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But : Elle permet de classer les entreprises selon l’organisation de la production et des produits fabriqués
La répétitivité correspond au fait que les commandes des produits ne sont pas constantes, et subissent
des périodicités plus ou moins stables, en fonction de contraintes événementielles ou non.
Cette production amène à la réalisation d’un produit unique à forte valeur ajoutée, avec un temps de
conception et de fabrication souvent très long et avant-gardiste.
Les contraintes à gérer sont les suivantes : ressources multiples, investissement financier important,
prévision et suivi de la durée des tâches, synchronisation des équipes, utilisation de nouvelles
technologies, compétence des acteurs du projet…
Ce type de production est associé à la réalisation en très grandes quantités de produits standards, très
souvent de grande consommation.
Les contraintes à gérer relèvent des problèmes de productivité : cadences maximales, procédures stables
et optimales, maintenance fortement préventive…
Cette manière de produire est caractérisée par des lancement sous forme de lots de fabrication, et liée
fortement à l’évolution de la demande du client. De ce fait, les produits doivent être facilement adaptables
et évolutifs, malgré une base très standardisée.
Les produits fabriqués peuvent être de forte ou moyenne valeur ajoutée, mais nécessite bien souvent un
investissement important dans le cadre de leur commercialisation, voire même de leur promotion.
Les contraintes à gérer sont associées à la variation des besoins de la clientèle, générant une flexibilité
accrue, ainsi qu’au maintient d’une productivité optimale.
Cette production est agencée autour d’une matière première unique, façonnée en continue pour réaliser
des produits chimiquement liés mais d’utilisation indépendante.
Les contraintes à gérer sont dues à l’investissement initial important qu’il faut rentabiliser, mais aussi à
l’automatisation poussée associée à ce type de production, générant de gros problèmes de maintenance.
Typologie des moyens : Fortement automatisée ou manufacturière, mais avec des machines dédiées
Contrainte de gestion : Volume des en-cours, Implantation des moyens, Gestion des Stocks
La production en sections homogènes est articulée autour de zones spécifiquement dédiées à un type de
machine particulier, pouvant générer des entités géométriquement ou technologiquement liées, et dont la
méthode de fabrication est identique.
T T F F P P C
S
Magasin
T F P M
La production en îlots ou cellules flexibles est agencée autour de zones regroupant plusieurs machines
différentes et capables de changer rapidement de type de production. Les machines sont regroupées afin
de pouvoir traiter un produit du début jusqu’à la fin, et sont donc associée à des processus de fabrication
relativement différents.
Cette structure est mieux adaptée pour produire de petites séries discontinues de pièces, et elle s’adapte
donc bien au concept de « flexibilité », qui correspond à l’aptitude d’un moyen de production à fabriquer
des entités technologiquement différentes, sans modification lourde de son architecture globale.
Continue
Volume
La production n’est lancée que lorsque la commande est déposée par le client
Contexte : Produits à très forte valeur ajoutée, souvent de très faible consommation
Conséquences : Aucun frais de stockage, mais une acceptation du délai de fabrication par le client
Cette classe est un mixte des deux précédentes, et associe la fabrication à partir de composants standards,
avec des finitions effectuées à la commande.
Contexte : Produits de moyenne à forte valeur ajoutée, mais de consommation relativement régulière
5. TYPOLOGIE DE PRODUITS :
On peut analyser les produits selon leur profil de nomenclature
1 Ensembles
2 Sous-Ensembles
3 Pièces Elémentaires
4 Matières Premières
1 Matière Première
1 Produit demi-fini
2 Matière Première
1 Point de Regroupement
2 Ensembles
3 Sous-ensembles
4 Pièces Elémentaires
Wilson : Système de Gestion des stocks , qui s’applique à des marchés non saturés.
P.E.R.T. : Méthode graphique de gestion de projet, permettant de planifier au mieux les taches.
Gantt : Méthode graphique permettant de suivre l’avancement des tâches planifiées, tout en
optimisant la répartition de la charge.
M.R.P. : Application des démarches logicielles à la gestion des données techniques de production.
Kanban : Système permettant de générer en juste à temps les produits dont à besoin la clientèle.
C.I.M. : Evolution de l’O.G.P. tendant vers le pilotage informatique complet des flux.
ANALYSE DE DEROULEMENT
But : C’est une aide à la caractérisation des états d’un produit dans un processus de production.
Il permet de : Lister les différents états Quantifier chacun de ces états
Etablir un bilan par type d’action Rechercher les goulets limitant les flux
Action : Elle agit, pour chaque état, sur une des composantes du triplet : « Caractéristiques »,
« Localisation » et « Durée ».
Etat stable : Etat où il y a acquisition d’une caractéristique de l’état final n’existant pas dans l’état initial
Etat fugace : Etat qui n’amène pas d’apport des caractéristiques souhaitées de l’état initial
Il est nécessaire pour ce faire de se munir d’un plan de l’atelier, et de délimiter clairement les zones où
interviennent le flux à étudier.
L’ensemble des séquences de production correspondent à chaque type de produits passant par le ou les
secteurs délimités.
Pour chaque séquence, il est judicieux de codifier l’évolution du flux en fonction des types d’actions
effectuées, et ce à l’aide des symboles suivants :
Nombre de variables, Part du Chiffre d’Affaire, Volume par période, Durée de la période représentative,
Taille des lots de fabrication et de transfert, etc.…
Afin de parvenir à cette identification, on recense toutes la caractéristiques du flux à l’aide d’un tableau
tel que celui présenté ci-dessous
Chaque état doit être caractérisé selon sa stabilité, et on emploi pour ce faire les codes suivants :
Le bilan spécifique, qui permet l’identification du ou des goulets de production en fonction des
vitesses de flux des produits
But : Donner des pistes d’actions, en suivant une méthode d’analyse des problèmes temporels.
Délai du cycle
Délai des
d’Appro-
Etats Stables
visionnement Délai du cycle de Temps de Non-Qualité
Fabrication
Distribution
Voici quelques ratios standards permettant de quantifier les performances du système de production.
Le Rendement d’Organisation Interne (R.O.I.) = Délai du Cycle de Fabon / Délai du Cycle de Prodon
Le Rendement d’Organisation Externe (R.O.E.)= Délai du Cycle de Prodon / Délai du Cycle Total
Ces ratios permettent d’évaluer les performances des caractéristiques associées à la maintenance des
machines. Ces caractéristiques sont les suivantes :
Fiabilité : Aptitude d’une entité à accomplir une fonction requise, dans des conditions données et dans
un temps donné.
Maintenabilité : Aptitude d’une entité à être rétablie dans un état où elle est apte à accomplir une
fonction requise, dans des conditions données et dans un temps donné.
Disponibilité : Aptitude d’une entité à être en état d’accomplir une fonction requise, dans des
conditions données et dans un temps donné.
La gestion des stocks est un problème qui puise ses racines dans le « Fordisme », et qui a eu un essor
particulièrement important après la 2ème guerre mondiale.
Elle se complexifie de plus en plus, au gré des évolutions rapides des méthodes de gestion actuelle.
Nous ne nous intéresserons, au travers de ce cours, qu’aux méthodes traditionnelles de gestion des stocks.
But : Les objectifs de la gestion des stocks sont extrêmement dépendants des entreprises où elle est
appliquée. Leur rôle n’est pas unique, et est de plus paradoxal.
Cette gestion vise toutefois à améliorer la productivité, par une meilleure maîtrise des stocks et des
fonctions qui leurs sont associés : Magasinage, Comptabilité, Classification, Inventaire
Rôle : Le rôle de la gestion des stocks n’est pas unique, et est de plus paradoxal :
Un rôle positif de régulation des flux de production
Un rôle négatif d’immobilisation financière et immobilière, ainsi que d’augmentation des délais
Les stocks peuvent être classés suivant 4 typologies, selon leur affectation et leur position dans le
processus de production :
Ils concernent les matières premières, les composants standards ou spécifiques intermédiaires, ainsi
que les éléments sous-traités.
Elles concernent la maintenance du parc machine, les outillages spéciaux, les consommables ainsi que
les produits d’entretien.
Cela s’applique autant à des produits réellement terminés qu’à des produits intermédiaires destinés à
la livraison
Les stocks engendrent une immobilisation financière de l’ordre de 30 % des capitaux engagés, et peuvent
être perçus soit comme une contrainte, soit comme un choix stratégique par l’entreprise.
Les produits entrent le plus souvent par lots, entraînants à chaque commande des coûts associés, mais
engendrant aussi des immobilisation financières.
Afin de pouvoir diminuer au maximum le coût de revient global d’un produit, on cherchera donc à
optimiser les frais paradoxaux induits par la gestion des stocks, en modulant les paramètres suivants :
Les périodicité d’approvisionnement Les quantités d’approvisionnement
On globalise l’ensemble des frais par le « Taux de Possession Annuel », repéré par le sigle « t »
Ce coût est issu des frais de fonctionnement généraux des services d’achat et réception.
On globalise les coûts de lancements annuels sous le terme « Coût d’Approvisionnement », noté « A »,
qui est le produit du coût de lancement d’une commande par le nombre de commandes passées à l’année.
Ce coût correspond à l’achat de la pièce, et ne prend pas en compte les rabais éventuels pour quantité
Le coût total de stockage est bien évidemment la somme de l’ensemble des coûts annuels précédents.
On posera toutefois les hypothèses simplificatrices, voire réductrices, suivantes :
Les coûts sont proportionnels au nombre de pièces achetées Les coûts sont constants
Il n’y a pas de rupture de stock La demande est régulière
Afin de diminuer le coût global relatif au stockage, il faut trouver un compromis entre le niveau moyen
des produits stockés, et les coûts relatifs à chaque lancement.
On cherche donc la quantité économique « Qe » qui rend le coût total le plus faible possible…
Cette Quantité Economique est obtenue par l’annulation de la dérivée du coût total par rapport à la
quantité, soit δC = 0, et permet d’obtenir l’expression de la « Formule de Wilson » Qe = 2.N.L
δQ a .t
Cependant, de nombreux gestionnaires d’approvisionnement préfèrent travailler directement avec le
N
nombre de livraison « R » qui, par application de R = , donne immédiatement :
Q
N.a.t
Le Nombre économique « Re », avec Re =
2.L
365 jours 52 semaines 12 mois
La Période économique « Pe », avec Pe = ou ou
Re Re Re
Qe
Le Coût économique « Ce », avec Ce = .a.t + N .L + N.a
2 Qe
3. LES METHODES DE REAPPROVISIONNEMENT DES STOCKS
Outre les problèmes de stockage, il est nécessaire de déterminer les paramètres de réapprovisionnement
de ces stocks, afin d’assurer la continuité de la production, quels que soient les aléas et les variations
inhérentes aux flux industriels
Contexte industriel : Articles de très faible valeur, à consommation régulière, non fabriqués par
l’entreprise ( exemple : visserie)
Quantités
Qe + Qs
Représentation graphique : Qe
Qs
Pe Temps
Contexte industriel : Articles de faible valeur, à consommation légèrement irrégulière, non fabriqués
par l’entreprise ( exemple : fluides & consommables)
Quantités
Qm
Représentation graphique :
Qs
Pe Temps
3.2.2. EXPRESSION DE LA QUANTITE A COMMANDER
Quantités Q2
Q1 = Qo
Qo Q3
Représentation graphique :
Qe
Pc
Qc Qe
Qe
Qs
d1 d2 d3 Temps
Remarque : Dans la pratique, on prend une marge de sécurité au niveau de la consommation en ajoutant
un Nj, et au niveau du délai avec un d. On a alors Qp = Qe + (Nj + Nj) . (d + d)
Contexte industriel : Articles coûteux, dont l’obsolescence est peu prévisible (matériel métrologique)
But : La gestion des stocks dynamiques, souvent globalisée par le terme générique de « Gestion des
Besoins », vise à définir les quantités de composants nécessaires à l’élaboration de produits
manufacturés, tout en permettant un déroulement optimal du cycle de production préalablement
déterminé.
Cette gestion permet de : Calculer les quantité requises Respecter les dates d’exigibilité
Regrouper les quantités fabriquées
Ces besoins sont générés par les clients extérieurs de l’entreprise, et sont estimés par Prévision
Commerciale (P.C.)
Exemple : Les commandes d’automobiles
Ces besoins sont induits par les besoins indépendants, et produits par l’entreprise.
Il est désigné par le terme M.R.P.(0), avec M.R.P. signifiant : « Matérial Requierement Planning »
(Planification des Besoins en Composants)
Il permet de définir les ordres de fabrication et d’approvisionnement de tous les articles non finis, à partir
d’un échéancier de produits finis.
On considère en M.R.P. (0) que : Toutes les ressources nécessaires sont disponibles
Toutes les pièces sont au même niveau d’importance
Il est nécessaire de réunir les informations suivantes avant d’établir le calcul des besoins :
L’échéancier de commande des articles finis Les nomenclatures des articles à livrer aux clients
Les délais d’obtention des composants Les articles déjà existant en stock
Les caractéristiques propres à la gestion des articles : Taille des lots de fabrication, Stocks de sécurité,
Taux de rebuts, etc…
Afin de pouvoir réaliser les calculs de façon rationnelle et obtenir des résultats interprétables facilement,
il est nécessaire de construire un tableau du type de celui présenté ci-dessous :
Composant Périodes
Composé 0 1 2 3 4 5 6
C.M. Besoin Brut
Niveau Stock Dispo.
L.G. Besoin Net
Q.A. O.F. reçu
Délai O.F. lancé
Les différents critères présentés dans le tableau sont les suivants :
Loi de Gestion (L.G.) : La « Loi de Gestion », qui peut être l’une de celles suivantes, chacune d’elles
étant représentées par un symbole bien défini :
Lot pour Lot, ou Pièce pour Pièce, représentée par le symbole « = », qui correspond au fait que l’on
commande exactement la quantité désirée
Quantité Minimale de Commande, représentée par le symbole « > », qui correspond au fait que l’on
commande exactement la quantité désirée, mais seulement à partir d’un certain nombre de pièces ou de
lots minimum, en dessous duquel le fournisseur n’accepte pas de livrer
Remarque : Il faut bien faire attention aux sigles > ou ≥
Pourcentage de Rebut, représentée par le symbole « % », qui correspond au fait que l’on commande un
pourcentage supplémentaire de pièces, à cause des rebuts qui seront générés lors de la production
Quantité Multiple, représentée par le symbole « * », qui correspond au fait que l’on ne passe des
commandes que d’un multiple de la Quantité d’Approvisionnement
Quantité Economique d’Approvisionnement, représentée par le symbole « Q.E.A. », qui représente le
fait que la quantité livrée est fixe, et a été préalablement calculée pour satisfaire à un coût économique.
Si jamais la quantité désirée dépasse, plusieurs négociations sont possibles, qui vont de la livraison en
multiple de cette quantité économique, jusqu’au refus de livraison à la période donnée, en passant par
la livraison de pièces supplémentaires moyennant une pénalité financière
Quantité Ajustée au Conditionnement, représentée par le symbole « *UC », qui correspond au fait que
l’on commande non plus un nombre de pièces ou de lots, mais un nombre d’Unités de
Conditionnement (Boîtes, Cartons, Palettes, etc…). Ce sont donc ces nombre d’U.C. qui apparaissent
en O.F. reçus ou lancés.
Période Economique d’Approvisionnement, représentée par le symbole « P.E.A. », qui correspond au
fait que l’on ne passe des commandes que suivant des délais correspondant à ceux calculés dans la
méthode du « Recomplètement »
Période (P.) : Représente le délai caractéristique d’un cycle de production (Journée, Semaine, Mois,…)
Pour les besoins dépendants, des résultats des ordres de fabrication reçus pour les articles de
niveau hiérarchiquement supérieurs auxquels ils sont liés.
Stock Disponible (S.D.) : C’est la quantité de pièces qui existe toujours en stocks à la fin de la période.
Besoins Nets (B.N.) : C’est le résultat du calcul des besoins, qui indique le nombre de pièces restant à
produire pour satisfaire le besoin brut malgré le stock disponible.
Quantité d’approvisionnement (Q.A.) : C’est le type de quantité de pièces que l’on doit commander
Cela peut être des multiples de quantités fixes, des Quantités économiques, du pièce à pièce
(que l’on appelle « lot pour lot », etc…)
Délai (d.) : Il représente le délai d’obtention (fabrication ou commande) de l’article étudié, en nombre
de périodes.
Le délai de fabrication pour un article lié hiérarchiquement représente le temps nécessaire pour fabriquer le constituant de niveau
!
hiérarchique inférieur dont le cycle de fabrication ou de commande est le plus long.
O.F. reçu (O.F.r.) : Indique la période où le pièces relatives à l’ordre de fabrication devront
impérativement être reçues pour satisfaire le Besoin Net
O.F. lancé (O.F.l.) : Indique la période où l’ordre de fabrication devra impérativement être
lancé, si l’on veut recevoir les pièces à temps ; cela tient bien évidemment
compte du délai de fabrication ou d’approvisionnement.
6. NOMENCLATURES PARTICULIERES :
Les nomenclatures n’étant pas toutes strictement convergentes, on applique des règles de gestion
spécifiques selon leurs particularités.
Dans ce type de nomenclature, un même composant permet la fabrication de plusieurs produits finis.
P Niveau 1
x1
Exemple : B Niveau 2
A partir du calcul des besoins de l’ensemble des articles de la nomenclature, le gestionnaire de production
n’aura plus qu’à éditer les résultats des Ordres de Fabrication lancés des articles de plus bas niveau, à les
étudier pour validation, puis à transmettre les messages aux différents services concernés pour que le
cycle de production puisse débuter normalement aux périodes identifiées.
Les articles sont associés à un niveau de priorité, qu’il faudra gérer par des règles ou des interventions
Quantités
d’Approvisionnement Délais Priorités Nomenclatures
De plus, rien ne sert de lancer des ordres de fabrication si les ressources disponibles n’ont pas la capacité
de faire passer la charge imposer
C’est le rôle du Plan Industriel & Commercial, ainsi que du Programme Directeur de Production déduit,
de vérifier cette adéquation « Prévision des commandes / Charge générée / Capacité disponible »
C’est l’ensemble de ces contraintes qui sont prises en compte dans une gestion globale de type M.R.P.(2),
où le sigle M.R.P. devient « Manufacturing Ressource Planning » (« Management des Ressources »)
Le P.I.C. est le résultat d’une concertation entre les responsables des secteurs stratégiques de l’entreprise :
Direction Service Commercial Service Production Service financier
Il définit pour chaque période la quantité globale de familles de produits à fournir à la clientèle
Cette planification est issue d’un compromis entre le service commercial et le service production
Le service commercial établit les prévisions des ventes
Le service production vérifie et planifie les ressources globales à fournir
L’organigramme global d’un système en M.R.P.(2) est définit à la page suivante, et représente
typiquement une gestion en « Flux Poussé »
Plan Stratégique
Planification des
P.I.C. Ressources globales
Prévisions Commerciales
Planification par
P.D.P. les Taux de Charge
Gestion d’Atelier
Ces dernières années, les logiciels d’aide à la gestion de production sortis sur le marché cherchent à
assurer la prise en charge intégrale de la gestion de l’entreprise, c’est à dire :
Gestion de production Gestion comptable & financière Gestion administrative
Gestion commerciale Gestion de la logistique Gestion des achats
Gestion des ressources humaines
Ces logiciels, dont les plus connus sont SAP, ORACLE ou BAAN, sont regroupés sous le terme d’E.R.P.
(Entreprise Ressource Planning), et ont pour objectifs de regrouper, traiter, rationaliser, et synthétiser
l’ensemble des flux circulant dans l’entreprise, qu’ils soient physiques ou informatifs.
Il est évident que cette démarche vise non seulement à une réactivité très poussée vis à vis des
fluctuations du marché actuel, mais aussi à permettre des prévisions particulièrement fines sur des
horizons plus ou moins longs.
Il en découle une performance dans la définition des objectifs stratégiques et opérationnels encore
inégalée à ce jour.
1. PROGRAMME DE FABRICATION
On considère un programme de fabrication comme un enchaînement complexe d’opérations, développées
dans le temps et coordonnées entre elles. Pour mieux maîtriser ce programme, il est nécessaire de le
représenter sous forme d’un graphe.
Ce type de graphe est caractérisé par un ensemble de points (sommets) reliés entre eux par des
liaisons orientées (arcs). Ces arcs sont valués en fonctions du temps.
Exemple :
Un chemin est une séquence d’arcs (ex : A-C-B). Ce chemin est orienté par le sens des arcs. Il est
caractérisé par :
• Sa longueur, nombre d’arcs le constituant ; 2 dans l’exemple.
• Sa valeur, somme des valeurs de ces mêmes arcs, 11 dans l’exemple.
Un circuit est un chemin fermé (exemple : A-C-E-A)
Dès que l’on désire effectuer un traitement automatique d’un schéma sagittal, la représentation ne
convient pas. On utilise alors la représentation matricielle, dédiées au traitement informatique.
Exemple :
Sommets «extrémités »
A B C D E
La matrice ci-contre représente le graphe de l’exemple précédent. La
« Origines »
A 0 0 7 0 0
Sommets
2.3.1. PRESENTATION
PERT signifie « Programm and Evaluation Review Technic », qui peut se traduire par « technique de
d’élaboration et de contrôle des projet ». La méthode date de 1958, et a été créer pour le programme des
missiles POLARIS. L’utilisation du PERT a permis de ramener la durée globale de réalisation du projet
de 7 à 4 ans.
Exemple :
On obtient alors un ensemble d’opérations qui peut se présenter sous la forme suivante :
On peut, dans un souci de clarté, représenter les opérations sous forme de tableau :
Il faut tout d’abord déterminer le rang (provisoire) de chaque opération. Il faut pour cela écrire les
dépendances fonctionnelles entre les opérations sous forme matricielle. Les lignes représentent les
opérations qui enchaînent d’autres opérations, les colonnes représentent les opérations enchaînées :
Démarche :
A B C D E F G
A * * * * *
B
C * *
D
E * *
F *
G
Rang 1 3 2 2 1 2 3
Il faut ensuite tracer le graphe en respectant les contraintes suivantes ; et, le cas échéant créer des
opérations fictives nulles :
!
"&
Les étapes ont été numérotées, et une étape fictive (H) a été # #*
!# $
ajoutée. "' #( "$
Il faut ensuite déterminer le rang des opérations en utilisant la " #&
matrice de dépendance. On peut noter que si aucune étape "#% +# )#(
fictive n’est ajoutée, cette étape devient inutile.
"(
On obtient :
Rang 1 : A,B Rang 2 : C,D,F Rang 3 : G,H Rang 4 : B
L’étape de rang 1 commence au temps t=0. Ensuite on calcule rang par rang les date de réalisation au plus
tôt selon la formule suivante :
Date de réalisation
au plus tôt = MAX ( Date au plus tôt de
l’étape précédente +
Durée de l’opération
menant à l’étape )
Nous partons ensuite de la dernière étape en lui affectant comme date de au plus tard la durée totale de
fabrication. Et on calcule les dates au plus tard en remontant le graphe, et en appliquant la formule
suivante :
Date de réalisation
au plus tard = MIN ( deDate au plus tard
l’étape suivante -
Durée de l’opération
commençant à l’étape )
Nous obtenons donc le graphe suivant (Figure 6):
Cette
&
$ $
!# $ # #*
' $
#(
% & &( &(
#&
+# )#(
"#%
(
% &
Méthode, très visuelle, permet rapidement de définir le chemin critique (date au plus tôt = date au plus
tard). Elle présente par contre l’inconvénient de devenir assez lourde lorsque le nombre de tâche est
important. De plus privilégiant le produit par rapport au processus, la simple lecture ne permet pas d’avoir
d’information directe sur les tâches. Pour cela il est nécessaire de faire un tableau de description
temporelle des opérations.
A B C D E F G H
Durée 15 3 2 8 7 1 3 0
Début +tôt 0 17 15 15 0 15 17 17
Début +tard 0 20 18 15 13 19 20 20
fin +tôt 15 20 17 23 7 16 20 17
fin +tard 15 23 20 23 20 20 23 20
marge total 0 3 3 0 13 4 3 3
marge libre 0 0 0 0 10 1 3 0
Avec :
Durée : durée de l’opération
Début +tôt : date au plus tôt de l’étape de début
Début +tard : date au plus tôt de l’étape de fin – durée de l’opération
Fin +tôt : date au plus tôt de l’étape de début + durée de l’opération
Fin +tard : date au plus tard de l’étape de fin
Marge totale : début +tard – début +tôt
Marge libre : date au plus tôt de l’étape de fin – date au plus tôt de l’étape de début - durée
La marge totale d’une l’opération correspond à son retard admissible sans changer la date de fin. Elle
consomme néanmoins les marges des opérations suivantes.
La marge libre d’une opération correspond à son retard admissible sans modification du calendrier des
opérations suivantes.
Il permet de prendre en compte la variabilité des temps de production. Pour chaque opération on défini
trois temps :
• to = le temps le plus optimiste
• tr = le temps le plus réaliste
• tp = le temps le plus pessimiste
Une estimation de temps aléatoire souvent, se répartie
suivant une distribution de probabilité de type .
Ces trois temps nous permettent le calcul des temps moyen (tm) qui serviront à l’établissement du graphe
PERT.
to + 4 × t r + t p
tm =
6
Pour l’exemple précédent :
A B C D E F G
Durée optimiste (to) 12 2 1.5 4 4 1 2
Durée probable (tr) 14.5 2.5 1.5 7.5 6.5 1 2.5
Durée pessismiste (tp) 20 6 4.5 14 12 1 6
Durée moyenne (tm) 15 3 2 8 7 1 3
Le PERT probabilisé permet de déterminer la probabilité de fabrication dans un délai donné. Il est donc
possible de répondre à la question :
Quel est le taux de probabilité pour que cette fabrication soit réalisée en 25 unités de temps. ?
Le calcul s’effectue sur les n taches composant le chemin critique. Pour chacune 2
t ip − t io
d’elle on calcule l’écart type correspondant : σi =
6
De plus, en estimant que la somme de n variables aléatoires indépendantes tend à suivre une Loi Normale
quand n augmente. On en tire la distribution de probabilité de la durée moyenne d’exécution de la
fabrication. Si D est la variable aléatoire continue mesurant la durée du chemin critique, On peut alors
déterminer la probabilité de réaliser la fabrication de durée D en L unité de temps P(D L).
L − tm D − tm
P ( D ≤ L) = T ≤ et T = où T N(0,1) (loi normale centrée réduite).
σ σ
On utilise alors le tableau de répartition d’une probabilité inférieur à t (cf Annexe 1)
Tâches to tr tp tm ²
A 12 14.5 20 15 1.78 1.334
D 4 7.5 14 8 2.78 1.667
23 4.56 2.135
On lit dans le tableau de l’annexe 1 : La probabilité d’avoir un chemin inférieur à 25 ut est de 82,38%
C’est la méthode la plus couramment et la plus naturellement utilisée. Chaque opération est
représentée par un segment dont la longueur est proportionnelle à sa durée. Ce type de graphe bien
que très facile à lire à l’inconvénient de ne pas représenter les enchaînements entre les opérations. Il
est courant (mais pas normalisé) de les noter sur le graphe.
! &-
& '-
( .-
' '-
$ " '-
Remarque : voir le fascicule « gestion de projet de GMP-S2 sur les diagramme de GANTT.
LA LOGISTIQUE
La logistique, dont les principes découlent fortement de l’organisation militaire des siècles passés,
consiste à planifier et mettre en oeuvre tous les moyens de distribution des flux physiques, voire
informatifs, de l’entreprise.
Ainsi cette démarche, prend en compte non seulement les secteurs d’activité associés à la gestion totale
des besoins, mais aussi l’ensemble des méthodes, outils et moyens permettant de mettre à disposition les
produit auprès de la clientèle, interne ou externe.
Ce terme englobant la quasi totalité des activités potentielles d’une entreprise moderne, à donné naissance
au concept associé de « Chaîne Logistique Globale », plus connue sous son appellation anglo-saxonne de
« Supply Chain Management » ou S.C.M., dans laquelle s’intègrent à merveille les logiciels d’E.R.P.
Les différentes activités de mise à disposition des pièces fabriquées sont les suivantes :
Acheminement : Il s’agit de transporter, en groupant et fractionnant au mieux les lots de produits, par
le biais de l’ensemble des réseaux disponibles (routier, ferroviaire, fluvial, aérien…)
Stockage : Cela permet de palier le décalage entre la fabrication et l’achat du consommateur, lorsque
celui-ci n’admet pas de délais d’acquisition
Commerce : Ce terme est à considérer avec un sens beaucoup plus restreint que celui q’on lui prête
habituellement, et consiste en fait à la fois dans la communication faite autour du produit
(publicité, notice, démonstration, garanties…), mais aussi dans la présentation attractive
des lots (assortiment, groupements fonctionnels, groupements d’achats…)
Transaction : Cette appellation regroupe la notion de gestion des gains financiers en fonction des
paramètres de vente (coût d’achat initial ou de fabrication du produit, risques encourus,
taxes…), ainsi que l’ensemble des prestations de transfert de propriété (titre,
certifications normatives, attestations réglementaires ou douanières…)
But : Les méthodes d’implantation permettent d’ordonner et de limiter les transferts de produits
Ces méthodes s’appuient sur une analyse de déroulement préliminaire, en considérant les principes
suivants, appliqués aux états fugaces :
Tout déplacement n’apportant pas intrinsèquement de valeur ajoutée, il faut les limiter au maximum.
Une pièce ne doit pas subir 2 déplacements successifs sans apport de valeur ajoutée.
Un implantation est correcte lorsque tous les cheminements des pièces deviennent évidents.
De plus, il est nécessaire souvent d’effectuer une analyse de déroulement de chaque type de produits.
Cette méthode définit l’implantation théorique d’une ligne de fabrication, en déterminant une gamme qui
utiliserait tous les postes de travail dans un ordre commun.
Pour pouvoir appliquer cette méthode, les gammes doivent respecter les contraintes suivantes :
Utiliser totalement ou partiellement les mêmes postes Transiter par ces postes dans le même ordre
Cette technique d’implantation est la plus simple, et doit respecter les étapes suivantes :
1) Edition de la liste de l’ensemble des gammes concernées par la réimplantation
2) Choix de la gamme comportant le nombre de postes le plus élevé
3) Tracé sur un plan théorique des postes de la gamme identifiée
4) Superposition de l’ensemble des autres gammes à la gamme précédente, et lorsque cela est nécessaire,
intercalage ou placement en parallèle des postes non définis aux emplacements adéquats.
5) Détermination de la « gamme fictive », regroupant l’ensemble des postes superposés, intercalés et
placés en parallèle
6) Implantation de la gamme fictive dans le plan de masse du secteur, en tenant compte de la forme de
l’atelier, des obstacles et des ouvertures.
Cette méthode, caractéristique des îlots flexibles, cherche à regrouper au maximum les moyens travaillant
sur les mêmes pièces
3) Report de la gamme des pièces transitant dans l’îlot par un code permettant de repérer l’état
d’avancement des pièces lors de l’utilisation de chaque machine (n° de la phase par exemple)
5) Identification des pièces liées aux machines utilisées par la première pièce, en :
Sélectionnant toutes les lignes où les colonnes de l’étape M1 M2 M3 M4
précédente rencontrant des opérations, en respectant la règle P1 Ph10 Ph20
suivante : P2 Ph20 Ph10
Si une pièce (ligne…) devant être sélectionnée rencontre plus P3 Ph10 Ph30 Ph20
de 50 % de machines non sélectionnées précédemment, alors P4 Ph20 Ph10
cette pièce ne doit pas être retenue.
N.B. : De la même façon, si une machine (colonne) devant être sélectionnée rencontre plus de 50
% de pièces non sélectionnées précédemment, alors cette colonne ne doit pas être retenue.
6) Itération des étapes, en recommençant à sélectionner les lignes et les colonnes jusqu’à ce qu’aucune
ligne ne rencontre plus d’éléments, en appliquant les règles des 50 %.
7) Identification d’un regroupement, en notant dans l’ordre l’ensemble des machines ayant été
sélectionnées
8) Tracé d’un nouveau tableau de Kuziak, en enlevant les pièces et les machines déjà regroupées, c’est à
dire dont les lignes et les colonnes ont été sélectionnées.
9) Itération du processus global, jusqu’à ce que toutes les lignes (pièces) et les colonnes (machines) aient
été sélectionnées
M1 M3 M4
10) Répartition finale, en construisant un dernier tableau présentant les
P1 Ph10 Ph20
machines dans l’ordre de leur sélection pour la constitution des îlots.
P4 Ph20 Ph10
P3 Ph30 Ph20
4. METHODE DES CHAINONS
Cette méthode qui s’attache quant à elle à l’implantation de secteurs de fabrication dédiés, et la plus
connue actuellement.
La démarche qui lui correspond est séquencée au travers des étapes suivantes :
1) Inventaire des gammes et des postes, en construisant un tableau permettant de visualiser facilement
l’agencement des gammes en fonction des pièces et des ressources utilisées.
2) Indication du nombre de lots de transfert transitant pour chaque lot de fabrication (« Ratio »)
5) Evaluation globale des indices de flux, en inscrivant la somme des densités de circulation
correspondant à chaque chaînon.
A nombre de chaînons équivalents, la priorité est donnée au poste dont la somme des indices de
flux correspondants est la plus importante.
9) Tracé de l’implantation théorique, en utilisant pour ce faire la trame à maille hexagonale ci-dessous,
qui correspond à l’implantation de 7 postes reliés entre eux par des chaînons d’égale longueur.
11) Vérification du tracé de l’implantation, en faisant apparaître les flux découlant de chaque gamme
12) Tracé de l’implantation réelle, en utilisant le plan de masse des locaux, ainsi que des silhouettes de
postes de travail à la bonne échelle, sans oublier les obstacles et les normes de sécurité, et en orientant
l’implantation en fonction des arrivées & départs de matières dans l’atelier.
Dans tout atelier de production, et quelle que soit la méthode de gestion employée, il est quasiment
impossible d’éviter que des aléas viennent provoquer des phénomènes de « files d’attente ».
Ces files d’attente, au lieu d’être uniquement subies, peuvent devenir un moyen de gestion, à partir du
moment où le responsable sait appliquer à ses ressources les règles de priorités adéquates.
C’est une réserve de travail potentielle à exécuter lorsqu’il existe des variations entre les entrées et les
sorties d’un centre de charge.
La file d’attente correcte est équivalente à : Max. (Vitesse du flux de Sortie – Vitesse du flux d’Entrée)
Remarque : Les données doivent être collectées sur plusieurs mois
Les files d’attente représentent un des éléments prépondérants du délai, composé des temps suivants :
Temps d’Attente Temps de Réglages Temps de Manutention Temps de Production
On peut influer sur les files d’attente, et donc sur les délais, en agissant sur :
La taille des lots La productivité (taux d’utilisation et taux d’efficacité)
La capacité (main d’œuvre, nombre de machines, nombre d’équipes, heures supplémentaires)
La compression des délais par les différentes méthodes étudiés au travers du graphique de Gantt :
La mise en parallèle des actions Le chevauchement des opérations Le fractionnement des lots
Remarque : Dans une organisation en sections homogènes, la file d’attente peut représenter jusqu’à 90
% du délai total de production
Temps de production le plus court : La priorité est donnée au temps opératoire le plus court, ce qui
permet de fluidifier le trafic.
Première date de livraison attendue de l’opération : Les opérations sont classées par date de livraison,
la priorité étant donnée à l’opération qui possède la
marge de manœuvre la plus faible
Priorité au lot de plus grande valeur : L’objectif est de minimiser la valeur des en-cours.
Ces règles nécessitent un calcul préalable avant de pouvoir statuer sur la priorité des éléments étudiés.
Marge par opération : C’est le ratio de la différence entre la date attendue de la livraison et la somme
des temps de réglages et de production restants à réaliser par rapport au nombre
d’opérations restant à réaliser, ce qui se traduit par :
Date finale - (Temps de réglages + Temps de production)restant Date actuelle
Nombre dopérations restant à réaliser
L’ordre avec la marge la plus faible est prioritaire.
Ratio critique : C’est un calcul effectué pour chaque opération en attente. On calcule le rapport
Temps restant jusquà la livraison
Délai planifié restant (avec la somme des temps inter-opératoires)
ORDONNANCEMENT
L’ordonnancement permet d’organiser les différentes tâches de fabrication entre elles, tout en fixant les
délais, et en affectant les moyens nécessaires à la réalisation.
L’outil caractéristique associé à la fonction d’ordonnancement est le Gantt, étudié en Gestion de Projet,
ainsi que l’ensemble des méthodes de planification qui y sont associées.
Le service d’ordonnancement, lors des lancements des « Ordres de Fabrication » (O.F.), doit donc
constamment garder à l’esprit les contraintes de priorité et de trésorerie , en limitant la valeur des en-
cours, tout en cherchant à assurer le plein emploi des ressources sans jamais dépasser leur capacité
maximale, et ce en acceptant parfois des commandes urgentes.
LA METHODE « KANBAN »
But : L’objectif d’un système Kanban est de produire : au juste nécessaire au moment nécessaire
Ce système est la représentation la plus courante d’une production en J.A.T. (Juste A Temps), ou encore
appelé en « Flux Tiré ».
Cette méthode permet de fabriquer : l’article uniquement nécessaire dans la quantité demandée
au moment où il est demandé avec la qualité exigée
7. CONTEXTE D’EXISTENCE
Les enchaînements Kanban sont applicables uniquement aux productions stabilisées de type « continue »,
c’est à dire avec : Très peu de variations Une quantité produite globalement constante
Mais certaines particularités sont nécessaires au niveau de ce type de productions pour accepter ce
système de gestion. Ces particularités, inévitables, sont :
Des temps de changement de référence relativement courts
Une gestion de production privilégiant la maintenance préventive
Des temps des différents centres de charge, ainsi que des postes, équilibrés au maximum
Un contrôle Qualité performant
Des opérateurs responsables, dans tous les sens du terme
En effet, cette méthode, qui permet de redonner l’autonomie aux opérateurs, nécessite aussi un
investissement important, autant de la part de la direction que de celle des intervenants.
8. LA DEMARCHE « KANBAN »
Afin de décrire la démarche « type » d’un système Kanban, nous nous placerons dans le cas d’un système
mono-carte (une seule référence), instauré entre 2 postes appelés « Poste amont » et « Poste aval ».
Container de Pièces
Flux de Kanbans
Afin que le système fonctionne de façon correcte, il est impératif de respecter les 3 règles suivantes, de
manière rigoureuse et constante :
Toute étiquette d’un container entamé doit au plus vite retourner au tableau d’étiquettes du poste
amont auquel elle appartient.
Toute étiquette recyclée demeure sur le tableau tant que les pièces du container associé n’ont pas
toutes été fabriquées.
Le tableau d’affichage des étiquettes, ou « Planning Kanban », est le cœur de la gestion autonome des
articles à produire. Il se présente souvent selon une structure équivalente à celle proposée ci-dessous :
Planning Kanban
Marqueur Vert
Lot minimal de 3 Kanban
Cela signifie qu’il y a au moins 11-3 = 9 containers en circulation entre les 2 postes, et donc qu’il ne faut
surtout pas produire la référence en question
Cela signifie qu’il y a au moins 11-9 = 2 containers en circulation entre les 2 postes, et donc que le
nombre est supérieur à l’en-cours critique, et on peut, si la production le permet sur les autres référence,
fabriquer la référence correspondant aux Kanbans en question.
Cela signifie qu’il y a moins de 2 containers en circulation entre les 2 postes, et donc que l’on risque de
ne pas avoir le temps de produire un container avant que le poste aval n’ait entièrement consommé lui
même son container…
On est donc tributaire d’un aléa Il faut produire la référence relative au Kanban au plus vite
N.B. : Il est bien sûr préférable de ne pas attendre d’arriver au repère rouge caractéristique du tampon
critique pour produire, et l’opérateur se mettra au travail sur la référence en question dès que le
nombre d’étiquettes approchera ce marqueur rouge.
La démarche Kanban sera étudiée selon les 3 phases caractéristiques du cycle de vie du système.
On cherche l’amélioration permanente du système de production, par le biais des actions suivantes :
Standardisation des références produites
Diminution des temps de changement de série (S.M.E.D.)
Améliorant la fiabilité des équipements (A.M.D.E.C., Gestion de Maintenance…)
Afin de délimiter le cadre d’étude, une analyse de déroulement est nécessaire, permettant d’évaluer :
Les caractéristiques des pièces transitant dans le flux de produits
Les spécificités des différents postes composant la ligne, ainsi que leurs relations amont / aval
Les cadences de production de chacun des postes
Les capacités, en heures et en nombre de pièces, de chacun des postes ou secteurs
Les paramètres intrinsèques, tels que les temps de changement de série, les tailles de lots de
fabrication, les taux d’aléas, etc…
Les spécificités des transferts entre postes ou secteurs, tels que fréquence d’enlèvement, vitesse de
transfert, taille des lots de transfert habituels
C’est le rôle du Plan Industriel & Commercial (P.I.C.) de fournir ce genre d’informations, au travers des
demandes mensuelles, hebdomadaires ou quotidiennes effectués par la clientèle.
Les postes doivent obligatoirement pouvoir absorber le flux maximal de production ; de ce fait, on doit
comparer la charge à fournir avec la capacité disponible, dans la même unité, et ce à chaque centre de
charge, ce qui peut aussi être effectué sous la forme de taux de charge.
De plus, il est nécessaire d’évaluer la charge globale de chaque ressource en étudiant l’ensemble des
références quelle doit traiter.
Un système de containers va devoir être mis en place entre 2 postes consécutifs, et ces containers
comprendront un nombre bien défini de pièces, qui correspondra au lot minimal de transfert à assurer
entre chacun des postes.
Règle pratique : Pour débuter, il est pratique, par expérience, de définir une « taille » de container
respectant la règle suivante : La taille des conteneurs, lors de la mise en route, est
égale au 10ème de la consommation moyenne
Afin de pallier les différents problèmes d’aléas, on va définir le nombre de container en 3 étapes.
Le lot minimal de fabrication correspond au nombre minimal d’étiquettes Kanban autorisant le lancement
de la production de la référence associée.
Règle pratique : Le lot minimal de fabrication est égal à 10 fois le temps de changement de série du
poste amont.
Cette règle est dictée par la volonté d’assurer une « rentabilité » du temps de changement d’outillage.
L’en-cours critique correspond au nombre de pièces que peut faire le poste aval pendant la durée de
rotation complète d’une étiquette, afin d’éviter la rupture de stock du poste aval.
Dans beaucoup de cas, le cycle complet de rotation d’un Kanban équivaut à la somme des temps de
préparation, réalisation, transit d’un container, et recyclage d’un Kanban.
N.B. : On prend bien évidemment le nombre entier supérieur pour définir le nombre de containers
correspondant à l’en-cours minimal, ce qui permet de prendre en compte les aléas de production.
Par le fait que l’on surdimensionne quelque peu le nombre de containers par rapport à la valeur théorique,
on peut alors évaluer la marge de réaction dont dispose l’opérateur chargé de la machine amont, qui est
équivalente à la différence des temps d’écoulement de 2 containeurs entre les postes amont et aval.
Le lot de souplesse correspond à un « tampon de régulation » que les opérateurs veulent conserver, afin
de traiter d’autres références que celle étudiée.
Afin de pouvoir établir le tableau d’affichage des étiquettes (appelé aussi « planning Kanban »), on définit
pour chaque référence étudiée, quand plusieurs références sont gérées par Kanban entre 2 postes :
Le nombre total d’étiquettes Kanban La taille de l’en-cours maximal correspondant
Trajet du Container
Repère du Poste amont Repère du Poste aval
Les 3 « règles » de base sur lesquels se fonde le Kanban sont les suivantes :
Le nombre d’étiquettes en circulation entre 2 postes consécutifs pour une référence équivaut à la
somme du nombre d’étiquettes du lot minimal de lancement, du nombre étiquettes de l’en-cours
critique, et du nombre d’étiquettes du degré de souplesse souhaité par les opérateurs.
De plus, pour ne pas perdre de vue l’objectif réel de cette méthode, il est bon de « méditer » la phrase
suivante, énoncée par un praticien de la méthode (Shiego Shingo), qui a établi et mis en œuvre d’autres
méthodes (S.M.E.D., Poka-Yoke, etc…) pour parvenir à appliquer les concepts du Juste-A-Temps.
La façon de déterminer le nombre de Kanbans n’est pas le plus important. Ce qui compte, c’est de
se demander comment améliorer le système de production pour diminuer le nombre de Kanbans…
1. DEFINITIONS PRELIMINAIRES
Charge : Quantité de travail que doit effectuer une unité de production pendant une période déterminée.
Capacité : Quantité de travail que peut fournir une unité de production durant une période déterminée.
Ces 2 notions de charge et capacité sont déterminées soit dans une unité de temps (heures ou minutes),
soit dans une unité de comptage (pièces, tonnages ou unité de conditionnement), appelées unités d’œuvre.
On calcule la capacité de production. Celle-ci est définie par la durée d'utilisation des machines, leurs
cadences de production et leur nombre. De plus, il est d'usage de considérer 2 types de capacités :
→ La capacité théorique, qui prend en compte la durée totale de la période où le moyen de
production est utilisable pour produire les pièces concernées.
→ La capacité réelle, qui prend en compte certains coefficients réducteurs, tels que le taux
d'activité, le taux de bon fonctionnement, le taux d'aléa, etc...
On vérifie la compatibilité entre la charge et la capacité pour chaque période par le rapport Charge /
Capacité, appelé taux de charge ou encore taux d' occupation.
N.B. : Il est bien évident que les 2 critères doivent être exprimés dans la même unité, d'
où la nécessité
d'utiliser des formules de conversion en fonction des différentes unités d’œuvre utilisées.
→ Tant que ce taux de charge est inférieur à la valeur 1, le moyen de production a bien la
capacité de passer la charge qui lui est imposée. Il faut alors regarder si ce taux n'est pas trop
éloigné de cette valeur limite 1, ce qui signifierait que le moyen est en surcapacité, donc qu'il
reste inemployé pendant trop longtemps, ce qui coûte cher à l'entreprise.
→ Si ce taux de charge dépasse la valeur 1, alors la charge de travail imposée est supérieure
à ce que le moyen est capable de produire, et on se trouve en présence d'un goulet.
RAPPEL : Il y a un goulet à chaque fois qu'une ressource physique du système de production (machine,
opérateur, atelier...) a un débit inférieur à la demande ou très voisin de celle-ci.
Lorsque l'on détermine un goulet de production, différentes actions peuvent être entreprises pour réaliser
la charge tout en respectant les délais fournis, c'est à dire pour effectuer l'équilibrage Charge - Capacité.
Ces différentes actions dépendent du temps de réaction dont on dispose pour gérer ce goulet.
COMMENTAIRES : Pour le mois de décembre, la charge est supérieure à la capacité disponible (1) ; les
100 pièces en trop seront donc programmées au mois de novembre (2).
Les 100 pièces saturent novembre avec une charge de 500 pièces pour 450
admissibles (3) ; les 50 pièces en trop sont donc programmées pour octobre (4).
La situation engendrée par ce type de jalonnement est la création de stocks, donc d'une immobilisation
financière, et une modification directe du Plan Directeur de Production.
3.2. METHODES « A COURT TERME »
Ces méthodes sont engendrées souvent par un aléa de production, mais peuvent survenir aussi après une
commande supplémentaire d’un client, non prévue par le P.I.C. Deux possibilités sont alors à envisager :
3.2.1. AVEC VARIATION DE CAPACITE :
On augmente le temps d'ouverture par la mise en oeuvre de plus de moyens, ou par la création d'heures
supplémentaires (avec ou sans augmentation de personnel ). Ou bien on fait appel à de la sous-traitance…
3.2.2. SANS VARIATION DE CAPACITE
On effectue un jalonnement progressif, en décalant la surcharge sur la période suivante, au lieu de la
décaler sur la période précédente. Cette situation ne peut être envisagée qu'après accord du client, sur des
pièces à faible valeur ajoutée et non critiques, ou lorsque des raisons économiques ou sociales ne
permettent pas de recourir aux autres solutions déjà exposées.
Outre les contraintes de capacité des moyens de production, qui seront étudiées par la suite au travers de
la méthode OPT, on peut recenser les autres contraintes globales suivantes, tout aussi importantes :
Contraintes de marché : Les périodes de récession, et les prix pratiqués, limitent le débit des produits
Contraintes d’approvisionnement : Ce peut être des ruptures de stocks internes ou externes
Contraintes managériales : Le management, tant par ses choix stratégiques commerciaux, que par ses
méthodes de gestion des ressources humaines, contraint le système.
Contraintes comportementales : Elles concernent les habitudes et les choix préférentiels personnels.
Les contraintes peuvent être subies ou gérées, et dans ce dernier cas, on considère que le déséquilibre des
charges par rapport aux ressources globales étant inévitable, il faut parvenir à un « bon » déséquilibre.
Ces stocks tampons, qu’il convient de gérer particulièrement attentivement, sont placés en amont de
chaque goulet, et doivent être modulables en fonction de l’activité économique de l’entreprise.
C’est ce que préconise la méthode OPT (Optimized Production Technology), autrement appelée « Gestion
par les Contraintes ».
But : L’objectif de cette méthode est de tendre vers le Juste à Temps, avec des délais fiables plutôt
qu’avec des délais nuls.
Contexte de production : Cette méthode ne peut s’appliquer qu’à des processus relativement stabilisés,
où les variations de gamme ne sont pas très fréquentes.
Il s’adapte particulièrement bien à des productions de type « continues ».
La méthodologie à respecter pour mettre en application ce type de gestion de production s’appuie très
fortement sur les méthodes vues ci dessus pour le lissage des charges par rapport aux capacités.
Pour permettre la réussite de ce type de méthode de gestion, il est nécessaire, tant dans sa phase
préparatoire, que dans son application quotidienne, de veiller à respecter les 9 règles suivantes :
1) Equilibrer les flux et non les capacités.
2) L’utilisation d’une ressource non-goulet n’est pas déterminée par ses capacités propres, mais par
d’autres contraintes du système.
3) Utilisation et plein emploi d’une ressource ne sont pas synonymes.
4) Le temps perdu sur une ressource goulet est une ressource perdue pour tout le système.
5) Le temps gagné sur une ressource non-goulet est un leurre.
6) La cadence du goulet détermine à la fois le débit de sortie et le niveau des stocks à assurer.
7) Le lot de transfert doit être différent du lot de fabrication.
8) Les lots de fabrication doivent être variables et non fixes.
9) L’analyse des flux doit se faire suivant une démarche systémique (c’est à dire globale…).
1. PRESENTATION
1.1. LA MAINTENANCE
La norme AFNOR NFX 60-010 définie la maintenance comme étant l’ « Ensemble des actions permettant
de maintenir ou de rétablir un bien dans un état spécifié ou en mesure d’assurer un service déterminé ».
La maintenance corrective, qui intervient après une défaillance, se décompose en deux types :
La maintenance palliative, permettant une remise provisoire en état de fonctionnement.
La maintenance curative, permettant de rétablir le moyen dans son état initial de fonctionnement.
La maintenance préventive, qui vise à réduire le taux de défaillance, se décompose en trois types :
La maintenance systématique, effectuée selon un échéancier établi dans le temps
La maintenance conditionnelle, subordonnée à un type d’événement prédéterminé.
La maintenance prévisionnelle, sujette à l’analyse de l’évolution surveillée de paramètres significatifs
de l’état de dégradation du bien, permettant de retarder et de planifier les interventions (cette forme de
maintenance est parfois appelée improprement maintenance prédictive).
Les missions qu’assurent un service de maintenance sont diverses, souvent méconnues, et ne restent de
plus pas centrées uniquement sur la « simple » remise en disponibilité des équipements.
1er niveau : Réglages simples prévus par le constructeur au moyen d' organes accessibles sans aucun
démontage d'équipement, ou échange d'éléments accessibles en toute sécurité.
La première obligation d’un intervenant en maintenance est d’être capable de diagnostiquer la défaillance
constatée ou prévisionnelle.
De façon générale, et quelque soit le type de système sur lequel on doit intervenir, les techniques
suivantes peuvent être appliquées :
Arbres de Défaillance Matrice de Diagnostique Algorigrammes & Organigrammes
Analyse Fonctionnelle Analyse organique & modulaire Diagramme d’Ichikawa
Bien évidemment, des outils & méthodes spécifiques au domaine du système technique défaillant sont
ensuite mises en œuvre…
On utilise alors des outils plus poussés, nécessitant une certaine conceptualisation :
A.M.D.E.C. Analyse de Fiabilité Analyse de Ratios Pareto
Ces techniques sont fortement associées au type de système nécessitant une action de maintenance.
Les outils présentés sont fortement orientés « Mécanique » ; Bien d’autres existent…
Gamme de Démontage Gamme d’Assemblage Gamme de Graissage Procédures
Ces méthodes permettent d’orienté et de pérenniser un démarche préventive plutôt que curative :
G.M.A.O. T.P.M. 5S Poka-Yoke S.M.E.D.
LA METHODE « S.M.E.D. »
Le terme « S.M.E.D. » signifie Single Minute Exchange of Die, c’est à dire « Changement de série en
moins de 10 minutes ».
But : Ce système vise à améliorer, et accélérer, le flux des pièces produites par lots, et permet ainsi de
réduire les temps d’arrêts des équipements au moment des changements de série
Contexte industriel : Productions par lots renouvelables fréquents, en particulier dans les îlots
flexibles, ainsi qu’en flux tendu (J.A.T.), mais aussi dans les zones de formage
avec des temps de changements de série très importants
1. PRESENTATION GENERALE
La méthode s’appuie sur une distinction des temps d’arrêts de production en 2 types de temps :
I.E.D. (Input Exchange of Die) : Ce sont les opérations internes qui ne peuvent être effectuées que
lorsque la machine est à l’arrêt
O.E.D. (Output Exchange of Die) : Ce sont les opérations internes qui peuvent, et donc doivent, être
effectuées pendant que la machine travaille
Objectif de la méthode : L’objectif est de transformer le maximum d’I.E.D. en O.E.D., voire même si
possible de les supprimer.
2. DESCRIPTION DE LA METHODE :
2.1. DELIMITATION DU CADRE DE L’ETUDE
On observe toutes les opérations effectuées durant le temps de changement de série, en les décrivant
précisément, et en les chronométrant. On construit pour cela un tableau récapitulatif.
On évalue pour chaque opération s’il s’agit d’une I.E.D. ou d’une O.E.D.
On recherche le maximum de moyens de passer des I.E.D. en O.E.D., en les décrivant brièvement, et
en les classant du plus simple au plus élaboré.
Dès que cela est possible, on supprime des tâches n’apportant pas d’état stable initialement, voire dont
l’utilité a été annulée par la transformation de l’étape précédente.
Pour chacune des actions à mener proposée dans les étapes précédentes, on réalise une estimation
prévisionnelle des coûts, en approfondissant si besoin est la description précédemment énoncée.
On établit en parallèle une estimation prévisionnelle de la réduction de délais engendrés
Temps _ Gagné
On établit un ratio de performance : * 100%
Investissement _ Financier
On classe par ordre décroissant de taux de performance les différentes solutions proposées
On choisit les actions à mettre en œuvre réellement lors du changement de série
3. ACTIONS GLOBALES :
Un certain nombre d’actions peuvent être rapidement identifiées et misent en œuvre :
Standardisation des Fonctions en mettant en place des systèmes communs à toute la production.
Assurer des serrages fonctionnels et rapides, standards ou spécifiques selon le domaine d’activité
Synchroniser les tâches, en évitant les redondances et en découpant les opérations si nécessaires
Contrôler la mise en position des éléments, par des détrompeurs de type « Poka-Yoke »
Mécaniser ou Automatiser, mais uniquement après étude de rentabilité.
LA METHODE « 5 S »
Cette démarche, inspirée des méthodes japonaises, est actuellement mise en œuvre dans l’industrie
automobile française
But : Elément d’une auto-maintenance par les opérateurs, elle vise à une amélioration de la productivité
par une application d’un concept général de qualité au niveau de chaque poste de travail.
Cette méthode permet : Une amélioration générale des conditions d’Hygiène & Sécurité
L’augmentation des performances au niveau de chaque poste de travail
L’amélioration de la fiabilité des moyens de production
Une plus grande visibilité, tant au niveau des équipements que des méthodes
de travail ou encore des flux
Une mise à jour rapide des éventuels dysfonctionnements
1) Seiri : Rangement
Il faut séparer ce qui est nécessaire de ce qui ne l’est pas, et jeter l’inutile
2) Seiton : Ordre
Il faut disposer les éléments nécessaires dans des endroits dont l’accessibilité résulte des critères de :
Sécurité : les éléments, quels qu’ils soient, ne doivent pas tomber, ni rouler, ni heurter
Qualité : rien ne doit rouiller, et l’on ne doit pas être amené à mélanger Conformes et Non-Conformes
Efficacité : Aucun temps ne doit être perdu
3) Seiso : Nettoyage
Il faut nettoyer objets et environnement en :
Ramassant et débarrassant la zone de travail Essuyant de façon rationnelle
Balayant et aspirant avec le matériel adéquat Lavant avec des produits adaptés & homologués
Brossant & Grattant, après aval du responsable Peignant, selon les couleurs réglementaires
4) Seikeitsu : Propreté
Il faut maintenir constamment la propreté par le : Nettoyage régulier Maintient de l’ordre
5) Shukan : Rigueur
Il faut être rigoureux dans son espace de travail :
Respecter les autres Respecter les règles précédentes Respecter les règles générales d’H&S
Cette étape prépondérante s’appuie sur des structures d’encadrement de la société qui doivent :
Être informés et formés à la méthode
Sélectionner une équipe de pilotage, qui aura à charge de : Effectuer un diagnostique de l’existant
Elaborer un programme d’action
Cette étape vise spécifiquement les opérateurs, encadrés par l’équipe de pilotage. Le personnel doit :
Être informé & formé à la méthode
Proposer des actions correctives immédiates relatives à chacun des 5 S
Réaliser des actions validées par l’équipe de pilotage
Développer l’automaintenance, c’est à dire :
S’approprier complètement leur poste de travail
Eliminer les causes de dégradation et d’inaccessibilité
Etablir des procédures de nettoyage et rangement
Pérenniser la méthode
Etant donné qu’il n’est pas possible de « révolutionner l’entreprise en une seule fois, l’application globale
de la méthode se fera progressivement, en répétant & affinant les règles générales de chacun des « 5 S »
successivement selon 4 étapes :
Etape n° 1 Etape n° 2 Etape n° 3 Etape n° 4
Afin de permettre d’évoluer vers « l’atelier idéal », on aura soin de maintenir une implication et une
motivation permanente des acteurs de la démarche, en :
Formant et Informant constamment tous les acteurs de la production
Formalisant les actions et les procédures qui ont été définies
Développant la maintenance programmée, d’abord de façon préventive, puis conditionnelle
LA METHODE « POKA-YOKE »
D’origine japonaise, le terme « Poka-Yoke » signifiant « Détrompeur », prend toute sa dimension dans la
politique de qualité totale, appliquée aux opérations faites sur des moyens de production.
Cette méthode permet de : Eviter les erreurs d’inattention, les oublis et les défauts dus à la
précipitation dans les opérations manuelles
Prévenir les problèmes de positionnement, de défauts ou de dégradations
progressives dans les systèmes automatisés
Le « Poka-Yoke » est un dispositif simple et généralisé, qui se fonde sur l’astuce, la pratique et le
pragmatisme des techniciens, et qui permet d’évoluer, voire d’accéder, au « zéro défaut ».
Exemples de « Poka-Yoke » (mais il en existe bien d’autres !…) : Gabarits types pour les pièces
conformes, ou pour les réglages, marque permettant de repérer le serrage efficace d’un écrou, cellules
photoélectriques de convoyeurs permettant de repérer la présence ou l’absence de pièces, etc...
LA METHODE « 3 M »
But : Ce système vise à éliminer toutes les formes pertes enregistrées par un site de production.
Eliminer les pertes est donc un gain, et il faut donc faire la chasse aux gaspillages, et c’est l’objectif prôné
par les 3 mots japonais Muri, Mura, Muda
Cette méthode prolonge et complète la méthode des « 5 S ».
Muri : Ce mot traduit l’excès, voire le déraisonnable, qui constitue un gaspillage de trésorerie.
Origine : matériels et matières achetées en excès, opérations inutiles, tailles de lots inadaptées…
Mura : Ce mot définit l’irrégularité, qui amène à créer des stocks tampons coûteux et néfastes
Origine : manque d’équilibrage d’une ligne, maintenance préventive insuffisante…
Muda : Ce dernier terme est synonyme de gâchis, délibéré ou non
Origine : contrôles inadéquats, matériels mal utilisés, spécifications mal évaluées…
Les Muris sont induits par des méthodes et standards inadaptés, ce qui conduit aux Mudas, qui sont les
gaspillages quotidiens que les responsables de secteurs doivent éliminer sans relâche.
Cette rigueur sans faille permettra alors de faire chuter les Muras, d’autant plus que les opérateurs seront
impliqués dans la démarche, qui prolonge et complète la méthode des « 5 S ».
x²
t 1 −2
Π (t ) = P( x ≤ t ) = e dx et (-t)=1- (t).
−∞
2π
t 0.00 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09
0.0 0.5000 0.5040 0.5080 0.5120 0.5160 0.5199 0.5239 0.5279 0.5319 0.5359
0.1 0.5398 0.5438 0.5478 0.5517 0.5557 0.5596 0.5636 0.5675 0.5714 0.5753
0.2 0.5793 0.5832 0.5871 0.5910 0.5948 0.5987 0.6026 0.6064 0.6103 0.6141
0.3 0.6179 0.6217 0.6255 0.6293 0.6331 0.6368 0.6406 0.6443 0.6480 0.6517
0.4 0.6554 0.6591 0.6628 0.6664 0.6700 0.6736 0.6772 0.6808 0.6844 0.6879
0.5 0.6915 0.6950 0.6985 0.7019 0.7054 0.7088 0.7123 0.7157 0.7190 0.7224
0.6 0.7257 0.7291 0.7324 0.7357 0.7389 0.7422 0.7454 0.7486 0.7517 0.7549
0.7 0.7580 0.7611 0.7642 0.7673 0.7704 0.7734 0.7764 0.7794 0.7823 0.7852
0.8 0.7881 0.7910 0.7939 0.7967 0.7995 0.8023 0.8051 0.8078 0.8106 0.8133
0.9 0.8159 0.8186 0.8212 0.8238 0.8264 0.8289 0.8315 0.8340 0.8365 0.8389
1.0 0.8413 0.8438 0.8461 0.8485 0.8508 0.8531 0.8554 0.8577 0.8599 0.8621
1.1 0.8643 0.8665 0.8686 0.8708 0.8729 0.8749 0.8770 0.8790 0.8810 0.8830
1.2 0.8849 0.8869 0.8888 0.8907 0.8925 0.8944 0.8962 0.8980 0.8997 0.9015
1.3 0.9032 0.9049 0.9066 0.9082 0.9099 0.9115 0.9131 0.9147 0.9162 0.9177
1.4 0.9192 0.9207 0.9222 0.9236 0.9251 0.9265 0.9279 0.9292 0.9306 0.9319
1.5 0.9332 0.9345 0.9357 0.9370 0.9382 0.9394 0.9406 0.9418 0.9429 0.9441
1.6 0.9452 0.9463 0.9474 0.9484 0.9495 0.9505 0.9515 0.9525 0.9535 0.9545
1.7 0.9554 0.9564 0.9573 0.9582 0.9591 0.9599 0.9608 0.9616 0.9625 0.9633
1.8 0.9641 0.9649 0.9656 0.9664 0.9671 0.9678 0.9686 0.9693 0.9699 0.9706
1.9 0.9713 0.9719 0.9726 0.9732 0.9738 0.9744 0.9750 0.9756 0.9761 0.9767
2.0 0.9772 0.9778 0.9783 0.9788 0.9793 0.9798 0.9803 0.9808 0.9812 0.9817
2.1 0.9821 0.9826 0.9830 0.9834 0.9838 0.9842 0.9846 0.9850 0.9854 0.9857
2.2 0.9861 0.9864 0.9868 0.9871 0.9875 0.9878 0.9881 0.9884 0.9887 0.9890
2.3 0.9893 0.9896 0.9898 0.9901 0.9904 0.9906 0.9909 0.9911 0.9913 0.9916
2.4 0.9918 0.9920 0.9922 0.9925 0.9927 0.9929 0.9931 0.9932 0.9934 0.9936
2.5 0.9938 0.9940 0.9941 0.9943 0.9945 0.9946 0.9948 0.9949 0.9951 0.9952
2.6 0.9953 0.9955 0.9956 0.9957 0.9959 0.9960 0.9961 0.9962 0.9963 0.9964
2.7 0.9965 0.9966 0.9967 0.9968 0.9969 0.9970 0.9971 0.9972 0.9973 0.9974
2.8 0.9974 0.9975 0.9976 0.9977 0.9977 0.9978 0.9979 0.9979 0.9980 0.9981
2.9 0.9981 0.9982 0.9982 0.9983 0.9984 0.9984 0.9985 0.9985 0.9986 0.9986