Tipologia strategiilor de piata

Strategii in functie de dinamica

pietei
• A)Strategia cresterii
– Presupune dezvoltarea activitatii de piata a intreprinderii si
cresterea CA

– Este o alternativa atractiva

– Este specifica firmelor ce sunt capabile sa aloce fonduri necesare

cresterii capacitatii de productie, a stocului de materii prime si
acelor de produse finite din reteaua de distributie

– In unele situatii este nevoie sa identifice noi furnizori sau clienti

care sa fie capabili sa asigure plusurile necesare activitatii
Strategii in functie de dinamica
pietei
• B)Strategia mentinerii

– Pp mentinerea activitatii de piata si implicit a

CA
– Se utilizeaza cand piata este saturata sau
cand potentialul intreprinderii este limitat
– Este o alternativa comoda pt ca nu presupune
schimbari importante in activitatea
intreprinderii sau in relatiile cu furnizorii sau
clientii
Strategii in functie de dinamica
pietei
• B1)Strategia consolidarii
– Este complementara strategiei mentinerii
– Aceasta strategie se adopta atunci cand firma
s-a dezvoltat pana la un punct pe care il
considera suficient pentru ea
– Consolidarea are loc prin recurgerea la
intregul arsenal de activitati de marketing
Strategii in functie de dinamica
pietei
• C) Strategia restrangerii
– Se aplica pe o piata aflata in regres ca urmare
a noutatilor aduse de progresul tehnic sau a
mutatiilor social- ec

– Poate fi utilizata si de o firma ce doreste

reorientarea profilului de activitate
In functie de structura pietei
• A) Strategia nediferentiata
– Intreprinderea se adreseaza in mod global cu un produs
standard sau cu o gama f restransa de produse ce prezinta
elemente minime de diferentiere si adaptare la diversele
segmente de consumatori
– Este mai putin specifica actualei viziuni de marketing ( a fost
utilizata in prima jumatate a sec XX de marile companii)
• Avantaje
– Optimizarea fluxurilor tehnologice
– Optimizarea fluxurilor de aprovizionare vanzare
– Minimizarea costurilor de productie si a pretului de vanzare
In functie de structura pietei
• B) Strategia diferentiata
– Pp adaptarea gamei de produse, preturi, modalit de
distributie si comunicare la diferitele categorii de
consumatori
– De multe ori este dificil si costisitor de identificat
caracteristicile toturor segmentelor si se recurge la
tatonarea pietei prin dezvoltarea de noi variante de
produse care in functie de CA realizata vor ramane
sau nu in fabricatie
In functie de structura pietei
• C) Strategia concentrata
– Pp ca intreprinderea sa se adreseze unui singur segment de
consumatori sau numar restrans de segmente de consumatori f
pretentiosi cu produse si servicii puternic personalizate si cu un nivel
calitativ f ridicat
– Este o strategie de pozitionare clara
– Firmele se concentreaza asupra acelor zone ale pietei in care au sanse
maxime de fructificare a potentialului pe care-l au
– Utilizata de firmele cu puternice compartimente de cercetare dezvoltare
capabile sa acumuleze tehnologiile de varf

• Dezavantaje
– Nr de consumatori relativ redus, dispersat in teritoriu.
– Prod/ serv. pot fi greu redirectionate catre alte categorii de consumatori
spre a fi utilizate fie datorita caracteristicilor fie a pretului f ridicat
Schimbarile pietei
• A) Strategia activa ( inovatoare)
– Are ca obiectiv crearea noutatii in domeniul in care
activeaza si impunerea acestuia pe piata
– Este adaptata de societatile cu puternice
compartimente de cercetare dezvoltare
– Pp studierea pietei si anticiparea elementelor de
noutate
– Pp modelarea pietei si o comportamentului
consumatorilor pt incadrarea evolutiei pe o traiectorie
care sa respunda propriilor interese
Schimbarile pietei
• B) Strategia adaptativa
– Pp adaptarea sferei cu o viteza mai ridicata sau mai
scazuta la noile tendinte de pe piata
– Este aplicata de firmele ce prevad din timp
modificarile mediului in care actioneaza.
– Pp o situatie financiara f buna la nivel de
intreprindere.
– Pp existenta unui compartiment de cerc dezv cu
experienta in domeniu
Schimbarile pietei

• C) Strategia pasiva

– Specifica firmelor cu un potential redus

– Specifica firmelor cu resurse f llimitate
datorate unei gestiuni economice proaste,
conjunctura ec nefavorabile, insuficiente pt
realizarea adaptarii
Exigentele pietei

• A) Strategiile exigentelor ridicate

– Este adoptata de firmel cu un prestigiu

consolidat
– Pp o atenta selectare a partenerilor comerciali
Exigentele pietei

• B) Strategiile exigentelor medii

– Specifica firmelor cu un potential modest.

– Specifica firmelor ce activeaza in cadrul unei
piete ce prezinta diferentieri substantiale intre
segmente de consumatori cu privire la nivelul
exigentelor
Exigentele pietei

• C) Strategia exigentelor reduse

– Se practica in conditiile unui deficit cantitativ

al ofertei existenta pe piata
– Cand nivelul competitiei este redus
– Firma isi permite un nivel relativ mai redus pt
ca produsele se vor vinde oricum
Nivelul competitiei

• A) Strategia ofensiva
– Are in vedere cresterea cotei de pta
– Se aplica de intreprinderile mici si mijlocii dar
si de cele nou intrate pe piata
– Pp atacarea pozitiilor de lider detinute de
intreprinderile puternice, fara ezitarea din
partea IMM-urilor sau a nou intratilor pe piata
Nivelul competitiei

• B1) Mentinerea cotei de piata

– Specifica firmelor cu o pozitie puternica pe
piata ( lideri, chalangeri) cu CA mari si care
acopera o zona importanta din piata
– Pp respingerea atacurilor declansate
permanent de IMM-uri
Nivelul competitiei

• B2) Scaderea cotei de piata

– Practicata de intreprinderi cu o sinergie medie
sau scazuta si cu o pozitie relativ modesta
dpdv al fortei concurentiale
– Sau cand intreprinderile actioneaza pe o piata
aflata in declin si doreste reorientarea
activitatii
MANAGEMENT STRATEGIC
ANALIZA DE SITUAŢIE
ANALIZA MEDIULUI INTERN
SWOT
 ANALIZA INTERNĂ

Scopul analizei interne este de a indentifica:

• Punctele Tari şi Slabe
IDENTIFICAREA PUNCTELOR TARI ŞI SLABE

• Un punct tare este ceva la care firma se pricepe foarte

bine sau o caracteristică care-i conferă o importantă
capabilitate:
• Abilităţi
• Know-how
• Resurse organizaţionale de valoare sau capabilităţi
concurenţiale
• Realizări care-i conferă firmei avantaje pe piaţă
• Un punct slab este ceva pe care firma nu-l posedă, sau îl
realizează prost (ineficient şi ineficace), sau o
caracteristică care-i conferă un dezavantaj
 SEMNIFICAŢIA PUNCTELOR TARI ŞI
SLABE

• Punctele tari sunt semnificative deoarece ele pot:

– Să servească ca temelie pentru dezvoltarea strategiei
– Ajută la construirea AVANTAJULUI CONCURENŢIAL
• O bună strategie vizează corectarea sau evitarea
punctelor slabe care pot:
– Crea vulnerabilitate firmei
– S-o împiedice în a profita de oportunităţi
– S-o pună într-o situaţie de dezavantaj concurenţial
 PRINCIPIU DE MANAGEMENT
STRATEGIC

Strategii de succes caută să exploateze ceea ce

compania face cel mai bine, punctele ei tari sau
competenţele.
Dacă acea competenţă este realizată mai bine
decât concurenţa atunci avem o competenţă
distinctivă.
 COMPETENŢELE DISTINCTIVE
•Abilităţi superioare de a produce produse de
înaltă calitate
•Sisteme de livrare cu calităţi superioare
•Abilităţi mai bune de servicii post-vânzare
•Abilităţi mai bune în realizarea unor costuri de
fabricaţie mai mici
•Selecţie mai bună a locaţiilor de vânzare
•Abilităţi de inovare a produselor mai bune
•Abilităţi mai bune de prezentare a mărfii
•Deţinerea unei tehnologii importante
•Forţe de vânzare superioare
 SEMNIFICAŢIA COMPETENŢELOR
DISTINCTIVE

Când:
– o firmă are o COMPETENŢĂ DISTINCTIVĂ,
– firmele rivale nu compensează acest lucru prin alte
competenţe, şi
– este costisitor şi de durată pentru rivali să
construiască o competenţă de răspuns
atunci, s-a construit un
AVANTAJ CONCURENŢIAL.
PRINCIPIU DE MANAGEMENT
STRATEGIC

COMPETENŢELE DISTINCTIVE
permit companiei să construiască
avantaje concurenţiale!
 AVANTAJUL CONCURENŢIAL
Un AVANTAJ CONCURENŢIAL există atunci când firma
are un plus în apărarea împotriva forţelor concurenţiale
şi în securizarea clienţilor ei.
Exemple de avantaje concurenţiale:
– Oferă produsele de cea mai bună calitate
– Oferă cele mai bune servicii clienţilor
– Este cea mai mare firmă de pe piaţă şi are cele mai mici
preţuri
– Domină a anumită zonă geografică
– Oferă cel mai bun produs care satisface nevoile unei nişe de
piaţă
– Garantează cele mai bune performanţe şi fiabilitate
– Oferă cea mai mare valoare pentru banii plătiţi (o combinaţie
de produs şi servicii de calitate la un preţ acceptabil)
 AVANTAJUL CONCURENŢIAL
Pentru a determina dacă există un AVANTAJ
CONCURENŢIAL trebuie testate următoarele patru
caracteristici:
1. Valoarea: resursa sau abilitatea ajută firma să
fructifice oportunităţile sau să neutralizeze punctele
slabe?
2. Raritatea: acest avantaj îl a posedă mulţi concurenţi?
3. Imitabilitatea: este costisitor pentru concurenţi să
copieze sau să imite acest avantaj?
4. Înlocuirea: există echivalente strategice?
 VIZIUNEA & MISIUNEA

Viziunea reprezintă o declaraţie despre ce vrea

firma să devină în viitor. Unde se îndreaptă.

Misiunea este o declaraţie despre scopul firmei,

de ce există. Trebuie să fie scurtă, inspirantă,
orientată către clienţi, şi să conţină ce doreşte
firma ca aceştia să-şi reamintescă despre ea.
 FIXAREA OBIECTIVELOR
• Scopurile fixării obiectivelor sunt să:
– Transforme misiunea în ţinte de
performanţă (benchmarks)
– Să impulsioneze firma să fie inventivă şi
concentrată
• Obiectivele
– Reprezintă angajamentul managerial să
realizeze ţintele de performanţă specifice şi
măsurabile într-o anume perioadă de timp
– Atragă atenţia şi energia la CEEA CE
TREBUIE REALIZAT
 TIPURI DE OBIECTIVE

• Obiective Financiare care sunt legate de

performanţa financiară a firmei
• Obiective Strategice care vor conduce la o mai
mare competitivitate şi mai puternică poziţie de
piaţă pe termen lung
• Obiective operaţionale interne care vizează
menţinerea nucleului de competenţe
• Obiective legate de inovare şi învăţare
orientate către sprijinirea şi dezvoltarea a
activităţilor de crearea valorii.
 PROCESUL FIXĂRII OBIECTIVELOR

Procesul este de sus în jos:

1. Începe cu obiectivele generale ale firmei
2. Apoi, se fixează obiectivele legate linia de
produse
3. Apoi, se stabilesc obiectivele funcţionale şi
departamentale
4. Obiectivele INDIVIDUALE sunt ultimele
CARACTERISTICILE OBIECTIVELOR

S
M
A
R
T
 FACTORI CHEIE DE SUCCES

Factorii Critici de Succes într-o industrie sunt

reprezentaţi de activităţile care asigură condiţiile
necesare pentru obţinerea succesului, fiind
determinanţii principali ai acestuia. Dacă o firmă
este cu adevărat bună în realizarea acestor
activităţi şi mediocră în toate celelalte, acea firmă
va fi de succes.
De exemplu, în industria software, factorii cheie de
succes sunt stabilirea canalelor de distribuţie
eficiente şi oferirea serviciilor post vânzare.
 Oportunităţi şi Ameninţări
Oportunităţi – factori din mediul extern care oferă:
– Un Avantaj Concurenţial sau consolidarea celui existent
– Căi importante de creştere
Avantajul concurenţial constă în a deţine o competenţă distinctivă
durabilă care contribuie la realizarea unuia sau mai multor Factori
Critici de Succes.
Competenţa distinctivă este o competenţă realizată mai bine decât concurenţii.
Competenţă reprezintă o experienţă autentică în realizarea unei activităţi din
cadrul afacerii, fiind rezultatul procesului de învăţare.

Ameninţări – factori care pun firma în pericol:

– Apariţia unor tehnologii mai ieftine
– Introducerea de produse noi/mai bune de către rivali
– Intrarea unor concurenţi străini cu costuri mici
– Reglementări noi
– Vulnerabilitate la creşterea ratelor de schimb
– Mutaţii demografice defavorabile
– Instabilitatea politică
 ANALIZA MACROMEDIULUI
Adesea denumită Analiza PEST, macro-
mediul constă din următorii factori:
– Politico-legali – rezultatele alegerilor,
legislaţie, decizii emise de diferite agenţii
naţionale locale/regionale;
– Economici - PIB, dobânzile pe termen lung
şi scurt, inflaţia, ratele de schimb, etc.;
– Sociali – tradiţii, valori, psihologia
consumatorilor, tendinţele demografice;
– Tehnologici – îmbunătăţirile ştiinţifice,
invenţiile şi viteza schimbărilor tehnologice
în ramura respectivă.
FACTORI DE CARACTERIZARE A RAMURII

• Mărimea pieţei & rata de creştere

• Concurenţa - # de concurenţi & mărimea lor
• Inovaţiile în produse, tehnologii, marketing
• Costurile,
• Preţurile,
• Profitabilitatea ramurii,
• Barierele de intrare/ieşire
EFECTELE CURBELOR DE EXPERIENŢĂ

• O curbă de experienţă există atunci când

costurile unitare scad pe măsură ce volumul
de producţie creşte datorită
– Acumulării CUNOŞTINŢELOR, sau
– Creşterii FAMILIARITĂŢII cu procesul executat
• Cu cât sunt mai mari efectele curbelor de
experienţă cu atât este mai mare avantajul de
cost al firmei cu cel mai mare volum CUMULATIV
de producţie
EFECTELE CURBELOR DE EXPERIENTĂ

Când se manifestă un efect puternic al

curbei de experienţă/învăţare determinând
ca, costul unitar să scadă considerabil pe măsură
ce volumul cumulativ de producţie creşte, strategia
de a deveni cel mai mare producător poate oferi
un AVANTAJ CONCURENŢIAL de a fi producătorul
cu CEL MAI MIC COST din ramură.
 ANALIZA SITUAŢIEI CONCURENŢIALE
Obiective
De a identifica:
• Principalele SURSE ale forţelor concurenţiale şi
• PUNCTELE TARI ale acestor presiuni
FORŢELE CONCURENŢIALE CONTEAZĂ PENTRU CĂ:
Pentru a avea succes, strategia trebuie
proiectată să facă faţă efectiv presiunilor
concurenţiale – obiectivul trebuie să fie de a
construi o puternică poziţie pe piaţă bazată pe
avantaj concurenţial.
 MODELUL CELOR 5 FORŢE
CONCURENŢIALE AL LUI PORTER
Mediul
Mediul
Tehnologic
Politic si Legal Ameninţarea
Noilor veniţi

Puterea Puterea
Furnizorilor Rivalitatea Cumpărătorilor

Ameninţarea
Produselor Mediul
Factorii Substituente Economic
Demografici

Mediul
Social
 RIVALITATEA

• De obicei cea mai puternică din cele 5 forţe

• Armele rivalităţii
– Preţul
– Calitatea
– Caracteristicile de performanţă oferite
– Serviciile acordate clienţilor
– Garanţiile acordate
– Promovarea
– Reţelele de distribuţie
– Inovarea produsului
 CE DETERMINĂ CA RIVALITATEA SĂ
FIE MAI PUTERNICĂ?

•Mulţi concurenţi echilibraţi ca mărime şi capabilităţi;

•Indicele de creştere a ramurii/cererii este mic;
•Costurile fixe sunt mari;
•Produsele sau serviciile sunt standard;
•Nu sunt costuri de schimbare;
•Barierele de ieşire sunt mari
 ANALIZA CONCURENŢEI

Strategii de succes sunt cei care:

– Înţeleg strategiile concurenţei
– Urmăresc acţiunile întreprinse de iei
– Evaluează vulnerabilitatea lor la presiunea
forţelor concurenţiale
– Cunosc punctele lor tari şi slabe
– Anticipează următoarele lor mişcări strategice
 ANTICIPAREA MIŞCĂRILOR
CONCURENŢEI

Implică:
– Analiza POZIŢIEI CONCURENŢIALE actuale
– Culegerea de informaţii despre activităţile actuale
& schimbările potenţiale
– Studierea acţiunilor trecute
– Determinarea celor care posedă flexibilitatea de
a realiza schimbări strategice şi a celor care sunt
încorsetaţi în a urma aceeaşi strategie
 ANALIZA CONCURENŢEI

Este importantă pentru că:

1. o bună strategie poate fi formulată numai
înţelegând strategiile rivalilor;
2. mutările strategice ale unui concurent au
impact direct asupra celorlalţi şi pot genera
contra-strategii din partea lor.

Modele/tehnici pentru analiza concurenţilor:

• Matricea de analiza concurenţilor;
• Profilul concurenţilor
 ANALIZA CONCURENŢEI
O tehnică eficientă în analiza concurenţilor este întocmirea Fişei Concurentului sau
Profilul Concurentului:
Date generale
– Locaţie birouri, puncte de lucru şi pagina web
– Proprietari şi structura organizatorică
– Misiune şi obiective
Informaţii financiare
– Vânzările şi profiturile generale şi pe produse;
– Structura generală a costului şi costurile pe produse; costurile de
distribuţie şi vânzare
– Profitabilitatea şi dinamica acesteia
– Rentabilitatea şi dinamica acesteia
– Indicatori financiari relevanţi pentru domeniul de activitate
Informaţii activitate de bază
– Capacitate de producţie şi gradul de utilizare al acesteia; tehnologia
utilizată; vechimea activelor
– Investiţii
– Furnizorii
– Patente, licenţe şi alte forme de proprietate intelectuală şi drepturi
de autor
– Certificarea de calitate
 ANALIZA CONCURENŢEI
Fişa Concurentului continuare:

Informaţii marketing
– Piaţă: cote de piaţă; dinamica cotei de piaţă; segmentele de piaţă
servite; loialitatea clienţilor; nivelul de satisfacţie al clienţilor; rata
de pierdere a clienţilor
– Produse: portofoliul de produse al ofertei; punctele tari şi slabe ale
acestora; strategia pentru produse noi; noile produse introduse pe
piaţă şi rata de succes a acestora
– Preţuri, discounturi şi rabaturi;
– Sistemul de distribuţie; acoperirea geografică; vânzările directe şi
prezenţa online;
– Mixul promoţional utilizat (reclamă instituţională sau/şi de produs,
relaţii publice, promovarea vânzărilor,vânzări directe şi online);
bugetul de promovare;
Informaţii resursa umană
– Număr de anagajaţi; calificarea şi experienţa acestora; salarii,
bonusuri şi alte compensaţii motivaţionale
– Competenţe şi abilitaţi manageriale
– Puncte tari şi slabe în compartimentul de C&D
 EVALUAREA POZIŢIEI
CONCURENŢIALE: GRUPURILE
STRATEGICE
• Un GRUP STRATEGIC constă din acele firme
rivale care au abordări concurenţiale şi se
poziţionează similar (au modele de afaceri
similare sau combinaşii similare de strategii).

• O HARTĂ A GRUPURILOR STRATEGICE

arată diversele poziţii concurenţiale pe care
firmele rivale le ocupă
 HARTA GRUPURILOR STRATEGICE

Firmele din acelaşi grup strategic au una sau mai multe

caracteristici comune:
– Vând la acelaşi raport calitate/preţ
– Acoperă aceeaşi arie geografică
– Sunt integrate vertical în aceeaşi măsură
– Au o linie de produse comparabilă
– Utilizează aceleaşi tipuri de canale de distribuţie
– Oferă cumpărătorilor servicii similare
– Utilizează abordări tehnologice identice
 HARTA GRUPURILOR STRATEGICE

Construirea HGS
HGS este în fapt o diagramă pe ale cărei coordonate
sunt reprezentaţi doi dintre cei mai importanţi factori
concurenţiali, de exemplu gradul de specializare şi
gradul de integrare, sau preţul şi imaginea, sau
metoda de distribuţie sau mărimea ofertei; grupurile
strategice sunt reprezentate prin cercuri, diametrele
acestora fiind proporţionale cu ponderea vânzărilor
firmelor componente ale fiecărui grup în volumul total
al vânzărilor de pe piaţă.
 HARTA GRUPURILOR STRATEGICE

Interpretarea HGS
• Forţele dominante/conducătoare & presiunile
concurenţiale favorizează adesea unele grupuri
strategice & defavorizează pe celelalte
• Profitul diverselor grupuri strategice variază
datorită punctelor tari şi slabe din fiecare poziţie
de piaţă a grupului
• Cu cât grupurile strategice sunt mai apropiate pe
hartă cu atât rivalitatea este mai puternică între
firme
HARTA GRUPURILOR STRATEGICE
 HARTA GRUPURILOR STRATEGICE

Caracteristicile celor patru grupuri strategice reprezentate în

figura anterioară, prin prisma celor două variabile strategice
(grad de specializare şi grad de integrare) sunt următoarele:
Grupa A: gamă completă, integrare verticală extinsă, costuri
de producţie reduse, servicii puţine, calitate medie.
Grupa B: gamă restrânsă, integrare extinsă, preţuri reduse,
servicii puţine.
Grupa C: gamă medie, preţ mediu, calitate mediocră.
Grupa D: gamă redusă, asamblare, preţ ridicat, calitate
superioară, tehnologie complexă.
AMENINŢAREA UNOR POTENŢIALI NOI
CONCURENŢI

• Noii intraţi cresc presiunile concurenţiale:

– Prin noile capacităţi de producţie aduse în ramură
– Prin acţiunile pe care le realizează ca să-şi
construiască cotele de piaţă
• Ameninţarea unor potenţiali noi concurenţi
depinde de:
– BARIERELE de intrare existente
– REACŢIILE firmelor existente la adresa noilor veniţi
 BARIERE DE INTRATRE GENERALE

Barierele de intrare există atunci CÂND este dificil pentru noii

veniţi să pătrundă pe piaţă, adică atunci cand se confruntă cu:

• Existenţa economiilor de scară

• Inabilitatea de a avea acces la tehnologii specializate
• Existenţa efectelor curbelor de experienţă/învăţare
• Preferinţa clienţilor faţă de mărcile existente şi loialitatea lor
faţă de acestea
• Necesarul de capital
• Dezavantajele de cost independente de scară (capacitatea de
producţie)
• Accesul la canalele de distribuţie
 CÂND ESTE MARE PERICOLUL CA NOI
CONCURENŢI SĂ INTRE PE PIAŢĂ?

Ameninţarea concurenţială a unor potenţiali noi

intraţi pe piaţă este mai puternică atunci când:
– Barierele de intrare sunt mici
– Firmele existente nu reacţionează decisiv şi nu pot să
pună în pericol real pe noi veniţi
– Noi veniţi pot câştiga profituri semnificative
 FORŢA CONCURENŢIALĂ A
PRODUSELOR SUBSTITUENTE

CONCEPT
PRODUS SUBSTITUENT este un produs din altă
industrie care satisface aceleaşi nevoi.
EXEMPLE

•Ochelari vs. Lentile de contact

•Zahăr vs. Îndulcitori artificiali
•Ambalaje de plastic vs. Sticlă vs. Metal
 FORŢA CONCURENŢIALĂ A
PRODUSELOR SUBSTITUENTE

De ce produsele substituente contează?

• Produsele substituente cu preţuri competitive pot induce un

PRAG maximal la preţul la care produsele ramurii respective
se pot vinde
• Pragul poate LIMITA PROFITURILE care se pot câştiga
• Disponibilitatea substituenţilor induce clienţilor posibilitatea de
a face comparaţii de calitate, performanţe şi preţ
• Cu cât costurile de schimbare sunt mai mici sau inexistente cu
atât este mai uşor pentru clienţi de a trece la produsele
substituente
 FORŢA CONCURENŢIALĂ A
PRODUSELOR SUBSTITUENTE

Ameninţarea produselor substituente este puternică

atunci când:

•Preţurile substituenţilor sunt atractive pentru

cumpărători
•Costurile cumpărătorilor de a trece la produsele
substituente sunt mici sau inexistente
•Cumpărătorii văd în produsele substituente
caracteristici de performanţă egale sau mai bune faţă
de cele ale produsului clasic
 FORŢA CONCURENŢIALĂ A
FURNIZORILOR
Furnizorii au forţă concurenţială puternică când:
• Articolul vândut de ei reprezintă o cotă substanţială în
costul produsului, este f. important pentru proces de
producţie sau/şi afectează semnificativ calitatea
produsului
• Este costisitor pentru cumpărători să schimbe furnizorul
• Au reputaţie bună şi o cerere în creştere
• Oferă o componentă mai ieftină decât costul la care
firmele din ramură o pot produce
• Nu au produse substituente la produsele lor
• Firmele cumpărătoare nu sunt cei mai importanţi clienţi
ai lor
 FORŢA CONCURENŢIALĂ A
CUMPĂRĂTORILOR

Cumpărătorii reprezintă a forţă concurenţială puternică

atunci când:
• Sunt clienţi importanţi de dimensiune mare şi sunt mai
concentraţi decât firmele din ramură
• Cumpără în cantităţi mari
• Nu au costuri adiţionale dacă cumpără produse
substituente
• Au flexibilitatea de a cumpăra de la diverşi alţi vânzători
• Produsul vândut este standardizat
• Se pot integra vertical către înapoi relativ uşor
• Produsul cumpărat are valoare mică pentru ei sau nu le
reduce costurile semnificativ
 IMPLICAŢIILE STRATEGICE ALE CELOR
5 FORŢE CONCURENŢIALE

Mediul concurenţial este NEATRACTIV când:

•Rivalitatea este foarte puternică

•Barierele de intrare sunt mici
•Concurenţa produselor substituente este puternică
•Furnizorii & clienţii au putere de negociere
considerabilă
 IMPLICAŢIILE STRATEGICE ALE
CELOR 5 FORŢE CONCURENŢIALE
Mediul concurenţial este IDEAL când :
• Rivalitatea este sub moderată
• Barierele de intrare sunt relativ mari
• Nu există produse substituente, sau cele
existente nu sunt de calitate (apreciate)
• Furnizorii & clienţii nu au putere de negociere
PRINCIPIU

Cu cât sunt mai slabe forţele concurenţiale,

cu atât sunt mai mari profiturile ce se pot
realiza în ramura respectivă!
 ADAPTAREA LA CELE 5 FORŢE
CONCURENŢIALE

CONCEPT

O firmă a cărei strategie şi poziţie pe piaţă oferă o

BUNĂ APĂRARE împotriva celor 5 forţe
concurenţiale poate câştiga profituri peste media
ramurii chiar şi atunci când unele sau chiar toate
din cele 5 forţe concurenţiale sunt puternice.
 ADAPTAREA LA CELE 5 FORŢE
CONCURENŢIALE

Obiectivul este de a formula o strategie care să:

• Izoleze firma de forţele concurenţiale
• Influenţeze regulile concurenţiale din ramură in
favoarea firmei
• Ofere o poziţie puternică de la care “să se joace
jocul” cu concurenţa
• Ajute la crearea unui avantaj concurenţial
durabil