Universidad Laica “Eloy Alfaro” De Manabí

Facultad De ciencias administrativas

Escuela Ingeniería comercial

SOLUCION DE
“CASO PLANTEADOS”

ALUMNO:
Quijije Muñiz Edgar Rafael

NIVEL:
Decimo Nivel “B”

TEMA:
“Caso Practico de Corporación Romero”

TUTOR:
Ing. “Rene Muñoz”

Año Lectivo
2016
1. Presentación del caso
(Caso tipiado)
 2. Planteamiento del problema
2.1. Tema de investigación
“Estudio de caso, aplicando los círculos de calidad dentro de la organización, relacionado a
la selección del personal para obtener una cultura y clima organizacional adecuado”

2.2. Planteamiento del Problema

El estudio de este caso surge de la idea de conocer a profundidad como ayudan a una
organización el introducir a su filosofía los círculos de calidad, ya que estos ayuda a crear
conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros de una
organización, a través del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y
conocimientos, así como el apoyo recíproco.

Ante los retos que se observan en un mundo globalizado, las empresas reconocen la
necesidad de ofrecer productos novedosos y atractivos al mercado, así mismo, los obliga a
ser cada vez más ingeniosos en el desarrollo de los productos, pero sin dejar de lado la
calidad del mismo.
Pero para que esto pueda ser posible, muchas organizaciones tienen la necesidad de
contar con personal comprometido más que todo con la organización en la que
desempeña, esto se logra cuando los miembros de la organización se sienten cómodos
dentro de la cultura y clima organizacional que le ofrece la institución para poder
desempeñar su trabajo eficaz y eficientemente.
Las organizaciones deberán contar con personas que puedan brindar experiencia dentro
de los diferentes puestos de trabajo, los mismos que pueden facilitar una orientación a
cualquier personal que lo necesite. Commented [U1]: BASARSE EN LO QUE SE HA PLANTEADO
COMO PROBLEMA
 REDUCIDAS HABILIDADES Y
DESTREZAS DEL PERSONAL
ESCAZA COMPETITVIDAD PRODUCTOS DEFECTUOSOS PARA ALCANZAR METAS

EFECTOS

PROBLEMATICA PRODUCTOS POCO SATISFACTORIOS PARA EL USUARIO

CAUSAS
POCA INOBSERVANCIA DESCONOCIMIENTO DE
FALTA DE LINEAMIENTOS ESTRATEGIAS EN
DE HABILIDADES Y
PROACTIVOS DE LOS NIVELES ESCOGITAMIENTO DEL
DESTREZAS FRENTE A LOS
GERENCIALES PERSONAL
VALORES
 3. CAUSAS Y EFECTO
Dentro de la problemática planteada la cual se refiere a la dificultad de la organización en
el escogitamiento del personal idóneo para la empresa, para así obtener un personal
adecuado y mejorar la cultura y el clima organizacional.

Se plantearon diferentes causas y por ende sus respectivos efectos donde se comienza
dando a entender que la principal causa para que la organización escoja un personal
idóneo se debe a la falta de información y desconocimiento de estrategias de
escogitamiento, al no contar con estrategias para seleccionar un buen personal nos da
como efecto la selección de personal no comprometido con la organización, y de igual
forma se sentirán desorientados en el cambio que se quiere implementar por lo que no
tendrán un objetivo claro hacia dónde trabajar conjuntamente.

La falta de lineamientos de parte de los niveles gerenciales para escoger y aportar los
recursos humanos y así desarrollar una cultura y clima organizacional, nos da como efecto
que las personas no puedan desempeñarse de la forma más adecuada y por ende un
proceso y una producción de muy baja calidad, por lo que cada vez se les hará mas difícil
trabajar dentro de ese clima organizacional que es perjudicial tanto para la organización
como para los mismos trabajadores.

Por último la falta de innovación y nuevas ideas para llevar a cabo un crecimiento en la
organización, nos mantendrá siempre dentro de una línea de confort, por lo que en
comparación con otras empresas iremos perdiendo espacio dentro del mercado.
4. OBJETIVOS
4.1. OBJETIVO GENERAL
implementar dentro de nuestro equipo de trabajo un personal adecuado y
comprometido con la organización, aplicando círculos de calidad, para generar y
mantener una cultura y clima organizacional. Commented [U2]: DIAGNOSTICAR EL ESTADO SITUACIONAL DE
LA PROBLEMÁTICA ANALIZADA COMO LINEA BASE PARA LA
IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS QUE COADYUVEN AL
CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS Y METAS ORGANIZACIONALES
4.2. OBJETIVO ESPECIFICO
Implementar modelo de escogitamiento del personal idóneo orientado a integrar
personas comprometidas con la organización respetando y cumpliendo todos los
derechos laborales tanto para los trabajadores como para la organización.
Fortalecer la formación y capacidades del recurso humano para mejorar la interacción
del personal entre los distintos niveles organizacionales que permita la aplicación de
los círculos de calidad.
Implementar la planificación estratégica como herramienta orientadora para la toma
de decisiones en procura de alcanzar objetivos y metas institucionales.
 5. MARCO TEORICO Y REFERENCIAL

5.1. Antecedentes Conceptuales

Círculos de calidad

Historia de la creación de los círculos de calidad

Los círculos de calidad son el resultado de un conjunto de ideas y técnicas

norteamericanas, basadas en las teorías de Maslow, Mc Gregor, Likert, Herzberg, Argyris,
etc., que no alcanzaron el éxito en su propia tierra, pero sí lo tuvieron en Japón, para
luego, paradójicamente, volver a los Estados Unidos y extenderse posteriormente por
todo el mundo.

Los Círculos de Calidad tuvieron su nacimiento en Japón a comienzos de la década de los

50's, después de la II Guerra Mundial. Para ese entonces, los productos que Japón vendía
al mundo eran muy baratos pero también muy malos, en cuanto a calidad se refiere. Los
japoneses observando esto, se pusieron la meta de mejorar la calidad de sus productos,
tratando de mantener los precios bajos y una de las herramientas que introdujeron,
aparte del control de calidad como tal, para lograrlo es lo que hoy conocemos como
círculos de calidad. (Thompson, 2006)

Se considera a Kaoru Ishikawa como el padre de los círculos de calidad. Su contribución es

tan sencilla como genial. En efecto, él argumenta que en lugar de centralizar el control de
la calidad del trabajo de producción cotidiano, para confiárselo exclusivamente a un
servicio especializado, lo que se necesita es integrar ese control al proceso de fabricación.
Así, la calidad de la producción se convierte en asunto de todos los servicios, en lugar de
ser la carga de uno sólo.

El primer círculo de calidad se formó en Japón en 1962. Se estima que la membresía de los
círculos de calidad creció en Japón de 400 en 1962 a 200.000 en 1968, y a más de 700.000
en 1978. Siendo hoy millones los trabajadores que en ellos intervienen.
En tanto que en los Estados Unidos los primeros círculos registran su presencia en el año
1974. La Lockheed Missile & Space Company y la Honeywell fueron las primeras en utilizar
este método.

CIRCULOS DE CALIDAD

La idea básica de los Círculos de Calidad consiste en crear conciencia de calidad y

productividad en todos y cada uno de los miembros de una organización, a través del
trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, así como el apoyo
recíproco. Todo ello, para el estudio y resolución de problemas que afecten el adecuado
desempeño y la calidad de un área de trabajo, proponiendo ideas y alternativas con un
enfoque de mejora continúa. (Deming, 1989)

Es una práctica o técnica utilizada en la gestión de organizaciones en la que un grupo de

trabajo voluntario, se reúne para buscar soluciones a problemas detectados en sus
respectivas áreas de desempeño laboral, o para mejorar algún aspecto que caracteriza su
puesto de trabajo.

Las ejecuciones y resultados de estos grupos, son llevadas a las personas con
responsabilidad y capacidad de decisión sobre su implantación, quienes las analizan y
estudian, decidiendo su aprobación y dotándolas de recursos para llevarlas a cabo. Los
grupos se reúnen de forma regular, dentro de su horario de trabajo y son entrenados por
personal competente (usualmente designados como facilitadores).

Los círculos de calidad permiten a las personas participar en el mejoramiento de sus

trabajos. Esto provoca orgullo y un sentimiento de pertenencia a la organización.

Los círculos de calidad reconocen y aprovechan el potencial intelectual de los empleados.

Restablecen la dimensión óptima del trabajo: la oportunidad de trabajar con la mente y
con las manos. (Prodan, 2003)
BENEFICIOS

El principal beneficio, como se ha descrito con anterioridad, es el de la solución de los

problemas detectados o el de la mejora de algún área funcional que en la mayor parte de
las ocasiones repercute positivamente sobre los puestos de trabajo de los propios
integrantes.

También fomentan la formación continua a través del intercambio de conocimiento que

se genera en las reuniones de trabajo desarrolladas y la motivación intrínseca de los
trabajadores, puesto que el equipo se siente partícipe del proceso de gestión al observar
que sus propuestas son recogidas, analizadas y posteriormente implantadas por los
responsables de la empresa.

Por esta razón es importante, sea cual sea el resultado de los círculos, que las propuestas
que se generen sean bien recibidas y agradecidas por la organización, y en los casos en los
que se estime oportuno, reconocidas públicamente o incluso incentivadas de alguna
manera.
PROCESOS QUE SE DEBEN SEGUIR PARA APLICAR UN CÍRCULO DE
CALIDAD:

El proceso de un Círculo de Calidad está dividido en cuatro subprocesos.

1) Identificación de problemas, estudio a fondo de las técnicas para mejorar la calidad y la

productividad, y diseño de soluciones.

En esta etapa los miembros del Círculo de Calidad, se reúnen para exponer todos los
problemas, enlistados correspondientes a su área de trabajo -es importante detectar
todos los problemas que son percibidos. Una vez que se han obtenido éstos, se
jerarquizan por su orden de importancia, siendo relevante que todos los integrantes den
su opinión, haciendo valer sus puntos de vista y con la coordinación del líder.

Por consenso se elige el problema de mayor importancia, el cual pasará a ser el proyecto.
Posteriormente, se recopilan todos los datos para precisar el problema con orientación
hacia su solución. Esta información se analiza y discute. Habiendo elegido la mejor
solución o en su caso la primera y segunda alternativa, se elabora un plan de acción
correctiva o de mejoramiento.

2) Explicar, en una exposición para la Dirección o el nivel gerencial, la solución propuesta

por el grupo, con el fin de que los relacionados con el asunto decidan acerca de su
factibilidad.

El plan de acción correctiva o de mejoramiento es expuesto a la Dirección o la Gerencia,

para continuar con un diálogo con otras áreas y niveles, involucrándose éstas según lo
requiera el análisis. Si existe acuerdo se autoriza la implantación, pero si por alguna causa
no se aprueba, se explica al grupo y se les motiva a encontrar otra solución más viable.
3) Ejecución de la solución por parte de la organización general.

El plan de trabajo aprobado es puesto en marcha por los integrantes del Círculo de Calidad
con el respaldo y la asesoría de los niveles superiores y en su caso de las áreas
involucradas.

4) Evaluación del Éxito de la propuesta por parte del Círculo y de la organización.

Esta parte es muy importante ya que permite constatar aciertos y errores y en

consecuencia instrumentar adecuaciones de mejora.

ATRIBUTOS DEL CIRCULO DE CALIDAD

 La participación en el Círculo de Calidad es voluntaria.

 Son grupos pequeños, de 4 a 6 personas en talleres pequeños, de 6 a 10 en talleres
medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.
 Los miembros del Círculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos
relacionados lógicamente.

LOS ASPECTOS MAS PROBLEMATICOS PARA LA APLICACIÓN DE

CIRCULOS DE CALIDAD SON:

 Indiferencia de algún miembro del grupo.

 Insuficiente estudio de los métodos propios de los círculos de calidad.
 Ausencia de un liderazgo adecuado.
 Falta de apoyo por parte de los niveles directivos intermedios.
 Mala elección del contenido de las reuniones.
 Inadecuada programación de las reuniones.
 SELECCIÓN DEL PERSONAL
La Selección de personal es un proceso de previsión que procura prever cuáles solicitantes
tendrán éxito si se les contrata; es al mismo tiempo, una comparación y una elección. Para
que pueda ser científica, necesita basarse en lo que el cargo vacante exige de su futuro
ocupante (es decir, las exigencias del cargo o descripción del puesto). Así, el primer
cuidado al hacer la selección de personal es conocer cuáles son las exigencias del cargo
que será ocupado. (Federico Gan, 2013)

Importancia de la selección del personal

Provee a la empresa de las personas con las calificaciones adecuadas para su

funcionamiento, y con ello, se obtienen las siguientes ventajas:

 Personas adecuadas exigen menor capacitación

 Menor tiempo de adaptación a la organización
 Mayor productividad y eficiencia
 A las personas las ayuda a colocarse en el cargo más adecuado de acuerdo a sus
características personales, con ello, se obtienen las siguientes ventajas:
 Personas más satisfechas con su trabajo
 Mayor permanencia en la empresa.

Cuál es la finalidad de la selección del personal

La finalidad es escoger a los candidatos más adecuados para el cargo de la empresa y no

siempre el candidatos más adecuado es aquel que posee las mejores calificaciones.

La selección de personal cumple su finalidad cuando coloca en los cargos de la empresa a

los ocupantes adecuados a sus necesidades y que pueden, a medida que adquieren
mayores conocimientos y habilidades, ser promovidos a cargos más elevados que exigen
mayores conocimientos y habilidades.
Desde la antigüedad la selección ha sido una práctica común:

 Los espartanos seleccionaban hombres de mayor talla para la milicia.

 Esclavos de color, fueron seleccionados para trabajos rudos, hombres fuertes (como
trabajo en el campo; cultivo del algodón).
 Jóvenes apacibles y tranquilas, durante la edad media fue una práctica común el
seleccionar jóvenes con éstas características para damas de compañía

Los procedimientos de selección de personal tienen como objetivo evaluar las

características y circunstancias de los candidatos a un puesto de trabajo para elegir, entre
una multitud, a la persona que más se adapte al perfil profesional que necesita la empresa
para cubrir dicho puesto. En este punto es importante resaltar que no se suele elegir al
mejor candidato en términos absolutos, sino al que más y mejor se ajuste a las
características del puesto solicitado.

Dado que los procesos de selección son un procedimiento bastante complejo y

especializado, además de difíciles y costosos de llevar a cabo, cada vez con más frecuencia
son más las empresas, sobre todo las de pequeño y mediano tamaño, que optan por
encargarlos a entidades especializadas en selección de personal.

Independientemente de que dicho proceso sea subcontratado o realizado por la propia

organización, normalmente suele hablarse cuatro fases en un proceso de selección de
personal.

Preselección

Normalmente, y más ahora que el empleo en nuestro país pasa por un mal momento, el
número de candidatos que se presenta a una oferta de trabajo es bastante elevado, por
lo que es necesario hacer una criba inicial que haga que el proceso se menos largo y
costoso. El objetivo no es otro que reducir el número de candidatos a una cantidad
adecuada para realizar las distintas pruebas programadas a posteriori.
La forma más común de hacer esta preselección es basándose en los currículum vitae de
los candidatos. En esta primera criba deben descartarse a los candidatos que no cuenten
con la formación adecuada necesaria para el puesto de trabajo o cuya experiencia
profesional no sea suficiente. La preselección es difícil y ha de asumirse el riesgo de
descartar a candidatos que podrían encajar bien en nuestra oferta de trabajo.

Realización de pruebas

Los candidatos que han superado la fase anterior suelen ser convocados para realizar una
serie de pruebas. En ocasiones, lo primero que se hace es una entrevista preliminar para
establecer un primer contacto, aunque lo normal es que se pase directamente a la
realización de las pruebas.

Los principales tipos de pruebas que se suelen llevar a cabo son test psicotécnicos con los
que determinar las aptitudes y la personalidad del candidato, pruebas profesionales
relacionadas con el puesto en cuestión, pruebas de conocimientos sobre temarios
preestablecidos (generalmente reservado a la Administración Pública), pruebas físicas e
incluso pruebas grafológicas.

Entrevistas

Gracias a las pruebas anteriores habremos conseguido reducir el número de candidatos a

nuestra oferta de trabajo a una cantidad más óptima. Llegados a este punto procede
conocerlos de forma individual atendiéndoles en una entrevista personal. El objetivo no es
otro que corroborar que la información que se ha obtenido sobre el candidato en las
pruebas anteriores es correcta.

Además, las entrevistas son utilizadas para conocer la disposición de los candidatos al
puesto de trabajo una vez que se le ha proporcionado más información sobre el mismo
(tareas a realizar, horario, salario, etc.).
Existen distintos tipos de entrevistas y debemos elegir la que mejor se adapte a nuestras
necesidades: individuales, en grupo (se atiende a varios entrevistados a la vez), en panel
(varios entrevistadores y un solo entrevistado), estructuradas (con un guión), no
estructuradas, etc.

Fase final

Tras la fase de entrevistas el número de candidatos se ha reducido al mínimo exponente,

por lo que ha llegado el momento de elegir a la persona o al grupo de personas que se
incorporarán a nuestra empresa. Para ello, ha de tenerse en cuenta toda la información
recopilada durante las tres fases anteriores y ser lo más objetivo posible.

Una vez tomada la decisión, muchas empresas realizan un examen médico y, si se supera,
se producirá la incorporación, que inicialmente puede tener un periodo de prueba y una
fase de acogida y adaptación que interesa que sea lo más breve posible.

CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima y la cultura organizacional constituyen dos componentes de esencial importancia

para la elevación de la productividad laboral. El clima organizacional es un componente
esencial del proceso de socialización del conocimiento y la cultura.
La socialización de la cultura y del conocimiento en una organización es una premisa
fundamental de su éxito en tiempos donde la colaboración es fuente de ventajas
competitivas. (Prado, 2015)

CLIMA ORGANIZACIONAL

Definir el concepto de clima organizacional implica tratar un grupo de componentes y

determinantes que, en su conjunto, ofrecen una visión global de la organización, como
noción multidimensional comprende el medio interno de la organización.
Los componentes y determinantes que se consideran con frecuencia son:
Ambiente físico: comprende el espacio físico, las instalaciones, los equipos instalados, el
color de las paredes, la temperatura, el nivel de contaminación, entre otros.
Características estructurales: como el tamaño de la organización, su estructura formal, el
estilo de dirección, etcétera.
Ambiente social: que abarca aspectos como el compañerismo, los conflictos entre
personas o entre departamentos, la comunicación y otros.
Características personales: como las aptitudes y las actitudes, las motivaciones, las
expectativas, etcétera.
Comportamiento organizacional: compuesto por aspectos como la productividad, el
ausentismo, la rotación, la satisfacción laboral, el nivel de tensión, entre otros.
La totalidad de estos componentes y determinantes configuran el clima de una
organización, que es el producto de la percepción de estos por sus miembros. El clima
organizacional, por tanto, es el resultado de la interacción entre las características de las
personas y de las organizaciones.
Los factores y estructuras del sistema organizacional producen un clima determinado en
dependencia de la percepción de estos por parte de sus miembros.
El clima resultante induce a los individuos a tomar determinados comportamientos.
Estos inciden en la actividad de la organización y, por tanto, en su sentido de pertenencia,
la calidad de los servicios que prestan, así como en su efectividad, eficiencia, eficacia,
impacto social y en el desempeño general de la organización.

CULTURA ORGANIZACIONAL

El clima organizacional ejerce una significativa influencia en la cultura de la organización.

Esta comprende el patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por los
miembros de una organización. Los miembros de la organización determinan en gran
parte su cultura y, en este sentido, el clima organizacional ejerce una influencia directa,
porque las percepciones de los individuos determinan sustancialmente las creencias,
mitos, conductas y valores que conforman la cultura de la organización.
La cultura en general abarca un sistema de significados compartidos por una gran parte de
los miembros de una organización que los distinguen de otras.
La cultura puede facilitar o dificultar la solución de los problemas relacionados con la
adaptación al entorno y la integración interna.
Se entiende por integración interna, la forma de organización que adopta una institución,
empresa u otra entidad para lograr una efectividad en su quehacer y un bienestar
sostenidos con vista a garantizar una adaptación externa adecuada. Ambos conceptos,
aunque interdependientes, son diferentes:

•La adaptación externa comprende un conjunto de elementos que deben compartir y

suscribir el total de los miembros de la organización porque son indispensables para
enfrentarse con éxito al entorno. Entre ellas se encuentran: la planificación estratégica, la
misión, los objetivos, los medios, los criterios de medida y las estrategias de corrección
que se aplican cuando los objetivos no se cumplen entre otros.

•La integración interna involucra aspectos vinculados con la forma de relación interna
entre los miembros de una organización, entre ellos: el lenguaje y sus categorías
conceptuales, los límites grupales y los criterios para la inclusión y la exclusión de
individuos, las formas de obtener y ejercer el poder y jerarquía, así como el sistema y las
vías para recompensar y castigar actitudes, comportamientos, acciones, etcétera.
 5.2. Fundamentación Legal
En la actualidad las técnicas de Selección del personal tienen que ser más ojetivas y más
afinadas: determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las
fuentes más efectivas que permitan allegarse a los candidatos idóneos, evaluando la
potencialidad física y mental de los solicitantes, así como su aptitud para el trabajo,
utilizando para ello una serie de técnicas, como la Entrevista, las pruebas psicometrías y
los exámenes médicos etc.

Una persona adecuada es por lo general la que tiene experiencia, actitud y capacitación
profesional para cada puesto en particular

Frecuentemente la selección es informal por motivos de rapidez y economía, aunque esta

forma es peligrosa porque se pone en manos del azar la obtención de empleados capaces,
responsables e idóneos

 Entrevista inicial
 Exámenes psicométricos
 Psicotécnicos y de conocimientos,
 Examen del área
 Referencias
 Examen médico Commented [U3]: Esto no va aquí es marco teórico
 LA CONSTITUCION ESTABLECE
Dentro de la sección segunda del trabajo:
Art. 35.- El trabajo es un derecho y un deber social. Gozará de la protección del Estado, el
que asegurará al trabajador el respeto a su dignidad, una existencia decorosa y una
remuneración justa que cubra sus necesidades y las de su familia. Se regirá por las
siguientes normas fundamentales:
1. La legislación del trabajo y su aplicación se sujetarán a los principios del derecho social.
3. El Estado garantizará la intangibilidad de los derechos reconocidos a los trabajadores, y
adoptará las medidas para su ampliación y mejoramiento.
4. Los derechos del trabajador son irrenunciables. Será nula toda estipulación que
implique su renuncia, disminución o alteración. Las acciones para reclamarlos prescribirán
en el tiempo señalado por la ley, contado desde la terminación de la relación laboral.
7. La remuneración del trabajo será inembargable, salvo para el pago de pensiones
alimenticias. Todo lo que deba el empleador por razón del trabajo, constituirá crédito
privilegiado de primera clase, con preferencia aun respecto de los hipotecarios.
13. Los conflictos colectivos de trabajo serán sometidos a tribunales de conciliación y
arbitraje, integrados por los empleadores y trabajadores, presididos por un funcionario
del trabajo. Estos tribunales serán los únicos competentes para la calificación, tramitación
y resolución de los conflictos.
Art. 36.- El Estado propiciará la incorporación de las mujeres al trabajo remunerado, en
igualdad de derechos y oportunidades, garantizándole idéntica remuneración por trabajo
de igual valor.
Velará especialmente por el respeto a los derechos laborales y reproductivos para el
mejoramiento de sus condiciones de trabajo y el acceso a los sistemas de seguridad social,
especialmente en el caso de la madre gestante y en período de lactancia, de la mujer
trabajadora, la del sector informal, la del sector artesanal, la jefa de hogar y la que se
encuentre en estado de viudez. Se prohíbe todo tipo de discriminación laboral contra la
mujer.
El trabajo del cónyuge o conviviente en el hogar, será tomado en consideración para
compensarle equitativamente, en situaciones especiales en que aquél se encuentre en
desventaja económica. Se reconocerá como labor productiva, el trabajo doméstico no
remunerado. (Ecuador)

EL MINISTERIO DE RELACIONES LABORALES

Considerando:
Que, el artículo 54 de la Ley Orgánica del Servicio Público -LOSEP establece que el sistema
integrado de desarrollo del talento humano del servicio público estará conformado, entre
otros, por el subsistema de selección de personal.
Que, el artículo 65 de la LOSEP establece que el ingreso a un puesto público será
efectuado mediante concurso de merecimientos y oposición, que evalúe la idoneidad de
los interesados y se garantice el libre acceso a los mismos.

Art. 3.- De la selección de personal.- Todo proceso de selección de personal para puestos
protegidos por la carrera del servicio público, deberá realizarse obligatoriamente a través
de concursos de méritos y oposición, utilizando la plataforma tecnológica del Ministerio
de Relaciones Laborales como único medio válido para la ejecución de este proceso.

Art. 4.- Del concurso.- Es el proceso por el cual se convoca a todas las personas mayores
de dieciocho años, que se encuentren legalmente habilitadas para el ingreso y desempeño
de un puesto en el servicio público y que reúnan los requisitos establecidos en la
convocatoria relativos al perfil del puesto, para participar en el proceso de selección
determinado en la presente norma. Todo concurso de méritos y oposición será abierto.

Art. 5.- De los componentes del concurso.- El concurso de méritos y oposición está
conformado por:
a) Convocatoria;
b) Mérito;
c) Oposición, que a su vez se compone de:
1) Pruebas de conocimientos técnicos;
2) Pruebas psicométricas; y,
3) Entrevista; y,

d) Declaratoria de ganador del concurso.

Art. 6.- De los candidatos elegibles.- Para convocar a un concurso de méritos y oposición,
es requisito previo que se agoten los postulantes en el registro de candidatos elegibles de
la institución que cumplan con el perfil del puesto objeto del mismo.
Se denomina "candidato elegible" a la o el aspirante a ingresar a una institución del Estado
que ha participado en un concurso de méritos y oposición y que superó la etapa de
méritos y las pruebas de conocimientos técnicos y psicométricas. La elegibilidad durará
dos años, contados desde la declaratoria de ganador del concurso.
El Ministerio de Relaciones Laborales, a través de su plataforma tecnológica, administrará
el registro de candidatos elegibles, el cual se integrará con las y los aspirantes que
cumplan con los requisitos de elegibilidad.
El registro de candidatos elegibles se conforma de la siguiente manera:

Del banco de elegibles inmediatos.- Se conforma con las y los cinco (5) mejores
postulantes que rindieron las pruebas técnicas y psicométricas y las entrevistas en un
concurso de méritos y oposición, excluyendo a la o el ganador del mismo, siempre y
cuando hubieren obtenido como mínimo setenta (70) puntos en el puntaje final.
Los aspirantes de los bancos de elegibles inmediatos, conforme al orden de puntuación,
serán declarados ganadores de un concurso, conforme lo dispuesto en la presente norma,
cuando la o el servidor que originalmente ganó un concurso se desvincule por cualquier
motivo de la institución dentro de sus dos (2) primeros años de servicio
 6. METODOLOGIA
La metodología del trabajo se ha establecido con el propósito de cumplir con los objetivos
propuestos con la mayor eficacia y eficiencia para lo cual se utilizará una serie de
procedimientos, trabajos y técnicas las cuáles serán las óptimas para cumplir con los
objetivos requeridos.

Para el efecto se empleará el método de investigación de campo, ya que permitirá

obtener información real directa de la fuente, sobre la situación actual y las diferentes
contextos en las cuales se desenvuelven las organizaciones, haciendo énfasis en la
selección del personal, su cultura y clima organizacional y en la aplicación de círculos de
calidad

INVESTIGACION DE CAMPO
En la investigación de campo el investigador vive directamente una realidad, tomando
datos directamente del contexto donde se genera el problema planteado. De esta
manera puede recoger información no distorsionada e idónea para el análisis respectivo.

METODO COMPARATIVO
El método comparativo, permitirá hacer una analogía entre las empresas que aplican los
círculos de calidad y empresas que no aplican los círculos de calidad para rescatar las
estrategias y acciones que puedan ser replicadas en las organizaciones para alcanzar
objetivos y metas organizacionales.
 EMPRESA TADEL S.A.
Procesadora de Harina de Pescado
Vía manta Rocafuerte

Misión

La empresa TADEL es una institución laboral, cuyo aporte a la sociedad ecuatoriana

radica en la recolección del desperdicio de pescado para convertirlo en harina de
pescado, de esa forma no se desperdician todos esos elementos.

Visión

La empresa TADEL es una de las más grandes empresas procesadoras de harina de

pescado que tiene el Ecuador donde cualquier persona estaría orgullosa de
permanecer en esta institución y tiene como objetivo ser la mejor del país.
 INFORME DE PREGUNTAS PLANTEADAS DENTRO DE LA
INVESTIGACIÓN

1) La Empresa conoce y aplica círculos de calidad

Sinceramente no aplican, pero si tratan de mantener una buena comunicación con todos
los departamentos para solucionar cualquier problema y conflicto que se presente.

2) Que estrategias o métodos aplican para mantener una buena

cultura y clima organizacional dentro de la empresa.

Se utiliza la interacción de los trabajadores por medio de programas y actividades que

realiza la empresa, como por ejemplo a través del deporte, en el cual se fomenta la unión
y la hermandad de parte de todos los que conforman la organización.

3) La empresa cuenta con un modelo de contratación especifico de

personal

La empresa contrata dependiendo las necesidades que tenga, y siempre se escogerá a la

persona mejor capacitada que pueda aportar lo mejor de sí en dicho lugar de trabajo.

4) Es indispensable la experiencia de la persona a la hora de querer

ocupar un puesto de trabajo dentro de la organización.

En si la experiencia es fundamental, ya que no podemos darnos el lujo de poner a alguien

que por muchas ganas que este tenga, no va a cumplir a cabalidad sus labores, no
obstante dentro de la organización hay personas que día a día, van adquiriendo
conocimientos en áreas distintas de la organización y sin duda alguna la organización los
ayuda a ascender de sus lugares de trabajo.
Información respecto al tema tratado:
La empresa Tadel es una empresa dedicada al proceso de Harina de pescado, dentro de
ella trabajan 50 trabajadores, lo que genera una cultura y clima organizacional muy
bueno, primeramente porque todos interactúan los unos con otros ya sea por alguna
información o porque las áreas de trabajo son continuas por ende se conocen todos y se
llevan como una familia.

Los círculos de calidad dentro de la organización como tal no se los aplica formalmente,
pero si se les da la oportunidad a cualquier trabajador a que se pueda expresar ante
alguna eventualidad que esté pasando dentro de su lugar de trabajo o para dar ideas de
mejoramiento que el crea convenientes, obviamente estas se analizaran y se veras la
mejor solución posible.

Dentro de la organización se percibe un buen ambiente laboral ya que la empresa cuenta

dentro de sus instalaciones una pequeña cancha de césped sintético donde todos se
reúnen los fines de semana a compartir, esto se lo hiso con ese fin para que los
trabajadores se conozcan mejor y que no allá alguna diferencia entre ellos más bien se
fomente la unidad y hermandad.

Sin dejar de lado la cultura organizacional, se siguen parámetros muy estrictos como por
ejemplo, mantener siempre las manos limpias, usar el debido uniforme para desarrollar
sus labores, capacitaciones constantes más que todo motivacionales, para que se sientan
augustos en su lugar de trabajo.

La selección del personal se la realizan mediante la recepción de currículos, donde

analizan el perfil más idóneo, el cual pueda aportar a la empresa, y una vez escogido esa
persona se le hace una entrevista para comprobar que todos los datos escritos dentro de
su hoja de vida son verdaderos.
 EMPRESA QUE APLICA CIRCULOS DE CALIDAD DENTRO DE SU
ORGANIZACIÓN

The Coca-Cola Company: En esta empresa de nivel mundial, se aplican dos tipos de
técnicas de la calidad que son: Kaizen y TCCQS, que refleja el enfoque integral hacia la
administración de la calidad, medio ambiente, seguridad e higiene.

Gestión de la calidad-Esta empresa, lucha incansablemente para exceder las expectativas

siempre cambiantes del mundo, pues dicen que su objetivo principal de negocios es
proporcionar productos de una buena calidad en el mercado. En un enfoque diferente del
libro de Dirección estratégica en el apartado de Conceptos, Técnicas y aplicaciones,
sugiere que con la con eficiencia, la Compañía depende de los sistemas de gestión de
calidad, el sistema de calidad de Coca-Cola (The Coca-Cola Quality System). Este es un
grupo global multifuncional que desarrollo dichos sistemas, con el respaldo de la alta
gerencia de The Coca-Cola Company conjuntamente con sus principales socios
embotelladores.

TCCQS es el marco dentro del cual el Sistema Coca-Cola coordina y guía sus actividades,
impulsa la mejora continua y lucha constantemente por la calidad en
todo.

TCCQS respalda sus 4 principios del marco de ciudadanía corporativa:

1. Enriquecer el Lugar de trabajo

2. Proporcionar calidad en el mercado
3. Preservar el medio ambiente
4. Fortalecer la comunidad

Para concluir con nuestro tema diremos que en una compañía de tal magnitud como lo es
“The Coca-Cola Company” es de mucha importancia la constante capacitación de los
empleados para obtener un alto nivel de calidad no solo en el resultado final de los
productos de esta, sino también en el trabajo realizado por cada uno de los trabajadores.
Por otra parte, los resultados arrojados por nuestras encuestas revelan que al personal
que labora en la Compañía se le está exigiendo un alto control de calidad no solo en los
productos que se hacen, sino en su entorno ya que los altos ejecutivos de la compañía
exigen que frecuentemente se esté cpacitando el personal, y esto lo vimos ya que la gran
mayoría de los encuestados conocía todos los estándares de calidad implementados en la
compañía. Por lo tanto nuestra hipótesis fue confirmada y nuestras preguntas de
investigación resueltas.(COMPANY)
COMPARACION DE EMPRESAS QUE APLICAN CON EMPRESAS QUE NO
ALICAN CIRCULOS DE CALIDAD.

Dentro de la comparación realizada, en ambas compañías podemos analizar que se trata

de mantener un personal idóneo, dentro de la empresa Tadel la cual no aplica círculos de
calidad como tal, se puede apreciar que si bien su cultura y clima organizacional es buena
se podría mejorar, tomando ciertos pasos que aplica la compañía Coca-Cola, como por
ejemplo una capacitación constante del personal, esta compañía basa su filosofía
principalmente en proporcionar productos de buena calidad en el mercado, dependen
mucho de los sistemas de gestión de calidad, y siempre con el respaldo de la alta gerencia.

En si mientras una tiene bien claro lo que representan la aplicación de los círculos de
calidad para obtener resultados, la otra compañía solo cumple con objetivos establecidos
y tratando siempre de ver la mejor forma de mantener una cultura y clima organizacional.
 7. PLANIFICACION

MATRIZ DE CONSISTENCIA
Commented [U4]: No son normas sino políticas

Mejorar la redacción

En los recursos los niveles son estratégicos(gerencial), nivel

operativo (misional) nivel asesor, el nivel de apoyo
 8. CONCLUSION Y RECOMENDACIONES

Conclusiones:
La corporación Romero lleva a cabo la selección del personal basándose en personas que
compartan los mismos valores que tiene la organización.

Se realiza una entrevista que dura una hora y media en la cual se basan en preguntas
personales, mas no tanto en lo profesional

Dentro de la corporación Romero los círculos de calidad son una estructura formal, ya que
permite a los trabajadores participar en el mejoramiento de su trabajo.

Corporación romero realiza un apoyo constante hacia los círculos de calidad más aun los
proyectos de mejora que están incluidos dentro del planteamiento estratégico de cada
gerencia.

Recomendaciones:
Se debería contratar personal sus experiencias laborales ya que estas personas aportarías
sin duda alguna de conocimientos y nuevas oportunidades de superación.
Commented [U5]: Observando además de los valores, los
conocimientos, habilidades y destrezas que aporten de manera
significativa al mejoramiento continuo de los distintos procesos y
productos ofertados por la organización

Una entrevista no tendría por qué durar tanto tiempo, más bien se debería analizar su
currículo y en la entrevista verificar que los datos proporcionados son verdaderos y que
realmente está capacitado para ocupar dicho cargo.

Darle a entender a los trabajadores que los círculos de calidad no solo son para mejorar su
ambiente de trabajo, sino es crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada
uno a través del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, no
solo enfocándonos en producir productos en cantidad si no también observar su calidad.

Es importante que sea cual sea el resultado, todas las propuestas de mejoramiento que se
generen sean bien recibidas y agradecidas por la organización, y en los casos que se
estime oportuno, reconocidas públicamente o incluso incentivadas de alguna manera.