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Universidad del CEMA

Maestría en Finanzas

Proyecto:
“Lanzamiento de lente de contacto descartable de uso
diario destinada a los pacientes con astigmatismo”

Evaluación Económica Financiera

Autores:
Patricio Turnes
Agustin Garmendia
Comentario introductorio

El proyecto consiste en el lanzamiento en Argentina de una lente de contacto descartable de


uso diario destinada a los pacientes con astigmatismo. Dicho proyecto, se llevará a cabo en
Johnson & Johnson, compañía líder del mercado.

Para el paciente, este esquema de uso representa una drástica reducción en la probabilidad
de desarrollar complicaciones oculares y un importante ahorro en el consumo de solución de
limpieza y cuidado de las lentes.

Lo anterior sumado a la tecnología del producto superior a la de la competencia en el


mundo, genera las condiciones para desarrollar una estrategia competitiva en el país, para
extender la categoría de lentes diarias a los pacientes astigmatas.

La inversión inicial consiste en $1,853 millón de pesos argentinos, destinados a Marketing y


publicidad y a los inventarios iniciales del producto a importar, dado que la estructura de la
compañía absorbería gran parte de los costos del nuevo producto.

Del análisis del caso base podemos decir que se espera poder comercializar 27k Multipacks
en un año típico, obteniendo un ROIC del 36,9%, con una rentabilidad sobre ventas del 15%
y rotación de 2,4 veces.

El análisis de sensibilidad practicado, arroja una TIR de entre el 33 y 3l 40% y una TIRM de
entre el 21 y el 25% en los diferentes escenarios, de donde se extrae que las principales
variables son:

 Tipo de cambio: dado que el producto se importa íntegramente y su costo es en


dólares, no pudiendo trasladarse la totalidad de sus variaciones al precio en el
mercado interno por cuestiones de elasticidad.
 Demanda estimada: fuertemente vinculada al éxito de la estrategia comercial
propuesta y vital para garantizar la absorción de los costos fijos que conlleva el
proyecto y con ello su rentabilidad.

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Fuentes de Información:

Internas:

 Market Overview, Brand performance, Worldwide Trends: Informe Interno J&J.


 Información de Costos: Reportes internos de J&J

Externas:

 Demanda Potencial, Mercado Target: Estudio de Mercado realizado por Nielsen Co.
para J&J.
 Consejo Argentino de Oftalmología: www. oftalmologos.org.ar
 Sociedad Argentina de Oftalmología: www.sao.org.ar
 Series históricas del PBI Argentino – INDEC.
 Regulaciones sobre publicidad y promoción de lentes de contacto- ANMAT
 Regulaciones sobre Importación de productos: Aduana Argentina,
www.aduanaargentina.com
 Revista Fotoptica Web, Eye Health Advisor y otras publicaciones especializadas.

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Índice

Contents
1. Descripción del Proyecto y Justificación del Negocio. .................................................................... 4
1.1. Astigmatismo, características ..................................................................................................... 4
2. Estudio del Sector. .......................................................................................................................... 6
2.1. Demanda ..................................................................................................................................... 6
2.2. Competidores .............................................................................................................................. 8
2.3. Proveedores ................................................................................................................................ 9
2.4. Clientes........................................................................................................................................ 9
2.5. Bienes y servicios sustitutos ..................................................................................................... 10
2.6. Nuevos competidores ............................................................................................................... 10
3. Análisis FODA: Estrategia Competitiva ......................................................................................... 12
4. Inversión inicial ............................................................................................................................. 14
5. Análisis del caso Base .................................................................................................................... 15
5.1. Análisis de las variables clave del proyecto .............................................................................. 17
5.2. Simulación Montecarlo: Margen de Rentabilidad. ................................................................... 19
6. Análisis de Escenarios ................................................................................................................... 22
7. Conclusiones ................................................................................................................................. 24

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1. Descripción del Proyecto y Justificación del Negocio.
El proyecto consiste en el lanzamiento en Argentina de una lente de contacto descartable de
uso diario destinada a los pacientes con astigmatismo. Dicho proyecto, que se llevará a cabo
en Johnson & Johnson (unidad de negocios: Vision Care), empresa en marcha dedicada a la
importación, distribución y comercialización de lentes de contacto en Argentina y
Latinoamérica, apunta a ampliar la cartera de productos que ofrece la compañía en el
mercado argentino en la actualidad como parte de una estrategia corporativa global que tiene
por objetivo último pasar gradualmente a los pacientes (actuales y potenciales) a un esquema
de uso diario de lentes de contacto, en oposición al esquema tradicional de uso de mayor
duración. Para el paciente, este esquema de uso representa una drástica reducción en la
probabilidad de desarrollar complicaciones oculares tales como la queratitis así como
también un importante ahorro en el consume de solución de limpieza y cuidado de las lentes,
asociado a las lentes de uso convencional. Para la compañía, la adaptación de pacientes a este
esquema de uso implica un mayor flujo de caja y rotación de sus inventarios.

El mercado objetivo de la lente a introducir es, en principio, el conformado por la población


urbana de la República Argentina con necesidad de corrección visual por problemas de
Astigmatismo. De este grupo, debido a las características del producto, el mercado objetivo
se reduce a la población económicamente viable (A, B, C1 y C2) que sufre de dichas
necesidades de corrección visual, haciendo especial énfasis en el desarrollo de nuevos
usuarios de lentes de contacto, ya sean usuarios de anteojos (como forma de corrección
complementaria) o pacientes potenciales que no han tomado medidas para corregir sus
deficiencias visuales.

El proyecto contempla la posibilidad de que la estructura actual de la compañía en el país


pueda absorber la mayor parte de los costos operativos que acarrea la introducción de la
nueva lente, considerando como incrementales solo aquellos costos asociados a la
importación, y transporte del producto debido al mayor volumen. Adicionalmente se
considera el alquiler de un espacio adicional en el depósito de la planta de la compañía madre
destinado a la nueva lente. El producto en cuestión es fabricado en la planta originadora de
Jacksonville, Florida en los EEUU, almacenado en el depósito de la compañía en la planta de
Fátima, Provincia de Buenos Aires y distribuido en todo el país a través de un operador
logístico (comisionista) y un distribuidor exclusivo, etapas del proceso que acarrean a su vez
costos incrementales asociados al mayor volumen. Por último, también serán incrementales y
de vital importancia los costos adicionales asociados a gastos de marketing para la ejecución
de la estrategia de lanzamiento, como ser, publicidad, lentes de diagnóstico (muestras gratis),
armado de kits de exhibición, etc.

1.1. Astigmatismo, características


Antes de continuar analizando el sector, es importante desarrollar las características de la
deficiencia visual que la lente apunta a corregir dado que estas tendrán implicancias
significativas en la inversión a erogar.

Dicho esto, podemos decir que el astigmatismo se produce cuando la córnea (la capa externa
y transparente del ojo) no presenta la misma curvatura en todas sus zonas. La luz procedente

4
de los objetos y que entra en el ojo se enfoca en más de un punto de la retina y provoca una
visión borrosa y distorsionada, ya que en los ojos emétropes (sin graduación) la imagen de los
objetos se enfoca en un único punto de la retina. Esta anomalía suele estar determinada
genéticamente o puede deberse a traumatismos o intervenciones quirúrgicas.

Dependiendo de la edad del paciente y del tipo de astigmatismo que padezca o de la


graduación que presente, puede percibir o no síntomas y estos pueden ser diferentes. En
general, el principal síntoma del astigmatismo es la percepción borrosa o distorsionada, tanto
de los objetos lejanos como de los objetos cercanos. También es habitual la dificultad para
percibir pequeños detalles a todas las distancias. En los casos en los que el astigmatismo
aparece asociado a la hipermetropía es habitual que el paciente sufra fatiga visual,
enrojecimiento picor y escozor de ojos, mareos o dolores de cabeza debido al sobreesfuerzo
que realiza el ojo para enfocar las imágenes.

Existen varios tipos de astigmatismo:

 Simple: afecta a un solo eje


 Compuesto: cuando se presenta asociado a otra patología. Existen dos tipos:
 Miópico: astigmatismo asociado a miopía
 Hipermetrópico: asociado a la hipermetropía
 Mixto (un eje se enfoca delante de la retina y el otro detrás).
En prácticamente todos los casos, el astigmatismo puede operarse.

El astigmatismo no se puede prevenir, pero sí puede ser detectado a través de un examen


oftalmológico completo y corregido posteriormente mediante el uso de gafas, lentes de
contacto o mediante diferentes tipos de técnicas quirúrgicas.

De lo anterior se extrae la importancia de contar con una cartera de productos lo más


completa posible dentro de la categoría de lentes diarias, dado que facilita la tarea del óptico
de potenciar dicha categoría con nuestra marca al poder ofrecer cualquier producto de la
misma a pacientes que presenten astigmatismo simple o compuesto.
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2. Estudio del Sector.

2.1. Demanda
En la industria de lentes de contacto en la Argentina participan diversas compañías que se
reparten el mismo mercado objetivo, conformado como se dijo anteriormente, por la
población urbana económicamente viable de nuestro país. Para dar una idea de la dimensión
de este sector, se expone a continuación la conformación del mercado objetivo:

Commented [PC1]: Agregar títulos al pie de cada gráfico,


ejemplo: “Grafico 1: distribución de la población objetivo”; “Grafico
2:…”

Aquellos que estén en inglés, buscar la forma de traducirlos al


español.

Asimismo, me resulta poco redundante este gráfico con el que


sigue abajo.

El nivel de incidencia en el consumo de lentes de contacto en general dentro de este sector,


definido tanto por los consumidores actuales de lentes de contacto como por los potenciales
se muestra a continuación:

6
Commented [PC2]: La información presentada en los cuadros
del trabajo es muy valiosa. Ajusten la forma de presentación para
todos los cuadros de la siguiente manera:
1) Agreguen títulos a cada grafico
2)Traduzcan la información a al español
3)Citen la fuente de donde fue obtenida la información

El bottom line de este análisis determina el tamaño del sector, con formado por 2.914.000
pacientes actuales y potenciales aproximadamente. Dentro de los usuarios de corrección de la
visión, el target del producto a introducir en el país es el de los pacientes de astigmatismo que
conforman un total aproximado de 1.174.500 entre usuarios actuales de lentes de contacto y
anteojos:

7
Como se puede observar en los siguientes gráficos, los lentes de uso diario es una tendencia
que crece en el mundo:

En Argentina, en cambio, el crecimiento de la categoría se ha retrasado, lo que se evidencia


particularmente en épocas de recesión dado a que el consumo de lentes diarias implica
erogaciones más onerosas para los pacientes además que se dificulta pasar de categoría a un
paciente que se halle actualmente en la categoría de lentes re-usables bisemanales. Por lo que
la mayor oportunidad se presenta en los nuevos pacientes y usuarios de anteojos.

2.2. Competidores
Las siguientes empresas son las que compiten actualmente en el mercado argentino de lentes
de contacto en Argentina:

Commented [PC3]: ¿De qué lugar es este market share?


¿Argentina?¿LATAM?¿Mundo? Aclararlo y comentarlo con mayor
claridad.
En Argnetina

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Bausch+Lomb: Empresa de origen norteamericano que comercializa en nuestro país las
Líneas SofLens y PureVision para miopía, hipermetropía y Presbicia y la línea Waicon que
adicionalmente comercializa en su versión tórica para astigmatismo. Estas son de uso anual,
mientras que la Soflens tórica es de uso mensual, es decir que no cuenta con lentes de uso
diario en el país.

Alcon: Empresa multinacional de soluciones para el cuidado de la visión (desde cirugía


correctiva hasta lentes de contacto) que fue adquirida por Laboratorios Novartis.
Comercializa en nuestro país las líneas Air Optix de uso mensual y Freshlook de uso
cosmético. En el exterior comercializa las líneas dailies y Focus que son lentes de uso diario e
incluyen una versión tórica para astigmatismo que competiría directamente con nuestra lente.

CooperVision: Opera en nuestro país a través de un representante con la licencia y


comercializa las líneas Biofinity y Biomedics, de uso mensual incluyendo ambas una versión
tórica para astigmatismo.

La competencia entre estos players se manifiesta en general a través del lanzamiento de


promociones y bonificaciones a los consumidores y a las ópticas, asi como también a través
de la inversión en publicidad en los locales de los ópticos, al estar altamente reestringida la
publicidad en medios masivos por regulaciones de ANMAT. En cuanto a precios, la
compañía en la categoría de re-usables bisemanales busca que el precio de un par de cajas de
lentes este levemente por debajo del precio de una caja de lentes mensuales de la
competencia. Por tratarse de un mercado con Price Makers y pocos jugadores, no existe una
feroz competencia en este aspecto.

2.3. Proveedores
En cuanto a los proveedores a considerar, en su mayoría los mismos no tienen un gran poder
de negociación en relación a la compañía, siendo el principal de estos la originadora de la
propia compañía en EEUU. Los proveedores de dípticos, folletos, banners y demás materiales
promocionales están dispersos y su tamaño en relación con la compañía no los pone en
condiciones de negociar mejoras en los precios. Si debe considerarse el costo del operador
logístico el cual proviene principalmente de la actualización de las paritarias con el sindicato
de camioneros cuyo poder de negociación es significativo y puede impactar negativamente al
proyecto.

2.4. Clientes
Es importante mencionar que, si bien los clientes no están concentrados para imponer
condiciones (salvo a nivel local como ser, cadenas de ópticas líderes en algunas ciudades), los
oftalmólogos cumplen un importante rol en el sector. Una de las razones por las que Commented [PC4]: Les sugiero explorar un poco más la figura
del oftalmólogo en relación con la decisión de compra. En cierto
mayormente los usuarios eligen su marca de lentes, es por recomendación del oftalmólogo, sentido, es como el médico y la receta de los medicamentos.
por lo que es una fuerza a considerar como parte del análisis. ¿No presenta una potencial amenaza si la competencia desarrolla
un agente de propaganda médica que logre convencer a los
oftalmólogos de recomendar las marcas de la competencia? ¿Y qué
rol cumple el vendedor, a la hora de recomendar un producto u
otro?

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Commented [PC5]: Nuevamente, traducir, agregar fuente y
título del cuadro

Esto obliga a reforzar dentro de la estrategia de marketing, entrenamientos para oftalmólogos


en el funcionamiento de la marca, encuentros y charlas con líderes de opinión dentro del
mundo de la oftalmología en el país y visitas frecuentes de los representantes de ventas y
consultores profesionales (Representantes de la compañía que se dedican a realizar tareas de
educación principalmente) a los oftalmólogos de referencia dentro de las principales ciudades
del país.

2.5. Bienes y servicios sustitutos


Los bienes y servicios sustitutos a considerar son los anteojos clásicos y la cirugía, cuyo costo
para el paciente sigue siendo elevado. En cuanto a los anteojos, si bien en la mayoría de los
casos se trata de un sustituto la estrategia que se desarrollará para alcanzar nuevos pacientes
consiste en adpatar a los usuarios actuales de anteojos a la categoría de lentes de contacto
diarios para aquellos momentos del día en el que no pueden utilizar el anteojo (haciendo
deportes, eventos sociales, etc.). Por lo que en muchos se apunta a que la lente diaria funcione
como un complemento y no un sustituto del anteojo.

2.6. Nuevos competidores


En cuanto a las barreras de entrada de potenciales competidores al sector las mismas son altas
y están determinadas por el know how para confeccionar un producto con estándares de
calidad muy exigentes y la dificultad acceder a dichas tecnologías y/o patentes. En el caso
particular de las lentes para astigmatismo, también llamadas lentes tóricas, todas las
compañías de la competencia trabajan con un diseño de prisma de balastro que presenta un
variación del espesor de la lente en donde el borde de la lente se hace más grueso formando
una pesa (prisma) que por gravedad se ubica hacia abajo, dejando la lente en la posición
adecuada para corregir la vision. Al moverse el paciente (inclinar la cabeza para leer por
ejemplo) la lente pierde su posición y tarda mas de un minuto en volver a la posición
adecuada además que la zona del prisma por el mayor grosor del material, presenta menor
transmisibilidad al oxigeno, lo que vuelve a la lente mas incomoda pudiendo incluso generar
complicaciones en la cornea.

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En cambio, la lente contra astigmatismo a intorducir por la compañía trabaja con un diseño de
estabilización acelerada con la adición de 4 puntos ubicados en la media periferia del lente, lo
que mantiene el espesor haciendo que la transmisibilidad sea simétrica por todo el lente, los 4
puntos hacen que la estabilización sea inmediata por la interacción que tienen con los
párpados. Esto ultimo presenta una ventaja comparativa en el diseño frente a la competencia
al ofrecer a los pacientes un producto que performa mejor en todos los casos.

Estas barreras de entrada hacen que sea muy difícil el surgimiento de nuevos jugadores
aunque en otros países de la región se han dado casos en los que algun cliente de peso, como
ser alguna gran cadena de ópticas decidiera lanzar una marca propia de lentes de contacto
manufacturada por alguna compañía competedora lo que podría ser un problema en caso de
que ocurriese en Argentina.

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3. Análisis FODA: Estrategia Competitiva
En base a todo lo mencionado anteriormente, se procede a realizar un análisis de fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas que atañen al proyecto y el cual definirá la estrategia
a desarrollar para el escenario del caso base:

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• El tipo de cambio (dado que el producto se importa,
Oportunidades pero se vende en pesos). Amenazas
• Percepción del cliente que la "durabilidad" es un
• Sería el primer lente de uso diario para astigmatismo en el país, la tendencia valor positivo para los lente de contacto
ANALISIS FODA mundial de consumo va en esa dirección. • Promociones lanzadas por la competencia en la
• Llegar a la óptica con una cartera de productos mas completa en el segmento categoría de diarios para contrarrestar el avance de la
diario lo que facilita al óptico el impulsar esta categoría en pacientes nuevos. compañía.

Estrategia Ofensiva: Aprovechar la estructura de la compañía, la superioridad


en el diseño del producto y la posición como líder en market share en el
mercado local de lentes de contacto en general y en la categoría de diarios en Estrategia reactiva: Enfocar la campaña a los nuevos
particular para darle impulso al lanzamiento del primer lente de uso diario pacientes que nunca usaron lentes de ocntacto, ya sean
para astigmatismo en el país con un pricing que este ligeramente por debajo usuarios de anteojos (a los que se les ofrece como
(en dólares) de productos similares de la competencia que aun no han complemento para poder realizar ciertas actividades) o
Fortalezas ingresado al país. A la vez garantizar una rápida respuesta a la demanda de pacietnes que nunca buscaron medios de correccion
lentes en los distintos puntos del país abasteciendo en forma temprano a visual, mediante promociones destinadas a cada nuevo
nuestro distribuidor de los stocks necesarios (con algun incentivo como ser ocnsumidor del tipo 3+1 (con la compra de 4 cajas se le
mejor plazo de pago).Por último aprovechar el nombre de la marca para lanzar bonifica una).
una campaña agresiva de publicidad para el lanzamiento (eventos
promocionales, kits y lentes de diagnóstico, material promocional y folletería
en ópticas, publicaciones en revistas especializadas, etc).
Estrategia defensiva: Trabajar con los ópticos para
Estrategia de ajuste: Trabajar con los ópticos para impulsar la lente de uso impulsar la categoría educando a los pacientes en que
• El uso de una lente diaria implica mayores diario como un complemento para pacientes que usan anteojos en situaciones las lentes de uso diario son la opción mas segura dentro
erogaciones para el paciente que de otra manera no en las que estos resultan incómodos (deportes, por ejemplo). Esto aprovecha de las lentes de contacto dado que llevan al minimo la
Debilidades tendría que afrontar si optara por usar anteojos
el ofrece al óptico una posibilidad de ventas adicionales sin desincentivar el posibilidad de que ocurran afecciones oculares. A la vez

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como medida de corrección visual los cuales además interés de este por vender los anteojos de diseño que son los mas ofrecer promociones a los consumidores y aumentar la
están de moda en la actualidad debido a la gran demandados en la actualidad. inversión en las ópticas para minimizar el impacto de
veriedad de diseños. acciones de la competencia.
4. Inversión inicial
En base a lo mencionado anteriormente, el monto de la inversión inicial se puede desagregar
en 2 partes, siendo las mismas, la inversión en publicidad y Marketing y la inversión en los
stocks iniciales, que contempla la importación de un stock mínimo para satisfacer la demanda
de las distintas dioptrías (grados de corrección visual necesarios de cada ojo del paciente
astigmata) las cuales ascienden a más de mil códigos distintos, que la empresa debe importar
y mantener dado que por la complejidad implicada las ópticas no mantienen stocks de estos
productos.

Así, la inversión inicial en Marketing para el lanzamiento de la lente diaria para astigmatismo
se compone de la siguiente manera:

Inversion en Mkt ´000 ARS Commented [PC6]: Explicar o desarrollar en qué se basan para
plantear la inversión en marketing de esa manera ¿Es política de la
Material POP (Dipticos, Folletos, empresa? ¿Se les ocurrió a ustedes? ¿Es el medio por medio del
cual suelen llegar a sus clientes objetivos?
Totems, etc) 250 Es importante que vinculen el rational de esta inversión con su
mercado objetivo y la forma en que esperan llegar a ellos mediante
Promotional Speaker Programs esta estrategia de marketing.
200
Stock inicial y consumo 1er año Dx 26
Bandejas Kits 258
Diagnosticos para Kits 294
Publicaciones en revistas de Optica 118
Total 1.145

 Material POP: Elementos promocionales a colocar en las principales ópticas (marquesinas,


banners, dípticos, folletos, etc.)
 Promotional spealer Programs: Eventos de lanzamiento, con participación de referentes de la
especialidad.
 Dx o diagnósticos: Lentes de diagnóstico, muestras gratis que se entregan a los ópticos
destinadas a adaptar nuevos pacientes a la categoría.
 Kits de diagnóstico: Maletines de exhibición compuestos por bandejas con diagnósticos de
todas las dioptrías que se otorgan a las ópticas más proactivas en el desarrollo de nuevos
pacientes.

Por otro lado, en cuanto a la inversión inicial en inventarios, la misma se dimensionó a partir
de la experiencia del lanzamiento de la lente en países vecinos como ser Chile, para
identificar aquellos códigos (determinados por la dioptría de la lente o la medida de
astigmatismo a corregir) que no se espera que tengan demanda y para los que no habría que
importar un inventario inicial ni un stock de seguridad. Asi el inventario que compone la
inversión inicial y que apunta a cubrir 8 meses de ventas o un minimo de 6 mil Multipacks es
el siguiente:

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Inventario inicial ARG 8 MOS - Min 6 Mlpks
Cantidad Skus 1528 Costo ´000 USD
COD con Venta "0": 722
Inventario inicial ARG
14.948
8 MOS - Min 6 Mlpks 47,609

Esto al tipo de cambio esperado para el primer año de 14,85 ARS/USD arroja un valor de
708k ARS totalizando una inversión inicial de 1,853k ARS.

5. Análisis del caso Base


A continuación se detalla el origen de los ingresos y egresos esperados en un año típico del
proyecto

Demanda Estimada: En el caso base proyectado se espera que las demanda en unidades o
multipacks (cajas de 30 lentes) de la lente diaria para astigmatismo alcance el mismo
porcentaje que actualmente ocupan las lentes diarias esféricas (para hipermetropía y miopía)
en el mix del volumen de ventas, lo que según estimaciones propias de la compañía debería
ocurrir en un plazo de 3 años aproximadamente. Entendiendo que a pesar de ser un producto
para el cuidado de la salud también tiene un consumo en gran parte discrecional, es esperable
que las ventas de la compañía, en todas sus categorías, acompañen la marcha de la actividad
económica. Asi, la regresión de las ventas por volumen de la compañía con el PBI real del
país arrojó los siguientes resultados:

Año PBI real Mpks Acuvue X=Ln(PBI) Y=Ln(mpks)


2009 2.437.065 340.316 14,706305 12,73762988
2010 2.689.388 380.656 14,80482436 12,84965136
2011 2.854.718 418.266 14,86448368 12,94387287
Historico 2012 2.824.662 455.145 14,85389912 13,02837133
2013 2.889.699 490.271 14,87666289 13,10271358
2014 2.815.767 454.361 14,85074513 13,02664732
2015 2.882.565 500.685 14,87419108 13,12373244
2016 2.839.327 454.829 14,85907744 13,02767638
Proyección 2017 2911729 479.395 14,88425774 13,08028051
2018 2985978 505.288 14,90943803 13,13288463

𝐿𝑛(𝑀𝑢𝑙𝑡𝑖𝑝𝑎𝑐𝑘𝑠) = −18,0144 + 2,089 ∗ 𝐿𝑛(𝑃𝐵𝐼𝑟𝑒𝑎𝑙)

Regression Statistics
Multiple R 0,910015621
R Square 0,82812843
Adjusted R Square 0,793754116
Standard Error 0,063404584
Observations 7

15
ANOVA
df SS MS F Significance F
Regression 1 0,09685119 0,09685119 24,09148959 0,004442304
Residual 5 0,020100706 0,004020141
Total 6 0,116951897

Coefficients Standard Error t Stat P-value Lower 95% Upper 95% Lower 95,0% Upper 95,0%
Intercept -18,01439972 6,313347253 -2,853383316 0,035681949 -34,24337549 -1,785423952 -34,24337549 -1,785423952
X Variable 1 2,089098481 0,425624958 4,908308221 0,004442304 0,994994695 3,183202267 0,994994695 3,183202267

El valor de R2 obtenido es aceptable, a la vez que se entiende que no sea más elevado debido
a que no todas las categorías de lentes de contacto acompañan la marcha de la economía
(aquellas con esquema de uso mas prolongado tienen un comportamiento más anticíclico y no
ven tan afectado su consumo en unidades en épocas de contracción o expansión de la
economía). Los p-value obtenidos para los estadísticos también son menores al nivel de
significación del 5% adoptado, por lo que entendemos que el PBI real de Argentina tiene un
aceptable poder explicativo sobre las ventas de lentes de contacto de la compañía.
Por último observamos como luego de proyectar el PBI con una caída del 1,5% en 2016
(estimada por CEPAL) y y un crecimiento constante del 2,55% para los años siguientes
(Crecimiento de PBI real en ARS según INDEC); en el tercer año del proyecto la compañía
alcanzaría un volumen de 505k Mpks. Para dicho año, estimamos que las ventas de la lente
diaria para astigmatismo alcanzaran un volumen relativamente estable de 27.537 Mpks, con
un 5,4% en el mix de ventas, que es el porcentaje que ocupan actualmente las lentes diarias
esféricas.

Ingresos por ventas: La posición como líder de mercado de la compañía y el hecho de ser un
proyecto importador neto hacen que la misma actúe como Price Maker, colocando el precio
de la lente en un 30% por encima del precio de la lente diaria convencional (para miopía e
hipermetropía) que se comercializa en la actualidad, que es la misma diferencia que existe
entre el precio de la lente bisemanal para astigmatismo y la convencional que se venden
actualmente en el país. Es decir, un import parity (ICP o costo de importación dado por la
originadora, por un tipo de cambio de 15,50 ARS/USD y un costo de landeo del 29% en Commented [PC7]: Cuidado con la utilización de estas palabras
en inglés argentinizado. Busquen redactarlo de manera correcta
promedio) más el mark up necesario para asegurar la rentabilidad. Así los ingresos quedan para un trabajo de tesis.
determinados por el volumen de multipacks (cajas de 30 lentes c/u) que esperamos vender
menos aquellas que se entregan bonificadas al consumidor como parte de promociones
especiales del tipo 3+1 o 4+1 (descuentos del 25 y 20% respectivamente).

Costo Estándar: El costo de las lentes se conforma por el ICP dado por la originadora (la
planta donde se manufacturan las lentes ubicada en Jacksonville Florida, EEUU) por el tipo
de cambio estimado y sumándole un porcentaje histórico de los costos de landeo (costos de
importación de la mercadería). A lo anterior se le suma el costo de la colocación del
bandoneón exigido por la ANMAT con el prospecto e instrucciones de uso.

Costo de Logística: consiste en un cargo por volumen ocupado en el camión del operador
logístico que retira la mercadería de depósito y despacha a todos los puntos del país. A esto se
le suma un monto fijo por gestión de cobranza, que consiste en el servicio de retirar los
cheques de los clientes antes de entregar la mercadería.

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Gastos de pickeo y armado de pedidos: espacio del depósito nuevo destinado a las tareas de
picking y expedición, es un cargo por metro cuadrado.

Gastos de Marketing: se compone del costo de las lentes de diagnóstico a entregar en un año
típico, más el costo de su transporte y del material POP que se colocara en las ópticas así
como también de los kits de diagnóstico y las lentes que estos incluyen, y se calculó a partir
del costo de la inversión de sostenimiento de marketing que se realiza en las lentes esféricas
de uso diario.

5.1. Análisis de las variables clave del proyecto


Las variables claves del proyecto bajo análisis son: la cantidad demandada para el caso base,
el ICP de la lente, el Tipo de cambio y en menor medida los días de stock y los costos de
nacionalización de la mercadería importada (landed cost). El precio de venta de las lentes por
tratarse de una decisión de negocio, no se considerará una variable que exógena que afecte el
rendimiento del proyecto, aunque siempre que se decida modificarlo para mitigar impactos
por variaciones en las variables críticas mencionadas anteriormente deberá tenrse en cuenta el
impacto que tiene en el cuadro de resultados asi como también la posición frente a la
competencia.

ICP y Tipo de Cambio: Estas dos variables en conjunto son las que tienen mayor incidencia
en el costo de la mercadería y por ende en los márgenes proyectados. Tanto una devaluación
del peso Argentino como el aumento del ICP en dólares por parte de la originadora puede
impactar significativamente en el rendimiento del proyecto. No obstante, es posible mitigar
este riesgo desarrollando estrategias de cobertura a través de contratos forward sobre el tipo
de cambio los cuales pueden operarse localmente en ROFEX o MATBA, siendo también una

17
opción solicitarle a la originadora que nos cobre la importación del producto en moneda local
y relicen ellos mismos el Hedging dado uqe pueden acceder a mercados de derivados más
líquidos y transparentes que el local.

Demanda de Multipacks: La demanda de multipacks estimada para el caso base, como se


explicó se base en el supuesto de un crecimiento de la economía en los próximos años en el
país como asi también de la categoría de lentes diarios. Si estos supuestos no se cumplieran, y
no en consecuencia no se alcanzara la demanda esperada, puede recurrirse a promociones (del
tipo 3+1 o hasta 2+2 en algunos meses) entregando unidades bonificadas para lograr el
objetivo de volumen, aunque no se recuperaría la totalidad de la rentabilidad esperada en el
caso base por este método, por lo que la capacidad de limitar este riesgo es limitada. Otra
opción sería resignarse a entregar un menor crecimiento en volumen y compensar
aumentando el precio de la lente en el mercado, siempre que pueda posicionarse por debajo
de la competencia para un esquema de uso equivalente. La combinación de ambas estrategias
por otro lado permitiría mantener las ventas proyectadas mitigando por medio de
promociones el imapcto para el consumidor del mayor precio.

Dias de Inventarios: El volumen de mercadería a mantener en stock es una variable que debe
monitorearse dado que implican una gran inmovilización de capital muy gravosa para la
compañía y de ser mayor a lo estimado afectaría directamente el rendimiento sobre el capital
invertido. Puede mitigarse reduciendo la cantidad importada de los códigos de menor
rotación asi como también reduciendo la cantidad de lentes de diagnóstico a entregar.

Landed Cost: Un aumento en los costos de nacionalización de la mercadería podría mitigarse


fácilmente aumentando el precio de venta de la lente, en particular teniendo en cuenta que
esto afectaría de igual manera a la competencia que probablemente deberá tomar medidas
análogas.

18
5.2. Simulación Montecarlo: Margen de Rentabilidad.
Como resumen general del caso base se presenta a continuación el cuadro de las variables de
ingresos y costos, según su contribución a la generación de NOPAT y ROIC.

Árbol de Ingresos:

Lista de Variables
Precio Lenses ARS/Mpks
Volumen Mpcks Volumen
lenses
27,537
Ventas
lenses Bonificadas
10.369 Promociones
100% 1,666

Precio
Ventas Lenses
Ventas Brutas 400,800
Netas 10.369
9.861
IIBB
4,90%

19
Lista de Variables ICP
ICP Lenses U$D/Lens Lentes
Bandoneones ARS/u 0,25 173.263,750
Flete ARS/Mpcks 1%
Mpcks 30 lens Costo Miles de Tipo de Cambio
BME ARS/Mpcks Variable Multipacks
4.157 27,537 15,50
55% 91%
Landed
Cost Transporte
0,29 por Multipack Gastos Logistica
2% 45 ARS item unidad
Costo Volumen multipack 90 cm3
bandoneones Transporte Dx Volumen Dx 3 cm3
1,00 2 ARS Cargo operador logistico 0,5 ARS/cm3
6% Gestion de cobranza 70.000 ARS/mes
Gestion Cobranza Espacio para pickeo y armado de pedidos 135 m2
Costo Costos Miles de Costo por Multipack Espacio para armado de promociones 40 m2
de Comer. Y Makt Multipacks Flete x Mpcks 30,5 ARS/mpk Costo por m2 2587 ARS/m2
7.509 2.086 27,537 75,75
28%

Pickeo y armado
Pedidos y promos
Costos 452,73 ARS
Fijos 36%
1.266 Otros Alquiler espacio adicional
17% Gs. Fijos
103
8%

Costo
BME
709,56 DX
56% 22,31 ARS/Mpk

Publicaciones
117,60 ARS/Mpk Gastos MKT
Item importe unidad
Material POP Costo std x Lente 5,00 ARS
150,00 ARS/Mpk Diagnosticos x mes 372 lentes
Costo Bandejas 644 ARS
Lentes para Kits Bandejas x Kit 300 bandejas/año
226,44 ARS/Mpk Diagnosticos x bandeja 151 lentes
Publicacion en revistas pagina impar 9.800 ARS/mes
Bandejas Kits Material POP 150.000 ARS/año
193,20 ARS/Mpk

20
Ventas
Netas
Contribución 9.861
Marginal -
3.618 Costo
- Marginal
Gastos 6.243
Fijos
NOPAT 1.266
-
Rentabilidad 1.529 D&A
S/Ventas /
15,51% Ventas 0 Rdo. Oper.
Netas - Imponible
NOPAT 9.861 IIGG 2.352
x
1.529 823 Alicuota
ROIC ROIC Impositiva
/
35%
36,86% Capital 36,9% x
Empleado Inventarios Dias de s/Costo
4.149 Giro Marginal
3.307 240 4.157
+
Ventas Capital Creditos Dias de Ventas
Netas de Trabajo x Ventas Giro Netas
Rotación 9.861 4.149 1.961 60 9.861
(veces) / + -
2,38 Capital Capital Proveedores Dias de s/Costo
Empleado Fijo Giro Total

21
4.149 0 1.120 45 7.509
6. Análisis de Escenarios
Adicionalmente Corrimos un modelo multiperíodo para evaluar el proyecto en cuestión frente
a distintos escenarios macroeconómicos, proyectando las distintas variables críticas del
proyecto en función a algun escalator o driver de crecimiento/variación, como ser el tipo de
cambio (en función del cual se ajusta el precio que cobramos en el mercado interno), la
inflación en Estados Unidos (en función de la cual suponemos varia el precio al que
importamos de la originadora en Jacksonville), las paritarias (en función de las cuales varían
nuestros gastos de almacenamiento y logística) y del IPC (en función del cual variarán el
resto de los gastos erogables en pesos).

Asi mismo, se definió que la inversión inicial del proyecto (inventarios iniciales y gastos de
marketing para el lanzamiento) se financian enteramente con un aporte accionario (fondos de
la casa matriz) sin tener que recurrir a deuda financiera.

Por último, merece la pena mencionar que para el cálculo del valor terminal se consideró una
tasa de crecimiento real de los flujos posteriores al año 15 de un 2,4% en dólares (consistente
con el crecimiento esperado de largo plazo para Argentina) y una tasa de reinversión que
surge de multiplicar la anterior por el ROIC esperado del proyecto para un año típico que
vimos anteriormente (36,9%) y el cual por definición es el que esperamos pueda obtenerse
con el proyecto funcionando en régimen permanente. El supuesto de que estas tasas de
crecimiento y reinversión se mantienen a perpetuidad, arroja un valor terminal en el año 15
de 545k USD que descontado al momento inicial son 94k USD lo que equivale a un 22% del
valor de los flujos de fondos descontados que genera el proyecto en el escenario mas
probable.

A partir de lo anterior el modelo arrojó los distintos resultados para cada escenario:

 Escenario 1: Financiamento suficiente con respuesta rápida


1. FINANCIAMIENTO SUFICIENTE con RESPUESTA RÁPIDA 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Free Cash Flow -201,9 60,8 68,9 99,8 101,8 103,2 103,1 101,4 100,2 100,1 97,8 100,5 93,8 93,7 93,3 97,5
Renta Permanente 1333,0
Tasa de reinversión 0,9%
Rendimiento de la Inversión
Tasa de Crecimiento 2,4%
-201,9 60,8 68,9 99,8 101,8 103,2 103,1 101,4 100,2 100,1 97,8 100,5 93,8 93,7 93,3 1430,4
Factores de descuento a tasa Período CERO=>curva FLAT 1,0000 0,9415 0,8345 0,7397 0,6557 0,5812 0,5151 0,4566 0,4047 0,3587 0,3180 0,2819 0,2498 0,2214 0,1963 0,1740

VALOR BÁSICO PROYECTO 660,0 Miles de USD TIR 42,0% TIRM 24,6%
0
Intereses Deuda 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Tasa IIGG 35,0% 35,0% 35,0% 35,0% 35,0% 35,0% 35,0% 35,0% 35,0% 35,0% 35,0% 35,0% 35,0% 35,0% 35,0%

Tasa de Crecimiento 2,4%


Intereses permanentes 0,0
Cash Flow Ahorro Impositivo 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
1,0000 0,9344 0,8522 0,8010 0,7622 0,7222 0,6844 0,6728 0,6310 0,5906 0,5545 0,5364 0,5186 0,5063 0,4967 0,4692

VALOR ESCUDO FISCAL 0,0 Miles de USD


Free Cash Flow + Escudo Fiscal -201,9 60,8 68,9 99,8 101,8 103,2 103,1 101,4 100,2 100,1 97,8 100,5 93,8 93,7 93,3 1430,4
VALOR ACTUAL AJUSTADO 660,0 Miles de USD TIR 42,0%
Cash Flow del Accionista -201,9 60,8 68,9 99,8 101,8 103,2 103,1 102,9 102,1 102,7 101,3 104,7 98,6 99,1 99,1 1520,2
1,0000 0,9415 0,8345 0,7397 0,6557 0,5812 0,5151 0,4566 0,4047 0,3587 0,3180 0,2819 0,2498 0,2214 0,1963 0,1740

VALOR PARA EL ACCIONISTA 683,8 Miles de USD TIR 42,2% TIRM 24,9%

22
 Escenario 2: Necesidad de nuevo ajuste sin pérdida de control
2. NECESIDAD NUEVO AJUSTE SIN PERDIDA DE CONTROL 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Free Cash Flow -201,4 66,1 56,2 88,8 88,4 92,7 95,5 93,1 90,4 87,8 85,7 83,5 80,7 77,7 76,1 77,9
Renta Permanente 1065,7
Tasa de reinversión 0,9%
Rendimiento de la Inversión
Tasa de Crecimiento 2,4%
-201,4 66,1 56,2 88,8 88,4 92,7 95,5 93,1 90,4 87,8 85,7 83,5 80,7 77,7 76,1 1143,6
Factores de descuento a tasa Período CERO=>curva FLAT 1,0000 0,9415 0,8345 0,7397 0,6557 0,5812 0,5151 0,4566 0,4047 0,3587 0,3180 0,2819 0,2498 0,2214 0,1963 0,1740

VALOR BÁSICO PROYECTO 547,2 Miles de USD TIR 39,1% TIRM 23,5%
0
Intereses Deuda 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Tasa IIGG 35,0% 35,0% 35,0% 35,0% 35,0% 35,0% 35,0% 35,0% 35,0% 35,0% 35,0% 35,0% 35,0% 35,0% 35,0%

Tasa de Crecimiento 2,4%


Intereses permanentes 0,0
Cash Flow Ahorro Impositivo 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
1,0000 0,9344 0,8522 0,8010 0,7622 0,7222 0,6844 0,6728 0,6310 0,5906 0,5545 0,5364 0,5186 0,5063 0,4967 0,4692

VALOR ESCUDO FISCAL 0,0 Miles de USD


Free Cash Flow + Escudo Fiscal -201,4 66,1 56,2 88,8 88,4 92,7 95,5 93,1 90,4 87,8 85,7 83,5 80,7 77,7 76,1 1143,6
VALOR ACTUAL AJUSTADO 547,2 Miles de USD TIR 39,1%
Cash Flow del Accionista -201,4 66,1 56,2 88,8 88,4 92,7 95,5 94,5 92,1 90,2 88,9 87,4 85,2 82,7 81,6 1229,4
1,0000 0,9415 0,8345 0,7397 0,6557 0,5812 0,5151 0,4566 0,4047 0,3587 0,3180 0,2819 0,2498 0,2214 0,1963 0,1740

VALOR PARA EL ACCIONISTA 569,7 Miles de USD TIR 39,3% TIRM 23,7%

 Escenario 3: Corte de financiamento con Ajuste forzado.


3. CORTE FINANCIAMIENTO AJUSTE FORZADO 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Free Cash Flow -201,0 62,6 66,6 63,6 84,5 76,8 75,4 61,4 53,9 50,1 44,9 46,3 49,0 48,9 40,2 45,2
Renta Permanente 545,2
Tasa de reinversión 0,9%
Rendimiento de la Inversión
Tasa de Crecimiento 2,4%
-201,0 62,6 66,6 63,6 84,5 76,8 75,4 61,4 53,9 50,1 44,9 46,3 49,0 48,9 40,2 590,5
Factores de descuento a tasa Período CERO=>curva FLAT 1,0000 0,9415 0,8345 0,7397 0,6557 0,5812 0,5151 0,4566 0,4047 0,3587 0,3180 0,2819 0,2498 0,2214 0,1963 0,1740

VALOR BÁSICO PROYECTO 328,3 Miles de USD TIR 33,6% TIRM 21,5%
0
Intereses Deuda 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Tasa IIGG 35,0% 35,0% 35,0% 35,0% 35,0% 35,0% 35,0% 35,0% 35,0% 35,0% 35,0% 35,0% 35,0% 35,0% 35,0%

Tasa de Crecimiento 2,4%


Intereses permanentes 0,0
Cash Flow Ahorro Impositivo 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
1,0000 0,9344 0,8522 0,7580 0,7156 0,6673 0,6258 0,6018 0,5638 0,5205 0,4863 0,4572 0,4234 0,4087 0,4074 0,4071

VALOR ESCUDO FISCAL 0,0 Miles de USD


Free Cash Flow + Escudo Fiscal -201,0 62,6 66,6 63,6 84,5 76,8 75,4 61,4 53,9 50,1 44,9 46,3 49,0 48,9 40,2 590,5
VALOR ACTUAL AJUSTADO 328,3 Miles de USD TIR 33,6%
Cash Flow del Accionista -201,0 62,6 66,6 63,6 84,5 76,8 75,4 63,1 56,2 53,1 48,7 51,1 54,8 55,9 48,0 697,3
1,0000 0,9415 0,8345 0,7397 0,6557 0,5812 0,5151 0,4566 0,4047 0,3587 0,3180 0,2819 0,2498 0,2214 0,1963 0,1740

VALOR PARA EL ACCIONISTA 356,7 Miles de USD TIR 34,1% TIRM 21,9%

En todos estos escenarios el rendimiento del proyecto, después de corregir el supuesto de


reinversión a la TIR, arrojó valores entre el 21,5 y 24,6% en dólares y montos positivos para
el valor actual neto entre los 328k y los 660k USD. La alta rentabilidad del proyecto frente a
los distintos escenarios y las distintas variaciones de las variables críticas que vimos afectan
la rentabilidad esperada del mismo, se debe al doble efecto que la variación del tipo de
cambio (principal variable macro según el análisis de sensibilidad realizado anteriormente)
tiene sobre este proyecto íntegramente importador. Por un lado, en los escenarios donde dicha
variación es mas agresiva (ver gráficos en sección de anexos), los ingresos por ventas son
menores dado que suponemos que no es posible trasladar al precio en el mercado local todo
el impacto de cada devaluación, lo que reduce el margen bruto sobre ventas. No obstante,
también los distintos costos de comercialización y distribución, asi como también gran parte
de los gastos en material promocional (que son en pesos) se ven reducidos en su valor en

23
dólares lo que mitiga el impacto total de los escenarios a priori mas adversos sobre la
rentabilidad esperada, la que se mantiene en valores muy atractivos en todos los casos.

7. Conclusiones
Como resumen general del caso base, debemos señalar la importancia de la eficacia con la
que se ejecute la estrategia comercial al momento del lanzamiento y en los años posteriores
para asi alcanzar el volumen de lentes que el proyecto requiere para ser rentable. En ese
sentido, será de vital importancia el trabajo realizado en los eventos de lanzamiento y las
actividades promocionales, asi como también las tareas de educación a ópticos y
oftalmólogos para que forman parte de la inversión inicial y de sostenimiento proyectadas y
que apuntan a posicionar la lente como la mejor alternativa (frente a otras lentes de contacto,
asi como también anteojos y cirugía correctiva) para la corrección del astigmatismo en
particular en lo que respecta a nuevos usuarios de lentes de contacto y pacientes ocasionales.
El éxito de estas iniciativas garantizará el volumen estimado en el caso base, que como se
pudo observar tiene gran incidencia en la rentabilidad del proyecto.

Asi mismo, será crítica la capacidad de la compañía de responder ante un escenario


desfavorable (en el que las acciones de la competencia, o la situación económica impacten en
el volumen de ventas esperado) tomando aquellas medidas que permitan mitigar el impacto
de la menor demanda de lentes en la rentabilidad esperada del proyecto, a través de distintas
combinaciones de ajustes de pricing y promociones al óptico y al consumidor.

Por otro lado, por tratarse de un proyectado basado íntegramente en un producto importado
será también de vital importancia las medidas que pueda tomar la compañía para cubrirse
frente a las variaciones del tipo de cambio que puedan afectar la rentabilidad en dólares del
proyecto, las cuales fueron mencionadas en el análisis de sensibilidad realizado.

Por todo lo anterior, podemos concluir que el atractivo del proyecto radica en la capacidad de
ejecutar la estrategia comercial para ampliar la categoría de lentes diarios y extenderla a los
pacientes astigmatas en el país, con todas las actividades promocionales y educacionales que
esto implica; asi como también en la capacidad de la compañía para modificar dicha
estrategia para responder a eventuales acciones de la competencia o contextos
macroeconómicos adversos que hagan peligrar la rentabilidad del proyecto a partir de su
posición de líder de la industria y Price maker. Es esta posición junto con la estructura de la
compañía que permite asumir como hundidos una gran parte de los gastos fijos que sería
necesario considerar para un proyecto Green Field los que permiten obtener la alta
rentabilidad que se observa como resultado del modelo multiperíodo, siempre que se
consigan administrar los distintos riesgos mencionados que podrían comprometer el
desarrollo de la estrategia comercial propuesta.

24