5. Zona de ubicación de los medios de control muy distante de la

maquina: actualmente la distancia entre las máquinas de doblado de tubos a la
zona de ubicación de los medios de control es de 46,8 metros.
Contramedida para la causa No.5. Se hace un cambio en el layout en las

maquinas soco y en los estantes de almacenamiento de los medios de control,
ahora se encuentra a 6,6 metros de las máquinas.
Figura 58.- Antes y después de contramedida causa No.5
Antes Después
Fuente: Las Autoras
89
Resultado de las contramedidas aplicadas para la causa No.5. Con el nuevo
cambio de máquinas y medios de control, se logró pasar de 3,2 min a 1,1 min.
(Ver figura 60)
Figura 60. Gráfico de resultado contramedida 5 aplicada.
Resultados contramedida 5
3,5 3,2
3
2,5
Minutos
2 Actual
1,6
1,5 Objetivo
1,1 Alcanzado
1
0,5
0
Causa No.6. Falta de remplazo en paradas no programadas: Durante el tiempo

de desayuno y pausas activas las maquinas quedan paradas sin generar ninguna
producción.
Contramedida para la causa No.6. Se coordina remplazo durante estas paradas

con operarios de máquinas NO críticas, de tal manera que las maquinas
dobladoras de tubo no se detengan.
Resultado de las contramedidas aplicadas para la causa No.6
Con esta contramedida se logra reducir el tiempo de 10 min a 3,3 minutos de

parada. (Ver figura 61)
90
Antes Después
Fuente: Las Autoras
Figura 62.Gráfico de resultado contramedida 6 aplicada.
12
10
10
8
Minutos
Actual
6 5 Objetivo
4 3,3 Alcanzado
0
91
Causa No.7. Dificultad de acople en el montaje del herramental: El diseño
actual de los herramentales genera que cada vez que se haga un cambio de
herramental se tenga que hacer un gran desarme de los dados.
Contramedida para la causa No.7. Se diseñan y fabrican herramentales que

facilitan la sujeción a la máquina, ahora los dados están partidos en dos partes
cambiando únicamente la parte que tiene el diámetro del tubo sin necesidad de
hacer un desarme completo en la máquina, igualmente se fabrica un medio que
contiene todos los dados de la máquina de forma organizada para facilitar el
montaje del herramental.
Antes Después
Fuente: las autoras
Causa No.8. Falta de herramienta para realizar el montaje: No se contaba con

todas las herramientas necesarias en las máquinas, los operarios debían buscar y
pedir prestada herramienta de otras máquinas para hacer los cambios de
herramental.
Contramedida para la causa No.8. Se asigna a cada máquina dobladora de

tubos un kit de herramientas, de esta manera se evitan desplazamientos y
pérdidas de tiempos al momento de tener que hacer cambios de herramental.
92
Antes Después
Fuente: las autoras
Resultado de las contramedidas aplicadas para la causa No.7 y 8
Con la implementación de estas dos contramedidas, se logró reducir el tiempo de

montaje de herramentales de 33 min a 18 min. (Ver figura 65)
Figura 65. Gráfico de resultados contramedidas 7 y 8 aplicada.
Resultados contramedida 7 y 8
35 33
30
25
Minutos
20 16,5 18 Actual
Objetivo
15
Alcanzado
10
5
0
93
Causa No.9. Cambio/reposición de guantes en el almacén: El operario debe
desplazarse hasta el almacén general a realizar el cambio de guantes.
Contramedida para la causa No.9. Se asigna la tarea al supervisor del proceso,

para reclamar los guantes en el almacén y será el encargado de realizar el cambio
de estos a los operarios, además, debe llevar el respectivo formato de
seguimiento.
Antes Después
Fuente: Las Autoras
Resultado de la contramedida aplicada para la causa No.9
Con la implementación de estas dos contramedidas, se logró reducir el tiempo de

reposición de guantes de 4 min a 1,5 min. (Ver figura 67)
Figura 67.Gráfico de resultado contramedida 9 aplicada.
6
4
Minutos
4
Actual
2
2 1,5 Objetivo
0
94
Causa No.10 Layout actual no adecuado: El espacio de maniobra es muy
limitado para operación y movimiento de materia prima y producto, el material
curvado se coloca sobre unas mesas temporales y posteriormente se coloca sobre
el medio de almacenamiento final que va hacia troquelado y soldadura
Contramedida para la causa No.10. Se reubican las maquinas contiguo a los

procesos alimentadores, con más área de operación y rodillos que facilitan el
movimiento de materia prima y producto, ahora el material curvado se coloca
directamente sobre los medios de almacenamiento final que van hacia el proceso
siguiente (troquelado-soldadura).
Antes Después
Fuente: Las Autoras
Resultado de la contramedida aplicada para la causa No.10. Con la aplicación

de esta contramedida, se logra reducir el tiempo de 33 min a 0 min, es decir, se
elimina este desperdicio en un 100%. (Ver figura 69)
95
33 Resultados contramedida 10
35
30
25
Minutos
20 16,5
15 Actual
Objetivo
10
Alcanzado
5
0 = 100%
0
Contramedidas aplicadas sección cuadre de armaduras
Causa No.1. Falta de contenedores vacíos para el empaque del producto

cuadrado. El operario desperdicia tiempo desplazándose por el proceso buscando
contenedores vacíos para empacar el material terminado.
Contramedidas para la causa No.1. Se acondiciona una zona específica para

realizar la operación de cuadre, donde siempre el operario encontrara
contenedores vacíos para realizar su trabajo y también se asigna la labor al
patinador de que debe estar pendiente para que en el área de cuadre no falten
contenedores vacíos. Ver figura 70.
Causa No.2. Falta de suministro para la zona de cuadre
El mismo operario debe desplazarse hasta donde está ubicado el suministro de

armaduras o tubos para realizar el proceso de cuadre.
Contramedidas para la causa No.2. Al proceso de cuadre se le instaló el sistema

del andón para que cuando tenga alguna falta de suministro o de contenedor de
aviso sin necesidad de moverse de su puesto de trabajo. El sistema del andón
tendrá seguimiento por parte de los dos patinadores o del líder del proceso. Ver
figura 70.
96
Antes Después
Fuente: Las Autoras
Antes Después
Fuente: Las Autoras
Causa No.3 No hay rendimiento en la operación de cuadre. Esto se ocasiona

debido al mal estado de las mesas donde se realiza el cuadre de espaldar trasero
de B90 y espaldar delantero X90.
Contramedidas para la causa No.3. Se fabricaron dos mesas más amplias y de

muy buena resistencia para la realización de esta operación, originando que la
operación de cuadre sea más efectiva. En una se realizara la operación para el
espaldar 100% y 60% en la otra será para 40% y espaldar delantero de x-90
97
Antes Después
Fuente: Las Autoras
Causa No.4 Zona de ubicación de cuadre muy pequeña: El no haber espacio

adecuado de movilidad para la operación, dificulta la operación de cuadre de las
armaduras o tubos.
Contramedidas para la causa No.4. Se acondiciona un área especial con el

espacio necesario para realizar las operaciones, e instalaron sistema de rodillos
para la entrada y salida de material esto para que haya un espacio favorable y un
flujo de material adecuado. Ver figura 72.
Resultado de las contramedidas aplicadas para la causa No.1, 2, 3, y 4. Con

la aplicación de esta contramedida, se logra reducir un 78% los desperdicios
encontrados en el proceso de cuadre de armaduras o tubos. Ver figura 74.
Antes Después
Fuente: Las Autoras
98
Figura 74. Gráfico de resultado de las contramedidas aplicadas.
Resultados contramedidas aplicadas

140
116
120
100
Busqueda de contendores
82 79
80 72
Hrs
60 Desplazamiento hasta la zona

51 49
de cuadre
40
25 25 Llevar producto terminado a
20 10 zona de almacenamiento
0
Promedio Objetivo Alcanzado
actual
Contramedidas aplicadas sección prensas hidráulicas
Causa No.1. El troquel no tiene bloques: Esto hace perder tiempo al montador
ya que este tiene que buscar bloques disponibles para adaptar al troquel que va a
montar.
Contramedidas para la causa No.1. Se fabrican bloques propios al troquel para

que este no dependa de la disposición de bloques de otro herramental.
Antes Después
Fuente: Las Autoras
99
de esta contramedida, se logra reducir un tiempo de 30 minutos. (Ver figura 76).
Figura 76. Gráfico de resultado contramedida 1 aplicada
Causa No.2 Falta de medio para almacenamiento de herramientas:
No existe un medio apropiado y cercano para el almacenamiento de las velas y

tornillos, lo cual dificulta la ubicación e identificación de estos materiales
Contramedidas para la causa No.2. Se fabricó medio de almacenamiento de

herramientas propio y cercano.
Antes Después
Fuente: Las Autoras

100
de esta contramedida, se logra reducir un tiempo de 61 minutos. (Ver figura 78)
Causa No.3 No existen guías que permitan el posicionamiento rápido del

troquel: Esto hace perder tiempo en el momento del montaje ya que el operario
tiene que indicarle al montador como debe posicionar el troquel en la máquina, lo
anterior debido a que cuando el montador realiza esta operación no tiene buena
visibilidad para guiarse al posicionar este.
Contramedidas para la causa No.3. Se fabricó una platina con tope para guiar el
posicionamiento del troquel a la hora de realizar el montaje.
Antes Después
Fuente: las autoras
Resultado de la contramedida aplicada para la causa No.3.Con la aplicación

101
Causa No.4 No existe herramienta neumática que agilice la operación: El

montador manualmente tiene que ajustar y desajustar los tornillos, ocasionado
demora en esta operación y agotamiento.
Contramedidas para la causa No.4. Se adquiere una herramienta neumática

“llave de impacto” de 900 nm, para agilizar la operación de ajuste y desajuste de
tornillos.
Antes Después
Fuente: Las Autoras
102
Con la aplicación de esta contramedida, se logra reducir un tiempo de 38 minutos.
Ver figura 81.
Causa No.5 Se utilizan demasiados bloques en el amarre del troquel a mesa

móvil: Hay que realizar muchas operaciones para asegurar el troquel a la mesa
móvil, esto es debido a que se utilizan demasiados bloques para poder asegurarla.
Contramedidas para la causa No.5. Se diseña y fabrica una brida universal para
un amarre rápido, dejando de utilizar tantos bloques. Ver figura 82.
Antes Después
Fuente: Las Autoras

103
Fuente: La Empresa
Causa No.6 Se utilizan demasiados bloques en el amarre del troquel a mesa

fija: Hay que realizar muchas operaciones para asegurar el troquel a la mesa fija,
esto es debido a que se utilizan demasiados bloques para poder asegurarla.
Contramedidas para la causa No.6. Se perforaron los troqueles para eliminar la

necesidad de bloques.
Antes Después
Fuente: Las Autoras
104
7.6.2 Contramedidas Aplicadas en el proceso de pintura
Causa No.1 Residuos de pintura dañan el motor.Debido a las fuertes corriente

de aire natural que hay en el proceso, estas generan que los residuos de pintura
electrostática en polvo de dirijan hacia el motor, ocasionando que este se dañe.
Contramedidas para la causa No.1. Se Instalaron cortinas que impidan el paso a

las corrientes de aire naturales, para que impidan el esparcimiento de las
partículas de la pintura hacia el motor.
105
Antes Después
Fuente: Las Autoras

de esta contramedida, se logra reducir el consumo de insumos en $2´192.051.
(Ver figura 88)
Resultado contramedida 1
$45.000.000 $5.946.910
$5.471.157
$40.000.000 $3.291.960
$35.000.000
$30.000.000
$25.000.000 $33.555.676 $31.877.892
$29.287.359
$20.000.000
$15.000.000
$10.000.000 $781.733 $773.915 $625.386
$5.000.000 $3.069.568 $3.038.872 $2.387.442
$0
ANTES C1 OBJETIVO
GARDONBOND FEL GARDOLENE DGL GAS PROPANO X GLN PINTURA EPOXI POLIESTER
Causa No 2. Mala calidad del agua daña la mezcla con los químicos y genera
mayor consumo de estos. Esto se determinó mediante un registro que se lleva
106
para el consumo de los químicos, y se puedo determinar que se empezó a generar
un alto consumo de gardolene. Esto ocurría porque en las épocas de invierno el
agua llegaba muy contaminada y esto hacia que hubiera un mayor consumo de
químico ya que el agua dañaba la mezcla (el p.h. no era el adecuado para el
proceso).
Contramedidas para la causa No.2. Se conectó directamente el túnel al

acueducto del municipio, llegando el agua con un mejor tratamiento y así se redujo
el consumo de químicos.
Antes Después
Fuente: Las Autoras

de esta contramedida, se logra reducir el consumo de insumos en $3´134.632.
(Ver figura 90).
107
$50.000.000
$5.946.910 $5.471.157 $5.471.157
$40.000.000 $3.291.960
$30.000.000
$33.555.676 $31.877.892 $31.240.334 $29.287.359
$20.000.000
$10.000.000 $3.069.568 $3.038.872 $2.795.762 $2.387.442
$0
ANTES C1 C2 OBJETIVO
GARDONBOND FEL GARDOLENE DGL

GAS PROPANO X GLN PINTURA EPOXI POLIESTER
Causa No.3. Desaprovechamiento de la capacidad del túnel de pintura por

definición de gancheras. La cantidad de piezas que entra al túnel de pintura es
limitada y se desperdicia espacio, por lo tanto hay un mayor consumo de gas
propano y pintura electrostática.
Contramedidas para la causa No.3. Se modificaron las gancheras para

aumentar capacidad de piezas, pasando de dos piezas por ganchera a cuatro
piezas por ganchera.
Antes Después
Fuente: Las Autoras
108
Con la aplicación de esta contramedida, se logra reducir el consumo de insumos

en $11´180.391. (Ver figura 92)
$45.000.000
$5.946.910
$40.000.000 $5.471.157 $5.471.157
$35.000.000 $3.291.960
$5.033.464
$30.000.000
$25.000.000
$33.555.676 $31.877.892
$20.000.000 $31.240.334
$26.241.880 $29.287.359
$15.000.000
$10.000.000
$5.000.000 $3.069.568 $3.038.872 $2.795.762 $2.572.101 $2.387.442
$0
ANTES C1 C2 C3 OBJETIVO
GARDONBOND FEL GARDOLENE DGL

GAS PROPANO X GLN PINTURA EPOXI POLIESTER
8. RESULTADOS DE LA PROPUESTA DE SISTEMA KAIZEN PARA INORCA
8.1 RESULTADO OBTENIDO EN EL PROCESO DE TROQUELADO
Resultado obtenido en la sección de doblado de tubos: De acuerdo a las

contramedidas implementadas para las principales causas que estaban
impactando el problema raíz, altos tiempos en el proceso de doblado de tubos;
con estas se logró superar el objetivo que se había planteado al inicio del
proyecto, que era una reducción del 50% de los tiempos de proceso de doblado
de tubos. El resultado logró superarse en un 81,7%, teniendo un aumento en la
capacidad de 181 horas por mes. (Ver figura 93).
109
Figura 93. Gráfico de resultados obtenidos sección de doblado de tubos.
Resultados seccion doblado de tubos

200 185
150
Minutos
93
100
50 34
0
Fuente: La Empresa
Resultado obtenido en la sección cuadre de armaduras: De acuerdo a las

impactando el problema raíz, tiempos elevados en el cuadre de espaldar trasero
B90 y espaldar delantero de la referencia X90; con estas se logró superar el
objetivo que se había planteado al inicio del proyecto, que era una reducción del
36% de los tiempos de proceso de cuadre de armaduras. El resultado logró
superarse en un 78%, teniendo un Incremento de cadencia diaria en un 25%. (Ver
figura 94).
Figura 94. Gráfico de resultados obtenidos sección de cuadre de armaduras.

Resultados contramedidas aplicadas
140
116
120 Busqueda de
100 contendores
82 79
80 72
Hrs
Desplazamiento hasta la
60 51 49 zona de cuadre
40
25 25
20 10 Llevar producto
0 terminado a zona de
almacenamiento
Promedio Objetivo Alcanzado
actual
Fuente: La Empresa
110
Resultado obtenido en sección prensas hidráulicas: De acuerdo a las
impactando el problema raíz, altos tiempos en el montaje de los troqueles de
basamento de X90 en las prensas hidráulicas de 400 ton; con estas se logró
superar el objetivo que se había planteado al inicio del proyecto, que era una
reducción del 17% de los tiempos de montaje. El resultado logró superarse en un
77,2%, pasando de un promedio aproximado de 592 minutos de montaje por mes,
a 135 minutos promedio montaje por mes. (Ver figura 95)
Figura 95. Gráfico de resultados obtenidos sección prensas hidráulicas.
Resultados seccion prensas hidráulicas

700
592
600
491
500
Minutos
400
300
200 135
100
0
Fuente: La Empresa
111
8.2 RESULTADO OBTENIDO EN EL PROCESO DE PINTURA
De acuerdo a las contramedidas implementadas para las principales causas que

estaban impactando el problema raíz, alto consumo de insumos de pintura; con
estas se logró superar el objetivo que se había planteado al inicio del proyecto,
que era una reducción del 18% del consumo de insumos. El resultado logró
superarse en un 20,4%, pasando de un consumo por mes de $43.353.887, a un
consumo de $34.502.487 por mes. (Ver figura 96).
Figura 96. Gráfico de resultados obtenidos proceso de pintura
Resultados proceso de pintura

$50.000.000
$45.000.000
$ 43.353.887
$3.069.568
$40.000.000 $781.733 $ 35.592.147 $ 34.502.487
$35.000.000 $2.387.442
$625.386 $2.572.101
$30.000.000 $655.042
$25.000.000
$33.555.676
$20.000.000
$29.287.359 $26.241.880
$15.000.000
$10.000.000
$5.000.000
$5.946.910 $5.033.464
$3.291.960
$0
Pintura Epoxi poliester Gas propano por Gl Gardolene Gardonbond
Fuente: La Empresa
112
9. ESTANDARIZACIÓN
Para lograr que las contramedidas implementadas se mantengan con el tiempo y

no decaigan, se genera un 5w + 1h para establecer las acciones a tomar, con el
responsable que las debe ejecutar, la fecha en la que la debe entregar, como lo
debe entregar y en donde lo debe entregar. Esto con el fin de garantizar que todo
quede debidamente documentado y así lograr que las mejoras se mantengan.
9.1 ESTANDARIZACIÓN PROCESOS DE TROQUELADO
Estandarización sección doblado de tubos
Cuadro 11. Estandarización sección doblado de tubos
ITEM QUE COMO CUANDO DONDE QUIEN

Entrega de nuevos Registro de 15 Feb 13 Planta 1 John Jairo
1 medios de entrega Lozada
almacenamiento. Plano H032
Asignación de Comunicado 01 Feb 13 Planta 1 Soraya Rosero

nuevas funciones a interno
2 operarios de las Portafolio de
cortadoras turnos 1 y gestión F.R.CH.39
2.
Asignación oficial 22 Feb 13 Planta 1 Juan Fdo.
Entrega de Kit de con almacén de López
3 herramientas herramientas
F. ALM. 204
Entrega de nuevos Registro de 22 Feb 13 Planta 1 John Jairo
dados entrega Lozada
4 (herramentales) Planos EH-
modificados. 12,13,14
F. ALM. 204
Nuevo procedimiento Comunicado 03 Mar 13 Planta 1 Soraya Rosero

5 de entrega de interno
guantes
Actualizar estado 11 Mar 13 Planta 1 Felipe Sarria
6 Estandarización del de referencia
puesto de trabajo
Actualización del 09 Mar 13 Ingeniería Edward
7 Layout planta plano con nueva Hurtado
Miranda disposición de
maquinas
Plano PM 2005
Actualizar y 16 Feb 13 Planeación John Beimar
8 Nuevos tiempos entregar a Suarez
estándar planeación
Fuente: las autoras
113
Estandarización sección cuadre de armaduras
Cuadro 12. Estandarización sección cuadre de armaduras

Implementación e Registro de 16 Feb 2013 Planta 1 Daniel Soto
1 instalación del sistema entrega
de andón
Asignación de nuevas Comunicado 18 Feb 2013 Planta 1 Soraya Rosero
funciones a los interno
2 patinadores
Actualización de Registro de 16 Feb 2013 Planta 1 Felipe Sarria
instructivos por entrega
3 operación
Fabricación y entregas Registro de 17 Ene 2013 Planta 1 Felipe Sarria
de nuevas mesas de entrega
4 trabajo
Acondicionar nueva Registro de 05 Feb 2013 Planta 1 Felipe Sarria
5 área de trabajo entrega
Actualización 07 Feb 2013 Ingeniería Edward
6 Actualización de layout del plano con Hurtado
nueva
disposición de
maquinas
Estandarización del Actualizar 07 Feb 2013 Planta 1 Felipe Sarria
7 puesto de trabajo estados de
referencia
Actualizar y 07 Feb 2013 Planeación Felipe Sarria
8 Nuevos tiempos entregar a
estándar planeación
Fuente: Las Autoras
Estandarización sección de prensas hidráulicas
Cuadro 13. Estandarización sección de prensas hidráulicas

Fabricación de bridas Registro de Iván Darío
1 de media con sus entrega y 16 Mar 2013 Taller Gómez
dado plano de industrial
fabricación
Adquisición de Asignación de Juan Fdo.
2 herramienta herramienta 19 Mar 2013 Planta 1 López
neumática
Fabricación de guías Registro de Taller Iván Darío
3 del troquel entrega 07 Mar 2013 industrial Gómez
Corte de ângulos para Registro de Edward
4 guia del troquel entrega 20 Mar 2013 Planta1 Hurtado
Perforación de los tres Registro de Iván Darío
5 bloques y eslingas entrega 07 Mar 2013 Taller Gómez
industrial
114
Fabricación de carro Registro de Nelson
6 porta herramienta entrega 28 Mar 2013 Planta 1 Ceballos
Definir tareas del Comunicado Wilmar Ortiz

7 operario interno 25 Mar 2013 Planta 1
Definición de los Instructivo de Edgar Velasco
8 parámetros del proceso 19 Mar 2013 Planta 1
Proceso
Fuente: Las Autoras
9.2 ESTANDARIZACIÓN PROCESOS DE PINTURA
Cuadro 14. Estandarización proceso de pintura

1 Redefinir rutinas y Implementar 16 Feb 2013 Proceso de Adiel Mora
auditorias de 5´s rutina de limpieza pintura
y mantenimiento
de cortina
plástica
2 Poner en marcha Establecer 02 Feb 2013 Zona de Justino
formato de control de cantidades y titulaciones Santacruz
las titulaciones método para
cada proceso de
recarga
Redefinir rutinas y Implementar 26 Feb 2013 Proceso de Adiel Mora
3 auditorias de 5´s rutina de pintura
mantenimiento de
nuevas
gancheras
Definir cantidades por Definir la 14 Feb 2013 Instructivos de José Sánchez
ganchera y cantidad optima pintura
documentar en que permite el
4 instructivos túnel por
referencia
Modificación de Según nuevo 02 Feb 2013 Instructivos de Adiel Mora
5 estándar de máximos y consumo pintura
mínimos de los mensual.
químicos.
Fuente: Las Autoras
115
10. REQUERIMIENTOS
10.1 HUMANOS
Cuadro 15. Requerimientos humanos
Área de la empresa Integrantes Responsabilidad

Responsables de
Parte operativa y procesos 4 equipos Kaizen identificar, escoger,
de troquelado y pintura conformados por 5 de analizar y solucionar
trabajadores cada uno, problemas que sean de
incluyendo su líder calidad, productividad,
métodos, mantenimiento,
seguridad, salud
ocupacional, ambiental,
costos, entre otros.
Directivos y jefes de 1 asesor por cada grupo Responsable de direccionar
proceso y brindar apoyo al grupo
Mejoramiento 1 coordinador Coordinar cada
procedimiento a realizar
Gerencia y calidad Responsables de aprobar
cada decisión a tomar
Fuente: las autoras
10.2 TÉCNICOS
Para el desarrollo del proyecto se hizo uso de herramientas como internet,

Microsoft Word, Excel y Visio 2010, las cuales se utilizaron para las diferentes
etapas del trabajo.
10.3 MATERIALES
Materiales
Papelería
Impresión
Fotocopias
Libros
Cronometro
116
Fluxómetro
Cámara fotográfica
10.4 FINANCIEROS
Cuadro 16. Financieros
RECURSOS DETALLES TOTAL $

Materiales
Fotocopias $ 15.000
Papelería Papelería $ 15.000
Impresión $ 60.000
Trasporte $ 200.000
Otros gastos $ 300.000
Total $ 590.000
Fuente: Las Autoras
117
11. DEFINICIÓN DE LOS BENEFICIOS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS
11.1 BENEFICIOS CUALITATIVOS
El mejoramiento continuo Kaizen, contribuyó a múltiples beneficios como,

reducción de los inventarios, reducción en los tiempos de preparación de las
maquinas, mejoramiento en la autoestima y motivación del personal, incremento
de la productividad, diseño optimo del layout de las secciones, y un gran beneficio
para la problemática principal en la reducción de los costos, aumentando la
rentabilidad del proceso.
11.2 BENEFICIOS CUANTITATIVOS
La reducción de los desperdicios en cada proceso en donde se aplicó Kaizen,

fueron significativos, ya que en todos se logró superar la meta planteada. En la
sección de doblado de tubos se superó la meta en una reducción de 81.7 %, en la
sección de cuadre de espaldares presento una reducción del 78% y en la sección
de prensas hidráulicas de 77.2%. En lo referente al proceso de pintura tuvo una
reducción de costos del 20,4%.
Lo anterior en términos monetarios, para el proceso de troquelado y pintura,
corresponden a un ahorro total $ 284.520.911. En los siguientes cuadros se
especifica el ahorro, la inversión y retorno de esta, para cada Kaizen.
Cuadro 17. Ahorro K. sección de tubos en proceso de troquelado
SECCION DOBLADO DE TUBOS

AHORRO
Dejar de sub contratar el servicio de curvado entre Nov 2012 a Nov
2013.
Tubo espaldar trasero 40% B90 /H80 $ 29.378.119
Tubo asiento delantero 60% X90 /H79 $ 66.012.865
Tubo Asiento Delantero X90/H79: $ 47.666.569
Total ahorro anual $ 143.057.552 Retorno de la
INVERSIÓN inversión 1,02 meses
Adecuación de la instalación (Layout) $ 6.220.000
Fabricación de herramentales $ 2.254.625
Fabricación de contendores $ 759.190
Pantallas nuevas $ 2.400.000
Fabricación de medios de almacenamiento $ 477.080
Compra kit herramientas $ 88.650
Total inversión $ 12.199.545
Fuente: La empresa
118
Cuadro 18. Ahorro K. sección cuadre de armaduras en proceso de
troquelado
SECCION CUADRE DE ESPALDARES

AHORRO
Reducción de movimientos en:
Desplazamiento a la zona de almacenamiento $ 3.506.236
Desplazamiento en búsqueda de MP para procesar $ 3.573.206
Desplazamiento en búsqueda de contenedores vacíos $ 3.744.201 Retorno de la
Total ahorro anual $ 10.823.643 inversión 0.42
INVERSION meses
Adecuación de la instalación (Layout) $ 164.617
Fabricación de mesas de cuadre $ 177.786
Pintura $ 33.000
Total inversión $ 375.403
Fuente: La empresa
Cuadro 19. Ahorro K. sección prensas hidráulicas en proceso de troquelado
SECCION PRENSAS HIDRAHULICAS

AHORRO ANUAL $ 27.132.255
INVERSIONES
Herramienta neumática $ 762.651
Fabricación de dados $ 270.000
Fabricación de medio para almacenamiento $ 380.000
Fabricación de bloques $ 587.600
Fabricación de brida $ 157.105
Fabricación de platina para posicionamiento $ 275.000
Total Inversión $ 2.432.356
RETORNO DE LA INVERSION 21 DIAS
Fuente: La empresa
Cuadro 20. Ahorro K. proceso de pintura
PROCESO DE PINTURA
AHORRO ANUAL (resultado obtenido de los 4
meses x 3 semestres) $ 103.507.461
INVERSIONES (fabricación de gancheras) $ 1.234.125
RETORNO DE LA INVERSION 5 DIAS

Fuente: La empresa
119
12. CONCLUSIONES
Son múltiples los beneficios que se han logrado al aplicar la estrategia de Kaizen
en la empresa, ya que a partir de ella, la filosofía de mejoramiento continuo, ha
permitido alcanzar una mayor productividad y calidad, sin efectuar una inversión
significativa de capital. Por otra parte, se logró crear un enfoque más humanista,
ya que permitió establecer que toda persona que hace parte de la empresa,
contribuye a mejorar el lugar de trabajo.
Al identificar la empresa donde se realizó el estudio, se determinó que existen

áreas de oportunidad en los procesos de producción de la línea automotriz de
Inorca (Troquelado y pintura), analizando los problemas que en ellos se presentan,
a partir de un diagnostico general con sus demostraciones y, planteando una
solución a estos, para que de una u otra forma aporte a la reducción del 2,5% del
precio de venta de los suministros que Inorca provee a Sofasa, siendo este un
acuerdo previo para estimular la productividad de la empresa.
Frente a la implementación de un sistema de mejoramiento continuo Kaizen,

aplicado a la línea Automotriz de la Industria Metalmecánica INORCA del Cauca,
se determinó que las principales ventajas de la estrategia del Kaizen influyó en los
asunto críticos para ser atendidos en el mejor tiempo posible, tomando mayor
responsabilidad en las etapas de planeación y en los diferentes procesos,
contribuyendo a mejorar la calidad del servicio ya que las causas de los
desperdicios se ven reflejadas en diferentes variables como lo son los
desperdicios de transporte, movimientos innecesarios, los cuales indican tener
pérdidas de tiempo en los procesos de troquelado y los efectos se traducen en
pérdida de tiempo, poco movimiento de inventarios, desperdicio de insumos.
La propuesta de mejoramiento continuo para la línea automotriz (OEM) se enfocó

específicamente en el área de troquelado y pintura, en lo referente a la sección de
doblado de tubos, montaje de herramentales, cuadre de espaldares y proceso de
pintura, ya que fue en estas áreas en donde se encontró mayores oportunidades
de mejora de acuerdo al mapa de cadena de valor establecido para cada proceso.
La propuesta se llevó a cabo diseñando un diseño, el que consistía en capacitar al

personal involucrado en los procesos, con el fin de relacionarlos con la
herramienta Kaizen. Para cada sección se conformó un grupo de 5 personas, en
donde los operarios identificaban el punto del problema y planteaban posibles
soluciones. Esto permito que el personal se apersonara más del proceso, teniendo
motivación para realizar mejor sus labores. Esto se vio reflejado en una mejor
productividad en las secciones del proceso de troquelado.
120
Con la implementación de este sistema de mejora, se lograron establecer
contramedidas que permitieran solucionar las principales causas que generaba
cada problema en los diferentes procesos, con esto se obtuvo un ahorro
significativo para la empresa representado en $ 284.520.911 al año. Esto es
considerado para Inorca un gran ahorro ya que con este sistema pudo aportar al
ajuste solicitado por su cliente principal de reducir en un 2.5% el precio de la
compra de suministros que Inorca le provee.
A partir de este plan de mejora continua, se determinó una mejora en los

procesos, los productos y servicios, llegando a satisfacer las necesidades de los
clientes y, permitiendo prosperar como empresa.
A parte de los beneficios monetarios obtenidos con la implementación de este

sistema de mejora, se pudo también obtener aportes cualitativos, como es el
trabajo en equipo, conocimiento de las herramientas de mejora continua, que los
procesos son susceptibles de ser mejorados y que se pueden romper paradigmas,
trabajando con mente abierta y plantear soluciones retadoras a los problemas.
El sistema de mejora continua, en base al uso de las herramientas y de una

metodología sencilla y práctica, permite a las empresas llegar a ser más
productivas y a prestar un producto o servicio de calidad además que la
capacitación y disciplina es parte fundamental en la implementación de este
sistema de mejora, ya que son elementos esenciales para el logro de objetivos,
puesto que en Inorca existía muy poca información sobre el tema de Kaizen.
Para la empresa e importante el cliente, por lo que es necesario recalcar en la

calidad de los productos y procesos, lo que ha hecho a Inorca ser una compañía
competitiva dentro del sector automotor y, la implementación de un sistema de
mejora debe ser gradual ya que arranca inicialmente con una primera fase, en la
cual se determinan y se tienen en cuenta las fallas y mejoras para reforzar el
sistema en el futuro.
121
13. RECOMENDACIONES
Después de establecer la importancia de la implementación de un sistema de

mejoramiento continuo Kaizen, aplicado a la línea Automotriz de la Industria
Metalmecánica INORCA del Cauca, es necesario determinar cuál es el proceso a
estudiar constantemente y cuáles son las metas a alcanzar en cada proceso,
planteando objetivos realistas y cuantificables a través de una serie de
indicadores.
Es necesario que en cada actividad se establezca un equipo para que lleven a

cabo un seguimiento mensual y estandarizando de las mejoras; deben
establecerse mecanismo y estrategias para que existan capacitaciones que
motiven al personal en pro de mejorar su gemba.
Resulta también importante desarrollar este sistema constantemente al interior de

la empresa y que todos los integrantes de la compañía aporten con su
conocimiento y experiencia buscando llegar a resultados que ayuden a la
evolución y crecimiento constante, haciendo que esta herramienta de mejora, se
vuelva propia al interior de Inorca, ya que al implementar esta filosofía para las
distintas áreas que maneja la empresa, permite que los niveles de eficiencia y
eficacia de la empresa siempre estén aumentando.
Además, es necesario realizar una difusión del trabajo realizado y de los

resultados obtenidos a todos los integrantes de la compañía, para que se perciba,
la importancia que supone crear equipos Kaizen y de los beneficios que esto trae
al interior de los procesos y por ende, para la empresa. Por otra parte, es
importante y necesario la creación de una estructura en la cual se involucren la
parte administrativa, como son los jefes, auxiliares y la alta gerencia para que
estos también se involucren en la evolución de la herramienta, brindando
conocimiento a la parte operativa.
El Mejoramiento continuo es un compromiso de todos, de allí la importancia que

además de la parte operativa, la alta gerencia participe de manera directa en el
proceso ya que es quien autoriza o aprueba todos los cambios en la empresa.
122
BIBLIOGRAFÍA
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colombiano?: Vanguardia Liberal. Disponible en la web:
http://www.vanguardia.com/economia/nacional/155133-como-afectaran-los-tlc-al-
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BRUE, Greg, HOWES, Rod. Six Sigma. Edición. McGraw-Hill, 2006.CANE,

Sheila. Como triunfar a través de las personas: lo mejor de las estrategias kaizen.
Edición. México: McGraw Hill, 1997.
ESCOBAR, C. Normas de Calidad Total, reingeniería y Benchmarking. Chile.
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FERNÁNDEZ, Juan. Gemba Kaizen. Consultado el 26 de Mayo de 2013.

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GIRALT, Emma; GALGANO, Xavier. Cómo implementar el Kaizen en el sitio de

Trabajo (Gemba)” Masaaki Imai, Mc Graw-Hill 1998; “Gemba Kaizen, Cómo actuar
en sólo 1 semana” S.P.
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BATIPSTA LUCIO, Pilar. Metodología de la investigación. Edición. México:
McGraw Hill, 1991.
KRAJEWSKI, Lee J. RITZMAN, Larry P. Administración de Operaciones.

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LEFCOVICH, Mauricio. Ventajas y beneficios del Kaizen. Consultor en

Administración de Operaciones y Estrategia de Negocios. México 2012.
Consultado el 21 de mayo de 2013. Disponible en
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123
MASAAKI Imai. KAIZEN: la clave de la ventaja competitiva japonesa. México:
Compañía editorial continental, S.A., 1996.
MASAAKI, Imai. Como implementar el kaizen en el sitio de trabajo (Gemba): un

sistema gerencial efectivo, a bajo costo y de sentido común. Colombia: McGraw-
Hill.1998.
MASAAKI, Imai. Como implementar el Kaizen el en sitio de trabajo (Gemba).

Edición. Sata fe de Bogotá: McGraw Hill, 1999.
MASAAKI, Imai. Como implementar el kaizen en el sitio de trabajo (Gemba): un

sistema gerencial efectivo, a bajo costo, y de sentido común. Colombia. McGraw-
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Compañía editorial continental.1996.
MUNCH GALINDO, Lourdes. Calidad y mejora continua: principios para la

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OSMAR, Estanislao. Kaizen, la Clave del Cambio. Gestión de la Calidad.

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http://www.manufacturainteligente.com/kaizen_implementacion.htm
VILLASEÑOR CONTRERAS, Alberto, GALINDO COTA, Edber. Conceptos y

reglas de lean manufacturing. Edición. México: Limusa, 2007.
VILLASEÑOR CONTRERAS, Alberto, GALINDO COTA, Edber. Manual de Lean

Manufacturing. Guía básica. Edición. México: Limusa, 2007.
124
ANEXOS
Anexo A. Número de operarios por máquina proceso de troquelado

CANTIDAD NUMERO DE
No.
NOMBRE DE LA MAQUINA DE OPERARIOS
MÁQUINA
MÁQUINAS POR MÁQUINA
79 PRESS BREAK 1 1
500 PRENSA HIDRAULICA COHA 200 TON 1
501 PRENSA HIDRAULICA COHA 200 TON 1 7
502 PRENSA HIDRAULICA COHA 300 TON 1
76 PRENSA HIDERAULICA 1 2
TALADRO PEDESTAL MARCA :
627 JAGUAR 1 1
83 TROQUELADORA SCHULLER 40 TON 1 2
84 TROQUELADORA SCHULLER 16 TON 1
14
TROQUELADORA NIVLER SENIOR
67 (grande) 1
TROQUELADORA NIVLER MEDIUM
68 (pequeña) 1 2
80 TROQUELADORA FARREL 60 TON 1 3
81 TROQUELADORA TUBERIA 1 3
82 TROQUELADORA EL GALEON 90 TON 1 2
206 TROQUELADORA BLISS 21-1/2 TON 1 3
207 TROQUELADORA BLISS 10 TON 1 2
464 TROQUELADORA BLISS 125 TON 1 4
208 TROQUELADORA ROSSELLE 1 1
209 TROQUELADORA BLISS 30 TON 1
6
210 TROQUELADORA BLISS 110 TON 1
70 CORDONEADORA RASS 1 1
465 TROQUELADORA NIAGARA110 TON 1 3
467 TROQUELADORA POLACA 160 TON 1 6
487 TROQUELADORACOLOMBO 300 TON 1 3
203-204 DOBLADORAS DE TUBO SOCO 2 4
TOTAL 32 95
125
Anexo B. Maquinaria y equipo proceso de troquelado

NO. CANTIDAD DE
NOMBRE DE LA MÁQUINA
MÁQUINA MÁQUINAS
79,00 PRESS BREAK 1
500-501-502-
298-506-509- PRENSA HIDRAULICA DE 200,250,300,400 TON 8
463-076
627 TALADRO PEDESTAL MARCA: JAGUAR 1
083-084-085-
TROQUELADORAS SHULLER DE 40,16 TON 5
086-087
TROQUELADORA NIVLER SENIOR (grande) Y
2
067-068 MEDIUM (pequeña)
80 TROQUELADORA FARREL 60 TON 1
81 TROQUELADORA TUBERIA 1
82 TROQUELADORA ELK GALEON 90 TON 1
206-207-209-
5
210-464 TROQUELADORA BLISS 1/2-10-30-110-125 TON
208 TROQUELADORA ROSSELLE 1
70 CORDONEADORA RASS 1
465 TROQUELADORA NIAGARA 110 TON 1
467 TROQUELADORA POLACA 160 TON 1
487 TROQUELADORA COLOMBO 300 TON 1
203 -204 DOBLADORAS DE TUBO SOCCO 2
TOTAL 32
Fuente: Autoras con aporte de La empresa.
Anexo C. Número de operarios por máquina proceso de pintura

NUMERO DE
CANTIDAD DE
NO.MAQUINA NOMBRE DE LA MAQUINA OPERARIOS POR
MÁQUINAS
MAQUINA
312 EQUIPO PINTURA NORDOSON 1 0
478 EQUIPO PINTURA NORDOSON 1 0
510-1 HORNO DE SECADO 1 0
510-2 TUNEL DE LAVADO 1 2
510-3 CABINA DE PINTURA 1 2
510-4 HORNO DE CURADO 1 2
313 PISTOLAS APLICADORAS DE PINTURA EN POLVO 2 3
314 TALADROS NEUMATICOS (ROSCADORES) 3 3
OPERACIONES MANUALES (MACHUELIADO ,
0 4
N/A EMPAQUE)
TOTAL 11 16
126
Anexo D. Maquinaria y equipo proceso de pintura
CANTIDAD DE
NO. MÁQUINA NOMBRE DE LA MÁQUINA
MÁQUINAS
312 EQUIPO PINTURA NORDOSON 1
478 EQUIPO PINTURA NORDOSON 1
510-1 HORNO DE SECADO 1
510-2 TUNEL DE LAVADO 1
510-3 CABINA DE PINTURA 1
510-4 HORNO DE CURADO 1
313 PISTOLAS APLICADORAS DE PINTURA EN POLVO 2
314 TALADROS NEUMATICOS (ROSCADORES) 3
TOTAL 11
Fuente: Autoras con aporte de la empresa
127
Anexo E. Registro de información para mapa cadena de valor
PROCESO DE TROQUELADO
secciones: Corte de tubos y láminas-Doblado de tubos-cuadre de armaduras-

montaje de herramentales-troquelado- empaque
Información suministrada por :las autoras y supervisores de procesos
Tiempo de Tiempo de Cantidad de
Sección Turno Inventario
ciclo alistamiento materia prima
1 0.46 min 30,5 min 1033 kg - 878tubos 119 min
2 0.47 min 28.5 min 1034 kg - 878tubos 120 min
corte de tubos y
laminas 3 0.46 min 29.5 min 1035 kg - 878tubos 120 min
Promedio 0.4633 min 30 min 1035 kg - 878tubos 120 min
1 1.22 min 220.38 min 29 tubos 120 min

2 1.23 min 219.3 min 29 tubos 119 min
Doblado de tubos
3 1.20 min 221.48 min 29 tubos 120 min
promedio 1.22 min 220.38 min 29 tubos 120 min
1 1.52 min 334.5 min 100 piezas 150 min

Cuadre de armaduras
promedio 1.50 min 335 min 100 piezas 150 min
1 59.5 min 59.5 min 8 montajes/mes 150 min

Montaje de 2 58.63 min 58.63 min 8 montajes/mes 150 min
herramentales
3 60.45 min 60.45 min 8 montajes/mes 150 min
promedio 60 min 60 min 8 montajes/mes 150 min

Troquelado
1 0.65 min 45 min 100 piezas 46 min

Empaque
128
Anexo F. Registro de mudas proceso de troquelado
Registro de proceso de la linea automotriz OEM

Seccion: Doblado de tubos
Insumos: equipo kaizen formadores
Informacion registrada por un turno
Tiempo en Distancia en
N° pasos Descripción
minutos metros
1 33 X Reubicar tubos en contenedores de rodillos
2 33 74 X Buscar materia prima
3 33 X Realizar montaje de herrmental a maquina
4 12 X Buscar programacion de produccion
5 12 X Programar maquinas
6 4 X Reclamar guantes de trabajo en alamacen general
7 3 93,6 X Buscar madios de control
8 22 X Buscar medios de almacenamiento de producto terminado
9 16,5 1 X Realizar almacenamiento de producto
10 16,5 2 X Realizar almacenamiento en contenedores
TOTAL 185 170,6
Situación actual Proceso mejorado
Concepto Simbolo N° de pasos Tiempo Distancia Concepto Simbolo N° de pasos Tiempo Distancia
Operación 2 45
Operación 2 15
Transporte 2 7 93,6
Transporte 2 2,1 6,6
Inspección 3 3 Inspección ::::::
Almacenaje 66 Almacenaje 3 15 3
Espera 3 67 74 Espera 3 2 34
TOTAL 10 185 170,6 TOTAL 10 34,1 40,6

Seccion: cuadre de armaduras(espaldar delantero referencia x90-espaldar trasero referencia B90)
Insumos: equipo kaizen los capaces
Informacion registrada promedio tres turnos

horas metros
1 2,47 630 X Busqueda de contenedores para almacenar material
2 1,75 2075 X Traer material a zona de cuadre
3 1,69 3090 x Llevar producto terminado a zona de almacenamiento
Total 5,91 5795

situacion actual Proceso mejoardo
Operación Operación
Transporte 3 5,91 hrs/turno 5795 mts Transporte 1 1.3hrs/turno 1275 mts
Inspección Inspección
Almacenaje Almacenaje
Espera Espera
TOTAL 3 TOTAL 1 1.3rs/turno 1275 mts
129
Seccion: prensas hidraulicas (montaje de herramentales)
Insumos: equipo kaizen los progresistas
Informacion registrada promedio mes
minutos metros
1 73,95 X Buscar bloques para montar troquel
2 110,925 X Buscar tornillos de amarre
3 73,95 X Ubicar bloques de acero en la mesa movil para asegurar troquel
4 73,95 X Ubicar bloques de acero en la mesa fija para asegurar troquel
5 110,925 X Buscar velas para troquel
6 73,95 X Ubicar troquel en la maquina
7 73,95 X Atornillar y destornillar los tornillos del troquel
Total 591,6
Situación actual Proceso mejorado
Operación 4 295,8 Operación 4
Transporte 3 295,8 Transporte 2 135 min
Inspección Inspección
Almacenaje Almacenaje
Espera Espera
TOTAL 7 591,6 TOTAL 6 135 min
Registro de consumo de insumos en dinero por 4 meses

Información suministrada por supervisor de pintura
Insumo Octubre Noviembre Diciembre Enero Promedio
Gardolene 1.042.310 625.386 833.848 625.386 781.733
Gardonbond 3.291.960 5.486.600 7.406.910 7.602.168 5.946.910
Pintura Epoxi poliester 3.410.630 3.069.568 2.387.442 3.410.631 3.069.568
Gas propano por GL 31.247.127 34.352.735 39.355.481 29.287.359 33.560.676
Total 38.992.027 43.534.289 49.983.681 40.925.544 43.358.885
130
Anexo G. Lluvia de ideas para contramedidas
POSIBLES CONTRAMEDIDAS
EQUIPO KAIZEN:
IMPACTO URGENCIA TENDENCIA PUNTAJE Acumulado

TOTAL
CRITERIOS DE EVALUACION NIVEL DE CALIFICACIÓN

IMPACTO: 1 Nivel bajo
Importancia de los
resultados
URGENCIA: Tiempo 2 Nivel medio
disponible para atender o
realizar la acción
TENDENCIA: 3 Nivel alto
Comportamiento de los
indicadores del problema
131

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IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE MEJORA CONTINUA KAIZEN,

APLICADO A LA LÍNEA AUTOMOTRIZ EN UNA INDUSTRIA

DIANA STEFANNY IZQUIERDO CARDONA

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI

DIANA STEFANNY IZQUIERDO CARDONA

Proyecto de grado presentado como requisito parcial para optar el título de

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI

Aprobado por el comité de grado

Santiago de Cali, Junio de 2013

A Dios, en quien hemos depositado la fe, confianza y esfuerzo para culminar

Se necesita de innumerables páginas para poder agradecer a todas las personas

A la universidad San Buenaventura Cali, por habernos formado académicamente

1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ........................................................................ 20

1.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA ............................................................... 20

1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ................................................................... 22

1.3 FORMULACIÓN DE PROBLEMA .................................................................... 23

4.1 OBJETIVO GENERAL ..................................................................................... 26

4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS ............................................................................ 26

5.1 MARCO CONTEXTUAL .................................................................................. 27

5.1.1 La empresa en estudio ................................................................................. 27

5.1.2 Descripción de los procesos de producción de troquelado y pintura ............ 31

5.2 ESTADO DEL ARTE ........................................................................................ 36

5.3 MARCO CONCEPTUAL .................................................................................. 37

5.4 MARCO TEORICO .......................................................................................... 40

5.4.1 Principales sistemas kaizen .......................................................................... 45

5.4.3 Práctica de kaizen ......................................................................................... 49

6.1 ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................... 51

6.2 TIPO DE ESTUDIO ......................................................................................... 51

6.3 UNIVERSO O POBLACIÓN............................................................................. 51

6.4 MUESTRA ....................................................................................................... 51

6.5 INSTRUMENTO ............................................................................................... 51

6.6 FUENTES DE INFORMACIÓN Y TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN ................ 51

6.6.1 Fuentes primarias ......................................................................................... 51

6.6.2 Fuentes secundarias ..................................................................................... 52

6.7 PROCEDIMIENTO ........................................................................................... 52

7.1 DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL DE LOS PROCESOS DE

7.1.1 Diagnóstico proceso de troquelado ............................................................... 54

7.1.2 Diagnostico proceso de pintura..................................................................... 56

7.2 DISEÑO DEL SISTEMA .................................................................................. 56

7.2.1 Conformación de grupos Kaizen ................................................................... 58

7.2.2 Descripción de las etapas del kaizen ............................................................ 58

7.3 IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA ................................................................ 62

7.3.1 Matriz selección del tema.............................................................................. 62

7.3.2 Establecimiento del Estado Actual de los procesos ...................................... 63

7.5 ESTABLECIMIENTO DEL OBJETIVO A ALCANZAR ..................................... 83

7.5.1 Objetivo proceso de troquelado .................................................................... 83

7.5.2 Objetivo proceso de pintura .......................................................................... 85

7.6 IMPLEMENTACIÓN DE CONTRAMEDIDAS .................................................. 86

7.6.1 Contramedidas Aplicadas proceso de Troquelado ....................................... 86

7.6.2 Contramedidas Aplicadas en el proceso de pintura .................................... 105

8. RESULTADOS DE LA PROPUESTA DE SISTEMA KAIZEN PARA

8.1 RESULTADO OBTENIDO EN EL PROCESO DE TROQUELADO ............... 109

8.2 RESULTADO OBTENIDO EN EL PROCESO DE PINTURA......................... 112

9. ESTANDARIZACIÓN ...................................................................................... 113

9.1 ESTANDARIZACIÓN PROCESOS DE TROQUELADO ............................... 113

9.2 ESTANDARIZACIÓN PROCESOS DE PINTURA ......................................... 115

10. REQUERIMIENTOS ..................................................................................... 116

10.1 HUMANOS................................................................................................... 116

10.2 TÉCNICOS .................................................................................................. 116

10.3 MATERIALES .............................................................................................. 116

10.4 FINANCIEROS ............................................................................................ 117

11. DEFINICIÓN DE LOS BENEFICIOS CUALITATIVOS Y

11.1 BENEFICIOS CUALITATIVOS .................................................................... 118