Co 2004

Departamento de Informática UTFSM Programa Maestría
Guayaquil
“Comportamiento
organizacional:
un enfoque de
Sistemas y Gestión”
VERSIÓN 4.1
Luis F. Hevia R.
“Comportamiento organizacional: un enfoque de Sistemas y Gestión” Luis Hevia 1

Guayaquil
Temario
 Resumen 3
 Capítulo 1 Bases Conceptuales 4
 Capítulo 2 Estructurales: Cultura y Clima 9
 Capítulo 3 Comportamiento Individual 13
 Capítulo 4 Motivación 20
 Capítulo 5 Comunicación 28
 Capítulo 6 Liderazgo y Poder 34
 Capítulo 6 Trabajo en Equipo y Grupos 41
 Capítulo 8 Cambio y Paradigmas 48
 Capítulo 9 Conflicto y Negociación 54
 Capítulo 10 Gestión de personas 59
 Capítulo 11 Ejercicios y Casos 68
 Bibliografía 86
 Anexo Inteligencia Emocional : párrafos 87
(adjunto)

Guayaquil
RESUMEN
Hacer un estudio global de la gerencia requiere necesariamente considerar

el factor humano: las personas, y cómo ellas afectan y son afectadas por
las organizaciones. El objetivo de éste apunte es “comprender sus
fundamentos que proviene del Comportamiento Organizacional, todo ello
desde una perspectiva del Pensamiento Sistémico”. Comenzaremos
nuestro estudio por las bases conceptuales, incluiremos una síntesis del
impacto de la Cultura y Clima organizacionales, profundizaremos en el
comportamiento individual (Percepción, Actitudes, Personalidad,
Aprendizaje y Motivación), para luego tomar una perspectiva Grupal
enfatizando en el Trabajo en Equipo y los principales Procesos
organizacionales (Liderazgo, Poder, Comunicación, Cambio, Conflicto y
Negociación), incluyéndose algunos casos que examinan como el
comportamiento de la empresa afecta a individuos y grupos. Bienvenidos
a éste estudio, teniendo presente que este texto, complementado con las
presentaciones y las lecturas, que se agregarán en el curso propiamente
tal, son recursos todos que apoyan la tarea del profesor, pero en ningún
caso lo reemplazan.

Guayaquil
CAPITULO 1
BASES CONCEPTUALES
Comportamiento Organizacional
Es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y

estructuras sobre el comportamiento dentro de las Organizaciones, con el
propósito de aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia
de la Organización.
El Comportamiento Organizacional, es entonces un estudio sistemático,

venciendo la creencia de que el comportamiento ocurre al azar. Está
causado y dirigido hacia algún fin que el individuo cree, correctamente o no,
que es en beneficio de sus intereses. Algunos elementos a considerar son:
 El comportamiento puede ser más predecible si sabemos en cómo fue

percibido y lo que es importante para esa persona.
 Existen reglas (escritas y no) sobre él.
 Gran parte de las ideas simplistas que se oyen respecto a la conducta
organizacional no son ciertas
 La persona es un ser complejo
 Las organizaciones son sistemas probabilísticos, NO determinísticos
 Existen procesos en la organización
 Los individuos son seres con múltiples motivaciones
 Se requieren estudios multidisciplinarios

Guayaquil
Elementos del Comportamiento Organizacional
Cuando estudiamos el comportamiento de las personas en la organización,

quisiéramos atacar problemas tan importantes como son el aumento de la
Productividad y la Satisfacción con el trabajo, como también la disminución
del Ausentismo y la Rotación de fuentes laborales. Sin embargo, un estudio
más profundo nos revela que ellas son sólo variables dependientes, es decir
las causas están más lejos, responden a variables independientes que se
agrupan en tres áreas:
 Individual
 Grupal
 Estructurales y de Procesos
El problema es tan profundo que si sólo consideramos el primer elemento

aquí mencionado, el Comportamiento Individual, tenemos los siguientes
elementos que influyen:
 Componentes de la Conducta:
– Percepción,
– Actitud,
– Personalidad,
– Aprendizaje
 Desarrollo de la conducta hacia Metas
– Motivación (Necesidades) y Frustración
 Sistema Personal
– Habilidades,
– Experiencia,
– Valores
– Metas, Tensiones y Ajustes por su logro

Guayaquil
Procesos Organizacionales
En su definición clásica son las dinámicas de la organización, es decir, son

las acciones organizacionales que resultan de una estructura y que
contribuyen a los resultados de una organización en términos de efectividad.
 (Debemos distinguirlos de los procesos en su versión clásica, los de

Producción o de Negocios)
 Los procesos principales son:

• Poder y Política
• Liderazgo
• Comunicaciones
• Conflicto y Negociación
• Cambio, Innovación, Paradigmas
• Toma de decisiones
Pero el Comportamiento Organizacional también depende de las

condiciones estructurales como son:
• Estructura Organizacional
• Autoridad y Reglamentos
• Formalidad y Complejidad
• Recursos y Tamaño de la Organización (Org.).
• Proceso de Selección de Personal
• Sistema de Evaluación y Desempeño
• Cultura organizacional
• Clima organizacional
• Valores organizacionales

Guayaquil
Pensamiento Sistémico
Existen varias Escuelas del pensamiento para acercarse al estudio del

Comportamiento Organizacional; van desde la Psicología, pasando por
la Sociología, la Antropología, la Psicología Social, la Ciencia Política
hasta el Pensamiento Sistémico, enfoque éste último con que
abordaremos los temas. Creemos que esta forma de pensamiento
permite ver más ampliamente la problemática, pues si bien en su
metodología se analizan las partes, el énfasis de su estudio está en su
integración, a partir de las interrelaciones entre ellas. Lo distinguiremos
entonces del Pensamiento Analítico, que ha sido la escuela tradicional
del pensamiento para el mundo científico y técnico asociado a la
ingeniería, matemáticas y física: separar los problemas en partes, y
analizar extensiva y cuantitativamente las partes como elemento central
de solución a la situación global.
En resumen el Pensamiento Sistémico es una disciplina para ver totalidades,

es un marco para ver interrelaciones en vez de cosas (y concatenaciones
lineales), para ver procesos de cambio en vez de instantáneas estáticas. Es
un conjunto de principios generales, herramientas y técnicas destilados a lo
largo del siglo XX, abarcando diversos campos como ciencias físicas,
biológicas y sociales, ingeniería y administración de empresas.
Considerando la tremenda complejidad y los múltiples factores que influyen
en el Comportamiento Organizacional, es una excelente forma de
aproximación a su estudio.

Guayaquil
Una forma de graficar la sabiduría del pensamiento sistémico es leyendo a

Peter Senge en su maravilloso libro “La Quinta Disciplina” quien menciona:
“Desde muy temprana edad nos enseñan a analizar los problemas, a
fragmentar el mundo, perdemos entonces nuestra sensación intrínseca de
conexión con una realidad más vasta. ... Si por ejemplo, se espesan las
nubes, el cielo se oscurece, las hojas flamean, sabemos que lloverá.
También sabemos que después de la tormenta el agua de desagüe caerá en
ríos y lagunas a kilómetros de distancia y que el cielo volverá a estar
despejado. ... Destruyamos la ilusión de que el mundo está compuesto por
fuerzas separadas y desconectadas. Solemos concentrarnos en fotos
instantáneas, en partes aisladas, y nos preguntamos porque nuestros
problemas más profundos nunca se resuelven”
Apreciemos el Pensamiento Sistémico observando la sabiduría de algunas

de sus tradicionales Leyes. Se sugiere que Ud. las razone y relacione
con su experiencia de vida:
1. “Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer”

2. “Cuanto más se presiona una parte, más se presiona al sistema”
3. “La conducta mejora antes de empeorar”
4. “El camino fácil conduce al mismo lugar”
5. “La cura puede ser peor que la enfermedad”
6. “Lo más rápido es lo más lento”
7. “La causa y el efecto no están próximos en tiempo ni en espacio”.
8. “Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias”
9. “Cambios pequeños pueden producir grandes resultados, el problema es
descubrir las zonas de apalancamiento”

Guayaquil
CAPITULO 2
VARIABLES ESTRUCTURALES
CULTURA ORGANIZACIONAL
“Son las presunciones y creencias compartidas por sus miembros, y que son
respuestas que el grupo ha aprendido ante problemas de subsistencia con el
medio externo y ante problemas internos de integración”
La cultura organizacional forma parte y está influida nacional o

regionalmente por la Cultura, esto es, “todos los valores, creencias, normas,
tradiciones, costumbres, conocimientos y artefactos que se aprenden, y los
símbolos que se comunican permanentemente entre un conjunto de
personas que comparten una forma de vida común”.
Elementos de la Cultura Organizacional

 No puede ser cambiada por un “decreto”, es y existe en toda
organización
 No es tan visible para quienes están dentro de ella, por ello se dice que
sólo puede ser vista externamente
 Su cambio es imperceptible para quienes están dentro. Al hacerla visible,
puede cambiar, aún cuando no es fácil
 Suele ser poco conveniente en términos funcionales, pues es una traba
natural en la mayoría de los casos en que no se sabe explotar.
 Fusionar organizaciones puede ser un gran problema, pues no siempre
se unirán sus culturas.
 Está relacionada con los aspectos tecnológicos.

Guayaquil
CLIMA ORGANIZACIONAL
“es la percepción que tienen los individuos de su Organización, formada de

ellos con relación al sistema organizacional”
Elementos del Clima

 Generan un ambiente interpersonal, intra-áreas e ínter-áreas
 Son un marco de los Principios y Valores de la organización en la
práctica, su claridad e imagen organizacional.
 Es la percepción que tienen los individuos de su organización sobre:
– Los Ambientes de trabajo
– Las Condiciones de trabajo
– Estabilidad laboral
– Desarrollo personal
– Recompensas
– La Comunicación organizacional
– La Forma en que resuelven los conflictos
– La Imagen de las Direcciones respectivas (liderazgo de jefaturas)
– La Claridad de la perspectiva organizacional
– Participación y Toma de Decisiones
 En resumen; la empresa debe saber formular y vivenciar dos mensajes
claves:
– Compromiso
– Cumplimiento
“Comportamiento organizacional: un enfoque de Sistemas y Gestión” Luis Hevia

10
Guayaquil
VALORES ORGANIZACIONALES
 Se les reconoce como aquellas verdades reconocidas como superiores.

 Crean un grupo de verdad, que aglutinan en base a lo que difunden
 El comportamiento de las personas se relacionará con estos valores

 Los valores de la Organización están influidos por los valores nacionales
o regionales.
 Los valores del grupo directivo influirán la cultura de la Organización. El
sistema de valores, su oportunidad y su calidad dependerán en gran
medida de la visión, capacidad y talento del líder y directivos.
 Las empresas e instituciones han comenzado a dar gran impulso a toda

una conceptualización de la denominada Filosofía Corporativa, que tiene
como tareas la elaboración de una síntesis de sus principios, valores y
aspiraciones. Incluso se reconoce como una manera de como la
Organización intenta desarrollar sus negocios, y a veces, el
reconocimiento de su responsabilidad ética y social.
Un ejemplo es el caso de Matsushita que define: “El comportamiento

que los empleados deben observar en la toma de decisiones incluye 7
normas: Espíritu de servicio, de justicia y lealtad, de armonía y
cooperación, de lucha por mejorar, de cortesía y humildad, de
adaptación y asimilación, y de gratitud”.

11
Guayaquil
Valores asociados al Liderazgo:

 Honestidad,
 Inspirador de Confianza,
 Respeto,
 Empatía,
 Sabiduría,
 Poder
Valores asociados al Servicio:
 Simpatía,
 Respeto,
 Responsabilidad,
 Entrega
Algunos Valores Universales
 Alegría
 Disciplina
 Entrega
 Estabilidad
 Flexibilidad
 Honestidad
 Generosidad
 Humildad
 Lealtad
 Libertad
 Obediencia
 Serenidad
 Tolerancia
 Unidad
 Valentía
 Veracidad

12
Guayaquil
CAPITULO 3
COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL
sus principales elementos
Percepción
Es el Proceso mediante el cual las personas individualmente organizan e

interpretan sus impresiones sensoriales con el fin de dar significado a su
ambiente.
Consideremos las siguientes observaciones:

 Es un componente importante de la conducta individual
 Esta capacidad permite filtrar el exceso de información en que vivimos
permanentemente
 Es la manera en que los estímulos se seleccionan y agrupan a fin de ser
significativos para la persona
 Es el punto de vista del individuo respecto a la realidad.
Pero debemos tener muy presente el cuestionamiento que algunos formulan:

“No vemos la Realidad, la interpretamos y la llamamos Realidad”. Esto
porque cada persona realmente percibe cosas y las llama realidad, asunto
que puede explicarnos como a veces podemos sostener grandes
discusiones en temas donde no entendemos como el otro no es capaz de
ver lo que sí nosotros vemos.

13
Guayaquil
También conviene tener presente que en este proceso participan 3 actores
que concurren en una situación: El Perceptor o persona, el Ambiente o
Entorno, y la Situación vivida. De ésta forma la percepción puede cambiar
considerablemente si, por ejemplo, conocemos una persona en vacaciones
o en periodo de estrés.
Otros elementos que dificultan nuestra capacidad perceptual por su rol

selectivo son los siguientes:
 Efecto Halo (en que se aísla un rasgo y desde éste se generaliza)

 Proyección de nuestra realidad al resto.
 Efecto de Contraste, comparar con ciertos patrones
 Clasificar en estereotipos por similitudes
 Defensas perceptuales, que explica como rechazamos la información
cuando ella no se nos ajusta a lo establecido
Las consecuencias de malas percepciones explican varias fallas

organizacionales, como cuando ocurre que se toman rasgos individuales y
se consideran como elementos globales. Incluso ella explica cómo ocurre la
“promoción a los niveles de incompetencia”, esto es, existe un empleado que
tiene algunos aspectos sobresalientes y creemos que sólo por ellos podrá
ser un buen jefe, en circunstancias que se requieren otras cualidades.

14
Guayaquil
Actitudes
 Son las afirmaciones evaluativas en relación con objetos, personas o

hechos.
 Son las sensaciones de una persona que tienen como objeto otras
personas, sucesos, o actividades
 Son la disposición de la persona manifestada en su comportamiento, ya
sea por conductas o acciones.
 Es una componente importante de la conducta individual
Aspectos a considerar en las Actitudes:

 Reflejan la forma en que uno siente acerca de algo o alguien
 Se forman a lo largo del tiempo y terminan por formar parte del individuo
 Son tan importantes que en general las personas podemos perdonar
errores, pero no malas actitudes
 Una actitud positiva corresponde a una manifestación externa de la
mente que se concentra primordialmente en cosas positivas como
actividades creadoras, alegría y esperanzas
 La actitud se refleja en acciones visibles como son: la amabilidad y la
eficiencia
 Cualquier intento por asociar actitudes y desempeños debe referirse a
aspectos específicos, uno de los graves errores que se cometen en la
Organización es hacer generalizaciones o comentarios vagos de
aspectos de la persona, como por ejemplo asumir mala fe por un olvido,
etc.

15
Guayaquil
Elementos de la Actitudes
 Afectivos: producto de sensaciones y emociones (agrado, odio, ...)
 Cognitivos: creencias que se desarrollan a través del pensamiento, el
conocimiento, la observación, y la interrelación lógica entre ellas
 Conativos: acciones a tomar producto de la conducta manifestada hacia el
objeto, con lo cual se puede producir un comportamiento previsible
 Conductual, intención de comportarse de cierta manera hacia algo o
alguien
 La actitud se produciría como resultado del intercambio de sensaciones,
pensamientos y acciones
Cambio de Actitudes
Un problema que se trata de superar es el cómo cambiar ciertas actitudes.
Un elemento es el uso de la Persuasión que requiere se cumplan ciertas
condiciones necesarias:
– Deseo del cambio
– Que exista confianza en el mensaje o su fuente
– Que el mensaje tenga la fuerza suficiente
Otro elemento que debe tenerse en cuenta es la Teoría de la Congruencia o
de la disonancia cognoscitiva: “las personas tratan de conservar cierta
congruencia entre actitudes, valores, conocimientos, existiendo un grado de
incongruencia a tolerarse”.

16
Guayaquil
El Sistema Personal
El sistema personal conforma y encauza de un modo interno nuestra

conducta, cómo nos conceptuamos a nosotros mismos, y lo que sentimos
ante lo que percibimos.
Sus elementos son:

 La Personalidad
 Habilidad: capacidad de la persona para hacer algo
 Pericia: nivel de dominio para realizar la tarea
 Experiencia
 Metas (e intereses) Personales
 Tensión entre la persona, la Organización y el Entorno
 Ajuste, positivo o negativo, producto de la tensión anterior y las metas
Aspectos de la Teoría de la Personalidad

Entenderemos por Personalidad a las características y conductas de un
individuo, tal que organizadas de cierta forma reflejan el ajuste de la persona
con su ambiente.
 Existe una base biológica, desde la herencia hasta forma de aprovechar
el cerebro. Los biólogos han logrado diferenciar dentro del cerebro áreas
de funcionamiento:
• en el lado izquierdo descansa el dominio de las palabras, la
capacidad de análisis y planificación, la secuencialidad de acciones y
el realismo
• en el lado derecho se tiene el manejo de imágenes, la capacidad de
intuición e impulsividad, la simultaneidad de las acciones y la
imaginación.
No existen personas que usen igual sus lados cerebrales y es factible

entrenar el desarrollo del otro lado

17
Guayaquil
 La personalidad es producto de los ambientes en que se vive, social y

culturalmente, además de situaciones de contingencia por las que
atraviesa
 Coexisten en ella aspectos superficiales y profundos
 Una persona es similar y muy diferente a otras según diversos aspectos
 Se ha tratado de caracterizar la Personalidad, existiendo diversos
estudios, como por ejemplo el Indicador de tipos de Myers-Briggs que
hace una clasificación global en Extrovertidos (Intro), Racionales
(Intuitivos), Pensantes (Sensibles), Comprensivos (Juzgador) y según
sus combinaciones predominantes van saliendo alternativas. Otro estudio
es la Tipología de Holand que trata de hacer un ajuste entre el tipo de
personalidad y el puesto al que se aspira. Naturalmente la personalidad
es un factor de gran influencia en el comportamiento esperado, de allí la
gran importancia que tiene. En todo caso, los estudios son diversos y a
veces no complementarios entre sí.
 Otros factores que influyen son las Características Biográficas, la edad,
el sexo, el estado civil, etc.,
Habilidades
Es la Capacidad de un individuo para desarrollar las diversas tareas en un

puesto.
 Existen habilidades Físicas (resistencia, destreza, fuerza,..) e

Intelectuales (para realizar cálculos, comprender lo que se lee y escucha,
identificar similitudes y diferencias visuales, identificar problemas y
resolverlos, retener y recordar, utilizar la lógica y argumentos,
imaginación espacial, etc.)

18
Guayaquil
Aprendizaje
Es cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento que

ocurre como resultado de la experiencia
Elementos del Aprendizaje:

 Podemos ver que ocurren cambios, pero No el aprendizaje mismo
 Se debe indicar los errores a las personas para mejorar
 Las personas con desempeño superior deben recibir más reforzamiento,
que el promedio
 Se les deben indicar los errores a las personas para mejorar
 Debe asociarse reforzamientos con desempeño
– Una persona tiende a conservar una práctica o conducta para la que
se le otorga un reforzamiento. Existen varios tipos:
– Positivos (por ejemplo, dando una recompensa)
– Negativo (por ejemplo, dando una reprimenda)
– Extinción (se le niega la retroalimentación)
– Una alternativa es debido a la combinación de estrategias como las
mencionadas.

19
Guayaquil
CAPITULO 4
MOTIVACIÓN
 Es una palabra que deriva del latín “movere”, que en gran medida refleja
su significado. La motivación confiere energía a la conducta humana,
permitiendo el logro de metas, a veces superiores a lo esperado por
condiciones humanas.
Elementos de la Motivación
 da la forma en que se dirige o encauza esta conducta
 es el resultado de la interacción del individuo con la situación
 la causa de una persona para realizar una acción; se puede inferir, no ver
 es difícil observar o medir la motivación con alto grado de certidumbre o
certeza
 las personas satisfacen sus necesidades de diversas formas, así debe
usarse el motivador que corresponda.

20
Guayaquil
Teorías de la Motivación
 de Maslow, quien plantea que son cinco los motivadores: Necesidades
Fisiológicas, de Seguridad, Sociales, de Estima, y de Autorealización
 X e Y, en la cual se asumen una serie de conductas negativas y positivas

en el comportamiento, que casi permite hacer una clasificación de los
malos y los buenos.
 de McClelland, quien las clasifica en tres grandes áreas: de Realización

(sobresalir), de Poder, y de Afiliación (base para relaciones
interpersonales amistosas y cercanas)
 de Herzberg, quien plantea que, contrario a lo que se cree, la variación

no es Satisfacción versus Insatisfacción, sino que es entre Satisfacción y
No Satisfacción, por un lado y por otro Insatisfacción a No Insatisfacción.
Este enfoque permite entender que, por ejemplo, malos servicios
higiénicos producen insatisfacción, pero buenos servicios higiénicos en
cambio no produce satisfacción, sino sólo deja de ser una No
insatisfacción.

21
Guayaquil
Frustración, (el otro lado de la moneda)
Es una Conducta resultante por la no obtención de metas.
 Es uno de los motivos más frecuentes de infelicidad de personas

normales, pudiendo convertirse en sentimiento complejo cuando no se
alcanza lo esperado.
Puede desencadenar en dos estilos:

 Conducta Constructiva, no siente la necesidad de defender su ego o su
yo y lo asume
 Conducta Defensiva, con sus variantes:
– Racionalización (la persona se protege a sí misma, “no me
interesaba”)
– Proyección (la culpa es de otros)
– Compensación (buscar otra meta alcanzable sirve)
– Regresión (vuelta a estados infantiles de protesta)
– Evasión (alejarse de la situación complicada)
– Represión (olvidar activamente la situación complicada)
– Agresión (traducir su problema en una conducta que busca dañar
personas u objetos)

22
Guayaquil
Elementos que influyen en la Motivación
a) Incentivo en dinero por alcanzar metas
1. Puede conducir a la decepción de no alcanzarla

2. La meta debe estar claramente especificada
3. El personal debe disponer de los recursos
4. Debe estimarse posible lograr la meta
5. Puede conducir al acostumbramiento
6. La recompensa debe ser equitativa con el equipo y el esfuerzo individual
7. Según el caso se puede estar compensando necesidades fisiológicas, de
estima, ego o de poder
8. Lograr un mejor sueldo comparativo al entorno
b) Incentivo por calidad de vida laboral
1. Tipo de Jornada laboral

2. Horario más flexible, sujeto a necesidades familiares y personales
3. Comodidades del lugar
4. Buena Comunicación
5. Respeto
6. Ambiente grato
7. Nivel de amistad y posibilidad de compartir con los demás
8. Solidaridad
9. Trabajo y desarrollo del equipo

23
Guayaquil
c) Incentivo por desarrollo personal
1. Aprendizaje posible
2. Uso de Tecnologías e Innovación
3. Perfeccionamiento o Capacitaciones
4.Libertad
5. Participación en las decisiones
6. Reconocimiento a tarea cumplida
7. Premios no económicos
8. Vacaciones
9. Asistencia a eventos
10.Facilidad de promoción a niveles superiores
1 2.Autonomía.
d) Incentivo institucional
1. Beneficios institucionales (club de campo, farmacia, etc.)

2. Solidez de la empresa
3. Imagen de empresa
4. Claridad de la empresa (visión, misión, estructura)
5. Empresa innovadora y/o emergente
6. Trabajo de por vida
¿Qué lo motiva a Ud.?

24
Guayaquil
“HALAGAR A LA GENTE NO LA MOTIVA”

(del libro “Administración de lo Absurdo”, Richard Farson, Capítulo 12)
HACE MUCHO TIEMPO que cuestiono la muy apreciada idea de que la

gente trabaja mejor después de haber recibido halagos. Sé que a este
respecto me encuentro en territorio hostil, debido a que el halago es tal vez
la técnica de relaciones humanas más ampliamente utilizada y que goza de
apoyo unánime. Los padres, administradores, psicólogos, maestros, todo el
mundo parece creer en su valor como herramienta de motivación, como
recompensa o como forma de entablar buenas relaciones. La apreciamos
porque todos hemos experimentado la emoción de descubrir que alguien
que respetamos nos tiene en alta estima.
Pero dudo que el halago, cuando se emplea de manera consciente
como técnica de administración, siempre logre lo que creemos. No porque
no tenga funciones valiosas (de las cuales casi no nos damos cuenta), sino
porque pienso que nuestras creencias acerca de su valor motivacional
requieren un análisis más profundo. Considere lo siguiente:
Es posible que el halago, en realidad, se perciba como una
amenaza. Observe cómo responde la gente al halago. ¿No es verdad que a
menudo reacciona con desasosiego o incomodidad? Una respuesta muy
común es una vaga negación o menoscabo: “En realidad, no debe dárseme
todo el crédito”, o: “Sólo hablas por hablar”. Alabe una casa o un jardín y su
propietario se apresurará a señalar sus defectos; alabe a un empleado por
un proyecto y éste, en ocasiones, estará dispuesto a menospreciar el papel
que desempeño. Ponerse a la defensiva se incrementa, desde luego,
cuando el halago es inmerecido o no se ha ganado.
La gente reacciona a la defensiva por la posibilidad de que el halago
entrañe una amenaza. Después de todo, el halago es una evaluación, y ser
evaluado, ser juzgado, por lo general nos hace sentir incómodos, aun
cuando dicha evaluación sea positiva. Además, cuando se halaga a las
personas, a menudo lo que se intenta es motivarlas, orientarlas en cierta
dirección, cambiarlas. La amenaza del cambio casi siempre resulta
inquietante.
En lugar de reafirmar el valor de la gente, el halago es una forma
de ganar una posición superior. Halagar a los demás establece el hecho
de que uno se encuentra en posición de emitir un juicio. Un administrador
que evalúa a un empleado necesita tener presente esto. Aun cuando la
evaluación sea positiva, existe la posibilidad de que el empleado se sienta
disminuido si parece que su superior solamente está reforzando,
precisamente, su condición superior.

25
Guayaquil
Resulta interesante que, cuando el trabajo de una persona de nivel superior

es halagado por una condición inferior, a menudo se considere presuntuoso
o incluso insultante. Si una persona común y corriente le hubiera dicho a
Picasso: “En realidad, usted es muy buen pintor”, no es probable que dicho
cumplido se recibiera con particular agrado. Para resultar aceptable, el
halago debe darse de manera que respete la diferencia en la condición: “me
encantan sus pinturas”.
El halago quizá limite la creatividad en lugar de liberarla. Algunas
medidas que toman los administradores tienen la intención de verse como
recompensas; tal es el caso de los salarios y beneficios. Pero debido a que
el empleado ha llegado a tomarlos por un hecho, ya no funcionan como
recompensas. También es posible que eso sea cierto con respecto a los
halagos. Cuando los exigimos, y no se otorgan de manera rutinaria, ya no
sirven para motivarnos.
Lo que en realidad libera la creatividad y promueve el deseo de logro
es cuando un administrador dedica tiempo para interesarse en la tarea de un
empleado, para averiguar en qué dirección se orienta el trabajo, los
problemas y posibilidades que presenta, la forma en que el empleado lo
maneja. Pero el interés es exigente y consume tiempo, lo que probablemente
explica por qué muchos administradores recurren al halago como sustituto,
confiando en que éste logre los mismos resultados.
El halago quizá se asocie principalmente con la crítica. Esto
ocurre cuando utilizamos el halago para disfrazar la culpa, o empleamos la
“técnica del sándwich”, en donde la reprobación sigue al halago y después
éste se repite. “Estoy muy complacido con tu trabajo, Pedro”, dice el jefe. “En
realidad estás sacando el trabajo, pero...” Entonces Pedro tiene que oír la
parte desagradable del asunto, es decir, la reprimenda. El jefe termina su
discurso con: “Continúa trabajando bien, como hasta ahora”, y despide a
Pedro, sin que éste se estere bien a bien de dónde vino el golpe.
Ésta también es una de las técnicas favoritas de los padres y
maestros. Y nos hemos condicionado tanto a su uso desde la más temprana
infancia que cuando nos halagan, automáticamente nos preparamos para el
choque, la reprobación.
En lugar de funcionar como unión entre los demás, es posible
que el halago, en realidad, distancie. En una sociedad que llena nuestra
vida diaria con tantos contactos, necesitamos encontrar la manera de
establecer la distancia, el espacio psicológico entre nosotros y los demás. El
halago es una de las formas más efectivsa debido a que, cuando evaluamos
a las personas, no es probable que ganemos proximidad emocional con
ellas. Vea por usted mismo si el halago no tiende a detener, separar,
mientras que otras conductas, tales como escuchar, tienden a incluir, a
abarcar.

26
Guayaquil
En lugar de abrir la puerta a un mayor contacto, el halago quizá

sea una forma de terminarlo. Piense con qué frecuencia utilizamos el
halago como señal de que conversación o entrevista ha concluido. “Me da
mucho gusto haber hablado contigo”, significa: “Ya terminé de hablar
contigo.” Y: “Vas bien, continúa trabajando así”, por lo general señala el final
de una conversación.
Cuando el halago importa
El halago también ayuda a conservar patrones relativamente estables de las
relaciones entre los integrantes de una empresa, lo que permite que las
jerarquías o estructuras se mantengan. ¿Cómo funciona el halago para este
fin? Vamos a tomar como ejemplo una junta de comité para la solución de
problemas que incluye al vicepresidente ejecutivo en uno de los extremos de
la jerarquía y a un nuevo asistente en el otro.
Si el asistente plantea la idea más brillante y útil, debe encontrarse alguna

forma de aceptarla sin disminuir la condición del vicepresidente a los ojos
del grupo, pues así la estabilidad del grupo se vería amenazada. De manera
intuitiva, es posible que el vicepresidente le diga al joven asistente: “Ésa es
una muy buena idea. Nos resultará útil.”
Este acto de halago, que no es tan sencillo de llevar a cabo, ha
resuelto la situación de manera agradable. El nivel se mantiene (porque,
como recordaremos, el halago es una forma de reclamar posición superior);
se le recuerda al joven asistente se lugar dentro de la jerarquía y se restaura
un equilibrio conveniente en el grupo. En esta situación y otras similares, el
halago funciona como un lubricante que ayuda a mantener las relaciones
humanas en buen estado.
La cuestión fundamental respecto al halago tiene que ver con la
credibilidad, que se ha deteriorado debido a que se utiliza para muchos
propósitos diferentes al de simplemente expresar apreciación. Pero en
aquellas ocasiones, demasiado infrecuentes, en que resulta creíble, por
ejemplo, cuando leemos una carta dirigida a un tercero en que el autor habla
muy bien de nosotros, sin saber que alguna vez leeremos la carta, el halago
resulta, en verdad, bienvenido.

27
Guayaquil
CAPITULO 5
COMUNICACIÓN
Proceso entre dos o más partes que resulta de la transferencia y

comprensión del significado del mensaje
Deficiencias de la Comunicación
 Mayor comunicación formal no significa mayor desempeño
 Incoherencia entre la comunicación verbal y la no verbal, es decir aquella
comunicación proveniente del lenguaje del cuerpo. Ver figura 1
 Problemas semánticos derivados de diversos usos del idioma
 Barreras personales producidas por actitudes
 Codificación inadecuada del mensaje recibido
 Negligencia ante la reacción del receptor
 Evaluaciones prematuras, a partir de frases iniciales
 Deformaciones y Filtrados que hacemos
Una característica en torno al tema de la Comunicación es el

desconocimiento formal de éste tema.
Un caso de gran importancia lo constituye la comunicación informal en una

Organización, que se realiza sin seguir los tradicionales conductos regulares
y que se da en la convivencia organizacional, ya sea con origen en juegos
deportivos, comidas o amistad. Tecnológicamente el libre flujo de la
información se ha visto muy favorecido por Internet que esta facilitando la
comunicación en todas las direcciones internas y externas a la
Organización.

28
Guayaquil
Reconozca por el lenguaje del cuerpo diversas actitudes, entre las que se
enumeran correlativamente: neutralidad, superioridad, cansancio,
meditación, oposición, concentración, atraso, molestia y enojo.
Ubicación de las deficiencias comunicacionales
El proceso comunicacional está formado por los siguientes factores:

 la fuente o emisor
 el destino o receptor,
 el mensaje
 los canales de comunicación
 la codificación y descodificación
 el ruido
En una exposición del tipo conferencia, se puede identificar más claramente

al emisor y los receptores que están en el auditorio, en cambio cuando
tenemos una conversación normal entre dos personas los roles de emisor y
receptor cambia alternadamente. Cuando consideramos ruido, no sólo nos
referimos al ruido ambiental, sino también a los factores que perjudican la
comunicación, como puede ser la tensión personal. La codificación y
descodificación son fáciles de reconocer cuando nos referimos a tecnologías
como el caso del teléfono, sin embargo en nuestra relación personal también
reconocemos estos elementos cuando por ejemplo evaluamos los gestos.
Las deficiencias también derivan de los canales, ya sea por un uso de
canales de comunicación errados, o por excesivos canales de comunicación
o bien por canales inadecuados, como puede suceder al enviar un
informativo si es que lo requerido era sostener una reunión.

29
Guayaquil
Feed-Back o Realimentación
El feed-back preciso y adecuado es esencial para el buen desempeño y el

desarrollo del personal y es un elemento vital de toda relación interpersonal.
Sin duda hay otras razones más, pero hemos identificado tres por las que
los jefes a menudo no suministran el feed-back que debieran y ellas son:
1. Incomodidad: Ej.: Reticencia a suministrar feed-back correctivo por temor
a que la otra persona se enoje o a suministrar feed-back afirmativo
(refuerzo positivo) por vergüenza.
2. Falta de habilidades o conocimientos: Ej.: Se suministra feed-back en
forma deficiente porque no se sabe cómo hacerlo mejor.
3. No se percibe su valor: Ej.: "No necesito darle feed-back, él es un tipo listo
y debería saber cuándo está haciendo un buen o un mal trabajo"; "si
ellos son buenos, ya lo averiguarán por sí mismos".
Hay básicamente dos tipos posibles de feed-back:

a) Feed-back afirmativo o refuerzo positivo, es decir el que confirma al
colaborador que su desempeño está de acuerdo con lo esperado; es
aceptable y efectivo.
b) Feed-back correctivo, cuando se hace saber al colaborador que se espera
una mejora en su desempeño, que no está cumpliendo con lo que se espera
de él/ella.
El Feedback en nuestras relaciones interpersonales, es suministrado a los

colaboradores generalmente en las siguientes ocasiones:
 durante la realización del trabajo,
 al finalizar un trabajo, cuando se discute, por ejemplo, el informe de
evaluación.
Aparte de ello, existe necesidad de suministrar feed-back a los clientes, a los
superiores, pares o a cualquier persona con la que se trabaje, puesto que el
feed-back es un elemento imprescindible de toda relación interpersonal
efectiva.

30
Guayaquil
Las reprimendas son una forma de feed-back correctivo, generalmente
implican mayor connotación emocional y mayor incomodidad por parte de
quien las suministra y quienes las reciben.
Por eso algunas recomendaciones especiales, complementarias de las
sugeridas para feed-back en general, acerca de cuándo y cómo realizar
reprimendas pueden resultarle útiles:
 Confirme con exactitud los hechos por si mismo.
 No se guíe por comentarios de terceros.
 Reprenda las acciones incorrectas inmediatamente.
 No acumule reprimendas para tratarlas en una sola y futura ocasión.
 Realice las reprimendas en privado.
Cuando reprenda a un colaborador:

 Sea claro y preciso, sin extenderse en demasía.
 Exprese las cualidades que usted aprecia y le valora.
 No ataque al individuo como persona sino por su conducta incorrecta.
 Terminada, considere superada la situación.
Recomendaciones en torno al feed -back
 Que ayuden al receptor:

 Suministre feed-back oportunamente (en tiempo y lugar):
 Sea especifico, diríjase a la conducta y no a la persona
 Sea descriptivo, no evaluativo:
 Diríjase a las cuestiones que el receptor pueda controlar. Por ejemplo,
existen limitaciones físicas imposibles de superar o controlar y sólo
generará frustración o resentimiento.
 No intente persuadir , ni abarcar demasiado y asegúrese de haber sido
comprendido
EN LA COMUNICACIÓN, LA FORMA ES MÁS IMPORTANTE

QUE EL CONTENIDO
(del libro “Administración de lo Absurdo” , Richard Farson, Capítulo 10.)

31
Guayaquil
CUANDO VEMOS a un ejecutivo con el rostro encendido que grita: “¿Quién

está enojado? ¡Yo no estoy enojado”, nos damos cuenta que las emociones
son mucho más importantes que las palabras. Es por eso que en todos los
procesos de comunicación resulta crucial escuchar la música tanto como la
letra, el sentimiento oculto detrás de las palabras, así como las palabras
mismas.
De manera similar, todos estamos muy conscientes de que un
mensaje escrito conlleva más peso que otro verbal, y que entre los mensajes
escritos, el que se imprime tiene un peso mucho mayor que el que está
mecanografiado que, a su vez, tiene más peso que el escrito a mano, aun
cuando las palabras sean idénticas. Al parecer, el medio de expresión es
más importante que las palabras.
Todos nos damos cuenta, por ejemplo, que cuando una recepcionista
con acento británico contesta una llamada telefónica, es probable que
transmita la imagen de ser extraordinariamente inteligente y mejor
organizada, lo que crea una impresión positiva de la compañía. En efecto, la
idea de la imagen empresarial que se transmite a través de encabezados en
las cartas, informes anuales, publicidad e, incluso, edificios constituye un
triunfo de la forma sobre el contenido.
El poder de lo invisible
Uno de los ejemplos más sutiles de este fenómeno es algo que

denominamos metamensajes. Tienden a ser invisibles; pero, de todos
modos, son imborrables. Considere, por ejemplo, el programa oculto de una
escuela según la descripción del crítico social Ivan Illich. Todos sabemos
que los adultos no retienen demasiado de lo que alguna vez aprendieron en
la escuela cuando eran niños. La mayoría de nosotros no aprobaría un
examen de historia de secundaria o calcularía una raíz cuadrada, aun
cuando una vez fuimos capaces de hacerlo.
Pero todos retenemos lo que se nos enseño en el programa oculto.

Aprendimos a sentarnos erguidos, levantar la mano, hacer fila, obedecer la
autoridad de los adultos y pedir permiso. También aprendimos que las
maestras, por lo general, son mujeres y los administradores, hombres; que

32
Guayaquil
existen temas de los que podemos hablar y otros prohibidos, y así

sucesivamente. Nunca olvidamos estas lecciones debido a que se nos
enseñaron no como parte del programa real de estudios, sino más bien a
través del ritual o forma de educación. Cada uno de los ejemplos constituye
un metamensaje.
En toda la vida, los metamensajes tienden a ser más poderosos que
el propio mensaje. Particularmente en los programas de capacitación para
administradores. La misma existencia de dichos programas transmite el
mensaje inadecuado, incluso para aquellos que no reciben el entrenamiento,
de que la administración no es cuestión de adquirir técnicas. Existen muchas
fromas de llevar a cabo el trabajo. Cuando los metamensajes de los
programas de capacitación para administradores afirman lo contrario, se
impone una carga imposible aun sobre los más expertos. Invariablemente,
esas nuevas “técnicas” recién adquiridas fallan. Los administradores
terminan por sentirse inadecuados y obligados a actuar de la forma que sea,
lo que acarrea, en ocasiones, consecuencias desastrosas.
El lugar donde nos sentamos importa
Otro ejemplo que ilustra la prevalencia de la forma sobre el contenido es

observar cómo nos acomodamos en las juntas de negocios. Existe una gran
diferencia entre sentarse a la mesa ovalada acostumbrada, en la que el líder
se encuentra a la cabecera y sentarse a una mesa circular en la que no se
hace ninguna distinción para el líder. Es posible que las mismas personas,
con el mismo orden del día, se sienten a ambas mesas, pero transcurrirá una
reunión muy diferente en cada caso.
Si se retirara la mesa y la gente se sentara en sillas puestas en
círculos, expuestos mutuamente, con toda seguridad la reunión también
resultará diferente. La diferencia sería más grande si todos se quitaran
sacos y corbatas y todavía mayor, si se descalzaran y se sentaran en el
suelo. Nada ha cambiado, excepto la forma y, sin embargo, debido a ello,
todo se ha modificado.
Tenemos mucha conciencia de los metamensajes implícitos en el
diseño de una oficina. Cualquiera se convertirá en un ser intimidatorio si se
instala en una gran oficina cuadrada, con alfombra, un escritorio muy amplio,
sillón de cuero con respaldo alto y otros símbolos de la autoridad ejecutiva.
Recordar los rituales
Todo esto nos indica que es tanta la preocupación por el contenido de que
decimos o escribimos, que a menudo olvidamos la forma. Sin embargo, las
emociones, los rituales, los acuerdos, el diseño social y físico, todo lo que
está implícito en la forma en que nos organizamos y comunicamos una
experiencia tiene una importancia crucial. Cuando todo esto se toma en
cuenta, es posible enviar metamensajes que concuerden con el mensaje
deseado y reforzarlo, en lugar de debilitarlo.

33
Guayaquil
CAPITULO 6
PODER y LIDERAZGO
Poder
 Capacidad que tiene A de influir en el comportamiento de B, para que B

haga algo que de otra forma no haría (o podría no hacer)
 Acto que se usa o se ejerce y que puede implicar cohesión o fuerza, a
diferencia de autoridad que no tiene e0sa fuerza.
 El poder no es individual, depende de que alguien tenga que hacer algo,

luego es una relación social (no aislada) y depende de la interacción de
dos o más personas.
 El acatamiento ante el poder puede ser
– Moral, o por convencimiento
– Utilitario, o resultante de una evaluación costo-beneficio
– Por acatamiento o fanatismo
Tipos de poder o fases del poder

 Poder gratificador: el que premia
 Poder coercitivo: el que manifiesta capacidad de castigo
 Poder legítimo: el poder de ser aceptado
 Poder del experto: de quien domina un área del conocimiento
 Poder dado por la información, de gran utilidad hoy.
 Poder de Referencia (producido por la admiración)

34
Guayaquil
Poder Formal e Informal

 Existe una clasificación del poder en sus dos grandes tipos, el formal e
informal
 El poder formal se usa para hacer predecibles los comportamientos; el
informal para estimular y motivar.
 El poder formal permite controlar a los demás; el informal para energizar
a los demás.
 En el poder formal la autoridad viene del cargo, responde a la estructura;
en el informal de las relaciones (caso del experto)
 El poder formal es efectivo aún cuando no se usa; el informal sólo
cuando se usa.
 El poder formal se debilita si se lo usa demasiado a menudo o en forma
muy evidente; el poder informal se debilita si se deja de estar en contacto
y de participar.
• La paradoja del poder:

– Cuando más se asciende se tiene menos poder en el sentido de que
se depende más de otros (más autoridad, pero menos poder).
 ¿Cómo se puede usar el Poder? El poder: es un acto que puede implicar
el uso de la cohesión o fuerza
 La Autoridad es la forma de ejercer el poder legitimo dentro de la
Organización

35
Guayaquil
Liderazgo
Es una habilidad para influir en un grupo (o equipo) a fin de que alcance las
metas propuestas o plantee una posición.
Max Weber definió el liderazgo como la forma de autoridad legitimada por el

carisma (características personales que hacen que una persona sea
atractiva para el grupo). Sin embargo, estudios posteriores refutaron esta
definición.
 El carisma no se puede medir, los líderes de distintos grupos tienen
distintas características.
 El líder es una relación con el grupo.
 Organizacionalmente el ideal es que el jefe sea líder
Nuevos estudios determinan que liderazgo es el resultado de la interacción

de cuatro valores:
a) Estructura de la personalidad de líder
b) Personalidad de los seguidores
c) Estructura y función del grupo
d) De la situación por la que atraviesa el grupo
La tercera condición que permite el surgimiento al liderazgo en las
organizaciones depende de que ellas sean muy jerarquizadas o muy
flexibles.
Aspectos del Liderazgo

 Tiene suficiente poder efectivo para transformar la Org.
 Rol de líder: actuar como visionario y motivador
 También existe liderazgo Organizacional de Empresas y países. Ej.:
Microsoft en computación, Japón en Calidad.
 El liderazgo es un rol que se ha asumido y que implica obligaciones y
derechos para quien lo sustenta.
 En torno al liderazgo surge un sentimiento de odio y amor.

36
Guayaquil
Capacidades del Liderazgo

 Que se perciba su credibilidad
 Que sepa sobre Negociación y Comunicación
 Dispuesto a adoptar el cambio
 Puede derribar obstáculos, correr riesgos, ver situaciones importantes y
manejar situaciones complicadas
 Respaldar y estimular a su equipo
 Cumplir los compromisos
 Comprender el proceso
Características de los Líderes

 Claridad para encabezar un proceso
 Capacidad para inspirar seguridad
 Capacidad para mostrarse accesible
 Capacidad de elocuencia y persuasividad
 Capacidad de escepticismo permanente
 Capacidad de abrirse a posibilidades, incluso imposibles
 Capacidad de tener múltiples visiones
 Capacidad de enseñar herramientas para mejorar desempeños
 Capacidad de remover obstáculos
 Capacidad de desafiar la imaginación
 Capacidad de adaptabilidad y flexibilidad
 Capacidad de delegación (por oportunidad)
 Imaginación, curiosidad
 Capacidad de comunicación
 Responsabilidad
 Confianza en sí mismo
 Interés por diferentes culturas
 Hablar otros idiomas (caso del Papa Juan Pablo II)
 Capacidad de manejar las personas.

37
Guayaquil
NO EXISTEN LOS LÍDERES, SÓLO EL LIDERAZGO

(del libro “Administración de lo Absurdo” , Richard Farson, Capítulo 28)
Uno de los grandes enemigos de la eficiencia en las organizaciones es

nuestra idea estereotipada del líder. Nos imaginamos a una figura
dominante, tal vez de pie frente a una audiencia, hablando, no escuchando,
con un séquito de asistentes que aguarda sus órdenes. O sentado a un
escritorio grande y limpio, gritando órdenes, haciéndose cargo, agresivo,
pragmático, tenaz.
Estas imágenes de los líderes nos ocasionan dificultades no sólo
porque no se ajustan a la realidad, sino debido a que nos preparan para
desempeñar papeles que son, en última instancia, disfuncionales. La imagen
machista del liderazgo, asociada con hombres tales como Vicente Lombardi,
Ross Perot y Lee Iacocca, nos hacen olvidar que la fortaleza real de un líder
es su capacidad para provocar la fortaleza del grupo.
Esta paradoja es otra forma de decir que el liderazgo perenece menos
a una persona que al grupo. El liderazgo se distribuye entre los miembros de
un grupo y ellos, a su vez, juegan los papeles vitales de capataz, payaso,
figura materna, etcétera. Depender de una persona, el gerente por ejemplo,
para que aporte todo el liderazgo, fomenta expectativas que no es posible
cumplir. Además, le roba al grupo sus facultades, conduce a la
sobredependencia del administrador. A su vez, la respuesta del líder a dicha
dependencia es, en ocasiones, una microadministración, participar en áreas
de control y responsabilidad que representan un uso deficiente del tiempo y
que quizá sobrepasen sus capacidades, disminuye la productividad del
grupo.
Definido por el grupo
Las personas que son líderes en una situación generalmente son seguidores
en otras. Por ejemplo, quizá sean gerentes en su trabajo, pero sólo padres
de familia interesados en las juntas escolares, o simples espectadores en
reuniones sociales. El liderazgo depende de las situaciones, se trata menos
de una cualidad personal que de una condición específica en una
determinada situación.
Los verdaderos líderes se defienden por los grupos que atienden, y
comprenden que el trabajo es inerdependiente con el grupo. Todos hemos
visto líderes que cambian con éxito de una organización a otra, aun cuando
es posible que no sean expertos en el negocio al que se dedica la segunda
empresa. Son capaces de hacerlo porque definen su tarea como evocadora
del conocimiento, técnicas y creatividad de aquellos que ya se encuentran
en la organización. Se sienten lo suficientemente seguros con su propia
identidad como para ser influidos por la nueva información y aceptare las
ideas de otros en el grupo. En especial, tienen la capacidad de promover la
inteligencia y participación de los integrantes del grupo que, de otra forma,
tal vez no participarían en las discusiones.

38
Guayaquil
En un equipo que funciona bien, el comportamiento del líder no se

diferencia en mucho del de otros integrantes responsables del grupo. De
hecho, si no fuera por las trampas de los títulos, los despachos privados,
escritorios sobre tarimas, un asiento en la cabecera de la mesa, etcétera,
sería difícil identificar al líder en un grupo que se desenvuelve bien.
Hacer la vida más fácil

Los mejores líderes son aquellos que sirven a su gente. En una ocasión
conduje una investigación dirigida a tratar de comprender cómo es posible
adquirir poder dentro de un grupo. Descubrimos que las personas más
exitosas en adquirir poder no dominaban al grupo, sino que, en vez de eso,
lo servían. Iban al pizarrón y desempeñaban lo que podría considerarse
como tareas secretariales. Llamaban a aquellos que no habían hablado;
escuchaban con atención a todos. Exponían sus propios puntos de vista de
manera clara y extensa; pero, sobre todo, alentaban a los demás para que
plantearan los propios. Ayudaban al grupo a permanecer concentrado en el
problema. En otras palabras, tartaban de servir al grupo.
La humildad es una cualidad natural de los mejores líderes. Rara vez
se atribuyen el mérito, sino que, por el contrario, le dan reconocimiento a los
integrantes del grupo con el que han trabajado. En suma, hacen la vida más
fácil para sus empleados. Constantemente arreglan situaciones, diseñan los
puestos, facilitan los procesos, retiran los obstáculos. Piensan acerca de
quién necesita qué. Definen su trabajo como el encontrar maneras de liberar
el potencial creativo que existe dentro de cada empleado en lo individual y
en cada grupo con el que trabajan.
Debido a que gran parte del trabajo de un administrador es como
sirviente, consejero, confidente, es sorprendente que no haya muchas
mujeres en estos puestos, debido a que dichas funciones a menudo se
asocian con los papeles tradicionales que se le han asignado a la mujer. Si
no fuera por la desafortunada imagen del líder como dominador en lugar de
servidor, habría más probabilidades de encontrar más mujeres en la cima.
Líderes que no reconocemos

Algunas veces olvidamos que el liderazgo es un papel compartido,
desempeñado en parte por las personas que no son líderes titulares. Los
reyes tienen regentes susurrando a su oído. Los presidentes cuentan con
asesores. Los directores generales, también. Los administradores emplean a
asistentes que les ayudan a moldear su comportamiento, pero que no
asumen los riesgos del liderazgo y no obtienen ningún reconocimiento.
En efecto, es frecuente que los líderes sean conducidos y
administrados por sus empleados, en línea ascendente desde el fondo: los
colegas cuyas ideas, asistencia, argumentos y, en ocasiones, su resistencia
obstinada ejercen una influencia real. Observar a una secretaria ejecutiva
eficiente mientras desempeña su trabajo lo hace a uno preguntarse, en
ocasiones, quién maneja a quién.
He descubierto que existen dos clases de buenos empleados. Uno es

el asistente dispuesto, preparado a aceptar cualquier tarea que se le
39
Guayaquil
encomiende y llevarla a cabo con presteza y buena voluntad. El otro va más

allá: se anticipa a las necesidades que se presentarán y ofrece soluciones,
no problemas; ideas, no quejas. Este papel previsor rara vez se solicita; sin
embargo, es uno de los rasgos importantes del liderazgo desempeñado por
aquellos que no son llamados líderes.
La fuerza más poderosa

Muchas de las acciones de los líderes no funcionan, al igual que la mayoría
de los surfeadores dejan pasar más olas de las que usan. Para complicar el
asunto, existen muchos diferentes tipos y estilos de liderazgo y las aciones
que requieren son tan complejas que no hay un modelo infalible que seguir.
Sin embargo, el liderazgo es una de las fuerzas más poderosas que
hay en el mundo. Es posible argumentar a favor de otras fuerzas: ambición,
territorialidad, culpa, miedo, odio, amor, espiritualidad, pero al no haber
liderazgo que las ponga en movimiento, son relativamente débiles. El
liderazgo, por lo tanto, merece mucha más atención de la que se le ha
otorgado hasta hoy, en especial si queremos cerciorarnos de que se ejerce
de manera que ayude a nuestras organizaciones a prosperar y a nuestra
civilización a progresar.

40
Guayaquil
CAPITULO 7
TRABAJO EN EQUIPO y GRUPOS
En un apartado anterior henos analizado la conducta individual, ahora

analizaremos la Conducta Grupal que se basa en dos elementos:
 Componentes del Grupo
– Su Composición, normas, posición, papeles y cohesión
 Conducta intergrupos
En ambos casos podemos desembocar en Conflictos u otros procesos.
Grupos y Equipos
Una confusión natural es la que resulta de creer que ambos son lo mismo.
Una definición más formal reconoce que:
 Grupo es un conjunto de personas que inter-actúan unas con otras,
reunidas para alcanzar determinados objetivos específicos.
 Equipo es un conjunto de personas que poseen destrezas y
conocimientos que otorgan competencia para contribuir
comprometidamente al cumplimiento de una meta común.
El antiguo modelo organizacional se basaba en ciertos supuestos de un

mundo estable y muy planificado:
 Se garantizaba privacidad y seguridad, no exigiendo mantener relaciones
estrechas de colaboración
 La información en los niveles inferiores era muy parcializada

41
Guayaquil
 Los niveles superiores integraban información de acuerdo al sentido de
los negocios que ellos conocían
 Se estimaba como irrelevante el aporte personal general.
Pero este mundo ya descrito sufre un cambio de 180 grados, es decir, total;
las personas pasan a ser los nuevos Activos estratégicos en un mundo
marcado por:
 El aceleramiento de los procesos
 La intensidad del uso de tecnologías, desplazando la fuerza directa
 Aparecen nuevos valores agregados como son el aporte por ideas,
esfuerzo creativo y reflexión del trabajo.
Se hace énfasis en que el Conocimiento es generado localmente y tiene
nuevos requisitos para el trabajo interpersonal como son:
Compartir, Cooperar y se exigen habilidades interpersonales (creatividad,
que asuma riesgos, se tomen decisiones, se haga pero con otros, se sepa
comunicar, se piense estratégicamente, etc.)
Por estas razones ya no basta hacer bien el trabajo personal, y no basta

trabajar en grupo, se requiere una actitud colectiva diferente, el Trabajo
en Equipo.
 Es misión superar el desempeño individual; las tareas requieren
habilidades múltiples, sentido común y experiencia, deben usarse mejor
los talentos, siendo más flexibles y con capacidad para responder mejor
a eventos cambiantes. Un ejemplo que lo gráfica muy bien es la lección
de los gansos: “ellos volando en bandada, agregan un 71% de rapidez
en comparación a que cada ave volara sola, además el líder de bandada
va cambiando permanentemente por uno de ellos que va menos
cansado”

42
Guayaquil
Elementos relativos a los Grupos

 Existen de diversos tipos: funcionales, por áreas (que pueden ser inter o
intra disciplinarios), por proyectos, o por interés
 Formales e Informales, creados por la Org. o por las propias personas sin
reconocimiento oficial
– Su Composición (homogéneos v/s heterogéneos)
– Sus Normas: ser intrínsecas a las personas, ser establecidas
formalmente o aprendidas, por ser primarias o básicas, por severidad de
la iniciación o incorporación al grupo, etc.
– Las Posiciones jerárquicas que se ocupan
– Su Cohesión (y productividad)
– Dependencias varias:
– según el tiempo que comparten,
– su tamaño,
– la distinción o no de sexo para integrarlos,
– sus éxitos o fracasos anteriores, etc.
Factores que influyen en la Conducta intergrupos

 En el rendimiento a alcanzar: la certidumbre del trabajo que realizan, la
forma de establecer las metas del grupo, la interdependencia del grupo o
externa a él, etc.
 En el Poder intergrupos: por absorción de otros, por importancia de la
relación que establecen, etc.
 Estrategias de Cooperación: por tipo contrato (negociación de acuerdo
con interacción garantizada); por absorción o asimilación; por coalición de
intereses para enfrentar un “enemigo común”.

43
Guayaquil
Factores que influyen en el grupo

 Motivación de las personas: seguridad, estatus, autoestima, afiliación,
poder, logro que pueden alcanzar.
 Motivación por el Grupo: estilo, medios, expectativas, comparación con
otros.
 Motivación de la Organización: productividad, competencia
 Por Satisfacción debido a su tamaño
 La Cohesión de sus integrantes
Ventajas del Grupo

 Debe tenerse presente el gran consumo de tiempo que se requiere, pero
muchos opinan que es una inversión y no un gasto de tiempo, por el
impacto posterior que tiene por:
 Mayor conocimiento e información procesada por sus personas
 Mas formas de abordar un problema
 Mejor aceptación a soluciones por haber participado
 Mejor comprensión de las decisiones
Formato de la relación interna al grupo

 El peso de la primera opinión que muchas veces puede marcar toda la
discusión posterior.
 El Dominio de algunos del grupo
 El levantamiento de posiciones (como ganar v/s perder) que puede
destruir al grupo.
Podría desprenderse de los elementos anteriores que los grupos son
desventajosos, sin embargo los grupos son necesarios al menos ante
metas comunes o cuando las tareas son interdependientes.

44
Guayaquil
Dificultades que surgen:

a) por tipo de personalidades
 Los Despóticos o Enojones, tratan mal a sus compañeros
 Los Dominantes, que procuran dirigir siempre
 Los Charlatanes, que hablan siempre
 Los Tímidos, que poco hacen ver sus puntos de vista
 Los eternos Preguntones
 los duros de Entender
 Los Detallistas, que pierden la visión global
b) Por situaciones internas
 Por rivalidad entre sus miembros
 Por menosprecio a opiniones de parte de los integrantes
 Por desviaciones de los objetivos, que se traducen en largas
intervenciones sobre temas ajenos
Modelo de Desarrollo del Grupo o Equipo

Las etapas:
1. Formación o Membresía: Se siente una incertidumbre, pues no se
sabe qué pasará, lo cual ocurrirá hasta que las personas se sienten del
grupo
2. Formación de Subgrupos, al interior del grupo, quienes se asocian
parcialmente con la posibilidad de roces internos o visiones contrapuestas.
3. Conflictos y Confrontación. Puede aparecer manifiesta rivalidad entre
subgrupos por el dominio además de problemas por la sentida pérdida de
libertad individual
4. Diferenciación es aceptada, se inicia una mayor cohesión y se crea
una estructura tendiente a la normalización interna.
5. Realización y responsabilidad compartida y sinérgica.
Debe tenerse presente que se finaliza con la Disolución.

45
Guayaquil
Trabajo en equipo
Algunos plantean que es una verdadera filosofía de trabajo, donde confluyen

aspectos como:
 Comunicación (sobre todo saber escuchar)
 Confianza,
 Cultura de trabajo
 Dignidad de reconocer incompetencias,
 Disciplina,
 Disposición,
 Diversidad,
 Valores,
 Voluntad
Cualidad de los integrantes que facilitan el trabajo en Equipo

 Saber Escuchar
 Dar y Recibir crítica constructiva
 Dar y Recibir elogios y apoyo
 Dar y Recibir confianza, (que se expresa en integridad, lealtad, saber
compartir, y ser consistente en sus planteamientos y actuaciones).
 Reconocer que otros saben más
 Aprender a pedir ayuda
 Darse la oportunidad de aprender de otros
 Poder decir NO SE con humildad, y NO sin culpa
 Desarrollar tolerancia a la frustración
 Aprender a buscar la diferencia y el consenso
 Desarrollar creatividad para resolver diferencias
 Disposición para cambiar de opinión

46
Guayaquil
Elementos que influyen en los equipos

 Estilo de Liderazgo: su apertura al cambio de roles, su reconocimiento a
los logros de los demás, la capacidad motivacional, el rol facilitador para
hacer los logros, la capacidad de administrar los compromisos
contraidos.
 Las capacidades de sus integrantes, técnica, de resolución de
problemas, toma de decisiones y de inter-relacionarse.
Papeles en un Equipo
Como se ha señalado anteriormente en un equipo existen diversas
capacidades que se asocian buscando lo mejor. Algunos tipos que facilitan
su trabajo son:
 los Creadores e Innovadores
 los Promotores y Exploradores
 Impulsores y Organizadores
 Productores y Finalizadores
 Controladores e Inspectores
 Asesores y Analizadores
 Consejeros y Reporteros
 Defensores y Mantenedores
 Vinculadores con otras áreas.
Reglas de Realimentación para el trabajo en equipo

 Relacione realimentación con la persona indicada
 Es una obligación
 Estimule una realimentación positiva y negativa
 La realimentación continua condiciona una mejora continua
 Cuidado, “la falta de noticias no es una buena noticia”. Algo
desagradable puede estar generándose y Ud. no lo sabe
 Estimule la opinión sincera del cliente
 Estimule la reacción rápida en su equipo.

47
Guayaquil
CAPITULO 8
CAMBIO, INNOVACIÓN y PARADIGMAS
¿ÉPOCA DE CAMBIOS O CAMBIO DE ÉPOCA ?
“... dejé los Beatles porque yo había cambiado, porque los Beatles
cumplieron una etapa de mi vida, porque quería seguir desarrollándome
como persona, porque encontraba deprimente seguir cantando a los
cuarenta años “She loves you”, ¿por qué no aceptan ustedes que
cambiemos...?”
Jhon Lennon
Aspectos del cambio

 Es necesario para sobrevivir cuando las condiciones lo imponen.
 No es natural, porque las personas y Organizaciones tienden a
estabilizarse.
 La Organización está cambiando porque el entorno cambia, y es su
capacidad de innovación la que le permite orientar su cambio.
 Todo cambio efectivo es un cambio estructural, y al mismo tiempo un
cambio de actitudes.
 Se facilita cuando viene desde fuera.
 Requieren su promotor desde la dirección superior que facilite el cambio
personal.
 Ambientes competitivos conllevan hacia el cambio
 Las organizaciones ti0enden a estar sobre-estabilizadas
La gente tiende a oponerse al cambio, y ello es tan natural que van del
rechazo por el asustado de quien no cambia aunque por no hacerlo se
pueda conducir a un desastre mañana.

48
Guayaquil
Factores que ayudan a la resistencia al cambio
 Amenazas a grupos y empleos

 Amenaza a intereses y estructura del poder
 Amenazas a los sistemas de recompensa y distribución de recursos
 Inercia
 Organización sobredimensionada para la estabilidad por su forma de
selección de personal, por las escalas de sueldo, etc.
 Asumir el cambio como un fenómeno local cuando puede ser global.
 Necesidad de la seguridad (más vale diablo conocido,...)
 Falta de visión de los beneficios
 Inercia organizacional y personal
 Interpretaciones contradictorias respecto a su desarrollo
 Falta de recursos para mantenerlo
 Envidias y malas disposiciones
 Obstáculos sistemáticos
 Falta de visión del impacto
Requerimientos para un cambio exitoso

 Facilitados por la estructura organizacional
 Introducción de nuevas tecnologías y/o metodologías
 Establecimiento de nuevos sistemas de recompensa e incentivos
 Mostrar con visión las ventajas
 Tener claridad de los nuevos procesos
 Cortar resistencia o malas interpretaciones

49
Guayaquil
Camino del Cambio

 Organizaciones deben creer en la importancia del cambio
 Visión del estado futuro debe ser difundida y comprendida
 Identificar y eliminar barreras (real y potencial)
 Organización debe estar alineada con la estrategia que busca cambiar
realidad en visión
 Modelar el proceso del cambio
 Dar el entrenamiento adecuado
 Poseer un sistema de Evaluación de Resultados
 Dar una retroalimentación oportuna
 Suministrar entrenamiento para corregir comportamiento no deseado
 Generar un sistema de reconocimiento y recompensa hacia el
comportamiento deseado

50
Guayaquil
CREATIVIDAD E INNOVACIÓN
La creatividad es el proceso de recombinar elementos conocidos para

producir ideas más valiosas que las que antes existían en la mente del que
piensa. Se dice que la Invención es gastar capital para generar nuevo
conocimiento; en cambio innovación es usar el nuevo conocimiento para
generar capital
Elementos de la Innovación y creatividad
“Sólo aumentando la riqueza que genera cada chileno el país podrá mejorar
constantemente las oportunidades y la calidad de vida que ofrecer”
Existe una fuerte necesidad de dar respuestas nuevas, positivas y

satisfactorias a las demandas relacionadas con el mejoramiento de nuestra
calidad de vida
Innovar produce autonomía, libertad, responsabilidad, y potencia nuestras

capacidades. Mejora la autopercepción, la estima, la autoconfianza, y nos
proyecta.
 Se impone desarrollar en la empresa una capacidad innovadora
 “Una persona creativa tiene un umbral de incomodidad extremadamente

bajo, pues ve problemas donde otros se complacen en permanecer sin
perturbarse”
 La innovación es un recurso natural inagotable

51
Guayaquil
“hemos tenido millones de horas consagradas a adiestrar en la resolución

de problemas por medio del razonamiento, pero casi ninguna
consagrada al cultivo de la imaginación”
H. Rugg
 importancia de la enseñanza creadora v/s desarrollo del comportamiento

creativo de los estudiantes
 nuestros sistemas de estudio estimulan el conformismo
 Existen vastos manuales de instrucciones de cómo hacer y creación de
hábitos, pero escasos en cómo aprender a pensar.
Estímulos de la capacidad innovadora:

 Conciencia de la importancia del esfuerzo creador
 Motivación para usar su potencial creador
 Una actitud de confianza respecto a su capacidad
 Una sensibilidad más aguda sobre su entorno
 Un criterio amplio hacia los otros
 Una mayor curiosidad
 Mejora de la capacidad para producir ideas originales
Aspectos de las personas que poseen capacidad Creadora:

 sensibilidad
 originalidad
 adaptabilidad
 fluidez, puede producir un gran numero de ideas
 flexibilidad
 de sintetizar
 de analizar
 de redefinir, separando fuente de contenido

52
Guayaquil
PARADIGMAS
 Es un Patrón o Modelo.
 Son reglas y reglamentos que establecen límites y explican como
resolver exitosamente los problemas.
 Los Paradigmas hacen que las ideas que no concuerdan sean

acomodadas a un patrón predeterminado.
 Los Paradigmas son lentes que dejan pasar aquellas cosas que
concuerdan con el modelo preestablecido y rechazan o filtran las demás.
Nótese la relación que puede establecerse con la percepción.

53
Guayaquil
CAPITULO 9
CONFLICTO Y NEGOCIACION
Proceso que comienza cuando una parte percibe (o siente) que la otra parte
le afectará negativamente o ya le está perjudicando
Supuestos de existencia del conflicto

– Expectativas contradictorias
– Competencia por recursos escasos
– Visión del otro como un obstáculo
Para que surja el conflicto se debe desencadenar el proceso,
produciéndose tendencias incompatibles; debe haber presión por tomarse
decisiones; deben afectarse necesidades importantes.
Tipos de Conflicto
 Funcional: necesario para apoyar las metas del grupo y mejorar
desempeño
 Disfuncional: adquiere formas destructivas.
 Debemos tener presente que el conflicto siempre puede existir y puede
ser hasta una forma de hacer progresar la Org. como cuando ocurre el
caso funcional.
Grados del conflicto

 destrucción,

54
Guayaquil
 el ataque físico,
 ultimátum,
 ataque verbal,
 desafío,
 simple mal entendido
Formas de resolver los Conflictos

– Resolviendo problemas mutuos
– Planteando los verdaderos objetivos vitales
– Por expansión de recursos (si es una causal)
– Por evasión de la otra parte, evitando la confrontación
– Por atenuación dada la existencia de otros intereses comunes
– Por negociación, cediendo las partes
Técnicas para resolver

 reunión cara a cara;
 búsqueda de metas superiores;
 dar concesiones por las partes;
 aplicar el autoritarismo (sino lo resuelve puede agravarlo);
 minimización de diferencias;
 capacitación en relaciones humanas;
 generar modificaciones estructurales
Técnicas para agudizar:

 Extremar la comunicación (en sus formas mínima, máxima, amenazante);
 Incorporar Agitadores;
 Plantear re-estructuraciones odiosas
 Exagerar el comportamiento con declaraciones, acciones y/o reacciones
 Suponer Intenciones (agravamiento vía supuestos)
NEGOCIACIÓN

55
Guayaquil
Es un proceso en que dos o más partes intercambian bienes y servicios,

tratando de ponerse de acuerdo en ciertos aspectos
Existe un Modelo conocido como “de Harvard”, que estudia como actuar ante
una negociación.
 Intereses: descubrir qué desean realmente las partes

 (lo que está detrás de las posiciones en conflicto)
 Generar Opciones: descubrir valor agregado
 Alternativas:
 el MAAN (Mejor Alternativa a Acuerdo Negociado),
 que procura evitar llegar a cualquier mal acuerdo
 Lograr Legitimidad: objetividad e independencia
 Usar la Comunicación: evitar malas interpretaciones
 Generar relaciones y su necesidad de mantenerlas
 Sellar con un compromiso, sí: existe claridad operativa, suficiencia en el
acuerdo logrado, y realismo
Buena Negociación, sí:

 Es mejor que el MAAN
 Satisface Intereses propios, de los otros y terceros
 Es la mejor de varias opciones
 Su resultado se percibe legítimo
 Los compromisos son claros y operativos
 La comunicación es efectiva
 Ayuda a mejorar las relaciones de trabajo

56
Guayaquil
Proceso de Negociación
 Preparación y Planeación:
– ¿qué deseamos, cuáles son nuestras metas?,
– el otro ¿qué puede pedir, qué intereses, qué aceptaría?
– ¿Cuáles son escenarios posibles, MAAN?
 Reglas del Juego:
– ¿quiénes, dónde, qué temas, qué tiempo ocupará, qué reglas podrán
esgrimirse?
 Aclaración y Justificación de exigencias
 Regateo y Solución
 Cierre e Implantación
Tipos de Negociadores
 Duro,
 Blando,
 por Principios (dura y suave a la vez)
Tipos de Relaciones de Negociación
 Ganar-Perder,
 Perder-Ganar,
 Perder-perder,
 Ganar-Ganar

57
Guayaquil
Pasos de una Negociación:

1. Sepa qué desea el otro
2. Considere ese punto de vista,
3. Establecer su Estrategia
4. Elija ambientes
5. Evite la confrontación
6. Compruebe supuestos
7. Identifique las cuestiones claves
8. No se centre en oferta inicial
9 . Diríjase a las necesidades del otro
10. Sea paciente y persistente. No pierda la calma, excepto...
11. Consiga un acuerdo donde todos ganen
Temas a tener presente en las Negociaciones

 Diferencias culturales: pueden mal interpretarse gestos o comentarios
por no conocer al otro.
 Uso de Terceros:
 Mediador, facilita una solución negociada mediante razonamiento,
persuasión y sugerencias;
 Conciliador, proporciona vínculo de comunicación;
 Árbitro, con autoridad para dictar acuerdos
 Prejuicios: Pueden producir un escalamiento irracional del compromiso;
 Por el mito del pastel fijo, si él gana yo pierdo;
 Por anclaje a una posición inicial;
 Por forma de presentar la información;
 Por excesiva confianza que omite información diferente
 Por la “confiabilidad” de la fuente de información;
 Por la maldición del ganador: gané entonces perdí

58
Guayaquil
Capitulo 10
GESTIÓN DE PERSONAS
Dirigir una organización implica grandes desafíos, marcados por la

complejidad del ambiente que nos rodea, de las personas y sus
interrelaciones. A continuación se esbozan algunos elementos a
considerar. Sin embargo en la bibliografía anexa podemos descubrir
una serie de importantes y nuevos elementos que deberemos tener
presentes.
Roles de los Directivos (jefes formales)

 Interpersonales, es un:
– Representante
– Líder
– Persona de enlace
 Roles de Información
– Monitor
– Diseminador de información
– Interlocutor o comunicador externo
 Roles de Decisión
– Empresario (iniciador voluntario del cambio)
– Manejador de disturbios
– Asignador de recursos
– Negociador

59
Guayaquil
Habilidades de los Directivos
 técnicas
 interpersonales
 conceptuales
 analíticas
 de diagnóstico
 políticas
Capacidad de un Jefe de Proyecto

 Formación profesional
 Vasta preparación
 Experiencia en la especialidad
 Actualización tecnológica
 Conocimiento de administración de negocios
 Habilidades de dirección
 Capacidades de planificación
 Capacidades de administración
 Capacidad de decisión
 Sentido de análisis y síntesis
 Sentido de delegación
 Condiciones de líder
 Creatividad y sentidos de innovación
 Flexibilidad y versatilidad
 Persistencia
 Conocimiento de técnicas de dirección de proyectos
 Sentido de agresividad no ofensiva
 Serenidad frente a situaciones críticas
 Cultura general y multidisciplinaria
 Integridad y honestidad profesional
INTELIGENCIA EMOCIONAL
(del libro “La inteligencia emocional en la empresa”, Daniel Goleman)
60
Guayaquil
Aptitud Personal
Estas aptitudes determinan el dominio de uno mismo
Auto conocimiento
Conocer los propios estados internos, preferencias, recursos e instituciones
 Conciencia emocional. Reconocer las propias emociones y sus efectos

 Autoevaluación precisa. Conocer las propias fuerzas y sus límites
 Confianza en uno mismo. Certeza sobre el propio valor y facultades
Autorregulación
Manejar los propios estados internos, impulsos y recursos
 Autocontrol. Manejar las emociones y los impulsos perjudiciales

 Confiabilidad. Mantener normas de honestidad e integridad
 Escrupulosidad. Aceptar la responsabilidad del desempeño personal
 Adaptabilidad. Flexibilidad para manejar el cambio
 Innovación. Estar abierto y bien dispuesto para las ideas y los enfoques
novedosos y la nueva información

61
Guayaquil
Motivación
Tendencias emocionales que guían o facilitan la obtención de las metas
 Afán de triunfo. Esforzarse por mejorar o cumplir una norma de

excelencia
 Compromiso. Aliarse a las metas del grupo u organización
 Iniciativa. Disposición para aprovechar las oportunidades
 Optimismo. Tenacidad para buscar el objetivo, pese a los obstáculos y los
reveses
Aptitud Social
Estas aptitudes determinan el manejo de las relaciones
Empatía
Captación de sentimientos, necesidades e intereses ajenos
 Comprender a los demás. Percibir los sentimientos y perspectivas ajenos

e interesarse activamente en sus preocupaciones
 Ayudar a los demás a desarrollase. Percibir las necesidades de
desarrollo ajenas y fomentar sus aptitudes
 Orientación hacia el servicio. Prever, reconocer y satisfacer las
necesidades del cliente
 Aprovechar la diversidad. Cultivar oportunidades a través de diferentes
tipos de personas
 Conciencia política. Interpretar las corrientes emocionales de un grupo y
sus relaciones de poder
Habilidades sociales
62
Guayaquil
Habilidad para inducir en los otros las respuestas deseables
 Influencia. Apliocar tácticas efectivas para la persuación

 Comunicación. Ser capaz de escuchar abiertamente y transmitir
mensajes claros y convincentes
 Manejo de conflictos. Negociar y resolver los desacuerdos
 Liderazgo. Inspirar y guiar a grupos e individuos
 Catalizador de cambio. Iniciar o manejar el cambio
 Establecer vínculos. Alimentar las relaciones instrumentales
 Colaboración y cooperación. Trabajar con otros para alcanzar metas
compartidas
 Habilidades de equipo. Crear sinergía grupal para alcanzar las metas
colectivas

63
Guayaquil
ACTUACIÓN DENTRO DE LA DIMENSIÓN POLÍTICA

(Tomado del curso Técnica Efectiva para Profesionales de Informática de IBM)
Bienvenido a la “Zona del Crepúsculo”
La dimensión política de las organizaciones a veces puede parecer un lugar

extraño y peligroso, pero no podemos dejar de tenerlo en cuenta, porque nos
afecta muy profundamente. Nos guste o no, muchos de nosotros tenemos
trabajos que son –o deberían ser- más políticos que técnicos o
administrativos. Los gerentes de proyecto, evidentemente, entran en esta
categoría, al igual que los consultores, administradores de programas,
coordinadores de sistemas, encargados de planeamiento científico, analistas
comerciales, auditores internos y muchos otros.
En estas tareas, no podemos ocultarnos en nuestra oficina, cerrar la
puerta, desconectar el teléfono y concentrarnos en hacer nuestro trabajo.
Por el contrario, nuestra tarea requiere en caudal constante de interacciones
personales, que van desde reuniones formales hasta conversaciones
aparentemente casuales. Gran parte de nuestra efectividad depende de
nuestras habilidades políticas para tratar con la gente.
La política de la organización influye poderosamente en nosotros
cuando:
 Tenemos la responsabilidad de resultados que no podemos lograr por
nuestra cuenta y debemos depender de otros sobre los que tenemos
escaso control o autoridad directos, si es que tenemos alguno.
 Nuestras responsabilidades implican contacto regular con personas que
están en un nivel superior al nuestro en la organización, gerentes y
ejecutivos cuyo poder formal es mucho mayor que el nuestro.
 Tenemos necesidad de cruzar líneas jerárquicas de la organización para
tratar directamente con gente de otros departamentos o divisiones, para
actuar fuera de los otros conductos formales.
Las habilidades técnicas para las que estamos entrenados – y por las que
somos recompensados por dominarlas – no funcionan muy bien en la
dimensión política. En verdad, sucede exactamente lo opuesto – pueden ser
justo las que no se deben utilizar! -. Los procedimientos lógicos y analíticos
para determinar problemas y las técnicas racionales y objetivas para
resolverlos no concuerdan con las realidades políticas acerca de la forma de
elegir metas, establecer prioridades, asignar recursos y medir el éxito.
Es común asistir a una reunión convocada para “tomar decisiones acerca de

este problema” y gradualmente comprender que las decisiones que se han
tomado – en privado, informalmente, tras bambalinas. Tales experiencias
hacen que la gente se vuelva algo cínica acerca de la política de la
organización y haga de la “política” un sinónimo de corrupción y perversión
del ideal racional.
Pero, en realidad, política es el proceso por el cual la gente consigue

resolver sus diferentes intereses, es decir, el proceso de generar el apoyo y
64
Guayaquil
lograr el compromiso. Estudios realizados muestran que los gerentes de

proyecto que triunfan se dedican a una ronda incesante de actividades
políticas. Las habilidades políticas son esenciales para el éxito.
El dominio de las habilidades políticas comienza por comprender que en la
dimensión política las percepciones y valores son totalmente diferentes de
los de la dimensión técnica. Compare estas visiones de las dos dimensiones
de la organización en relación con una docena de cuestiones; podría
resultarle divertido “probarse” a sí mismo para ver cuál de ellas tiene
tendencia a caer usted:
Cuando evalúe sus actitudes, quizás se sienta ambivalente con respecto a

ambas posiciones. Son contradictorias, y sin embargo ambas pueden
parecer válidas. Esta paradoja quizás se pueda resolver reconociendo que
cualquiera de las dos puede ser apropiada – según la situación -. Por regla
general, si la situación involucra cosas que están fuera de nuestro control
directo – fuera de nuestra casilla del organigrama – casi siempre la visión
política es la más efectiva. En esta situación, el político logra resultados,
mientras que el técnico se siente frustrado.
No es que haya algo malo con el punto de vista técnico. Realmente, si una
persona tiene excelentes habilidades técnicas y la reputación de ser un
profesional competente y además es astuto políticamente, la combinación es
imbatible.
Lo importante es aceptar que muchas actividades de la organización son
necesarias e inevitablemente políticas. Mientras no lo aceptemos,
seguiremos engañándonos a nosotros mismos de que para resolver
conflictos tenemos que establecer sencillamente las políticas “correctas” de
la empresa, adoptar las normas y procedimientos “correctos” o implementar
la metodología “correcta· para el manejo de los proyectos. Una vez más, nos
“sorprendemos” al descubrir que estas soluciones formalistas y legalistas
sólo agregan una costosa sobrecarga burocrática a la confusión. Y en lugar
de prestar atención a los roles políticos que deberíamos desempeñar,
seguiremos dedicando nuestro tiempo y energía a las tareas técnicas y
administrativas.
En consecuencia, no llegamos a proporcionar la clase de liderazgo que
requieren los proyectos importantes. En la política no hay lugar para vacíos;
otros intervendrán –formal o informalmente – para llenarlos.
Al mantenernos fuera de la dimensión política, nos privamos de la influencia

y del poder que podríamos tener. No nos consultan en decisiones vitales
para los proyectos y perdemos el “control” de estos. Al no disponer de una
red “de alerta anticipada”, actuamos constantemente en la modalidad de
“reacción”, luchando contra obstáculos y demoras imprevistas. No podemos
mantener la visibilidad y prioridad de nuestros proyectos y en consecuencia
no podemos competir con éxito por los recursos que escaseen.
Nos volvemos vulnerables a las rivalidades departamentales, hostilidades

personales y oposición encubierta. Sorprende entonces que tantos de
nosotros nos sintamos desilusionados y frustrados con trabajos que

65
Guayaquil
deberían ser muy motivadores, emocionantes desde el punto de vista

profesional y gratificantes en lo personal.
LAS TRES DIMENSIONES DE NUESTRO TRABAJO
Técnica. Haciendo “ el trabajo” de nuestra organización, tareas requeridas

para construir y entregar nuestros “productos”.
 Analizando.
 Investigando
 Diseñando
 Codificando
 Probando
 Instalando
 Enseñando
 Arreglando
Administrativa. Manejando “los papeles” de nuestra organización;

erróneamente llamada “gerenciar”.
 Llenar formularios, enviar requerimientos.

 Crear planes, estimados, cronogramas.
 Mantenimiento de archivos, históricos, bases de datos.
 Preparando y presentando informes de estado.
 Anotando e investigando problemas.
 Midiendo y siguiendo el progreso.
 Contabilizando, documentando, justificando.
Política. “trabajando” en nuestra organización, “gerenciando” en la mejor

forma del significado de la palabra.
 Creando estrategias, ganando visión, formando objetivos.
 Descubriendo motivos, evaluando, inclinaciones, predispocición.
 Entendiendo necesidades, creando demandas, “marketing”.
 Comprendiendo intereses, direcciones y prioridades.
 Explorando opciones, charlando, comprobando las reacciones.
 Negociando, trabajando alrededor de obstáculos, resolviendo diferencias.
 Innovando, encontrando oportunidades, explorando incongruencias.
 Cabildeos, dando avances, fundamentos, formando coaliciones.
 Coordinando, interviniendo, presionando, meditando.
 Construyendo relaciones de trabajo, usando las “redes”.
 Manteniendo los contactos, estrechando las alianzas.
Mensajes Claves

66
Guayaquil
 Las personas con mentalidad política no consideran “la política” ni buena

ni mala, sino una forma de lograr resultados en su organización. Ven “la
política” como el proceso por el cual la gente logra resolver sus
diferencias y acordar perseguir objetivos que sirvan a diversos intereses
– el proceso de conseguir apoyo y lograr el compromiso de los demás.
 Reconocen la importancia de actividades políticas tales como:
- Desarrollar y mantener relaciones personales,
- Crear el espíritu de grupo y el compromiso,
- Crear el apoyo para sus ideas y programas,
- Mantener la visibilidad de sus proyectos,
- Hacer campaña para lograr prioridades y recursos, y
- Descubrir las corrientes y contracorrientes de sus empresas.
 Considerar estas actividades parte de su trabajo. A diferencia de algunas
teorías “llamadas de manejo del tiempo”, no creen que reuniones de
emergencia, conversaciones casuales por teléfono y visitas inesperadas
constituyen una pérdida de tiempo; más bien, creen que son sus canales
de comunicación más importantes.
 Comprenden que la mayor parte de las habilidades técnicas están fuera
de lugar en la dimensión política y que, en realidad a menudo son
exactamente las que no se deben aplicar. En cambio, mejoran sus
habilidades políticas o “interpersonales”.
 Reconocen que las actividades políticas llevan mucho tiempo, pero creen
que los resultados hacen que ese tiempo valga la pena. Consiguen más
tiempo para sí delegando en otros el trabajo técnico y administrativo, o
bien se ocupan de actividades políticas después de horas de trabajo y
fuera de la oficina. Esto les permite desempeñar roles políticos de
importancia crítica, que de lo contrario quedarían descuidados.
 Utilizando sus habilidades políticas, modifican la índole de su trabajo,
haciéndolo mayor que lo exigido por la descripción formal de él. Salen de
los límites que impone su “casilla” del organigrama y actúan en los
“espacios entre casillas”. Se elevan por encima del nivel de eficiencia
(“hacer las cosas correctamente”) y alcanzan el de efectividad (“hacer las
cosas correctas”).

67
Guayaquil
CAPITULO 11
EJERCICIOS Y CASOS
I. A continuación se presentan una serie de ideas y conceptos. Asociarlos

según la mejor correspondencia:
1. Son la dinámica de la Organización, es decir son las acciones

organizacionales que resultan de la estructura y contribuyen a sus
resultados en término de efectividad.
2. Es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos
y estructuras sobre la Organización
3. Es la percepción que tienen los individuos de su Organización, formada
por ellos con relación al sistema.
4. Es la capacidad que uno tiene para influir en el comportamiento de otro, a
fin de que éste haga algo que de otra forma probablemente no haría
5. Es el proceso mediante el cual las personas organizan e interpretan sus
impresiones con el fin de dar significado a su ambiente
6. Reflejan la forma en que uno sienta acerca de algo
A) Cultura Organizacional
B) Liderazgo
C) Percepción
D) Paradigma
E) Conflicto
F) Procesos Organizacionales
G) Comunicación
H) Estructura organizacional
I) Valores
J) Comportamiento Organizacional
K) Actitudes
L) Clima Organizacional
M) Estrategia
N) Poder
O) Negociación

68
Guayaquil
II. Diagnostique con 4 ejemplos si:

 Como son en su Organización la Cultura, el Clima y sus Valores
 Si en su Organización existe Trabajo en Equipo o Grupal
III. Construya un caso en que presente 4 argumentos de Conflicto que sean

contestados con 4 argumentos de Negociación
IV. Relacione sistémicamente los conceptos de:

 Motivación, Liderazgo y
 Cambio, Actitud y Conflicto
V. Las siguientes afirmaciones son Verdaderas o Falsas:

1) La incoherencia entre la comunicación del lenguaje verbal y no verbal se
debe al cuerpo
2) La negligencia ante la reacción del receptor genera un problema
comunicacional
3) La comunicación informal se da vía memorándum
4) Una de las causas por las que no se da el feedback es porque no se
percibe su valor
5) Existen 3 tipos de estándares en el feedback
6) La opinión es un tipo de feedback
7) Las reprimendas son una forma de feedback
8) Emitir juicios es una recomendación para el feedback
9) Las exposiciones no están asociadas al lugar
10) La estructura del discurso no incluye los comentarios
VI. Enuncie y explique:

los 6 factores del proceso comunicacional
los dos tipos posibles de feedback
cuáles son las dos condiciones necesarias para que el feedback basado
en opiniones sea considerado

69
Guayaquil
VII. Tradicionalmente se tiende a decir que trabajamos en equipo, pero no
pasamos de trabajar en grupos. Complete el siguiente test, (cuyo autor
es el profesor José Alvarez), que refleja el esquema predominante en
vuestro caso:
a1) El liderazgo es fuerte e individualizado
a2) Los roles del liderazgo son compartidos
b1) La responsabilidad es individual
b2) La responsabilidad es individual y colectiva
c1) La formación de un grupo de trabajo ocurre en el proceso de su creación
c2) La formación de un equipo de trabajo es un proceso de desarrollo
d1) Enmarca su acción dentro del objetivo global de la Org.
d2) Dentro del marco global de la Org. Se autoasignan metas específicas
e1) Sus resultados son la suma de los resultados individuales
e2) Sus resultados son el producto del esfuerzo conjunto de todos
f1) El trabajo conjunto se observa como algo inevitable
f2) El trabajo conjunto se observa como una oportunidad a disfrutar
g1) Los conflictos se resuelven por imposición o evasión
g2) Los conflictos se resuelven por confrontación positiva
h1) El trabajo se centra principalmente en la tarea
h2) El trabajo se centra principalmente en la tarea y en el soporte socio-
emocional de sus miembros
k1) No se valorizan las diferencias individuales
k2) Se valorizan las diferencias individuales y se consideran un capital del
conjunto

70
Guayaquil
VIII. Se desea armar un equipo prototipo en su empresa, de forma que la idea

pueda generalizarse positivamente. Enuncie 5 pasos o principios relevantes a
considerar.
1.
2.
__________________________________________________________________
_
3.
__________________________________________________________________
_
4.
__________________________________________________________________
_
5.
__________________________________________________________________
_
IX. Enuncie un problema real ocurrido en su Organización y de como impacto en 4

leyes del pensamiento sistémico
__________________________________________________________________
_
__________________________________________________________________
_
__________________________________________________________________
_
1.
_________________________________________________________________
2.
_________________________________________________________________
3.
_________________________________________________________________
4.
_________________________________________________________________

71
Guayaquil
X. Sabemos que existen problemas serios en la burocracia estatal. Se sugiere
lanzar un plan de modernización de la atención, para lo cual también se piensa en
mejorar sueldos y calidad de la infraestructura. Recomiende 6 elementos que
mejorarían el clima (3) y la cultura (3) organizacional centrándose en su impacto en
la atención al cliente
1.
_________________________________________________________________
2.
_________________________________________________________________
3. ________________________________________________________________
4.________________________________________________________________
__
5.__________________________________________________________
6___________________________________________________________

72
Guayaquil
Caso SHELL
"UNA NUEVA PERCEPCIÓN DE LOS NEGOCIOS"
del libro "La quinta disciplina" de Peter Senge
En los turbulentos años 70, la tradición de consenso de Shell se estiró hasta

su punto límite. Lo que surgió fue una nueva compresión de los fundamentos
de un consenso verdadero, una comprensión de modelos mentales
compartidos. "A menos que influyéramos sobre la imagen mental la imagen
de la realidad que poseían nuestros directivos, nuestros escenarios serían
como agua sobre piedra", recordó el planificador de Shell Pierre Wack, en
sus semanales artículos sobre los modelos mentales de Shell publicados en
la Harvard Bussiness Reveiew. Wack lo había comprendido en 1972, cuando
él y sus colegas enfrentaban desesperadamente su ineptitud para comunicar
a los managers de Shell los contratiempos que preveían en el mercado
petrolero mundial.
Era el año anterior al boycot de la OPEP y el advenimiento de la crisis

petrolera. Tras analizar tendencias de largo plazo en producción y consumo
de petróleo, Wack llegó a la conclusión de que el mundo estable y previsible
que conocían los managers de Shell estaba por sufrir un vuelco. Europa,
Japón y EE.UU. dependían cada vez más de las importaciones petroleras.
Los países exportadores, como Irán, Irak, Libia y Venezuela, se
preocupaban cada vez más por la caída de las reservas. Otros, como Arabia
Saudita, alcanzaban los límites de su capacidad para invertir
productivamente sus ingresos petroleros. Estas tendencias significaban que
el crecimiento histórico en demanda y oferta de petróleo cedería finalmente
ante caídas crónicas en la oferta, exceso de demanda y un "mercado de
vendedores" controlado por los países exportadores. Aunque los
planificadores de Shell no pronosticaban exactamente la decisión de la
OPEP, previeron los cambios que la OPEP provocaría. Aún así los intentos
de mostrar a los managers de Shell los cambios radicales que se
avecinaban sólo habían inducido a "poco mas de 1/3 de los centros críticos
de decisión de Shell" a actuar según esas previsiones .
El personal de planificación del Grupo de Shell estaba en posición ideal para

difundir conceptos relacionados con los inminentes cambios. Planificación
de grupo era el departamento de planificación central, responsable de
combinar la planificación en las compañías de todo el mundo. En ese
momento, Planificación de Grupo estaba desarrollando una nueva técnica
llamada "planificación por escenarios", un método para sintetizar diversas
tendencias futuras. Los planificadores de Shell comenzaron a introducir las
futuras "discontinuidades" en sus escenarios. Pero estos nuevos escenarios
contradecían la experiencia de años de crecimiento previsible y entonces los
managers de Shell les prestaban poca atención.

73
Guayaquil
A esas alturas Wack y sus colegas comprendieron que habían interpretado

mal su tarea. A partir de ese momento Wack escribió: "Nuestra tarea ya no
consistía en producir una visión documentada del futuro... Nuestro objetivo
eran los modelos mentales de nuestros directivos. Ahora queríamos
confeccionar escenarios para que los managers cuestionaran su modela de
la realidad y lo cambiaran cuando fuera necesario" . Si los planificadores
habían pensado que su función consistía en brindar información a los
directivos, ahora resultaba claro que su tarea consistía en ayudarles a
repensar su perspectiva del mundo. Planificación de grupo desarrolló un
nuevo conjunto de escenarios en Enero-Febrero de 1973, el cual obligó a los
managers a identificar todos los supuestos que debían ser verdaderos pare
que se presentara el futuro "no problemático" en que ellos creían. Se reveló
que esos supuestos eran tan probables como un cuento de hadas.
Planificación de Grupo elaboró un nuevo conjunto de escenarios,

cuidadosamente diseñados para apartarse de los actuales modelos
mentales de los managers de Shell. Demostraban que la visión
predominante de que "el negocio petrolero continuaría como el de
costumbre" se basaba en supuestos acerca de la naturaleza de geopolítica
global y la industria petrolera; luego mostraban que esos supuestos no se
podían sostener en el futuro cercano. Alentaban a los managers a construir
un nuevo modelo mental, ayundándoles a reflexionar sobre su desempeño
en ese nuevo mundo. Por ejemplo, la exploración petrolera debería
expandirse a nuevos países, mientras que la construcción de refinerías
tendría que reducirse a causa de los precios más elevados y de menor
crecimiento de la demanda. Además, la mayor inestabilidad crearía diversas
reacciones. Algunos países, contradicciones de mercado libre, permitirían
que el precio se elevara libremente; otros, con políticas de mercado
controlado, tratarían de mantenerlo bajo. Por lo tanto, habría que ceder
mayor control a las compañías locales de Shell, para que se adaptara a las
condiciones locales.
Aunque muchos managers de Shell permanecían escépticos, tomaron los

nuevos escenarios en serio porque empezaron a comprender que sus
supuestos eran insostenibles. El ejercicio había empezado a disolver los
modelos mentales de los managers para generar una nueva perspectiva.
Cuando el embargo petrolero de la OPEP se transformó en realidad en el

invierno de 1973-74, la Shell no reaccionó igual que otras compañías
petroleras. Redujo sus inversiones en refinerías y diseñó refinerías que se
pudieran adaptar al tipo de crudo que se podía obtener. Predijo una
demanda de energía inferior a la que pronosticaban sus competidores, y
siempre con mayor precisión. Pronto aceleró el desarrollo de yacimientos
petrolíferos fuera de la OPEP.
Mientras los competidores frenaban a sus divisiones y centralizaban el

control una respuesta común a la crisis, Shell hizo lo contrario. Esto brindó a
sus compañías mayor margen de maniobra, mientras el de los competidores
disminuía.

74
Guayaquil
Los managers de Shell comprendieron que ingresaban en una nueva era de

escasez de oferta, menor crecimiento e inestabilidad de precios. Como
esperaban que las aguas de la década del 70 fueran turbulentas (Wack la
llamó la época de 'los rápidos"), respondieron con eficacia ante la
turbulencia. Shell había descubierto el poder de los modelos mentales.
Los resultados de los esfuerzos de Shell fueron espectaculares. En 1970,

Shell era considerada la más débil entre las 7 compañías petroleras más
grandes. Forbes la llamó la "hermana fea" de las "siete hermanas". En 1979
era quizás la más fuerte. A principios de la década del 80, trabajar con los
modelos mentales de los managers constituía una parte crucial del proceso
de planificación en Shell.
Seis meses antes del colapso de los precios petroleros en 1986,

Planificación de Grupo, bajo la dirección del coordinador de Geus, elaboró
un cave ficticio -a imitación de la escuela de negocios de Harvard- donde
una compañía petrolera afrontaba un mundo donde de repente había un
superávit de petróleo. Los managers tenían que criticar las decisiones de la
compañía petrolera. Una vez más, se preparaban mentalmente para una
realidad que sería posible.
1. Describa la percepción inicial del negocio de los managers de Shell

2. ¿Cuál fue el gran cambio de actitud que logró promocionar Shell?
3. ¿Qué escenarios presenta el caso?. ¿Qué escenarios prevé Ud. para los
próximos años en el caso del petróleo?

75
Guayaquil
Caso
“QUE ME DEJE TRANQUILA”
Del libro “Comportamiento en las Organizaciones”
R. M. Hodgetts y S. Attman
Paula Cárdenas comenzó a trabajar para la R-Motors como gerente de

compras. Su trabajo consistía en estudiar facturas, dar su aprobación directa
a compras cuyos valores fueran menores de US$1000. evaluar y analizar
con sus jefes todas las solicitudes de compras que oscilaran entre US$1000
y US$5000, enviar directamente a su superior las que sobrepasaran los
US$5000, haciendo comentarios sobre si debían aprobarse o no. ¡El
papeleo era abrumador!
Sin embargo, Paula se encontró con que su jefe, Alfredo Magaña, era una
persona muy servicial. Durante los primeros 90 días, Alfredo le ayudó en
multitud de puntos confusos. Sus 17 años de experiencia le habían
proporcionado un caudal de información sobre compras, y él lo utilizó para
mostrarle a Paula toda clase de atajos y reglas prácticas que podían aplicar
para acelerar las solicitudes de compras.
Bajo su dirección, Paula comenzó a desarrollar una serie de
procedimientos sistemáticos. En primer lugar, resolvía todas las peticiones
de compras menores y firmaba aquellas entre US$l000 y US$5000 que
tenían una base adecuada. Luego, hacia las 2:00 de la tarde de cada día
Alfredo y ella pasaban una hora revisando las solicitudes superiores a
US$l000. Durante este periodo, Paula tomaba notes sobre las razones por
las que Alfredo creía que algunas peticiones debían rechazarse, y la clase
de datos de apoyo que se debían solicitar en otras.
Al concluir el cuarto mes, Paula descubrió que sólo se encontraba con una o
dos peticiones de compras que necesitaba analizar con Alfredo, y fue
entonces cuando observó que se estaba creando un problema. Cuando
Alfredo y ella terminaban de examinar peticiones que le presentaba, él le
preguntaba qué más había hecho ese día. Paula le mostraba las demás
facturas que había autorizado o devuelto pidiendo más información.
Usualmente, Alfredo estaba de acuerdo con sus decisiones, aunque de
cuando en cuando hacía una que otra sugerencia. Paula encontró esto
frustrante, porque creía que Alfredo no le tenía absoluta confianza. "Me
agrada recibir ayuda cuando la necesito", le dijo a un compañero de trabajo,
"pero si sé lo que estoy haciendo, prefiero hacerlo por mi misma y a mi
manera. ¡Cómo quisiera que Alfredo me dejara tranquila!"`;
Al mismo tiempo que Paula se sentía contrariada con Alfredo, no se
animaba a decir nada. Había dos razones por esta ambivalencia: en primer
lugar, sin él no hubiera dominado su trabajo tan rápidamente como lo hizo y,
en segundo, no deseaba herir sentimientos.
1. Describa la percepción con que Paula enfrenta la situación
2. ¿Qué elementos de las actitudes están afectando a Paula?
3. ¿Qué podría hacer Paula para persuadir a su jefe a un cambio de actitud?

76
Guayaquil
Caso
“CÓMO UTILIZA 3M EQUIPOS PARA GENERAR CULTURA”
Del libro “Administración Estratégica”
De Ch. Hill y G. Jones
Una compañía bien conocida por la innovación de productos, 3M busca

lograr por lo menos el 25% de su crecimiento anual a través de nuevos
productos desarrollados en los últimos 5 años. Con el fin de estimular la
generación de productos, 3M siempre ha sido cuidadosa de diseñar su
estructura y cultura de tal manera que le proporcionen a los empleados la
libertad y motivación para experimentar y asumir riesgos. Por ejemplo, 3M
posee una norma informal en la que los investigadores deben utilizar un
15% de su tiempo para desarrollar proyectos de su propio interés. Esta
norma fue la que generó nuevos productos como las notas Post-it. Además,
la compañía ha prestado cuidado al establecer carreras para sus científicos
con el fin de obtener su compromiso a largo plazo, y retribuye a los exitosos
innovadores de productos con considerables bonos. Todas estas prácticas
han ganado la lealtad y apoyo de sus científicos y le han ayudado a crear
una cultura de innovación.
La compañía también ha reconocido la creciente importancia de vincular y

coordinar los esfuerzos de las personas en distintas funciones para acelerar
el esfuerzo del desarrollo de productos. Como se ha anotado, el personal en
las distintas áreas tiende a desarrollar diferentes orientaciones de sub-
unidades y a concentrar los esfuerzos en sus propias tareas excluyendo las
necesidades de otras funciones. El peligro de tales tendencias es que cada
función desarrollará normas y valores que se ajusten a sus propias
necesidades pero harán poco para estimular la coordinación e integración
organizacional.
Con el propósito de evitar este problema, la empresa ha establecido un
sistema de equipos interdisciplinarios conformados por miembros de las
áreas de desarrollo de productos, generación de procesos, marketing,
fabricación, empacado y otras funciones para crear normas y valores de
innovación en toda Ia organización. De esta forma, todos los grupos tienen
un enfoque común, los equipos trabajan en forma estrecha con los clientes;
sus necesidades se convierten en la plataforma sobre la cual las diversas
funciones pueden aplicar sus habilidades y capacidades. Por ejemplo, uno
de los equipos interdisciplinarios trabajó en forma estrecha con los
fabricantes de pañales desechables a fin de desarrollar el tipo correcto de
cinta adhesiva para sus necesidades.
Con el fin de estimular la integración en el equipo, y motivar las normas y

valores de cooperación, cada uno está dirigido por un "campeón de

77
Guayaquil
productos", quien asume la responsabilidad de generar relaciones estrechas

en el equipo y desarrollar una cultura de grupo. Además, uno de los altos
gerentes se convierte en «promotor administrativo" cuyo trabajo consiste en
ayudar a que el equipo obtenga recursos y proporcionarle apoyo cuando se
dificulte su marcha. Después de todo, el desarrollo de productos es un
proceso bastante riesgoso y muchos proyectos no dan resultados.
Finalmente, la compañía estableció el Golden Step Progran~ para reconocer
y premiar a los equipos interdisciplinarios que lanzan nuevos productos
exitosos. A través de estos medio 3M ha utilizado sus equipos
interdisciplinarios para crear una cultura en la que innovación es una
actividad reconocida además desarrolla normas y valores que apoyen y
retribuyan el hecho de compartir información entre científicos y entre el
personal en las diversas funciones. Es claro que toda esta atención a la
creación de una cultura de innovación le ha dado resultados a 3M.
1. Describa en una síntesis, la cultura del trabajo en equipo, sus valores y el

clima que se pecibiría en 3M
2. Asocie el conocimiento de Requerimiento para un cambio exitoso y el
Camino del Cambio en la forma que 3M logra su éxito
3. Construya el rol (los papeles) que pueden jugar los diversos integrantes
de sus equipos en el proceso de innovación.

78
Guayaquil
Caso
“LA NUEVA CULTURA DE TALIGENT “
Del libro “Administración Estratégica”
De Ch. Hill y G. Jones
Taligent es una compañía nueva creada a través de una joint venture entre
IBM y Apple pare explorar las formas de desarrollar un nuevo sistema
operativo que compitiera con Windows de Microsoft. El CEO, Joe Guglielmi,
se encargó de la misión de crear una cultura corporativa para Taligent que le
permitiera combinar los recursos humanos y tecnológicos de IBM con los de
Apple con el fin de generar productos innovativos. Puesto que las culturas
de IBM y Apple son bastante diferentes, Guglielmi enfrentaba el gran reto de
crear una cultura para la nueva compañía.
Apple cuenta con una cultura autónoma que motiva a sus científicos y
programadores a experimentar y crear comités de tareas y equipos de
trabajo informales para resolver problemas. Para estimular la creatividad y
una rápida toma de decisiones, las normas y valores hacen énfasis en el
empowerment hacia los empleados y su libertad para hallar soluciones
propias a los problemas. El rol de un gerente no consiste en aplicar
monitoreo o supervigilar las actividades del empleado, sino en actuar como
facilitador y suministrar a los empleados los recursos que necesitan con el
fin de solucionar dificultades. El uso de procedimientos formales de toma de
decisiones se mantiene en un nivel mínimo y la norma es el contacto directo.
Por el contrario, IBM posee una cultura muy conservadora y jerárquica, y

la toma de decisiones se desarrolla en un proceso formal y centralizado.
Este proceso y el enfoque para resolver problemas están altamente
estructurados; los gerentes en todos los niveles de la jerarquía tienen que
seguir un conjunto de procedimientos pare aprobar un proyecto.
Las normas y valores enfatizan en la importancia del consenso, y la

compañía ha determinado procedimientos para aplicar monitoreo y evaluar
el desempeño permanentemente. Como resultado, la toma de decisiones en
IBM es bastante lenta, debido a que los empleados suelen seguir las reglas
en forma estricta.
Guglielmi, formado en la cultura de IBM, ha debido enfrentar el problema
de manejar personal que, habituado a la cultura de mayor laxitud de Apple,
se siente ofendido al tener que presentar informes a los gerentes de IBM,
quienes constantemente desean saber lo que sucede. Por su parte, a
Guglielmi le disgusta no saber lo que sus empleados de Apple hacen y
extraña la seguridad que proporciona la cultura jerárquica de IBM. Para
hallarle una cultura a Taligent, en la que el personal de Apple e IBM pudieran
convivir, aceptó el estilo informal de Apple, que comprende incluso la manera
informal de vestir, con el fin de acelerar la toma de decisiones e incrementar
la creatividad.

79
Guayaquil
Sin embargo, también creó un sistema de control del rendimiento para

medir desempeño del equipo periódicamente pues considera que no
controlar significa ir sin dirección y menos creatividad.
1. Describa las culturas organizacionales de IBM y APPLE ¿y de la
resultante?
2. ¿Qué valores se pueden inducir de ambas empresas si nos basamos en
el relato?

80
Guayaquil
Caso
PROBLEMA INTERDEPARTAMENTOS DE UNA MINA
Autor Luis F. Hevia R.
Había una vez....

El área de Geología, genera distintos tipos de muestras. Estas muestras son
enviadas al Laboratorio del Departamento de Calidad pare la determinación
de elementos como: hierro, azufre y otros minerales.
El laboratorio desde el año 1991 ha utilizado técnicos de rayos-X, que
permiten analizar en forma rápida y automática la cantidad de muestras
requeridas. Los equipos están conectados a una red computacional, lo que
permite tomar directamente los resultados producidos por los
espectrómetros y son enviados a las bases de datos de Geología en el
computador central, sin requerir transcripción manual, esto es, sin error
humano y pérdida de tiempo.
Los equipos son calibrados sistemáticamente frente a técnicas de
referencias globales.
Hasta ahora, la evaluación se ha efectuado de esta manera, con las actuales
metodologias de preparación de muestras y el análisis químico.
Todas las técnicas de medición, incluidos los métodos de análisis químico,
tienen un error asociado, que es conocido y además se puede medir
experimentadamente. Para el caso de rayos-X la precisión es buena.
La preocupación del laboratorio respecto a los espectrómetros de rayos-X ha
sido identificar las desviaciones sistemáticas significativas y corregir las
curvas de calibración a fin de eliminar el desvío.
El laboratorio durante todo este tiempo creyó cumplir con las condiciones de
satisfacción del Área de Geología, puesto que la información era entregada
dentro de los planes convenidos y los informes enviados al Área Geología
con las desviaciones observadas en los controles mensuales y no tuvieron
comentarios.
El procedimiento funcionó durante años hasta descubrirse un error garrafal.
La investigación refleja que por una parte el área de Geología no entregó
claramente, en el transcurso del tiempo, sus requerimientos de precisión y
exactitud para las diferentes aplicaciones de la información analítica
entregada por el laboratorio. El laboratorio tampoco los pidió formalmente.
La precisión y exactitud de los datos analíticos obtenidos por métodos
instrumentales rápidos satisfacen las necesidades de control operacional,
pero cuando estos datos van a ser utilizados en otras áreas, se requiere una
precisión mayor.
Es posible que los Geólogos no hayan entendido el lenguaje utilizado en los

informes de los químicos, donde se mostraban desvíos que no fueron
asociados a ia precisión de las metodologías empleadas.
81
Guayaquil
Los Geólogos tuvieron una recepción de mensajes (normalmente datos

estadísticos) en forma permanente. El laboratorio no intentó una
comunicación oral para cerciorarse de qué manera estaba llegando y en que
nivel estaba siendo entendida la información enviada por vía escrita.
Analice el problema presentado usando las herramientas vistas:
1. Ubique las fuentes del problema de comunicación

2. ¿Qué problemas existen?. Fundamente
3. ¿A quién responsabilizaría Ud.?
4. ¿Quién cree Ud. que fue el despedido?.
5. Proponga una solución sistémica (integradora)

82
Guayaquil
Caso
UN ADMINISTRADOR INFLEXIBLE
Del libro “Comportamiento en las Organizaciones”
R. M. Hodgetts y S. Attman
El estado de cosas en el Hospital General no es nada halagüeño. En la
reunión trimestral de la junta directiva, celebrada la semana anterior, se
comunicó que los gastos excedían en un 14 por 100 al presupuesto, y parte
del personal de enfermería ha amenazado con renunciar si no se les
concede su aumento salarial tal y como se había programado. (éste aumento
del 7% se les había prometido ocho meses atrás, para hacerse efectivo
dentro de dos meses, pero los rumores del hospital afirman que, debido al
tremendo déficit, no habrá aumentos).
Para empeorar la situación, un periódico ha estado publicando artículos
sobre las condiciones del Hospital General. Aunque dicho periódico parece
estar explotando unos pocos errores cometidos en el hospital, la junta teme
que la reputación de la institución se vea afectada. Sobre todo, el periódico
informó que algunas personas en la sala de urgencia se han visto obligadas
a esperar hasta dos horas antes de recibir atención médica El hospital trató
de aclarar que el incidente al que hace alusión el periódico ocurrió una
noche en que se produjeron siete accidentes automovilísticos en la zona, y
todos los heridos fueron llevados al Hospital General Los doctores de la sala
de urgencias tuvieron que prestar auxilio a los heridos de acuerdo con la
gravedad de cada caso. Ninguna de las personas que tuvieron que esperar
dos horas tenían heridas graves y todas declinaron iniciar una demanda
contra el hospital a pesar de la presión ejercida por algunos abogados
locales. Otra queja presentada en el periódico era que una señora de edad
se cayó de la cama y quedó en el suelo por más de una hora.
El Hospital verificó la exactitud del reportaje, pero hizo notar que la

paciente tenía una reja protectora en su cama y que se le había advertido
que pidiera ayuda a la enfermera y no tratara de bajar por sí sola. La señora
trató de brincar sobre la reja de protección y cayó. Esta señora admitió
ser la culpable del accidente v denegó la posibilidad de demandar a la
institución).
La publicidad negativa y los déficit dei presupuesto han convencido a una
mayoría de la junta directiva que debe nombrarse un nuevo administrador
pare el hospital. La mayoría coincide en que se debe contratar a un
administrador "inflexible", que mantenga en línea el presupuesto, despida a
los que no están cumpliendo con sus funciones v mantenga una buena
imagen de relaciones públicas con la comunidad, contrarrestando con ello
las informaciones publicadas en el periódico.

83
Guayaquil
Sobre todo, la mayoría piensa que el hecho de cambiar de administrador en

ese momento dará la idea de que se están deshaciendo de malos elementos
"Opinamos que el administrador actual ha realizado un buen trabajo, pero la
situación prevaleciente sólo empeorará si no buscamos un nuevo líder"
afirmó uno de ellos Sin embargo, los tres miembros minoritarios se sienten
muy desconfiados ante la idea que contratar a un administrador "inflexible".
Piensan que esta estrategia puede crear más problemas que los que
resolverá.
1. ¿Cuáles son los beneficios que se pueden lograr al contratar a un gerente

inflexible' ¿Cuáles son las desventajas?
2. ¿Según el apunte qué características debería tener el líder escogido?
3. ¿qué factores influirán en la resistencia al cambio que se puede advertir,
al cambiarse el jefe del Hospital?
4. ¿qué formas podría usar el nuevo jefe para resolver el conflicto?
5. Simule la negociación que deberá asumir el nuevo jefe con el personal de
enfermería

84
Guayaquil
JUEGO DE ROLES
Pensamientos de Larraín, Presidente
Las exportaciones siempre fueron un rubro pequeño pero sólido de nuestras
operaciones. El diez por ciento de nuestra producción se vende fuera del
país.
Cuando el viejo Cristian Vera se jubiló oficialmente, pensé que el
departamento podría rendir más que lo que rendía en ese momento. Pensé
en poner a Juan Manriquez a la cabeza; en lugar de ello, traje a Carlos
Bazáes un tipo brillante, activo.
Todo es muy embarazoso. Aquí tenemos a Juan Manriquez, que hace quince
años que está con nosotros y cumple una tarea excelente. Y aquí a este
joven que traje ¡ y que es un fracaso!. Es una desilusión. Es frustrante.
Pensamientos de Ralf Evans, Contralor

Ese departamento ha funcionado bien, año tras año. Tenemos un incremento
de 3 a 4 por ciento cada año.
Juan lo ha manejado bien. Todo ha funcionado como un reloj – informes,
correspondencia, proyecciones exactas, tal como debería ser en un buen
departamento. Juan es un hombre excelente, una de las pocas personas
aquí que vigila los costos.
Bazáes debería haberse quedado en Ventas Locales. Se desempeño muy
bien como asistente de Charlie Fisher. ¿Por qué ascenderlo simplemente
porque es joven e impulsivo?
Pesamientos de Juan Manriquez, Asistente de Exportación

Bazáes tiene el sueldo y el cargo, y yo hago el trabajo. Tengo la misma
carga que siempre he tenido en ese departamento, primero cuando tenía al
viejo Vera sobre mí y ahora este tipo nuevo.
Larraín habla de lealtad. No le he dado otra cosa a la firma y ahora eligen a
un tipo nuevo... No lo ventilo en la planta. Ni siquiera lo comento. Nunca me
he desquitado con nadie. Por favor, ¡permítanme desahogarme en mi propia
casa!
Pensamientos de Rita Martinez, Secretaria (Compañera de bridge de la

señora Larraín)
El Departamento de Exportación no se va a hundir, pero Juan dedicó gran
parte de su vida a hacerlo lo eficiente que es. ¡Le debían una promoción!
Pensamientos de Bill Mathis, Gerente de Servicios Técnicos

Voy a verlo a Bazáes y comienzo a hablar de las cosas técnicas más
sencillas y él simplemente se me queda mirando sin entender. No tengo
tiempo para enseñar física aquí.
Los métodos de comercialización y el resto de la actividades destinadas a
conseguir negocios para esta empresa nunca me han interesado
especialmente y no pienso interesarme ahora.

85
Guayaquil
Si hablamos de transformadores, tenemos que hablar de lo que hace

transformar, ¿no es cierto? Densidad de flujo, bobinados, fuerza
electromotriz, entrada... Juan conoce todo eso; nos podemos comunicar.
¡Ahora, tengo que comenzar a enseñar desde el principio otra vez!
Pensamientos de Frank López, Gerente de Comercialización

Definiendo a la gente de mi departamento.
Tratamos de hacer un buen trabajo; nos rompemos el lomo y trato de
mantener a mi gente bien informada.
¿Que tenemos ahora en Exportación? Un chambón. Soy responsable de
investigación de mercado y no lo he visto desde que se hizo cargo. ¿Que
está habiendo? ¿Jugando?
Pensamientos de Carlos Bazáes, Gerente de Exportación

Llegué, estudié el funcionamiento, vi lo que había que hacer. Me hice esta
pregunta: ¿Cómo puedo cambiar un viejo y atrasado departamento de
exportación en algo verdaderamente importante?
El señor Larraín tiene la impresión que nos va bien en Europa y en otros
lugares porque le mostramos ese famoso aumento de 4,2% en los negocios.
La verdad es que el mercado en Europa se está duplicando casi todos los
años; pronto Sudamérica, lista para ser un campo muy fértil para nuestras
actividades. ¡La idea de continuar vendiendo sólo el 10% de nuestra
producción en el exterior como forma de obtener un poco de dinero adicional
es ridícula¡
Carlos Bazáes, Gerente de Exportación dice:

Mi idea fundamental es: o nos largamos con todo en el mercado externo o lo
abandonamos. Nosotros estamos perdiendo el mercado; si seguimos así
vamos a perderlo por completo. Mientras tanto tenemos todos los gastos del
negocio en ultramar: agentes, instalaciones de ingeniería, personal, todo.
Pero no tenemos una empresa allá crea problemas y costos. Debemos hacer
arreglos especiales para voltajes especiales, medidas en el sistema métrico
y todo lo demás. Creo que tenemos que cambiar la índole esencial de
nuestra empresa. Por lo menos, analizar si deberíamos armar en el exterior,
fabricar en el exterior o dar licencia a una firma que lo haga. Tenemos que
analizar todas las alternativas. Aquí tengo toda la información. Tengo
proyecciones para cinco años con respecto a todas las opciones:
¿Compramos? ¿Construimos? ¿Nos fusilamos? ¿Otorgamos licencias?
¿Qué cambios de productos podrían convenir? He investigado hasta quedar
agotado. Me parece que he preguntado a la gente acerca de todo lo que se
hace en el mundo. He verificado una y otra vez a la competencia. Me rompí
el lomo en este asunto y ahora está terminado. Quiero que los hechos y la
lógica hablen por sí mismos.
De acuerdo al juego de rol que se acompaña, enuncie 3 razones del conflicto

generado y sugiera 2 medidas que Carlos Bazaez debería tener en cuenta antes
de hablar.

86
Guayaquil
Bibliografía
“Comportamiento Organizacional”,
Stephen Robins,
Prentice Hall, 7° de.1996
“Desarrollo y Gestión de Proyectos Inf.”,

Steve Mc Connell,
McGraw Hill, 1997
Referencias anexas
“La Quinta Disciplina”,

Peter Senge,
Ed. Granica, 1996
“Comportamiento en las Organizaciones”,

Hodgets,
Mc.Graw Hill, 1995
“Paradigmas”,
Joel Barker,
McGraw Hill, 1995
“Empowerment”,
Ken Blanchard,
Ed. Norma, 1996
“La Inteligencia Emocional en la Empresa”

Daniel Goleman
Ed. Vergara 1999
“Administración de lo Absurdo”
Richard Farson
Prentice Hall 1997

87

Co 2004

Încărcat de

Informații document

Descriere originală:

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Co 2004

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Departamento de Informática UTFSM Programa Maestría

“Comportamiento organizacional: un enfoque de Sistemas y Gestión” Luis Hevia 1

“Comportamiento organizacional: un enfoque de Sistemas y Gestión” Luis Hevia 2

Hacer un estudio global de la gerencia requiere necesariamente considerar

“Comportamiento organizacional: un enfoque de Sistemas y Gestión” Luis Hevia 3

Es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y

El Comportamiento Organizacional, es entonces un estudio sistemático,

 El comportamiento puede ser más predecible si sabemos en cómo fue

“Comportamiento organizacional: un enfoque de Sistemas y Gestión” Luis Hevia 4

Elementos del Comportamiento Organizacional

Cuando estudiamos el comportamiento de las personas en la organización,

El problema es tan profundo que si sólo consideramos el primer elemento

“Comportamiento organizacional: un enfoque de Sistemas y Gestión” Luis Hevia 5

En su definición clásica son las dinámicas de la organización, es decir, son

 (Debemos distinguirlos de los procesos en su versión clásica, los de

 Los procesos principales son:

Pero el Comportamiento Organizacional también depende de las

“Comportamiento organizacional: un enfoque de Sistemas y Gestión” Luis Hevia 6

Existen varias Escuelas del pensamiento para acercarse al estudio del

En resumen el Pensamiento Sistémico es una disciplina para ver totalidades,

“Comportamiento organizacional: un enfoque de Sistemas y Gestión” Luis Hevia 7

Una forma de graficar la sabiduría del pensamiento sistémico es leyendo a

Apreciemos el Pensamiento Sistémico observando la sabiduría de algunas

1. “Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer”

“Comportamiento organizacional: un enfoque de Sistemas y Gestión” Luis Hevia 8

La cultura organizacional forma parte y está influida nacional o

Elementos de la Cultura Organizacional

“Comportamiento organizacional: un enfoque de Sistemas y Gestión” Luis Hevia 9

“es la percepción que tienen los individuos de su Organización, formada de

Elementos del Clima

“Comportamiento organizacional: un enfoque de Sistemas y Gestión” Luis Hevia

 Se les reconoce como aquellas verdades reconocidas como superiores.

 El comportamiento de las personas se relacionará con estos valores

 Las empresas e instituciones han comenzado a dar gran impulso a toda

Un ejemplo es el caso de Matsushita que define: “El comportamiento

“Comportamiento organizacional: un enfoque de Sistemas y Gestión” Luis Hevia

Valores asociados al Liderazgo:

“Comportamiento organizacional: un enfoque de Sistemas y Gestión” Luis Hevia

Es el Proceso mediante el cual las personas individualmente organizan e

Consideremos las siguientes observaciones:

Pero debemos tener muy presente el cuestionamiento que algunos formulan:

“Comportamiento organizacional: un enfoque de Sistemas y Gestión” Luis Hevia

Otros elementos que dificultan nuestra capacidad perceptual por su rol

 Efecto Halo (en que se aísla un rasgo y desde éste se generaliza)

Las consecuencias de malas percepciones explican varias fallas

“Comportamiento organizacional: un enfoque de Sistemas y Gestión” Luis Hevia

 Son las afirmaciones evaluativas en relación con objetos, personas o

 Es una componente importante de la conducta individual

Aspectos a considerar en las Actitudes:

“Comportamiento organizacional: un enfoque de Sistemas y Gestión” Luis Hevia

“Comportamiento organizacional: un enfoque de Sistemas y Gestión” Luis Hevia

El sistema personal conforma y encauza de un modo interno nuestra

Sus elementos son:

Aspectos de la Teoría de la Personalidad

No existen personas que usen igual sus lados cerebrales y es factible

“Comportamiento organizacional: un enfoque de Sistemas y Gestión” Luis Hevia

 La personalidad es producto de los ambientes en que se vive, social y

Es la Capacidad de un individuo para desarrollar las diversas tareas en un

 Existen habilidades Físicas (resistencia, destreza, fuerza,..) e

“Comportamiento organizacional: un enfoque de Sistemas y Gestión” Luis Hevia

Es cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento que

Elementos del Aprendizaje: