Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Actul decizional se referă la situaţii decizionale de complexitate redusă sau când respectiva
situaţie are un caracter repetitiv.
Procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregăteşte, adoptă,
aplică şi evaluează decizia managerială.
Elementele constitutive cheie ale situaţiei decizionale sunt factorul de luare a deciziei
sau decidentul şimediul ambiant decizional.
O tendinţă caracteristică managementului firmelor contemporane este proliferarea deciziilor
de grup, în special a deciziilor strategice.
Incertitudinea exprimă starea de nesiguranţă faţă de viitor, urmare a caracterului
impredictibil al unui proces de management sau din cauza cunoştinţelor insuficiente de
organizare şi conducere într-un moment dat. În context, incertitudinea se referă la nesiguranţa
obţinerii rezultatelor în urma unor acţiuni manageriale.
Riscul pur reprezintă o situaţie managerială accidentală şi se referă la probabilitatea ca
subiectul managerial să piardă.
Riscul speculativ se referă la faptul că managerii au posibilitatea atât de a pierde, cât şi de a
câştiga.
Riscul inovativ se referă la profitul managementului care trebuie să recupereze unele acţiuni
şi au succesul scontat.
La nivelul macroeconomic deschis se manifestă şi riscul de ţară (de natură politică sau
economică).
Decizia trebuie să fie fundamentală şi formulată ştiinţific.De asemenea, ea trebuie să
fie împuternicită, respectiv să poată fi adoptată, de cel în ale cărui sarcini este înscrisă
distinct.Procesul decizional nu este static. El poate fi raţionalizat.
Orice decizie trebuie să fie integrată, respectiv conectată ansamblului deciziilor care sunt
luate într-o firmă. Elaborarea şi aplicarea deciziei trebuie să fie caracterizată de oportunitate.
Rolurile managerului
Roluri interpersonale
Reprezentare. Conducătorul reprezintă simbolul organizaţiei. Chiar dacă acest rol nu este
foarte important în procesele de schimbare şi dezvoltare or-ganizaţională, el este critic
pentru funcţionarea în bune condiţii a organizaţiei, pentru crearea unui climat favorizant.
Lider. Ca lider, managerul trebuie să-şi motiveze subalternii, ajutându-i în re-zolvarea
problemelor şi integrând nevoile indivizilor cu obiectivele organizaţiei în aşa fel încât să
le asigure satisfacerea. Conducătorul foloseşte de asemenea pu-terea pe care i-o conferă
postul, poziţia, competenţa şi caracterul său pentru a-i influenţa pe oameni să lucreze
împreună pentru binele companiei.
Liant. Rolul de liant se referă la acţiunea managerului de a menţine relaţii de
cooperare cu oameni şi structuri din afara unităţii organizatorice pe care o conduce.
Pentru a avea putere şi influenţă şi în afara unităţii pe care o condu-ce, este important să
aibă legături puternice şi sprijin din partea celorlalţi.
Roluri informaţionale.
O mare parte a timpului său de lucru conducătorul o foloseşte pentru recepţionarea sau
furnizarea de informaţii. Managerul acţionează ca un dispecer al informaţiilor din cadrul
organizaţiilor. Mintzberg evidenţiază trei roluri informaţionale ale conducătorului:
Roluri decizionale.
Cea mai importantă activitate managerială este luarea deciziilor. În această direcţie de
activitate a conducătorului, Mintzberg identifică patru roluri decizionale:
Întreprinzător. Managerul trebuie să identifice noi oportunităţi şi să ia decizii care
presupun asumarea unor riscuri şi realizarea unor schimbări. De exem-plu, dacă
managerul decide să acţioneze într-un nou domeniu sau să demareze un nou proiect, el
poate decide să delege responsabilitatea pentru o parte a acestei noi activităţi unei alte
persoane.
Rezolvare crize. În orice organizaţie apar evenimente neprevăzute care de-clanşează
crize sau dereglări în organizaţie. În aceste momente critice mana-gerul trebuie să ia
decizii şi să acţioneze.
Alocare resurse. Abilitatea de a aloca resurse reprezintă pentru mulţi baza puterii
manageriale. Rolul conducătorului este de a lua decizii în legătură cu utilizarea eficientă a
resurselor de care dispune organizaţia. Dacă conducăto-rul este lipsit de dreptul de a
aloca resurse, abilitatea lui de a-şi îndeplini rolu-rile este redusă foarte mult.
Negociator. Conducătorul deseori este pus în situaţia de a lua decizii referi-toare la
negocieri. Aceste decizii privesc organizaţia şi includ situaţii de genul negocierii
contractelor colective şi individuale de muncă, achiziţiilor, rezolvă-rii conflictelor,
negocierii de alte diverse contracte.
Aria acestor roluri jucate de fiecare conducător depinde de nivelul pe care managerul îl ocupă
în cadrul organizaţiei, de natura sarcinilor şi de etapa în care se află cariera managerului.
Definirea deciziilor.
1. Implică existenţa a cel puţin două persoane: decidentul şi una sau mai multe persoane
executante sau cadre de conducere care participă la aplicarea deciziei.
2. Decizia managerială are influenţe directe la nivelul grupului prin afectarea stă-rii,
comportamentului, acţiunilor şi a rezultatelor acestuia.
3. Decizia managerială totdeauna determină efecte directe şi indirecte pe plan economic,
uman, tehnic, educaţional etc. cel puţin la nivelul unui compartiment al organizaţiei.
4. Decizia managerială implică o responsabilitate mult mai mare în raport cu de-cizia
personală, putând avea efecte negative asupra întregii organizaţii.
Decizia managerială reprezintă, în final, un act cu caracter obligatoriu, nor-mativ, prin care
organismele şi cadrele investite cu autoritate şi responsabilitate decizională stabilesc direcţia unei
acţiuni şi modul ei de realizare cu asigurarea resurselor corespunzătoare.
În final, se poate concluziona, că adoptarea deciziei reprezintă un proces complex format din:
1. Perceperea necesităţii şi oportunităţii de a decide:
stabilirea problemei care trebuie rezolvată;
determinarea obiectivelor care trebuie urmărite şi atinse;
colectarea, selectarea şi prelucrarea primară a celor mai potrivite informaţii.
2. Să fie adoptată de persoane împuternicite şi legale; luarea lor de către ca-drele sau
organele colective de conducere, în a căror sferă decizională intră pro-blema respectivă, pe care o
are înscrisă în obligaţiile sale de serviciu.
3. Să fie completă.
4. Să fie formulată clar, concis şi necontradictoriu, pentru a fi recepţionată clar.
5. Să nu dea posibilitatea unor interpretări greşite din partea executanţilor.
6. Decizia trebuie să fie luată operativ; să fie adoptată la timpul potrivit şi aplicată la
momentul oportun.
7. Să se coreleze cu deciziile luate anterior sau care se prevăd a fi adoptate; să urmeze
strategia întregii organizaţii.
8. Deciziile trebuie să fie formulate în termeni corespunzători nivelului căru-ia i se
adresează; alegerea unei astfel de redactări care, prin claritate, precizie, succesiune logică a
argumentaţiei şi conţinut operaţional, să faciliteze înţelegerea (şi, implicit, aplicarea) deciziilor
de către toţi cei care urmează să o îndeplinească.
Responsabilitatea de luare a deciziilor revine conducătorului, dar se pot lua de-cizii şi
prin cooperare, în cadrul unor grupe formale (decizii colective), ca exemplu consiliul de
administrare, senatul, consiliul directorial etc. Luarea deciziilor prin cooperare creează condiţii
de dezvoltare a spiritului de echipă, de creştere a respon-sabilităţii lucrătorilor. Deciziile de grup
permit utilizarea cunoştinţelor şi experienţei mai multor specialişti, iar pe de altă parte, duce la
creşterea încrederii în sine a per-soanelor implicate, certitudinea că aportul fiecăruia este folosit
în folosul succesului colectiv, siguranţa că în rezultatele obţinute se evidenţiază corect şi
stimulativ con-tribuţia fiecăruia. Dintre variantele de luare a deciziilor în grup enumerăm:
Decizia prin lipsa de răspuns, în care sunt prezentate diferite idei până când este
acceptată una fără comentarii (se foloseşte atunci când nu există alterna-tive).
Decizia prin regula autorităţii. Conducătorul ia decizia după ce ascultă ar-gumentele
grupului. Este o variantă rapidă, dar care depinde de capacitatea conducătorului de a
sintetiza şi a alege varianta cea mai potrivită.
Decizia prin regula minorităţii. Persoana cu autoritate “forţează” restul gru-pului să
adopte propria decizie.
Decizia prin regula majorităţii. Se adoptă varianta susţinută de majoritate. Se pune la vot.
Decizia prin consens. Decizia se caută prin negocieri şi se adoptă varianta care nu mai
naşte controverse.
Bibliografie
1.http://library.usmf.md/old/downloads/ebooks/Safta_Management_si_Legislatie_farmaceutica_2012
/03_Capitolul_03_Manag_proces_conducere_Deciziile.pdf
2.https://ush.blackboard.com/webapps/blackboard/content/listContent.jsp?course_id=_2
7024_1&content_id=_1379776_1&mode=reset