UNIVERSIDAD NACIONAL

“PEDRO RUIZ GALLO”

FACULTAD DE CIENCIAS
ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

“EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU INFLUENCIA EN EL

DESEMPEÑO LABORAL DE LOS TRABAJADORES DE LA
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE POMALCA - 2015”

TESIS
PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN

AUTORAS:

BACH. SANYORI DEL MILAGRO ELERA AGUILAR

BACH. LISVEL VIGO GÓMEZ

ASESOR:

Lic. Adm. AURELIO SÁNCHEZ GAMARRA

Lambayeque, Perú
Mayo, 2016

I
“EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU INFLUENCIA EN EL
DESEMPEÑO LABORAL DE LOS TRABAJADORES DE LA
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE POMALCA - 2015”

TESIS
Presentada a la Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y
Contables de la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo, para optar el
Título Profesional de:

Licenciado en Administración

______________________________________________
LIC. ADM. JUAN ZAPATA SANDOVAL
Presidente del Jurado de Tesis

______________________________________________
LIC. ADM. JOSÉ FOSIÓN ECHEVERRÍA JARA
Secretario del Jurado de Tesis

______________________________________________
LIC. ADM. ANGELITA REQUENA FUENTES
Vocal del Jurado de Tesis

______________________________________________
LIC. ADM. AURELIO SÁNCHEZ GAMARRA
Asesor de Tesis

______________________________________________
BACH. SANYORI DEL MILAGRO ELERA AGUILAR
Tesista

______________________________________________
BACH. LISVEL VIGO GÓMEZ
Tesista

LAMBAYEQUE, 2016

II
 DEDICATORIA

El presente trabajo de investigación, está dedicado con mucho cariño a mis

padres. Gracias por haberme dado la vida y por luchar ante las adversidades, y
poder darme una carrera para el futuro, gracias por ayudarme a lograr mi sueño,
ser una administradora.

A mi abuelita Olga, que con su amor y dedicación logró que culmine esta etapa
importante en mi vida. A mis sobrinas Anabel y Koana quienes me impulsan a
ser mejor día a día y por ser mi fortaleza, y a toda mi familia por creer en mí

A mis amigas de toda la vida, quienes con sus consejos y experiencias, me

animaron a seguir y luchar para lograr mis sueños y metas. Gracias por estar
siempre conmigo.

Sanyori del Milagro Elera Aguilar

Dedico este trabajo con profunda gratitud, entrega y orgullo a mis padres y
hermanas, quienes siempre me han inspirado a ser cada día una mejor persona
y celebran conmigo cada logro obtenido.

A mi hermanita Sulmi porque desde que te tomé por primera vez en mis brazos,
la ternura se convirtió en un reto constante por ser el mejor ejemplo de hermana
para ti. Deseo de corazón que llegues a ser mucho mejor que yo. Te amo.

A todo el público en general, que sea de ayuda o fuente de consulta bibliográfica

en sus proyectos y/o investigaciones.

Lisvel Vigo Gómez

III
 AGRADECIMIENTO
A Dios, por no haberme abandonado en los momentos más difíciles y mostrarme
tu amor día a día.

A mis padres José y Nancy, por el apoyo incondicional en cada una de las
decisiones que he tomado y por la confianza puesta en mí.

A mi hermano Luis y a su hermosa familia, por todo el apoyo brindado y por no

dejarme sola en los momentos más importantes y también en los más difíciles.

A mi compañera tesista Lisvel, porque sin ella no hubiera sido posible realizar
esta tesis, por haberme tenido la paciencia necesaria y por haber superado
juntas este gran reto.

Sanyori del Milagro Elera Aguilar

A Dios, el significado más grande de sabiduría y amor, por guiarme en cada paso
y llenar de múltiples bendiciones mi vida. Gracias infinitas.

A mis padres Juana y Erasmo por su amor, apoyo constante y fuente inagotable
de consejos para lograr hacer de mi vida un ejemplo de constancia, fortaleza y
actitud vencedora ante cualquier obstáculo, con la única finalidad de hacer
posible mis sueños.

A mis hermanas Luzmila y Fany por animarme siempre y estar a mi lado como
símbolo de apoyo incondicional,

A mi compañera tesista Sanyori, por iniciar juntas este gran reto, esforzarnos en
el proceso y lograr terminar con éxito nuestra tesis.

Lisvel Vigo Gómez

IV
 AGRADECIMIENTO ESPECIAL

Un agradecimiento especial a nuestros docentes, quienes aportaron grandes

enseñanzas durante estos cinco años de carrera universitaria.

A nuestro asesor Lic. Aurelio Sánchez Gamarra, por haber aceptado asumir este
reto con nosotras, por la asesoría y apoyo brindado durante el desarrollo de
nuestra tesis.

Al alcalde la de Municipalidad Distrital de Pomalca, Abog. Miguel Ángel Segura

Clavo, por las facilidades brindadas y al personal que labora en la Municipalidad
de Pomalca por su participación y colaboración, especialmente al Ing. en
Computación e Informática Elmer Medina Gálvez por su apoyo incondicional
como amigo y Sub Gerente del área de Tecnología de la Información y
Comunicación.

Las Autoras

V
 INDICE GENERAL
DEDICATORIA ............................................................................................................ III
AGRADECIMIENTO ....................................................................................................IV
AGRADECIMIENTO ESPECIAL ...................................................................................V
INDICE GENERAL ......................................................................................................VI
INDICE DE TABLAS .................................................................................................. VIII
INDICE DE GRÁFICOS ...............................................................................................XI
RESUMEN .................................................................................................................. 14
ABSTRACT ................................................................................................................ 15
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN .................................................................................. 16
1.1. Antecedentes del problema: ......................................................................... 16
1.2. Planteamiento del problema ......................................................................... 18
1.3. Justificación del estudio ................................................................................ 18
1.4. Objetivos ...................................................................................................... 19
1.5. Alcance......................................................................................................... 19
1.6. Hipótesis ....................................................................................................... 20
1.7. Variables ...................................................................................................... 20
1.8. Términos de la investigación ........................................................................ 22
1.9. Limitaciones.................................................................................................. 24
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO............................................................................... 25
2.1. Antecedentes Teóricos ................................................................................. 25
2.2. Planteamientos teóricos científicos ............................................................... 29
A. CLIMA ORGANIZACIONAL .......................................................................... 30
B. MOTIVACION LABORAL.............................................................................. 42
C. DESEMPEÑO LABORAL ............................................................................. 53
CAPÍTULO III: MÉTODO DE INVESTIGACIÓN .......................................................... 58
3.1. Enfoque Metodológico...................................................................................... 58
3.2. Contexto de la investigación............................................................................. 58
3.3. Universo y muestra .......................................................................................... 60
3.4. Instrumentos de investigación .......................................................................... 61
3.5. Diseño utilizado ................................................................................................ 63
3.6. Métodos ........................................................................................................... 63
3.7. Recolección de datos ....................................................................................... 63
3.8. Validación de los instrumentos ......................................................................... 63

VI
3.9. Análisis de Confiabilidad de los Instrumentos................................................... 64
3.10. Procesamiento y análisis de datos................................................................ 64
CAPÍTULO IV: RESULTADOS ................................................................................... 65
4.1. Resultados de la medición del Clima Organizacional ....................................... 65
4.2. Resultados de la medición del Desempeño Laboral ......................................... 99
CAPÍTULO V: DISCUSIÓN ....................................................................................... 124
CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES ............................................................................. 133
CAPÍTULO VII: RECOMENDACIONES .................................................................... 135
BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................... 137
ANEXOS................................................................................................................... 140

VII
 INDICE DE TABLAS
Tabla 1. Diagrama de Variables .................................................................................. 21
Tabla 2. Población ...................................................................................................... 60
Tabla 3. Fuentes Primarias de Investigación .............................................................. 62
Tabla 4. Fuentes Secundarias de Investigación .......................................................... 62
Tabla 5. Me siento orgulloso (a) de pertenecer a esta institución. ............................... 65
Tabla 6. Me siento satisfecho (a) con el tiempo que tengo laborando en esta
institución.................................................................................................................... 66
Tabla 7. Me interesa que esta institución sea la mejor. ............................................... 67
Tabla 8. En la medida que esta institución se desarrolla siento que yo también me
desarrollo. ................................................................................................................... 68
Tabla 9. El trabajo que desempeño corresponde a mis aptitudes, habilidades e
intereses. .................................................................................................................... 69
Tabla 10. Conozco bien el aporte que realizo, con mi trabajo, al área que pertenezco y
a la Municipalidad en general. .................................................................................... 70
Tabla 11. Identidad Organizacional............................................................................. 71
Tabla 12. Se me brinda atención cuando voy a comunicarme con mi jefe. ................. 72
Tabla 13. Existe comunicación que apoya el logro de los objetivos de la institución. .. 73
Tabla 14. Las actividades a desarrollar son claras porque se nos explica con detalle y
oportunamente............................................................................................................ 74
Tabla 15. Se me permite hacer retroalimentación acerca de la información que recibo.
................................................................................................................................... 75
Tabla 16. Existe una buena comunicación entre los colaboradores de las diferentes
áreas para lograr un buen trabajo en conjunto. ........................................................... 76
Tabla 17. Comunicación ............................................................................................. 77
Tabla 18. Las normas y reglas de esta institución son claras y facilitan mi trabajo en
equipo. ........................................................................................................................ 78
Tabla 19. Mi jefe inmediato se preocupa por crear un ambiente laboral agradable. .... 79
Tabla 20. La relación con mis compañeros de trabajo es buena. ................................ 80
Tabla 21. Existe integración y coordinación entre mis compañeros para la solución de
tareas y problemas. .................................................................................................... 81
Tabla 22. Cuando se presentan conflictos de trabajo actúo de manera conciliadora. . 82
Tabla 23. Relaciones Interpersonales ......................................................................... 83
Tabla 24. Las funciones de mi puesto están claramente definidas.............................. 84

VIII
Tabla 25. Cuento con las herramientas y materiales necesarios para la ejecución de mi
trabajo. ....................................................................................................................... 85
Tabla 26. Mi puesto de trabajo cuenta con las condiciones ambientales (luz, limpieza,
temperatura, ruido soportable, etc.) adecuadas para lograr un buen desempeño. ...... 86
Tabla 27. La distribución física y geográfica de mi área laboral contribuye al buen
desempeño de mi trabajo. .......................................................................................... 87
Tabla 28. Condiciones de Trabajo .............................................................................. 88
Tabla 29. Esta institución se preocupa constantemente por la capacitación del
personal técnico-administrativo. .................................................................................. 89
Tabla 30. En esta institución se aplican formas o métodos para evaluar mi desempeño
laboral. ........................................................................................................................ 90
Tabla 31. Mi jefe inmediato se interesa por mi futuro profesional al definir avenidas de
desarrollo para mí (capacitaciones). ........................................................................... 91
Tabla 32. Capacitaciones ........................................................................................... 92
Tabla 33. Existen incentivos laborales para que yo trate de hacer mejor mi trabajo. .. 93
Tabla 34. Los premios y reconocimientos son distribuidos en forma justa. ................. 94
Tabla 35. En esta institución existen muy pocas posibilidades de ascenso. ............... 95
Tabla 36. Teniendo en cuenta mis funciones, los beneficios (seguro, CTS, descanso
vacacional, prestaciones, etc.) que recibo son justos.................................................. 96
Tabla 37. Recibo mi suelo a tiempo. ........................................................................... 97
Tabla 38. Incentivos .................................................................................................... 98
Tabla 39. Mis colaboradores me consideran en muchos aspectos como un modelo a
seguir. ......................................................................................................................... 99
Tabla 40. Me expreso adecuadamente con los colaboradores de mi área. ............... 100
Tabla 41. El personal de mi área demuestra iniciativa en el desarrollo de sus
actividades y en la resolución de problemas. ............................................................ 101
Tabla 42. Me gusta escuchar a mis colaboradores y apoyarles en aquello que sea
necesario. ................................................................................................................. 102
Tabla 43. Disfruto motivando a los que me rodean, y transmitiendo mis ganas de
trabajar, les expreso mi ilusión e interés por las cosas importantes. ......................... 103
Tabla 44. Liderazgo e Iniciativa ................................................................................ 104
Tabla 45. El personal de mi área demuestra compromiso, puntualidad y
responsabilidad......................................................................................................... 105
Tabla 46. Mis colaboradores tienden a involucrarse en el desarrollo de tareas y
situaciones problemáticas. ........................................................................................ 106
Tabla 47. Motiva a su equipo para que mejoren sus habilidades y conocimientos. ... 107
Tabla 48. Compromiso.............................................................................................. 108

IX
Tabla 49. Considero que es más fácil lograr un objetivo si se trabaja en equipo. ...... 109
Tabla 50. Promueve el trabajo en equipo en su área. ............................................... 110
Tabla 51. Trabajo en Equipo ..................................................................................... 111
Tabla 52. Orientación a resultados ........................................................................... 112
Tabla 53. Las actividades laborales se realizan en concordancia con dichos objetivos.
................................................................................................................................. 113
Tabla 54. Conozco el progreso del rendimiento laboral del personal técnico-
administrativo de mi área. ......................................................................................... 114
Tabla 55. Comunico a todo el personal de mi área el éxito en el cumplimiento de
objetivos. .................................................................................................................. 115
Tabla 56. Orientación a Resultados .......................................................................... 116
Tabla 57. El personal que tengo a mi cargo planifica adecuadamente su trabajo. .... 117
Tabla 58. Evalúo de manera objetiva el trabajo realizado por el personal técnico-
administrativo de mi área. ......................................................................................... 118
Tabla 59. Eficacia ..................................................................................................... 119
Tabla 60. El personal de mi área cumple con las tareas y obligaciones en los tiempos
que se le asignan. ..................................................................................................... 120
Tabla 61. La distribución del personal y del material en esta institución permite que se
realice un trabajo eficiente y efectivo. ....................................................................... 121
Tabla 62. Desempeño mis labores de manera eficiente. ........................................... 122
Tabla 63. Eficiencia .................................................................................................. 123

X
 INDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Me siento orgulloso(a) de pertenecer a esta institución. ............................. 65
Gráfico 2. Me siento satisfecho (a) con el tiempo que tengo laborando en esta
institución.................................................................................................................... 66
Gráfico 3. Me interesa que esta institución sea la mejor. ............................................ 67
Gráfico 4. En la medida que esta institución se desarrolla siento que yo también me
desarrollo. ................................................................................................................... 68
Gráfico 5. El trabajo que desempeño corresponde a mis aptitudes, habilidades e
intereses. .................................................................................................................... 69
Gráfico 6. Conozco bien el aporte que realizo, con mi trabajo, al área que pertenezco y
a la Municipalidad en general. .................................................................................... 70
Gráfico 7. Identidad Organizacional ............................................................................ 71
Gráfico 8. Se me brinda atención cuando voy a comunicarme con mi jefe.................. 72
Gráfico 9. Existe comunicación que apoya el logro de los objetivos de la institución. . 73
Gráfico 10. Las actividades a desarrollar son claras porque se nos explica con detalle y
oportunamente............................................................................................................ 74
Gráfico 11. Se me permite hacer retroalimentación acerca de la información que
recibo. ......................................................................................................................... 75
Gráfico 12. Existe una buena comunicación entre los colaboradores de las diferentes
áreas para lograr un buen trabajo. .............................................................................. 76
Gráfico 13. Comunicación ........................................................................................... 77
Gráfico 14. Las normas y reglas de esta institución son claras y facilitan mi trabajo en
equipo. ........................................................................................................................ 78
Gráfico 15. Mi jefe inmediato se preocupa por crear un ambiente laboral agradable. . 79
Gráfico 16. La relación con mis compañeros de trabajo es buena. ............................. 80
Gráfico 17. Existe integración y coordinación entre mis compañeros para la solución de
tareas y problemas. .................................................................................................... 81
Gráfico 18. Cuando se presentan conflictos de trabajo actúo de manera conciliadora.
................................................................................................................................... 82
Gráfico 19. Relaciones Interpersonales ...................................................................... 83
Gráfico 20. Las funciones de mi puesto están claramente definidas. .......................... 84
Gráfico 21. Cuento con las herramientas y materiales necesarios para la ejecución de
mi trabajo. ................................................................................................................... 85

XI
Gráfico 22. Mi puesto de trabajo cuenta con las condiciones ambientales (luz, limpieza,
temperatura, ruido soportable, etc.) adecuadas para lograr un buen desempeño. ...... 86
Gráfico 23. La distribución física y geográfica de mi área laboral contribuye al buen
desempeño de mi trabajo. .......................................................................................... 87
Gráfico 24. Condiciones de Trabajo ............................................................................ 88
Gráfico 25. Esta institución se preocupa constantemente por la capacitación del
personal. ..................................................................................................................... 89
Gráfico 26. En esta institución se aplican formas o métodos para evaluar mi
desempeño laboral. .................................................................................................... 90
Gráfico 27. Mi jefe inmediato se interesa por mi futuro profesional al definir avenidas
de desarrollo para mí (capacitaciones). ...................................................................... 91
Gráfico 28. Capacitaciones ......................................................................................... 92
Gráfico 29. Existen incentivos laborales para que yo trate de hacer mejor mi trabajo. 93
Gráfico 30. Los premios y reconocimientos son distribuidos en forma justa. ............... 94
Gráfico 31. En esta institución existen muy pocas posibilidades de ascenso. ............. 95
Gráfico 32. Teniendo en cuenta mis funciones, la remuneración económica que
percibo es justa........................................................................................................... 96
Gráfico 33. Recibo mi suelo a tiempo. ........................................................................ 97
Gráfico 34. Incentivos ................................................................................................. 98
Gráfico 35. Mis colaboradores me consideran en muchos aspectos como un modelo a
seguir.......................................................................................................................... 99
Gráfico 36. Me expreso adecuadamente con los colaboradores de mi área. ............ 100
Gráfico 37. El personal de mi área demuestra iniciativa en el desarrollo de sus
actividades y en la resolución de problemas. ............................................................ 101
Gráfico 38. Me gusta escuchar a mis colaboradores y apoyarles en aquello que sea
necesario. ................................................................................................................. 102
Gráfico 39. Disfruto motivando a los que me rodean, y transmitiendo mis ganas de
trabajar, les expreso mi ilusión e interés por las cosas importantes. ......................... 103
Gráfico 40. Liderazgo e Iniciativa .............................................................................. 104
Gráfico 41. El personal de mi área demuestra compromiso, puntualidad y
responsabilidad......................................................................................................... 105
Gráfico 42. Mis colaboradores tienden a involucrarse en el desarrollo de tareas y
situaciones problemáticas. ........................................................................................ 106
Gráfico 43. Motiva a su equipo para que mejoren sus habilidades y conocimientos. 107
Gráfico 44. Compromiso ........................................................................................... 108
Gráfico 45. Considero que es más fácil lograr un objetivo si se trabaja en equipo. ... 109
Gráfico 46. Promueve el trabajo en equipo en su área ............................................. 110

XII
Gráfico 47. Trabajo en Equipo .................................................................................. 111
Gráfico 48. Identifico los objetivos de mi área de manera clara ................................ 112
Gráfico 49. Las actividades laborales se realizan en concordancia con dichos
objetivos. .................................................................................................................. 113
Gráfico 50. Conozco el progreso del rendimiento laboral del personal técnico-
administrativo ........................................................................................................... 114
Gráfico 51. Comunico a todo el personal de mi área el éxito en el logro de objetivos.
................................................................................................................................. 115
Gráfico 52. Orientación a Resultados ....................................................................... 116
Gráfico 53. El personal que tengo a mi cargo planifica adecuadamente su trabajo. .. 117
Gráfico 54. Evalúo de manera objetiva el trabajo realizado por el personal técnico-
administrativo ........................................................................................................... 118
Gráfico 55. Eficacia ................................................................................................... 119
Gráfico 56. El personal de mi área cumple con las tareas y obligaciones en los tiempos
que se le asignan. ..................................................................................................... 120
Gráfico 57. La distribución del personal y del material en esta institución permite que
se realice un trabajo eficiente y efectivo.................................................................... 121
Gráfico 58. Desempeño mis labores de manera eficiente ......................................... 122
Gráfico 59. Eficiencia ................................................................................................ 123

XIII
 RESUMEN
El presente trabajo de investigación, dentro de la línea de educación superior
universitaria, busca determinar el grado de influencia del Clima Organizacional en el
Desempeño Laboral de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Pomalca;
entendiéndose al clima organizacional como el conjunto de características del ambiente
de trabajo percibidas por los empleados y asumidas como factor principal de influencia
en su comportamiento; y al desempeño laboral como cumplimiento efectivo de las
actividades y funciones inherentes a un cargo.

Para realizar la investigación se ha trabajado con el total de la población que son 50

trabajadores, utilizándose el diseño transversal, correlacional. El clima organizacional
es la variable 1 y el desempeño laboral es la variable 2, teniendo por finalidad saber cuál
es la influencia que ejerce la primera variable sobre la segunda, en el personal empleado
de la Municipalidad Distrital de Pomalca en el año 2015, basándose en las escalas de
Likert y en las diferentes teorías motivacionales dadas por diversos autores como:
Abraham Maslow, Frederick Herzberg, entre otros.

Los resultados han demostrado que el clima organizacional influye de manera positiva
y significativa en el desempeño laboral, confirmando así nuestras hipótesis planteadas.
Entre las principales conclusiones a las que llega nuestra investigación podemos
mencionar que los trabajadores se sienten muy identificados con la institución, la
comunicación y relaciones interpersonales existentes son buenas y las condiciones de
trabajo favorables; reflejándose esto en el buen estilo de liderazgo de los gerentes y en
la iniciativa de sus colaboradores, en el compromiso, eficacia y eficiencia para
desarrollar el trabajo en equipo orientando sus esfuerzos al logro de los objetivos
planteados y resultados óptimos en favor de la municipalidad y sus ciudadanos.

Palabras Claves: Clima organizacional, desempeño laboral, ambiente de trabajo,

identidad organizacional, compromiso.

14
 ABSTRACT
This research, in line with university education, seeks to determine the degree of
influence of organizational climate on job performance of workers in the District
Municipality of Pomalca; understanding the organizational climate as a set of
characteristics of the work environment perceived by employees and taken over as the
main factor influencing their behavior; and job performance as effective implementation
of the activities and functions inherent to a charge.

To conduct the research work has been done with the total population who are 50
workers, using the cross-sectional correlational design. The organizational climate is
variable 1 and job performance is variable 2, taking aim to know the influence of the first
variable on the second, upon personnel of the District Municipality of Pomalca in 2015,
based on Likert scales and different motivational theories given by various authors as
Abraham Maslow, Frederick Herzberg, among others.

The results showed that organizational climate has a positive and significant impact on
job performance, confirming our hypotheses. Among the main conclusions we reach our
research we can mention that workers feel very identified with the institution, existing
communication and interpersonal relations are good and decent working conditions;
reflecting this in the proper leadership style managers and the initiative of its employees,
commitment, effectiveness and efficiency to develop teamwork directing its efforts
towards achieving the objectives and optimal results for the municipality and its citizens.

Keywords: Organizational climate, job performance, work environment, organizational

identity, commitment.

15
 CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN
1.1. Antecedentes del problema:

El clima organizacional es empleado actualmente para determinar las percepciones que

el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en el medio laboral. El
obtener un clima organizacional favorable es importante para las organizaciones porque
favorece a una mayor motivación y rendimiento laboral.

Quienes integran las organizaciones se preocupan por el mejoramiento de la conducta

organizacional. El directivo, profesional, oficinista y operario, todos ellos trabajan con
otras personas, lo cual influye en la calidad de vida que se desarrolla en los centros de
trabajo.

En este contexto, los gerentes que representan el sistema administrativo (quienes toman
las decisiones) deben tratar de conocer las bases del comportamiento organizacional
como medio para mejorar las relaciones entre las personas y la organización, tratar de
crear un ambiente en el que la gente se sienta motivada, trabaje más productivamente
y sea más eficiente.

Por otro lado cuando la demanda del ambiente (laboral, social, etc.) es excesiva frente
a los recursos de afrontamiento, se desarrolla una serie de reacciones adaptativas, de
movilización de recursos, que implican activación fisiológica, que incluye reacciones
emocionales. Ya que los trabajadores tienen nuevas formas de pensamiento y son
mucho más exigentes respecto al trato que se les debe dar, y las buenas
remuneraciones que deben recibir, entre otras cosas.

Ante tal situación muchas empresas adoptan medidas tales como la creación de una
nueva área, que es la de Recursos Humanos, la cual se encarga de mejorar el ambiente
de trabajo. Este ambiente es variado por dos factores, externos como el aspecto familiar
y psíquico, e interno como la relación con los demás empleados y la cantidad de trabajo,
que afectan directamente a los trabajadores de una empresa.

Para que el ambiente laboral se convierta en fuente de salud debe existir un clima que
cree confianza y favorezca la eliminación de sentimientos y actitudes negativas hacia la
organización o algunos de sus miembros.

16
La forma de lograr un buen ambiente de trabajo con el compromiso de los trabajadores
de mejorar su productividad se basa en la confianza mutua del personal que permite
darle un lugar a cada uno, integrando las metas individuales a los objetivos grupales y
organizacionales para alcanzar un clima positivo, más agradable, orientado hacia la
colaboración de todos por el mismo fin. Significa también una mayor independencia de
sus actividades y su integración coordinada, más seguridad y auto-confianza para
ejecutar sus responsabilidades y el óptimo desempeño de sus funciones. Esto provocará
que las personas sean más creativas e innovadoras con una mayor contribución de
ideas y participación laboral. (Robbins & Coulter, 2005)

Un clima organizacional positivo favorece el cumplimiento de los objetivos generales

que persigue la organización a partir de la existencia de un mayor sentimiento de
pertenencia hacia ella. Por el contrario, un clima organizacional negativo supone una
falta de identificación con sus objetivos y metas, así como un deterioro del ambiente de
trabajo, que ocasiona situaciones de conflicto, bajo rendimiento, ausencias e ineficacia.

Un buen desempeño laboral de los trabajadores se logra cuando se tienen bien definidos
los roles dentro de un buen clima laboral centrando su actividad en equipos de trabajo.
Sin embargo muchas organizaciones "corren" en busca de cursos de motivación,
liderazgo, trabajo en equipo, empowerment, etc.

El desempeño laboral es un hecho de especial importancia, en este sentido el

comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales
existentes, sino que depende de la percepción que posee el trabajador de ellos. Su
percepción depende entonces, en buena medida, de las actividades, interacciones y las
experiencias que cada miembro de la organización obtiene en su quehacer en la
empresa.

El término desempeño laboral se refiere a lo que en realidad hace el trabajador y no solo

lo que sabe hacer, para ello es necesario que los gerentes brinden un seguimiento
adecuado, y buscar las mejoras en el nivel de satisfacción del personal y la identificación
con la empresa ya que en muchas oportunidades las organizaciones descuidan los
factores internos y externos que mantienen satisfecho al personal y como consecuencia
se tienen situaciones difíciles para la organización; tales como, irresponsabilidad, falta
de compromiso, rotación de personal, ausentismo, entre otros.

(MONDY R. Y NOE R., 2005) señalan que la gestión del desempeño se refiere a cada
uno de los procesos de la organización que determinan el nivel de calidad con el que
los empleados y los equipos desempeñan sus funciones. También considera que una

17
organización debe contar con los medios apropiados para evaluar el nivel de
desempeño individual y de equipo a fin de elaborar planes que permitan un desarrollo
organizacional.

La presente investigación basada en el clima organizacional considera que el ambiente

físico y social influye en la satisfacción y desempeño laboral.

1.2. Planteamiento del problema

Habiendo analizado los antecedentes del problema, el estudio plantea conocer: ¿De
qué manera el clima organizacional influye en el desempeño laboral de los trabajadores
de la Municipalidad Distrital de Pomalca durante el periodo Octubre – Diciembre del
2015?

Problemas específicos:

 ¿Cuál es la situación actual en relación al clima organizacional y el desempeño

laboral de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Pomalca durante el periodo
Octubre – Diciembre del 2015?
 ¿Cuáles son los factores que inciden en el clima organizacional de la Municipalidad
Distrital de Pomalca durante el periodo Octubre – Diciembre del 2015?
 ¿De qué manera los factores del clima organizacional afectan el desempeño laboral
de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Pomalca durante el periodo
Octubre – Diciembre del 2015?

1.3. Justificación del estudio

El estudio realizado se considera factible y se justifica en base al desarrollo de una

estructura de investigación con instrumentos validados aplicados en un entorno social
público, que pocas veces se considera medir, donde se pretende otorgar herramientas
claves para los directivos, donde tengan conocimiento de las necesidades del personal
en cuanto al clima organizacional y desempeño laboral, orientando así a un buen
desarrollo diario en sus labores y un mejor servicio a la comunidad de Pomalca.

Se pretende crear antecedentes que estimulen a nuevos profesionales a buscar

información y referencias, ampliar sus intereses y cultivar el gusto por la investigación.

18
El análisis del Clima Organizacional con el Desempeño Laboral en una empresa es
importante; porque nos permite ver el estado actual del Clima Organizacional y de qué
manera influye en el Desempeño Laboral y cómo podemos mejorarlo, para la
consecución de las metas propuestas por la empresa y lograr desarrollar una cultura
organizacional en la que el trabajador se sienta a gusto y logre mejores resultados.

1.4. Objetivos

Objetivo general:

 Determinar el grado de influencia del clima organizacional en el desempeño laboral

de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Pomalca durante el periodo
Octubre – Diciembre del 2015.

Objetivos específicos:

 Diagnosticar la situación actual en relación al clima organizacional y el

desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Pomalca
durante el periodo Octubre – Diciembre del 2015, para evaluar ambas variables.
 Identificar los factores que inciden en el clima organizacional de la Municipalidad
Distrital de Pomalca durante el periodo Octubre – Diciembre del 2015, para
detectar los factores predominantes existentes.
 Analizar de qué manera los factores del clima organizacional afectan el
desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Pomalca
durante el periodo Octubre – Diciembre del 2015, para plantear alternativas de
mejora.

1.5. Alcance

La presente investigación se realizó en la Municipalidad Distrital de Pomalca,

específicamente en las gerencias y personal empleado de la municipalidad. Este estudio
está enfocado en la evaluación de dos variables claves: el clima organizacional y el
desempeño laboral. Referente al clima organizacional, la medición se enfoca a los
factores del clima organizacional, según las teorías de motivación existentes por
diversos autores.

En lo que al desempeño laboral concierne, es una herramienta para mejorar los

resultados de los recursos humanos de la empresa para ello se ha hecho uso de los
factores que afectan el desempeño del empleado dentro de la organización.

19
Para la aplicación de los instrumentos se ha hecho uso de dos tipos de evaluación:

 Evaluación por parte de los superiores: es la evaluación realizada por cada jefe
a sus subordinados es quien mejor conoce el puesto de trabajo del personal a
su cargo, así como su rendimiento.
 Evaluación por parte de los Subordinados: es la que realizan los empleados a
sus jefes, ésta puede hacer que los superiores sean más conscientes de su
efecto sobre los subordinados.

1.6. Hipótesis

La existencia de un buen clima organizacional influye significativamente en el

desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Pomalca, durante
el periodo Octubre – Diciembre del 2015.

Hipótesis Específicas:

 Existe un adecuado clima organizacional que contribuye a lograr el óptimo

desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Pomalca.
 En la Municipalidad Distrital de Pomalca tienen conocimiento sobre los factores
que favorecen la existencia de un adecuado clima organizacional.
 Los factores del clima organizacional influyen positivamente en el desempeño
laboral de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Pomalca.

1.7. Variables

Las variables de la presente investigación, son materia de estudio y evaluación en sus

respectivas dimensiones se determinan como:

 Variable independiente: Clima organizacional.

 Variable dependiente: Desempeño laboral.

20
 Tabla 1. Diagrama de Variables

TIPO VARIABLE INDICADOR INDICE TECNICAS INSTRUMENTOS

 Capacitaciones
Motivación  Incentivos
Laboral  Sueldos
Cuestionario sobre
Clima  Beneficios laborales
Clima
Independiente Encuesta
Organizacional  Identidad organizacional Organizacional
Satisfacción  Comunicación
Laboral  Relaciones interpersonales
 Condiciones de trabajo
 Liderazgo e iniciativa
 Compromiso
Cuestionario sobre
Desempeño Rendimiento  Trabajo en equipo Encuesta
Desempeño
Dependiente
Laboral Laboral  Orientación a resultados Laboral
 Eficacia
 Eficiencia

Fuente: Elaboración Propia.

21
1.8. Términos de la investigación

Para la presente investigación, es necesario conocer algunos términos como:

Ambiente Laboral

El ambiente laboral de la empresa es un factor que tiene una gran incidencia en el

desempeño, en la productividad del trabajador.

Autoridad

Se refiere a la potestad y a la doble función de mandar por un lado y de lograr ser

obedecido por el otro, que ostentará un individuo por sobre el resto.

Calidad

Es la capacidad de producir satisfactores (sean bienes o servicios) que satisfagan las

expectativas del usuario.

Clima Organizacional

Se refiere al ambiente interno existente entre los miembros de la organización, está

estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados e indica de manera
específica las propiedades motivacionales del ambiente organizacional, es decir,
aquellos aspectos de la organización que desencadenan diversos tipos de motivación.

Compensaciones

Las compensaciones (sueldos, salarios, prestaciones, incentivos, beneficios) son la

gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor.

Competitividad

La competitividad es la capacidad que tiene una empresa o país de obtener rentabilidad

en el mercado en relación a sus competidores. La competitividad depende de la relación
entre el valor y la cantidad del producto ofrecido y los insumos necesarios para
obtenerlo.

Desempeño laboral

Es la manera como los miembros de la organización trabajan eficazmente, para alcanzar

metas comunes, sujeto a las reglas básicas establecidas con anterioridad.

22
Detentar

Poseer una cosa, disponer de ella o atribuírsela de forma ilegítima o indebida.

Efectividad

Es la capacidad de lograr un efecto deseado, esperado o anhelado.

Eficacia

Es la capacidad de alcanzar el efecto que espera o se desea tras la realización de una

acción.

Eficiencia

Es la óptima utilización de los recursos disponibles para la obtención de resultados

deseados.

Factor

Elemento o condicionante que contribuye a la producción o el logro de un resultado.

Herramientas Gerenciales

Son un auxilio o serie de técnicas modernas que le permite a los gerentes tomar
decisiones.

Indicador

Magnitud utilizada para medir o comparar los resultados efectivamente obtenidos, en la

ejecución de un proyecto, programa o actividad. Resultado cuantitativo de comparar dos
variables.

Influencia

La influencia es la calidad que otorga capacidad para ejercer determinado control sobre
el poder por alguien o algo.

Integración

Se denomina integración al proceso mediante el cual un determinado elemento se

incorpora a una unidad mayor.

23
Motivación

Actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en las
creencias y valores que el desarrolla.

Organización

Una organización es un sistema diseñado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos
sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que
cumplen funciones específicas.

Rentabilidad

La rentabilidad es la capacidad de producir o generar un beneficio adicional sobre la

inversión o esfuerzo realizado.

Satisfacción Laboral

Es el grado de conformidad de la persona respecto a su entorno de trabajo. La

satisfacción laboral incluye la consideración de la remuneración, el tipo de trabajo, las
relaciones humanas, la seguridad, etc.

Trabajador

Es la persona que brinda un servicio profesional o técnico, intelectual o físico a una

organización, desarrollándose de manera personal y social.

1.9. Limitaciones

La investigación consideró un estudio previo de citas, entrevistas y coordinaciones con

el personal de las diferentes áreas, para las cuales se presentaron las siguientes
limitaciones:

 Demora en el trámite documentario, pues tuvimos que pedir permiso mediante

una solicitud, para poder aplicar las encuestas.
 Demora en la concertación de citas con algunos gerentes y personal empleado.
 Poca disponibilidad en la aplicación de cuestionarios en oficinas donde se
encontró personal con trámites documentarios acumulados.

24
 CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes Teóricos

A nivel Internacional

(MARIA DEL CARMEN MARTINEZ GUILLEN, “La Gestión Empresarial. Equilibrando

Objetivos y Valores”, 2003) – Madrid, España.

El Clima Organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo,

rendimiento, productividad laboral, satisfacción, etc. Además posee algunas
características como: Es una configuración particular de variables situacionales, sus
elementos constitutivos pueden variar sin alterar el clima existente, es un fenómeno
lógicamente exterior al individuo que puede sentirse como un agente que contribuye a
su naturaleza, está determinado por conductas, aptitudes y expectativas de las
personas, y por las realidades sociológicas y culturales de la organización, tiene una
connotación de continuidad no tan permanente como la cultura y puede cambiar
después de una intervención particular, está basado en las características de la realidad
externa tal como las percibe el observador, puede ser difícil describirlo con palabras
aunque sus resultados pueden identificarse fácilmente, y es un determinante directo del
comportamiento porque actúa sobre las actitudes y expectativas.

(CARDOZO BRUM MIRIAM, 2004): “La evaluación del desempeño: Un camino

necesario y sembrado de obstáculos hacia el profesionalismo en las
organizaciones públicas” – México.

La evaluación constituye una manera muy especial de hacer investigación, cuyo fin
principal es conocer y explicar las realidades del mundo laboral. En la mayoría de los
casos la evaluación busca aportar elementos para una mejor y más correcta toma de
decisiones que mejore los resultados de la actividad evaluada y se convierta en
investigación aplicada.

25
(ALVAREZ DIAMARYS & NÚÑEZ YESENIA, 2001): “Influencia del clima
organizacional en la motivación de los trabajadores de la empresa ENCAVA" –
Venezuela.

El objetivo de las autoras era identificar cada uno de los factores del clima organizacional
que incidían en la motivación de los trabajadores de la nómina diaria y mensual de
acuerdo a la percepción que tienen ellas sobre el mismo, llegándose a la conclusión de
que el clima se ve afectado por la ausencia de ciertos factores como: Comunicación
efectiva, participación en la toma de decisiones dentro del proceso, aporte de ideas y
opiniones y relaciones interpersonales amenas.

(MENDEZ ANA Y FIGUEIRA JENNY, 2001): “El Clima Organizacional y el

ausentismo laboral en la empresa Internacional de Automóviles" – Caracas,
Venezuela.

Tomaron como referencia la investigación exploratoria, utilizando un instrumento bajo

los parámetros de Likert, con ello se diagnosticó que casi nunca los trabajadores son
tomados en cuenta y los supervisores nunca buscan la participación de los trabajadores
dentro de la empresa. Concluyendo de esta manera que debe existir mayor inclusión de
los supervisores en relación a los subordinados y de esta manera se podrán alcanzar
las metas propuestas dentro de la misma, ya que los subordinados se sentirán que son
tomados en cuenta y de esta manera el ausentismo laboral disminuirá relevantemente.

(ELZY COROMOTO PUERTAS, 1998): “El Clima Organizacional en la Dirección de

Administración de la Universidad de Carabobo” – Venezuela.

Clima Organizacional y Motivación al personal administrativo. La autora trabajó con una

población conformada por los empleados administrativos de ambos sexos y de
diferentes edades. Con su investigación pudo constatar que existía una moderada
identificación con la institución, un alto grado de responsabilidad y deseo de ser participe
en las actividades a desarrollar en su dependencia; pero también diagnosticó un
sentimiento de inconformidad por su salario, lo cual permitió concluir que a pesar de
contar con un buen recurso humano y un buen desempeño en sus actividades, existía
un alto índice de apatía y desaliento hacia las labores diarias por efecto de una
remuneración inadecuada.

26
(NIMALATHASAN, 2002): “La satisfacción laboral y el desempeño laboral de los
empleados bancarios en España”.

En este estudio intervinieron factores de promoción justa, trabajo razonable, sistema de

remuneración adecuada en sí misma y las buenas condiciones de trabajo.

El tipo de investigación fue correlacional, este análisis fue utilizado para determinar la
relación entre las variables de satisfacción laboral y el desempeño de los empleados.

En cuanto a la discusión de los resultados se indicó que la correlación entre la promoción

y el rendimiento de los empleados es moderadamente positiva. Esto significa que la
promoción tiene un impacto positivo en el rendimiento de los empleados. La correlación
entre la remuneración y el desempeño de los empleados es moderadamente positiva.
Esto significa que el trabajo apropiado sí tiene un impacto positivo en el desempeño de
un empleado. Por otro lado, la correlación entre las condiciones de trabajo y el
rendimiento de los empleados es positiva. Esto significa que el alto nivel de las buenas
condiciones de trabajo tiene un impacto positivo en el desempeño de los empleados.

(TORRES Y OLIVEROS, 1999): “Mejoramiento de las técnicas motivacionales

aplicadas por los docentes de la Universidad Sur del Lago (UNISUR) – Santa
Bárbara De Zulia, Venezuela.

La población y muestra estuvo conformada por cuarenta y tres (43) docentes a tiempo
completo y dedicación exclusiva y ciento setenta y cinco (175) alumnos de ambos
programas. Se le dio la oportunidad a ambos grupos de opinar sobre los diferentes
procesos y técnicas que se aplicaban en UNISUR.

Los datos se procesaron en cuadros y gráficos agrupados por indicadores y se llegó a

la conclusión de que en la UNISUR las técnicas de motivación sí eran conocidas por los
docentes pero al parecer no hacían uso de estas herramientas en el trabajo de aula; por
lo cual, se recomendó la utilización de recursos institucionales, audiovisuales y grupales
que estimulan la atención en la capacitación de los conocimientos transmitidos.

(GONZALES Y GILL, 2002): “Elaboración de propuesta de un plan estratégico de

políticas motivacionales dirigidas al personal obrero del frigorífico Industrial
Santa Bárbara C.A. (FIBASA) – Venezuela.

Bajo el enfoque de las teorías de las necesidades de Abraham Maslow; trata sobre un
proyecto factible escogiéndose como población la totalidad de los obreros de la empresa
en estudio.

27
La investigación permitió medir el nivel motivacional, así como identificar los factores
motivacionales que aplica la empresa para motivar a sus obreros. Luego de analizar los
datos, los resultados obtenidos del estudio en el Frigorífico Industrial Santa Bárbara C.A.
(FIBASA) indicaron que el personal obrero que allí labora presenta un nivel motivacional
bajo a causa del salario, servicios médicos deficientes, falta de transporte y
comunicación.

Para tal situación, se recomendó la aplicación del plan de políticas motivacionales a

manera de mejorar el rendimiento productivo de los obreros y por ende de la empresa.

A nivel Nacional

(PALMA CARRILO SONIA, 1999): “Diagnóstico del Clima Organizacional en

trabajadores dependientes de Lima Metropolitana” – Revista Teoría e
Investigación en Psicología, Vol. IX, Nº 1 – Lima.

El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad,
satisfacción, rotación, etc.). Representa la percepción que tiene los miembros de la
organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras
limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que
la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente
de trabajo libre, informal y no estructurado. Corresponde a la percepción de los
miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es
la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.

(BENNY PEREZ DE LA TORRE Y NOE CHUPAYO BELTRAN, 2009): “Clima

organizacional y desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad
Provincial de Huancayo”.

Hoy en día las organizaciones establecen dentro de sus políticas el análisis del clima
organizacional, buscando con ello que el trabajador se desarrolle en un ambiente laboral
adecuado para alcanzar uno de los objetivos que toda empresa persigue que es la
productividad.

El clima organizacional y el desempeño laboral se ven determinados por la manera que

el personal juzga su actividad en la institución, aunque los trabajadores suelen procurar

28
objetivos diversos cuando deciden brindar sus servicios, considerando que para lograr
la productividad es indispensable que se sientan satisfechos con el clima laboral que
impera en dicha organización. Por ello la mayor parte de las personas consideran que
la existencia de un adecuado ambiente laboral contribuye al éxito de la compañía en
forma significativa.

En consecuencia, actualmente dirigentes y profesionales se unen en la necesidad de

crear en la organización un clima laboral en el que verdaderamente se trate a las
personas como expertos responsables en sus puestos, logrando así un buen nivel en
su desempeño.

(ROJAS ALVARADO JOSÉ, 2012): “Clima organizacional y productividad laboral

de los trabajadores de la empresa AJEPER S.A., ciudad de Lurigancho” –
Universidad César Vallejo – Lima.

El clima organizacional, llamado también clima laboral, ambiente laboral o ambiente

organizacional, es un asunto de importancia para aquellas organizaciones competitivas
que buscan lograr una mayor productividad y mejora en el servicio ofrecido, por medio
de estrategias internas.

El realizar un estudio de clima organizacional permite detectar aspectos clave que

puedan estar impactando de manera importante el ambiente laboral de la organización.
La Productividad Laboral se convierte en un mecanismo para alcanzar una mayor
competitividad, siempre y cuando se deriven de mejoras en los procesos productivos y
en los indicadores de gestión de los trabajadores, así como de la introducción de
innovaciones que fortalezcan incrementos en el valor agregado.

2.2. Planteamientos teóricos científicos

Para tener una visión más clara sobre el problema que se abordó en la investigación,
es importante conocer la conceptualización de las variables que están implicadas, en
este caso, el clima organizacional, la motivación laboral y el desempeño laboral.

29
A. CLIMA ORGANIZACIONAL

A.1. Definiciones

El clima organizacional es el ambiente en donde una persona desempeña su trabajo

diariamente, el trato que el empleador puede tener con sus colaboradores, como
también la relación entre los miembros del personal de la Institución. El clima
organizacional tiene mucho que ver con el grado de motivación, cuando el clima es
bueno brinda satisfacción a los miembros de la organización y si es malo será todo lo
contrario. Esta variable es de suma importancia pues influye mucho en el estado de
ánimo de las personas.

“El clima organizacional se refiere al ambiente interno existente entre los miembros de
la organización, está estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados e
indica de manera específica las propiedades motivacionales del ambiente
organizacional”. (CHIAVENATO I, "Administración de Recursos Humanos", 2000)

“El clima laboral está determinado por el conjunto de factores vinculados a la calidad de
vida dentro de una organización. Constituye una percepción, y como tal adquiere valor
de realidad en las organizaciones”. (MARTÍNEZ B, 2001)

“Si una organización no cuenta con un clima favorable, se verá en desventaja con otras
que si lo cuenten, puesto que proporcionará una mayor calidad en sus productos o
servicios”. (VELÁSQUEZ R, 2003)

En toda Institución de cualquier rubro, el clima organizacional es diferente, ya que son

disímiles factores que determinen el clima como pueden ser: comunicación, motivación,
relaciones interpersonales, liderazgo y satisfacción que influyen en el comportamiento
de las personas, ya sea en mejorar o no su desempeño.

(HODGETTS R. M. Y ALTMAN S, 1985) (p. 376) define al clima laboral como “Un
conjunto de características del lugar de trabajo, percibidas por los individuos que laboran
en ese lugar y sirven como fuerza primordial para influir en su conducta de trabajo”.

(FURNHAM A, 2001) (p.362) cita a Forehand y Gilmer, quienes nos dicen que “El clima
organizacional es el conjunto de características que describen a una organización y la
distinguen de otras organizaciones; son relativamente perdurables en el tiempo; e
influyen en el comportamiento de las personas en las organizaciones”.

30
Es por eso que (TOMPKINS, 1994) (p. 97) hace énfasis que “el clima de la organización
es el tono emocional de la organización basado en qué tan cómodo se sientan los
miembros con los demás y con la organización”.

(RODRIGUEZ M. DARIO, 1999) (p. 158 - 159) indica que “a pesar que el estudio del
clima organizacional se encuentra enfocado a la comprensión de las variables
ambientales internas que afectan el comportamiento de los individuos en la
organización, su aproximación a estas variables es a través de las percepciones que los
individuos tienen de ellas”.

Las variables que considera Rodríguez M. Darío para el concepto de clima

organizacional son: Variables del ambiente físico (espacio físico, condiciones de ruido,
calor, contaminación, instalaciones, maquinarias, etc.), variables estructurales (tamaño
de la organización, estructura formal, estilo de dirección, etc.), variables del ambiente
social (compañerismo, conflictos entre personas o entre departamentos,
comunicaciones, etc.), variables personales (aptitudes, actitudes, motivaciones,
expectativas, etc.), variables propias del comportamiento organizacional (productividad,
ausentismo, rotación, satisfacción laboral, tensiones y stress).

Después de haber mencionado algunas definiciones de diferentes autores, concluimos

que el clima organizacional es el conjunto de factores del ambiente interno de la
organización que son percibidos por los miembros, y directa o indirectamente influyen
en el comportamiento de las personas. El clima organizacional se refiere al ambiente de
trabajo propio de la organización, este ambiente ejerce influencia directa en la conducta
y el comportamiento de sus miembros. El clima laboral en cambio, determina la manera
cómo el colaborador percibe su trabajo, su productividad, rendimiento y satisfacción en
la función que cada uno desempeña.

A.2. Características del Clima Organizacional

Existen una serie de características del clima laboral que es importante conocer, estas
son: Es la situación en que tiene lugar el trabajo de la organización, son las
características del medio ambiente de trabajo, el clima laboral es permanente a pesar
de experimentar cambios por situaciones coyunturales. (CHIAVENATO I,
"Administración de Recursos Humanos", 2000) (p. 119).

Toda organización puede contar con cierta estabilidad de clima, con cambios que
pueden ser regulables, pero de la misma manera la estabilidad puede sufrir

31
perturbaciones de importancia, resultadas de decisiones que en consecuencia afecten
el bienestar de la organización.

Las características del clima en una organización, generan un determinado

comportamiento. Este juega un papel muy importante en las motivaciones de los
miembros de la organización y sobre su personalidad dentro de esta. Este
comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la
organización; como por ejemplo: Productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.

A.3. Elementos del Clima Organizacional

El clima organizacional tiene una importante relación en la determinación de la cultura

organizacional de una organización; entendiendo como cultura organizacional, el patrón
general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una
organización. Esta cultura es en buena parte determinada por los miembros que
componen la organización, aquí el clima organizacional tiene una incidencia directa, ya
que las percepciones que antes dijimos que los miembros tenían respecto a su
organización, determinan las creencias, "mitos", conductas y valores que forman la
cultura de la organización. Las percepciones y respuestas que abarca el clima
organizacional se originan en una gran variedad de factores, pueden ser: De liderazgo
y prácticas de dirección (supervisión autoritaria, participativa, etc.), del sistema formal y
estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia,
promociones, remuneraciones, etc.), o de consecuencias del comportamiento en el
trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.).

El clima organizacional está integrado por elementos como: El aspecto individual de los
empleados (actitudes, percepciones, personalidad, valores, aprendizaje y situaciones
de estrés), los grupos dentro de la organización (su estructura, procesos, cohesión,
normas y papeles), la motivación (necesidades, esfuerzo y refuerzo), liderazgo (poder,
políticas, influencias, estilo), y la estructura (macro y micro dimensiones).

A.4. Tipos de Clima Organizacional

1. El Clima Organizacional de Likert

(LIKERT RENSIS, 1961) define cuatro tipos de clima, vinculados al tipo de dirección,
liderazgo y estilo de trabajo en grupo.

32
Clima de Tipo Autoritario:

Autoritarismo explotador (I). Se caracteriza porque la dirección no posee confianza

en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción entre los
superiores y los empleados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente
por los jefes, es decir, que son ellos los que, de forma exclusiva, determinan cuáles
son las metas de la organización y la forma de alcanzarlas. Además, el ambiente
en el cual se desarrolla el trabajo es represivo, cerrado y desfavorable, sólo
ocasionalmente se reconoce el trabajo bien hecho y con frecuencia existe una
organización informal.

Autoritarismo Paternalista (II). Se caracteriza porque existe confianza entre la

dirección y sus empleados, se utilizan los castigos y las recompensas como fuentes
de motivación para los empleados, y los supervisores manejan muchos
mecanismos de control. En este tipo de clima, la dirección juega con las
necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de que se
trabaja en un ambiente estable y estructurado. La mayor parte de las decisiones
son tomadas directamente por los directivos, quienes tienen una relación con sus
empleados como la existente entre el padre y el hijo, protegiéndolos pero no
fiándose totalmente de su conducta.

Clima de Tipo Participativo

Consultivo (III). Se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus
empleados. Existe una interacción fluida entre ambas partes, se delegan las
funciones y se da principalmente una comunicación de tipo descendente.

La estrategia se determina por equipo directivo, no obstante, según el nivel que

ocupan en la organización, los trabajadores toman decisiones específicas dentro de
su ámbito de actuación.

Participación en grupo (IV). Existe una plena confianza en los empleados por parte
de la dirección, la toma de decisiones persigue la interacción de todos los niveles,
la comunicación dentro de la organización se realiza en todos los sentidos. El punto
de motivación es la participación, se trabaja en función de objetivos por rendimiento,
las relaciones de trabajo entre supervisor y empleado se basan en la amistad y las
responsabilidades son compartidas.

33
 El funcionamiento de éste sistema es el trabajo en equipo como el mejor medio para
alcanzar los objetivos, cuyo cumplimiento es la base para efectuar la evaluación del
trabajo que han llevado a cabo los empleados. Cabe destacar que, entre otras
responsabilidades y actividades del Departamento de Recursos Humanos, está la
mejora del ambiente de trabajo, mediante sus comunicaciones, su asesoría y sus
prácticas disciplinarias.

Los tipos (I) y (II) corresponden a un clima cerrado, en el que existe una estructura
rígida, por lo que el clima es negativo; por otro lado los sistemas (III) y (IV)
corresponden a un clima abierto, con una estructura flexible que crea un clima
positivo dentro de la organización.

2. El Clima Organizacional de Litwin y Stinger

Para (LITWIN G. Y STINGER H., 1978) El clima organizacional es un filtro por el
cual pasan los fenómenos objetivos de la empresa (estructura, liderazgo, toma de
decisiones), de ahí que estudiando el clima pueda accederse a la comprensión de
lo que está ocurriendo en la organización y de las repercusiones que éstos
fenómenos están generando sobre las motivaciones de sus miembros y sobre su
correspondiente comportamiento y reacciones. Estos autores proponen la
existencia de nueve enfoques o dimensiones que explicarían el clima existente en
una determinada organización:

Estructura. Representa la percepción que tienen los miembros de la organización

acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que
se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.

Responsabilidad (empowerment). Es el sentimiento de los miembros de la

organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas con su
trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no
estrecha o vigilante.

Recompensa. Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación

de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organización utiliza más el premio que el castigo o viceversa.

Desafío. Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización

acerca de los desafíos que impone el trabajo. La medida en que la organización
promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos
propuestos, o bien, propone un sistema de rutinas sin ninguna clase de estímulos.

34
 Relaciones. Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de
la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas o malas relaciones
sociales, tanto entre iguales como entre jefes y subordinados.

Cooperación. Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia

de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo.

Estándares. Es la percepción de los miembros acerca del énfasis (alto, bajo/nulo)

que pone la organización sobre las normas (procedimientos, instrucciones, normas
de producción o rendimiento, etc.).

Conflictos. Es el sentimiento de que los miembros de la organización, tanto pares

como superiores, aceptan o niegan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar
y solucionar los problemas tan pronto surjan.

Identidad. Es el sentimiento de pertenencia a la organización como elemento

importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, la sensación de
compartir los objetivos personales con los de la organización, o de ser ajeno a los
mismos.

A.5. Calidad de Vida Laboral

Un buen clima laboral goza de los beneficios otorgados por la calidad de vida laboral,
es decir, que si no existe en la organización una preocupación por mantener niveles
altos de calidad de vida, es muy probable que el clima laboral se deteriore.

Medir la calidad de vida laboral constituye un avance respecto al diseño tradicional del
trabajo de la administración científica, que se centraba principalmente en la
especialización y eficiencia para la realización de tareas pequeñas.

A medida que esta estructura fue evolucionando, se buscaba una división plena de las
tareas, una jerarquía rígida y la estandarización de la mano de obra para alcanzar su
objetivo de eficiencia. Con ello se pretendía disminuir los costos por medio de
empleados que realizaban trabajos repetitivos y no calificados, capacitándose en corto
tiempo para el desempeño del trabajo.

Así, con excesiva frecuencia los dirigentes de las empresas se empeñaban en obtener
la colaboración pasiva y repetitiva de las personas, pero poco se preocupaban por
conocer las ideas que esas personas pudieran aportar, por lo que el personal sentía

35
poca responsabilidad por el éxito o el fracaso que obtuviera el gerente con sus
decisiones unilaterales.

De esta manera surgieron muchos problemas debido a la escasa atención que esta
estructura prestaba al bienestar laboral. Existía una excesiva división de las tareas y
una sobre dependencia en las reglas, los procedimientos y la jerarquía. El resultado fue
una alta rotación de personal (renuncias) y ausentismos, aburrimiento por las tareas
repetitivas y grandes conflictos a raíz de la necesidad de los trabajadores de mejorar
sus condiciones laborales.

Ante esta situación los directivos actuaron con rigidez en las labores de control y
supervisión, la organización se hizo más rígida, y esto llevó a un proceso de
deshumanización del trabajo. Como consecuencia el deseo de trabajar declinó y luego
de un profundo análisis para la resolución de los problemas, se optó por rediseñar los
empleos, otorgando al trabajador mayor oportunidad de reto, de utilizar técnicas
avanzadas, de una tarea completa, de crecimiento y más estímulo para aportar sus
ideas.

En fin reestructurar la organización para mejorar la calidad de vida laboral, que se refiere
a la contradicción que se vive en el trabajo, entre prioridades fundamentales como “el
ser productivo” y “el ser humano”, es decir, buscar tanto el desarrollo del trabajador, así
como la eficiencia empresarial.

La calidad de vida laboral de una organización está compuesta por todos los factores
que influyen o hacen al bienestar del trabajador desde que ingresa a la organización
hasta que se retira de la misma.

Es una filosofía de gestión que mejora la dignidad del empleado, realiza cambios
culturales, trata de incrementar la productividad y mejorar la moral (motivación) de las
personas, enfatizando la participación de la gente y brindando oportunidades de
desarrollo y progreso personal. Refleja el nivel de satisfacción de las aspiraciones y de
los anhelos de las personas, que se traduce, en última instancia en la realización del
individuo.

El concepto de calidad de vida laboral tiende a producir un ambiente de trabajo más

humano y busca emplear las habilidades más avanzadas de los individuos ofreciendo
un ambiente que los aliente a mejorar esas habilidades.

36
La idea es que los trabajadores sean los recursos humanos más desarrollados y no
simplemente utilizados. Más todavía, el trabajo no debe tener condiciones demasiado
negativas, no debe presionar excesivamente a los empleados ni perjudicar o degradar
el aspecto humano del mismo.

Los esfuerzos por mejorar la vida laboral constituyen labores sistemáticas que llevan a
cabo las organizaciones para proporcionar a los empleados una oportunidad de mejorar
sus puestos y su contribución a la empresa, en un ambiente de mayor confianza y
respeto.

La calidad de vida laboral impone la necesidad de ofrecer a los trabajadores mayores

retos, tareas más complejas y múltiples oportunidades de utilizar sus ideas; con esto
nos estamos refiriendo al “enriquecimiento del trabajo” que persigue la adición de
profundidad a un puesto a través del derecho a los trabajadores sobre el modo de
desempeñar sus labores con mayor control, responsabilidad y discrecionalidad.

A.6. Aspectos Objetivos y Subjetivos del Clima Laboral

1. Aspectos Objetivos
Higiene y Seguridad Laboral (Condiciones físicas del lugar de trabajo). A los
empleados les interesa que su ambiente laboral les permita el bienestar personal y
les facilite hacer un buen trabajo. Un ambiente físico cómodo y un adecuado diseño
del lugar contribuirán a un mejor desempeño y favorecerán la satisfacción del
empleado.

Por el contrario, entornos físicos peligrosos e incómodos tales como, la suciedad,

el entorno polvoriento, la falta de ventilación, la inadecuación de las áreas de
descanso y las condiciones de mantenimiento de los sanitarios son aspectos que
entre otros pueden producir insatisfacción, irritación y frustración.

Enriquecimiento del puesto. Los empleados tienden a preferir puestos donde les
ofrezcan oportunidades de utilizar sus habilidades y capacidad, una variedad de
tareas, oportunidades de crecimiento, libertad, responsabilidad, reconocimiento y
retroalimentación sobre qué tan bien lo están desempeñando.

La remuneración. El pago constituye una medida cuantitativa del valor relativo de

un empleado. Para la mayor parte de los empleados, el pago tiene una relación
directa no sólo con su nivel de vida, sino también con el estatus y reconocimiento
que pueden lograr dentro y fuera del trabajo.

37
2. Aspectos Subjetivos
Liderazgo. Es un aspecto necesario en todos los tipos de organización humana,
principalmente en las empresas y en cada uno de sus departamentos. Su figura es
esencial para el análisis del clima laboral, pues contribuye a fomentar relaciones de
confianza, un clima de respeto, trabajo en equipo, reducción de conflictos, mayor
productividad, motivación y satisfacción en el trabajo.

Es preciso aclarar que liderazgo y management son funciones distintas y por lo

tanto se pueden diferenciar. El gerente o management tiene dos grandes funciones;
la primera es definir la misión de la empresa (esta es la parte “emprendedora”) y la
segunda es la de liderar, que consiste en movilizar todos los recursos de la
organización, especialmente los recursos humanos, en el logro de la misión. Lo
óptimo sería que el gerente detentara una autoridad ganada a través de la cual
pueda ejercer un genuino liderazgo.

Participación, empowerment y delegación. La participación es el involucramiento

mental y emocional de los individuos en situaciones grupales que los estimula a
contribuir a favor de las metas del grupo y a compartir la responsabilidad sobre ellas.

Empowerment es el hecho de delegar poder y autoridad a los empleados para que

realicen actividades específicas y de conferirles el sentimiento de que son dueños
de su propio trabajo. La delegación permite que los gerentes extiendan su influencia
más allá de sus propios límites personales de tiempo, energía y conocimientos. La
persona que delega autoridad todavía tiene que saber qué es lo que está
sucediendo, debe seguir dirigiendo el rumbo del departamento, debe tomar las
decisiones que sus empleados no puedan, ofreciéndoles guía y valorando su
desempeño.

La práctica de la participación, el empowerment y la delegación trae aparejada

beneficios tanto para la organización en el sentido de un mayor compromiso,
proceso más eficiente en la toma de decisiones, mejores comunicaciones hacia
arriba y hacia abajo, y mejoras impresionantes en el clima organizacional, entre
otras; y para el empleado un mayor sentido de pertenencia, realización, autoestima,
mayor contribución de ideas, iniciativa al trabajo, aumento de la satisfacción,
reducción de conflictos y tensiones, y lo más importante a tener en cuenta es que
permiten al personal redescubrir todos sus potenciales internos, los cuales se
transformarán en una gran disposición (cambio de actitud de “tener que hacer” una
cosa a “querer hacerla”), entusiasmo, creatividad, dedicación y motivación hacia el
logro de los objetivos de la empresa.

38
 Comunicación. Es interesante que se fomente la comunicación horizontal, ya que
un buen entendimiento en este nivel permite el funcionamiento de eficaces equipos
de trabajo. Un estilo de dirección participativo es un factor de estímulo para la
comunicación en este nivel, genera un clima de trabajo en común, facilita la
disolución de rumores y malos entendidos y permite la creación de confianza y
compañerismo.

También es importante, para lograr una buena comunicación, el saber escuchar.

Este es un principio que abre la posibilidad al diálogo, conciliando opiniones e
ideologías en busca de una compresión mutua. Podemos afirmar, que la
comunicación es muy importante para manejar los conflictos y es uno de los
factores clave de la eficacia y el desarrollo organizacional. Difícilmente podremos
motivar a nuestra gente, liderarlos, hacerlos participar en nuestras decisiones, si no
sabemos comunicarnos con ellos.

A.7. Medición del Clima Organizacional

Hacer estudios del Clima Organizacional en lapsos de tiempo establecidos. Se puede

realizar a través de la observación, entrevistas o encuestas a los trabajadores, siendo
esta última la más eficiente debido a que permite recabar información en menor tiempo
y de un número mayor de personas, pues la observación y entrevistas requieren de que
alguien los supervise o las realice directamente, en cambio la encuesta puede realizarse
en cualquier rato libre, pues se les puede dar a los empleados el cuestionario impreso
o aplicarlo en la misma empresa vía electrónica, con ayuda de páginas en las que se
puede diseñar la encuesta, recopilar los resultados y analizarlos. Es de suma
importancia que antes de su aplicación se les informe a los integrantes de la empresa
en qué consiste y qué obtendrán con su aplicación, además de exponerles que todo se
tratará confidencialmente, pues no es necesario que los empleados introduzcan su
nombre.

Identificación de los focos rojos. Una vez que se hayan aplicado las herramientas, se
debe hacer un análisis de la información obtenida ya sea por departamentos o global,
para encontrar los problemas y lo que está causándolos.

Diseño de estrategia e implementación. Este es el punto más importante de la aplicación

de un estudio de clima organizacional, ya que de él depende que se presenten
resultados y cambios en el desempeño o la productividad si es que existieran problemas
en su empresa.

39
Análisis de resultados y elaboración de medidas correctivas. Después de que haya
revisado los resultados de las respuestas de sus empleados e identificado los problemas
y sus causas, hay que elaborar acciones para su corrección, de igual forma hay que
comunicar los resultados a sus supervisores para que sean partícipes en la solución.

Por último hay que añadir que el análisis del clima organizacional no es una solución,
sino una herramienta de diagnóstico que nos ayudará a identificar las zonas que
necesitan nuestra atención y que sólo de nosotros dependerá que el cambio se realice.

Instrumentos de Medición del Clima Organizacional

El instrumento privilegiado para la evaluación del clima es, por supuesto, el cuestionario
escrito. Sin embargo, la experiencia ha demostrado que es conveniente combinar los
cuestionarios con entrevistas individuales, grupales y seminarios de diagnóstico.

1. La entrevista
Consiste en una conversación que el investigador sostiene con un miembro de la
organización que se pretende diagnosticar. El objetivo de esta conversación es
obtener información sobre una gran variedad de temas de la organización y la
opinión del entrevistado acerca de estos temas. Las expectativas, tanto del
entrevistador como del entrevistado, pueden influir determinantemente sobre los
resultados.

El éxito de una entrevista se relaciona con la habilidad del entrevistador para

escuchar adecuadamente, esta capacidad puede ser desarrollada si presta
atención a los factores de motivación, interés, respeto, empatía, naturalidad y
comprobación de lo escuchado.

2. El Cuestionario
Existen instrumentos claves para recoger aspectos del clima laboral, uno es el
cuestionario de análisis cuya finalidad es dotar de sistemática el análisis del clima
laboral del propio ámbito de trabajo y/o de la empresa en su conjunto.

El objetivo del cuestionario es identificar claves relacionadas con el clima laboral de

la organización, así por ejemplo, se realizan encuestas donde las personas
encuestadas valoren un ítem según el grado de acuerdo o desacuerdo. Asimismo,
para tener un análisis más completo, se pide que explique la causa de la valoración.

40
A.8. Satisfacción Laboral y Productividad

(Pinilla, 1992) plantea una relación muy importante entre la satisfacción laboral y la
productividad, él dice: “por satisfacción se entiende la actitud general que adoptamos
frente a nuestro trabajo, cuando hemos podido resolver nuestra necesidades
fundamentales y tenemos conciencia de ello, en tal sentido, los trabajadores necesitan
que se les respete y trate dignamente. Necesitan ganar lo suficiente para vivir
decorosamente, alimentarse, vestirse y tener recreación, pero no solo el individuo, sino
también su familia. Necesitan que se les den condiciones de trabajo saludables y se les
brinde prestaciones sociales para la solución de problemas que se les presenta en sus
hogares.

La pregunta habitual es si los trabajadores satisfechos son más productivos que los
insatisfechos (Robbins, 1998). Se entiende la productividad como la medida de qué tan
bien funciona el sistema de operaciones o procedimientos de la organización.

Los empleados necesitan aprender constantemente a trabajar mejor y ejercitar sus

capacidades frente a responsabilidades crecientes. Necesitan que se les trate justa y
equitativamente, que no haya favoritismos 2en la determinación de sueldos, salarios y
compensaciones, que se premie el esfuerzo y el mérito. Todas estas necesidades son
más o menos perentorias en operarios, empleados, profesionales, etc. La resultante
final de la solución de las necesidades que se acaban de mencionar es el sentimiento
de satisfacción y conciencia de esa satisfacción. Esto da libertad psicológica, permite
que la gente se entregue a objetivos de superación en su propio trabajo. La actitud de
satisfacción es condición necesaria para que el esfuerzo humano del trabajo se torne
verdaderamente productivo. Es un hecho que no trabajan bien quienes tienen la
constante preocupación familiar, malos tratos del jefe o carencia de reconocimiento.

Dirigir empresas es fundamentalmente capacitar y adiestrar personal, seleccionarlo y

organizarlo, supervisarlo y motivarlo. Nada de esto se logra sin un conocimiento
concreto del hombre y su conducta, del trabajador y del medio ambiente social en el que
vive y labora.

Para conducir personal y administrar empresas es menester conocer con profundidad

los aspectos más reveladores de la conducta humana, los motivos que la impulsan a
actuar en un sentido o en otro, las actitudes que predeterminan estos motivos, las
opiniones, las ideas e incluso prejuicios. Es importante obtener no solamente que las
condiciones en que se desarrolla el trabajo propicien la satisfacción del personal, sino
que el personal sienta, experimente o viva dicha satisfacción.

41
B. MOTIVACION LABORAL

B.1. Definiciones

Para (MASLOW ABRAHAM, 1991) “la motivación es el impulso que tiene el ser humano
de satisfacer sus necesidades”.

Según (STONER JAMES, "Administración", 1996) “la motivación es una característica

de la Psicología Humana que incluye los factores que ocasionan, canalizan y sostienen
la conducta humana. Lo que hace que las personas funcionen”.

Por su parte, (CHIAVENATO I, "Administración de Recursos Humanos", 2000) la define

como “el resultado de la interacción entre el individuo y la situación que lo rodea”. Según
Chiavenato para que una persona esté motivada debe existir una interacción entre el
individuo y la situación que esté viviendo en ese momento, el resultado arrojado por esta
interacción es lo que va a permitir que el individuo este o no motivado.

“La motivación vista desde el ámbito laboral se podría definir como el impulso de
diferente origen que orienta a la persona a desempeñarse de una forma positiva o
negativa en el trabajo”. Con respecto a esto Peiro y Prieto plantean que uno de los
objetivos fundamentales en el estudio de la motivación laboral debería ejercerse
directamente al desarrollo organizacional, de forma que permita el uso de modelos y
teorías existentes para hacer frente a cualquier problemática, permitiendo establecer
planes o programas de formación en las organizaciones, la gestión pertinente en la toma
de decisiones y la evaluación del desempeño y rendimiento laboral. (PEIRO Y PRIETO,
1996)

“Motivación es el proceso de estimular a un individuo para que realice una acción que
satisfaga alguna de sus necesidades y alcance alguna meta deseada para el
motivador”. (SEXTON, 1977)

“La motivación de los recursos humanos consiste fundamentalmente en mantener

culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeño”. (ARMSTRONG
A, 1991) (p 266)

“La motivación es el deseo de hacer mucho esfuerzo por alcanzar las metas de la
organización, condicionado por la necesidad de satisfacer alguna necesidad individual.
Si bien la motivación general se refiere al esfuerzo por conseguir cualquier meta, nos
concentramos en metas organizacionales a fin de reflejar nuestro interés primordial por

42
el comportamiento conexo con la motivación y el sistema de valores que rige la
organización”. (ROBBINS S, 2004) (p 17)

B.2. Características de la Motivación

El estudio de la motivación permite entender y conocer el comportamiento humano, lo

que a su vez permite preverlo y, por tanto, controlarlo a través de las necesidades o
motivos que impulsan el actuar de cada empleado y de los objetivos o metas que lo
dirigen. Entre las características de la motivación se consideran las siguientes:

1. Es oculta
Muchas veces la motivación es oculta, no se ve, solo se ve lo que hace la persona.
La motivación sólo puede deducirse, en parte, a partir de los cambios observados
en el comportamiento. Es cognoscible en cuanto a que todo individuo con un
sistema nervioso equilibrado tiene capacidad de percepción de las necesidades que
hay en él.

2. Es Recurrente
Las motivaciones son recurrentes, pues con frecuencia, la satisfacción y la
consiguiente pérdida de los grupos, principalmente por desempeñar roles sociales
que se perciben como "opuestos" (hombres/mujeres, padres/hijos,
directivos/trabajadores, ricos/pobres, etc.), tendrán las mayores diferencias en su
proceso motivacional, por lo que mostrarán la menor comprensión hacia los demás
y tendrán las comunicaciones más pobres. Los atractivos de las metas son
temporales. Transcurrido un periodo más o menos largo, el proceso de la
motivación vuelve a empezar.

3. Es Variable
Los motivos son variables tanto por su intensidad como por el modo en que son
satisfechos, así tenemos:

Variabilidad en la intensidad. Dos factores inciden sobre la motivación

potenciándola o restringiéndola: La ausencia de refuerzo que aumenta la motivación
y, la saciedad o exceso de refuerzo que disminuye la motivación hasta su
desaparición.

Variabilidad en el modo de satisfacción. La variabilidad se produce tanto en la

conducta como en la meta, siendo general e individual: La general procede de la
diferencia de culturas y, la individual procede de la diferencia entre personas.

43
4. Es simultáneamente Única y Múltiple
La motivación es única en su tendencia hacia la "supervivencia" y/o hacia la
actualización, crecimiento o desarrollo del propio potencial. La motivación es
múltiple por la diversidad de campos o áreas en los que se manifiesta esa tendencia
o impulso: sexo, seguridad, aprobación, afecto, etc. Tal diversidad convierte el
proceso motivacional en complejo por la interacción entre todos los factores
confluyentes; y abre la cuestión de si existe alguna carencia más poderosa, y cuál
sea la jerarquía entre ellas.

B.3. Beneficios de la Motivación Laboral

La motivación en las empresas es una relación “ganar-ganar”, pues ambas partes

involucradas obtienen un beneficio. Como empleado, la importancia de la motivación en
el trabajo dependerá de qué aspectos sean tus ejes centrales para sentirte complacido.
Todos estos, a corto y largo plazo, ayudarán a ganar aspectos positivos en el centro de
trabajo como: Colaborar en el mejoramiento del clima de la empresa (esto es altamente
valorado por los directivos), ayudar en factores de salud (estrés, frustración profesional),
contribuir en factores sociales (patrones culturalmente establecidos que te generarán
mayor prestigio en la sociedad), abonar a los factores personales (mejorar
capacidades), etc.

B.4. Fases Centrales del Proceso de Motivación

Un principio esencial de la motivación afirma que el desempeño es una función del nivel
de capacidad y motivación de una persona. Muchas veces este principio se expresa
mediante la fórmula:

𝐷𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒ñ𝑜 = 𝑓(𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑥 𝑚𝑜𝑡𝑖𝑣𝑎𝑐𝑖ó𝑛)

Según este principio, no se puede realizar tarea alguna con éxito a menos que la
persona que debe realizarla tenga la capacidad de hacerlo. La habilidad es el talento de
la persona para realizar tareas relacionadas con las metas; sin embargo, sin importar la
competencia de una persona, la habilidad por sí sola no basta para el desempeño en
niveles altos; también hace falta que la persona desee alcanzar ese nivel de
desempeño.

Por lo general, los estudios de la motivación se relacionan con: Lo que impulsa el

comportamiento, la dirección que éste sigue y, la forma de mantener tal comportamiento.

44
El proceso motivacional se inicia con la identificación de las necesidades de una
persona, como se muestra en la Fase 1 del Cuadro N° 1. Las necesidades son
deficiencias que una persona experimenta en un momento determinado. Estas
deficiencias son psicológicas (necesidad de reconocimiento), fisiológicas (necesidad de
agua, aire o alimento) o sociales (necesidad de amistades). Es frecuente que las
necesidades actúen como fuente de energía; es decir, las necesidades crean tensiones
internas en la persona que le resultan incómodas por lo que es probable que haga un
esfuerzo (Fase 2) para reducirlas o eliminarlas. La motivación se encamina hacia las
metas (Fase 3). La meta es un resultado específico que quiere alcanzar la persona.

Por ejemplo, algunos empleados muestran un poderoso impulso por avanzar en su

carrera profesional y la expectativa de que trabajando horas extra en proyectos muy
visibles conducirá a ascensos, aumentos de sueldo y mayor influencia. Quienes luchan
por mejorar, pueden tratar de trabajar en problemas importantes para la organización
con el fin de mejorar su posición e influencia con la administración de nivel superior
(Fase 4). Los ascensos y aumentos de sueldo son dos de las formas en que las
empresas intentan mantener las conductas deseables. Se trata de señales
(retroalimentación) para que los empleados comprendan si son adecuadas sus
necesidades de progreso y reconocimiento, y sus conductas (Fase 5). Una vez que los
empleados reciben premios o castigos, reconsideran sus necesidades (Fase 6).

Figura 1. Fases Centrales del Proceso de Motivación

El empleado busca
formas de satisfacer
necesidades

El empleado identifica El empleado elige

1 necesidades conductas dirigidas a la 3
meta

El empleado revalúa El empleado se

6 las necesidades por desempeña 4
deficiencia

El empleado recibe
premios o castigos

Fuente: Stephen P. Robbins (Comportamiento Organizacional).

45
B.5. Tipos de Motivación Laboral

1. Motivación Intrínseca
El personal administrativo de toda organización presenta inquietudes por aprender
todas las actividades que se realizan en el ambiente laboral donde se desempeñan,
por tal razón siempre está dispuesto a realizarlas y demostrar la capacidad de
desarrollo que el personal presenta.

Este tipo de motivación, se presenta cuando el individuo aprende una actividad por
placer, para demostrar sus capacidades o para adquirir destrezas y no existe una
recompensa externa evidente o un propósito exterior tras sus acciones. La actividad
es un fin en sí mismo.

Existen cuatro factores intrínsecos importantes: Autonomía (Libertad de elegir las

tareas que conducen a la meta y de escoger la forma como tales tareas van a ser
realizadas), competencia (Percepción de que se tiene la capacidad y destreza
necesaria para realizar la tarea), sentido o significado (Convicción de que las tareas
conducen a una meta o propósito que es altamente valorado por el individuo) y,
progreso (Posibilidad de informarse sobre el avance del trabajador hacia el logro
del propósito).

2. Motivación Extrínseca
Tiene su origen en factores externos manifestados como recompensas, premios,
obligaciones, etc. Gran parte de las actividades consideradas trabajo se dan porque
reciben algunas de las formas de las recompensas extrínsecas. Sería lo ideal que
una empresa, conjuntamente con sus trabajadores realizaran actividades no por
retribución extrínseca, sino por tener consigo motivaciones intrínsecas que hagan
más placenteras la realización de sus tareas. Algunos factores extrínsecos pueden
ser: Dinero, tiempo de trabajo, viajes, coches, bienes materiales.

Todos estos factores pueden incrementarse o disminuirse en el espacio alrededor

del individuo; sin embargo, los factores intrínsecos dependen del significado que le
dé la persona a lo que hace. Si bien es cierto, los llamados factores extrínsecos
también dependen de esta interpretación de la persona, éstos pueden cambiarse
radicalmente de forma muy rápida, mientras que los intrínsecos requieren de un
trabajo de asimilación más adecuado a la mente del individuo.

46
B.6. Teorías de la Motivación

1. Jerarquía de Necesidades (Abraham Maslow)

La Jerarquía de Necesidades de (MASLOW ABRAHAM, 1991) es un primer intento
de clasificar las motivaciones humanas y comprender su incidencia sobre la
conducta. El individuo tiende a satisfacerlas en orden ascendente, de tal manera
que organizará su conducta alrededor de la satisfacción de las necesidades de
menor orden que estén insatisfechas (las necesidades satisfechas, en otras
palabras, no motivan). Cuando las necesidades que en un momento son
motivadoras comienzan a ser satisfechas de manera regular, el individuo comienza
a estar motivado por las necesidades del siguiente orden.

Necesidades Fisiológicas. Su satisfacción es necesaria para sobrevivir. Son

hambre, sed, vestido, sueño, sexo, etc. Ejemplo: Estas necesidades son satisfechas
con incentivos como salarios y beneficios socioeconómicos.

Necesidades de Seguridad. Protección contra amenazas o riesgos, reales o

imaginarios. Ejemplo: Estas necesidades son satisfechas mediante estabilidad
laboral o protección contra accidentes de trabajo.

Necesidades Sociales o de Afiliación. Pertenencia a grupos en los cuales la persona

puede dar y recibir afecto. Ejemplo: Relaciones interpersonales.

Necesidades Psicológicas o del ego. Estimación propia y de otros. Ejemplo:

Reconocimientos y ascensos.

Necesidades de Autorrealización. Desarrollo pleno de la personalidad. Ejemplo:

Asignación de un trabajo desafiante adaptado a las expectativas y capacidades del
trabajador.

2. Teoría X y Teoría Y (Douglas McGregor)

Los planteamientos de (DOUGLAS MCGREGOR, 1960) pretenden dar cuenta de
los supuestos que subyacen en las acciones de los gerentes, y de las
consecuencias de esas acciones sobre sus empleados.

Teoría X. Contiene una visión tradicionalista y pesimista del hombre y su relación

con el trabajo. Esta teoría aclara que los trabajadores son flojos por naturaleza,
trabajan básicamente por dinero, carecen de ambición y aptitudes para el trabajo
complejo, no se identifican con la organización y son resistentes al cambio.

47
 Teoría Y. Según esta teoría los trabajadores pueden disfrutar de su trabajo tanto
como del juego o el descanso, buscan en el trabajo gratificaciones de orden
superior, son ambiciosos y están dispuestos a asumir nuevas responsabilidades, se
identifican con la organización, son susceptibles al cambio y normalmente tienen
más aptitudes que las demostradas en el trabajo cotidiano.

3. Teoría de la Motivación-Higiene (Frederick Herzberg)

Conocida también como Teoría de los dos Factores. Establece que los factores que
generan insatisfacción en los trabajadores son de naturaleza totalmente diferente
de los factores que producen satisfacción. (HERZBERG FREDERICK, "La
motivación en el trabajo", 1966)

Los dos factores que Herzberg hace referencia son:

Los Factores Higiénicos O Preventivos. Evitan la insatisfacción pero no producen

motivación o satisfacción. Salario, condiciones ambientales, mecanismos de
supervisión, relaciones interpersonales y administración de la organización.

Los Factores Motivacionales. Sí producen satisfacción, a condición de que los

factores higiénicos estén funcionando aceptablemente. Reconocimiento,
sentimiento de logro, autonomía o responsabilidad, posibilidades de avance y
trabajo en sí.

De esta forma, si no están funcionando adecuadamente ninguno de los factores, el

individuo se encontrará totalmente insatisfecho y por lo tanto no motivado. Sólo
habrá motivación cuando ambas clases de factores estén funcionando
adecuadamente.

4. Teoría E.R.C. (Clayton Alderfer)

La Teoría E.R.C. expuesta por Alderfer, considera que los seres humanos tienen
tres tipos básicos de necesidades: De existencia, de relación y de creimiento.
(CLAYTON ALDERFER, 1969)

Necesidades De Existencia (E). Que requieren la provisión de los requisitos

materiales para la subsistencia del individuo y de la especie.

Necesidades De Relación (R). De mantener interacciones satisfactorias con otros,

sentirse parte de un grupo y dar y recibir afecto.

48
 Necesidades De Crecimiento (C). Anhelo interior de desarrollo personal y de tener
un alto concepto de sí mismo

5. Teoría de las necesidades de McClelland

David McClelland (2004) sostuvo que todos los individuos poseen necesidades: De
logro, poder y afiliación. (ROBBINS STHEPEN, 2004)

Necesidad de logro. Se refiere al esfuerzo por sobresalir, el logro en relación con

un grupo de estándares, la lucha por el éxito.

Necesidad de poder. Se refiere a la necesidad de conseguir que las demás

personas se comporten en una manera que no lo harían, es decir se refiere al deseo
de tener impacto, influir y controlar a los demás.

Necesidad de afiliación. Se refiere al deseo de relacionarse con las demás

personas, es decir de entablar relaciones interpersonales amistosas y cercanas con
los demás integrantes de la organización.

Los individuos se encuentran motivados, de acuerdo con la intensidad de su deseo

de desempeñarse, en términos de una norma de excelencia o de tener éxito en
situaciones competitivas. Poseen una alta necesidad de poder disfrutan el
encontrarse a cargo de los demás, se esfuerzan por influenciarlos, además ansían
ser colocados en situaciones competitivas y dirigidas al estatus, y tienden a
interesarse más por el prestigio y la consecución de influencia sobre los demás, que
en el desempeño eficaz.

En la investigación acerca de la necesidad de logro, McClelland encontró que los

grandes realizadores se diferencian de otros por su deseo de realizar mejor las
cosas. Buscan situaciones, en las que tengan la responsabilidad personal de
brindar soluciones a los problemas, situaciones en las que pueden recibir una
retroalimentación rápida acerca de su desempeño, a fin de saber si están
mejorando o no y por último, situaciones en las que puedan entablar metas
desafiantes; no obstante les molesta tener éxito por la suerte, es decir prefieren el
desafío de trabajar en un problema y cargar con la responsabilidad personal del
éxito o fracaso.

B.7. Programa de Compensación e Incentivos:

Hay cuatro grandes tipos de programas de compensación que son: En primer lugar, los
sueldos o salarios son los pagos periódicos que los empleados reciben por su labor

49
mientras trabajan para una empresa. En segundo lugar, están los pagos de primas o
incentivos, basados en el rendimiento de cada empleado, de su unidad de negocio o del
conjunto de la empresa, comúnmente denominados retribución variable. Su cuantía
depende de los resultados y no está garantizada. La diferencia entre las retribuciones
variables y un salario estable varían enormemente. En tercer lugar, la mayoría de las
organizaciones ofrecen a sus empleados seguridad financiera o servicios que
normalmente deberían pagar por sí mismos, conocidos como prestaciones. Entre estos
servicios pueden estar el seguro de asistencia médica, prestaciones de pensiones y
jubilación y medios de transporte. No se consideran herramientas necesarias para hacer
el trabajo. Por último, cada vez está más extendido entre las empresas el uso de
programas formales de reconocimiento para premiar a sus empleados por los objetivos
conseguidos y por sus aportaciones especiales. Normalmente, estos premios adoptan
la forma de certificados, reconocimiento público, cartas de recomendación o
promociones. El valor de estos premios es fundamentalmente simbólico, aunque no por
ello debe minimizarse su importancia. (HERZBERG FREDERICK, "Una vez más: Cómo
se motiva a los empleados", 2001)

Comprender lo que sucede en el mercado permitirá a los directivos evaluar la capacidad

de sus empresas para atraer y retener empleados. Sin embargo, el valor radica en crear
programas adaptados a la organización y que incrementen su capacidad para optimizar
el talento de sus empleados. Una estrategia integrada y coherente de compensaciones
fomenta la innovación, y no la imitación. (STONER JAMES, "Administración General",
2005)

Aunque existe una gran abundancia de datos sobre la difusión de los distintos tipos de
programas de compensación, hay muy pocos datos fiables sobre la filosofía o las
prácticas que subyacen en los sistemas de compensación. En una investigación
realizada por el autor sobre una muestra de setenta empresas, se les preguntó cómo
utilizaban sus sistemas de retribuciones para incentivar el rendimiento y reforzar su
cultura corporativa. Los ejemplos que a continuación expondremos describen dos de los
planteamientos adoptados a la hora de definir una estrategia de retribuciones.

Los programas de retribuciones variables de la empresa se determinan en función de

los resultados del trabajo en equipo, y cada empleado obtiene también una participación
en el éxito de la empresa mediante participaciones en los beneficios y opciones sobre
acciones.

50
Los planes de prestaciones son los habituales en el sector, y la empresa se esfuerza
por ofrecer a sus trabajadores prestaciones de gran valor al mínimo coste posible.
Rodríguez utiliza ampliamente los programas de reconocimiento; según asegura, cada
hora del día hay un trabajador o un equipo de empleados que reciben el reconocimiento
de la empresa por su aportación al negocio. Uno de los criterios de contratación o de
promoción a los puestos directivos es la capacidad de reconocer y retribuir el
rendimiento.

Debido a todos estos factores -afirma el presidente de la empresa-, la empresa es toda

una líder en términos de crecimiento, rentabilidad y valor para el accionista.
(RODRÍGUEZ ESTRADA MAURO, 2006)

B.8. Tipo de Incentivos que pueden otorgarse en las organizaciones Públicas o

Privadas

Los reconocimientos en el campo laboral son incentivos que premian el esfuerzo del
trabajador, su antigüedad, dedicación, entre otros. Estos factores consisten en
incentivos para estimular ciertos tipos de comportamiento. De este modo, los sistemas
de reconocimientos y recompensas que se otorgan al personal de una empresa pública
o privada permiten que se premie las conductas positivas en los miembros de una
organización.

Entre los tipos de reconocimientos económicos al trabajador se tienen los aumentos de

sueldo, los bonos y, entre los no económicos están los de apoyo social, adiestramiento,
entre otros. A continuación se explican los mismos:

1. Sueldos

Es un beneficio de tipo económico, punto básico de la remuneración y viene

representado por el dinero que recibe el trabajador por los servicios prestados a la
institución.

2. Bonos

Son otro tipo de beneficios económicos representados por primas anuales,

pensiones, complementos de sueldos, bonificaciones, planes de préstamos,
reembolso de servicios médicos y medicinas.

51
3. Beneficios no económicos

Son otorgados por medio de apoyo a la comodidad y seguridad del trabajador, tales
como servicio de comedor, guarderías, asistencia médica y odontológica, entre
otros.

4. Apoyo Social

Busca brindar seguridad y comodidad al trabajador y su grupo familiar como medio

de que dedique todo su esfuerzo y atención a sus tareas y responsabilidades
laborales. Estos beneficios a su vez pueden ser de tres tipos:

Asistenciales. Buscan brindar al empleado y su grupo familiar cierto grado de

seguridad en casos de necesidades imprevistas, tales como: Asistencia médica
hospitalaria, odontológica, seguro de accidentes.

Recreativos. Son necesarios para brindar condiciones de descanso, diversión,

recreación e higiene mental al trabajador, y en muchos casos a su grupo familiar.

Supletorios. Pretenden brindar al trabajador facilidades, comodidades y utilidades

para mejorar su calidad de vida, como por ejemplo: Transporte, comedor en el
trabajo, estacionamiento, horarios móviles, cooperativas de consumos, agencias
bancarias en el lugar de trabajo.

5. Adiestramiento

El adiestramiento puede constituir también un incentivo importante para el

trabajador ya que de esta forma la propia organización le brinda la oportunidad de
prepararse más adecuadamente para las funciones que desempeña.

En este sentido se puede decir que las políticas de desarrollo de recursos humanos
deben comprender la creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la
buena marcha y la excelencia organizacional, mediante el cambio de
comportamiento de los miembros.

Es así, que el adiestramiento en toda organización es importante ya que el mismo

garantiza el mejor desempeño de los trabajadores.

52
C. DESEMPEÑO LABORAL

C.1. Definiciones

El desempeño laboral es la forma en que los empleados realizan su trabajo. Este se

evalúa durante las revisiones de su rendimiento, mediante las cuales un empleador tiene
en cuenta factores como la capacidad de liderazgo, gestión del tiempo, habilidades
organizativas y la productividad para analizar cada empleado de forma individual.

“El Desempeño Laboral se puede definir como el nivel de ejecución alcanzado por el
trabajador en el logro de las metas dentro de la organización en un tiempo determinado”.
(Bohórquez, 2007)

“El desempeño es la eficacia del personal que trabaja dentro de las organizaciones, la
cual es necesaria para la organización, funcionando el individuo con una gran labor y
satisfacción laboral”. (CHIAVENATO I, "Gestión del Talento Humano", 2000)

“El desempeño laboral es la manera como los miembros de la organización trabajan

eficazmente, para alcanzar metas comunes, sujeto a las reglas básicas establecidas
con anterioridad”. (Stoner, 2007)

“El desempeño laboral es el valor que se espera aportar a la organización de los

diferentes episodios conductuales que un individuo lleva acabo en un período de tiempo.
Estas conductas, de un mismo o varios individuos en diferentes momentos temporales
a la vez, contribuirán a la eficiencia organizacional”. (Palaci, 2005) (p. 155)

“El desempeño laboral es la fijación de metas, la cual activa el comportamiento y mejora

el desempeño, porque ayuda a la persona a enfocar sus esfuerzos sobre metas difíciles,
logrando un nivel mayor de rendimiento que cuando las metas son fáciles”. (ROOBINS
S., 2004)

El desempeño es entonces el comportamiento de la persona evaluada en la búsqueda

de los objetivos fijados y constituye la estrategia individual para lograr los objetivos
deseados.

C.2. Importancia del Desempeño

Stoner manifiesta que la importancia de evaluar el desempeño radica en que permite

implantar nuevas políticas de compensación, mejora el desempeño, ayuda a tomar
decisiones de ascensos o de ubicación, permite determinar si existe la necesidad de

53
volver a capacitar, detecta errores en el diseño del puesto y ayuda a observar si existen
problemas personales que afecten a la persona en el desempeño del cargo. (STONER
JAMES, Administración, 1994)

La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera

como vienen ejecutando su trabajo y, los jefes que tienen a su cargo la dirección de
otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que
deben tomar.

Esto significa que día a día habrá mayor inversión en la capacitación, retención y
sustitución del personal que conforma una organización. Los cambios se producen cada
vez en menor espacio de tiempo. La adaptación de la empresa a los mismos exige un
compromiso especial de su recurso humano. La identificación del ser humano con la
empresa es la única base que hará posible el cambio permanente para evitar el avance
de la competencia.

Incluso después de un programa de orientación, en pocas ocasiones los nuevos

empleados están en condiciones de desempeñarse satisfactoriamente. Es preciso
entrenarlos en las labores para las que fueron contratados. La orientación y la
capacitación pueden aumentar la aptitud de un empleado para un puesto.

C.3. Beneficios de lograr la Satisfacción del Cliente mediante un buen

Desempeño Laboral

Según (KOTLER P., 2003), si bien, existen diversos beneficios que toda empresa u
organización puede obtener al lograr la satisfacción de sus clientes, éstos pueden ser
resumidos en tres grandes beneficios que brindan una idea clara acerca de la
importancia de lograr la satisfacción del cliente a través de un buen desempeño laboral:

1. El cliente satisfecho, por lo general, vuelve a comprar o requerir un servicio. Por

tanto, la empresa obtiene como beneficio su lealtad y por ende, la posibilidad de
venderle el mismo u otros productos adicionales en el futuro.

2. El cliente satisfecho comunica a otros sus experiencias positivas con un producto o

servicio. Por tanto, la empresa obtiene como beneficio una difusión gratuita que el
cliente satisfecho realiza a sus familiares, amistades y conocidos.

3. El cliente satisfecho deja de lado a la competencia. Por tanto, la empresa obtiene

como beneficio un determinado lugar en el mercado.

54
En síntesis, toda empresa que logre la satisfacción del cliente obtendrá como beneficios
la lealtad del cliente (que se traduce en futuras ventas), y la difusión gratuita (que se
traduce en nuevos clientes).

C.4. Factores que afectan el Desempeño del Empleado dentro de la Organización

1. La Comunicación
Es uno de los facilitadores importantes de las actividades administrativas. Cabe
destacar que este es un medio que permite intercambiar ideas y experiencias que
pueden lubricar efectivamente el proceso administrativo de cualquier organización.
Se hace hincapié, en el hecho de considerar, que la comunicación enfatiza en los
aspectos estructurales del proceso de información dentro de la empresa. A través
de una efectiva comunicación se pueden lograr aspectos relevantes que van a
desarrollar y lograr un mejor entendimiento entre los recursos humanos de la
organización.

2. La Motivación
Es un aspecto donde a través de una eficiente y efectiva comunicación se pueden
obtener los mejores resultados del desempeño en un trabajador, por ejemplo al
hacerlo saber lo que se espera de él, de su puesto de trabajo y lo importante que
es para el proceso productivo de la empresa, éste se sentirá comprometido,
responsabilizado y, en esta medida dará su máximo rendimiento para cumplir
eficiente y eficazmente con lo asignado.

3. El Control
Con una comunicación precisa, sin ambigüedades y malas interpretaciones, se
puede lograr el control del comportamiento de los empleados, procurando de ellos
una conducta laboral con exactitud y amplitud de acuerdo con las actividades,
normas, jerarquía, entre otros parámetros con los cuales hay que cumplir.

4. La Información
Esta es una herramienta que ofrece datos que para cualquiera organización resulta
importante debido a que esta permite obtener expresiones, bien sea de alegría o
desaliento, que pueden afectar el proceso dinámico de la comunicación. Es por ello,
que la efectividad de esta herramienta por parte de la gerencia se va a medir por
las buenas relaciones comunicacionales, a fin de que ello genere entendimiento y
cooperación entre los empleados y se cree un ambiente favorable para las
actividades a realizarse.

55
5. El Clima Organizacional
Una organización es eficiente cuando se ha procurado conjugar los objetivos y
metas organizacionales con el grupo de trabajadores con el que cuenta, y se
manifiesta en su clima organizacional, el cual bajo estas condiciones es armónico y
agradable, en vista de que se ha relacionado en el beneficio de ambas partes. Si
las normas y procedimientos que regulan una empresa logran el grado de
motivación que el individuo busca en el trabajo, se estará estableciendo un clima
organizacional adecuado caracterizado por el entusiasmo, compromiso e impulso
creativo.

6. Las Condiciones de Trabajo Inadecuadas

Este factor generalmente es sinónimo de descontento, y es comprensible, debido a
que, es importante mantener al trabajador bajo una sensación de bienestar y
salubridad, por lo que hay que tomar en consideración, y no ignorar, las condiciones
físicas mínimas con los que debe contar un puesto de trabajo, entre ellos el buen
orden y la higiene en general, la iluminación, ventilación, mobiliario, cafetín, entre
otros.

7. La Llegada de un nuevo Jefe

El tener un nuevo jefe puede constituir un factor desmotivador para el personal
debido a que él desconoce cómo van a ser las relaciones que ahora se
establecerán, puede generar incertidumbre previendo esta situación o quizá
aparezcan barreras que impidan alcanzar el desarrollo que se tiene planificado.

C.5. Evaluación del Desempeño Laboral

La medición del desempeño, en términos generales, es un esfuerzo sistemático aplicado

a una organización para evaluar su gestión orientada al cumplimiento de su misión, a
partir de la optimización de sus procesos.

“La Evaluación del Desempeño o Evaluación de Resultados es un proceso destinado a

determinar y comunicar a los empleados la forma en que están desempeñando su
trabajo y, en principio a elaborar planes de mejora”. (BYARS LIOYD L. Y RUE, 1996) (p
583)

“Es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial

de desarrollo. Este autor plantea la Evaluación del Desempeño como una técnica de
dirección imprescindible en la actividad administrativa”. (Chiavenato, 1995)

56
“Técnica o procedimiento que pretende apreciar, de la forma más sistemática y objetiva
posible, el rendimiento de los empleados de una organización. Esta evaluación se
realiza en base a los objetivos planteados, responsabilidades asumidas y características
personales”. (HARPER & LYNCH, 1992)

El análisis de los diferentes conceptos sugiere que la esencia de todo sistema de

evaluación del desempeño es realizar una valoración lo más objetiva posible acerca de
la actuación y resultados obtenidos por la persona en el desempeño diario de su trabajo;
poniéndose de manifiesto la óptica de la evaluación, la cual pudiera decirse tiene
carácter histórico (hacia atrás) y prospectivo (hacia delante), y pretende integrar en
mayor grado los objetivos organizacionales con los individuales.

C.6. Uso de la Evaluación del Desempeño.

Mondy y Noé (2005) indican que los datos de la evaluación del desempeño son
potencialmente valiosos en casi todas las áreas funcionales de recursos humanos.

- Captación y desarrollo de recursos humanos. Una evaluación del desempeño

debe de señalar las necesidades específicas de capacitación y desarrollo de un
empleado.
- Programas de compensaciones. Los resultados de la evaluación del
desempeño, proporcionan un fundamento para la toma de decisiones racionales
respecto de los ajustes salariales. La mayoría de los gerentes creen que se debe
de recompensar el desempeño laboral sobresaliente de manera tangible, con
incrementos salariales.
- Completar en forma eficaz la política de compensaciones basada en la
responsabilidad de cada puesto, y en la contribución que cada persona realiza
en función de los objetivos del puesto.
- Motivación. Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de
motivación, y no sólo de valoración cuantitativa.
- Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerárquicos, y
abordar los problemas de relaciones interpersonales, así como el clima de la
empresa.
- La comunicación permite el diálogo constante entre los responsables y los
subordinados, tanto en la comunicación de resultados como en la planificación y
proyección de acciones a seguir en el futuro, y de objetivos a conseguir.
- La adaptación al puesto de trabajo permite facilitar la operación de cambios,
obtener del trabajador información, acerca de sus aspiraciones a largo plazo.

57
 CAPÍTULO III: MÉTODO DE
INVESTIGACIÓN
3.1. Enfoque Metodológico

La presente investigación a utilizar es de carácter cuantitativa. El Paradigma de

Investigación Cuantitativa utiliza la recolección y el análisis de datos para contestar
preguntas de investigación y probar hipótesis establecidas previamente y confía en la
medición numérica, el conteo y frecuentemente en el uso de estadísticas para establecer
con exactitud, patrones de comportamiento en una población.

Se basa en un tipo de pensamiento deductivo, que va desde lo general a lo particular.

Desde un conocimiento extenso de una generalidad, para luego deducir el
comportamiento acotado de una particularidad individual. Se basa en un modelamiento
que define cómo se hace cada cosa, transformándolo en un enfoque más rígido,
enmarcado en una cierta forma de hacer las cosas (Cauas, 2006). En la investigación
cuantitativa los estudios que utilizan este enfoque confían en la medición numérica, el
conteo, y en uso de estadística para establecer indicadores exactos (Hernández 2006)

Hernández Sampieri (2003 – “Metodología de la investigación” - 4ta edición) dice que

“el término diseño se refiere al plan o estrategia concebida para obtener la información
que se desea”. Además, divide el diseño de la investigación en dos tipos: Experimental
y no experimental. Dentro de la investigación no experimental ubica el estudio
transversal y el estudio longitudinal.

Los instrumentos utilizados en este estudio tienen una medición numérica en la escala
de Likert, dentro del enfoque cuantitativo, pero el tratamiento de los resultados se realiza
mediante el programa informático SPSS versión español.

3.2. Contexto de la investigación

En la investigación se determinó como área de estudio a la Municipalidad Distrital de

Pomalca, que tiene como ubicación la calle Apolinario Salcedo s/n Pomalca, así como
a todas las gerencias y personal empleado de la municipalidad.

Para un mayor entendimiento de la situación en la Figura 3 vemos el organigrama de la

Municipalidad Distrital de Pomalca y la población del contexto de la investigación.

58
 Figura 2. Estructura Orgánica de la Municipalidad Distrital de Pomalca

Fuente: MOF de la Municipalidad Distrital de Pomalca

59
3.3. Universo y muestra

Para la presente investigación se tomó en cuenta dos poblaciones compuestas por los
gerentes de la Municipalidad Distrital de Pomalca (a) para evaluar el desempeño laboral
de cada área; y el personal empleado de las distintas áreas (b) para evaluar los
indicadores del clima organizacional.

Para la evaluación del personal empleado no se consideró los órganos o entidades

descentralizadas de las gerencias, ni los órganos de control y consultivos.

Tabla 2. Población

POBLACIÓN CANTIDAD

Gerentes 05

Personal empleado 45

TOTAL 50

Fuente: Elaboración Propia.

Muestra

a) Gerentes

Para el caso de los gerentes de la Municipalidad Distrital de Pomalca, que en total

son 07, se considerará la muestra no probabilística del 100 % de ellos.

b) Personal empleado

La muestra del personal empleado de la Municipalidad Distrital de Pomalca se

determinará mediante la fórmula estadística de muestreo aleatorio simple para
población conocida.

𝑍 2 . 𝑝. 𝑞. 𝑁
𝑛=
𝐸 2 . (𝑁 − 1) + 𝑍 2 . 𝑝. 𝑞

60
 Donde:

n =Tamaño de la muestra

Z = Nivel de confianza (1,96 grado de confianza de 95%)

p = Probabilidad de éxito (60% /100 = 0.6)

q = Probabilidad de fracaso (40% /100 =0.4)

E = Error de estimación (5%/100= 0.05)

N = Universo (45 empleados)

Aplicando la fórmula:

1.962 𝑥0.6𝑥0.4𝑥45
𝑛=
0.052 𝑥(45 − 1) + 1.962 𝑥0.6𝑥0.4

3.8416𝑥0.24𝑥45
𝑛=
0.0025𝑥(45) + 3.8416𝑥0.24

𝑛 = 40

Por resultar la muestra de 40 empleados, se evaluó al total de la población (b)

debido a que la diferencia entre la muestra y la población es mínima.

3.4. Instrumentos de investigación

Se aplicó la técnica de la encuesta mediante dos instrumentos, un cuestionario sobre

Clima Organizacional al personal empleado, y otro sobre Desempeño Laboral a los
jefes de cada área que laboran en esta institución.

61
 Tabla 3. Fuentes Primarias de Investigación

VARIABLE ÍTEM TÉCNICA INSTRUMENTO

MOTIVACIÓN LABORAL
 Capacitaciones
 Incentivos
 Sueldos
 Beneficios laborales

Clima
Encuesta Cuestionario
Organizacional SATISFACCIÓN LABORAL
 Identidad
organizacional
 Comunicación
 Relaciones
interpersonales
 Condiciones de trabajo

RENDIMIENTO LABORAL
 Liderazgo e iniciativa
 Compromiso
Desempeño  Trabajo en equipo Encuesta Cuestionario
Laboral  Orientación a
resultados
 Eficacia
 Eficiencia

Fuente: Elaboración Propia.

Tabla 4. Fuentes Secundarias de Investigación

VARIABLE TÉCNICA INSTRUMENTO

Clima Organizacional

Análisis Documental Ficha Bibliográfica

Desempeño Laboral

Fuente: Elaboración Propia.

62
3.5. Diseño utilizado

La presente investigación es de carácter cuantitativa pues se analizaron diversos

elementos que pueden ser medidos y cuantificados. Toda la información se obtuvo a
base de muestras de la población, y sus resultados son deducibles a toda la población,
con un determinado nivel de error y nivel de confianza.

El diseño de investigación empleado es de tipo transversal, porque se efectuó el estudio

del clima organizacional en la Municipalidad Distrital de Pomalca a través de encuestas
en un tiempo determinado.

De acuerdo al tipo de investigación adoptado (descriptivo explicativo) el presente estudio

asumió un diseño descriptivo correlacional, es decir, primero se describieron las
variables consideradas (clima organizacional y desempeño laboral), posteriormente se
efectuaron las correlaciones del caso para determinar cuál es el nivel de asociación
entre ambas variables.

3.6. Métodos

Se realizará la operacionalización de variables correspondiente. Se empleará los

cuestionarios validados y asignados correspondientes, para el análisis independiente de
las variables de desempeño se utilizaran medidas descriptivas Se presentaran los datos
en cuadros y gráficos estadísticos unidimensionales y bidimensionales para poder
analizarlos.

3.7. Recolección de datos

Se utilizó la técnica de la encuesta y los instrumentos utilizados fueron los siguientes:

Cuestionario para medir el Clima Organizacional y Cuestionario para medir el
Desempeño Laboral, para posteriormente analizar los datos obtenidos y así emitir
resultados a través de gráficos circulares.

3.8. Validación de los instrumentos

La validez se determinó a través del análisis factorial, empleando el estadístico de

Kaiseer-Meyer-Olkin, obteniendo una correlación 0.50. Este valor indicó que
estadísticamente los instrumentos que evaluaron el Clima Organizacional y el
Desempeño Laboral, son válidos. (Ver Anexo 1)

63
3.9. Análisis de Confiabilidad de los Instrumentos

El análisis de fiabilidad o de consistencia interna empleado en la presente investigación

fue: Alpha de Cronbach, el cual arrojó los siguientes valores para el Clima
Organizacional 0.897 y para el Desempeño Laboral 0.955, lo cual dentro del análisis de
confiabilidad se consideran muy aceptables: esto si se toma en cuenta que los
instrumentos altamente confiables es aquel que logra puntuaciones mayores o iguales
a 0.70. (Ver Anexo 1)

3.10. Procesamiento y análisis de datos

En el presente trabajo de investigación para analizar los datos, nos vamos ayudar del
software estadístico SPSS versión 19, es un software muy potente que nos ayudará a
encontrar los resultados de manera muy significativa.

Primero se tiene que ingresar los datos, después se hace el análisis de los datos: Se
determinarán las tablas de frecuencias y porcentajes con sus respectivos gráficos con
la finalidad compararlos y analizar si repercute la variable Clima Organizacional en la
variable desempeño laboral.

64
 CAPÍTULO IV: RESULTADOS
Para la elaboración de los resultados se utilizó el programa estadístico informático
SPSS, el cual nos ayudó a elaborar los cuadros y gráficos que se presentan a
continuación.

4.1. Resultados de la medición del Clima Organizacional

IDENTIDAD ORGANIZACIONAL
Tabla 5. Me siento orgulloso (a) de pertenecer a esta institución.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Muy pocas veces
3 6.7

Algunas veces
10 22.2

Casi siempre
5 11.1

Siempre 27 60.0
Total 45 100.0

Me siento orgulloso (a) de pertenecer a esta

institución.

7%

22%

60%
11%

Muy pocas veces Algunas veces Casi siempre Siempre

Gráfico 1. Me siento orgulloso(a) de pertenecer a esta institución.

El 60% del personal empleado manifiestan sentirse siempre orgullosos de pertenecer a

esta institución, un 11% casi siempre y el 22% solo algunas veces.

Esto nos indica que un 93% de las personas encuestadas sienten orgullo de pertenecer
a esta institución y solo un 7% muy pocas veces encuentran motivos que hagan que se
sientan orgullosos de pertenecer a la institución.

65
 Tabla 6. Me siento satisfecho (a) con el tiempo que tengo laborando en esta institución.

Alternativas Frecuencia Porcentaje

Muy pocas veces
5 11.1

Algunas veces 4 8.9

Casi siempre 9 20.0

Siempre 27 60.0
Total 45 100.0

Me siento satisfecho (a) con el tiempo que tengo

laborando en esta institución.

11%

9%

60% 20%

Muy pocas veces Algunas veces Casi siempre Siempre

Gráfico 2. Me siento satisfecho (a) con el tiempo que tengo laborando en esta institución.

El 60% de los encuestados manifiestan que se sienten satisfechos con el tiempo que se
encuentran laborando en la Municipalidad Distrital de Pomalca, seguido de un 20% que
indicaron que se encuentran casi satisfechos, un 9% algunas veces se encuentran
satisfechos con el tiempo que vienen laborando, y finalmente un 11% opinan que muy
pocas veces se encuentran satisfechos con el tiempo de trabajo que tienen en la
institución pública.

66
 Tabla 7. Me interesa que esta institución sea la mejor.

Alternativas Frecuencia Porcentaje

Algunas veces
1 2.2

Casi siempre
4 8.9

Siempre 40 88.9
Total 45 100.0

Me interesa que esta institución sea la mejor.

2%
9%

89%

Algunas veces Casi siempre Siempre

Gráfico 3. Me interesa que esta institución sea la mejor.

Hacer posible que la institución sea la mejor, acá se muestra que un 89% de los
encuestados están involucrados en lograr que la Municipalidad Distrital de
Pomalca sea una de las mejores instituciones en beneficio de la población. Un
9% casi siempre comparte esta preocupación de mejora y un 2% algunas veces
muestra interés en colaborar con este fin.

67
 Tabla 8. En la medida que esta institución se desarrolla siento que yo también me desarrollo.

Alternativas Frecuencia Porcentaje

Muy pocas veces
3 6.7

Algunas veces
10 22.2

Casi siempre
10 22.2

Siempre 22 48.9
Total 45 100.0

En la medida que esta institución se desarrolla

siento que yo también me desarrollo.

7%

22%

49%

22%

Muy pocas veces Algunas veces Casi siempre Siempre

Gráfico 4. En la medida que esta institución se desarrolla siento que yo también me desarrollo.

El desarrollo integral tanto de la institución como de las personas que trabajan

en ella. El 49% de los encuestados se desarrollan a medida que la institución
avanza, el 22% casi siempre experimenta este desarrollo y un 22% solo algunas
veces, quedando un porcentaje minoritario de 7% quienes muy pocas veces
aprovechan el desarrollo de la institución como un empuje y estímulo para su
propio desarrollo.

68
 Tabla 9. El trabajo que desempeño corresponde a mis aptitudes, habilidades e intereses.

Alternativas Frecuencia Porcentaje

Nunca 1 2.2
Muy pocas veces
1 2.2
Algunas veces
8 17.8
Casi siempre
12 26.7
Siempre 23 51.1
Total 45 100.0

El trabajo que desempeño corresponde a mis

aptitudes, habilidades e intereses.

2%
2%
18%

51%

27%

Nunca Muy pocas veces Algunas veces Casi siempre Siempre

Gráfico 5. El trabajo que desempeño corresponde a mis aptitudes, habilidades e intereses.

Sobre el trabajo desarrollado con las aptitudes, habilidades e intereses de cada

trabajador. El 51% de los encuestados afirma que su trabajo corresponde a las
aptitudes, habilidades e intereses que poseen, el 27% casi siempre coincide con
esta afirmación, el 18% algunas veces se percata de la existencia de la relación
entre su trabajo y sus aptitudes, habilidades e intereses. Un 2% muy pocas veces
realiza labores acorde con sus habilidades y un 2% nunca encuentra relación
alguna entre el trabajo que realiza y sus aptitudes, habilidades e intereses como
profesional.

69
 Tabla 10. Conozco bien el aporte que realizo, con mi trabajo, al área que pertenezco y a la
Municipalidad en general.

Alternativas Frecuencia Porcentaje

Algunas veces 4 8.9

Casi siempre 12 26.7

Siempre 29 64.4
Total 45 100.0

Conozco bien el aporte que realizo, con mi

trabajo, al área que pertenezco y a la
Municipalidad en general.

9%

27%

64%

Algunas veces Casi siempre Siempre

Gráfico 6. Conozco bien el aporte que realizo, con mi trabajo, al área que pertenezco y a la
Municipalidad en general.

En cuento a la percepción que cada trabajador tiene en cuanto a su aporte al

área a la que pertenece y a la institución en general. El 64% de los encuestados
conoce el aporte que realiza al área en el cual labora y a cuanto beneficia su
aporte a la Municipalidad Distrital de Pomalca en general, el 27% casi siempre
percibe su nivel de aporte laboral y el 9% solo algunas veces logra percibir su
aporte individual al área al cual pertenece y a la municipalidad en general.

70
 RESUMEN
Tabla 11. Identidad Organizacional

Frecuencia Porcentaje

Algunas Veces 1 2,2

Casi Siempre 1 2,2

Siempre 43 95,6

Total 45 100,0

Gráfico 7. Identidad Organizacional

71
 COMUNICACIÓN

Tabla 12. Se me brinda atención cuando voy a comunicarme con mi jefe.

Alternativas Frecuencia Porcentaje

Muy pocas veces
1 2.2

Algunas veces
4 8.9

Casi siempre
16 35.6

Siempre 24 53.3
Total 45 100.0

Se me brinda atención cuando voy a

comunicarme con mi jefe.

2%
9%

53%
36%

Muy pocas veces Algunas veces Casi siempre Siempre

Gráfico 8. Se me brinda atención cuando voy a comunicarme con mi jefe.

En cuanto a la comunicación dentro de la institución, los encuestados

manifestaron en su mayoría con un 53% que se les brinda atención cuando se
trata de comunicarse directamente con su jefe mediato, mientras que un 36%
casi siempre se les brinda dicha atención, seguido de un 9% los cuales indicaron
que algunas veces se les brinda la atención que requieren y un mínimo de 2%
no encuentran la atención que necesitan de su superior inmediato cuando la
requieren.

72
 Tabla 13. Existe comunicación que apoya el logro de los objetivos de la institución.

Alternativas Frecuencia Porcentaje

Muy pocas veces 5 11,1
Algunas veces 7 15,6
Casi siempre 19 42,2
Siempre 14 31,1
Total 45 100,0

Existe comunicación que apoya el logro de los

objetivos de la institución.

11%

31%
16%

42%

Muy pocas veces Algunas veces Casi siempre Siempre

Gráfico 9. Existe comunicación que apoya el logro de los objetivos de la institución.

Un 31% de los encuestados precisan que siempre existe la comunicación que

apoya el logro de los objetivos de la institución, mientras que un 42% nos indica
que casi siempre existe esta comunicación, solo un 16% algunas veces
encuentra la comunicación que logre el cumplimiento de los objetivos y
finalmente un 11% manifiestan que muy pocas veces esta comunicación se da
en la institución.

73
 Tabla 14. Las actividades a desarrollar son claras porque se nos explica con detalle y
oportunamente.

Alternativas Frecuencia Porcentaje

Muy pocas veces 4 8,9
Algunas veces 10 22,2
Casi siempre 25 55,6
Siempre 6 13,3
Total 45 100,0

Las actividades a desarrollar son claras porque

se nos explica con detalle y oportunamente.

13% 9%

22%

56%

Muy pocas veces Algunas veces Casi siempre Siempre

Gráfico 10. Las actividades a desarrollar son claras porque se nos explica con detalle y
oportunamente.

Podemos observar que un 13% de los encuestados manifiestan que las

actividades que desarrollan son claras, porque se les explica oportunamente, en
su mayoría un 56% dijeron que casi siempre las actividades que desarrollan son
claras, mientras que un 22% concuerdan en que algunas veces estas actividades
son claras y finalmente un 9% no se encuentran conformes con las actividades
a desarrollar ya que no se les explica con detalle y oportunamente.

74
 Tabla 15. Se me permite hacer retroalimentación acerca de la información que recibo.

Alternativas Frecuencia Porcentaje

Nunca 1 2,2
Muy pocas veces 7 15,6
Algunas veces 13 28,9
Casi siempre 14 31,1
Siempre 10 22,2
Total 45 100,0

Se me permite hacer retroalimentación acerca

de la información que recibo.

2%
22% 16%

29%
31%

Nunca Muy pocas veces Algunas veces Casi siempre Siempre

Gráfico 11. Se me permite hacer retroalimentación acerca de la información que recibo.

Se percibe que un 22% de los encuestados se les permite hacer una

retroalimentación cuando reciben una información, un 31% casi siempre se les
permite realizar dicha retroalimentación, seguido de un 29% los cuales
manifiestan que solo algunas veces pueden hacer uso de la retroalimentación
cuando se les da información, tan solo un 16% muy pocas veces se les permite
hacer una retroalimentación y a un 2% no se les permite hacer uso de la
retroalimentación cuando se les brinda algún tipo de información.

75
Tabla 16. Existe una buena comunicación entre los colaboradores de las diferentes áreas para
lograr un buen trabajo en conjunto.

Alternativas Frecuencia Porcentaje

Muy pocas veces 8 17,8
Algunas veces 11 24,4
Casi siempre 12 26,7
Siempre 14 31,1
Total 45 100,0

Existe una buena comunicación entre los

colaboradores de las diferentes áreas para
lograr un buen trabajo en conjunto.

18%
31%

24%

27%

Muy pocas veces Algunas veces Casi siempre Siempre

Gráfico 12. Existe una buena comunicación entre los colaboradores de las diferentes áreas para
lograr un buen trabajo.

Los encuestados manifiestan en un 31% que siempre existe una buena

comunicación con las diferentes áreas los cuales les permite lograr un buen
trabajo en conjunto, un 27% casi siempre encuentran una buena comunicación
en su centro de trabajo, un 24% nos dice que algunas veces la comunicación
entre los colaboradores de las diferentes áreas se da y solo un 18% concuerda
en que muy pocas veces la comunicación existe con las demás áreas de la
entidad.

76
 RESUMEN
Tabla 17. Comunicación

Frecuencia Porcentaje

Algunas Veces 8 17,8

Casi Siempre 17 37,8

Siempre 20 44,4

Total 45 100,0

Gráfico 13. Comunicación

77
 RELACIONES INTERPERSONALES

Tabla 18. Las normas y reglas de esta institución son claras y facilitan mi trabajo en equipo.

Alternativas Frecuencia Porcentaje

Muy pocas veces 4 8,9
Algunas veces 14 31,1
Casi siempre 15 33,3
Siempre 12 26,7
Total 45 100,0

Las normas y reglas de esta institución son

claras y facilitan mi trabajo en equipo.

9%

27%

31%

33%

Muy pocas veces Algunas veces Casi siempre Siempre

Gráfico 14. Las normas y reglas de esta institución son claras y facilitan mi trabajo en equipo.

Un 27% de los encuestados manifiestan que siempre las normas y reglas de la

institución son claras y facilitan el trabajo en equipo, seguido de un 33% los
cuales concuerdan en que casi siempre estas normas y reglas son claras, un
31% nos dicen que algunas veces las normas y reglas son claras y finalmente
un 9% de los encuestados manifiestan que muy pocas veces las normas y reglas
son claras y por ende no facilitarían el trabajo en equipo.

78
 Tabla 19. Mi jefe inmediato se preocupa por crear un ambiente laboral agradable.

Alternativas Frecuencia Porcentaje

Muy pocas veces 2 4,4
Algunas veces 2 4,4
Casi siempre 20 44,4
Siempre 21 46,7
Total 45 100,0

Mi jefe inmediato se preocupa por crear un

ambiente laboral agradable.

5%
4%

47%

44%

Muy pocas veces Algunas veces Casi siempre Siempre

Gráfico 15. Mi jefe inmediato se preocupa por crear un ambiente laboral agradable.

En el gráfico se muestra que los encuestados en un 47% su jefe inmediato

siempre se preocupa por crear un ambiente agradable, un 44% concuerdan que
su jefe inmediato casi siempre se preocupar por el ambiente laboral, mientras
que solo un 4% manifiesta que su jefe algunas veces muestra preocupación por
este tema y un 5% nos dicen que muy pocas veces su jefe se preocupa por crear
un ambiente laboral agradable.

79
 Tabla 20. La relación con mis compañeros de trabajo es buena.

Alternativas Frecuencia Porcentaje

Muy pocas veces 2 4,4
Algunas veces 5 11,1
Casi siempre 17 37,8
Siempre 21 46,7
Total 45 100,0

La relación con mis compañeros de trabajo es

buena.

4%
11%

47%

38%

Muy pocas veces Algunas veces Casi siempre Siempre

Gráfico 16. La relación con mis compañeros de trabajo es buena.

Un 47% del total de encuestados afirma que la relación con sus compañeros de
trabajo siempre es buena, seguido de un 38% los cuales manifiestan que la
relación con sus compañeros de trabajo casi siempre es buena, un 11% nos dice
que estas relaciones laborales algunas veces son buenas y tan solo un 4%
afirma que muy pocas veces la relación con sus compañeros son buenas.

80
Tabla 21. Existe integración y coordinación entre mis compañeros para la solución de tareas y
problemas.

Alternativas Frecuencia Porcentaje

Muy pocas veces 3 6,7
Algunas veces 3 6,7
Casi siempre 27 60,0
Siempre 12 26,7
Total 45 100,0

Existe integración y coordinación entre mis

compañeros para la solución de tareas y
problemas.

6%
7%
27%

60%

Muy pocas veces Algunas veces Casi siempre Siempre

Gráfico 17. Existe integración y coordinación entre mis compañeros para la solución de tareas y
problemas.

Podemos observar que del total de los encuestados, un 27% manifiesta que
existe siempre integración y coordinación entre los compañeros de trabajo,
seguido de un mayoritario 60% los cuales opinan que casi siempre existe la
integración y coordinación entre los compañeros de trabajo, un 7% dice que
algunas veces existe integración y coordinación y finalmente un 6% dice que muy
pocas veces existe una integración y coordinación entre compañeros para la
solución de tareas y problemas.

81
 Tabla 22. Cuando se presentan conflictos de trabajo actúo de manera conciliadora.

Alternativas Frecuencia Porcentaje

Nunca 1 2,2
Muy pocas veces 2 4,4
Algunas veces 5 11,1
Casi siempre 18 40,0
Siempre 19 42,2
Total 45 100,0

Cuando se presentan conflictos de trabajo actúo

de manera conciliadora.

2%5%
11%

42%

40%

Nunca Muy pocas veces Algunas veces Casi siempre Siempre

Gráfico 18. Cuando se presentan conflictos de trabajo actúo de manera conciliadora.

Se observa que un 42% de los encuestados nos dice que siempre actúan de
manera conciliadora cuando se presentan conflictos de trabajo, seguido de un
40% los cuales afirman que casi siempre actúan de manera conciliadora ante
cualquier conflicto, mientras que el 11% algunas veces actúa de esta manera,
seguido de un 5% los cuales pocas buscan conciliar ante cualquier situación
conflictiva y finalmente un mínimo 2% nunca concilia de buena manera para
poder solucionar posibles conflictos.

82
 RESUMEN
Tabla 23. Relaciones Interpersonales

Frecuencia Porcentaje

Algunas Veces 3 6,7

Casi Siempre 18 40,0

Siempre 24 53,3

Total 45 100,0

Gráfico 19. Relaciones Interpersonales

83
 CONDICIONES DE TRABAJO

Tabla 24. Las funciones de mi puesto están claramente definidas.

Alternativas Frecuencia Porcentaje

Muy pocas veces 3 6,7
Algunas veces 5 11,1
Casi siempre 23 51,1
Siempre 14 31,1
Total 45 100,0

Las funciones de mi puesto están claramente

definidas.

7%
11%
31%

51%

Muy pocas veces Algunas veces Casi siempre Siempre

Gráfico 20. Las funciones de mi puesto están claramente definidas.

Podemos apreciar que un 31% de los encuestados afirman que siempre tienen
claramente definidas las funciones de su puesto, un 51% casi siempre tienen
definidas dichas funciones, seguido de un 11% los cuales algunas veces tienen
claramente definidas sus funciones y por ultimo un 7% muy pocas veces saben
cuáles son sus funciones.

84
Tabla 25. Cuento con las herramientas y materiales necesarios para la ejecución de mi trabajo.

Alternativas Frecuencia Porcentaje

Muy pocas veces 11 24,4
Algunas veces 9 20,0
Casi siempre 15 33,3
Siempre 10 22,2
Total 45 100,0

Cuento con las herramientas y materiales

necesarios para la ejecución de mi trabajo.

22% 25%

20%
33%

Muy pocas veces Algunas veces Casi siempre Siempre

Gráfico 21. Cuento con las herramientas y materiales necesarios para la ejecución de mi
trabajo.

En el gráfico observamos que el 22% de los encuestados nos dice que siempre
cuentan con las herramientas y materiales necesarios para la ejecución de sus
labores, un 33% afirman que casi siempre cuentan con las herramientas y
materiales necesarios en sus labores diarias, seguido de un 20% los cuales
algunas veces tienen todo lo necesario en su centro de trabajo y finalmente un
25% muy pocas veces cuentan con las herramientas y materiales necesarios
para desempeñar sus funciones.

85
 Tabla 26. Mi puesto de trabajo cuenta con las condiciones ambientales (luz, limpieza,
temperatura, ruido soportable, etc.) adecuadas para lograr un buen desempeño.

Alternativas Frecuencia Porcentaje

Nunca 3 6,7
Muy pocas veces 12 26,7
Algunas veces 7 15,6
Casi siempre 15 33,3
Siempre 8 17,8
Total 45 100,0

Mi puesto de trabajo cuenta con las condiciones

ambientales (luz, limpieza, temperatura, ruido
soportable, etc.) adecuadas para lograr un buen
desempeño.

7%
18%

27%

33%
15%

Nunca Muy pocas veces Algunas veces Casi siempre Siempre

Gráfico 22. Mi puesto de trabajo cuenta con las condiciones ambientales (luz, limpieza,
temperatura, ruido soportable, etc.) adecuadas para lograr un buen desempeño.

Del total de los encuestados, un 18% afirma que su puesto de trabajo siempre
cuenta las condiciones ambientales adecuadas, un 33% casi siempre tienen las
condiciones ambientales necesarias, seguido de un 15% los cuales algunas
veces desempeñan sus funciones en un ambiente agradable, el 27 de los
encuestados afirman que muy pocas veces su puesto de trabajo cuenta con las
condiciones ambientales necesarias y un escaso 7% nos dice que su puesto de
trabajo no cuenta con las condiciones ambientales necesarias en el cual puedan
desempeñar sus funciones eficientemente.

86
Tabla 27. La distribución física y geográfica de mi área laboral contribuye al buen desempeño
de mi trabajo.

Alternativas Frecuencia Porcentaje

Nunca 3 6,7
Muy pocas veces 10 22,2
Algunas veces 11 24,4
Casi siempre 15 33,3
Siempre 6 13,3
Total 45 100,0

La distribución física y geográfica de mi área

laboral contribuye al buen desempeño de mi
trabajo.

13% 7%

22%

33%

25%

Nunca Muy pocas veces Algunas veces Casi siempre Siempre

Gráfico 23. La distribución física y geográfica de mi área laboral contribuye al buen desempeño
de mi trabajo.

Se aprecia que el 13% de las personas encuestadas están totalmente de

acuerdo en que una adecuada distribución de su área laboral contribuye a lograr
un buen desempeño en su trabajo, un 33% casi siempre coincide con esta
afirmación, un 25% solo algunas veces nota que a mejor distribución también su
desempeño mejora, un 22% muy pocas veces siente que este factor incentiva a
mejorar su desempeño y tan solo un 7% no está de acuerdo en que la distribución
física de su área mejore su desempeño laboral.

87
 RESUMEN
Tabla 28. Condiciones de Trabajo

Frecuencia Porcentaje

Muy Pocas Veces 7 15,6

Algunas Veces 16 35,6

Casi Siempre 22 48,9

Total 45 100,0

Gráfico 24. Condiciones de Trabajo

88
 CAPACITACIONES

Tabla 29. Esta institución se preocupa constantemente por la capacitación del personal técnico-
administrativo.

Alternativas Frecuencia Porcentaje

Nunca 4 8,9
Muy pocas veces 9 20,0
Algunas veces 17 37,8
Casi siempre 10 22,2
Siempre 5 11,1

Total 45 100,0

Esta institución se preocupa constantemente

por la capacitación del personal técnico-
administrativo.

11% 9%

20%
22%

38%

Nunca Muy pocas veces Algunas veces Casi siempre Siempre

Gráfico 25. Esta institución se preocupa constantemente por la capacitación del personal.

Acá tratamos sobre la capacitación del personal técnico-administrativo. El 11%

de los encuestados responden que la institución siempre se preocupa por la
constante capacitación de su personal, el 22% casi siempre se capacitan, el 30%
representan a la mayoría que manifiestan casi nunca recibir capacitaciones, el
20% muy pocas veces se dan las capacitaciones y el 9% opinan que la institución
no muestra preocupación alguna por capacitar a su personal.

89
Tabla 30. En esta institución se aplican formas o métodos para evaluar mi desempeño laboral.

Alternativas Frecuencia Porcentaje

Nunca 3 6,7
Muy pocas veces 19 42,2
Algunas veces 9 20,0
Casi siempre 13 28,9
Siempre 1 2,2
Total 45 100,0

En esta institución se aplican formas o métodos

para evaluar mi desempeño laboral.

2% 7%

29%

42%

20%

Nunca Muy pocas veces Algunas veces Casi siempre Siempre

Gráfico 26. En esta institución se aplican formas o métodos para evaluar mi desempeño
laboral.

Del total de personas encuestadas solo el 2% afirma que la Municipalidad

Distrital de Pomalca aplica formas y métodos para evaluar el desempeño laboral
de su personal, el 29% casi siempre concuerda con esta afirmación, el 20%
algunas veces participa de la aplicación de métodos de evaluación, el 42% que
es el porcentaje mayoritario opina que muy pocas veces se aplican métodos de
evaluación del desempeño laboral y el 7% nunca ha participado de la evaluación
de desempeño laboral mediante alguna forma o método.

90
 Tabla 31. Mi jefe inmediato se interesa por mi futuro profesional al definir avenidas de
desarrollo para mí (capacitaciones).

Alternativas Frecuencia Porcentaje

Nunca 4 8,9
Muy pocas veces 7 15,6
Algunas veces 6 13,3
Casi siempre 25 55,6
Siempre 3 6,7
Total 45 100,0

Mi jefe inmediato se interesa por mi futuro

profesional al definir avenidas de desarrollo
para mí (capacitaciones).

7% 9%

16%

13%
55%

Nunca Muy pocas veces Algunas veces Casi siempre Siempre

Gráfico 27. Mi jefe inmediato se interesa por mi futuro profesional al definir avenidas de
desarrollo para mí (capacitaciones).

Respecto al desarrollo profesional de cada trabajador, el cual se consolida

mediante capacitaciones. Solo el 7% considera que su jefe inmediato se interesa
por su futuro profesional, el 55% señala que casi siempre percibe este interés
por parte de su jefe, el13% solo algunas veces ve este tipo de interés, el 16%
muy pocas veces se ve favorecido por este factor y el 9% nunca ha visto interés
alguno por parte de su jefe en cuanto a su desarrollo profesional mediante
capacitaciones.

91
 RESUMEN
Tabla 32. Capacitaciones

Frecuencia Porcentaje

Válido Nunca 3 6,7

Muy Pocas Veces 27 60,0

Algunas Veces 15 33,3

Total 45 100,0

Gráfico 28. Capacitaciones

92
 INCENTIVOS

Tabla 33. Existen incentivos laborales para que yo trate de hacer mejor mi trabajo.

Alternativas Frecuencia Porcentaje

Nunca 21 46,7
Muy pocas veces 7 15,6
Algunas veces 8 17,8
Casi siempre 8 17,8
Siempre 1 2,2
Total 45 100,0

Existen incentivos laborales para que yo trate de

hacer mejor mi trabajo.

2%
18%

47%
18%

15%

Nunca Muy pocas veces Algunas veces Casi siempre Siempre

Gráfico 29. Existen incentivos laborales para que yo trate de hacer mejor mi trabajo.

Sobre los incentivos laborales. Un porcentaje reducido del 2% afirma que existen
incentivos laborales que contribuyen a mejorar el desarrollo de las actividades
laborales, el 18 % casi siempre percibe la aplicación de incentivos laborales, el
18 % señala que algunas veces han existido incentivos laborales que lo han
motivado a mejorar, el 15% muy pocas veces ha recibido incentivos y el 47%
que representa la gran mayoría señalan que nunca han recibido ningún tipo de
incentivos laborales, lo cual muestra una total falta de interés por intentar mejorar
de manera estratégica el desempeño laboral del personal de la Municipalidad
Distrital de Pomalca.
93
 Tabla 34. Los premios y reconocimientos son distribuidos en forma justa.

Alternativas Frecuencia Porcentaje

Nunca 18 40,0
Muy pocas veces 12 26,7
Algunas veces 9 20,0
Casi siempre 5 11,1
Siempre 1 2,2
Total 45 100,0

Los premios y reconocimientos son distribuidos

en forma justa.

2%
11%

40%
20%

27%

Nunca Muy pocas veces Algunas veces Casi siempre Siempre

Gráfico 30. Los premios y reconocimientos son distribuidos en forma justa.

En cuanto al tema de los premios y reconocimientos. Una grupo reducido del 2%

afirma que los premios y reconocimientos entregados a los trabajadores de la
Municipalidad Distrital de Pomalca son distribuidos de manera justa, el 11%
opina que casi siempre pasa esto, el 20% señala que algunas veces son
distribuidos de manera justa, el 27% atribuye que muy pocas veces los
reconocimientos son transparentes y se distribuyen de manera adecuada, y un
40% que representa la mayoría de los encuestados asegura que no existe una
distribución justa de los premios y reconocimientos hacia el personal.

94
 Tabla 35. En esta institución existen muy pocas posibilidades de ascenso.

Alternativas Frecuencia Porcentaje

Nunca 13 28,9
Muy pocas veces 9 20,0
Algunas veces 15 33,3
Casi siempre 4 8,9
Siempre 4 8,9
Total 45 100,0

En esta institución existen muy pocas

posibilidades de ascenso.

9%
9% 29%

33%
20%

Nunca Muy pocas veces Algunas veces Casi siempre Siempre

Gráfico 31. En esta institución existen muy pocas posibilidades de ascenso.

En cuanto a los ascensos dentro de la Municipalidad Distrital de Pomalca. El 9%

de los encuestados opina que en la entidad pública siempre existen pocas
posibilidades de ascenso, el 9% asevera que casi siempre sucede lo
anteriormente afirmado, el 33% afirma que algunas veces existen posibilidades
de ascender, el 20% señala que muy pocas veces se dan las posibilidades de
ascenso y el 29% nunca ha percibido oportunidades de ascenso.

95
Tabla 36. Teniendo en cuenta mis funciones, los beneficios (seguro, CTS, descanso vacacional,
prestaciones, etc.) que recibo son justos.

Alternativas Frecuencia Porcentaje

Nunca 8 17,8
Muy pocas veces 3 6,7
Algunas veces 9 20,0
Casi siempre 12 26,7
Siempre 13 28,9
Total 45 100,0

Teniendo en cuenta mis funciones, la

remuneración económica que percibo es justa.

7%

33%
24%

20% 16%

Nunca Muy pocas veces Algunas veces Casi siempre Siempre

Gráfico 32. Teniendo en cuenta mis funciones, la remuneración económica que percibo es justa

Referente a la adecuada remuneración de acuerdo a las funciones realizadas

por cada trabajador, solo el 7% afirma que la remuneración percibida es justa, el
24% casi siempre opina lo mismo, el 20% algunas veces recibe un pago acorde
con su carga laboral, el 16% muy pocas veces es remunerado de manera
adecuada y el 33% que representa el grupo mayoritario señala que la
remuneración que perciben no es acorde con las funciones realizadas dentro de
su carga laboral asignada.

96
 Tabla 37. Recibo mi suelo a tiempo.

Alternativas Frecuencia Porcentaje

Nunca 5 11,1
Muy pocas veces 4 8,9
Algunas veces 4 8,9
Casi siempre 16 35,6
Siempre 16 35,6
Total 45 100,0

Recibo mi sueldo a tiempo.

11%

9%
36%

9%

35%

Nunca Muy pocas veces Algunas veces Casi siempre Siempre

Gráfico 33. Recibo mi suelo a tiempo.

En este gráfico tratamos del pago de los sueldos a tiempo, el 36% afirma que si
son remunerados oportunamente, el 35% casi siempre recibe su sueldo a
tiempo, el 9% manifiesta que algunas veces existe demora en sus pagos, el 9%
muy pocas veces es remunerado a tiempo y el 11% nunca recibe su
remuneración oportunamente.

97
 RESUMEN
Tabla 38. Incentivos

Frecuencia Porcentaje

Válido Nunca 4 8,9

Muy Pocas Veces 20 44,4

Algunas Veces 14 31,1

Casi Siempre 7 15,6

Total 45 100,0

Gráfico 34. Incentivos

98
4.2. Resultados de la medición del Desempeño Laboral

LIDERAZGO E INICIATIVA

Tabla 39. Mis colaboradores me consideran en muchos aspectos como un modelo a seguir.

Alternativas Frecuencia Porcentaje

Regular 1 20,0
Bueno 2 40,0
Muy Bueno 2 40,0
Total 5 100,0

Mis colaboradores me consideran en

muchos aspectos como un modelo a
seguir.

20%

40%

40%

Regular Bueno Muy Bueno

Gráfico 35. Mis colaboradores me consideran en muchos aspectos como un modelo a seguir

Percibimos que el 40% de los gerentes encuestados tienen conocimiento de que

sus colaboradores los consideran como un muy buen modelo a seguir, el otro
40% los consideran como un buen líder y el 20% los consideran como regulares
jefes de grupo.

99
 Tabla 40. Me expreso adecuadamente con los colaboradores de mi área.

Alternativas Frecuencia Porcentaje

Bueno 3 60,0
Muy bueno 2 40,0
Total 5 100,0

Me expreso adecuadamente con los

colaboradores de mi área.

40%

60%

Bueno Muy bueno

Gráfico 36. Me expreso adecuadamente con los colaboradores de mi área.

Sobre el tema de la comunicación adecuada, donde el 40% considera que se

expresa muy adecuadamente con los colaboradores de su área y el 60%
considera expresarse de manera adecuada.

100
Tabla 41. El personal de mi área demuestra iniciativa en el desarrollo de sus actividades y en la
resolución de problemas.

Alternativas Frecuencia Porcentaje

Bueno 1 20,0
Muy bueno 4 80,0
Total 5 100,0

El personal de mi área demuestra

iniciativa en el desarrollo de sus
actividades y en la resolución de
problemas.

20%

80%

Bueno Muy bueno

Gráfico 37. El personal de mi área demuestra iniciativa en el desarrollo de sus actividades y en

la resolución de problemas.

Sobre la iniciativa del personal y la resolución de problemas en las actividades

diarias. El 80% de los gerentes afirma trabajar con un grupo de colaboradores
que cuentan con muy buen nivel de iniciativa y capacidad de resolución de
problemas, y solo el 20% considera que sus colaboradores tienen buen nivel de
iniciativa y capacidad de solucionar problemas.

101
 Tabla 42. Me gusta escuchar a mis colaboradores y apoyarles en aquello que sea necesario.

Alternativas Frecuencia Porcentaje

Regular 1 20,0

Bueno 2 40,0

Muy bueno 2 40,0

Total 5 100,0

Me gusta escuchar a mis colaboradores y

apoyarles en aquello que sea necesario.

20%

40%

40%

Regular Bueno Muy bueno

Gráfico 38. Me gusta escuchar a mis colaboradores y apoyarles en aquello que sea necesario.

Analizando el nivel de escucha de los gerentes. El gráfico muestra que el 40%

asegura ser muy bueno escuchando a sus colaboradores, el 40% afirma ser
bueno para escuchar a su personal y el 20% se considera escuchar de manera
regular la situación de cada trabajador.

102
Tabla 43. Disfruto motivando a los que me rodean, y transmitiendo mis ganas de trabajar, les
expreso mi ilusión e interés por las cosas importantes.

Alternativas Frecuencia Porcentaje

Bueno 2 40,0
Muy bueno 2 40,0
Excelente 1 20,0
Total 5 100,0

Disfruto motivando a los que me rodean,

y transmitiendo mis ganas de trabajar, les
expreso mi ilusión e interés por las cosas
importantes.

20%

40%

40%

Bueno Muy bueno Excelente

Gráfico 39. Disfruto motivando a los que me rodean, y transmitiendo mis ganas de trabajar, les
expreso mi ilusión e interés por las cosas importantes.

Este gráfico evalúa el nivel de motivación de cada jefe de área. El 20% considera
poseer un excelente espíritu motivador, trabajador y esforzado para con la
institución, el 40% afirma tener muy buen nivel de motivación e interés por
desarrollar un buen trabajo en equipo y el 40% de los gerentes señalan ser
buenos motivadores y capaces de transmitir ganas y empeño en el desarrollo de
las tareas laborales.

103
 RESUMEN
Tabla 44. Liderazgo e Iniciativa

Frecuencia Porcentaje

Válido Bueno 1 20,0

Muy Bueno 4 80,0

Total 5 100,0

Gráfico 40. Liderazgo e Iniciativa

104
 COMPROMISO

Tabla 45. El personal de mi área demuestra compromiso, puntualidad y responsabilidad.

Alternativas Frecuencia Porcentaje

Bueno 1 20,0
Muy Bueno 2 40,0
Excelente 2 40,0
Total 5 100,0

El personal de mi área demuestra

compromiso, puntualidad y
responsabilidad.

20%

40%

40%

Bueno Muy Bueno Excelente

Gráfico 41. El personal de mi área demuestra compromiso, puntualidad y responsabilidad.

Al analizar el nivel de compromiso, puntualidad y responsabilidad que el jefe

percibe en sus colaboradores, se percibe que el 40% afirma que sus
colaboradores tienen un excelente nivel de compromiso con la institución, son
personas puntuales y responsables en gran manera, el 40% considera que el
personal de su área son personas muy comprometidas con su trabajo, muy
puntuales y bastante responsables, y solo un 20% de los encuestados señala
que su equipo está bien comprometido, es puntual y responsable.

105
 Tabla 46. Mis colaboradores tienden a involucrarse en el desarrollo de tareas y situaciones
problemáticas.

Alternativas Frecuencia Porcentaje

Bueno 2 40,0
Muy bueno 3 60,0
Total 5 100,0

Mis colaboradores tienden a involucrarse

en el desarrollo de tareas y situaciones
problemáticas.

40%

60%

Bueno Muy bueno

Gráfico 42. Mis colaboradores tienden a involucrarse en el desarrollo de tareas y situaciones

problemáticas.

Este gráfico evidencia el nivel de involucramiento de los colaboradores en el

desarrollo de tareas y situaciones problemáticas. El 60% afirmó contar con
personas muy involucradas en sus tareas y en el trabajo en equipo para
solucionar de la mejor manera las situaciones problemáticas, y el 40% considera
contar con un equipo involucrado en desarrollar un buen trabajo y dar solución a
los problemas.

106
 Tabla 47. Motiva a su equipo para que mejoren sus habilidades y conocimientos.

Alternativas Frecuencia Porcentaje

Regular 1 20,0
Bueno 2 40,0
Muy bueno 1 20,0
Excelente 1 20,0
Total 5 100,0

Motiva a su equipo para que mejoren sus

habilidades y conocimientos.

20% 20%

20%

40%

Regular Bueno Muy bueno Excelente

Gráfico 43. Motiva a su equipo para que mejoren sus habilidades y conocimientos.

Este gráfico busca saber si los jefes de cada área motivan a su equipo. El 20%
se consideran excelentes motivadores que logran empujar a sus colaboradores
a mejorar sus habilidades y enriquecer sus conocimientos. El 20% afirman ser
muy buenos motivadores para su equipo. El 40% señalan ser buenos motivando
a su personal a mejorar continuamente y el 20% acepta tener un espíritu
motivador con nivel regular.

107
 RESUMEN
Tabla 48. Compromiso

Frecuencia Porcentaje

Válido Bueno 1 20,0

Muy Bueno 3 60,0

Excelente 1 20,0

Total 5 100,0

Gráfico 44. Compromiso

108
 TRABAJO EN EQUIPO

Tabla 49. Considero que es más fácil lograr un objetivo si se trabaja en equipo.

Alternativas Frecuencia Porcentaje

Bueno 1 20,0
Muy bueno 1 20,0
Excelente 3 60,0
Total 5 100,0

Considero que es más fácil lograr un

objetivo si se trabaja en equipo.

20%

60% 20%

Bueno Muy bueno Excelente

Gráfico 45. Considero que es más fácil lograr un objetivo si se trabaja en equipo.

Este gráfico expresa que el 60% de los gerentes consideran ser excelentes
trabajando en equipo para lograr mejores resultados, el 20% aseguran ser muy
bueno trabajando en equipo y el 20% afirman ser bueno para motivar el
desarrollo de actividades de manera organizada, creando grupos capaces de
lograr buenos resultados.

109
 Tabla 50. Promueve el trabajo en equipo en su área.

Alternativas Frecuencia Porcentaje

Bueno 1 20,0
Muy bueno 1 20,0
Excelente 3 60,0
Total 5 100,0

Promueve el trabajo en equipo en su área.

20%

60% 20%

Bueno Muy bueno Excelente

Gráfico 46. Promueve el trabajo en equipo en su área

Sobre si el gerente promueve el trabajo en equipo en el área que le compete. Se

aprecia que el 60% respondieron que promueven un excelente trabajo en equipo
en su respectiva área, seguido de un 20% que indican que desarrollan un muy
buen trabajo en equipo finalmente el 20% restante manifiesta que promueven un
buen trabajo en equipo.

110
 RESUMEN
Tabla 51. Trabajo en Equipo

Frecuencia Porcentaje

Bueno 2 40,0

Muy Bueno 3 60,0

Total 5 100,0

Gráfico 47. Trabajo en Equipo

111
 ORIENTACIÓN A RESULTADOS

Tabla 52. Orientación a resultados

Alternativas Frecuencia Porcentaje

Bueno 1 20,0
Muy bueno 1 20,0
Excelente 3 60,0
Total 5 100,0

Identifico los objetivos de mi área de

manera clara.

20%

60% 20%

Bueno Muy bueno Excelente

Gráfico 48. Identifico los objetivos de mi área de manera clara

En cuanto a si el gerente identifica los objetivos de su área de manera clara. El

60% manifiestan ser excelentes al momento de identificar los objetivos de su
área, seguido de un 20% los cuales dicen ser muy buenos identificando dichos
objetivos y finalmente un 20% concuerdan en que son buenos identificando los
objetivos de sus respectivas áreas.

112
 Tabla 53. Las actividades laborales se realizan en concordancia con dichos objetivos.

Alternativas Frecuencia Porcentaje

Bueno 1 20,0

Muy bueno 2 40,0

Excelente 2 40,0

Total 5 100,0

Las actividades laborales se realizan en

concordancia con dichos objetivos.

20%

40%

40%

Bueno Muy bueno Excelente

Gráfico 49. Las actividades laborales se realizan en concordancia con dichos objetivos.

El 40% de los gerentes consideran que existe una excelente concordancia entre
las actividades laborales y los objetivos de su área. El 40% manifiesta que existe
muy buena concordancia entre las actividades y objetivos del área y finalmente
el 40% restante opinan que es buena la concordancia existente.

113
 Tabla 54. Conozco el progreso del rendimiento laboral del personal técnico-administrativo de
mi área.

Alternativas Frecuencia Porcentaje

Bueno 3 60,0
Muy bueno 1 20,0
Excelente 1 20,0
Total 5 100,0

Conozco el progreso del rendimiento

laboral del personal técnico-
administrativo de mi área.

20%

20% 60%

Bueno Muy bueno Excelente

Gráfico 50. Conozco el progreso del rendimiento laboral del personal técnico-administrativo

Sobre el progreso del rendimiento laboral del personal técnico-administrativo de

la municipalidad, el 60% manifiesta que el progreso del rendimiento laboral de
su área es excelente, seguido de un 20% que califica que el progreso del
rendimiento del personal de su área es muy bueno y el otro 20% respondieron
que el progreso del rendimiento de su área es buena.

114
 Tabla 55. Comunico a todo el personal de mi área el éxito en el cumplimiento de objetivos.

Alternativas Frecuencia Porcentaje

Bueno 1 20,0
Muy bueno 3 60,0
Excelente 1 20,0
Total 5 100,0

Comunico a todo el personal de mi área el

éxito en el cumplimiento de objetivos.

20% 20%

60%

Bueno Muy bueno Excelente

Gráfico 51. Comunico a todo el personal de mi área el éxito en el logro de objetivos.

El tema de si el gerente comunica a todo el personal de su área el éxito en el

cumplimiento de objetivos. El 20% de los gerentes encuestados respondieron
que la comunicación acerca del éxito del cumplimiento de objetivos en su área
es excelente. El 60% manifiesta que dicha comunicación es muy buena hacia su
personal y finalmente el 20% restante asegura que la comunicación sobre el
cumplimiento de objetivos es buena.

115
 RESUMEN
Tabla 56. Orientación a Resultados

Frecuencia Porcentaje

Bueno 2 40,0

Muy Bueno 3 60,0

Total 5 100,0

Gráfico 52. Orientación a Resultados

116
 EFICACIA

Tabla 57. El personal que tengo a mi cargo planifica adecuadamente su trabajo.

Alternativas Frecuencia Porcentaje

Bueno 1 20,0
Muy bueno 1 20,0
Excelente 3 60,0
Total 5 100,0

El personal que tengo a mi cargo planifica

adecuadamente su trabajo.

20%

60% 20%

Bueno Muy bueno Excelente

Gráfico 53. El personal que tengo a mi cargo planifica adecuadamente su trabajo.

Este gráfico busca saber si el personal con la que cuenta cada gerente planifica
adecuadamente su trabajo. Del total de gerentes encuestados el 60%
respondieron que su personal planifica su trabajo de manera excelente. El 20%
manifestaron que su personal a cargo es muy bueno en lo que a planificar su
trabajo respecta. Y el 20 restante respondieron que el personal de su área es
bueno planificando su trabajo.

117
Tabla 58. Evalúo de manera objetiva el trabajo realizado por el personal técnico-administrativo
de mi área.

Alternativas Frecuencia Porcentaje

Bueno 2 40,0
Muy bueno 1 20,0
Excelente 2 40,0
Total 5 100,0

Evalúo de manera objetiva el trabajo

realizado por el personal técnico-
administrativo de mi área.

40% 40%

20%

Bueno Muy bueno Excelente

Gráfico 54. Evalúo de manera objetiva el trabajo realizado por el personal técnico-
administrativo

En cuanto al tema de si el gerente de una determinada área evalúa de manera

objetiva el trabajo realizado por el personal técnico-administrativo de su área. El
40% de gerentes se consideran ser excelente evaluando de manera objetiva el
trabajo de su personal. El 20% afirma que aplica muy buenas evaluación siendo
estas objetivas. El 40% manifiesta que son buenos evaluando objetivamente el
trabajo desarrollado en área.

118
 RESUMEN

Tabla 59. Eficacia

Frecuencia Porcentaje

Desfavorable 1 20,0

Medianamente Favorable 2 40,0

Favorable 2 40,0

Total 5 100,0

Gráfico 55. Eficacia

119
 EFICIENCIA

Tabla 60. El personal de mi área cumple con las tareas y obligaciones en los tiempos que se le
asignan.

Alternativas Frecuencia Porcentaje

Bueno 2 40,0
Muy bueno 1 20,0
Excelente 2 40,0
Total 5 100,0

El personal de mi área cumple con las

tareas y obligaciones en los tiempos que
se le asignan.

40% 40%

20%

Bueno Muy bueno Excelente

Gráfico 56. El personal de mi área cumple con las tareas y obligaciones en los tiempos que se le
asignan.

Del total de gerentes encuestados el 40% opina que el persona del su área es
excelente cumpliendo con las tareas y obligaciones en los tiempos que se les
asignan, el 20% afirma que su personal es muy bueno cumpliendo las tareas
asignadas en el tiempo dado y finalmente el 40% restante manifiesta que su
personal es bueno en el cumplimiento de las tareas y obligaciones en el tiempo
asignado.

120
 Tabla 61. La distribución del personal y del material en esta institución permite que se realice
un trabajo eficiente y efectivo.

Alternativas Frecuencia Porcentaje

Malo 1 20,0
Regular 1 20,0
Muy bueno 1 20,0
Excelente 2 40,0
Total 5 100,0

La distribución del personal y del material

en esta institución permite que se realice
un trabajo eficiente y efectivo.

20%

40%

20%

20%

Malo Regular Muy bueno Excelente

Gráfico 57. La distribución del personal y del material en esta institución permite que se realice
un trabajo eficiente y efectivo

En cuanto a la distribución del personal y del material en la institución permite

que se realice un trabajo eficiente y efectivo. El 40% de los gerentes encuestados
afirman que es excelente la distribución de personal y material en la
Municipalidad. El 20% respondió que es muy bueno dicha distribución. El 20%
manifestó que la distribución de personal y material en la institución es regular y
finalmente el 20% califica como mala la distribución que se realiza.

121
 Tabla 62. Desempeño mis labores de manera eficiente.

Alternativas Frecuencia Porcentaje

Bueno 1 20,0
Muy bueno 1 20,0
Excelente 3 60,0
Total 5 100,0

Desempeño mis labores de manera

eficiente.

20%

60% 20%

Bueno Muy bueno Excelente

Gráfico 58. Desempeño mis labores de manera eficiente

Referente a si el gerente desempeña sus labores de manera eficiente. El 60%

afirma que desempeña de manera excelente sus labores. El 20% respondió que
es muy bueno el desempeño de sus labores, mientras que el 20% manifiesta que
el desempeño de sus labores es bueno.

122
 RESUMEN
Tabla 63. Eficiencia

Frecuencia Porcentaje

Bueno 2 40,0

Excelente 3 60,0

Total 5 100,0

Gráfico 59. Eficiencia

123
 CAPÍTULO V: DISCUSIÓN
Después del análisis de los datos, con la finalidad de determinar el grado de influencia
del clima organizacional en el desempeño laboral de los trabajadores de la
Municipalidad Distrital de Pomalca, se derivaron los siguientes resultados que son
motivos de discusión.

Nuestra primera variable que es el clima organizacional, si este es favorable se cuenta

entre los bienes más preciados de personas, comunidades y países. Es esencial, no
sólo para lograr la salud de los trabajadores, sino también para hacer un aporte positivo
a la productividad, la motivación laboral, el espíritu de trabajo y la satisfacción en el
trabajo.

En lo anteriormente planteado existen experiencias interesantes y que aportan a esta

etapa de discusión; al respecto: García (1987), Kolb (1977) coindicen al decir que el
clima organizacional es básicamente lo que los miembros de la organización perciben
de su empresa, como las cualidades, características, objetivos y cómo esto influye en
su comportamiento. Brunet menciona que la Escuela gestaltista argumenta que el
individuo se adapta a su medio porque no tiene otra opción, en cambio los funcionalistas
introducen el papel de las diferencias individuales en este mecanismo; es decir, la
persona que labora interactúa con su medio y participa en la determinación del clima de
este y, cuando ambas escuelas se aplican al estudio del clima organización, estas
poseen en común un elemento de base que es el nivel de homeostasis (equilibrio) que
los sujetos tratan de obtener en la institución que trabajan.

El clima organizacional tiene elementos o dimensiones que son características

susceptibles de ser medidas en una organización y que influyen en el comportamiento
de los individuos. Diversas dimensiones fueron investigadas por estudiosos interesados
en definir los elementos que afectan el ambiente de las organizaciones: Likert mide la
percepción del clima en función de ocho dimensiones, Brunet afirma que para evaluar
el clima de una organización es indispensable que el instrumento de medición
comprenda por lo menos cuatro dimensiones, Litwin y Stinger plantean nueve
dimensiones coincidiendo de una u otra forma con la investigación. Al analizar el clima
organizacional, se consideró siete dimensiones: identidad organizacional,
comunicación, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo, capacitaciones,
incentivos y beneficios laborales.

124
La primera dimensión es Identidad Organizacional. El ser y el hacer son la identidad
de la empresa. La organización, en realidad, no comunica su imagen, comunica su
identidad para que los públicos se formen una idea de ella. Al respecto Villafañe
reconoce que la imagen de una organización: "es el resultado de la integración, en la
mente de los públicos con los que la empresa se relaciona, de" un conjunto
de imágenes" que con mayor o menor protagonismo, la empresa proyecta hacia el
exterior". (Villafañe; 1997). Al respecto la muestra en estudio evidenció que los
trabajadores de la Municipalidad Distrital de Pomalca afirman sentirse siempre
orgullosos de pertenecer a esta institución, además de sentirse siempre satisfechos con
el tiempo que vienen laborando en la Municipalidad.

Por otro lado los trabajadores muestran interés constante por lograr que la institución
sea la mejor. También manifiestan que a medida que la institución se desarrolla, ellos
también se desarrollan gracias a que el trabajo que siempre desempeñan corresponde
a sus aptitudes, habilidades e intereses.

Los trabajadores que participaron de este estudio afirman que conocen cual es el aporte
que realizan con su trabajo, en el área al cual pertenecen y de la municipalidad en
general.

Respecto a la dimensión de comunicación, Rees (1995) manifiesta que, en la mayor

parte de las organizaciones la comunicación se continúa desplazando en una sola
dirección, con un fuerte énfasis en un liderazgo de arriba hacia abajo, “a los empleados
se les alienta hacer preguntas, expresar sus opiniones y compartir la información, pero
rara vez se les pide que resuelvan problemas, que tomen decisiones, generen nuevos
procedimientos, preparen planes o determinen qué es lo que ha salido mal”. Brunet
menciona que las personas tienen necesidad de información proveniente de su medio
de trabajo, a fin de conocer los comportamientos que requiere la organización y alcanzar
así un nivel de equilibrio con el mundo que le rodea. En la municipalidad distrital de
Pomalca se les brinda la debida atención al momento de comunicarse con su jefe
mediato. Respecto a la comunicación que ayude al logro de los objetivos de la
municipalidad casi siempre existe la comunicación entre jefe y colaboradores, resultado
que combina con el obtenido por Palma Carrillo en su estudio Motivación y Clima Laboral
en Personal de Entidades Universitarias, el cual concluye la necesidad del adecuado
manejo de los sistemas de comunicación para optimizar el rendimiento laboral.

Los trabajadores también manifestaron que casi siempre las actividades a desarrollar
son claras ya que no se les explica con detalle y oportunamente.

125
Respecto a la retroalimentación, los trabajadores coinciden en que algunas veces se les
permite hacer una retroalimentación acerca de la información que reciben. Los
trabajadores concuerdan en que siempre existe una buena comunicación entre los
colaboradores de las diferentes áreas lo cual ayuda a lograr un buen trabajo en conjunto.

La dimensión Relaciones Interpersonales es para cualquier ambiente de trabajo u

elemento importante, no porque definen la calidad de las interacciones entre jefes y
colaboradores, sino fundamentalmente, porque definen también la calidad de una
sociedad. El éxito que se experimenta en la vida depende en gran parte de la manera
como nos relacionemos con las demás personas, y la base de estas relaciones
interpersonales es la comunicación. Es muy conveniente un ambiente agradable y
mantener buenas relaciones interpersonales, lo que hace llevar a cabo entre otros la
mejor conducción frente a sus compañeros y las personas a cargo, disminuir las quejas
de los usuarios, facilitar un ambiente armónico que propicia la cooperación, prevenir los
conflictos, evitar el retraso en las acciones y, considera además, temas tan
fundamentales para el mundo del trabajo como la capacitación de la fuerza de trabajo,
las condiciones de salud y medio ambiente laboral, la satisfacción laboral, la información
y participación. Los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Pomalca manifiestan
que casi siempre las normas y reglas dadas por la Municipalidad son claras y facilitan el
trabajo en equipo. Además no notan un compromiso total por parte de sus jefes
inmediatos por crear un ambiente laboral agradable. La relación con sus compañeros
no siempre es buena al igual que la integración y coordinación entre trabajadores al
tratar de encontrar la solución a las tareas y problemas que se presentan. Los
trabajadores concuerdan en que siempre actúan de manera conciliadora cuando se
presentan conflictos de trabajo, ello ayuda a encontrar soluciones rápidas.

Las condiciones de trabajo se refirieron a características que involucraron su

realización como: avance tecnológico, condiciones ambientales adecuadas, además de
una buena distribución física y geográfica.

Coincidieron los planteamientos de Likert, quien estableció que el comportamiento

asumido por los colaboradores, dependen directamente del comportamiento
administrativo y las condiciones laborales que los mismo perciben.

126
Está demostrado científicamente que la existencia de condiciones laborales óptimas
aumenta significativamente la productividad, puesto que a los empleados les interesa
que su ambiente de trabajo sea cómodo y adecuado.

Desde la teoría de los dos factores que se desarrolla a partir del sistema de Maslow,
Herzberg clasificó dos categorías de necesidades según los objetivos humanos
superiores y los inferiores: Los factores extrínsecos o de higiene o ambientales y los
factores intrínsecos o motivadores. Los primeros incluyen la supervisión, las
remuneraciones, las relaciones laborales y las condiciones físicas de trabajo. Los
segundos; incluyen posibilidades de logro personal, promoción y reconocimiento.

La influencia de las condiciones físicas y/o materiales en la satisfacción laboral se da

por las características medio ambientales en las que se realiza el trabajo como son:
iluminación, temperatura, ventilación, ruidos, ubicación y distribución de personas,
ambientes y materiales que, permite al trabajador bienestar y favorece su mejor
desempeño.

Ante ello los encuestados respondieron que las funciones de su puesto no están lo
suficientemente claras y además no cuentan con las herramientas y materiales
necesarios para poder hacer un buen desempeño de sus labores. Su puesto de trabajo
no cuenta totalmente con las condiciones ambientales adecuadas lo cual no facilita el
desarrollo adecuado de sus funciones. Además concuerdan al decir que no cuentan con
un espacio físico y geográfico apropiado donde puedan desarrollar sus funciones y ello
no ayuda a que tengan un rendimiento laboral.

La capacitación se considera como un proceso a corto plazo, en que se utiliza un

procedimiento planeado, sistemático y organizado, que comprende un conjunto de
acciones educativas y administrativas orientadas al cambio y mejoramiento de
conocimientos, habilidades y actitudes del personal, a fin de propiciar mejores niveles
de desempeño compatibles con las exigencias del puesto que desempeña, y por lo tanto
posibilita su desarrollo personal, así como la eficacia, eficiencia y efectividad empresarial
a la cual sirve. (Ibáñez).

La municipalidad no se preocupa por capacitar constantemente a su personal técnico –

administrativo. Muy pocas veces se aplican métodos o formas para evaluar el
desempeño laboral de los trabajadores. Los jefes muestran poco interés por el futuro
profesional, al no capacitar adecuadamente a los trabajadores, ya que dichas
capacitaciones serian de gran ayuda para ellos.

127
En lo que a incentivos se trata, si la compensación y los estímulos son justos y
racionales, aumentará la satisfacción, y, si son injustos, los empleados tendrán una alta
insatisfacción. El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las
personas y las organizaciones. Las personas dentro de las organizaciones ofrecen su
tiempo y su fuerza y a cambio reciben una remuneración, lo cual representa el
intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades reciprocas entre el
empleado y el empleador.

Los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Pomalca, respondieron que nunca han

recibido ningún tipo de incentivos ya sea premios o reconocimientos, lo cual premiaría
de algún modo el buen desempeño de sus laborales. Manifiestan que existe poca
probabilidad de ascender a algún puesto de mayor jerarquía, ya que estos están dados
a personal de confianza. Los trabajadores señalan que la remuneración que perciben
no es acorde con las funciones realizadas dentro de su carga laboral asignada, pero
que si reciben sus sueldos a tiempo, según la fecha de pago.

En cuanto a nuestra segunda variable que es el desempeño laboral, este se define como
la forma en que los empleados realizan su trabajo. Éste se evalúa durante las revisiones
de su rendimiento, mediante las cuales un empleador tiene en cuenta factores como la
capacidad de liderazgo, la gestión del tiempo, las habilidades organizativas y la
productividad para analizar cada empleado de forma individual.

El Desempeño Laboral se puede definir, según Bohórquez, como el nivel de ejecución

alcanzado por el trabajador en el logro de las metas dentro de la organización en un
tiempo determinado.

Además otra definición interesante es la que usa Chiavenato, ya que expone que el
desempeño es eficacia del personal que trabaja dentro de las organizaciones, la cual es
necesaria para la organización, funcionando el individuo con una gran labor y
satisfacción laboral. En este sentido, el desempeño laboral de las personas va a
depender de su comportamiento y también de los resultados obtenidos.

Robbins (2004) vincula el desempeño con la capacidad de coordinar y organizar las

actividades que al integrarse modelan el comportamiento de las personas involucradas
en el proceso productivo.

Por su parte, Faria (1995) considera el desempeño laboral como el resultado del
comportamiento de los trabajadores frente al contenido de su cargo, sus atribuciones,
tareas y actividades, depende de un proceso de mediación o regulación entre él y la

128
empresa. En este contexto, resulta importante brindar estabilidad laboral a los
trabajadores que ingresan a las empresas tratando de ofrecerles los más adecuados
beneficios según sea el caso, acorde al puesto que va a ocupar. De eso depende un
mejor desempeño laboral, el cual ha sido considerado como elemento fundamental para
medir la efectividad y éxito de una organización.

Palaci (2005: 155), plantea que: “El desempeño laboral es el valor que se espera aportar
a la organización de los diferentes episodios conductuales que un individuo lleva a cabo
en un período de tiempo”. Estas conductas, de un mismo o varios individuo(s) en
diferentes momentos temporales a la vez, contribuirán a la eficiencia organizacional.

También otro aporte importante en la conceptualización del desempeño laboral es dada

por Stoner, quien afirma que el desempeño laboral es la manera como los miembros de
la organización trabajan eficazmente, para alcanzar metas comunes, sujeto a las reglas
básicas establecidas con anterioridad. Así, se puede notar que esta definición plantea
que el Desempeño Laboral está referido a la manera en la que los empleados realizan
de una forma eficiente sus funciones en la empresa, con el fin de alcanzar las metas
propuestas.

El liderazgo es la función que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz
de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organización que preceda,
inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta común. Por
esta razón, se dice que el liderazgo implica a más de una persona, quien dirige (el líder)
y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y permitan que desarrolle su posición de
forma eficiente.

La palabra iniciativa hace referencia a la actitud mediante la cual una persona decide
hacer algo esperando obtener algún resultado específico a partir de ello. Cuando
hablamos de iniciativa como una actitud o forma de actuar, podemos decir que la misma
puede ser algo permanente o característico de una personalidad como también una
acción o decisión del momento.

Cuando se dice que una persona tiene iniciativa significa que esa persona actúa
cotidianamente buscando resolver las diferentes cuestiones que se le pueden presentar,
sin esperar que otros las resuelvan o sin esperar que las cosas queden sin solucionar.
Una persona con iniciativa es aquella que se muestra activa frente a situaciones y busca
obtener un resultado específico a partir de su acción. Este tipo de actitud es hoy en día
muy buscada en ciertos ámbitos laborales en los cuales se considera importante que
los empleados busquen resolver problemas o conflictos que puedan surgir.

129
Los gerentes de la Municipalidad Distrital de Pomalca concuerdan en sus respuestas al
considerar que existe un buen liderazgo pues sus colaboradores así lo manifiestan,
además de tener un espíritu de iniciativa para la realización de actividades y la
resolución de problemas. Los gerentes consideran que existe un muy buen nivel de
liderazgo, iniciativa y escucha, en la convivencia laboral diaria, motivándose y
transmitiendo actitud positiva a sus colaboradores.

El compromiso es la capacidad del individuo para tomar conciencia de la importancia

que tiene el cumplir con el desarrollo de su trabajo dentro del plazo que se le ha
estipulado. Dicho trabajo debe ser asumido con profesionalidad, responsabilidad y
lealtad, poniendo el mayor esfuerzo para lograr un producto con un alto estándar de
calidad que satisfaga y supere las expectativas de los clientes.

Robbins, (1998) define el compromiso organizacional como un estado en el cual un

empleado se identifica con una organización en particular, sus metas y deseos, para
mantener la pertenencia a la organización. Un alto compromiso en el trabajo significa
identificarse con el trabajo específico de uno, en tanto que un alto compromiso
organizacional significa identificarse con la organización propia.

Arias, (2001) cita a Steers, quien define compromiso como la fuerza relativa de
identificación y de involucramiento de un individuo con una organización. Por otro lado
Hellriegel, (1999) define el compromiso organizacional como la intensidad de la
participación de un empleado y su identificación con la organización. Este se caracteriza
por la creencia y aceptación de las metas y los valores de la organización, la disposición
a realizar un esfuerzo importante en beneficio de la organización y el deseo de
pertenecer a la organización.

Chiavenato, (1992) opina que el compromiso organizacional es el sentimiento y la

comprensión del pasado y del presente de la organización, como también la
comprensión y compartimiento de los objetivos de la organización por todos sus
participantes. Aquí no hay lugar para la alienación del empleado, sino para el
compromiso del mismo.

Los gerentes de la Municipalidad Distrital de Pomalca manifiestan que sus

colaboradores tienen un alto grado de compromiso con sus actividades, su trabajo su
equipo y su área dentro de la institución. También afirman que sus colaboradores tienen
un muy buen grado de involucramiento en las actividades y transmiten empeño y
motivación en sus labores diarias, logrando hacer posibles muy buenos resultados.

130
El trabajo en equipo es la habilidad de trabajar juntos hacia una visión común. Es el
combustible que le permite a la gente común obtener resultados poco comunes, y para
que esto suceda el equipo debe tener buena comunicación.

El trabajo en equipo, consiste en realizar una tarea específica, por medio de un grupo
de personas, que conforman, a su vez, un grupo de trabajo. Es primordial en el trabajo
en equipo, la unión y empatía entre los integrantes. Ya que en más de una oportunidad,
será necesario comprender a otro integrante y, asimismo, apoyar las distintas ideas que
vayan naciendo con el desarrollo de la tarea en cuestión. El trabajar en equipo resulta
provechoso no solo para una persona sino para todo el equipo involucrado. Nos traerá
más satisfacción y nos hará más sociables, también nos enseñará a respetar las ideas
de los demás y ayudar a los compañeros si es que necesitan nuestra ayuda.

Los gerentes de la Municipalidad Distrital de Pomalca afirman que existe un excelente

trabajo en equipo dentro de las diversas áreas de la institución, lo que facilita lograr los
objetivos propuestos. Cada área tiene como prioridad promover el trabajo en equipo,
para unir esfuerzos, compartir opiniones y lograr excelentes resultados.

La orientación a resultados es la capacidad para actuar con sentido de urgencia

cuando hay que tomar decisiones que afectan a la mejora de la organización, responder
a las necesidades de los clientes o para adelantarnos a la competencia. Esta actuación
requiere concretar decisiones ya tomadas en el pasado, o bien, buscar nuevas
soluciones a los problemas del día a día.

Los gerentes de la Municipalidad Distrital de Pomalca identifican los objetivos de su área

de manera clara y específica. Las actividades realizadas están orientadas a lograr los
objetivos. Existe un progreso positivo y asertivo del rendimiento laboral de los
colaboradores. El éxito en el cumplimiento de los objetivos es comunicado y percibido
por todos los colaboradores. Claramente se muestra una orientación hacia el logro de
objetivos y excelentes resultados en la institución.

La eficacia es la capacidad de un sistema para obtener resultados, sin preocuparse por

los recursos que deba invertir para ello. La eficacia es el nivel de consecución de metas
y objetivos. La eficacia hace referencia a nuestra capacidad para lograr lo que nos
proponemos.

Según Idalberto Chiavenato, la eficacia es una medida del logro de resultados. Para
Koontz y Weihrich, la eficacia es el cumplimiento de objetivos. Según Robbins y Coulter,
eficacia se define como hacer las cosas correctas, es decir; las actividades de trabajo

131
con las que la organización alcanza sus objetivos. Para Reinaldo O. Da Silva, la eficacia
está relacionada con el logro de los objetivos/resultados propuestos, es decir con la
realización de actividades que permitan alcanzar las metas establecidas. La eficacia es
la medida en que alcanzamos el objetivo o resultado.

Los gerentes de la Municipalidad Distrital de Pomalca planifican el trabajo de su área

adecuadamente junto con sus colaboradores, demostrando ser excelentes
desarrollando sus labores de manera eficaz, además de evaluar de manera objetiva su
rendimiento.

La eficiencia consiste en utilizar los recursos adecuadamente, lo que implica que

sepamos de antemano cuáles son nuestros costos, con el fin de no derrochar, pero
tampoco ahorrarlos si son necesarios.

La eficiencia es la relación entre los recursos utilizados en un proyecto y los logros

conseguidos con el mismo. Se entiende que la eficiencia se da cuando se utilizan menos
recursos para lograr un mismo objetivo, o al contrario, cuando se logran más objetivos
con los mismos o menos recursos.

Para Chiavenato la eficiencia significa hacer las cosas bien y de manera correcta, se
relaciona con los medios; es una medida de la proporción de los recursos utilizados para
alcanzar los objetivos, es decir, una medida de salidas o resultados comparados con los
recursos utilizados. La administración puede alcanzar un objetivo con el mínimo de
recursos o sobrepasar el objetivo con los mismos recursos.

Los gerentes de la Municipalidad Distrital de Pomalca afirman que el personal de su

área cumplen con sus tareas y obligaciones de manera excelente, confirmándose que
existe una adecuada distribución del trabajo entre el personal.

132
 CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES
Las conclusiones del presente estudio se enfocan en resumir los hallazgos obtenidos al
determinar la influencia entre el clima organizacional y el desempeño laboral en la
Municipalidad Distrital de Pomalca.

1. Se encontró que existe una influencia positiva y significativa entre el clima

organizacional y el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad
Distrital de Pomalca, con lo cual se comprobó la validez de la hipótesis general y las
hipótesis específicas planteadas. Un adecuado clima organizacional, contribuye a
lograr un óptimo desempeño laboral de los trabajadores.

2. Se comprobó que las diferentes dimensiones planteadas, contribuyen a la existencia

de un adecuado clima organizacional donde los trabajadores, al sentirse a gusto en
su centro de labores, puedan lograr un buen desempeño de sus funciones.

3. Los trabajadores al sentirse identificados con la institución para la cual trabajan,

hacen posible la existencia de una adecuada cultura organizacional. Este beneficio
se ve reflejado en la adecuada atención que se les brinda a los administrados en la
municipalidad. Esta es una de las principales dimensiones con la que los
trabajadores se identifican de manera positiva. La comunicación y las relaciones
interpersonales en el centro de trabajo, son elementos fundamentales, es por ello
que los trabajadores se ven en la necesidad de reforzar estos temas para lograr
tener una armonía con su entorno, y este se vea reflejado en el logro de resultados
óptimos.

4. En lo que a condiciones de trabajo, capacitaciones e incentivos se trata, los

trabajadores de la Municipalidad Distrital de Pomalca manifestaron que se deben
reforzar estos temas tan importantes, ya que al no contar con un adecuado ambiente
de trabajo, al no capacitarlos oportunamente y al no obtener ningún tipo de
incentivos, no ayudan al logro de objetivos, lo que conlleva a que el trabajador se
vuelva conformista, rutinario e incapaz de aportar un valor agregado a su trabajo.

133
5. En cuanto a las dimensiones de liderazgo e iniciativa, el liderazgo es la capacidad
de un jefe para guiar y dirigir, considerándose vital para la supervivencia de cualquier
organización. Tanto el liderazgo que ejercen los jefes como la iniciativa que
muestran los trabajadores, se complementan formando un equipo de trabajo sólido
y comprometido en búsqueda de resultados óptimos y positivos en bien de la
institución y de la población en general. Concluimos que en la Municipalidad Distrital
de Pomalca existe un excelente nivel de liderazgo e iniciativa y trabajo en equipo.

6. Según los gerentes y sub gerentes de la Municipalidad Distrital de Pomalca,

concluyen que los trabajadores muestran un grado de compromiso, eficacia y
eficiencia aceptable. Esto ayuda a que los propios trabajadores sean quienes tomen
decisiones importantes en el desarrollo de sus labores y esto ayuda a que se
aproveche el tiempo de una mejor manera.

7. En lo que a orientación a resultados concierne, es necesarios que los jefes evalúen

el rendimiento de sus trabajadores, para que de esta manera de haber algún
inconveniente, se solucione trabajando en equipo, y de esta manera poder cumplir
con los objetivos y metas trazadas.

8. Para finalizar, del total de dimensiones analizadas y aplicadas en las encuestas a

los gerentes y trabajadores de las diferentes áreas de la municipalidad, éstos
respondieron de manera positiva estando de acuerdo y en conformidad con los
factores que hacen posible la existencia de un buen clima organizacional, ya que
esto repercute en el logro de un óptimo desempeño de sus labores; además
manifiestan sentirse satisfechos con el cargo que desempeñan en la institución, ya
que sienten que su trabajo es muy significativo y que son capaces de cumplir con
responsabilidad sus actividades, sumando esfuerzos individuales que consolidan el
trabajo como área y hacen posible que los resultados de cada área se sumen en
beneficio de la institución y lo que es más importante, en beneficio de la comunidad
en general, ya que en eso se centra su misión y visión, en dar una buena atención
y velar por el bienestar de los pobladores.

134
 CAPÍTULO VII: RECOMENDACIONES
1. Se recomienda la modificación de la estructura orgánica de la Municipalidad Distrital
de Pomalca, para lo cual planteamos cambiar las subgerencias por áreas de trabajo,
para hacer de la municipalidad una institución más funcional y operativa. Con la
finalidad de reducir el número de trabajadores y ajustar el coste de personal al
presupuesto asignado; evitando de esta manera utilizar el presupuesto del
FONCOMUN (Fondo de Compensación Municipal) para cubrir el pago de planilla, el
cual debe ser utilizado netamente para la realización de obras públicas en beneficio
de los ciudadanos del distrito de Pomalca.

2. Se recomienda mejorar la comunicación formal e informal con el fin de lograr

armonía, empatía y buen entendimiento. Una empresa o institución con una buena
comunicación tiende a generar mayor satisfacción laboral, e incluso los resultados
de un mejor desempeño se pueden apreciar en el buen ambiente que se genera.
Asimismo, el personal se siente tomado en cuenta, más integrado y comprende de
mejor manera las actividades de las áreas correspondientes. Uno de los resultados
más importantes en las organizaciones es que los empleados logran sentirse
identificados con los objetivos y el perfil de la organización.

3. Se recomienda impartir charlas, mediante asesoría psicológica que ayude a que los
trabajadores aumenten su autoestima, se sientan valorados e importantes en su
centro de trabajo, para lograr en ellos un buen desempeño laboral. Esto ayudaría a
afianzar las relaciones interpersonales dentro de la Municipalidad Distrital de
Pomalca. Además, a pesar de que el personal tiene conocimientos sobre el puesto
que desempeñará, nunca está por demás capacitarlo y enseñarle las herramientas
con las que cuenta para que su trabajo sea más eficiente.

4. En lo que a condiciones de trabajo se refiere, es necesario una mejor

implementación de las diferentes oficinas, no solo dotarlas de todo material sino
también de hacer del ambiente un lugar agradable, mejorando la iluminación, mayor
espacio, entre otros, ello se lograría mediante la gestión por parte de la Gerencia de
Administración, el cual proporcione el presupuesto necesario para una adecuada
implementación de los ambientes de trabajo.

135
5. Teniendo en cuenta que sólo mediante el recurso humano, los demás recursos
pueden utilizarse con efectividad, las gerencias deben considerar la posibilidad de
implementar un plan de incentivos y actividades de integración fuera del área laboral
y cada cierto tiempo. Las actividades sobre trabajo en equipo ayudarán a armonizar
la relación entre directivos y personal operativo; esto repercutirá en un mejor
desarrollo de sus actividades y un óptimo desempeño laboral.

136
 BIBLIOGRAFÍA
ALVAREZ DIAMARYS & NÚÑEZ YESENIA. (2001). “Influencia del clima organizacional en la
motivación de los trabajadores de la empresa ENCAVA",. Venezuela.

ARMSTRONG A. (1991). "Un Manual de Prácticas de Administración de Personal". (4ª ed ) . Robin

Kramar.

BENNY PEREZ DE LA TORRE Y NOE CHUPAYO BELTRAN. (2009). “Clima organizacional y

desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Huancayo”.
Huancayo - Perú.

BYARS LIOYD L. Y RUE, W. L. (1996). "Gestión de Recursos Humanos". España: Mosby, Ediciones
División IRWIN.

CARDOZO BRUM MIRIAM. (2004). “La evaluación del desempeño: Un camino necesario y
sembrado de obstáculos hacia el profesionalismo en las organizaciones públicas” .
México.

CHÁVEZ ALISO NILDA. (2007). “Introducción a la Investigación Educativa” . Maracaibo.

CHIAVENATO I. (2000). "Administración de Recursos Humanos". Colombia: Mc Graw Hill.

CHIAVENATO I. (2000). "Gestión del Talento Humano". Colombia: McGraw Hill.

CLAYTON ALDERFER. (1969). "Una prueba empírica de una nueva teoría d la necesidad humana".
Psychological Rewiev.

DANHKE G. L. (1989). "Investigación y comunicación".

DOUGLAS MCGREGOR. (1960). "El lado humano de las organizaciones".

ELZY COROMOTO PUERTAS. (1998). “El Clima Organizacional en la Dirección de Administración

de la Universidad de Carabobo”,. Carabobo - Venezuela.

FORTÍN M.F. (1999). El Proceso de investigación: de la concepción a la realización”. Madrid :

McGraw-Hill.

FURNHAM A. (2001). Psicología Organizacional: El comportamiento del Individuo en la

Organización. México.

GARCÍA SOLARTE M. (2009). Clima Organizacional y su Diagnóstico: Una aproximación

Conceptual. Colombia.

GONZALES Y GILL. (2002). “Elaboración de una propuesta de un plan estratégico de políticas

motivacionales dirigidas al personal obrero del frigorífico Industrial Santa Bárbara C.A:
(FIBASA)", . Venezuela.

HERNÁNDEZ SAMPIERI. (2003). "Metodología de la investigación".

HERNÁNDEZ SAMPIERI ROBERTO, F. C. (2006). "Metodología de la investigación". México:

McGraw-Hill.

HERZBERG FREDERICK. (1966). "La motivación en el trabajo". New York.

137
HERZBERG FREDERICK. (2001). "Una vez más: Cómo se motiva a los empleados". Hitos de la
Gestióm Empresarial.

HODGETTS R. M. Y ALTMAN S. (1985). Comportamiento en las organizaciones. México.

KENNETH W. THOMAS. (2005). "La motivación intrínsica en el trabajo". Ramon Areces.

KOONTZ HAROLD Y WELHRICH HEINTZ. (2006). "Elementos de la Administración. Enfoque

Internacional". México: Mc Graw-Hill.

KOTLER P. (2003). "Dirección de Mercadotecnia: Análisis, Planeación, Implementación y Control".

México: 8va Edición, Prentice Hall.

KOTTER Y HESKETT. (1992). "El Rendimiento de la Cultura Corporativa".

LEVERING ROBERT. (2000). "Un Gran Lugar para Trabajar".

LIKERT RENSIS. (1961). "Nuevos Modelos de Gestión". New York: McGraw-Hill.

LITWIN G. Y STINGER H. (1978). El Clima Organizacional. New York.

MAHILLO JAVIER. (1996). ¿Sabes Enseñar? Manual para Padres y Profesores. Madrid - España.

MARIA DEL CARMEN MARTINEZ GUILLEN. (2003). “La Gestión Empresarial. Equilibrando
Objetivos y Valores”. . Madrid, España : Ediciones Díaz de Santos S.A. .

MARIA DEL CARMEN MARTINEZ GUILLEN. (2003). “La Gestión Empresarial. Equilibrando
Objetivos y Valores”. Madrid - España: Ediciones Díaz de Santos S.A.

MARTÍNEZ B. (2001). "Análisis del Clima Laboral: una herramienta de gestión imprescindible".

MASLOW ABRAHAM. (1991). "Motivación y Personalidad". España: Díaz de Santos S.A.

MELAMED ALEJANDRO. (2010). “Empresas (+) humanas – mejores personas, mejores empresas”
.

MÉNDEZ ÁLVAREZ CARLOS. (2007). "Metodología". Colombia.

MENDEZ ANA Y FIGUEIRA JENNY. (2001). “El Clima Organizacional en el ausentismo laboral en
la empresa Internacional de Automóviles",. Caracas - Venezuela.

MONDY R. Y NOE R. (2005). "Administración de Recursos". México: Pearson Educación de

México.

NIMALATHASAN, B. (2002). La satisfacción laboral y el desempeño laboral de los empleados

bancarios en España”,. España.

PALMA CARRILO SONIA. (1999). “Diagnostico del Clima Organizacional en trabajadores

dependientes de Lima Metropolitana”. Revista Teoría e Investigación en Psicología.

PEIRO Y PRIETO. (1996). Motivación en el trabajo.

PÉREZ SERRANO GLORIA. (1994). "Metodología cualitativa: Retos e interrogantes". Madrid -

España: La Muralla.

PINEDA ELIA BEATRIZ, D. A. (1990). “Metodología de la Investigación”. México: Limusa.

ROBBIN STHEPEN. (2004). Comportamiento Organizacional. México: Pearson Education.

138
ROBBINS S. (2004). "Comportamiento Organizacional". México: Prentice Hall.

ROBBINS STEPHEN P. (1996). Fundamentos de Comportamiento Organizacional. México:

PEARSON.

ROBBINS STHEPEN. (2004). "Comportamiento Organizacional". México: Pearson Education.

Robbins, S. P., & Coulter, M. (2005). Administración. Mexico: Pearson Prentice Hall.

RODRÍGUEZ ESTRADA MAURO. (2006). "Motivación al trabajo". México: El Manual.

RODRIGUEZ M. DARIO. (1999). "Diagnóstico Organizacional". (3ra ed.). Alfaomega grupo editor
S.A.

ROJAS ALVARADO JOSÉ. (2012). “Clima organizacional y productividad laboral de los

trabajadores de la empresa AJEPER S.A., ciudad de Lurigancho”. Lima - Perú.

ROOBINS S. (2004). "Comportamiento Organizacional". México: Pretince Hall.

SANDÍN ESTEBAN M. P. (2003). "Investigación Cualitativa en Educación fundamentos y

tradiciones". Madrid -España: McGraw-Hill.

SCHEIN EDGAR. (2002). "La cultura empresarial y el liderazgo. Una visión dinámica". Barcelona:
Plaza & Janes.

SOTO EDUARDO. (2001). Comportamiento Organizacional: Impacto de Emociones. Thompson

learning S.A.

STONER JAMES. (1994). Administración. Prentice – Hall Hispanoamericana S.A.

STONER JAMES. (1996). "Administración". México.

STONER JAMES. (2005). "Administración General". Limusa.

TOMPKINS. (1994). "Administración de Recursos Humanos". México,: (3ra ed.) Mc Gregor.

TORRES Y OLIVEROS. (1999). “Mejorar las técnicas motivacionales aplicadas por los docentes de
la Universidad Sur del Lago (UNISUR)", . Venezuela.

VELÁSQUEZ R. (2003). "Clima organizacional a nivel universitario". México: Pretince Hall.

139
ANEXOS

140
 ANEXO N° 1

VALIDEZ DEL INSTRUMENTO DE INVESTIGACIÓN

Tabla N° 1: KMO y Prueba de Bartlett

Clima Organizacional Desempeño Laboral

Medida de adecuación muestral de 0.671 0.563

Kaiser-Meyer-Olkin

Chi-cuadrado
934.665 1026.631
aproximado
Prueba de esfericidad
gl. 351 630
de Bartlett
Sig. 0.000 0.000

CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO DE INVESTIGACIÓN

Tabla N° 2: Estadístico de Confiabilidad

Clima Laboral Desempeño Laboral

Alfa de Cronbach 0.897 0.955

N° de Elementos 28 19

141
 ANEXO N° 2

A. INSTRUMENTO PARA LA MEDICION DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

CUESTIONARIO SOBRE CLIMA ORGANIZACIONAL

INSTRUCCIONES:
Estamos trabajando en un estudio que servirá para conocer las expectativas y la problemática
del personal que labora en la Municipalidad Distrital de Pomalca con el fin de analizar y
promover mejores condiciones interpersonales y sociales.
Le pedimos que conteste con la mayor sinceridad. Lea detenidamente cada enunciado que se
encuentra a continuación, luego marque con una “X” aquella que considere sea la adecuada en
su situación.
Cuestionario N° 01: Clima Organizacional

MUY POCAS VECES

ALGUNAS VECES

CASI SIEMPRE
ITEM

SIEMPRE
NUNCA

IDENTIDAD ORGANIZACIONAL
1. Me siento orgulloso (a) de pertenecer a esta institución.
2. Me siento satisfecho (a) con el tiempo que tengo laborando en
esta institución.
3. Me interesa que esta institución sea la mejor.
4. En la medida que esta institución se desarrolla siento que yo
también me desarrollo.
5. El trabajo que desempeño corresponde a mis aptitudes,
habilidades e intereses.
6. Conozco bien el aporte que realizo, con mi trabajo, al área que
pertenezco y a la Municipalidad en general.
COMUNICACIÓN
7. Se me brinda atención cuando voy a comunicarme con mi jefe.
8. Existe comunicación que apoya el logro de los objetivos de la
institución.
9. Las actividades a desarrollar son claras porque se nos explica
con detalle y oportunamente.
10. Se me permite hacer retroalimentación acerca de la
información que recibo.
11. Existe una buena comunicación entre los colaboradores de las
diferentes áreas para lograr un buen trabajo en conjunto.

142
RELACIONES INTERPERSONALES
12. Las normas y reglas de esta institución son claras y facilitan mi
trabajo en equipo.
13. Mi jefe inmediato se preocupa por crear un ambiente laboral
agradable.
14. La relación con mis compañeros de trabajo es buena.
15. Existe integración y coordinación entre mis compañeros para
la solución de tareas y problemas.
16. Cuando se presentan conflictos de trabajo actúo de manera
conciliadora.
CONDICIONES DE TRABAJO
17. Las funciones de mi puesto están claramente definidas.
18. Cuento con las herramientas y materiales necesarios para la
ejecución de mi trabajo.
19. Mi puesto de trabajo cuenta con las condiciones ambientales
(luz, limpieza, temperatura, ruido soportable, etc.) adecuadas
para lograr un buen desempeño.
20. La distribución física y geográfica de mi área laboral contribuye
al buen desempeño de mi trabajo.
CAPACITACIONES
21. Esta institución se preocupa constantemente por la
capacitación del personal técnico-administrativo.
22. En esta institución se aplican formas o métodos para evaluar
mi desempeño laboral.
23. Mi jefe inmediato se interesa por mi futuro profesional al
definir avenidas de desarrollo para mí (capacitaciones).
INCENTIVOS
24. Existen incentivos laborales para que yo trate de hacer mejor
mi trabajo.
25. Los premios y reconocimientos son distribuidos en forma
justa.
26. En esta institución existen muy pocas posibilidades de
ascenso.
27. Teniendo en cuenta mis funciones, la remuneración
económica que percibo es justa.
28. Recibo mi suelo a tiempo.

143
B. INSTRUMENTO PARA LA MEDICION DEL DESEMPEÑO LABORAL

CUESTIONARIO SOBRE DESEMPEÑO LABORAL

INSTRUCCIONES:
Estamos trabajando en un estudio que servirá para conocer las expectativas y la problemática
de las diferentes áreas de la Municipalidad Distrital de Pomalca con el fin de analizar y promover
un mejor desempeño laboral del personal.
Le pedimos que conteste con la mayor sinceridad. Lea detenidamente cada enunciado que se
encuentra a continuación, luego marque con una “X” aquella que considere sea la adecuada en
su situación.
Cuestionario N° 02: Desempeño Laboral

MUY BUENO

EXCELENTE
REGULAR
ITEM

BUENO
MALO
LIDERAZGO E INICIATIVA
1. Mis colaboradores me consideran en muchos aspectos como
un modelo a seguir.
2. Me expreso adecuadamente con los colaboradores de mi área.
3. El personal de mi área demuestra iniciativa en el desarrollo de
sus actividades y en la resolución de problemas.
4. Me gusta escuchar a mis colaboradores y apoyarles en aquello
que sea necesario.
5. Disfruto motivando a los que me rodean, y transmitiendo mis
ganas de trabajar, les expreso mi ilusión e interés por las cosas
importantes.
COMPROMISO
6. El personal de mi área demuestra compromiso, puntualidad y
responsabilidad.
7. Mis colaboradores tienden a involucrarse en el desarrollo de
tareas y situaciones problemáticas.
8. Motiva a su equipo para que mejoren sus habilidades y
conocimientos.
TRABAJO EN EQUIPO
9. Considero que es más fácil lograr un objetivo si se trabaja en
equipo.
10. Promueve el trabajo en equipo en su área.
ORIENTACIÓN A RESULTADOS
11. Identifico los objetivos de mi área de manera clara.
12. Las actividades laborales se realizan en concordancia con
dichos objetivos.
13. Conozco el progreso del rendimiento laboral del personal
técnico-administrativo de mi área.

144
14. Comunico a todo el personal de mi área el éxito en el
cumplimiento de objetivos.
EFICACIA
15. El personal que tengo a mi cargo planifica adecuadamente su
trabajo.
16. Evalúo de manera objetiva el trabajo realizado por el personal
técnico-administrativo de mi área.
EFICIENCIA
17. El personal de mi área cumple con las tareas y obligaciones en
los tiempos que se le asignan.
18. La distribución del personal y del material en esta institución
permite que se realice un trabajo eficiente y efectivo.
19. Desempeño mis labores de manera eficiente.

145