Competencias

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Competencias

El concepto de competencia se ha impuesto en los últimos 10 años en la literatura sobre la gestión

empresarial: Un número cada vez mayor de empresas elabora sistemas de referencia de
competencias que afectan la mayoría de las veces a sus mandos, y a veces también a los miembros
altamente cualificados de su personal.

La noción de competencia es una recién llegada al vocabulario de los psicólogos del trabajo y, más
en general, de los gestores de recursos humanos. Corrientemente hablamos de aptitudes, intereses
y rasgos de personalidad para representar los parámetros según los cuales los individuos difieren
unos de otros. Pero, cada vez con mayor frecuencia, las exigencias de un puesto a cubrir vienen
definidas por los superiores en términos de competencias.

¿Que son las competencias?

“Las Aptitudes y los Rasgos de personalidad”, permiten caracterizar a los individuos y

explicar la variación de sus comportamientos en la ejecución de tareas específicas. Asimismo, “Las
Competencias” afectan a la puesta en práctica integrada de aptitudes, rasgos de personalidad y
también conocimientos adquiridos para cumplir bien una misión compleja en el marco de la
empresa que la ha encargado al individuo y dentro del espíritu de sus estrategias y de su cultura.

Cuando se procede al análisis de las cualidades requeridas para ocupar puestos simples, por
ejemplo puestos manuales o empleos administrativos, es relativamente fácil hacer precisar por
expertos que aptitudes y que rasgos de personalidad son necesarios para una ocupación correcta
de estos puestos. Pero, cuando la complejidad de las responsabilidades y de las misiones aumenta,
el sistema de referencia de aptitudes y de rasgos de personalidad ya no basta y las exigencias de
los puestos son descritas por los expertos directamente en términos de competencias. Estas
competencias son entonces caracterizadas en relación con misiones concretas como: tratar las
reclamaciones de clientes descontentos, negociar contactos importantes con empresas extranjeras,
etc.

Las competencias no pueden desarrollarse si las aptitudes requeridas no están presentes, pero, las
mismas no se reducen a una aptitud por muy bien definida. Las competencias se refieren a tareas o
situaciones de trabajo y a la regulación de la que es capaz el operario en el entorno de su trabajo y
de su actividad. Por otra parte, son consecuencia de la experiencia y constituyen saberes
articulados, integrados entre ellos y de alguna manera automatizados, en la medida en que la
persona competente moviliza este saber en el momento oportuno, sin tener necesidad de consultar
reglas básicas ni de preguntarse sobre las indicaciones de tal o cual conducta. Estas características

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de las competencias hacen que sea difícil describirlas, por que la representación que guía al
operario en su actividad y que sirve en definitiva para integrar sus diferentes saberes y las
aptitudes necesarias esta implícita. Se necesita la intervención de un experto exterior para
inducir a la persona competente a explicar sus conductas.

Competencias y Misiones profesionales: La comparación que mencionamos entre aptitudes,

rasgos de personalidad y competencias ha mostrado que las aptitudes y los rasgos de personalidad
se definen como diferencias entre los individuos, mientras que las competencias están
estrechamente ligadas a las actividades profesionales y, más concretamente, a las misiones que
forman parte de un puesto. El concepto de competencia está asociado, por lo tanto, al análisis de
las actividades profesionales y al inventario de lo que es necesario para cumplir perfectamente las
misiones que aquéllas implican.

Esto ilustra la cualidad fundamental de las competencias, a saber, su relación con las misiones a
llevar a cabo en el marco de un puesto o de un empleo determinado. Podemos agregar a la
definición dada (de competencias) el hecho de que las competencias están ancladas en
comportamientos observables en el ejercicio de un oficio o de un empleo y que se traducen a
comportamientos que contribuyen al éxito profesional en el empleo ocupado.

 Citando a Woodrufe, la competencia se refiere a series de comportamientos que hay

que adoptar para llevar a cabo las tareas y las misiones de un puesto con competencia. En
otras palabras “Las competencias constituyen un vínculo entre las misiones a llevar a cabo
y los comportamientos puestos en práctica para hacerlo, por una parte, y las cualidades
individuales necesarias para comportarse de manera satisfactoria, por otra”.

Como ya hemos dicho, la oposición entre aptitudes e inteligencia, por una parte, y competencias,
por otra, no tiene razón de ser: el conjunto de estas cualidades son necesarias para ejercer con
éxito una actividad profesional.

Precisamente, gracias a esta nueva mentalidad, el término “Competencias” ha adquirido, como

mencionamos anteriormente, en el curso de los últimos diez años, una gran presencia tanto en los
textos como en las intervenciones referentes a la gestión de recursos humanos.

Agregamos:

- Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan

mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada. Estos
comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e, igualmente, en

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situaciones test (Assessment Center). Ponen en práctica, de forma integrada, aptitudes,

rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos.

- Las competencias representan, pues, un trazo de unión entre las características individuales
y las cualidades requeridas para llevar a cabo misiones profesionales precisas.

- Para terminar, la gestión de los recursos humanos cada vez tiene más necesidad de
elaborar listas de competencias individuales que corresponden estrictamente a las
actividades, a las estrategias y a la cultura de la empresa. Estas listas incluirán
forzosamente competencias universales, útiles de manera muy general, y competencias
particulares de tal o cual sector, empresa o departamento.

Competencias universales para los mandos superiores: Comunicación oral - Comunicación escrita –
Análisis de los problemas de la empresa – Planificación y organización – Delegación – Control –
Negociación – Creatividad – Decisión – Energía – Iniciativa – Tolerancia al estrés – Adaptabilidad –
Independencia Motivación – Etc.

Identificar y evaluar: Aptitudes, Personalidad y Competencias Para realizar una efectiva

elección de la persona sobre el puesto a cubrir, se debe realizar una condición previa esencial a
toda evaluación, “el análisis de puesto”, en esta etapa se identifican no solo las competencias, las
aptitudes y los rasgos de personalidad requeridos, sino también los comportamientos que estas
cualidades inducen.
Luego de tener esta lista detallada y los postulantes seleccionados, se elige el método de
evaluación que se desea realizar. Existen muchos y se clasifican en tres categorías:

1) Los test clásicos:

Indican que el individuo evaluado posee o no posee una aptitud o un rasgo de personalidad. (Son
esencialmente signos basados en actividades o cuestiones diferentes de la realidad profesional y
permiten medir aptitudes o rasgos de personalidad concretos).
Test miden la aptitud verbal, aptitud numérica, el razonamiento espacial y también aptitudes
motrices como la destreza de los movimientos con los dedos, la coordinación bimanual, etc. Solo se
deben utilizar si el puesto ha mostrado que estas aptitudes desempeñan un papel clave en la propia
actividad profesional o en la adquisición de competencias necesarias para esa actividad.
Están los que tienen como objetivo la descripción de la personalidad. Investigaciones han mostrado
que cinco factores principales, independientes unos de otros, permiten describir la personalidad: la
extroversión, la estabilidad emocional, la sociabilidad, la apertura intelectual y una última dimensión
que, bajo nombres diversos, asocia la conciencia moral y el control de sí mismo.

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Lo test mas útiles en el contexto de la medición de las competencias son ciertamente aquellos que
miden la inteligencia general, es decir, la aptitud para identificar un problema, para analizarlo y
para utilizar este análisis a fin de resolverlo eficazmente.

2) Las Muestras:

También llamadas test de situación, son, como su nombre indica, situaciones simplificadas que
tienen lugar en un periodo de tiempo reducido y que son semejantes a las actividades profesionales
clave, por ello son muestras.
Son ejercicios lo más parecidos posible a la realidad profesional. Están construidas para que se
pueda evaluar objetivamente las competencias puestas en práctica en tareas que las implican.
Deben ser elaboradas para cada puesto o grupo de puestos.
Se pueden clasificar en función de su naturaleza en seis grupos diferentes, todos ellos basados en
el principio del muestreo:
a - Test de Grupo: Se trata, en general, de grupos sin un líder asignado, formados por personas
de nivel escolar y funciones homogéneos y que no conocieran el test previamente. El ejercicio de
grupo tiene un solo objetivo: evaluar la capacidad individual de trabajo en grupo y no la capacidad
de resolver el problema planteado.
b – Los test In-Basket: Permiten evaluar un gran número de competencias, especialmente de
comunicación escrita, la capacidad de organizar el trabajo, la iniciativa, el espíritu de decisión, la
capacidad de delegar y la flexibilidad. Pero hay que destacar que son costosos por tres razones:
hay que confeccionarlos para cada caso, se observa a una sola persona en cada pase, y el análisis
de los documentos elaborados por el candidato es largo y minucioso.
c – Los Juegos de Rol: Constituyen observar el comportamiento en una situación de interacción
social especifica semejante a aquellas que caracterizan el puesto en cuestión. Es importante,
definir perfectamente el objetivo del juegote rol: la competencia o las competencias que se desea
medir. El juego de rol permite evaluar las siguientes competencias: análisis de un problema,
comunicación oral y relaciones interpersonales. Constituye también una ocasión de recoger
informaciones sobre la estabilidad emocional, que puede ser medida por otra parte con ayuda de
un test de personalidad.
d – Las presentaciones orales: Forman parte de las obligaciones profesionales de gran cantidad
de puestos, en particular de los mandos. Las competencias tratadas más frecuentemente son, a
titulo indicativo, la comunicación oral, la organización del trabajo y la estabilidad emocional.
e – Las presentaciones escritas: Pueden constituir una muestra significativa del puesto, sobre
todo si las competencias referentes a la comunicación escrita son importantes.
f – Los casos pequeños: Forman parte de las entrevistas estructuradas. Se trata de situaciones

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escogidas previamente con los expertos y que son descritas por el entrevistador. El candidato debe
analizar la situación y precisar que comportamiento adoptaría, porque y que espera de él.

De manera general “Las muestras”, exigen la presencia de un grupo de expertos competentes en

lo que se refiere al puesto y capacitados para preparar los ejercicios. Los objetivos de cada ejercicio
muestra deben estar siempre claramente vinculados a las competencias que, mediante el análisis
de puesto, se han manifestado como esenciales.

Las Referencias: Es cualquier información sobre comportamientos pasados, que permite describir
los comportamientos futuros.
Si se persiste en pensar que el pasado del individuo permite recoger informaciones adecuadas
sobre sus competencias, se pueden poner en practica tres variantes interesantes:
Los Biodata: Evalúan las competencias gracias a informaciones biográficas tratadas
sistemáticamente. La idea básica es la siguiente: un conjunto de datos biográficos es tratado
mediante análisis factorial, lo que permite reagrupar los comportamientos, las elecciones de
actividades de ocio, la participación y la ausencia de participación en grupos y asociaciones, etc.,
con el fin de extraer las dimensiones, y por tanto las competencias, que los justifican.
Representa un método seductor para tratar de manera sistemática informaciones biográficas.
Historial de Logros: Se entrega a los candidatos una lista de las competencias requeridas para el
puesto en cuestión, con definiciones, y se les pide que describan, siempre que sea posible, uno de
sus logros pasados que pruebe que poseen la competencia considerada. A continuación sus
respuestas son objeto de un análisis de contenido de una valoración precisa.
La Entrevista: Se sabe que la entrevista libre, cuyo plan queda impreciso y cuyas conclusiones
son esencialmente un juicio global sobre el candidato, es poco valida. En cambio, cuando la
entrevista sigue un plan preciso, organizado para evaluar competencias especificas, cuando utiliza
preguntas preestablecidas sobre el pasado personal y profesional, así como casos pequeños que
proponen a los candidatos situaciones profesionales concretas y en los que se les pregunta que
estrategia adoptarían para resolverlos, la validez de las evaluaciones que de ello resultan es mucho
mas elevada. De hecho, la entrevista se parece mucho entonces a un test de situación.

3) Los Centros de Evaluación (Assessment Centers):

Son un programa de evaluación de las competencias que recurre siempre a varios instrumentos:
test clásicos, entrevistas estructuradas y test de situación. También evalúan el potencial, las
cualidades e incluso las capacidades de desarrollo individual. Se aplican sobre todo a mandos. La
parte fundamental de los centros de evaluación consiste en definir las dimensiones que serán
medidas por el centro y que deben permitir juzgar las cualidades de dirección de los mandos
examinados. Las dimensiones evaluadas son diferentes según las empresas, pero casi siempre se

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encuentran en ellas, por ejemplo: la capacidad de comunicarse oralmente, el espíritu de iniciativa y

decisión, negociación, capacidad de delegar, etc.
Análisis de puesto y evaluación de las aptitudes, de la personalidad y de las competencias, han
aportado dos series de informaciones, una sobre las necesidades del puesto o de los puestos y otra
sobre los recursos individuales.
Pueden servir, en el caso mas clásico, para tomar una decisión de contratación, interna o externa,
cuyo objetivo será asociar perfectamente las competencias, aptitudes y perfil de personalidad
requeridos con los recursos individuales. Ciertas competencias, como las competencias sociales, o
las concernientes a la presentación escrita u oral de un informe, por ejemplo, son generales. Otras
pueden ser específicas de una determinada actividad, sector u empresa.

Imagen de Sí mismo, Autoestima, aproximación cognitiva

Cuando se trata de describir las competencias en el marco de una evaluación de competencias, los
resultados obtenidos deben ser comunicados a la persona que ha pedido una evaluación o que la
aceptado someterse a ella. En todos los casos se trata de dar información sobre si mismo a adultos
con una formación específica y una experiencia personal adquirida tanto en su vida profesional
como en actividades extra-laborales.
Esta imagen de si mismo constituye un sistema cognitivo estructurado, ligado a la autoestima y, en
consecuencia, a los objetivos, a los proyectos, a las aspiraciones, es decir, a las motivaciones
propias de cada individuo. De ahí su importancia, y por consiguiente, la del papel que puede
desempeñar toda evaluación de las competencias como factor de evolución de la imagen de si
mismo y de la autoestima.
La imagen de si mismo no es forzosamente maleable y el hecho de proceder a una evaluación de
las competencias y de comunicar después los resultados al individuo no siempre modifica la imagen
que tenia de si mismo.

a. ¿Que es la imagen de si mismo?

La imagen de si mismo tiene múltiples facetas y múltiples funciones. En primer lugar, da a cada
uno identidad que intenta ser comprendida y aceptada por los demás, por otra parte, la imagen de
si mismo aporta al propio individuo el sentido de su continuidad, le permite percibirse como
poseedor de comportamientos, actitudes, gustos, etc., que se manifiestan de manera coherente a
través de la multitud de situaciones en que se encuentra. Cada uno de nosotros “se” construye un
relato autobiográfico que realiza una síntesis armoniosa del variado conjunto de sus experiencias
anteriores. Esta autobiografía es revisada frecuentemente a fin de integrar las nuevas formaciones
aportadas por la experiencia o por las evaluaciones hechas por los demás.

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La imagen de si mismo es, dinámica, variada, relativamente maleable y también muy compleja, en
el sentido que esta compuesta por variedad de representaciones de naturaleza diferente y de que
esta hecha de imágenes visuales y de datos verbales. En cada momento, uno de estos aspectos se
activa e influye en nuestros comportamientos y en nuestras motivaciones. Desde este punto de
vista, las informaciones aportadas por una evaluación de competencias pueden tener un papel
activador y poner de relieve un aspecto existente, pero ignorado, de la imagen de si mismo.
La autoevaluación de las propias competencias confirma que no basta con poseer competencias,
además hay que identificarlas correctamente, hacerse una idea clara de su eficacia, y saber como y
cuando ponerlas en práctica. La evaluación de competencias debería también tener el objetivo de
hacer conscientes a los individuos de su potencial personal y de hacer conscientes a las empresas
del potencial de su personal.

b. ¿Cómo se construye y se afirma la imagen de sí mismo?

Según Wylie (1974) el desarrollo de la imagen de si mismo en el niño muestra la diversificación de
las dimensiones del self-concept ( concepto del propio ser) em el transcurso de etapas sucesivas:
construcción de la identidad por identificación y por diferenciación frente al medio y a las
reacciones del entorno, diversificación de la imagen gracias a los diferentes roles que ofrecen la
escuela, las actividades familiares y las de ocio. En la adolescencia, la diferenciación de si mismo
esta caracterizada por la búsqueda de una identidad a la vez mas original y mas profunda.
La adquisición de una imagen adulta de si mismo se basa primero en experiencias sociales y luego,
en procesos interiores y en la percepción de las propias realizaciones. Y la imagen de si mismo no
cesa de transformarse, después de la jubilación, el cese de la vida activa hace que disminuya la
importancia en la vida profesional en provecho de otros roles sociales, y de imágenes vinculadas a
la fragilidad psíquica
En función de esto, la imagen de si mismo es el resultado de procesos cognitivos. La evaluación de
competencias puede desarrollar las herramientas cognitivas que permiten que el individuo haga su
autoevaluación y le proveen de listas de competencias que representan sistemas de referencia
concretos.

c. ¿Cómo se afirma la autoestima?

La imagen de sí mismo es un retrato de -si mismo -tal como uno se percibe.
La autoestima implica un juicio de valor. Este juicio de valor puede ser general y ser establecido en
comparación con un yo ideal; o también ser especifico y definido en relación con las exigencias de
la tarea a la que uno se enfrenta.

d. ¿Cómo se construye la autoestima?

Los investigadores afirman que esta se desarrolla en la fase temprana de la vida incluso aunque

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aquellos antecedentes se refieran a esquemas teóricos de la personalidad diferentes. Los factores

más frecuentemente señalados como los que desempeñan un papel importante en el desarrollo en
los niños esta ligado a todo lo que implica, por parte de los padres, un clima que valore las
posibilidades del niño de percibir sus competencias y que le deje un grado apreciable de
autonomía favorece la autoestima.
La autoestima no se fija, de una vez por todas, en la vida adulta, y las experiencias profesionales
desempeñan un papel importante y diversificado, por lo menos en dos aspectos. Primero Las
características mismas del puesto ocupado tienen un vinculo con la autoestima, cuanto mas variado
es el trabajo, mas autónomo, permite participar en las decisiones, perfeccionarse al adquirir nuevas
competencias, mas generador de autoestima es. Segundo: el contexto del trabajo, el salario, las
relaciones con los colegas, los subordinados y superiores, favorecen el autoestima. No obstante, el
contenido del trabajo es mas generador de autoestima que su contexto.
La vida profesional constituye una ocasión de recibir evaluaciones mas o menos formales. En la
mayoría de las empresas el personal es puntuado, recibe por lo menos una vez al año, una
evaluación escrita u oral de su trabajo. Para las empresas esto tiene una doble razón de ser : por
un lado justificar las promociones, los aumentos de salarios, y otras decisiones de gestión en el
aspecto profesional, y por otra parte, dar a cada uno informaciones que le permitan saber cuales
son los comportamientos eficaces y corregir los que no lo son. Y aunque ello no corresponda a los
objetivos de las puntuaciones profesionales, estas pueden influir en la autoestima.
Uno no nace con una imagen de si mismo ya terminada, con un autoestima ya precisada. Las
primeras experiencias sociales, el medio en el que uno vive y las actitudes de los demás con
respecto a uno contribuyen a construir la imagen de si mismo y a determinar el valor que uno se
atribuye, La influencia de las primeras experiencias es innegable, lo que no impide que imagen de
si mismo y autoestima sean susceptibles de modificación al hilo de los días y acontecimientos.

e. Cómo se actualiza la imagen de si mismo y la autoestima

Existen cuatro fuentes principales de información sobre si mismo:
- Percepción de los propios resultados
- Observación de los demás.
- Influencia Social
- Percepción de uno mismo de sus propias reacciones somáticas. Los sujetos emotivos, aquellos
que tienen reacciones fisiológicas fuertes y difíciles de dominar en las situaciones nuevas o
estresantes tienen una notable tendencia a desvalorizarse.

f. Imagen de sí mismo como determinante de los comportamientos sociales

Las relaciones interpersonales están reguladas por la propia imagen, dado que la imagen de
nosotros mismos determina nuestro comportamiento social porque:

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- Influye en nuestra valoración de los demás

- Determina las estrategias sociales
- Determina la forma en que reaccionamos frente a las informaciones sobre nosotros dadas por
otros
- Determina los objetivos que el individuo se fija y el esfuerzo que dedica a su realización y por
consiguiente, su motivación.

g. La imagen de sí mismo determinante de la motivación

Es la imagen de si mismo la fuente de la motivación, del comportamiento y de los resultados, no la
autoestima. La condición esencial de la motivación es exactamente lo que BANDURA (1986) llama
self- efficacy ( ser eficaz) convicción de poder ser eficaz, pero no eficacia para todo y en todo lugar.
La autoestima modula las actitudes y los comportamientos, pero no forzosamente los resultados. La
motivación esta en función de la certeza de poseer las competencias concretas necesarias para la
tarea emprendida, no de una autoestima general. Toda evaluación de competencia debería, no dar
informaciones más que sobre competencias claramente definidas y netamente ligadas a actividades
profesionales especificas.

Desarrollar las Competencias:

El desarrollo de las competencias, es o debería ser, una preocupación mayor para las empresas en
todos los sectores de la economía. La definición misma de las competencias subraya el hecho de
que son el resultado de experiencias dominadas, y por consiguiente, que la gestión de las carreras
profesionales puede ser por si misma, generadora de nuevas competencias. El desarrollo individual
de las competencias debe formar parte, de la gestión de los recursos humanos. Ello plantea cuatro
preguntas:
1ra. Se refiere al lugar que ocupa el desarrollo de las competencias en el conjunto de actividades
de formación. ¿ Forma parte el desarrollo de las competencias de las actividades tradicionales de
formación?
2da. ¿En qué es la experiencia una fuente de competencias?
3ra. ¿Cómo se lleva a la practica el desarrollo de las competencias?
4ta. La política del desarrollo de las competencias ¿puede ser general o debe ser individualizada?

Desarrollo y formación: Desarrollo de las competencias y Formación tradicional no se refiere a la

misma idea. La formación continúa o formación de adultos desempeñan un papel importante en
nuestro país, pero siempre con la misma mentalidad, que consiste en satisfacer las necesidades
inmediatas del empleo, y no de colocarse en una perspectiva de desarrollo de las competencias
individuales. Por su parte, el desarrollo de las competencias constituye un concepto diferente, y ello
por cuatro razones:

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1- El desarrollo de las competencias no es una nueva técnica pedagógica que estaría impuesta,
como es el caso de la mayoría de las actividades de formación profesional, en vista a hacer adquirir
cualificaciones útiles. Es una actitud que debe adoptar, sobre todo, quien quiera desarrollar sus
competencias, actitud que debe ser compartida y reconocida como tal por la superioridad de la
empresa.
Debe descartarse que la nueva orientación implicada por el desarrollo de las competencias
corresponde perfectamente a la evolución actual de las empresas en la medida en que estas se ven
obligadas a cambios mas rápidos y mas profundos que en el pasado.
2- La relación existente entre actividades de trabajo y producción y el desarrollo de competencias,
no son las relaciones que existen entre trabajo y formación tradicional. El desarrollo de las
competencias representa una nueva etapa en la historia de la formación. Una primera etapa vio
como la formación se separaba de las actividades de producción y de servicios, se trataba de una
formación inicial, es decir precedía al trabajo propiamente dicho. La segunda etapa tiene de original
que la formación ya no esta destinada a personas que hay que integrar a la empresa , sino a
aquellas que ya están ocupando un puesto en ella con el objetivo de hacerlas mas eficaces. Es
decir, la formación ya no precede al trabajo sino que lo acompaña. Las competencias no son
cualidades innatas que la experiencia no hace más que desarrollar, son el fruto de una experiencia
buscada y explotada activamente por aquel que participa en ella, experiencia que permite la
integración con éxito de los conocimientos y del savoir-faire (experiencia) a fin de construir
competencias nuevas.
3- Un plan de desarrollo de competencias no puede ser organizado de manera sistemática, como
seria en el caso de la formación tradicional, en que el análisis de las necesidades precede a los
métodos apropiados para satisfacerlas. El desarrollo de las competencias y la gestión de las
trayectorias profesionales, permite a cada uno controlar su adquisición y conseguir así la confianza
en si mismo que resulta de la experiencia directa de las competencias puestas en practica.
Introducir el concepto y las acciones de desarrollo de las competencias en una empresa, supone
una renovación de las actitudes frente al papel, las modalidades, y los medios de formación.
4- Esta actitud activa y participativa que da originalidad al desarrollo de las competencias se
concreta en la prioridad concedida al hecho de aprender a aprender ( Baldwin y Pagett, 1994) en
que consiste esto? Las funciones calificadas por trabajos que exigen una competencia, son cada vez
más números en el mundo laboral actual. De ahí la importancia de una metacompetencia, que
Argyris ( 1991) “aprendizaje rizando el rizo”. Se trata esencialmente de saber sacar partido de las
propias experiencias adoptando una actitud crítica en relación con la manera como se perciben y
se resuelven los problemas y siendo capaz de analizar el propio comportamiento, identificar las
fuentes de posibles problemas y finalmente saber aprovechar activamente estas observaciones.

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¿Que experiencia? Sería ideal poseer una lista de competencias y al lado, una lista de las
experiencias que permiten desarrollarlas. Estudios norteamericanos sobre este tema han coincidido
en que toda experiencia enseña varias competencias y toda competencia puede ser desarrollada
mediante experiencias diversas, básicamente porque ciertas experiencias aportan mas formación
que otras, es el caso de las situaciones que son difíciles, de los problemas nuevos que hay que
tratar, de las misiones delicadas, incluso conflictivas, que exigen iniciativa, imaginación, control de
si mismo, y cualidades de reflexión y de método, por ejemplo enfrentarse a subordinados
incompetentes o poco dóciles.
Cabe mencionar que el hecho de estar ante desafíos o misiones nuevas provoca el sentimiento de
un desfase entre lo que ya se ha hecho y lo se espera, lo cual impulsa a desarrollar las
competencias necesarias para enfrentarse a ello. Es evidente, que no se adquieren nuevas
competencias en tareas rutinarias ni en las actividades que uno ya domina o en situaciones sin
problemas, puede decirse que un fracaso frente a dificultades importantes puede ser más
provechoso que un éxito fácil.
La experiencia no será formativa más que para aquellos que pueden y quieren adoptar una actitud
activa frente a entornos y situaciones con los que se enfrentan. Ello significa que toda experiencia
debe permitir realizar acciones orientadas hacia un objetivo claro, y debe proveer retornos de
información que sirvan para concluir el ciclo formativo, dicho con otras palabras, para construir
competencias mediante pruebas y errores.

¿Quién saca partido de la experiencia? Cada uno tiene un estilo de aprendizaje diferente
“estilos cognitivos”, que son formas de tratar la información disponible, incluidos los retornos de
información, organiza nuevos datos, y por este hecho, construye nuevas competencias. Son
determinados por las características intelectuales y por los procesos cognitivos propios de cada
uno.
El hecho de tratar la adquisición de competencias a partir de experiencias concretas como un
proceso permite distinguir perfectamente la fase que consiste en reunir información y la que
consiste en tratarlas. Ello ayuda a comprender porque la experiencia misma no basta para construir
competencias y a justificar el papel de las condiciones empresariales y de las diferencias
individuales.

Aplicación en la planificación de los Recursos Humanos:

1-Nuevos Aspectos de la Planificación de RRHH

Las empresas se ven cada vez mas presionadas para encontrar formas de implantar su estrategia
en un entorno rápidamente cambiante, donde el ciclo de vida de la planificación tiende a ser cada
vez menor con objeto de reducir los intervalos de tiempo hasta salir al mercado.

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Las nuevas tecnologías y las tendencias sociales que estan surgiendo hoy en dia producen un
fuerte impacto sobre la forma en que las empresas planifican, gestionan y desarrollan a su personal
con la finalidad de alcanzar sus metas.
El resultado de todo ello es la necesidad de un mayor porcentaje de profesionales altamente
capacitados, que generalmente exigen unos sistemas de gestion mucho mas refinados para
responder a un mayor grado de educación y afán de logro.

2- Sistema de planificación de RRHH: Incorporar los mejores a la idea de empresa

El sistema de planificación de RRHH es la forma en que las empresas intentan conseguir la
adaptación entre la organización y las personas, con objeto de conseguir una ventaja competitiva.
Algunas veces se dice que el sistema de planificación de recursos humanos (SPRH) es un proceso,
otras que consisten en una serie de métodos o subsistemas utilizados para lograr que la
organización funcione de acuerdo con una estrategia preestablecida.
Si pensamos que el SPRH es un proceso, podemos describirlo de un modo muy general, que
muestra los principales pasos que se tienen que dar en la planificación, para traducir la misión de la
empresa en una estructura que permita la implantación de la estrategia.
Por otra parte, cuando deseamos considerar los métodos y herramientas que intervienen en la
planificación de RRHH, tendremos que estudiar que en el SPRH intervienen otros muchos sistemas,
que están relacionados tanto con variables “duras” (relacionadas con el puesto de trabajo y la
carrera profesional), y con variables “blandas” (relacionadas con las personas).
Algunos de estos subsistemas son proveedores de información que proporcionan al SPRH datos
coherentes con los que trabajar. En esta categoría incluiremos:
A. El sistema de diseño y evaluación de puestos de trabajo, que especifica cuales son los tipos de
puestos que se necesitan cubrir, y cuanto es necesario pagar por ellos, para lograr un flujo de
trabajo adecuado a los objetivos de negocio de la compañía.
B. Información proporcionada por los supervisores y directivos sobre el rendimiento de las
personas en sus puestos actuales y sobre su potencial, y sobre que competencias todavía no
utilizadas podrían serlo a medio o largo plazo.

Otros subsistemas permiten llevar a cabo la planificación, adecuando específicamente las personas
a la organización.

a) Selección y contratación, tanto interna como externa, que vinculan a la organización con el
mercado laboral con el fin de proporcionarles las competencias que necesita.

b) Programas de formación y desarrollo, que aseguran la actualización y el desarrollo de las

competencias de las personas para promover los conocimientos técnicos, así como la
conciencia y el compromiso profesional hacia los estándares fijados por la compañía.

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c) Sistema de remuneraciones y recompensas, que analiza sistemáticamente la forma en que

se paga al personal de la compañía en términos de equidad interna y competitividad
externa, respecto al valor del puesto de trabajo para la empresa, los resultados obtenidos y
a la capacidad y talento profesional.

Desde la perspectiva de la empresa, el encauzamiento de las carreras basado en las competencias

se puede describir como el mapa de carreteras que conecta los distintos puestos de trabajo que se
pueden encadenar durante el ciclo de vida profesional de las personas en una determinada
empresa.
Se basa en las diferencias entre puestos de trabajos “próximos” puestos a que un empleado se le
puede pedir que desempeñe a lo largo del ciclo de su carrera profesional.
Los tradicionales modos de carrera, actualmente en rápida desaparición debido a las presiones del
cambio, están asociados a la “linealidad”: en las organizaciones tradicionales, los planes de carrera
se asocian a “subir por la escala jerárquica hasta la cima de la pirámide.
La nueva realidad empresarial, incluyendo la reeducacion, el cambio hacia estructuras mas planas,
así como el incremento del espíritu emprendedor esta en convergencia con los nuevos valores
contemporáneos que están evolucionando para reflejar un mayor interés por la flexibilidad, el reto,
y el estilo de vida personal, que el que podía haber en la misma organización cuando funcionaba el
ascenso “asegurado y lineal”.
En este nuevo escenario comienzan a surgir planes de carrera multicanales no lineales-en donde
pueden darse movimientos laterales e incluso descendentes de un área de trabajo a otra ofreciendo
a la persona la oportunidad de adquirir conocimientos, desarrollarse personalmente y ejercer su
libertad de elección.
En el extremo de esta evolución esta apareciendo “la organización audiseñada”, que se caracteriza
por ser una organización capaz de enfrentarse rápidamente a entornos cambiantes a través de la
improvisación, de un personal generalista, y de redes de contacto. Estas organizaciones se centran
en capacidades, meta capacidades y procesos, o en competencias que las personas deben adquirir
para gestionar el cambio, en lugar de fijarse simplemente en puestos de trabajo o resultados.
Una vez establecida una hipótesis de modelo de carrera, el problema esta en como lograr que el
personal utilice este posible modelo tanto para colaborar con la mejora de los resultados financieros
de la empresa como para conseguir su realización profesional.
Los planes de sucesión responden principalmente a esta cuestión, proponiendo la mejor adecuación
entre personas y puestos.
En un entorno que se remodela rápidamente, donde la tecnología y la economía producen un
fuerte impacto tanto sobre los puestos de trabajo como sobre la actitud de las personas, es de gran
importancia que la sucesión se base en conceptos duraderos, conceptos que estén profundamente

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enraizados en los valores que incorpora la misión de la empresa: las competencias satisfacen esta
necesidad ya que por definición van mas allá de las técnicas y los conocimientos, para ocuparse
también de atributos y motivaciones personales que distinguen a los “mejores del resto”.
La planificación de la sucesión en base a competencias se centra en la identificación de los
candidatos mas idóneos para los puestos de mayor valor añadido a una organización.

3- Planes de carrera en base a competencias

El plan de carrera es un método de desarrollo de futuras aptitudes, que se basa en la colocación de
la persona en puestos de trabajo cuidadosamente estudiados para proporcionarle la oportunidad de
desarrollar las competencias necesarias para puestos más altos. El plan de carrera conlleva la
relación de una serie de adecuaciones puesto – persona que, partiendo de las exigencias del
puesto, permite a la persona ascender hasta niveles superiores de responsabilidad, garantizando de
ese modo a la organización la disponibilidad del personal de valía que necesita para alcanzar sus
objetivos.
Cuanto mas complejo es el puesto de trabajo, mas difícil resulta identificar las tareas y
competencias criticas relacionadas con el éxito en dicho puesto. En puestos de trabajo
profesionales y directivos, las competencias que marcan la diferencia entre desempeño mínimo y
desempeño excelente suelen ser mas débiles y menos prescriptitas; debido a ello, esas
competencias son mas difíciles de identificar que las de los trabajadores manuales.
Comprender y conocer los requisitos de diversos puestos de trabajo en términos de tareas y
competencias ayuda a clarificar las competencias ayuda a clarificar la planificación de RRHH.
Aunque dos puestos de trabajo pueden tener tareas similares, es posible que exista muy poca
coincidencia en el perfil de competencias necesario para un desempeño eficaz en ellos.
Los pasos para desarrollar un sistema de planes de carrera en base a competencias son:

1. Reunir a un panel de expertos en el puesto objeto del plan y los puestos donde se
encuentran los candidatos (que definirá la dirección) que especificaran los criterios de
desempeño esperados en el puesto.

2. Generar, mediante el panel de expertos, una relación de tareas y características, y

consultar a los ocupantes del puesto para recoger sus opiniones acerca de que tareas y
características personales contribuyen al éxito en el puesto de trabajo en cuestión.

3. Identificar a los ocupantes con el mejor desempeño del puesto objetivo y de los puestos
ocupados por los candidatos a este, utilizando para ello los criterios de actuación
establecidos por el panel de expertos.

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 Competencias

4. Realizar entrevistas en profundidad a los ocupantes del puesto objetivo y de los que le
preceden tanto a los de desempeño superior como a los de desempeño adecuado, a fin de
descubrir lo que hacen y como lo hacen.

5. Elaborar un modelo de competencias de las personas que ocupan el puesto objetivo y

puestos ocupados por los candidatos a este, identificando las competencias que necesitan
todos los ocupantes del puesto, pero centrando la atención en aquellas competencias que
mas contribuyen a obtener un desempeño excelente.

6. Analizar los planes de carrera, combinando los resultados obtenidos de las encuentas y las
entrevistas, para el puesto objetivo y los puestos precedentes.

7. Implantar el sistema de planes de carrera, en una de las siguientes opciones:

- inventarios de tareas y competencias asistidos por ordenador
- evaluación del desempeño y potencial vinculado a las nuevas oportunidades de puestos
de trabajo
- asesoramiento sistemático
- desarrollo de carrera y programas de formación.

4- Planes de sucesión en base a competencias

Los planes, ya sean altamente formalizados y basados en profundo análisis de datos, o solamente
informales y basados en la simple percepción de las necesidades futuras, nos proporcionan
indicaciones de las decisiones a tomar acerca del desarrollo del negocio, del diseño de la estructura
de la organización, e inversiones en recursos materiales e inmateriales.
Las empresas actuales, con una estructura directiva mas liviana, unos trabajadores con
conocimientos mas avanzados, y unos mercados laborales abiertos, se ven obligadas a conservar a
sus empleados profesionales y directivos de valía y a evitar perdidas de tiempo y dinero en
contratar y formar a las personas que necesita para alcanzar sus metas.
Los planes de sucesión en base a competencias permiten a una organización determinar las
competencias actuales críticas, necesarias para triunfar en puestos clave, así como las
competencias estratégicas necesarias para el éxito futuro. Una vez determinado quienes son las
personas “idóneas”, se pueden elaborar planes de desarrollo específicos basados en las
competencias requeridas para mejorar la capacidad de las personas y para hacer que cubran los
objetivos de negocio de la organización.
Muchas compañías que no han prestado la debida atención a planificar la sucesión de la dirección,
lo pasan mal cuando una persona clave abandona la empresa inesperadamente. Planificar la
sucesión de la dirección es algo mas que planificar simplemente la sustitución.

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 Competencias

La planificación no solo identifica a los candidatos con gran potencial, sino que además proporciona
los medios para desarrollar en las personas las características críticas necesarias para el éxito.
Ayuda a garantizar un desempeño competente cuando se les
piden que avancen en sus responsabilidades. Este proceso ayuda a la alta dirección a evaluar la
desviación existente entre los puntos fuertes actuales del candidato (y sus necesidades de
desarrollo) y las capacidades requeridas para el puesto objetivo. Este análisis permite al candidato
sobre la elaboración de un plan personalizado de actuación que le permita superar esa desviación y
comprobar la capacidad del candidato para progresar en el plan de carrera.
Los principales pasos para implantar un plan de sucesión en base a competencias:

- Identificar los puestos críticos que la empresa necesita cubrir

- Elaborar un modelo de competencia para los puestos críticos y los puestos de entrada; es
decir, las competencias necesarias en cada peldaño de la escalera de la “familia de
puestos”.
- Evaluar a las personas comparándolas con el modelo de competencias del puesto utilizando
los métodos mas apropiados de evaluación: “assesment center”, preselección, entrevistas.
- Tomar decisiones: a) Persona promocionable, ya preparada – preparada tras desarrollar las
competencias x, y, z. b) Persona no promocionable, posible traslado lateral, continuar en su
actual puesto, y no elegible. C) Contratar en el exterior (si en la empresa no hay nadie
preparado o desarrollable, en este momento)
- Proporcionar datos al sistema de información para Gestión de Recursos Humanos para
hacer un seguimiento de: empleados promocionales en función del desarrollo de sus
competencias, y las competencias exigidas para el puesto de trabajo en cuestión.
- Desarrollar hipótesis de plan de sucesión.

Gestión integrada de los RRHH

Los grupos de trabajo dispondrán de gran libertad acerca de la forma de realizar la misión
encomendada por los directores. Su actuación se medirá solamente respecto a la consecución de la
misión. Para que este tipo de organización tenga éxito, se requiere 4 condiciones:
1- Misión
2- Competencias
3-Información
4- Cultura
La Misión: es la responsabilidad de ejercer el liderazgo corresponde a las personas que estan en la
“cima” de una organización plana. Pero las organizaciones mas planas y mas profesionalizadas no
son necesariamente participativas en alto grado. Por lo tanto, un requisito previo para el éxito de

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 Competencias

este tipo de organizaciones es la claridad acerca de la misión en toda la organización y en cada una
de sus redes o de sus grupos de trabajo.
Competencias: La organización del futuro se creara en torno a las personas. Se dará mucho
menos importancia a los puestos de trabajo como elementos esenciales de las organizaciones. Esto
quiere decir que se empezara a poner un mayor interés en las competencias de las personas. Si se
utiliza a las personas como elementos para crear las organizaciones, estas las formaremos en torno
a lo que esas personas aportan, en otras palabras, sus competencias.
Información: Si a estos grupos de trabajo, que gozan de gran libertad sobre la forma de
conseguir su misión, se los mantiene alejados de información que volverán a caer en el clásico
estilo de trabajo jerarquizado del “haga usted lo que le he ordenado”.
Cultura: Plexito de la clase de organización que hemos descrito mas arriba dependerá de las
disposiciones de las personas para asumir la responsabilidad de las amplias tareas que se hayan
delegado a su grupo de trabajo. Esa responsabilidad, indudablemente, exigirá a los miembros del
grupo asumir riesgos calculados, sin que puedan pasar la responsabilidad últimos a sus superiores.
Para eso se necesita una cultura de dirección en la que se aprecien y valoren las iniciativas y la
capacidad de asumir riesgos calculados a fin de cumplir la misión. Las personas deberán sentirse
libres de actuar de esa manera, sin temor a consecuencias negativas para su carrera.
Las organizaciones necesitan mejor mucho la forma en que toman sus decisiones acerca de las
personas, en comparación con lo que hacen actualmente gran cantidad de ellas. Muchas veces
resulta sorprendente la superficialidad de las bases sobre las que se toman las decisiones acerca de
las personas en las empresas.
Competencias: Historia y Definición
En la psicología industrial y organizacional norteamericana, especialmente ha habido un movimiento
real hacia las competencias desde finales de la década de 1960 y principios de 1970. Mc Clelland
identifico los principios con que llevar a cabo investigaciones para descubrir unas variables que
sirviesen para predecir la actuación en el trabajo y que no estuviesen sesgadas (o que estuviesen
menos sesgadas) por factores de raza, sexo o socioeconómicos. Los mas importantes de estos
principios eran:
1- Utilización de muestras representativas. Comparar a personas que han triunfado
claramente en su trabajo o en aspectos interesantes de la vida con otras personas que no
han tenido éxito, a fin de identificar aquellas características personales asociadas con el
éxito.
2- Identificar las ideas y conductas operativas causalmente relacionadas con estos resultados
favorables. Esto es, la medición de las competencias debe entrañar situaciones abiertas, en
las que el individuo debe generar una conducta; a diferencia de las medidas de tipo
respuesta, tales como el autouniforme o el test de opciones múltiples, en el que se debe

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 Competencias

elegir de entre las varias respuestas alternativas para una situación detalladamente
estructurada. En la vida real y en el trabajo, rara vez se presentan esas condiciones de
test. Normalmente, el mejor medio de predicción de lo que una persona puede y quiere
hacer será lo que esa persona piense y haga espontáneamente en una situación no
estructurada, o lo que haya hecho en situaciones similares del pasado.
Mc Clelland y Dayley (1972) desarrollaron una tecnica., la Behavioural Event Interview (BEI)
(Entrevista de Incidentes Criticos). La BEI en esencia, pide a la persona que piense en varias
situaciones importantes en el trabajo en las que las cosas salieron bien o mal; luego, se le pida
que describa esas situaciones, narrándolas con todo detalle.
Lo fundamental de la desviación radical del enfoque de Mc Clelland para el análisis de puestos de
trabajo se centra en los elementos del trabajo, por ejemplo, seguir al trabajador con un cronometro
o realizar encuestas para descubrir que los empleados dedican el 14,3% de su tiempo a comunicar,
la evaluación de las competencias estudian a las personas que mantienen un desempeño exitoso en
el trabajo, y define el puesto de trabajo en función de las características y conductas de esas
personas.
Definición de una competencia:
La competencia se define como una caracteristica subyacente en una persona, que esta
causalmente relacionada con una actuación exitosa en puesto de trabajo. Las competencias
diferenciadoras son las que distinguen a un trabajador con actuación superior de un trabajador con
actuación mediana.. Las competencias umbral o esenciales son las que necesitan para lograr una
actuación media o minimamente adecuada. Las competencias diferenciadoras y umbral para un
determinado puesto de trabajo provocan un patron y norma para la selección del personal, para
planificación de la sucesion, para evaluacion de la actuación y para desarrollo personal.
Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno mismo,
actitudes o valores, contenido de conocimientos, o capacidades cognoscitivas o de conducta:
cualquier caracteristica individual que se pueda medir de un modo fiable, y que se pueda demostrar
que diferencia de una manera significativa entre los trabajadores que mantienen un desempeño
excelente de los adecuados o entre los trabajadores eficaces e ineficaces.
Motivo: una necesidad subyacente, o una forma de pensar que impulsa, orienta y selecciona la
conducta de una persona; por ejemplo, la necesidad de logros.
Rasgo de Carácter: una predisposición general a conducirse o reaccionar de un modo
determinado; por ejemplo confianza en uno mismo, autocontrol, resistencia al stress o correa.
Concepto de uno mismo: (actitudes o valores): medido por medio de un test de respuestas, en
el que se pide a la persona que diga lo que piensa, lo que valora, lo que hace o lo que esta
interesado en hacer.

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 Competencias

Contenido de conocimientos: de hechos o procedimientos, tanto tecnicos o interpersonales que

se mide por medio de tests de respuestas. La mayoria de las investigaciones llevadas a cabo
muestran que el contenido de conocimientos rara vez sirve para diferenciar a los trabajadores de
actuación superior de aquellos otros que tienen una actuación media.
Capacidades Cognoscitivas y de Conducta: ya sean ocultas (por ejemplo, razonamiento
deductivo o inductivo) u observables, (capacidad de escucha activa).
Las competencias pueden relacionarse con el desempeño en un sencillo modelo de flujo causal que
indica que los motivos, los rasgos de carácter, el concepto de uno mismo y los conocimientos
suscitados por una situación, sirven para predecir unas conductas que a su vez, predicen un
desempeño concreto. Las competencias incluyen una intención, una acción y un resultado. Los
modelos causales ofrecen a los directores de una empresa una forma muy sencilla de evaluación de
riesgos, en la calificación de los candidatos para un puesto de trabajo. El riesgo de contratar a una
persona que no tiene motivación por el logro se traduce en menor mejora de la actuación, menos
conducta emprendedora y menos ideas para nuevos productos o servicios.
Competencia: Impacto e Influencia
El deseo de causar impacto en los demás, y la capacidad de afectar a otras personas mediante
estrategias de persuasión e influencia. Esto incluye: el calculo anticipado del posible impacto de las
palabras y acciones de uno mismo, para luego seleccionar las palabras y acciones con mas
probabilidades de producir el efecto deseado; elegir cuidadosamente el momento en que se
emprenden las acciones, a fin de maximizar su eficacia y presentar un caso u argumento lógico y
atrayente.
Escala: La persona, habitualmente, influye sobre los demás y los persuade de la forma siguiente:
No existe: la persona muestra poca, o ninguna, intención de influir o persuadir a los demás.
Intención: la persona intenta producir un efecto o impacto concreto, por ejemplo manifiesta interés
por su prestigio, categoría, aspecto externo, etc.; la persona calcula la influencia que sus
declaraciones y acciones ejercerán sobre la audiencia.
Persuasión directa: la persona realiza una sola acción para persuadir a otros, en una conversación o
exposición, por ejemplo, recurre a la razón, a los datos, al propio interés de los demás o a una
finalidad importante; la persona utiliza ejemplos concretos, ayudas visuales o demostraciones.
Persuasión adaptativa: la persona hace un esfuerzo de influencia en dos etapas, cuando una
estrategia concreta no funciona bien lo reconoce y pasa a otra estrategia alternativa (para esto se
requiere, normalmente, una esmerada preparación de los datos e información, así como el control
del entorno en que se realiza la presentación). Las personas hacen dos o tres tipos diferentes de
intentos de persuasión de forma simultánea en una discusión o presentación; o modela la conducta
deseada, o emprende una acción espectacular o poco corriente a fin de producir impacto. Hace
todo esto adaptando la exposición a los intereses y nivel de audiencia.

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 Competencias

Influencia indirecta: la persona utiliza los recursos necesarios a lo largo del tiempo, en un esfuerzo
planificado. El o ella utilizan expertos, u otras terceras partes, para influir; o realiza tres acciones
diferentes, o expone argumentos complejos de múltiples fases.
Estrategias de influencia: la persona utiliza estrategias complejas a medida de cada situación, y
frecuentemente crea cadenas de influencia indirecta. Por ejemplo, el o ella influirá o persuadirá a
una persona para que esta influya sobre otras. La persona estructurara las tareas y las situaciones
de un modo que propicie la conducta deseada.
Entrevistas de incidentes críticos (BEI)
El uso de perfiles de competencias tiene por finalidad concretar las conductas requeridas por el
ocupante de un puesto para tener éxito. La descripción de la conducta en expresiones intangibles
no proporciona una base sólida para una gestión de los recursos humanos que verdaderamente
añada valor. Esto quiere decir que en proyectos para definición de competencias, será necesario
tomar ejemplos de conducta de vida real. Esto se lleva a cabo mediante una serie de entrevistas de
incidentes con un numero de personas, que formaran la muestra representativa y que demuestren
el tipo de actuación que el panel de expertos identifico como importante para el futuro éxito de la
organización.
Ventajas del BEI
 Identificación empírica de competencias superiores o diferentes de las generadas por los
paneles de expertos.
 Precisión acerca de lo que son las competencias y de la forma en que están expresadas en
puestos de trabajo y organizaciones concretas.
 Inexistencia de sesgos raciales, de sexo o culturales: de hecho el enfoque de evaluación de
las BEI ha sido adoptado por muchas empresas y organizaciones, debido a que es
presumiblemente valido sin presentar ningún sesgo contra candidatos pertenecientes a
minorías.

Selección
Los sistemas de selección basados en competencias, normalmente se centran en métodos de
filtrado que se puedan emplear para seleccionar, con rapidez y eficacia, un pequeño numero de los
candidatos de entre un gran grupo de solicitantes. El examen de los aspirantes entraña especiales
dificultades, como la de cribar a muchos solicitantes en poco tiempo (entrevista de 90 minutos), y
eliminar a los que acaban de graduarse en la facultad y por tanto tienen poca experiencia laboral
en la que basar su juicio. Los sistemas de selección basados en las competencias, por lo tanto
ponen el acento en la identificación de unas pocas competencias fundamentales que cumplan las
siguientes condiciones:
Competencias que los solicitantes han desarrollado y demostrado ya en su vida laboral (iniciativa)

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 Competencias

Competencias con las que es posible predecir las perspectivas de éxito a largo plazo del candidato,
y que sean difíciles de desarrollar mediante formación en la empresa o experiencia en el trabajo
(competencias dominantes como la motivación por logros).
Competencias que se pueden evaluar de un modo fiable, empleando una breve y bien centrada
BEI. Si una de las competencias deseadas es la de liderazgo, se le pedirá a los entrevistados que
hablen de algún momento en que fueron capaces de lograr que un grupo realizase una actividad en
particular. Luego, sus respuestas, serán codificadas como conductas de creación de consenso o de
antagonismo.

Selección y contratación basadas en competencias

Principios de diseño
Los sistemas de selección deben identificar adecuadamente quien de entre todos los solicitantes se
adapta más al puesto y ofrece la capacidad de desempeño en el puesto que la organización
necesita. En segundo lugar, debe lograrse sin ningún tipo de sesgo debido a las características
como sexo, la raza o defectos físicos.
En tercer lugar, el sistema de selección debe tener una buena relación coste/eficacia, de modo que
el tiempo y el dinero que se dedican a su diseño y puesta en práctica quede justificado por la
calidad de las personas seleccionadas que se contraten.

Especificación de las competencias que se han de buscar en el proceso de selección

Criterios de desempeño:
Antes de seleccionar a una persona para un puesto de trabajo, se deben determinar las cualidades
que se han de buscar en el candidato. Esto se ha llevado a cabo mediante un proceso denominado
análisis de puesto.
El punto débil de este enfoque se basaba normalmente tanto en la fe y la experiencia del analista
del puesto, como en cualquier conexión empíricamente demostrada. Además, aunque las
cualidades personales identificadas por el analista sean las adecuadas, resulta muy difícil identificar,
teniendo en cuenta solamente el contenido del puesto, cuales de entre esas cualidades son
particularmente importantes para conseguir un desempeño superior en el puesto.
Esta técnica no empieza por centrar la atención en el contenido del puesto, sino en la elaboración
de una clara especificación de qué es lo que el puesto debe producir como resultado, su output, el
método toma como punto de partida el rendimiento en el puesto en lugar del contenido del puesto.
De modo que, el primer paso que debe dar la organización es examinar el puesto que necesita
cubrir y responder a una pregunta, ¿Cuáles son los criterios de desempeño que deberíamos utilizar
para evaluar al nuevo ocupante de este puesto, con el fin de determinar si hemos contratado o no
a la persona adecuada?

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 Competencias

Esta claro que si la organización no tiene una visión nítida de lo que debe pedir a sus trabajadores
en lo tocante a su desempeño, entonces no habrá una clara diana a la que apuntar en el momento
de intentar encontrar personas nuevas que sean capaces de ofrecer el tipo de desempeño que
ayudara a la organización a alcanzar sus objetivos.
La manera más eficaz consiste en convocar una reunión con personas de la organización que
desempeñan cargos jerárquicos superiores al puesto en cuestión, y/o de personas cuyos resultados
dependen de los generados por el puesto a cubrir. La reunión se utiliza para emplazar al puesto en
el contexto global de la organización, y para obtener una visión clara de cuales deben ser los
principales resultados del puesto, así como de la forma en que dichos resultados influyen en el
cumplimiento de los roles de otros miembros de la organización.
El proceso de selección consistirá en encontrar a una persona no solo capaz de desempeñar ese
puesto, sino que pueda ofrecer un alto nivel de desempeño que ayude a la organización a alcanzar
sus objetivos.
Una vez obtenida una idea clara acerca de los criterios de desempeño para el puesto, el siguiente
paso en la metodología consiste en identificar las cualidades personales que hay que buscar en los
candidatos y que permitirán al nuevo trabajador ofrecer los niveles de desempeño que la
organización necesita.
Selección de competencias para un rendimiento superior:
Para cualquier puesto de trabajo en una organización normalmente es posible identificar a un
grupo de ocupantes que, por las razones que sean, ofrecen ya algunas características de los niveles
superiores de desempeño considerados deseables por el panel de expertos.
Trabajando con estos dos grupos de ocupantes, empleados con el desempeño “superior” y
empleados con desempeño “adecuado”, el analista de puestos podrá identificar las características
personales, rasgos, capacidades y habilidades (lo que en conjunto se denomina competencias), que
dan lugar no solo a un desempeño aceptable, sino superior y que, por tanto, habrá que buscar al
seleccionar a nuevos ocupantes.
Para el analista de puestos la mejor forma de realizar dicha labor es utilizando la entrevista de
incidentes críticos o BEI. Esta técnica consiste en entrevistar a cada uno de los ocupantes con
desempeño superior y adecuado a fin de obtener una descripción detallada de las ideas, acciones
e interacciones que han permitido a cada uno de ellos alcanzar unos resultados concretos en
relación al desempeño esperado en el puesto de trabajo. Luego, las transcripciones de estas
entrevistas son cuidadosamente codificadas para identificar los rasgos, características y
capacidades personales que demuestra cada entrevistado. Aquellos rasgos y capacidades que
aparecen tanto en las transcripciones de los ocupantes con un desempeño adecuado, como en los
de los ocupantes con un desempeño superior, constituyen las competencias esenciales requeridas
en el puesto de trabajo.

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 Competencias

Aquellos rasgos y capacidades que son exclusivos, o que aparecen con mayor frecuencia en las
transcripciones de los de desempeño superior, representan las competencias que impulsan a éstas
y se pueden identificar a través de la entrevista de incidentes críticos, ya que es la técnica moderna
más potente.
A veces no será posible realizar la entrevista de incidentes críticos con los ocupantes actuales. En
este caso, hay otros medios que se pueden utilizar para identificar las competencias que se han de
buscar en el proceso de selección.

Métodos alternativos: Selección de competencias genéricas

Si el puesto para el que hay que seleccionar a los candidatos es de nueva creación o si por alguna
razón concreta no es posible realizar una entrevista de incidentes críticos con los ocupantes
actuales, se pueden aprovechar los resultados de una base de competencias de conocimientos
acumulados para hacer un primer esbozo de las posibles competencias que habrá que buscar en el
proceso de selección.
Hay Group ha descubierto que existen una serie de competencias que se repiten muy
frecuentemente en diferentes puestos. Existen unas 20 competencias genéricas que parecen la
causa de algunos aspectos que dan lugar a un desempeño superior en una serie de roles
empresariales, técnicos, profesionales, de ventas de servicio y de dirección. Estas competencias
genéricas se organizan en seis grupos principales:
A ) Competencias de logro y acción:
1-Motivación por el logro: preocupación por trabajara bien o por competir para superar un estándar
de excelencia.
2- Preocupación por el orden y la calidad: preocupación por disminuir la incertidumbre mediante
controles y comprobaciones, y el establecimiento de unos sistemas claros y ordenados.
3- Iniciativa: predispocisión para emprender acciones, mejorar resultados o crear oportunidades.
4- Búsqueda de información: curiosidad y deseo por obtener información amplia y también concreta
para llegar al fondo de los asuntos.
B ) Competencias de ayuda y servicio
5-Sensibilidad interpersonal: capacidad para escuchar adecuadamente y para comprender, y
responder a pensamientos, sentimientos o intereses de los demás, sin que éstos los hayan
expresado o los expresen solo parcialmente.
6- Orientación al servicio al cliente: deseo de ayudar o servir a los demás a base de averiguar sus
necesidades y después satisfacerlas. Entre los clientes puede incluirse a los compañeros de trabajo
dentro de la empresa.
C )Competencias de influencia:

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 Competencias

7-Impacto e influencia: deseo de producir un impacto o efecto determinado sobre los demás,
persuadirlos, convencerlos, influir en ellos o impresionarlos, con el fin de lograr que sigan un plan o
una línea de acción.
8- Conocimiento organizativo: capacidad de comprender y utilizar la dinámica existente dentro de
las organizaciones.
9- Construcción de relaciones: capacidad para crear y mantener contactos amistosos con personas
que son o serán útiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo.
D )Competencias gerenciales:
10- Desarrollo de personas: capacidad para emprender acciones eficaces para mejorar el talento y
las capacidades de los demás.
11- Dirección de personas: capacidad de comunicar a los demás lo que es necesario hacer, y lograr
que cumplan los deseos de uno, teniendo en mente el bien de la organización a largo plazo.
12- Trabajo en equipo y cooperación: capacidad de trabajar, y hacer que los demás trabajen,
colaborando unos con otros
13-Liderazgo: Capacidad de desempeñar el rol de líder de un grupo o equipo.
E) Competencias cognitivas:
14-Pensamiento analítico: capacidad de comprender las situaciones y resolver los problemas, a
base de separar sus partes constituyentes y meditar sobre ellas de una forma lógica y sistemática.
15-Pensamiento conceptual: Capacidad de identificar los modelos o conexiones entre situaciones y
de identificar aspectos clave o subyacentes en asuntos complejos.
16- Conocimientos y experiencia: capacidad de utilizar y ampliar el conocimiento técnico o de
conseguir que los demás adquieran conocimientos relacionados con el trabajo.
F )Competencias de eficacia personal:
17- Autocontrol: capacidad de mantener el control de uno mismo en situaciones estresantes o que
provocan fuertes emociones.
18- Confianza en sí mismo: Creencia en la capacidad de uno mismo para elegir el enfoque
adecuado para una tarea, y llevarla a cabo, especialmente en situaciones difíciles que suponen un
reto.
19- Comportamiento ante fracasos: capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, los
fracasos o los acontecimientos negativos.
20- Compromiso con la organización: capacidad y deseo de orientar su comportamiento en la
dirección indicada por las necesidades, prioridades y objetivos de la organización.

Es poco probable que esta lista incluya todas las competencias importantes para alcanzar un
desempeño superior en un puesto concreto. De modo que, cuando la organización cuente con

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 Competencias

ocupantes de desempeño superior, debería realizarse la entrevista de incidentes críticos; en caso

contrario, esta lista genérica de competencias resultará de gran utilidad.
Cada competencia genérica ha sido ordenada en una escala ascendente de indicadores de
comportamiento. El orden de los indicadores de comportamiento en cada escala esta en función de
la intensidad de la acción, el impacto, la complejidad y el horizonte cronológico.

Simplificación del modelo de competencias para selección

El modelo de competencias para selección deberá contener el menor número posible de éstas,
normalmente entre 6 o 7. El número de competencias del modelo de selección se puede mantener
en un nivel manejable, si se determina cuales, de entre el total de competencias, pueden ser objeto
de formación y adiestramiento, en lugar de ser incluidas en el modelo de selección.

Valoración de las competencias para la selección de los candidatos

Anuncios
Tanto si los anuncios se ponen fuera o dentro de la organización, en ellos debe ofrecerse una
información precisa acerca de la naturaleza del puesto y de las competencias que se buscan, que
permita a los posibles candidatos tomar una primera decisión sobre si deben o no intentar entrar a
formar parte del proceso de selección teniendo en cuenta en que medida el puesto se adopta a sus
competencias como para permitirles un buen desempeño y proporcionarles satisfacción.
Información biográfica y diseño de los impresos de solicitud
Si se dispone de un modelo de competencias para la selección claramente definido, el impreso de
solicitud del puesto vacante puede diseñarse específicamente para iniciar el proceso de valoración
de las competencias relevantes en los candidatos al puesto.
La información biográfica de los candidatos acerca de sus experiencias pasadas tomada de los
impresos de solicitud, se puede utilizar para pronosticar las competencias.
El examen de la bioinformacion sirve para dar una puntuación numérica a casa solicitante y de
acuerdo a esta pasaría a la siguiente etapa del proceso de selección.
Índices descriptivos de comportamiento y cuestionarios de valoración de competencias
Para los solicitantes que ya están trabajando en la organización, también se puede obtener las
valoraciones de las competencias de cada candidato mediante una valoración de “360 grados”,
utilizando los cuestionarios de valoración de competencias. Con este método los supervisores,
compañeros y subordinados pueden valorar, en base a sus observaciones sobre el candidato en su
puesto, la frecuencia con que éste muestra los comportamientos asociados comunas competencias
en particular, en circunstancias apropiadas.

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 Competencias

Luego, a través de los índices descriptivos de comportamiento y de los cuestionarios de valoración

de competencias, se le otorgan puntuaciones, las cuales deciden quienes de entre los candidatos
deben ser invitados a mantener una entrevista.
Entrevistas
Se ha desarrollado un tipo específico de entrevista estructurada que valora directamente si los
candidatos poseen las competencias que figuran en el modelo de selección.
Esta técnica, conocida como “entrevista focalizada”, consiste en pedir al candidato que describa
detalladamente experiencias relevantes de su pasado. Mediante una técnica estructurada de
exploración, el entrevistador busca evidencia de que en esas experiencias del pasado el candidato
demuestra los comportamientos asociados con alguna de las competencias de selección.
Es muy efectiva, tanto en términos de su precisión de predicción como en términos de
coste/eficacia.
Test
Para apoyar al proceso de selección se pueden utilizar diversos test psicológicos, entre ellos los test
de capacidad cognitiva, los cuales se pueden utilizar para valorar aspectos especiales de las
competencias cognitivas, como pensamiento analítico, así como la capacidad cognitiva en general.
Y los cuestionarios de personalidad que ofrecen auto evaluación de un gran número de
competencias y las puntuaciones obtenidas de las valoraciones se pueden aprovechar para
compararlas con tablas normalizadas para grupos particulares de solicitantes del puesto.
Simulaciones, ejercicios prácticos y centros de valoración
Dichos ejercicios están diseñados para simular lo más aproximadamente posible las exigencias en
términos de competencias del puesto en cuestión.
Evaluadores experimentados serán los responsables de observar las conductas mostradas, o los
documentos elaborados por los candidatos durante los ejercicios y de valorar los niveles de
competencias demostrados.
A menudo, esos ejercicios se agrupan junto a entrevistas y test en procesos de selección conocidos
como Assesment Centers.
Comparación de las competencias de los solicitantes con las exigencias del puesto
Se puede realizar una comparación visual directa entre la valoración del perfil de competencias de
cada candidato y el nivel de competencias requerido para un desempeño superior en el puesto. La
diferencia entre ambos perfiles nos da, naturalmente, una medida directa de lo adecuado que es el
candidato para ese puesto y, por lo tanto, también una medida de las probabilidades del candidato
de ofrecer un desempeño superior en dicho puesto.

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 Competencias

Gestión del desempeño:

En algunas organizaciones se considera sinónimo de “dirección por objetivos”, en otras, es algo que
tiene que ver solo con la evolución de los empleados. Existen organizaciones que lo han
circunscripto solo a un simple acontecimiento anual relacionado con la formación y el desarrollo o a
un proceso referente a la remuneración en función del desempeño.
La gestión del desempeño es un proceso holístico o global que puede abarcar todos los elementos
anteriormente indicados y algunos mas.
Una definición que se utiliza actualmente para gestión de desempeño es, un proceso o conjunto de
procesos, para establecer un conocimiento compartido acerca de lo que se debe conseguir (y como
se va conseguir) junto con una dirección del personal que incremente las probabilidades de que se
pueda conseguir.
Cada organización puede adoptar un amplio punto de vista de la forma en que el proceso de
gestión del desempeño engloba la forma de dirigir al personal y los elementos que se incluyan en
el. El proceso puede abarcar:
- estrategias y objetivos
- definición de puestos de trabajo
- establecimientos de objetivos
- asesoramiento e instrucción
- supervisión del desempeño
- adiestramiento para el desarrollo de capacidades
- remuneración en función del desempeño
- formación y desarrollo
En nuestra opción, el proceso de gestión del desempeño tiene mas probabilidades de producir
buenos resultados cuando se lleva a cabo un único proceso integrado, en lugar de llevarlo a cabo
como un conjunto de procesos distintos y a veces sin relación alguna entre si.
Como proceso integrado que es, deberá garantizar que los empleados:
- conocen y son conscientes de lo que se espera de ellos y de la forma en que su
contribución encaja dentro del “cuadro general” de la organización.
- Intervienen en la determinación de los objetivos que se les exige alcanzar
- Reciben el adecuado apoyo y asesoramiento a lo largo de todo el proceso
- Comprenden la forma en que se va a medir su desempeño y pueden seguir la marcha
de la misma
- Se les plantea retos que consideran pero alcanzables
- Se le ofrece el adecuado reconocimiento y las recompensas apropiadas a sus logros
Para que la gestión de desempeño funcione bien, los pasos son los siguientes:
1. Determinar con claridad la razón por la que se desea implementar el proceso.

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 Competencias

2. Diseñar un proceso adaptado a esas finalidades, es muy probable que dentro de una
misma organización el proceso tenga que variar a fin de reflejar las distintas funciones y
puestos de trabajo.
3. Proporcionar una adecuada formación a todo el personal que interviene en el proceso. La
fase de formación tiene dos objetivos: desarrollar las capacidades y conocimientos
apropiados para el proceso de gestión de desempeño y desarrollar un sentimiento de
pertenencia y de dedicación de los directores de línea al proceso, también de los altos
directivos quienes dirigen el proceso. Es importante que el programa de formación se
extienda a lo largo de todo un ciclo de desempeño.
4. Examinar continuamente el impacto del proceso. La gestión de desempeño es un proceso
de aprendizaje continuo.
Llevar a cabo las 4 fases mencionadas aumentara la probabilidad de buenos resultados en la
introducción de un proceso de gestión del desempeño en la organización.

Avances en la gestión de desempeño:

a. Una vinculación mas estrecha con la estrategia de la empresa, las organizaciones están
haciendo un uso creciente y explicito de procesos de gestión del desempeño para
comunicar y reforzar su estrategia general y cultural, al hacer que la responsabilidad y
objetivos de los empleados estén directamente relacionados con las estrategias y objetivos
de la organización.
b. Un proceso continúo e integrado, más allá de una vez al año, hacen, las organizaciones un
seguimiento de los empleados durante el año.
c. El desarrollo de capacidades y competencias, una evaluación separada entre los logros del
desarrollo personal y por otro lado la supervisión de los logros. El desarrollo de
capacidades y competencias se puede facilitar con el empleo de escalas con base
conductista, que permitan a los empleados establecer en que grado han demostrado
poseer la requerida capacidad/competencia/conducta.
d. Modelos mixtos de gestión del desempeño, la tendencia ha sido la de que la remuneración
debe depender del desempeño, a pesar de un sentimiento generalizado de que esos
modelos son muy difíciles de aplicar en la práctica y rara vez consiguen alcanzar el objetivo
propuesto. Esta surgiendo un proceso de modelo mixto, que se centra en las competencias,
compensando el sistema de remuneración por desempeño con un sistema de remuneración
por competencias. Ilustramos la diferencia entre remuneración por desempeño y la
remuneración por competencias,

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 Competencias

Remuneración por resultados:

- El “que” del desempeño
- Cuantitativo
- Marco a corto plazo
- Orientado a la recompensa
Remuneración por capacidades:
- El “como” del desempeño
- Mas cualitativo
- Marco a mas largo plazo
- Orientado al desarrollo personal (cambio de conducta)
Centra la atención de los trabajadores sobre “que” tiene que alcanzar, y tanbien sobre “como”
deben alcanzar sus objetivos. Las competencias definidas deberán estar directamente relacionadas
con los objetivos fijados.

Gestión integral del desempeño: Proceso que engloba, tanto las miras de la organización para
mejorar su desempeño, como las miras de los trabajadores individuales para mejorar la suya. La
principal dificultad de la formulación de una “misión” o expresión de misión consiste en hacerla
realidad, es decir, en trasladarla a la acción. Los procesos de gestión del desempeño proporcionan
un vehiculo idóneo para comunicar la expresión de misión y para convertirla en objetivos realistas y
alcanzables. Los objetivos personales que se establecen, abarcan tanto los objetivos empresariales
como los objetivos de conducta que se derivan de los objetivos de la empresa.

Remuneración por competencias:

¿Se puede considerar la dimensión personal un adecuado punto de partida para los sistemas de
remuneración que desean reconocer las competencias?
Esto implica alguna forma de sistema por tamaños, que pueda evaluar diferentemente a las
personas en función de sus capacidades. Se disponen sistema de multi-habilidades, que ofrecen
una base salarial cada vez mayor, a medida que se adquieren nuevas habilidades y calificaciones.
El sistema de multi-habilidades se basa en el valor de un trabajador con múltiples habilidades,
transmiten a los trabajadores el intenso mensaje de que la Org. Desea que mejoren sus
competencias y de esa forman progresen en sus carreras.
Hay cuatro formas de hacer uso de las competencias como principal guía de la remuneración:
 Competencias como factores de trabajo, el empleo de las competencias como factores de
capacidad y de esfuerzo en sistema que, en el pasado, utilizaban factores mas abstractos
 Invertir en competencias, Conocer el actual nivel de desarrollo de las competencias del
trabajador, proporcionar un incentivo a los trabajadores a fin de que adquieran competencias

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 Competencias

adicionales para mejorar la futura capacidad de la organización

 Bandas mas amplias de la remuneración, menor precisión en la forma de traducir pequeñas
diferencias de tamaño a estructura de categoría/remuneración
 Gestión de desempeño basada en las competencias, Definiciones mas amplias de las
competencias se pueden utilizar como principales variables sobre las que basar el desarrollo de
cada trabajador individual a lo largo de una banda de remuneración.

Bibliografía:
- Claude Levy-Leboyer; Gestión de las competencias; Ediciones Gestión 2000 SA; Barcelona, 1997

- HayGroup; Las Competencias: clave para una Gestión Integrada de los RRHH; Deusto, España,
1990

- Infobaeprofesional.com

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 Competencias

Información Adicional:

¿Cómo debería ser el manager "ideal", según los empleados?

De acuerdo a un sondeo realizado en España, las competencias clave de un jefe no se

corresponden con las que, para los trabajadores, existen en la realidad

Para el 65% de los españoles la primera habilidad del manager ideal debe ser la capacidad de
escuchar y aceptar otros puntos de vista y sugerencias.

De acuerdo con una encuesta realizada por BPI Group y BVA, a esta competencia le siguen el
reconocimiento del trabajo de sus empleados, para el 58% de los españoles; el fomento del espíritu
de equipo, según el 55%; la comunicación, también para un 55%; y la creación de un clima de
confianza, para el 43 por ciento.

En cuanto a las habilidades que deben poseer los líderes para afrontar los retos destacan la
capacidad de planificación, según más de la mitad de los encuestados nacionales; la capacidad de
motivación, para un 42%; la confianza en sí mismo, un 33%; la capacidad de motivar, un 30%; y
el poder para cohesionar al equipo, un 28%, informa el diario Expansión.com

De hecho, los españoles valoran más las habilidades sociales como claves para que un jefe sea
bueno que las que están relacionadas con el negocio, como el tomar decisiones, el saber delegar o
la trayectoria profesional, que están peor valoradas.

Sin embargo, estas percepciones no se corresponden con la realidad: la opinión de los empleados
sobre sus jefes directos y directivos demuestra que sus habilidades no se corresponden al perfil
ideal -la encuesta de BPI Group se ha realizado a 6.800 trabajadores en 11 países.

En España se considera que las competencias más importantes que tiene el manager son la
confianza en sí mismo, la planificación, la capacidad de reacción a cualquier problema y la de
adaptación

El desajuste también se observa entre lo que se tiene que tener para afrontar los retos, y lo que
realmente se posee. Los empleados piensan que la confianza en sí mismo es la mayor competencia
de sus jefes, a la vez que les reprochan su falta de autocrítica. Es decir, que cuando se equivocan
no saben reconocerlo.

Las actitudes de los líderes que los españoles no toleran son la apropiación del trabajo de un
empleado sin consultárselo, para la mitad de los encuestados; la falta de interés por su trabajo,
para el 44%; la falta de tacto (44%); la incapacidad para organizar un equipo (43%), y el cambio
continúo de opinión (41%).

Según Expansión.com, la opinión de los trabajadores se volvió más negativa. El 28% de los
españoles no tiene una buena percepción de su superior director, y el 32% no la tiene de los
directivos de su empresa. En 2007, el jefe reunía el 19% de las opiniones desfavorables, y los altos
mandos, el 28 por ciento.

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