Sunteți pe pagina 1din 14

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

Facultatea de Stiinte Economice


Specializare Managament ID

Procesul decizional în actul de conducere

Prof. Coordonator : Conf. univ. dr. Lianu Costin

Tutore : Ion Iulian Hurloiu


Elev : Marin Narcis Ionut,Grupa 2
Conducerea reprezintă influenţarea personalului angajat să participe la realizarea
obiectivelor. Această influenţă poate fi de tipul catalizator (asigurarea relaţiilor informaţionale,
consolidarea statut-ului de angajat, instruire continuă, criterii noi de selectare a personalului)
sau inhibator (structură ierarhică suficient de complexă, existenţa unor bariere funcţionale si
birocraţia).
Există diferite enunţuri pentru noţiunea de conducere, dintre care se enumeră:
– a conduce înseamnă a asuma responsabilitatea;
– a conduce înseamnă a folosi cea mai veche artă si cea mai nouă stiinţă;
– a conduce înseamnă a comunica;
– a conduce înseamnă a determina pe alţii să facă ceea ce trebuie să facă;
– a conduce înseamnă a prevedea;
– a conduce înseamnă a obţine rezultate prin alţii.
Managementul conţine raporturi socio-umane, deoarece, în principal, numai oamenii se
conduc în sens constient, biologic, dominaţi de un anumit nivel de homeostază. Astfel:
– managementul studiază sistematic si optimizează organizarea si conducerea ca acţiuni,
luând în considerare raporturile dintre factorii de conducere si cei condusi;
– managementul este un ansamblu de principii, metode si tehnici raţionale de organizare,
gestiune si direcţionare a întreprinderilor, respectiv a fluxurilor productive, care pune accentul
concomitent pe rolul esenţial al direcţiei de avans si pe comanda asupra factorilor umani din firmă;
– managementul se referă la totalitatea proceselor care alcătuiesc microeconomia, aflate sub
incidenţa organizării si conducerii.
Obiectul de cercetare a managementului este dat de corelaţia dintre sistemul conducător si
cel condus. Ca atare, managementul este „arta artelor", întrucât are în vedere dirijarea talentului
altora.

În cadrul unei firme se manifestă:


a) procese de execuţie
b) procese de management (organizare şi conducere).
Procesele de execuţie sunt preponderente (majoritare) în ansamblul activităţii dintr-o firmă. În
cadrul proceselor de management se identifică situaţia în care o parte din forţa de muncă din
firmă acţioneazăasupra celorlalte părţi (a majorităţii), cu scopul realizării eficienţei scontate.
Munca angajaţilor este integrată în firmă cu ajutorul unor metode şi tehnici
pentru îndeplinirea obiectivelor programate.
Procesele de execuţie şi cele de management sunt complementare.
H. Fayol a fost printre primii analişti ai proceselor de management, el identificând cele
5 funcţii principale în administrarea industrială (productiv-economică) generală:
previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.
Potrivit lui O. Nicolescu (1979), procesul de management se poate partaja – în raport de
sarcinile şi modul lor de realizare – în următoarele 5 funcţii-atribute:
1. Funcţia de previziune. Aceasta reprezintă ansamblul proceselor ce
determină obiectivele de bază ale firmei, precum şi resursele, alături de mijloacele necesare pentru
atingerea scopurilor. Previziunea vizează orizontul, gradul de detaliere şi obligativităţile de
îndeplinire a sarcinilor.
Prognozele acoperă un interval de cel puţin un deceniu, au caracter aproximativ şi nu
sunt obligatorii. Prognozele sunt explorative sau normative, iar ansamblul de date are
valoare indicativă.
Planurile focalizează intervalele între o lună şi 5 ani şi gradul de detaliere este mai
mare pentru perioadele mai scurte.
Planurile curente sunt extrem de detaliate.
Ele au caracter obligatoriu.
Programele se referă la orizontul redus de timp (decadă, săptămână, zi, schimb, oră).
Ele sunt extrem de detaliate, obligatorii şi au grad ridicat de certitudine.
2. Funcţia de organizare se referă la un ansamblu de procese cu ajutorul cărora
se delimiteazăacţiunile, respectiv munca fizică şi cea intelectuală, precum şi gruparea lor pe
posturi, compartimente, formaţiuni de muncă, în conformitate cu diferite criterii economice,
tehnice şi sociale, pentru îndeplinirea obiectivelor programate.
Sunt formalizate două subdiviziuni principale, şi anume: a) organizarea de ansamblu a
firmei şi b)principalele elemente componente ale firmei: producţia, cercetarea-dezvoltarea,
resursele umane şi altele.
3. Funcţia de coordonare are rolul de a armoniza deciziile şi acţiunile angajaţilor
firmei şi ale subsistemelor sale.
Coordonarea eficientă presupune existenţa unei comisii adecvate între nivelurile
de management.
Coordonarea poate fi: a) bilaterală (şef-subordonat) şi b) multilaterală (între un şef şi mai
mulţi subordonaţi).
Funcţia de coordonare depinde decisiv de latura umană a potenţialului managerial.
4. Funcţia de antrenare determină angajaţii să contribuie la îndeplinirea obiectivelor firmei,
folosind factori de motivare-activare a acestora. Motivarea corelează satisfacerea necesităţilor şi
intereselor angajaţilor cu realizarea obiectivelor firmei şi sarcinilor primite de aceştia.
5. Funcţia de evaluare are rolul de a compara performanţele firmei şi ale subsistemelor sale
cu obiectivele şi standardele programate iniţial, cu scopul de a elimina deficienţele ce pot fi constatate
etapizat sau în final. Prin evaluare se închide ciclul de management vizând previziunea unor noi
obiective într-un ciclu nou productiv-economic.

Decizia este un instrument particular de exercitare a managementului.Pentru noţiunea de


decizie se pot sistematiza mai multe definiţii, după cum urmează:
- este alegerea unei direcţii de acţiuni (H. Simon, 1960);
- elaborarea unui număr de strategii alternative si alegerea uneia dintre ele (A. Reidulescu
s.a., 1983);
- o afirmaţie care denotă angajamentul pe o direcţie de acţiune (Power s.a., 2000);
- rezultatul unor activităţi constiente de alegere a unei direcţii de acţiune (F.G.Filip, 2002);
- cunostinţe care indică o angajare într-o anumită direcţie de acţiune (Whinston s.a., 1996);
- alegerea unui plan de acţiune (Bonczek s.a., 1984);
- formă specifică de angajare a resurselor într-o acţiune (Minzberg, 1980);
- alegerea unei strategii de acţiune (Fishburn, 1964);
- o alegere conducând la un anume obiectiv (Churchman, 1968);
- hotărârea luată ca urmare a examinării unei probleme, situaţii etc.; soluţia adoptată (dintre
mai multe posibilităţi) (DEX, 1998).
Nivelul calitativ managerial dobândeste o expresie prin deciziile elaborate si aplicate.
Fazele prin care o situaţie decizională este constientizată determină un proces decizional.
Modelul care reflectă un proces decizional are în structura sa următoarele elemente: -
recunoasterea problemei;
- diagnosticarea problemei;
- căutarea alternativei optime;
- proiectarea alternativei optime;
- selectarea unei alternative finale;
- evaluarea, alegerea si autorizarea deciziei.
După H. Simon (1960), un proces decizional cuprinde:
- colectarea informaţiilor pentru formalizarea problemei decizionale;
- clasificarea problemei decizionale;
- constientizarea problemei decizionale;
- identificarea alternativelor (proiectarea acestora);
- alegerea principiului evaluării;
- stabilirea elementelor necesare evaluării;
- alegerea deciziei;
- implementarea deciziei.
Funcţiile managementului si rezultatele (obiectivele) sunt relevate prin implementarea
deciziilor.
Interdependenţa deciziilor într-o firmă generează un subsistem specific cu rol central similar
sistemului nervos din corpul omenesc.
O. Nicolescu (1979) formulează definiţia deciziei ca fiind „cursul de actiune ales pentru
realizarea unuia sau mai multor obiective”.
Decizia este un act caracteristic speciei umane, fiind determinate modificări în
comportamentul si munca oamenilor.
Decizia managerială este superioară ca responsabilitate deciziei personale.
În procesul decizional, situaţiile decizionale se manifestă în:
- condiţii de certitudine (probabilitatea de a realiza obiectivul este maximă);
- condiţii de incertitudine (probabilitatea de a realiza obiectivul este apreciabilă, spre
medie);
- condiţii de risc (probabilitatea de a realiza obiectivul este redusă).
După orizontul activităţilor firmei, deciziile pot fi:
- strategice (pentru perioadă mai mare de un an);
- tactice (vizează o activitate sau o subactivitate, pentru perioade mai reduse decât intervalul
de un an);
- curente (sunt cele mai frecvente şi vizează realizarea de obiective individuale, specifice,
constând în sarcini şi atribuţii; perioadele de referinţă sunt mai scurte, respectiv câteva
săptămâni).
În raport cu palierul la care este situat managementul, deciziile sunt:
- la nivel superior (top management);
- la nivel mediu (middle management) (şefi servicii, secţii, ateliere .a.);
- la nivel inferior (low management) (şefi de echipă, de birouri, laboratoare .a). După
frecvenţa lor, deciziile pot fi:
- periodice (la anumite intervale definite);
- aleatorii (la intervale neregulate);
- unice (au caracter de excepţie).

Posibilitatea anticipării clasifică deciziile în:


- anticipate;
- imprevizibile.
În raport cu competenţa decizională, există:
- decizii integrale;
- decizii avizate.
Sfera de cuprindere evidenţiază existenţa deciziilor:
- individuale;
- colective.
Abordările decizionale în funcţie de utilitatea şi caracterul lor sunt:
- descriptive (descrierea reală a procesului decizional aka cum se petrece în practica
productiv-economică a firmei);
- normative (descrierea unor clişee, cum ar trebui să procedeze operaţional firma pentru
luarea şi implementarea unor decizii eficiente).
Un model normativ propune:
- definirea problemei şi identificarea trăsăturilor acesteia;
- definirea obiectivului;
- formularea alternativelor decizionale;
- alegerea alternativei convenţional-favorabile (decizia propriu-zisă); - implementarea
deciziei;
- evaluarea şi corecţia rezultatelor obţinute.
Un proces de decizie se caracterizează, în principal, prin următoarele elemente: - criteriile
de decizie;
- obiectivul;
- decidentul;
- mulţimea alternativelor;
- mulţimea stărilor posibile;
- mulţimea consecinţelor;
- utilitatea aşteptată de decident în baza realizării unei anumite consecinţe.
Aşadar, decizia reprezintă element esenţial al activităţii manageriale, fiind cel mai important
instrument specific de exprimare al acesteia.
Ea este expresia cea mai activă, cea mai dinamică a managementului, prin care acesta îii
exercită funcţiile.
Decizia este un act specific speciei umane. Decizia managerială reprezintă hotărârea care
are urmări nemijlocite asupra acţiunilor a cel puţin unei alte persoane.
Ea implică următoarele componente:
- unul sau mai multe obiective;
- identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;
- alegerea sau selectarea, procesul de optare pentru una din posibilităţile de realizare.
Sunt implicate întotdeauna cel puţin două persoane: managerul (cel care decide) şi una sau
mai multe persoane, executante sau cadre de conducere (care participă la aplicarea
deciziei). Decizia managerialădetermină efecte propagate şi directe în context economic, uman,
tehnic, educaţional .a.

În practica firmelor decizia managerială are două forme:


- act decizional;
- proces decizional.

Actul decizional se referă la situaţii decizionale de complexitate redusă sau când respectiva
situaţie are un caracter repetitiv.
Procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregăteşte, adoptă,
aplică şi evaluează decizia managerială.
Elementele constitutive cheie ale situaţiei decizionale sunt factorul de luare a deciziei
sau decidentul şimediul ambiant decizional.
O tendinţă caracteristică managementului firmelor contemporane este proliferarea deciziilor
de grup, în special a deciziilor strategice.
Incertitudinea exprimă starea de nesiguranţă faţă de viitor, urmare a caracterului
impredictibil al unui proces de management sau din cauza cunoştinţelor insuficiente de
organizare şi conducere într-un moment dat. În context, incertitudinea se referă la nesiguranţa
obţinerii rezultatelor în urma unor acţiuni manageriale.
Riscul pur reprezintă o situaţie managerială accidentală şi se referă la probabilitatea ca
subiectul managerial să piardă.
Riscul speculativ se referă la faptul că managerii au posibilitatea atât de a pierde, cât şi de a
câştiga.
Riscul inovativ se referă la profitul managementului care trebuie să recupereze unele acţiuni
şi au succesul scontat.

La nivel macroeconomic se manifestă şi alte categorii de risc, precum:


- riscul social, provocat de evenimente sociale majore, care influenţează (induc perturbaţii)
managementul;
- riscul politic, determinat de evenimente politice marcante, care afectează societatea şi
mediul productiv-economic în ansamblu;
- riscul economic, ca rezultat al dezechilibrelor economice, care modifică atitudinile şi
acţiunile manageriale.

La nivelul macroeconomic deschis se manifestă şi riscul de ţară (de natură politică sau
economică).
Decizia trebuie să fie fundamentală şi formulată ştiinţific.De asemenea, ea trebuie să
fie împuternicită, respectiv să poată fi adoptată, de cel în ale cărui sarcini este înscrisă
distinct.Procesul decizional nu este static. El poate fi raţionalizat.
Orice decizie trebuie să fie integrată, respectiv conectată ansamblului deciziilor care sunt
luate într-o firmă. Elaborarea şi aplicarea deciziei trebuie să fie caracterizată de oportunitate.
Rolurile managerului

Roluri interpersonale
 Reprezentare. Conducătorul reprezintă simbolul organizaţiei. Chiar dacă acest rol nu este
foarte important în procesele de schimbare şi dezvoltare or-ganizaţională, el este critic
pentru funcţionarea în bune condiţii a organizaţiei, pentru crearea unui climat favorizant.
 Lider. Ca lider, managerul trebuie să-şi motiveze subalternii, ajutându-i în re-zolvarea
problemelor şi integrând nevoile indivizilor cu obiectivele organizaţiei în aşa fel încât să
le asigure satisfacerea. Conducătorul foloseşte de asemenea pu-terea pe care i-o conferă
postul, poziţia, competenţa şi caracterul său pentru a-i influenţa pe oameni să lucreze
împreună pentru binele companiei.
 Liant. Rolul de liant se referă la acţiunea managerului de a menţine relaţii de
cooperare cu oameni şi structuri din afara unităţii organizatorice pe care o conduce.
Pentru a avea putere şi influenţă şi în afara unităţii pe care o condu-ce, este important să
aibă legături puternice şi sprijin din partea celorlalţi.

Roluri informaţionale.
O mare parte a timpului său de lucru conducătorul o foloseşte pentru recepţionarea sau
furnizarea de informaţii. Managerul acţionează ca un dispecer al informaţiilor din cadrul
organizaţiilor. Mintzberg evidenţiază trei roluri informaţionale ale conducătorului:

Monitorizare. Conducătorii se întâlnesc permanent cu o multitudine de date – rapoarte, telefoane,


zvonuri, corespondenţă, reviste de specialitate, mass-media, întâlniri diverse etc. – ei trebuie să
decidă ce informaţii trebuie reţinu-te şi folosite în luarea deciziilor şi ce informaţii trebuie
ignorate.
 Diseminare. Managerul transmite informaţiile din interiorul sau din afara organi-zaţiei,
atât de sus în jos, cât şi de jos în sus în cadrul organizaţiei. Dacă conducă-torul nu îşi
îndeplineşte acest rol, subordonaţii nu înţeleg către ce se îndreaptă organizaţia iar
superiorii săi nu află care sunt preocupările, grijile şi opiniile an-gajaţilor.
 Purtător de cuvânt. În acest rol managerul reprezintă şi furnizează informaţii în mediul
extern de activitate a organizaţiei.

Roluri decizionale.

Cea mai importantă activitate managerială este luarea deciziilor. În această direcţie de
activitate a conducătorului, Mintzberg identifică patru roluri decizionale:
 Întreprinzător. Managerul trebuie să identifice noi oportunităţi şi să ia decizii care
presupun asumarea unor riscuri şi realizarea unor schimbări. De exem-plu, dacă
managerul decide să acţioneze într-un nou domeniu sau să demareze un nou proiect, el
poate decide să delege responsabilitatea pentru o parte a acestei noi activităţi unei alte
persoane.
 Rezolvare crize. În orice organizaţie apar evenimente neprevăzute care de-clanşează
crize sau dereglări în organizaţie. În aceste momente critice mana-gerul trebuie să ia
decizii şi să acţioneze.
 Alocare resurse. Abilitatea de a aloca resurse reprezintă pentru mulţi baza puterii
manageriale. Rolul conducătorului este de a lua decizii în legătură cu utilizarea eficientă a
resurselor de care dispune organizaţia. Dacă conducăto-rul este lipsit de dreptul de a
aloca resurse, abilitatea lui de a-şi îndeplini rolu-rile este redusă foarte mult.
 Negociator. Conducătorul deseori este pus în situaţia de a lua decizii referi-toare la
negocieri. Aceste decizii privesc organizaţia şi includ situaţii de genul negocierii
contractelor colective şi individuale de muncă, achiziţiilor, rezolvă-rii conflictelor,
negocierii de alte diverse contracte.

Aria acestor roluri jucate de fiecare conducător depinde de nivelul pe care managerul îl ocupă
în cadrul organizaţiei, de natura sarcinilor şi de etapa în care se află cariera managerului.

Definirea deciziilor.

O parte deosebit de importantă a activităţii de conducere este procesul de lua-re a deciziilor


(hotărârilor). Decizia este forma cea mai importantă de exprimare a managementului: în ultimă
instanţă, conducerea se regăseşte concretizată în hotă-rârile cu privire la domeniul condus.
Managerul, prin poziţia pe care o are în or-ganizație, se află într-o permanentă necesitate de
rezolvare a diferitor situaţii, pro-bleme. Pentru a găsi rezolvările optime, el trebuie să facă
alegerea cea mai potri-vită din toate alternativele posibile, adică să ia o decizie managerială.
Alegerea furnizorilor, perfectarea contractelor de colaborare, crearea unui nou comparti-ment, ce
strategie să urmeze, sunt câteva exemple de decizii ce revin decidentului. Succesul sau eşecul
activităţii de conducere, cât şi performanţele unui conducător depind în cea mai mare măsură de
calitatea deciziilor luate. Se consideră că un proces decizional este eficient dacă, utilizând o
analiză logică a cunoştinţelor rele-vante, ajunge la selectarea deciziei celei mai bune.
În literatura de specialitate se întâlnesc mai multe definiţii ale deciziei mana-geriale, ele
deosebindu-se numai prin forma de exprimare:
 actul prin care se adoptă o anumită linie de conduită pentru atingerea unui obiectiv;
 hotărârea luată de organul de conducere în virtutea dreptului şi competenţei desemnate
prin reglementări sau dispoziţii;
 alegerea unei direcţii de acţiune;
 elaborarea unui număr de strategii alternative şi alegerea uneia dintre ele;
 o afirmaţie care denotă angajamentul pe o direcţie de acţiune;
 rezultatul unor activităţi conştiente de alegere a unei direcţii de acţiune;
 cunoştinţe care indică o angajare într-o anumită direcţie de acţiune;
 alegerea unui plan de acţiune;
 forma specifică de angajare a resurselor într-o acţiune;
 alegerea unei strategii de acţiune;
 o alegere conducând la un anume obiectiv;
 alegerea unei variante dintr-o serie de alternative;
 act raţional de alegere a unei linii de acţiune, prin care se urmăreşte realizarea
obiectivelor, ţinând cont de resursele disponibile şi de condiţiile concrete;
 actul prin care se adoptă o anumită linie de conduită, pentru atingerea unui obiectiv;
hotărârea luată de organul de conducere în virtutea dreptului şi compe-tenţei desemnate
prin reglementări sau dispoziţii (DEX al limbii române).
Sau, după afirmaţia făcută de C. Eţco: Luarea deciziei este o artă de găsire a compromisurilor.

Decizia managerială se deosebeşte de decizia personală prin câteva elemente:

1. Implică existenţa a cel puţin două persoane: decidentul şi una sau mai multe persoane
executante sau cadre de conducere care participă la aplicarea deciziei.
2. Decizia managerială are influenţe directe la nivelul grupului prin afectarea stă-rii,
comportamentului, acţiunilor şi a rezultatelor acestuia.
3. Decizia managerială totdeauna determină efecte directe şi indirecte pe plan economic,
uman, tehnic, educaţional etc. cel puţin la nivelul unui compartiment al organizaţiei.
4. Decizia managerială implică o responsabilitate mult mai mare în raport cu de-cizia
personală, putând avea efecte negative asupra întregii organizaţii.

Decizia managerială reprezintă, în final, un act cu caracter obligatoriu, nor-mativ, prin care
organismele şi cadrele investite cu autoritate şi responsabilitate decizională stabilesc direcţia unei
acţiuni şi modul ei de realizare cu asigurarea resurselor corespunzătoare.

Factorii care influenţează procesul decizional.

Elaborarea şi adoptarea deciziei este influenţată de 2 grupe de factori:


Factori generali:
 factori simpli de ordin economic;
 aspectele politice ale măsurilor aplicate;
 gradul de organizare a sistemului;
 profesionalismul şi competenţa;
 nivelul de asigurare informaţională;
 interesele personal-motivaţionale;
 caracterul situaţiei de conducere;
 alţi factori de ordin secundar (relaţiile cu instanţele superioare, autoritatea, statutul
administrativ, satisfacţia de muncă).
Factori personali:
 particularităţile gândirii logice a conducătorului şi a persoanelor oficiale;
 particularităţile emoţional-psihologice şi trăsăturile personalităţii conducă-torului;
 gradul de înţelegere a situaţiei de conducere de către conducător şi colabo-ratori;
 gradul de independenţă a aparatului de conducere şi a persoanelor oficiale;
 caracterul relaţiilor de afaceri care s-au stabilit în aparatul de conducere;
 stilul conducerii;
 condiţiile social-psihologice în care se află conducătorul şi subalternii.

Etapele procesului decisional.

Mecanismul procesului decizional implică următoarele elemente:


1. Decidentul (individual sau de grup).
2. Obiectivul (scopurile) urmărit a se realiza prin adoptarea unui anumit curs de acţiune.
3. Variantele (strategiile, alternativele).
4. Mulţimea criteriilor de apreciere a variantelor: tehnice (consum de materii pri-me, durata
ciclului de producţie etc.); economice (profitul, preţul, durata de re-cuperare a investiţiilor etc.);
sociale (forţa de muncă, importanţa produselor în cadrul pieţei etc.).
5. Mulţimea consecinţelor criteriilor de apreciere a diverselor variante.
6. Starea naturii (stări de condiţii obiective).
În practică decizia managerială se prezintă sub două forme, care sunt:
 actul decizional;
 procesul decizional.
Actul decizional se desfăşoară într-o perioadă foarte scurtă de timp (uneori - minute sau
secunde). Actul decizional se referă la situaţii decizionale nu foarte complexe, sau atunci când
situaţia respectivă are un caracter repetitiv, iar variabi-lele implicate sunt cunoscute foarte bine
de către decident, astfel încât nu mai este nevoie de culegerea de noi informaţii, date, cât şi
prelucrarea şi analiza lor. De regulă, actele manageriale se bazează pe experienţa şi intuiţia
conducătorului.
Procesul decizional este caracteristic deciziilor mai complexe, care se petrece în perioade
mai mari de timp (ore, zile, săptămâni). Pentru luarea deciziei corecte se culege şi se analizează o
cantitate mai mare de informaţii şi date, se stabilesc contacte umane şi se consultă mai multe
persoane.
Există mai multe puncte de vedere referitor la procedurile de adoptare a unei decizii. Astfel,
H. Simon, consideră, că un proces decizional cuprinde:
 colectarea informaţiilor pentru formalizarea problemei decizionale;
 clasificarea problemei decizionale;
 conştientizarea problemei decizionale;
 identificarea alternativelor (proiectarea acestora);
 alegerea principiului evaluării;
 alegerea deciziei;
 implementarea deciziei.

O. Nicolescu, 2008 evidenţiază 5 faze ale procesului decizional:


 identificarea şi definirea problemei;
 stabilirea criteriilor şi obiectivelor specifice;
 elaborarea variantelor;
 aplicarea variantei optime;
 evaluarea rezultatelor.

A. Carata, 2008 consideră, că procesul decizional include 2 etape şi anume:


1. elaborarea deciziilor;
2. aplicarea deciziilor.
Prima etapă este constituită din 4 faze: diagnoza, care constă în analiza feno-menelor şi
aprecierea resurselor disponibile pentru rezolvare; prognoza, care pre-vede evoluţia viitoare a
fenomenului studiat sub diferite variante; opţiunea, care presupune capacitatea de a selecta
varianta optimă în funcţie de rezultatele pe care le poate da fiecare variantă şi decizia, care
presupune adoptarea variantei, care este considerată cea mai bună şi care asigură eficienţa
maximă. La cea de-a doua etapă se referă: organizarea aplicării deciziei adoptate, care necesită
luarea în prealabil a unui ansamblu de măsuri sistematizate sub forma unui “plan de acţiu- ne” şi
controlul-evaluarea rezultatelor obţinute: măsura în care obiectivele fixate au fost îndeplinite şi
se stabilesc cauzele care au generat eventualele abateri.
O viziune mai nouă aparţine autorilor Lee şi Moore, care propun 4 faze ale acestui
proces:
 formularea problemei, care cuprinde definirea problemei, stabilirea perioadei de analiză,
stabilirea autorităţii iniţiale, a modului de adoptare a deciziei; for-mularea obiectivelor,
analiza mediului înconjurător, studierea alternativelor de acţiune;
 dezvoltarea modelelor, adică elaborarea modelelor care să reproducă cât mai exact
situaţia reală, pentru a fi posibil de determinat cea mai eficientă cale de acţiune;
 rezolvarea modelelor şi optimizarea soluţiei, folosind metode specifice fiecărei probleme
decizionale;
 implementarea soluţiei printr-un complex de politici concrete de management.

În final, se poate concluziona, că adoptarea deciziei reprezintă un proces complex format din:
1. Perceperea necesităţii şi oportunităţii de a decide:
 stabilirea problemei care trebuie rezolvată;
 determinarea obiectivelor care trebuie urmărite şi atinse;
 colectarea, selectarea şi prelucrarea primară a celor mai potrivite informaţii.

2. Formularea liniilor de acţiune posibile:


 stabilirea unui număr mare de alternative;
 folosirea unor metode adecvate pentru a depista cât mai multe variante posibile;
 cuantificarea cunoştinţelor economice şi sociale pentru fiecare variantă.

3. Evaluarea avantajelor fiecărei linii de acţiune:


 stabilirea criteriilor de apreciere şi ierarhizare a lor;
 folosirea unor metode şi tehnici adecvate fiecărui tip de decizie, pentru sta-bilirea
avantajelor.
4. Alegerea căii de acţiune ce trebuie urmată se face în funcţie de criteriile cele mai potrivite şi
pe baza evaluărilor făcute.
5. Aplicarea şi urmărirea rezultatelor deciziei.
În final, la luarea unei decizii manageriale trebuie să se respecte următoarele cerinţe:
1. Să fie fundamentată ştiinţific. Fundamentarea ştiinţifică a deciziilor, atunci când este
posibilă, asigură înlăturarea practicismului, a rutinei, subiectivismului, întâmplării etc.

2. Să fie adoptată de persoane împuternicite şi legale; luarea lor de către ca-drele sau
organele colective de conducere, în a căror sferă decizională intră pro-blema respectivă, pe care o
are înscrisă în obligaţiile sale de serviciu.
3. Să fie completă.
4. Să fie formulată clar, concis şi necontradictoriu, pentru a fi recepţionată clar.
5. Să nu dea posibilitatea unor interpretări greşite din partea executanţilor.
6. Decizia trebuie să fie luată operativ; să fie adoptată la timpul potrivit şi aplicată la
momentul oportun.
7. Să se coreleze cu deciziile luate anterior sau care se prevăd a fi adoptate; să urmeze
strategia întregii organizaţii.
8. Deciziile trebuie să fie formulate în termeni corespunzători nivelului căru-ia i se
adresează; alegerea unei astfel de redactări care, prin claritate, precizie, succesiune logică a
argumentaţiei şi conţinut operaţional, să faciliteze înţelegerea (şi, implicit, aplicarea) deciziilor
de către toţi cei care urmează să o îndeplinească.
Responsabilitatea de luare a deciziilor revine conducătorului, dar se pot lua de-cizii şi
prin cooperare, în cadrul unor grupe formale (decizii colective), ca exemplu consiliul de
administrare, senatul, consiliul directorial etc. Luarea deciziilor prin cooperare creează condiţii
de dezvoltare a spiritului de echipă, de creştere a respon-sabilităţii lucrătorilor. Deciziile de grup
permit utilizarea cunoştinţelor şi experienţei mai multor specialişti, iar pe de altă parte, duce la
creşterea încrederii în sine a per-soanelor implicate, certitudinea că aportul fiecăruia este folosit
în folosul succesului colectiv, siguranţa că în rezultatele obţinute se evidenţiază corect şi
stimulativ con-tribuţia fiecăruia. Dintre variantele de luare a deciziilor în grup enumerăm:
 Decizia prin lipsa de răspuns, în care sunt prezentate diferite idei până când este
acceptată una fără comentarii (se foloseşte atunci când nu există alterna-tive).
 Decizia prin regula autorităţii. Conducătorul ia decizia după ce ascultă ar-gumentele
grupului. Este o variantă rapidă, dar care depinde de capacitatea conducătorului de a
sintetiza şi a alege varianta cea mai potrivită.
 Decizia prin regula minorităţii. Persoana cu autoritate “forţează” restul gru-pului să
adopte propria decizie.
 Decizia prin regula majorităţii. Se adoptă varianta susţinută de majoritate. Se pune la vot.
 Decizia prin consens. Decizia se caută prin negocieri şi se adoptă varianta care nu mai
naşte controverse.
Bibliografie

1.http://library.usmf.md/old/downloads/ebooks/Safta_Management_si_Legislatie_farmaceutica_2012
/03_Capitolul_03_Manag_proces_conducere_Deciziile.pdf

2.https://ush.blackboard.com/webapps/blackboard/content/listContent.jsp?course_id=_2
7024_1&content_id=_1379776_1&mode=reset