Specializare: Management; Economie si Afaceri

Internaţionale

Conducerea şi
promovarea vânzărilor
ANUL III Semestrul 6

Cluj-Napoca 2018
Cuprins

Cuprins............................................................................................................................................2

1. Informaţii generale despre curs, seminar, lucrare practică sau laborator............................4

1.1 Informaţii despre curs........................................................................................................................4

1.2 Informaţii despre titularul de curs, seminar, lucrare practică sau laborator........................................4

1.3. Condiţionări şi cunoştinţe prerechizite.............................................................................................4

1.4. Descrierea disciplinei.......................................................................................................................4

1.5. Organizarea temelor în cadrul cursului.............................................................................................5

1.6. Materiale bibliografice obligatorii....................................................................................................6

1.7. Materiale şi instrumente necesare pentru curs..................................................................................6

1.8. Calendar al cursului..........................................................................................................................6

1.9. Politica de evaluare şi notare............................................................................................................6

1.10. Elemente de deontologie academică...............................................................................................6

1.11. Studenţi cu dizabilităţi....................................................................................................................7

1.12. Strategii de studiu recomandate......................................................................................................7

Modulul 1 – Forţa de vânzare........................................................................................................8

Unitatea de curs 1: Misiunea, mărimea şi structura forţei de vânzare......................................................8

Unitatea de curs 2: Recrutarea forţei de vânzare....................................................................................22

Unitatea de curs 3: Formarea şi evaluarea forţei de vânzare..................................................................27

Unitatea de curs 4: Salarizarea şi motivarea forţei de vânzare...............................................................31

Aplicaţii Modul 1...................................................................................................................................36

Bibliografie............................................................................................................................................38

Modulul 2 – Merchandising.........................................................................................................39

Unitatea de curs 5: Concepte generale de merchandising şi gestiunea punctului de vânzare.................39

Unitatea de curs 6: Gestiunea suprafeţei de vânzare..............................................................................49

Aplicaţii Modul 2...................................................................................................................................56

 Bibliografie............................................................................................................................................57

Modulul 3 – Promovarea vânzărilor...........................................................................................58

Unitatea de curs 7: Concepte generale privind promovarea vânzărilor şi tehnicile promoţionale..........58

Unitatea de curs 8: Planificarea acţiunilor de promovare a vânzărilor...................................................66

Aplicaţii Modul 3...................................................................................................................................70

Bibliografie............................................................................................................................................71

Bibliografie....................................................................................................................................72
1. Informaţii generale despre curs, seminar, lucrare practică sau laborator

1.1 Informaţii despre curs

Titlul disciplinei: Conducerea şi promovarea vânzărilor
Codul: ELR0116
Anul şi semestrul de desfăşurare a cursului: an III,semestru 6 (EAI); anul II,semestrul 4 (MG)
Tipul cursului: opţional
Pagina web a cursului: http://www.econ.ubbcluj.ro
Număr de credite: 4 (MG), 3 (EAI)
Locul de desfăşurare: Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor
Programarea în orar a activităţilor: conform orarului afişat la sediul facultăţii, respectiv pe
site-ul facultăţii.

1.2 Informaţii despre titularul de curs, seminar, lucrare practică sau laborator
Examinator: Lect.univ.dr. Raluca Ciornea
Informaţii de contact: birou sala 311, etaj 3, e-mail: raluca.ciornea@econ.ubbcluj.ro, telefon:
0264-418652
Ore de consultaţii: Conform cu orarul afişat la sala 311
Tutori: Lect.univ.dr. Raluca Ciornea

1.3. Condiţionări şi cunoştinţe prerechizite

Cunoştinţele dobândite prin aprofundarea disciplinelor anterioare de marketing sporesc
considerabil accesibilitatea temelor abordate în cadrul disciplinei Conducerea şi promovarea
vânzărilor. Cu toate acestea, înscrierea la curs nu este condiţionată de parcurgerea şi/sau
promovarea vreunei discipline.

1.4. Descrierea disciplinei

Obiectivele cursului/disciplinei:
Situându-se într-o prelungire firească a cursului de Politici de marketing, utilizând concepte,
metode şi tehnici din disciplinele de marketing studiate anterior, cursul de Conducerea şi
promovarea vânzărilor continuă familiarizarea studenţilor cu problematica complexă a
gestionării forţei de vânzare a unei companii, a organizării acţiunilor de merchandising şi de
promovare a vânzărilor.
Diferitele acţiuni de marketing precum studiile de piaţă, politicile de produs, preţ,
comunicare sau distribuţie sunt componente indispensabile vânzării, însă, în general, pentru a
declanşa actul de cumpărare propriu-zis, acestea trebuie să fie însoţite de aşa-numitele
instrumente ale vânzării. Deşi în practică se pot întâlni mai multe categorii de instrumente de
vânzare, în cursul de faţă se vor trata cu predilecţie forţa de vânzare, merchandisingul şi
promovarea vânzărilor; alte asemenea instrumente vor fi abordate pe parcursul continuării
studiilor.
Conţinutul disciplinei:
Disciplina de axează pe expunerea următoarelor aspecte:
 Misiunea, mărimea şi structura forţei de vânzare;
 Recrutarea forţei de vânzare;
 Formarea şi evaluarea forţei de vânzare;
 Salarizarea şi motivarea forţei de vânzare;
 Merchandising – concepte generale;
 Gestiunea punctului de vânzare;
 Gestiunea suprafeţei de vânzare;
 Promovarea vânzărilor – concepte generale;
 Tehnici promoţionale;
 Planificarea acţiunilor de promovare a vânzărilor.

Competenţe dobândite prin absolvirea disciplinei:

Odată cu parcurgerea acestui curs, veţi fi în măsură să:
 Definiţi conceptele de forţă de vânzare, merchandising şi promovare a vânzărilor;
 Stabiliţi dimensiunea optimă şi să organizaţi echipa de vânzare;
 Identificaţi modalităţile de recrutare şi de formare a unui agent de vânzare;
 Înţelegeţi şi să aplicaţi metode de salarizare justă şi motivantă pentru echipa de vânzare;
 Organizaţi o gestiune riguroasă şi un control continuu al activităţii agenţilor de vânzare;
 Selectaţi şi să puneţi în operă acţiuni de promovare a vânzărilor;
 Aplicaţi în mod eficient tehnici de merchandising (de gestiune a suprafeţelor de vânzare
şi a punctului de vânzare).

1.5. Organizarea temelor în cadrul cursului

Disciplina este structurată pe următoarele module şi unităţi:
Modulul 1 - Forţa de vânzare
 Unitatea de curs 1: Misiunea, mărimea şi structura forţei de vânzare;
 Unitatea de curs 2: Recrutarea forţei de vânzare;
 Unitatea de curs 3: Formarea şi evaluarea forţei de vânzare;
 Unitatea de curs 4: Salarizarea şi motivarea forţei de vânzare;
Modulul 2 - Merchandising
 Unitatea de curs 5: Concepte generale de merchandising şi gestiunea punctului de
vânzare;
 Unitatea de curs 6: Gestiunea suprafeţei de vânzare;
Modulul 3 - Promovarea vânzărilor
 Unitatea de curs 7: Concepte generale privind promovarea vânzărilor şi tehnicile
promoţionale;
 Unitatea de curs 8: Planificarea acţiunilor de promovare a vânzărilor.
Formatul şi tipul activităţilor implicate în curs:
Parcurgerea disciplinei va presupune atât întâlniri faţă în faţă, cât şi muncă individuală. Pe
parcursul întâlnirilor, se va recurge la expunerea teoretică, explicaţia abordărilor conceptuale,
prezentarea de explicaţii alternative, răspunsuri directe la întrebările studenţilor.
Studentul are libertatea de a-şi gestiona singur, fără constrângeri, modalitatea şi timpul de
parcurgere a cursului.

1.6. Materiale bibliografice obligatorii

Suportul pus la dispoziţia studenţilor reprezintă referinţa obligatorie pentru cursul de
Conducerea şi promovarea vânzărilor fiind conceput ca un instrument de lucru atât pentru
dobândirea cunoştinţelor teoretice cât şi pentru punerea acestora în practică.
La finele fiecărui modul se regăsesc o serie de referinţe bibliografice facultative, care sunt
utile studenţilor atunci când necesită informaţii suplimentare şi detaliate.

1.7. Materiale şi instrumente necesare pentru curs

 acces la resursele bibliografice (abonament la Biblioteca Centrală „Lucian Blaga”);
 acces la echipamente de fotocopiere;
 calculator conectat la Internet;
 imprimantă pentru tipărirea materialelor suport.

1.8. Calendar al cursului

Pe parcursul derulării disciplinei sunt programate două întâlniri faţă în faţă cu toţi studenţii
înscrişi la curs, în conformitate cu datele prezentate în calendarul disciplinei. În cadrul primei
întâlniri se va parcurge modulul 1, iar la întâlnirea a doua se vor discuta modulele 2 şi 3.
Parcurgerea suportului de curs anterior întâlnirilor programate va permite eficientizarea
întâlnirilor şi orientarea cursului asupra soluţionării unor eventuale nelămuriri.

1.9. Politica de evaluare şi notare

Evaluarea studenţilor se va efectua la examenul scris în sesiunea de examene 70% din nota
finală şi teme de control 30%.

1.10. Elemente de deontologie academică

Se vor avea în vedere următoarele detalii de natură organizatorică:
 Orice tentativă de fraudă sau frauda propriu-zisă va fi sancţionată cu anularea sesiunii
pentru studentul în cauză;
 Rezultatele finale vor fi puse la dispoziţia studenţilor on-line prin utilizarea site-ului
facultăţii;
 Depunerea şi soluţionare contestaţiilor se va face în conformitate cu termenele din
regulamentul privind activitatea profesională a studenţilor din Universitatea Babeş-
Bolyai.
1.11. Studenţi cu dizabilităţi
Titularul cursului este disponibil, în limita posibilităţilor, la adaptarea conţinutului şi
metodelor de transmitere a informaţiilor disciplinei în funcţie de tipul dizabilităţilor care sunt
prezente la nivelul studenţilor. Se consideră prioritară facilitarea accesului egal al tuturor
studenţilor la activităţile didactice şi de evaluare.

1.12. Strategii de studiu recomandate

Se recomandă parcurgerea sistematică a modulelor cuprinse în cadrul cursului, punându-se
accent pe pregătirea individuală continuă a studenţilor. Lectura fiecărui modul şi rezolvarea din
timp a aplicaţiilor garantează nivele înalte de înţelegere a conţinutului tematic şi sporesc şansele
de promovare cu succes a disciplinei.
 Modulul 1 – Forţa de vânzare

 Scopul şi obiectivele modulului

- Definirea forţei de vânzare şi stabilirea misiunilor agenţilor de vânzare;
- Determinarea mărimii forţei de vânzare şi structurarea echipei de vânzări;
- Înţelegerea proceselor de recrutare, formare şi evaluare a forţei de vânzare;
- Cunoaşterea modalităţilor de salarizare şi motivare a forţei de vânzare.

 Schema logică a modului

Unitatea de curs 1: Misiunea, mărimea şi structura forţei de vânzare;
Unitatea de curs 2: Recrutarea forţei de vânzare;
Unitatea de curs 3: Formarea şi evaluarea forţei de vânzare;
Unitatea de curs 4: Salarizarea şi motivarea forţei de vânzare;
Aplicaţii modulul 1

Unitatea de curs 1: Misiunea, mărimea şi structura forţei de vânzare

Definire

Vânzarea personală reprezintă contactul personal cu un cumpărător cu scopul de a realiza o

vânzare (Donaldson, 2007). O altă definiţie a vânzării personale: „un instrument de comunicare
intrapersonală presupunând activităţi faţă-în-faţă, întreprinse de indivizi care adeseori reprezintă
o organizaţie, în scopul de a informa, de a convinge şi de a reaminti unui individ sau unui grup să
ia măsuri adecvate, aşa cum o cere reprezentantul celui care finanţează comunicare” (Fil, 1995
citat în Blythe, 2005, p. 11).
Forţa de vânzare a unei companii reprezintă totalitatea persoanelor care au ca misiune
principală comercializarea produselor şi serviciilor companiei, prin intermediul contactului direct
(vânzarea personală) cu clienţi actuali, clienţi potenţiali, distribuitori şi prescriptori (Pop, 2005).
Termeni sinonimi sunt echipă de vânzare sau reţea de vânzare. Potrivit definiţiei propuse de
Marc Benoun, forţa de vânzare este „ansamblul personalului responsabil să viziteze sau să
primească clienţii potenţiali şi/sau actuali pentru a asigura vânzarea produselor şi serviciilor
companiei, promovarea lor şi uneori servicii post-vânzare” (http://www.marketing-
etudiant.fr/docs/). Prin urmare, rolul agenţilor de vânzare nu este limitat strict la vânzarea de
produse şi servicii.
Persoanele care formează forţa de vânzare sunt în esenţă vânzători, totuşi în practică aceştia
pot fi întâlniţi sub diferite denumiri precum: agenţi de vânzare (sau comerciali), reprezentanţi de
vânzări (sau comerciali), ingineri comerciali, tehnicieni comerciali, specialişti vânzări, delegaţi
comerciali, responsabili comerciali, consilieri comerciali, etc. (Staicu, 2011; Pop, 2005).

Importanţa forţei de vânzare pentru o companie şi legătura cu mixul de marketing

 Vânzările reprezintă motorul companiilor, permiţând supravieţuirea şi dezvoltarea lor pe
piaţă. Activitatea de vânzarea personală deţine o importanţă ridicată pentru companii, deoarece
reprezintă şi un mijloc foarte eficient de comunicare, în special pentru că atrage atenţia
consumatorului asupra calităţilor produselor şi astfel, îl poate determina să cumpere produsul
(http://www.marketing-etudiant.fr/docs/).
Viziunea învechită privind vânzarea personală: „Vânzarea se concentrează pe nevoile celui
care vinde; marketingul pe nevoile celui care cumpără „ (Levit, 1960 citat în Blythe, 2005).
Viziunea nouă privind vânzarea personală: „Vânzarea personală este braţul interpersonal al
mixului de promovare” (Kotler et al., 2001 citat în Blythe, 2005).
Vânzarea personală se caracterizează prin:
- personalizare: presupune interactivitate între două sau mai multe persoane, permiţând
cunoaşterea nevoilor ambelor părţi;
- relaţii de durată: vânzarea personală permite fidelizarea clienţilor;
- reacţie: clientul care se simte respectat şi ascultat, de multe ori intenţionează să răspundă
pozitiv la oferta agentului de vânzare (http://www.marketing-etudiant.fr/docs).
Rolul de convingere şi de informare/ comunicare este frecvent realizat şi prin metode
impersonale precum reclama (publicitate mass-media), marketingul direct prin poştă, prin e-mail,
etc. Totuşi, principala diferenţă între vânzarea personală şi celelalte activităţi de marketing este
contactul personal (cu unele excepţii). Tabelul următor surprinde o comparaţie între vânzarea
personală, reclamă şi marketing prin poştă ca şi surse de informare/comunicare.

Tabel. Comparaţie între vânzarea personală, reclamă şi marketing prin poştă

Tip de comunicare
vânzare personală marketing prin poştă reclamă
- contactul este personal şi direct - contactul este impersonal şi direct - contactul este impersonal şi indirect
- este orientată către un singur - este orientată către un singur - se adresează unui public general
individ individ - acţionează pe scală largă (mesajul este
- acţionează în profunzime (o - acţionează mai degrabă pe scală limitat, adresat unui număr mare de
comunizare mai detaliată) largă decât în profunzime (mesajul persoane)
- are un grad ridicat de limitat) - este mai puţin adaptabilă
adaptabilitate - are un grad mediu de - este unidirecţională
- este bidirecţională adaptabilitate - feedbackul este organizat (prin
- feedbackul este direct - este unidirecţională intermediul unei cercetări de marketing)
- scumpă pe unitate de contact - nu se obţine feedback voluntar - relativ ieftină pe unitate de contact
- efect „push” (împingere); se - foarte ieftină pe unitate de contact - efect „pull” (atragere); clienţii vor fi
caută consumatori la care să se - efect „push” (împingere); se caută cei care contactează firma
ofere produsul consumatori la care să se ofere
produsul
(Sursa: Donaldson, 2007, p.11; Donaldson, 2001, p. 9)

În prezent toate companiile conştientizează faptul că eşecul sau succesul politicii lor
comerciale depinde de natura şi eficacitatea forţei de vânzare; o strategie de marketing poate să
eşueze cu uşurinţă dacă nu se foloseşte forţă de vânzare calificată (http://www.marketing-
etudiant.fr/docs).
Deşi unii autori consideră că vânzările personale (realizate de forţa de vânzare) sunt o
subcomponentă a elementelor mixului de marketing, alţii susţin că o astfel de ierarhizare este
depăşită de contextul actual de pe piaţă deoarece, multe dintre companii alocă acţiunii de vânzare
mult mai multe resurse (financiare, umane) decât oricărei alte activităţi promoţionale; există
cazuri în care pentru vânzarea personală se alocă bugete mai mari decât pentru toate celelalte
acţiuni de marketing luate împreună (Donaldson, 2007).

Mixul de Marketing (4 P)

Produs Preţ Promovare Plasare

Publicitate Marketing Vânzare PR, Sponsorizări, Merchandising

direct personală Expoziţii Promovarea vânzărilor

Figura. Poziţionarea forţei de vânzare în cadrul mixului de marketing

(Sursa: Donaldson, 2007, p.4)

În tabelul următor se poate observa importanţa relativă a diferitelor activităţi din variabila
mixului de marketing „Promovarea”.

Tabel. Importanţa unor activităţi din cadrul componentei „Promovare” a mixului de marketing
tip de activitate de marketing bunuri industriale şi Bunuri de consum durabile Bunuri de consum non-
B2B marketing durabile
managementul vânzărilor şi foarte important importanţă ridicată foarte important
vânzarea personală
publicitatea media foarte puţin important importanţă moderată foarte important
promovarea vânzărilor puţin important importanţă moderată importanţă moderată
ambalare, altele puţin important puţin important importanţă moderată
scala 1-5 (1 –foarte puţin important, 4-puţin important, 3- importanţă moderată, 4-important, 5 –foarte important)
(Sursa: Donaldson, 2007, p.8)

Deşi până nu demult, vânzarea produselor se făcea preponderent prin intermediul forţei de
vânzare („din uşă în uşă”), în prezent asistăm la o dezvoltare a marketingului direct şi a vânzării
prin intermediul magazinelor, unde consumatorul poate să facă achiziţii fără implicarea unui
agent de vânzare. Totuşi astfel de acţiuni sunt justificate în special pentru bunurile de consum
destinate consumatorilor persoane fizice. În cazul bunurilor industriale sau a bunurilor
comercializate către persoane juridice, existenţa agenţilor de vânzare este esenţială, deoarece
actul de vânzare este unul complex, implicând un număr mai mare de aspecte în luarea deciziei.
(http://www.marketing-etudiant.fr/docs ).

Misiunea forţei de vânzare (Pop, 2005):

a) principala misiune este vânzarea, unde obiectivul este obţinerea de comenzi. Vorbim despre
existenţa a două situaţii: preluarea efectivă a comenzii de la clienţii existenţi, respectiv
convingerea unui client potenţial să facă o comandă.
b) un alt obiectiv poate fi sporirea clientelei, misiunea fiind de a prospecta. În această situaţie, se
vor căuta noi clienţi, se vor studia problemele acestora şi se vor propune soluţii adecvate pentru
rezolvarea lor.
c) prezentarea ofertei actualizate a companiei, misiunea fiind informarea şi comunicarea înspre
clienţi (a se vedea rolul de informarea/comunicare a forţei de vânzare prezentat anterior);
d) cunoaşterea reacţiei clienţilor, obiectivul fiind acela de informare a conducerii companiei.
Culegerea de informaţii legate de piaţă (nevoile şi problemele consumatorilor finali sau
intermediari, comportamentul clienţilor intermediari (distribuitori), acţiunile concurenţilor,
tendinţele pieţei, etc.) este o misiune complementară, pe care agenţii de vânzare ar trebui să o
realizeze constant, indiferent de sarcina lor principală.
e) creşterea fidelităţii clienţilor este o altă misiune posibilă, rolul agenţilor de vânzare fiind acela
de a urmări clientul. Astfel, dacă vorbim despre un distribuitor, atunci agentul de vânzare trebuie
să îl ajute să revândă produsul către consumatorul final (se oferă sfaturi/consiliere în materie de
merchandising şi promovare).
Un agent de vânzare poate să aibă simultan toate aceste misiuni (exemplu: un agent de
vânzare care are un număr mai redus de timp alocat pentru vânzării) sau doar unele dintre
misiuni, în funcţie de timpul disponibil.

Crearea şi coordonarea forţei de vânzare (aşa-numitul management al forţei de vânzare)

implică un set de etape:

Stabilirea obiectivelor pentru forţa de vânzare

Determinarea dimensiunii forţei de vânzare

Recrutarea şi selectarea agenţilor

Formarea forţei de vânzare
Organizarea forţei de vânzare (repartizarea)

Direcţionarea şi controlarea efortului forţei de vânzare:

• Salarizare
• Animare/motivare
• Control şi evaluare
Figura. Etapele managementului forţei de vânzare
(Sursa: http://www.marketing-etudiant.fr/docs, p. 9)

Aşadar, compania trebuie să fixeze obiectivele pentru agenţii de vânzare, apoi să determine
mărimea forţei de vânzare în funcţie de resursele disponibile şi să facă recrutarea; după faza de
recrutare trebuie să repartizeze forţa de vânzare după criterii diferite şi în final, să animeze,
salarizeze, evalueze şi controleze agenţii de vânzare. În cazul în care procedura de control a
performanţelor forţei de vânzare indică o problemă (o situaţie conflictuală, o nemulţumire),
întreaga strategie privind forţa de vânzare v-a trebui revizuită. Prin urmare, trebuie făcută o nouă
delimitare a responsabilităţilor, redefinite obiectivele şi stabilită o nouă dimensiune a forţei de
vânzare (http://www.marketing-etudiant.fr/docs).

Tipologia forţei de vânzare

 În vederea atingerii obiectivelor propuse, o companie poate să recurgă la mai multe tipuri de
forţă de vânzare. Totuşi, în funcţie de tipul contractului încheiat cu agenţii de vânzare, compania
poate să aibă mai mult sau mai puţin control asupra activităţii lor (Staicu, 2011). Figura
următoare grupează opţiunile care pot fi luate în considerare de o companie în stabilirea forţei de
vânzare.

Posibilitate de direcţionare şi

VRP statutar VRP non-statutar

control de managerul Vânzător angajat
comercial
+
Forţă de vânzare
Vânzător cadru
proprie

Salari
aţi
Angajaţii unei singure
companii VRP exclusiv

Forţa de
vânzare
VRP multicarte

Statut de mandatar
Persoană
clauzelor contractuale
După importanţa

fizică
Forţă de vânzare Agent comercial
delegată
Persoană
Angajaţi de mai multe Forţă de vânzare juridică
companii supletivă

Vânzător la domiciliu
independent
-

Figura. Tipologia forţei de vânzare

(Sursa: Zeyl et al., 2011, p. 131)

A) Forţa de vânzare proprie unei companii este alcătuită din agenţi de vânzare care lucrează
exclusiv cu respectiva companie. În acest caz, compania poate realiza un control mai bun al
activităţii agenţilor.
a1) vânzătorul angajat – sunt vânzători salariaţi care au un contract de muncă, însă nu
beneficiază de statutul VRP şi implicit nici de avantajele asociate acestuia;
a2) vânzătorul cadru – salariat care nu beneficiază de statutul VRP;
a3) VRP (voiajor reprezentant plasator) exclusiv – relaţiile între VRP şi angajator fac obiectul
unei reglementări juridice; VRP exclusivi lucrează cu o singură companie.
B) Forţa de vânzare delegată include agenţi de vânzare care lucrează pentru mai multe companii.
b1) VRP multicarte – VRP care lucrează cu mai multe companii, neconcurente;
b2) agent comercial – persoană fizică sau juridică care îndeplineşte calitatea de mandatar (are o
împuternicire); negociază şi chiar încheie contracte de vânzare-cumpărare, în numele şi folosul
producătorilor sau altor agenţi. Poate fi considerat un fel de independent, nu are subordonare
juridică cu angajatorul şi poate avea la rândul său angajaţi; nu trebuie să fie specializat în vânzări
sau să fie un actor comerciant permanent;
b3) forţă de vânzare supletivă (suplimentară) – în unele situaţii, compania poate apela pe
termen scurt la o forţă de vânzare suplimentară specializată şi experimentată, pusă la dispoziţie
de alte companii. Exemplu de situaţii: lansare de nou produs, campanie promoţională, activităţi
sezoniere precum sărbătorile de sfârşit de an, dezvoltarea unei noi pieţe, etc.
b4) vânzător la domiciliu independent – vânzător part-time, angajat în special de companiile
specializate pe vânzarea de bunuri de consum frecvent (Zeyl et al., 2011; Staicu, 2011).
O altă clasificare separă între forţa de vânzare sedentară (lucrează în incinta companiei, unde
primesc clienţii) şi forţa de vânzare itinerantă (vânzătorii se deplasează la clienţi şi iau iniţiativa
contractului); în cadrul aceleiaşi forţe de vânzare se pot regăsi ambele moduri de organizare
(Staicu, 2011).

Stabilirea obiectivelor pentru forţa de vânzare

Pornind de la orientările generale definite de conducerea întreprinderii, obiectivele companiei
se vor descompune pe diferite nivele până la nivelul activităţii vânzătorului (Staicu, 2011, p. 1):

Direcţia generală Obiective

Obiective generale
generale Termen lung

Termen lung şi
Obiective termen mediu
Direcţia comercială Obiective comerciale
comerciale
comercială

Obiective
Obiective pentru
pentru forţa
forţa
Direcţia vânzări Termen mediu
de vânzare
de vânzare

Obiective
Obiective individuale –
Vânzători Termen scurt
cote
cote de
de vânzare
vânzare

Figura. Repartizarea obiectivelor pe nivele ierarhice

(Sursa: Staicu, 2011, p. 1)

În vederea stabilirii dimensiunii obiectivelor forţei de vânzare, compania se bazează în

special pe cunoaşterea pieţei şi pe previziunile de vânzare, însă poate avea în vedere şi informaţii
furnizate de agenţi privind clienţii sau concurenţii (Staicu, 2011, p. 9). În unele situaţii, se pleacă
de la obiectivele generale (valorice), care se împart pe perioade mai scurte de timp şi pe agenţi
de vânzare. În alte situaţii, cotele se stabilesc plecând de la informaţiile culese de agenţi de pe
teren şi estimările lor de vânzare, informaţii pe care le transmit Direcţie de Vânzări; aceasta face
un set de ajustări şi le trimite Direcţiei comerciale şi spre Direcţia generală (ajustările pot fi
necesare atunci când agenţii subestimează vânzarea unor produse noi, supraapreciază vânzarea
unor produse cunoscute, etc.). Ulterior, obiectivele comerciale vor fi negociate de forţa de
vânzare cu Direcţia comercială pe baza comparării informaţiilor de care dispune întreprinderea
cu cele culese de Direcţia vânzări (Staicu, 2011, p. 10).
Caracteristicile unui obiectiv bun – un obiectiv bun trebuie să fie precis, accesibil, stimulativ,
echitabil şi adaptat agentului de vânzare (Staicu, 2011, p. 4):
- precis: să fie bine definit, să acţioneze pe baza unui criteriu, într-o perioadă de timp
determinată. Exemplu: să mărească cifra de afaceri a sortimentelor de hârtie pentru
fotocopiatoare pe parcursul anului în mod procentual (cu 20%).
- accesibil: un obiectiv prea dificil provoacă demoralizarea vânzătorului în loc să îl stimuleze;
 - stimulativ: dacă rămâne accesibil atunci reprezintă o provocare şi îl pune pe agent în situaţia
de a se autodepăşi; pentru a acceptă o muncă suplimentară, trebuie să existe anumite recompense
pe măsura eforturilor depuse, care ajută la menţinerea motivaţiei;
- echitabil/ adaptat: pentru fixarea cotelor pe vânzător trebuie să se ţină cont de diversitatea
situaţiilor profesionale (exemplu: vânzător nou versus vânzător cu experienţă în companie,
sectoare de vânzare cu potenţiale diferite, etc.)

Clasificare obiective (Staicu, 2011, p. 5-9):

a) cantitative şi calitative
Obiectivele cantitative sunt exprimate în cifre şi pot fi sub formă de unităţi monetare
(valorice), volum (cantitate, număr produse), procente sau puncte. Domeniile de aplicare sunt:
vânzările, marjele, clienţii, prospectarea, organizarea.
Obiectivele calitative sunt mai puţin cifrice, fiind mai dificil de analizat; în acest caz, vorbim
o apreciere a obiectivelor. Domeniile de aplicare: imaginea de marcă a întreprinderii, serviciul
pentru clienţi, reţeaua comercială, urmărirea contractelor, gestiunea conturilor „clienţi”,
organizarea activităţii.
b) exprimate în cifră de afaceri, cantităţi, puncte, marjă şi productivitate
Cifra de afaceri – pentru fiecare agent de vânzare se fixează o cifră de afaceri de realizat
exprimată valoric (cifră de afaceri globală sau pe produse, pe tip de client, brută sau netă, etc.)
sau un indice de creştere a cifrei de afaceri de realizat.
Cantităţi – pentru fiecare agent de vânzare se fixează un volum de vânzări de realizat (număr
de articole, kg, metri, hectolitri, etc.).
Puncte – pentru fiecare vânzător se fixează un anumit număr de puncte în scopul realizării
unor sarcini precise.
Marja – obiectivul este definit în procente de marjă care trebuie atinse sau depăşite, la nivel
global sau pe produs.
Productivitatea – agenţilor le sunt stabilite standarde de rezultat în diferite domenii, precum:
• prospectare (vizite, frecvenţa vizitelor, numărul de prospecţi câştigaţi, afaceri călduţe);
• turnee (organizare, kilometri parcurşi, costul cu hrana);
• gestiunea timpului (durata vizitelor, timp de deplasare, etc.).

Tabel. Avantaje şi dezavantaje ale modului de exprimare a obiectivelor

Avantaje Dezavantaje (inconveniente)
• simplu de stabilit • nu ia în considerare marjele (costurile
• uşor de înţeles legate de vânzări), fluctuaţiile de preţ (cifra
Cifra de afaceri

• poate fi utilizată direct pentru remunerare de afaceri poate creşte fără efortul
Companie
(comision în funcţie de obiectiv) vânzătorului datorită preţului)
• permite previzionarea cifrei de afaceri totale • poate incita agentul să se axeze pe
produsele care se vând uşor
• uşor de înţeles • activitatea nu este orientată spre domenii
Forţa de
• lasă agentului o anumită autonomie în munca sa; precise
vânzare
• permite agentului să-şi previzioneze remunerarea
Cantităţi

Companie • permite o selecţie a produselor la care se doreşte
o sporire a vânzării
• permite eliminarea efectelor provocate de
fluctuaţiile de preţ (analiza constantă a vânzărilor)
• repartizarea eforturilor reale ale vânzătorului
• există riscul de a realiza volumul de
vânzări în detrimentul marjei
• comparaţia între produse diferite este
dificilă
• este dificil de stabilit dacă gama de
produse este largă
 • uşor de înţeles
Forţa de • permite o bună orientare a muncii agenţilor
vânzare • uşurează controlul realizării acestui obiectiv
cantitativ chiar de către vânzător
• permite combinarea mai multor factori pentru
atingerea aceluiaşi obiectiv
• permite orientarea activităţii agenţilor spre sarcini
Companie diferite
Puncte
• pierderea relativă a autonomiei în ceea ce
priveşte realizarea obiectivelor sale
( control mai uşor din partea şefilor
ierarhici)
• calcule complexe atunci când numărul de
criterii combinate este ridicat
• conceperea baremului de puncte este
dificilă când se urmăreşte un echilibru între
criterii
• este dificilă adaptarea baremului în

funcţie de conjunctură
• permite o bună orientarea a muncii • gestionarea este complexă în cazul unor
• lasă vânzătorului o autonomie în organizarea sa criterii numeroase care sunt combinate
Forţa de • permite o prevedere a remuneraţiei atunci când între ele
vânzare este legată de atingerea obiectivului (exemplu:
prime calculate în funcţie de valoare atribuită unui
punct).
• permite o bună măsurare a contribuţiei agentului • calculul poate fi complex şi necesită
la rezultatele companiei utilizarea unui sistem de analiză a
• sensibilizează agentul la evoluţia costurilor costurilor
Companie • incită agentul să vândă fără acordarea prea multor • evaluarea ulterioară a rezultatelor
remize agenţilor
Marjă

• risc de divulgare de costuri şi marjă, dacă

agentul trece la concurenţă
• acest indicator este motivant • poate fi greu de înţeles
Forţa de • ţine seama de impactul avantajelor acordate de • muncă suplimentară dacă calculele de
vânzare către agenţi (remiză) asupra remuneraţiei, dacă marjă sunt lungi şi complexe
este legată de marjă.
• permite măsurarea eficacităţii muncii agentului • gestiunea greoaie a tablourilor de bord
Companie • permite orientarea sarcinii vânzătorului spre alte • aplicarea de proceduri eficace de
Productivitate

domenii decât simpla luare a unei comenzi transmitere a informaţiilor

• sensibilizează vânzătorii la productivitatea • sentiment de „supraveghere” percepută
muncii lor (organizarea timpului, a turneelor, etc) frecvent în mod negativ de agent
Forţa de
• muncă suplimentară datorită ţinerii
vânzare
tablourilor de bord şu a transmiterii de
informaţii
(Sursa: Staicu, 2011, p. 5-9)

Determinarea mărimii optime a forţei de vânzare

Determinarea unei mărimi corespunzătoare a forţei de vânzare este un aspect important
pentru o companie, deoarece un număr prea redus de agenţi de vânzare conduce la pierderea
oportunităţii de maximizare a cifrei de afaceri, iar un număr prea ridicat de agenţi de vânzare
accelerează costurile cu vânzare (http://www.marketing-etudiant.fr/). Aşadar, soluţia este de a
determina un număr optim şi satisfăcător de agenţi pentru echipa de vânzare
(http://www.marketing-etudiant.fr/). Mai mult, companie va încerca în permanenţă să optimizeze
raportul dintre costuri şi beneficii (Pop, 2005). În vederea stabilirii dimensiunii optime a forţei de
vânzare o companie poate utiliza o multitudine de metode bazate pe analize marginale, pe istoric
sau pe matematică (http://www.marketing-etudiant.fr/).

A) Metode bazate pe analiza marginală

O metodă bazată pe analiza marginală presupune că o companie va angaja agenţi de vânzare
suplimentari până când venitul marginal estimat a fi adus de un agent, depăşeşte costul marginal
previzionat cu acel agent. Conform principiului de raţionament raţional, compania va recruta
agenţi de vânzare până în momentul în care ultimul agent recrutat ar costa mai mult decât ar
produce; însă această metodă necesită o cunoaştere exactă a evoluţiilor costurilor şi beneficiilor
forţei de vânzare (http://www.marketing-etudiant.fr/).
O altă variantă a acestei metode, presupune calcularea rentabilităţii suplimentare a unui nou
agent, prin calcularea raportului dintre încasările agentului şi costurile cu acel nou agent, şi
raportarea sa la rentabilitatea medie a agenţilor existenţi în companie. Prin urmare, compania va
angaja un agent suplimentar doar dacă rentabilitatea sa este mai mare decât rentabilitatea medie.
(http://www.marketing-etudiant.fr/).
Deşi metodele bazate pe analiza marginală sunt convenabile, totuşi nu oferă o imagine fidelă
a dimensiunii forţei de vânzare, de aici şi necesitatea de a face referire la un anumit istoric.

B) Metode bazate pe istoric

Istoricul unui vânzător poate însemna un „rezervor” de informaţii pentru companie. Spre
exemplu, aceste informaţii pot indica numărul mediu de clienţi pe care un agent îi poate vizita
într-o zi, într-o lună sau într-un an (http://www.marketing-etudiant.fr/).
O astfel de metodă este cea bazată pe activitatea trecută a agenţilor de vânzare. Cunoscând
numărul de clienţi care trebuie vizitaţi într-un an şi frecvenţa de vizitare, respectiv numărul
mediu de vizite pe care le poate face un agent într-un an (în funcţie de valorile din anii
precedenţi), compania poate stabili numărul de agenţi de vânzare astfel: se împarte numărul total
de vizite necesare clienţilor într-un an (număr clienţi * frecvenţa de vizitare) la numărul de vizite
pe care le poate face un agent într-un an. O variaţie a acestei metode presupune împărţirea
numărului de ore necesare vizitării clienţilor la numărul de ore pe care le poate aloca un agent
vizitelor (http://www.marketing-etudiant.fr/).
Pe de altă parte, istoricul unui agent de vânzare permite companiei să cunoască cifra de
afaceri medie pe care o poate realiza într-o anumită perioadă de timp (exemplu: cifra de afaceri
dintr-un an). Aşadar, o altă metodă bazată pe activitatea trecută a agenţilor, are în vedere această
cifră de afaceri medie şi presupune: împărţirea cifrei de afaceri a companiei (existente sau dorite
a fi obţinute) la cifra de afaceri medie a unui agent, într-un an, obţinându-se numărul de agenţi de
vânzare necesari companiei (http://www.marketing-etudiant.fr/).
Se poate aminti şi metoda de estimare a numărului de agenţi de vânzare, pe baza
experienţelor trecute ale unui grup de companii dintr-un domeniu de activitate (exemplu:
accesarea unor baze de date cu informaţii, precum PIMS - Profit impact of marketing strategies,
care oferă date de la 3000 companii). Având acces la diferite informaţii ale companiilor
concurente (buget alocat forţei de vânzare, rentabilitate, încasări, etc.), o companie se poate
compara cu concurenţii şi îşi poate estima dimensiunea forţei de vânzare; totuşi, necesită un efort
ridicat de reflexie şi precizie pentru a identifica punctele de convergenţă dintre companie şi
concurenţi (http://www.marketing-etudiant.fr/).
Deşi există o varietate de opţiuni care permit stabilirea dimensiunii forţei de vânzare prin
raportarea la istoric, tendinţa companiilor este de a apela la tehnici matematice.

C) Metode matematice
Una dintre principalele metode matematice se axează pe volumul de muncă al agentului de
vânzare (http://www.marketing-etudiant.fr/). În varianta simplificată, formula generală care se
foloseşte pentru a determina numărul optim de reprezentanţi este:

Numarul de vizite necesare clientilorintr - un an

Numar de agenti de vanzare 
Numarul de vizite posibil de realizat de catre un agent intr - un an
 Deoarece în realitate o companie nu are doar o singură categorie de clienţi, ci mai multe
categorii de clienţi (în funcţie de diferite criterii) formula anterioară trebuie dezvoltată. O
variantă extinsă a formulei iniţiale, se obţine prin intermediul metodei ABC, care presupune 5
etape (Pop, 2005, 19-20):
1. Gruparea clienţilor pe categorii diferite (exemplu: dimensiune, zonă geografică, etc.);
2. Stabilirea numărului de vizite dorit a fi realizat pe categorie de clienţi într-un an. Numărul
de vizite care se realizează, poate să difere în funcţie de categoria de clienţi;
3. Calcularea sarcinii globale de muncă pe fiecare categorie de clienţi, exprimată în numărul
vizitelor necesare a fi realizate într-un an; presupune înmulţirea numărului de clienţi din fiecare
categorie cu frecvenţa corespunzătoare a vizitelor;
4. Stabilirea numărului de vizite pe care un reprezentant le poate efectua într-un an; o
variantă presupune înmulţirea numărului posibil al vizitelor zilnice cu numărul zilelor din an în
care vânzătorii pot efectua vizite clienţilor lor. În stabilirea numărului de zile din an consacrate
vânzărilor trebuie să se aibă în vedere faptul că un reprezentant nu îşi va petrece tot timpul
realizând vizite, deoarece o parte din munca sa presupune şi: prospectarea clienţilor, realizarea
sarcinilor administrative precum întocmirea de rapoarte, pregătirea vizitelor următoare,
participare la târguri/conferinţe, etc. De asemenea, pentru fiecare client durata vizitei poate să fie
diferită în funcţie de: produsele care i se prezintă (număr, complexitate), de importanţa
produselor, realizarea comenzii, prezentare oferte promoţionale, etc.
5. Calcularea numărului de reprezentanţi necesari, prin împărţirea numărului total de vizite
necesare clienţilor la numărul vizitelor anuale care pot fi realizate de un reprezentant.

Formula devine:
n
Vi * Ci
Numar de agenti de vanzare  
i 1 Ri
Unde: i = numărul de categorii de clienţi; Ri= numărul de vizite posibil de efectuat de un agent într-un an pentru
categoria de clienţi i; Ci= numărul de clienţi din categoria i; Vi= numărul de vizite necesare unui client din categoria
i într-un an (http://www.marketing-etudiant.fr/).

Această metodă este satisfăcătoare dacă putem estima timpul consacrat diferitelor activităţi
pe care le are agentul de vânzare şi dacă putem defini frecvenţa optimă a vizitelor pentru fiecare
categorie de clienţi (Pop, 2005).

Structura forţei de vânzare şi organizarea sectoarelor

Criterii de structurare a forţei de vânzare

O politică comercială coerentă şi eficace presupune organizarea forţei de vânzare a
companiei (Staicu, 2011, p. 72). Structurarea forţei de vânzare din cadrul unui companii, se poate
realiza în funcţie de diferite criterii precum: sectoarele geografice/regiunile, categoriile de
produse, categoriile de clienţi/pieţe şi natura misiunilor/activităţilor (Pop, 2005; Staicu, 2011).

A) Structura pe sectoare geografice

 Sectorul de vânzare reprezintă teritoriul încredinţat unui agent de vânzare pentru
comercializarea produselor; trebuie să fie definit sub aspect geografic, potenţial de vânzare,
tipuri şi număr de clienţi, produse dorite a fi comercializate (Staicu, 2011). Regiunea de vânzare
este teritoriul pe care acţionează mai mulţi agenţi de vânzare sub tutela unui responsabil (şef de
vânzări, şef de regiune, director regional, etc.). O regiune grupează mai multe sectoare (Staicu,
2011).
Este formula de organizare cea mai veche şi cea mai utilizată (Pop, 2005; Staicu, 2011;
Donaldson, 2001). Fiecare agent are repartizat un sector geografic bine delimitat (lucrează într-
un anumit teritoriu), în interiorul căruia vinde tuturor clienţilor existenţi şi potenţiali toate
produsele companiei (Pop, 2005; Staicu, 2011; Donaldson, 2001). Deci, este responsabil pentru
întreaga activitate comercială de pe teritoriul său (Staicu, 2011). Organizarea forţei de vânzare pe
sectoare geografice se adaptează bine companiilor care au produse şi clienţi relativ omogeni,
fiind din de în ce mai ineficientă pe măsură ce produsele şi pieţele companiei se diversifică (Pop,
2005, p. 63). De asemenea, această structură este indicată mai degrabă companiilor mari decât
celor mici, unde există o bază larg dispersată de clienţi, deci unde contactul personal dintre agent
şi client este mai degrabă frecvent decât ocazional (Donaldson, 2001, p. 160).
Când numărul de vânzători este redus, aceştia se vor afla sub responsabilitatea ierarhică a
unui director de vânzări; iar atunci când numărul de vânzători este ridicat aceştia se vor afla sub
responsabilitatea ierarhică a unui responsabil de sector (şef de vânzări regional) (Staicu, 2011;
Pop, 2005).
Director de vânzări /Şef de vânzări

Agent de vânzare Agent de vânzare … Agent de vânzare

Sector 1 (teritoriu 1) Sector 2 (teritoriu 2) … Sector n (teritoriu n)

Figura. Structura pe sectoare geografice (număr redus de agenţi)

(Sursa:Pop, 2005, p.62)

Director de vânzări /Şef de vânzări

Sef de vânzări Sef de vânzări … Sef de vânzări

Regiunea A Regiunea B … Regiunea C

Agent de vânzare Agent de vânzare … Agent de vânzare

Sector 1 (teritoriu 1) Sector 2 (teritoriu 2) … Sector n (teritoriu n)

Figura. Structura pe sectoare geografice (număr ridicat de agenţi)

(Sursa:Pop, 2005, p.62)
 O astfel de organizare a forţei de vânzare are avantaje dar şi dezavantaje:

Tabel. Avantaje şi dezavantaje ale organizării pe sectoare geografice

Organizarea Companie Client
geografică
• permite definirea precisă a responsabilităţilor - fiecare agent • există un interlocutor unic care
răspunde de sectorul său cunoaşte bine nevoile clienţilor,
• agentul poate ajunge să-şi cunoască foarte bine clienţii şi • agenţii sunt mai aproape de
teritoriul şi se personalizează relaţia cu clienţii clienţi (distanţa redusă)
Avantaje • grad de confuzie mai redus, deoarece se poate evita • grad de confuzie mai redus,
contactarea aceluiaşi client de mai multe ori deoarece clienţii ştiu cine este
• reducerea cheltuielilor şi timpului de deplasare, agentul persoana de legătură
deplasându-se într-un sector geografic restrâns
• controlul şi evaluarea de management sunt mai uşor de aplicat
• vânzătorul este nevoit să se adapteze la toate categoriile de • clienţii naţionali vor fi în
vânzători contact cu mai mulţi vânzători
• atunci când gama de produse este prea largă, vânzătorul nu (nu se vor aduce soluţii globale
Dezavantaje cunoaşte foarte bine toate produsele pentru lanţuri de magazine)
• deşi controlul se realizează simplu, costurile pot să crească o
dată cu creşterea numărului de niveluri de management
• agentul poate fi pus să ia decizi de management importante
(Sursa: Staicu, 2011, p. 73; Pop, 2005; Donaldson, 2001, p. 160)

Atunci când are loc o decupare teritorială (a sectoarelor), trebuie avute în vedere
următoarele aspecte (Pop, 2005, p. 63):
- sectoarele trebuie să fie delimitate net (exemplu: un anumit număr de străzi, cartiere, judeţe);
o divizare arbitrară poate crea conflicte între agenţi;
- sectoarele trebuie să fie cu potenţiale de vânzare aproximativ egale (mărime rezonabilă,
suficientă) pentru a evita nedreptăţile şi condiţiile de remunerare foarte diferite între agenţi; se
pot folosi diferiţi indicatori precum: populaţia, veniturile, intenţiile de cumpărare identificate
anterior, producţia industrială, etc.;
- sectoarele trebuie să asigure fiecărui agent o sarcină de muncă echilibrată (exemplu: numărul
de vizite necesare clienţilor să fie similar);
- cheltuielile de deplasare să fie minime.
Constituirea sectoarelor de vânzare se realizează prin luarea în considerare a două criterii
(Staicu, 2011):
• criteriul geografic – presupune decuparea teritoriului în funcţie de blocajele geografice
evidente precum limitele de judeţ, comunele, obstacolele naturale (văi, râuri, etc.), obstacolele
nenaturale (autostrăzi, căi ferate, drumuri, etc.);
• criteriul potenţialului de piaţă – se va măsura prin analizarea prospecţilor, clienţilor (cine sunt,
câţi sunt, ce putere de cumpărare au, etc.) şi a concurenţilor (câţi sunt, care sunt, ce parte de piaţă
au, etc.).
În realitate, cele două criterii sunt frecvent combinate.

B) Structura pe categorii de produse

Organizarea forţei de vânzare pe categorii de produse se recomandă pentru companiile care
comercializează linii de produse distincte din punct de vedere al complexităţii tehnice, al tipului
de clienţi finali şi al profitabilităţii (Donaldson, 200, p. 161). Cu alte cuvinte, produsele sunt
numeroase şi diversificate, iar vânzarea lor presupune competenţe specifice din partea agenţilor
(Staicu, 2011, p. 73). Pentru astfel de companii, agenţii de vânzare vor avea dificultăţi în a vinde
o gamă largă de produse şi diversificată, recomandându-se specializarea pe produse (Staicu,
2011, p. 73). Exemplu: la Procter & Gamble există echipe distincte pentru detergenţi şi produse
de igienă/înfrumuseţare (Pop, 2005).

Şef de vânzări

Sef de vânzări Sef de vânzări … Sef de vânzări

Produs A Produs B … Produs S

Echipa de vânzători Echipa de vânzători … Echipa de vânzători

Produs A Produs B … Produs S

Figura. Structura pe categorii de produse

(Sursa:Pop, 2005, p.64)

Acest tip de structură prezintă un set de avantaje şi dezavantaje:

Tabel. Avantaje şi dezavantaje ale organizării pe produse

Organizarea Companie Client
pe produse
• bună cunoaştere a produselor, iar ca şi consecinţă, vânzările pot • agenţii oferă sfaturi mai bune
fi mai mari pentru clienţi
• toate produsele vor fi valorificate de către agenţi • o mai bună cunoaştere a
Avantaje • permite îmbunătăţirea marjei deoarece se face focalizare pe nevoilor specifice şi o se
avantajele produsului şi nu pe preţ asigură o satisfacţie mai bună a
• agenţii vor fi mai bine calificaţi (mai ales dacă se vând produse clienţilor
tehnice)
• necesitatea unui efort mai ridicat pentru formarea agenţilor, • mai mulţi interlocutori din
fiecare având nevoie de programe speciale de pregătire partea aceleiaşi întreprinderi, de
• costuri mai mare de transport/deplasare unde poate să apară o stare de
• dependenţa agentului de o singură gamă de produse confuzie şi conflicte
Dezavantaje
• pot să apară confuzii privind activităţile pe care trebuie să le
facă fiecare agent, precum suprapunerile de activităţi sau
contactarea de mai multe ori a aceluiaşi client, motiv pentru care
este esenţială cooperarea dintre agenţi
(Sursa: Staicu, 2011, p. 74; Pop, 2005; Donaldson, 2001, p. 161)

C) Structura pe categorii de clienţi sau pieţe

Implementarea conceptului de marketing ne indică faptul că forma cea mai potrivită de
specializare este cea bazată pe nevoile clienţilor; în consecinţă, în situaţiile în care se pot aplica
politicile de segmentare a pieţei, este recomandat un personal de vânzări specializat pe fiecare
segment de piaţă (Donaldson, 161). De asemenea, acest tip de organizare este recomandabilă
atunci când există un anumit număr de cupluri „produs/piaţă”; dacă produsele firmei nu sunt
specifice pentru un anumit tip de activitate şi utilizarea lor nu presupune competenţe particulare,
atunci nu se recomandă acest mod de organizare a forţei de vânzare (Pop, 2005). Atunci când
clienţii unei companii sunt deosebit de eterogeni (au nevoi diferite, au profile diferite, au un
comportament de cumpărare diferit precum cumpărarea de cantităţi mari rar versus cea de
cantităţi mici frecvent), este mai potrivită specializarea agenţilor de vânzări pe categorii de
clienţi (Pop, 2005; Staicu, 2011). În această situaţie, agenţii se vor adresa unei categorii precise
de clienţi (Staicu, 2011). Clasificarea clienţilor se poate face în funcţie de diferite criterii,
precum: ramura în care lucrează, volumul cumpărăturilor, vechimea contactelor comerciale, etc.
(Pop, 2005). Spre exemplu: anumiţi agenţi sunt specializaţi în a lucra cu clienţi foarte mari
numiţi „mari conturi”, „conturi cheie” sau „Key Account”, care au un potenţial foarte importanţi
pentru companie (Staicu, 2011).
Şef de vânzări

Sef de vânzări Sef de vânzări … Sef de vânzări

Clienţi A Clienţi B … Clienţi S

Echipa de vânzători Echipa de vânzători … Echipa de vânzători

Clienţi A Clienţi B … Clienţi S

Figura. Structura pe categorii de clienţi

(Sursa: Pop, 2005, p.65)

Acest tip de structură prezintă un set de avantaje şi dezavantaje:

Tabel. Avantaje şi dezavantaje ale organizării pe clienţi

Organizarea pe clienţi Companie
• mai bună cunoaştere a procesului de decizie a clientului şi o bună orientare spre
client
Avantaje
• mai bună adaptare la cerinţele de preţ şi de servicii ale clientului, conducând la
dezvoltarea loialităţii clientului
• responsabilităţi foarte mari
• dificultate în recrutarea unor colaboratori importanţi pentru companie sub aspect
strategic
Dezavantaje
• costuri de formare relativ ridicate
• costuri de deplasare relativ mari (clienţi dispersaţi)
• vulnerabilitate în cazul dezertării agenţilor de vânzări
(Sursa: Staicu, 2011, p. 75; Pop, 2005)

D) Structura pe activităţi sau pe misiuni

În cazul companiilor care vând produse de valoare mare sau în cantităţi mari, pentru aceiaşi
clienţi pot fi desemnaţi mai mulţi vânzători specializaţi pe diferite acţiuni: prospectare,
demonstraţii, negociere, ajutor la revânzare, servicii post-vânzare, etc.; în acest caz, sub
autoritatea unui şef de vânzări sunt reunite persoane specializate pe misiunile de bază. (Pop,
2005). Spre exemplu, în etapa de câştigare a clienţilor, agenţii însărcinaţi cu prospectarea pieţei
vor contacta prospecţii (Staicu, 2011).
 Şef de vânzări

Echipa A Echipa B … Echipa N

Prospectare Negociere … Ajutor la revânzare

Figura. Structura pe misiuni

(Sursa:Pop, 2005, p.66)
Tabel. Avantaje şi dezavantaje ale organizării pe misiuni
Organizarea pe misiuni Companie
Avantaje • posibilitatea specializării reprezentanţilor pe misiuni
• creşterea costurilor de formare şi deplasare
Dezavantaje
• coordonarea mai dificilă a diferitelor echipe
(Sursa: Pop, 2005)

E) Structura complexă sau combinată

Avantajele şi dezavantajele metodelor prezentate anterior, determină multe companii să
încerce să creeze sisteme de organizare combinate, capabile să reunească beneficiile specializării
cu costurile de vânzare reduse (Donaldson, 2001, p. 161). Aşadar, atunci când o companie vinde
o gamă foarte diversificată de produse la numeroase tipuri de clienţi, într-o regiune geografică
vastă, poate să îşi structureze forţa de vânzare prin îmbinarea mai multor moduri de organizare
(Pop, 2005). Reprezentanţii pot fi specializaţi pe cupluri precum: „geografic şi pe produse”,
„geografic şi pe clienţi”, „geografic, pe clienţi şi pe produse” (Donaldson, 2001). Pe de altă
parte, studiul rapoartelor de vizită întocmite de agenţi permite analiza modului în care aceştia îşi
utilizează timpul şi facilitează introducerea unor acţiuni de îmbunătăţire a organizării; exemplu -
dacă vizitele de prospectare ale agenţilor nu au avut rezultatele dorite, compania poate considera
necesară introducerea unei echipe de prospectori (Pop, 2005). La fel de bine se poate adopta o
organizare geografică pentru o regiune şi o organizare pe produse într-o altă regiune, în funcţie
de tipul şi densitatea clientelei. Nu există o structură ideală (Staicu, 2011) deoarece, indiferent de
opţiunea de organizare vizată, trebuie luat în calcul un număr mare de influenţe diverse precum:
piaţa care urmează a fi deservită, caracteristicile clienţilor existenţi şi potenţiali, procesul de
cumpărare, potenţialul de realizare a vânzărilor, etc. (Donaldson, 2001).

Unitatea de curs 2: Recrutarea forţei de vânzare

Punctul de plecare pentru alcătuirea unui personal de vânzare de succes rezidă în a recruta de
la bun început oamenii potriviţi (Blyth, 2005). Aşadar, recrutarea unor agenţi de vânzare buni
reprezintă pentru companie o garanţie de productivitate, rentabilitate şi de dezvoltare (Staicu,
2011). Importanţa recrutării agenţilor de vânzare poate fi evidenţiată de următoarele aspecte
(Pop, 2005, p. 31):
- recrutarea unei persoane nepotrivite determină pierderea clienţilor şi pierderi în afaceri.
Deoarece agenţii se află în prima linie faţă de clienţi, acţiunile şi comportamentul lor poate avea
un impact negativ asupra imaginii şi cifrei de afaceri a companiei (Staicu, 2011);
- dacă nu va fi recrutat un candidat care este de calitate, acesta poate să treacă la concurenţă;
 - dacă cei numiţi pleacă repede, atunci compania trebuie să suporte costurile de recrutare, care
pot fi ridicate. Investiţia pentru recrutarea unui agent poate reprezenta până la un an de salariu
(Staicu, 2011).
O companie poate ajunge să recruteze noi agenţi din diferite raţiuni precum (Staicu, 2011):
- plecări voluntare ale unor agenţi de vânzare salariaţi (exemplu: ieşire la pensie, schimbare a
companiei angajatoare, etc.);
- concedierea unor agenţi de vânzare salariaţi (exemplu: încălcarea codului de etică, abateri de la
regulile de disciplină a muncii, inaptitudine fizică/psihică, etc.);
- promovări şi mutaţii din sânul companiei (exemplu: agentul de vânzare este promovat pe
poziţie de şef de vânzări, rămânând vacantă poziţia de agent);
- apariţia nevoii de noi competenţe (exemplu: compania poate fi nevoită să angajeze persoane
care au un set de competenţe speciale precum cunoaşterea unei limbi străine, cunoștințe de
marketing, pentru a satisface clienţii tot mai sofisticaţi şi diversificaţi);
- dezvoltarea sau extinderea companiei (exemplu: compania doreşte să intre pe pieţe noi, să
lanseze produse noi, să-şi mărească cifra de afaceri, etc.);
- schimbarea potenţialului pieţei, prin apariţia de noi clienţi sau modificarea cerinţelor clienţilor
privind durata şi/sau frecvenţa de vizitare (exemplu: numărul de agenţi este insuficient pentru a
ajunge la toţi clienţii).

Potrivit lui Pop (2005), procesul de selecţie poate avea 6 etape: descrierea postului, definirea
profilului personal al candidatului, atragerea candidaţilor, selectarea candidaţilor, intervievarea
şi/sau testarea, evaluarea finală.

1) Descrierea postului. Pe baza analizei activităţilor specifice postului se întocmeşte fişa

postului în care sunt incluse principalele îndatoriri, sarcini şi responsabilităţi pentru poziţia
respectivă, precum şi nivelul performanţelor aşteptate (Donaldson, 2001; Blythe, 2005).

2) Definirea profilului personal al candidatului. Profilul reprezintă traducerea în termeni de

competenţe şi de comportament a caracteristicilor postului prevăzut, sau în altă ordine de idei, se
definesc calităţile care vor fi necesare persoanei pe care compania doreşte să o recruteze pentru
acel post (Staicu, 2011). Se menţionează criteriile esenţiale, printre acestea putându-se regăsi:
criterii măsurabile (experienţă anterioară în domeniu, studii şi specializări, vârstă, domiciliu,
permis de conducere, disponibilitatea de deplasare pe distanţe mari de sediul companiei, etc.),
trăsături de caracter (capacitatea de a munci în echipă, rezistenţă la stres, aptitudini de conducere,
etc.), motivaţia necesară (bani, posibilitate de avansare, de dezvoltare personală, etc.), gradul de
maturitate emoţională (independenţă, capacitate de autodisciplină, dorinţa de a asuma
responsabilităţi, etc.), înfăţişare (aspect fizic), etc. (Pop, 2005).
Se întâlneşte frecvent opinia potrivit căreia, cei care doresc să vândă trebuie să se nască cu un
talent pentru vânzare; deşi nu există dovezi clare care să valideze această opinie, totuşi se pot
identifica o serie de trăsături de personalitate care sunt propice activităţii de vânzare (Blythe,
2005).
Autorul Pop (2005) susţine că pentru un agent de vânzare bun sunt esenţiale:
- eul (ego) personal: ţine de nevoia de a reuşi, de a-i învinge pe ceilalţi, de a-ţi dovedi
superioritatea, reprezentând principalul motor al ambiţiei profesionale;
- empatia: presupune a şti să te pui în locul celuilalt, să îi înţelegi sentimentele şi reacţiile pentru
a-i putea prevedea comportamentele;
- prezentarea bună (aspect fizic agreabil);
- un simţ de organizare dezvoltat;
- o mare rezistenţă fizică datorită efortului pe care îl presupun vizitele de vânzare, respectiv o
rezistenţă psihică datorită numărului mare de eşecuri şi pentru că se întâlnesc oameni dificili,
care pot ridica obiecţii, întrebări stupide, trucuri ieftine, etc.
Autorul Staicu (2011) subliniază că sunt esenţiale şi alte două trăsături: adaptabilitatea-
capacitatea de integrare în echipă şi eficacitatea - capacitatea de a obţine rezultatele scontate.
Cu toate acestea, realitatea arată că există agenţi de vânzare leneşi, neîngrijiţi sau care nu
sunt foarte coerenţi în exprimare, dar care totuşi reuşesc să vândă bine (Blythe, 2005).
Pentru un angajator este important să identifice în mod corect trăsăturile agenţilor, deoarece
acestea pot influenţa modul de abordare a relaţiei cu clienţii, a activităţilor desfăşurate şi a
relaţiei cu superiorii.
Astfel, în funcţie de trăsătura dominantă, agenţii de vânzare pot fi clasificaţi în următoarele
categorii (Pop, 2005):
- agenţi de vânzare agresivi: au un ego dominant (activi, tenace, insensibili la refuzuri, forţează
mâna de vânzare a clienţilor, fiind interesaţi doar de obţinerea imediată a unei comenzi), un
randament ridicat pe termen scurt însă pe care nu reuşesc să îl menţină pe termen lung, deoarece
nu reuşesc să menţină o relaţie cu clienţii care se simt agresaţi;
- agenţi de vânzare psihologi: empatie mai dezvoltată (doresc să înţeleagă nevoile, aşteptările şi
preocupările clienţilor lor, pe care îi respectă); prioritatea lor este satisfacerea clienţilor în mod
durabil şi nu obţinerea unei comenzi într-un timp cât mai scurt;
- agenţi de vânzare gestionari: principala lor caracteristică este sensul organizării şi grija de a fi
eficienţi; aceştia îşi planifică cu grijă circuitele, vizitele, utilizează cel mai bine documentarea,
listele cu argumente, materialul demonstrativ al producătorului, îşi informează cel mai bine
superiorii prin trimiterea la timp a rapoartelor şi proceselor verbale ale vânzărilor lor, acordă o
mare importanţă respectării obiectivelor şi cotelor impuse.
Nu putem afirma că unul dintre cele trei tipuri este superior celorlalte, deoarece totul depinde
de produsele vândute, de clienţi, de obiectivele firmei, etc., însă tendinţa companiilor este de a
prefera cea de-a treia categorie, deoarece sunt uşor de format, orientaţi şi controlaţi (Pop, 2005).
Autorii Blake şi Mouton (citat în Pop, 2005) au identificat cinci stilul de agenţi de vânzare
care se pot întâlni într-o companie:
- Stilul 9.1. Agentul de vânzare este agresiv, are nevoie de dominare, nu ascultă interesele şi
problemele clientului, bruschează clientul, este interesat de vânzarea produsului (similar stilului
vânzătorului agresiv prezentat anterior).
- Stilul 1.9. Agentul de vânzare afişează o personalitate agreabilă, este preocupat de reacţiile
clientului faţă de propria sa persoană, caută simpatie, se supune opiniilor clientului şi are puţine
convingeri personale; este optimist şi promite mai mult decât poate realiza.
- Stilul 1.1. Agentul de vânzare este constant în activitatea desfăşurată, însă este interesat doar de
propria-i persoană. Activitatea de vânzare presupune doar transmiterea de informaţii privind
compania şi produsul, fără a-şi exprima personalitatea şi neacordând atenţie problemelor
clientului; acesta nu vinde nici idei, nici produse, nici servicii.
- Stilul 5.5. Agentul de vânzare este realist şi bun executant, observă situaţia clientului, îşi
exprimă voluntar personalitatea, îşi vinde produsele şi caută compromisul şi negocierea; implicit,
cunoaşte bine tehnicile de vânzare şi le utilizează bine, însă nu iese din rutină şi nu caută să
găsească soluţii originale la problemele clientului.
- Stilul 9.9 Agentul de vânzare încearcă să identifice nevoile clientului său, dialoghează cu
clientul, pune întrebări şi încearcă să înţeleagă obiecţiile clientului, gândeşte în termeni de soluţii
pentru problemele care îi sunt expuse şi ştie să muncească în echipă.

Interes pentru client

10
9 1.9 9.9
1.9 9.9
8
7
6
5 5.5
5.5
4
3
2
1.1 9.1
1 1.1 9.1
0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Interes pentru produs/act de vânzare

Figura. Stilul vânzătorilor

(Sursa: Pop, 2005, p. 36)

Sintetizând, vânzătorul 9.1 îşi vinde doar produsele, vânzătorul 1.9 se vinde pe sine,
vânzătorul 1.1 nu vinde nimic, în timp ce vânzătorul 5.5 şi 9.9 vând şi produsele şi pe sine. Cel
mai eficient stil este 9.9, iar cel mai ineficient este 1.1 (Pop, 2005).

3) Atragerea candidaţilor. În funcţie de disponibilităţile existente în interiorul întreprinderii

sau pe piaţa muncii, candidaturile pot fi de două feluri: interne sau externe (Staicu, 2011).

Tabel. Avantaje şi dezavantaje ale candidaturilor interne şi externe

Candidaturi interne Candidaturi externe
Avantaje - simplificarea demersurilor şi cost redus de - reînnoirea potenţialului uman al
recrutare; întreprinderii;
- mai buna cunoaştere a candidaţilor; - crearea unei emulaţii în sânul echipei;
- buna cunoaştere a întreprinderii de către - valorizarea colaboratorilor întreprinderii;
candidaţi, a culturii şi produselor sale şi chiar a - o alegere mai largă şi mai bună dintr-un
clienţilor; număr mai mare de candidaţi.
- pot da dovadă de mai multă loialitate;
- formare mai rapidă;
- integrare mai rapidă în noul post
 Dezavantaje - dificultăţi privind abandonarea unor obişnuinţe - organizare greoaie a recrutării;
căpătate pe vechiul post; - cost ridicat al procedurii de recrutare;
- incertă capacitatea lor în materie de vânzări; - timp mai îndelungat necesar integrării în
- gelozii suscitate de promovarea internă; colectiv;
- riscul creării unor inamiciţii; - riscul de a descuraja angajaţi cu vechime din
- sporul sau creşterea remuneraţiei în comparaţie companie care fi dorit o eventuală promovare
cu un tânăr/ personal fără experienţă ridicată
(Sursa: Staicu, 2011, p. 161; Donaldson, 2001)

Utilizarea candidaturilor interne este o practică care presupune găsirea printre angajaţii
existenţi a persoanelor necesare ocupării noii poziţii, în timp ce printr-o politică de recrutare
bazată pe candidaturi externe, compania caută să angajeze persoane care nu se numără printre
salariaţii săi (Staicu, 2011). O politică generală de recrutare armonioasă va face apel la ambele
modalităţi, oferind posibilitatea avansării propriilor angajaţi şi ocuparea altor posturi vacante de
către noi angajaţi (Staicu, 2011).
În cazul recrutării candidaturilor externe, se urmăreşte atragerea unui număr cât mai mare de
candidaţi buni, iar printre cele mai utilizate procedee de atragere sunt (Pop, 2005; Staicu, 2011;
Donaldson, 2001; Blythe, 2005):
- recomandarea agenţilor actuali, managerilor sau a altor salariaţi ai companiei;
- solicitarea serviciilor unei agenţii de recrutare a personalului. Compania poate realiza
recrutarea în mod direct prin urmarea tuturor paşilor necesari recrutării, sau poate să apele la
recrutarea delegată care presupune ca unele sau toate demersurile să fie realizate de o companie
specializată în recrutări şi „headhunting” („vânătoare de capete”);
- anunţurile în presă (ziare naţionale, regionale, gratuite, etc.) sau pe Internet (pe pagina
proprie a companiei, pe site-uri specializate în oferte de locuri de muncă);
- contactele în mediul universitar, agenţii guvernamentale (ANOFM), candidaturi spontane
(cereri nesolicitate), stagiari şi intermediari, participarea la saloane/târguri de recrutare, asociaţii
profesionale, recrutarea din rândurile personalului concurenţilor, etc.;
Recrutarea personalului în urma recomandărilor angajaţilor existenţi poate atrage indivizi
care manifestă o atitudine pozitivă faţă de companie, însă sunt subiective şi în caz de refuz pot
apărea situaţii neplăcute în cadrul companiei (Donaldson, 2001). În ceea ce priveşte implicarea
agenţiilor de recrutarea, această sursă este mai costisitoare, însă costisitoare este şi implicarea
unui manager dacă se optează pentru recrutarea pe plan intern (Donaldson, 2001). Anunţurile în
presă sau pe Internet pot mobiliza un număr mare de candidaţi, însă acest aspect atrage după sine
necesitatea unui volum mai mare de muncă în selectarea şi intervievarea solicitanţilor; din acest
motiv, se recomandă să se recurgă la astfel de surse atunci când este nevoie de agenţi de vânzare
calificaţi, cu experienţă în domeniile vizate (Donaldson, 2001).

4) Selectarea răspunsurilor. Această etapă constă în alegerea unor candidaţi potriviţi

postului scos la concurs (Staicu, 2011). Astfel, răspunsurile candidaţilor la anunţurile companiei
se concretizează adesea în dosare de candidatură care cuprind: o scrisoare de motivaţie (cerere de
angajare), un CV, referinţe (recomandări) de la ultimul loc de muncă sau de la şcoală (Pop, 2005;
Donaldson, 2001). Analiza acestor dosare va permite o primă treiere a candidaţilor şi eliminarea
celor care nu corespund cerinţelor postului, rezultatele fiind comunicate tuturor candidaţilor
(Pop, 2005). Candidaţii care au trecut de această etapă vor fi convocaţi ulterior de companie
pentru a participa la interviuri şi teste (Staicu, 2011).
 5) Intervievarea şi/sau testarea. Dintre toate instrumentele de selecţie, interviurile sunt pe
primul loc ca şi eficienţă, dar sunt şi cele mai costisitoare (Donaldson, 2001). Companiile pot
organiza interviuri colective şi/sau individuale, pot utiliza teste, chestionare, jocuri de rol,
grafologie în vederea identificării personalităţii candidaţilor şi a motivaţiilor acestora (Staicu,
2011). Interviurile cu candidaţii ar trebui să fie făcute de către un angajat al companiei
profesionist în selectarea vânzătorilor (exemplu: şef de vânzări), fie de către un cabinet
specializat care ar putea oferi garanţia neutralităţii (Pop, 2005). În prezent tot mai multe
companii apelează la teste de verificare a cunoştinţelor, atitudinilor sau personalităţii agentului
(Staicu, 2011). De asemenea, unele companii recurg la diferite metode pentru a releva trăsăturile
de caracter ascunse şi aptitudinile profesionale ale agenţilor (exemplu: jocul de roluri).
Angajatorii pot apela la centre de evaluare, unde se pot testa candidaţii cu o gamă întreagă de
tehnici precum interviurile, testele psihologice, testele de aptitudini, discuţiile în grup şi
prezentările orale (Donaldson, 2001; Blythe, 2005).

6) Evaluarea finală. Se poate realiza prin utilizarea unei grile sub forma unui tabel în care
sunt menţionate criteriile de alegere, numele candidaţilor şi notele obţinute de fiecare candidat.
Un astfel de tabel permite o evaluare obiectivă a tuturor candidaţilor (Pop, 2005).

Ulterior angajării, se recomandă ca primele luni ale noului agent să fie organizate de către un
şef de vânzări (Staicu, 2011).

Unitatea de curs 3: Formarea şi evaluarea forţei de vânzare

Formarea forţei de vânzare (Training-ul)

Oricare ar fi calităţile şi cunoştinţele pe care le posedă în momentul angajării lor, agenţii de

vânzare trebuie să primească din partea companiei o pregătire complementară (Pop, 2005). Mai
mult, se consideră că formarea nu este niciodată terminată, de aceea ea trebuie să se desfăşoare
pe durata întregii cariere a agentului de vânzare (Pop, 2005; Blyhte, 2005). Formarea reprezintă
o investiţie şi nu o cheltuială, deci compania aşteaptă de la aceasta un anumit efect (Staicu,
2011), care poate fi concretizat într-o îmbunătăţire a performanţelor, creştere a volumului de
vânzări, reducerea costurilor şi adoptarea unor practici de lucru mai bune (Donaldson, 2001).
Pentru angajat, o instruire mai bună ar trebui să însemne mai multe succese, mai puţine refuzuri
şi mai mulţi bani câştigaţi din comisioane (Blythe, 2005).
Necesitatea formării sau instruirii poate să apară în diferite situaţii (Donaldson, 2001, p.
251):
- în cazul angajaţilor noi;
- în cazul promovării persoanei respective;
- în cazul agenţilor de vânzare care preiau un nou teritoriu;
- când se introduc produse noi;
- când trebuie extinse afacerile sau trebuie cucerit un nou segment de piaţă;
- când compania introduce politici sau proceduri noi;
- când practicile comerciale existente sunt ineficiente sau nepotrivite.
 Conţinutul formării poate fi influenţat de decizia arbitrară a conducerii, de o alegere făcută de
agenţi sau prin analiza nevoilor de formare în funcţie de obiectivele care trebuie atinse (Pop,
2005). În domeniul vânzării, principalele tipuri de formare vizează (Staicu, 2011; Blythe, 2005):
a) îmbunătăţirea cunoştinţelor privind compania şi produsele sale, piaţa şi regiunea de vânzare,
concurenţii şi produsele acestora, aspectele legale şi deontologice (ultimele două sunt importante
spre exemplu în cazul serviciilor financiare sau produse farmaceutice);
b) ameliorarea tehnicilor de vânzare. Se poate ţine cont de diferite etape ale vânzării: înaintea
dialogului de vânzare (exemplu: pregătirea vizitelor, stabilirea contactului, prospectarea prin
telefon, etc.), în timpul dialogului de vânzare (exemplu: argumentarea vânzării, vânzarea către
clienţi dificili, îmbunătăţirea ascultării clientului, perfecţionarea în conducerea comunicării şi
negocierii cu clienţii, etc.) şi respectiv după discuţia de vânzare (exemplu: fidelizarea clienţilor,
administrarea portofoliului de clienţi, îmbunătăţirea urmăririi vânzării, etc.);
c) gestiunea timpului şi organizarea turneelor: se urmăreşte îmbunătăţirea muncii vânzătorului
în privinţa sarcinilor cotidiene şi a planificării activităţilor;
d) îmbunătăţirea nivelului general de pregătire al vânzătorilor (exemplu: consolidarea
cunoaşterii unei limbi străine şi conducerea unei negocieri în limba respectivă);
e) modificarea comportamentului: în special pentru cei care au stiluri de vânzare ineficiente sau
au avut funcţii distincte în trecut;
f) probleme administrative: se comunică chestiuni organizaţionale precum circuitul
documentelor şi procedurile companiei;
g) formarea pe bază de diplomă: presupune urmarea unor studii superioare sau o altă investiţie
similară în urma căreia se primeşte o diplomă (exemplu: un masterat în domeniul marketingului).
Printre principalele beneficii ale instruirii se pot aminti: îmbunătăţirea performanţei
personalului de vânzare, reducerea costurilor, reducerea efortului managerial, îmbunătăţirea
motivaţiei personalului de vânzare, reducerea fluctuaţiei de personal (Blythe, 2005).
În funcţie de mărimea companiei, a numărului de agenţi care trebuie formaţi, a conţinutului
programelor de formare şi a competenţelor responsabililor, activitatea de formare poate fi
(Staicu, 2011):
- formare asigurată de companie sau un organism de formare. Atunci când este realizată de
companie, serviciul de formare sau cadrele comerciale ale companiei se ocupă de pregătirea
generală a forţei de vânzare. În cazul în care sunt implicate organisme specializate, agenţii de
vânzare vor urma cursuri de formare prestate de către o altă entitate decât compania în care sunt
angajaţi. Cu toate acestea există situaţii în care cadrele de conducere ale companiei pot urma o
formare într-un organism specializat şi apoi au sarcina de a-şi forma propria echipă.
- stagii de formare inter şi întra-întreprindere. Formarea intra-întreprindere se adresează numai
agenţilor respectivei companii. Formarea inter-întreprindere presupune ca agenţi de la mai multe
companii să urmeze aceeaşi formare.
- autoformarea. Agenţii de vânzare se pregătesc singuri folosind suporturi diferite (CD-uri,
cursuri, manuale, studii de caz, tutorat la distanţă, etc.).
Programele de formare a agenţilor de vânzare utilizează două metode principale: seminarii de
formare şi formarea individuală (Pop, 2005).
- în cadrul seminariilor de formare, agenţii primesc o formare colectivă. Aceasta poate
presupune: lucrări practice individuale şi de grup, grupuri de discuţie pe baza unei expuneri, joc
de roluri, studii de caz, expunerea/prezentarea de informaţii.
- în cadrul formării individuale, aceasta poate presupune: lectura unor cărţi sau articole
(exemplu: citirea unor manuale de vânzare pregătite de întreprindere), întâlniri programate cu
instructori, cursuri prin corespondenţă combinate cu exerciţii, turnee de acompaniere pe teren cu
un şef de vânzări sau un coleg.
În ultimă instanţă, metoda de instruire trebuie să se potrivească cu ceea ce trebuie învăţat, cu
modul de învăţare specific cursanţilor şi cu resursele existente în companie (Blythe, 2005).
În tabelul următor sunt prezentate un set de potriviri între metode şi lucrul care trebuie
învăţat:

Tabel. Obiective de instruire şi metode adecvate

Obiective de Metoda de predare
instruire
Cunoştinţe despre produs - prelegeri, demonstraţii în fabrică, experienţă directă în fabricarea sau utilizarea
produsului
Aptitudini de vânzare - interpretarea de roluri, vizite pe teren, filme
Administrarea vânzărilor - prelegeri, studiu individual, vizite pe teren/ în birou, muncă activă alături de
administratori
Informaţii despre firmă - prelegeri, studiu individual, vizite în birouri/fabrică
Informaţii despre clienţi - prelegeri, studiu individual, vizite pe teren, filme
Informaţii despre piaţă - prelegeri, studiu individual, vizite pe teren
(Sursa: Blythe, 2005, p. 193)

În funcţie de conţinutul lor, programele de formare ale agenţilor de vânzare pot avea durate
variabile, de la câteva zile la câteva luni, şi uneori chiar ani. Dacă produsele comercializate sunt
simple şi nu necesită cunoştinţe tehnice, transmiterea informaţiilor de bază se poate face şi în
câteva zile. Atunci când produsele au anumite specificaţii şi o anumită tehnicitate (IT), formarea
poate dura de la câteva săptămâni la câteva luni. În unele ramuri, precum metalurgia, formarea
unui agent nou poate dura mai mult de un an. Atunci când se efectuează un curs de formare, se
recomandă împărţirea acestuia în mai multe secvenţe, deoarece agenţii vor fi separaţi un timp
mai scurt de clienţi, iar între sesiunile de formare vor avea posibilitatea de apune în aplicare
cunoştinţele noi pe măsura însuşirii lor (Staicu, 2011).
Costul formării variază în funcţie de elementele luate în calcul şi poate include (Staicu,
2011):
- costuri directe: costul formării propriu-zise adică factura întocmită de organismul de formare
sau costul serviciului de formare al întreprinderii dacă se realizează în interior, cheltuieli cu
cazare, organizare, deplasare etc.
- costuri indirecte: salariul pe care agentul de vânzare continuă să îl primească pe durata formării
fără să realizeze vreo vânzare, neîncasările adică cifra de afaceri, etc.
Dacă costul instruirii nu este dificil de calculat, rezultatele formării pot fi dificil de măsurat
(Blythe, 2005; Donaldson, 2001). Unele beneficii pot fi calitative altele cantitative, unele pot să
apară pe termen scurt sau pe termen lung, etc. Acumulările de cunoştinţe în urma formării se
validează propriu-zis după o perioadă lungă de practică, prin care se modifică comportamentele.
Există o diferenţă semnificativă între înţelegerea noilor elemente de cunoaştere aduse
vânzătorului prin formare şi traducerea lor efectivă în comportament obişnuit. Pe de altă parte,
unele efecte pot să apară imediat, dar să nu fie durabile (Staicu, 2011). Totuşi, unele dintre
îmbunătăţirile rezultate în urma instruirii pot fi măsurate destul de uşor; astfel de aspecte ţin de
vânzări (exemplu: valoarea vânzărilor, volumul vânzărilor, numărul de comenzi, numărul de
clienţi noi), de activitate (exemplu: număr de contacte, timp de deplasare, distanţe parcurse), de
costuri (exemplu: cheltuieli, mărime comisioane) (Donaldson, 2011).

Controlul şi evaluarea forţei de vânzare

Conducerea şi supervizarea eficientă a echipei de vânzare ameliorează cooperarea şi

performanţele acestei (Donaldson, 2001). Problema conducerii pare să fie similară celei legate de
identificarea agentului de vânzare ideal, în sensul că nu există dovezi convingătoare privind tipul
ideal de conducător (Donaldson, 2001).
O clasificare a stilurilor de conducere este cea propusă de Stroh (1978 citat în Blythe, 2005,
p. 222):
- autocratic: managerul emite ordine, venind cu ameninţarea unor pedepse sau promisiunea
unor recompense care să susţină comenzile sale;
- democratic: deciziile se iau ca urmare a consimţământului colectiv din partea grupului, prin
şedinţe şi voturi ale angajaţilor;
- consultativ: managerul se consultă cu toate părţile interesate şi apoi ia decizia finală;
- paternalist: managerul urmăreşte să creeze o cultură comună tuturor, folosind frecvent
clişee precum „aici suntem toţi o singură familie”;
- neintervenţionist: un sistem care funcţionează bine cu indivizi capabili să-şi controleze
singuri activitatea.
Acelaşi autor a arătat că tipul paternalist, autocratic şi neintervenţionist nu sunt prea eficiente
şi că o combinare a diferitelor stiluri are şanse minime de succes deoarece creează confuzie în
rândul angajaţilor (Blythe, 2005).
În ceea ce priveşte politica de control a activităţii de vânzare, aceasta presupune stabilirea
unor standarde, compararea rezultatelor realizate cu aceste standarde şi adoptarea măsurilor de
corecţie necesare (Donaldson, 2001). Principalele aspecte pe care compania le poate controla
sunt: rezultatele obţinute în raport cu obiectivele fixate (exemplu: cifrele de afaceri realizate în
raport cu cotele stabilite agenţilor), activitatea vânzătorului (exemplu: analiza modului în care
agentul descrie că şi-a utilizat timpul, cheltuielile cu deplasarea, etc.) şi agentul de vânzare
(exemplu: agentul este obligat să telefoneze dintr-o anumită localitate în care ar trebui să se afle
conform planificării) (Pop, 2005).
În funcţie de nivelul de implicare a managerului de vânzări, metodele de supervizare a
agenţilor de vânzare pot fi de diferite tipuri (Donaldson, 2001, p. 274-275):
- supervizarea directă: este recomandă în special structurilor organizaţionale de dimensiuni
mari, birocratice, cu personal tânăr şi puţin experimentat, unde agenţii de vânzări trebuie
îndrumaţi cum să-şi desfăşoare activitatea, cum să-şi stabilească relaţiile şi să-şi evalueze
performanţele;
- supervizarea prin consultare: presupune ca managerul de vânzări să-şi exercite funcţia de
conducere prezentându-le agenţilor problemele, situaţiile şi opţiunile, discutând şi consultându-
se cu ei, pentru a lua apoi măsurile cele mai potrivite;
- supervizarea prin delegare de răspunderi: managerul de vânzări îi prezintă agentului
problema sau obiectivul de realizat, lăsându-i libertatea de a găsi metoda şi de a lua deciziile
necesare pentru rezolvarea acestei sarcini; este o metodă bazată pe încredere care stimulează
autoperfecţionarea şi automotivarea agentului de vânzări;
- supervizarea indirectă: conducerea agenţilor de vânzare nu presupune şi controlarea
acestora de către managerul de vânzări.
 Potrivit lui Pop (2005), în domeniul vânzărilor cele mai utilizate metode de monitorizare
sunt:
a) metoda de pontaj – îi obligă pe agenţi la acţiuni fizice precum semnarea unui aviz de
trecere pe la clienţii vizitaţi;
b) controlul direct exercitat de către şef – potrivit acestei metode, şeful îl acompaniază pe
agent în vizitele care le face clienţilor sau merge individual la clienţi;
c) metoda rapoartelor – majoritatea companiilor cer agenţilor să prezinte rapoarte de
activitate însoţite sau nu de documente justificative. Pentru a raporta activităţile pe care le-au
realizat, reprezentanţii de vânzare au la dispoziţie o varietate de formulare: raportul vizitei,
raportul turneului (itinerar, clienţi vizitaţi, număr de kilometri parcurşi), raportul asupra
reclamaţiilor, raportul asupra activităţii concurenţilor, raportul asupra clienţilor pierduţi, raportul
asupra tendinţelor pieţei şi condiţiilor economice locale, etc. Dintre acestea, cel mai utilizat este
raportul vizitei deoarece include elemente importante ale contactelor pe care le-au avut cu
clienţii, permiţând conducerii să stabilească situaţia în care firma se găseşte cu fiecare client.
Evaluarea activităţii personalului de vânzare nu este întotdeauna uşoară (Blyhte, 2005).
Simpla colectare de informaţii, indiferent de cât de relevante ar fi, nu înseamnă nici evaluare şi
nici control (Donaldson, 2001). La nivel individual, evaluarea permite identificarea agenţilor de
vânzare cu performanţe peste/sub medie în vederea avansării sau disponibilizării, respectiv
stabilirea punctelor slabe ale agenţilor sau a aspectelor care conduc la performanţă; în cazul
managerilor de vânzări, evaluarea permite stabilirea practicilor de management din domeniu
(politicile de recrutare, de instruire, de remunerare, etc.) (Donaldson, 2001).
Culegerea de informaţii despre activitatea personalului de vânzare este relativ uşoară, însă
dificultatea o reprezintă stabilirea tipului de informaţie care trebuie culeasă (Blythe, 2005).
Principalele surse de informaţii utilizate în evaluarea personalului de vânzare sunt: registrele sau
evidenţele companiei, rapoartele de vânzare, vizitele pe teren ale managerilor, contactarea
clienţilor şi feedback-ul din partea acestora (Donaldon, 2001; Blythe, 2005).
Metodele de evaluare a reprezentanţilor de vânzări pot fi cantitative şi calitative. Evaluarea
cantitativă poate avea în vedere criterii măsurabile ca: cifra globală de afaceri, cifra de afaceri pe
produs, cifra de afaceri pe tip de clientelă, cifra medie de afaceri pe client, cifra de afaceri pe
vizită, marja brută pe tip de client sau produs, rentabilitatea vânzărilor, echilibrul portofoliului de
clienţi, numărul vizitelor de prospectare, numărul zilelor de activitate pe teren, numărul clienţilor
noi, numărul reclamaţiilor, numărul clienţilor care nu au plătit, numărul clienţilor pierduţi, etc.
(Pop, 2005). Metodele de evaluare cantitativă care utilizează aceşti indicatori sunt (Pop, 2005):
- comparaţiile între reprezentanţi: presupune realizarea de comparaţii între performanţele
agenţilor;
- comparaţiile cu trecutul: presupune analiza evoluţiei rezultatelor agentului în timp, oferind o
imagine concretă asupra progreselor făcute.
Măsurarea activităţii agenţilor de vânzări din punct de vedere calitativ, poate presupune (Pop,
2005):
- măsurarea satisfacţiei clienţilor; spre exemplu, dacă portofoliul clientelei se înnoieşte
constant, compania dispune de un indiciu că acel agent nu reuşeşte să creeze relaţii de durată cu
clienţii şi că nu colaborează în mod corespunzător;
- aprecierea calitativă; poate presupune aprecierea unor aspecte precum motivaţia, trăsăturile
de personalitate, cunoştinţele despre companie, produse, piaţă, etc.
 Unitatea de curs 4: Salarizarea şi motivarea forţei de vânzare

Salarizarea forţei de vânzare

Salarizarea forţei de vânzare este un element esenţial în recrutarea, motivarea şi păstrarea

personalului de vânzare de calitate (Staicu, 2011). Un sistem de remunerare adecvat trebuie să
îndeplinească următoarele condiţii (Staicu, 2011):
- atractiv pentru agenţii buni;
- simplu de calculat, de înţeles şi de aplicat;
- stimulativ, astfel încât să-i determine pe agenţi să-şi îmbunătăţească rezultatele;
- util în realizarea obiectivelor;
- realizabil în termeni de costuri pentru întreprindere;
- echitabil, avându-se în vedere „preţul pieţei” şi competenţele pe care le implică;
- recunoscător pentru eforturile depuse de agenţii de vânzare;
În definirea compoziţiei şi structurii sistemului de salarizare, compania trebuie să fixeze
elementele care compun remunerarea precum şi ponderea acestora (Pop, 2005; Blyhte, 2005):
- partea fixă: este o sumă stabilită dinainte, independentă de vânzările realizate de agent;
- partea variabilă: poate fi de tipul unui comision (atribuit în funcţie de vânzările realizate), a
unei prime/bonus/gratificaţie (stabilită pe baza eforturilor depuse pentru atingerea unui obiectiv)
sau a unei participări la beneficii, având rolul de a stimula şi recompensa activitatea mai bună. În
general, partea fixă va fi mai mare pentru posturile care includ o proporţie mai mare de sarcini
conexe vânzării şi respectiv, partea variabilă va fi mai importantă atunci când vânzarea depinde
de iniţiativa agentului;
- rambursarea sau decontarea cheltuielilor profesionale: permite agentului să facă eforturi de
vânzare pe care le consideră necesare pentru buna desfăşurare a activităţii (exemplu de decontări:
banii de benzină, telefon, alocaţii pentru masă, cazare la hotel, etc.);
- avantajele anexe sau extra-salariale: asigură securitatea materială a vânzătorului şi sporesc
atractivitatea postului (exemplu: maşina de serviciu, asigurări medicale private, fonduri de pensii
private, reduceri la produsele cumpărate pentru uzul propriu, posibilitatea de utilizare privată a
spaţiilor şi dotărilor firmei, etc.). Adeseori, aceste avantaje înclină balanţa în decizia de a rămâne
sau angajatul unei companii.
Categoriile majore de sisteme de salarizare a forţei de vânzare: sistemul salariului fix,
sistemul salariului pe bază de comision pur şi sistemul mixt (Pop, 2005; Blythe, 2005).
a) Sistemul de salarizare fix presupune ca remunerarea agentului să fie regulată, cu o sumă
de bani fixă, care nu depinde de rezultatele obţinute de agent şi care nu poate fi inferioară
salariului minim pe economie (Staicu, 2011; Pop, 2005; Donaldson, 2001).

Tabel. Avantaje şi dezavantaje ale sistemului de salarizare fix

Avantaje - conducerea are o mare libertate în definirea şi modificarea sarcinilor agentului şi îl poate
determina pe agent să accepte şi misiuni (prospectare, merchandising) pe care le-ar neglija dacă
salarizarea sa ar depinde doar de vânzările făcute;
- este simplu, reducându-se cheltuielile administrative ale companiei şi este uşor de explicat;
- uşurează recrutarea atunci când produsul vândut este nou;
- atunci când cifra de afaceri creşte, singura care obţine beneficiu suplimentar este compania;
- se poate cunoaşte apriori costul de salarizare şi implicit se simplificară stabilirea bugetului pe
perioadele următoare;
- oferă o anumită stabilitate a veniturilor pentru reprezentant, ceea ce îi conferă siguranţă.
 - agenţii de vânzare vor adopta o perspectivă pe termen lung, decât să fie tentaţi să facă vânzări
rapide;
Dezavantaj - impune un control riguros al activităţii agentului;
e - poate fi costisitor pentru întreprindere, în perioade de criză sau de lansare a unui nou produs,
deoarece costurile rămân fixe indiferent de nivelul activităţii agenţilor;
- îndepărtează agenţii ambiţioşi şi de calitate, favorizându-i pe cei care nu sunt dinamici şi
productivi; deci sistemul poate fi perceput ca inechitabil de către agenţii care se străduiesc mai mult;
- poate duce la creşterea fluctuaţiei de personal;
- nu este stimulativ deoarece nu recompensează efortul suplimentar, putând conduce la o diminuare
a motivaţiei şi iniţiativei individuale.
(Sursa: Pop, 2005, p. 73-74; Donaldson, 2001, p. 288; Blythe, 2005, p. 224)
b) Sistemul comisionului pur are în vedere performanţele comerciale ale angajatului.
Presupune ca agentul să primească un procent (numit şi indice de comision sau rata
comisionului) dintr-o bază formată din cifra de afaceri, profitul (marja brută) sau vânzările
cantitative pe care le-a realizat (Donaldon, 2001; Pop, 2005; Staicu, 2011). În stabilirea ratei
comisionului trebuie să se ţină cont unele aspecte precum: concurenţa, marja companiei, raportul
dintre partea fixă şi cea variabilă (Staicu, 2011). Mărimea ratei comisionului poate fi identică
(fixă) pentru toate vânzările sau poate fi diferenţiată în funcţie de produse sau clienţi, respectiv
poate fi constantă, progresivă sau degresivă (Pop, 2005; Staicu, 2011). Punctul de plecare al
comisioanelor poate fi prima vânzare sau orice vânzare realizată pentru un anumit prag
determinat (Pop, 2005). În ceea ce priveşte momentul acordării comisionului, acesta poate fi
diferit; spre exemplu, poate fi la primirea comenzii din partea clientului sau după ce clientul a
făcut plata comenzii (Donaldson, 2001).

Tabel. Avantaje şi dezavantaje ale sistemului de salarizare pe comision pur

Avantaje - este deosebit de stimulativ
- permite obţinerea unor cheltuieli de vânzare direct proporţionale cu cifra de afaceri a companiei,
salariile constituind un cost variabil; acest aspect este avantajos pentru companiile mici, cu resurse
limitate;
- permite stabilirea unui sistem de control mai lejer, comisionul având rolul de a-l stimula pe agent
să muncească;
- permite o anumită orientare a activităţii de vânzare a agenţilor, prin fixarea unor procente legate de
anumiţi clienţi, anumite produse, etc.;
- o dată pus la punct sistemul, sumele se calculează uşor;
- deoarece se recompensează direct efortul depus, este considerat de obicei un sistem corect şi
echitabil;
- dacă se alege marja ca bază de comision, atunci agentul va urmări să nu ofere prea multe reduceri
clienţilor, şi implicit marja companiei va fi mai mare;
Dezavantaj - în cazul vânzărilor slabe, agentul riscă să nu câştige suficient; totodată, comisionul nu oferă
e securitate agentului de vânzări şi îi afectează moralul atunci când vânzările;
- dacă se aplică la cifra de afaceri sau la cantitatea vândută poate fi un dezavantaj, deoarece vânzări
mari nu înseamnă profit mare; vânzătorii vor încerca să realizeze vânzări cât mai mari fără a fi
preocupaţi de calitatea acestor afaceri;
- este dificil să determinăm agenţii să facă şi alte acţiuni complementare vânzării, deoarece nu vor
vedea un câştig pe termen scurt; agenţii vor neglija prospectarea şi serviciile acordate clienţilor,
îndreptându-se spre afacerile mai simple şi rentabile pentru ei;
- interesul financiar îl poate determina pe agent să utilizeze metode agresive şi să consimtă rabaturi
care pe termen lung pot deteriora imagina produselor firmei şi relaţia cu clienţii;
- recrutarea de personal este dificilă, în special în cazul în care posturile scoase la concurs pun
accent ridicat şi pe activităţi conexe;
- în unele cazuri poate conduce la câştiguri anormal de mari, ceea ce poate antrena conflicte cu
personalul sedentar din companie;
 - conduce la remunerarea unor rezultate care nu sunt întotdeauna efecte ale activităţii agentului
(exemplu: pot fi efectul publicităţii făcute de companie);
- au ca rezultat o fluctuaţie mare de personal, deoarece majoritatea agenţilor de vânzări au uneori şi
perioade mai slabe; acest lucru atrage după sine costuri ridicate de recrutare şi formare;
- tinde să fie un sistem costisitor deoarece agenţii se aşteaptă la câştiguri mari în schimbul riscului
pe care şi-l asumă.
(Sursa: Pop, 2005, p. 76-77; Staicu, 2011; Donaldson, 2001, p. 289; Blythe, 2005, p. 224)

c) Sistemul de salarizare mixt este întâlnit în majoritatea companiilor (Donalson, 2001) şi

pare a fi cel mai potrivit pentru companie şi agenţi (Pop, 2005). Poate fi de tipul salariu fix plus
comision, salariu fix plus prime sau salariu fix plus comision plus prime şi se caracterizează prin
faptul că (Pop, 2005; Donaldson, 2001; Blythe, 2001):
- îi stimulează pe agenţi să obţină rezultate mai bune pentru a fi recompensaţi şi le oferă o
anumită siguranţă financiară în perioadele mai dificile;
- permite o flexibilitate mai mare şi un control mai bun al managerilor de vânzări asupra
sarcinilor care nu ţin direct de actul de vânzare şi pe care agentul trebuie să le realizeze;
- implică un set de costuri de administrare, fiind dificil de stabilit un buget pentru salarii;
- poate fi diversificat modificându-se în funcţie de mărimea salariului fix, valoarea de plecare
a comisionului, tipul de scală de calcul pentru comisioane, tipul de prime, etc.
- poate fi dificil de stabilit proporţia potrivită dintre salariul fix şi comision.

Motivarea forţei de vânzare

Motivele sunt raţiunile care îi fac pe oameni să acţioneze şi pot avea o anumită intensitate, o
direcţie de acţiune şi pot fi pozitive sau negative, generate în plan intern sau extern; astfel, cineva
poate fi motivat să facă un lucru sau dimpotrivă să evite să facă un lucru (Blythe, 2005). În
contextul forţei de vânzare, motivarea devine importantă deoarece personalul lucrează departe de
privirea vigilentă a managerului de vânzări, deci, dacă nu este motivat să muncească, este puţin
probabil să o facă (Blythe, 2005).
Autorii Ford et al. (citaţi în Pop, 2005) au studiat factorii care motivează agenţii şi au
elaborat următoarea schemă:

Motivare Efort Performanţe

Satisfacţie Recompense

Figura. Motivarea reprezentanţilor

(Sursa: Pop, 2005, p. 91)

Potrivit figurii, cu cât un agent de vânzare este mai motivat cu atât investeşte mai mult efort
în munca sa, iar rezultatele sale vor fi mai bune; va fi recompensat mai bine, deci va fi satisfăcut
şi motivat să îşi continue eforturile (Pop, 2005). Absenţa motivaţiei are ca rezultat o performanţă
slabă în materie de prezentări, niveluri mai scăzute de activitate, creşterea absenteismului, un
grad mai mare de fluctuaţie a personalului şi o servire defectuoasă a clienţilor (Blythe, 2005).
Motivarea agenţilor de vânzare poate avea o natură financiară sau nefinanciară. Remuneraţia
este recompensa cea mai importantă care se poate utiliza pentru a-i motiva pe agenţii de vânzare
(Donaldson, 2001). Motivarea pecuniară se realizează în general prin oferirea de comisioane şi
prime. În cazul sistemului primelor, recompensarea apare după atingerea unor obiective precum
realizarea unei anumite cifre de afaceri, a unei anumite creşteri a vânzărilor, pentru câştigarea de
noi clienţi, etc. şi poate funcţiona în următoarele moduri (Pop, 2005):
- prime fixate în funcţie de sarcina care trebuie realizată: conform acestui sistem se atribuie o
primă pentru realizarea unei anumite sarcini (exemplu: 100 u.m. pentru fiecare nou client);
- prime fixate ca procente din salariul fix: în acest sistem vânzătorul primeşte un anumit
procent suplimentar din salariul său fix dacă realizează anumite sarcini (exemplu: 3% din salariu
pentru o depăşire cu 5% a sarcinii).
Dintre stimulentele nefinanciare utilizate în mod curent de companii pentru agenţii de
vânzare se pot aminti (Blythe, 2005; Pop, 2005):
- acordarea de decoraţii şi titluri (exemplu: distincţia „cel mai bun agent de vânzare al lunii”)
în prezenţa celorlalţi colegi;
- promovări;
- vizita şefului de vânzări: faptul că agentului i se acordă o atenţie specială poate fi un factor
motivant suplimentar;
- oferirea unor cadouri care au imprimate sigla companiei, pentru a-i da posibilitatea să-şi
afişeze legătura cu firma (exemplu: o mapă, o eşarfă, o cravată, etc.);
- oferirea de cadouri care echivalează ca o recompensă pentru agenţii de vânzare şi
partenerele/partenerii lor precum: bilete de vacanţă, invitaţii la restaurant, excursii la sfârşit de
săptămână;
- felicitări verbale şi/sau scrise, telefoane, telegrame, e-mailuri prin care agenţilor li se
comunică realizarea unui important obiectiv;
- reuniuni de vânzări care grupează şefii şi echipele de vânzare; acestea reprezintă o ocazie
de motivare, instruire, stabilire a obiectivelor, planificare şi control;
- desfăşurarea unor concursuri sau întreceri de vânzare, pe durata unui an şi care funcţionează
pe baza unui regulament în care sunt prezentate obiective şi recompense. Sunt utile pentru a
impulsiona eforturile în perioadele în care vânzările sunt mai reduse;
- clasamentul performanţelor: presupune o ierarhizare a agenţilor în funcţie de rezultate,
motivându-i pe cei din vârf să-şi păstreze poziţia şi pe cei de pe ultimele locuri să-şi
îmbunătăţească activitatea, etc.
Instrumentele motivaţionale pot fi foarte variate, însă un bun manager de vânzări va fi atent
să găsească tot timpul metode noi cu care să-şi motiveze personalul de vânzare şi chiar va
încerca să facă adaptări la particularităţile fiecărui agent (Blythe, 2005).
 Aplicaţii Modul 1
Aplicaţia 1 . Stabilirea mărimii forţei de vânzare
Două companii distribuitoare de încălţăminte pentru copii, respectiv încălţăminte pentru adulţi în zona
Transilvaniei, vă consultă pentru a stabili în ce măsură forţa de vânzare actuală asigură o bună
reprezentare. Societatea Bebepa SRL dispune de 1 agent de vânzare, iar societatea Maripa SRL dispune
de 3 agenţi de vânzare. Informaţiile privind activitatea celor două companii sunt prezentate în tabelele
următoare:

Societatea Bebepa SRL

Număr Numărul vizitelor ce pot fi
Numărul vizitelor
Categorii de clienţi clienţilor efectuate de un agent de vânzare
necesare pe client pe an
existenţi într-un an
Detailist 11 24 500
Angrosist 10 6 300
Magazin universal 14 12 400

Societatea Maripa SRL

Numărul vizitelor ce pot fi
Categorii de Număr clienţilor Numărul vizitelor
efectuate de un agent de
clienţi existenţi necesare pe client pe an
vânzare într-un an
Detailist 41 6 900
Angrosist 29 3 300
Magazin universal 45 12 400

 Stabiliţi care este mărimea optimă a forţei de vânzare pentru fiecare dintre cele 2 companii.
 Care este propunerea dv. pentru companii, pentru a ajunge la mărimea optimă?
 Cum recomandaţi să fie repartizaţi agenţii de vânzare între diferitele categorii de clienţi (ne
referim la mărimea optimă calculată)?

Aplicaţia 2. Stabilirea mărimii forţei de vânzare

Piaţa potenţială a întreprinderii dvs. este egală cu 445.000 de produse pe an. Fiecare produs vândut
produce o marjă brută (asupra costului de producţie) de 6 u.m. Cheltuielile legate de angajarea unui
reprezentant sunt: cheltuieli fixe: 161.000 u.m. şi un comision de 1,5 u.m. pentru fiecare produs vândut.
Analiza statistică vă permite să previzionaţi volumul vânzărilor în funcţie de numărul de reprezentanţi
astfel:
Numărul Vânzări
reprezentanţilor cantitative
1 50000
2 92000
3 132000
4 180000
5 223000
6 263000
7 299000
 8 350000
9 400000
10 445000

Pe baza analizei marginale a rezultatelor, decideţi numărul vânzătorilor pe care îi veţi angaja.
Aplicaţia 3. Stabilirea mărimii forţei de vânzare
Forţa de vânzare a unei companii cuprinde 17 reprezentanţi care acoperă întreg teritoriul naţional. Şeful
agenţilor de vânzare crede că acest număr nu mai corespunde nevoilor actuale şi doreşte să îl revizuiască.
Se cunosc următoarele informaţii:
1) Reprezentanţii firmei au dreptul la un concediu anual plătit de 5 săptămâni. O săptămână pe
an este consacrată unor stagii de formare şi o săptămână este dedicată prezenţei la un târg.
Printre altele, este indicat să luăm în considerare şi o săptămână de absenţe din cauze
personale (îmbolnăviri, evenimente familiale etc.).
2) În afară de ziua de sâmbătă, zi liberă, reprezentanţii firmei consacră ziua de luni unor
activităţi cu caracter administrativ la sediul societăţii (reuniuni săptămânale, pregătirea
vizitelor viitoare, stabilirea de întâlniri, redactarea rapoartelor etc.)
3) Ţinând cont de dispersia clientelei, şeful vânzărilor estimează că fiecare dintre reprezentanţi:
 lucrează 9 ore pe zi, din care 2 nu sunt consacrate direct vânzării (opriri diverse,
telefoane, masă, redactarea rapoartelor zilnice etc.),
 parcurge aproximativ 29.000 de kilometri pe an cu o viteză medie de 70 km/oră.
4) Timpul mediu al unei vizite depinde de vechimea relaţiilor comerciale, de tehnicitatea
produsului, de importanţa clientului etc. În cazul nostru vom aproxima durata unei vizite la o
oră şi 15 minute.
5) În urma unui studiu al repartizării celor 1.100 de clienţi, şeful de vânzări i-a împărţit în trei
categorii: clienţi mari, clienţi mijlocii şi clienţi mici. Astfel, 8% dintre clienţi aduc 67% din
cifra de afaceri; 47% dintre clienţi aduc 27% din cifra de afaceri, iar 45% dintre clienţi aduc
6% din cifra de afaceri.
6) Şeful de vânzări doreşte ca:
- clienţii mari să fie vizitaţi de 14 ori pe an;
- clienţii mijlocii să fie vizitaţi de 10 ori pe an;
- clienţii mici să fie vizitaţi de 6 ori pe an.
7) Printre altele, el apreciază că o dată pe an vor trebui vizitaţi 250 de prospecţi.
Cerinţe:
 Stabiliţi care este mărimea optimă a forţei de vânzare.
 Care este propunerea dv. pentru companie, pentru a ajunge la mărimea optimă?
 Cum recomandaţi să fie repartizaţi agenţii de vânzare între diferitele categorii de clienţi (ne
referim la mărimea optimă calculată)?
Bibliografie

1. Donaldson, Bill, 2007. Sales Management. Principles, process and practice, ediţia a 3-a, Editura
Palgrave Macmillan, China.

2. Pop, Marius D., 2005. Conducerea şi promovarea vânzărilor – teorie şi practică, Alma Mater, Cluj
Napoca.

3. Staicu, Ion, 2011. Managementul vânzărilor, Editura Sitech, Craiova.

4. Donaldson, Bill, 2001. Managementul vânzărilor. Teorie şi practică, Editura Codecs, Bucureşti.

5. Zeyl, Alfred; Dayan, Armand; Brassier, Pascal, 2011. Management de la force de vente, Editura
Pearson Education, Franţa.

6. Blythe, Jim, 2005. Managementul vânzărilor şi al clienţilor cheie, Sales & Key Account Management,
Editura Codecs, Bucureşti.

7. Force de vente – suport de curs, disponibil online la: http://www.marketing-

etudiant.fr/docs/c62bd7a207c1d650049b8307f54942d9-cours_force_vente.pdf [Accesat 10 Ianuarie
2015]
 Modulul 2 – Merchandising

 Scopul şi obiectivele modulului

- Definirea merchandisingului şi înţelegerea importanţei sale;
- Înţelegerea rolurilor producătorilor şi distribuitorilor în organizarea operaţiunilor de
merchandising;
- Cunoaşterea principalelor metode şi indicatori de gestionare a punctelor de vânzare;
- Cunoaşterea rolurilor suprafeţei de vânzare;
- Propunerea unor modalităţi de amplasare a produselor în cadrul unităţii comerciale;
- Calcularea indicatorilor de performanţă în gestionarea suprafeţei de vânzare.

 Schema logică a modului

Unitatea de curs 5: Concepte generale de merchandising şi gestiunea punctului de
vânzare;
Unitatea de curs 6: Gestiunea suprafeţei de vânzare;
Aplicaţii modulul 2.

Unitatea de curs 5: Concepte generale de merchandising şi gestiunea

punctului de vânzare

Definirea şi importanţa merchandisingului

Potrivit lui Pop (2005) merchandisingul reprezintă ansamblul metodelor şi tehnicilor utilizate
pentru prezentarea şi punerea în valoare a produselor în punctele de vânzare. Institutul Francez
de Merchandising defineşte merchandisingul ca „ un ansamblu de studii şi tehnici practice, puse
în aplicare individual sau împreună, de către distribuitori şi producători, pentru a creşte
rentabilitatea unui punct de vânzare şi fluxul produselor, prin adaptarea continuă a sortimentului
la nevoile pieţei şi prin prezentarea adecvată a produselor” (Fady et al., 2007). O altă definiţie
amintită frecvent în literatură, dar oarecum limitată, este cea propusă de Keppner conform căruia
merchandisingul înseamnă optimizarea spaţiului de vânzări cu produsul potrivit, la locul potrivit,
la momentul potrivit, la preţul potrivit şi cu informaţia potrivită (Mouton şi Paris, 2009).
Astfel definit, merchandisingul presupune luarea unor decizii privind:
a) gestiunea asortimentului de produse: categoriile de produse, liniile de produse, produsele,
mărcile, etc. ;
b) gestiunea punctului de vânzare sau aranjarea magazinului: amplasarea magazinului, spaţiile de
parcare şi primire, iluminatul, sunetul şi mirosul, dimensiunea şi amplasarea raioane, orientarea
şi dimensiunea aleilor, mobilierul şi materialele de prezentare, natura materialului de semnalizare
şi publicitate la locul vânzării, etc.;
c) gestiunea suprafeţei de vânzare sau aranjarea/dispunerea pe rafturi: nivelul de expunere pe
raft, modul de prezentare, spaţiul alocat pentru fiecare marcă şi produs, etc.
 Merchandisingul implică trei actori: consumatorii, producătorii şi distribuitorii
(magazinele):
Interesul consumatorului

Interesul producătorului Interesul distribuitorului

Figura. Piramida intereselor

(Sursa: Gbekou, M.M., p. 6)

Aşadar, tehnicile de merchandising răspund intereselor celor trei părţi astfel (Pop, 2005):
- consumatorilor li se oferă posibilitatea de a găsi: un asortiment adecvat, produse disponibile
în mod constant, rafturi ordonate, o suprafaţă de vânzare atractivă, informaţii privind produsele
disponibile, etc.;
- producătorilor li se permite să obţină pe suprafaţa de vânzare un asortiment şi un amplasament
adecvat poziţiei deţinute pe piaţă;
- distribuitorilor li se dă posibilitatea de a exploata în mod optim suprafaţa de vânzare de care
dispun, prin îmbinarea unei rentabilităţi ridicate cu un magazin cât mai atractiv.
În condiţiile apariţiei punctelor de vânzare cu autoservire, merchandisingul a devenit
indispensabil pentru a vinde mai mult (producător), pentru a vinde mai bine (distribuitor) şi
pentru a facilita alegerea (consumator) (Gbekou).
Deşi merchandisingul unui produs într-un punct de vânzare depinde atât de producător cât
şi de distribuitor, obiectivele şi rolurile fiecăruia sunt diferite (Pop, 2005):
- producătorii vor urmări să-şi maximizeze volumul de vânzări în detrimentul
concurenţilor, iar distribuitorii vor fi preocupaţi de maximizarea rentabilităţii globale, de
vânzările ansamblului de produse din magazin şi de satisfacerea nevoilor şi dorinţelor
consumatorilor;
- puterea de decizie în materie de merchandising o au distribuitorii, însă aceştia vor putea
beneficia de sugestii şi recomandări din partea producătorilor. Astfel, reprezentanţii
producătorilor urmăresc să intervină asupra unor aspecte care ţin de: plasarea produselor în
anumite raioane, modul de aranjare pe etajere (inclusiv solicitarea unor amplasamente
privilegiate), alocarea unei suprafeţe de vânzare mai mari, etc.

Definirea unor termeni utilizaţi în domeniu (Pop, 2005):

Gondolă: etajeră de prezentare a produselor; deşi în general are o înălţime de 1,80 metri şi 5
nivele, în hipermagazine poate să ajungă la 2,20 metri şi 6 nivele.
Capete de gondolă: etajere de prezentare complementare, fixe sau mobile, care sunt poziţionate
la extremităţile gondolelor; sunt utilizate în special pentru acţiunile promoţionale, iar pentru a le
conserva impactul promoţional, trebuie reînnoite frecvent.
Metrul liniar: corespunde lungimii de un metru pe mobilierul care serveşte la prezentarea
produselor; este unitatea de măsura care permite determinarea spaţiului atribuit fiecărei mărci şi
produs.
Suprafaţă de vânzare la sol (linearul la sol): este egală cu lungimea totală a gondolelor unui
magazin sau a părţii din gondole care este atribuita unei categorii de produse sau unui produs
particular.
Suprafaţă de vânzare dezvoltată (linearul dezvoltat sau suprafaţa lineară dezvoltată):
corespunde totalului lungimilor de prezentare de la toate nivelurile gondolei; deci suprafaţa de
vânzare dezvoltată este egală cu suprafaţa de vânzare la sol multiplicată cu numărul nivelurilor
unei gondole.
Facingul: este lungimea suprafeţei de vânzare ocupată de un produs pe primul rând din faţada
unei gondole; se poate exprima în metri sau în număr de unităţi de pe raft vizibile din faţă;

Gondolă

Niveluri

Suprafaţa de vânzare dezvoltată (SVD) =

suma lungimilor de prezentare la toate nivelurile
SVD = Număr de niveluri ale gondolei ∙ SVL

Facing = număr de unităţi expuse pe primul rând din

faţada unei gondole

Suprafaţa de vânzare lineară (SVL) = lungimea

gondolei la nivelul solului

Traficul de destinaţie: drumul parcurs de un consumator ca urmare a existenţei unui scop precis,
predeterminat.
Traficul de impuls: drumul parcurs de consumator, generat de impulsurile acestuia, sub influenţa
unor aşa numite elemente “de şoc” precum modul de implantare a gondolelor, atractivitatea
produselor sau a etalării acestora pe diferite piese de mobilier etc.
Hard-goods: în această categorie intră produsele voluminoase sau grele (care necesită un
amplasament extins şi sunt prezentate pe palete la sol sau pe socluri de prezentare), dar şi
produsele de cumpărare cugetată, care necesita un spaţiu de linişte.
Produse de strictă necesitate: sunt produse cumpărate în mod frecvent de consumatori,
reprezentând adesea principalul motiv pentru care au intrat în magazin.
Power items: sunt articole asistate puternic de publicitate şi care reprezintă centre importante de
atracţie. Ele sunt întotdeauna plasate strategic în magazin sau pe rafturile gondolelor, deoarece
vor atrage consumatorul şi vor pune în valoare toate produsele aflate în imediata lor apropiere.

Gestiunea asortimentului de produse

Un prim pas în momentul creării unui punct de vânzare este stabilirea politicii comerciale; în
cadrul politicii comerciale locul central este ocupat de asortiment şi de preţurile dorite a fi
practicate (Binţinţan, 2006). Asortimentul sau mixul de produse se poate defini ca ansamblul
articolelor şi serviciilor comercializate într-un punct de vânzare, fiind un rezultat al unui proces
de alegere din volumul total de bunuri şi servicii care constituie oferta globală de pe o piaţă
(Binţinţan, 2006). De-a lungul timpului, stabilirea asortimentului potrivit a dobândit o importanţă
tot mai ridicată, deoarece distribuitorii au făcut tranziţia de la simpla plasare a produselor în
magazin la căutarea de soluţii pentru optimizarea profitului (De Pradhan, 2010).
Un asortiment poate avea un set de subdiviziuni (Paina şi Pop, 1998; Kotler şi Keller, 2008):
- familia de produse: ansamblul claselor de produse capabile să satisfacă o nevoie
fundamentală (exemplu: scaune, televizoare, maşini);
- categoria sau clasa de produse: un ansamblu de produse pe care consumatorul le percepe ca
interdependente sau substituibile în raport cu o anumită nevoie (exemplu: scaune de bucătărie);
- linia de produse: un grup de produse omogene aflate în strânsă legătură deoarece au o
funcţionalitate similară, provin din aceleaşi materii prime, sunt rezultatul unor tehnologii de
fabricare comune sau satisfac aceeaşi clasă de nevoi (exemplu: scaune de bucătărie din lemn);
- tipul de produse (referinţa): articolele din cadrul unei linii de produse, care au aceeaşi
formă, dintr-o multitudine de variante posibile;
- articolul sau varianta de produs: o unitate de vânzare distinctă din cadrul unei mărci sau
linii de produse, identificabilă prin mărime, design, preţ sau alt atribut.
Potrivit lui De Pradhan (2010), planificarea asortimentului este procesul în care
merchandiserul pregăteşte componentele finale ale ofertei pe care o va face consumatorilor
(cantităţile din fiecare produs, linie, mărime, culoare şi articol). Primul pas în procesul de
planificare îl reprezintă stabilirea strategiei de asortiment; această strategie traduce modul în care
distribuitorul înţelege consumatorii ţintă, nevoile şi dorinţele acestora, dar şi alţi factori care pot
avea impact asupra procesului deciziei de cumpărare (De Pradhan, 2010). Planificarea propriu-
zisă a asortimentului se poate realiza din perspectivă cantitativă şi calitativă. Aspectele
cantitative iau în considerare bugetul disponibil şi profitul care trebuie obţinut, oferind apoi
merchandiserului posibilitatea de planificare a numărului de opţiuni şi a numărului de unităţi
necesare. Etapa ulterioară, numită şi etapa calitativă, implică crearea gamei – alegerea culorilor,
mărimilor, stilurilor, materialelor, etc. (De Pradhan, 2010). În planificarea asortimentului, este
esenţial să fie luate în considerare nevoile şi dorinţele consumatorilor.
Asortimentul poate fi caracterizat după lăţime, lungime, profunzime şi grad de omogenitate
(Kotler şi Keller, 2008):
- lăţimea asortimentului (lărgime sau amploare): numărul de linii de produse din cadrul
asortimentului şi corespunde numărului de nevoi distincte la care asortimentul poate de
răspundă;
- lungimea asortimentului: numărul total de articole care alcătuiesc mixul respectiv;
- profunzimea asortimentului: numărul de articole (variante) din fiecare produs dintr-o linie;
- omogenitatea asortimentului: indică gradul de înrudire între diferitele linii de produse, din
punct de vedere al utilizării finale, a necesităţii de producţie, a canalelor de distribuţie sau alt
criteriu.
În raport cu imaginea pe care distribuitorii doresc să şi-o proiecteze pentru punctul de
vânzare, aceştia pot opta pentru patru tipuri de asortimente (De Pradhan, 2010; Pop, 2005):
- asortimentul larg şi superficial: se oferă o varietate mare de produse, însă nu există multe
variante pentru acel produs; se asigură acoperirea unor nevoi diversificate, dar cu posibilitate
limitată de alegere în sânul fiecărei familii de produse (exemplu: magazinele de proximitate);
- asortimentul larg şi profund: asigură acoperirea unui număr mare de nevoi; în magazin sunt
disponibile un număr foarte mare de tipuri de produse din numeroase categorii de produse, ceea
ce va uşura alegerea şi satisfacerea clientelei (exemplu: hiper/supermagazine);
- asortimentul îngust şi superficial: oferta este specializată, oferindu-se un număr limitat de
produse şi într-o varietate redusă; nu prezintă prea multe posibilităţi de alegere (exemplu: o
tonetă cu îngheţată la cornet, o covrigărie);
- asortimentul îngust şi profund: este specific magazinelor specializate, în care se oferă o selecţie
de categorii de produse, însă posibilităţile de alegere în cadrul fiecărei categorii sunt multiple
(exemplu: magazin specializat pe comerţul de jucării, magazin specializat pe comerţul de vinuri).

Gestiunea punctului de vânzare

Gestiunea punctului de vânzare sau aranjarea magazinului ţine de aspecte precum:

amplasarea magazinului şi împrejurimile, aspectul exterior al magazinului, spaţiile de parcare,
iluminatul, sonorizarea şi mirosul, dimensiunea şi amplasarea raioanelor, orientarea şi
dimensiunea aleilor, mobilierul şi materialele de prezentare, natura materialului de semnalizare şi
publicitatea la locul vânzării, etc. (Pop, 2005).
Se poate afirma că nu există merchandising reuşit fără design comercial, căci la regulile
merchandisingului calitativ şi cantitativ este necesar să se adauge un design de mediu favorabil,
care să contribuie la confortul actului de cumpărare şi la plăcerea consumatorului (Mouton şi
Paris, 2009). Utilizarea designului în serviciul ofertei comerciale are ca scop punerea în valoare a
produselor, făcându-le să fie în centrul atenţiei vizitatorilor (Mouton şi Paris, 2009). Designul în
merchandising începe mai întâi să se aplice la produsul în sine şi ambalajul său, şi ajunge să se
extindă chiar şi la iluminarea care va pune în valoare produsul în punctul de vânzare, la designul
general al spaţiului de vânzare până la designul cel mai particular al unui mobilier specific
(Mouton şi Paris, 2009). Cu alte cuvinte, nimic din punctul de vânzare nu este lăsat la voia
întâmplării.
În cele ce urmează vom prezenta pe scurt, câteva aspecte de care depinde atractivitatea unui
punct de vânzare şi implicit succesul acestuia:
a) amplasarea magazinului, împrejurimile, spaţiile de parcare
Cu toate că până nu demult accesibilitatea era crucială în comerţ, arătând cât de comodă este
locaţia magazinului pentru consumatori, studiile recente au surprins o scădere a importanţei
locaţiei ca urmare a creşterii mobilităţii consumatorilor (Berg 2014). Totuşi această situaţie nu
poate fi generalizată deoarece există produse pentru care locaţia magazinelor împreună cu
dimensiunea şi imaginea lor pot să aducă beneficii simbolice pentru distribuitor; spre exemplu în
cazul produselor de lux, amplasarea magazinelor poate conduce la întărirea valorii centrale a
mărcilor şi la evidenţierea statutului (Okonkwo, 2007). Astfel, indiferent de tipul de magazin,
mărcile de lux au o cerinţă de localizare centrală, în cele mai prestigioase locaţii ale marilor
oraşe; prin urmare, amplasarea implică atât selectarea unui spaţiu fizic cât şi a locului cel mai
potrivit (Okonkwo, 2007).
Deşi atât dimensiunile interioare cât şi cele exterioare mediului influenţează experienţa
cumpărării, se cunosc puţine aspecte privind răspunsurile emoţionale şi comportamentale pe care
le au consumatorii atunci când trec prin mediul extern. Lipsa informaţiilor este datorată faptului
că cele mai multe studii se axează pe elementelor interioare din mediul comerţului en-detail, fără
să ia în considerare importanţa elementelor exterioare precum împrejurimile; implicit se ignoră
importanţa integrării componentelor interne şi externe din mediul de cumpărare (McOmish şi
Quester, 2005). Cu toate acestea, se ştie că unui consumator îi este dificil să ignore împrejurimile
urbane şi mediul natural (exemplu: clădirile din apropiere, magazinele concurente, amenajarea
stradală şi a peisajului) întâlnite până la un magazin (McOmish şi Quester, 2005); spre exemplu,
dacă în apropierea magazinului există şi alte unităţi comerciale concurente, consumatorul poate
alege să viziteze aceste unităţi şi să achiziţioneze unele produse sau să facă o comparaţie între
oferte.
Distribuitorii trebuie să aibă în vedere faptul că lipsa unei parcări sau existenţa unei parcări
insuficient de mari poate fi în unele cazuri un criteriu de alegere a punctelor de vânzare (Pop,
2005).
b) aspectul exterior al magazinului şi firma
Primul contact cu magazinul începe cu mult înainte de intrarea propriu-zisă în locaţie; acesta
are loc în apropierea punctului de vânzare sau chiar la câţiva metri de el (Richard şi Sanchez,
2009). La acest nivel, elementele magazinului au rolul de a informa un potenţial consumator care
este natura sa; după ce va ajunge în proximitatea magazinului, clientul va intra în contact cu un
mesaj de seducţie care îl va determina să împingă uşa şi treacă pragul. Prin urmare, firma,
aspectul exterior, vitrinele şi diferitele panouri de informare sunt elemente care pot încuraja un
client potenţial să intre (Richard şi Sanchez, 2009).
Firma magazinului joacă rolul unui punct de reper şi ghid pentru consumatori, din acest
motiv amplasarea, mărimea şi culorile utilizate trebuie să permită o remarcare rapidă şi de la
distanţă (Pop, 2005).
Aspectul exterior (faţada) oferă o imagine de ansamblu privind personalitatea punctului de
vânzare şi oferta sa; ar trebui privit ca un ambalaj pentru produsele pe care le prezintă. Pentru a
invita trecătorii să intre în punctul de vânzare, tot mai multe magazine aleg să opteze şi pentru un
efect transparent, cu o vitrină mare la intrare (Richard şi Sanchez, 2009).Vitrinele pot constitui
„teatre în miniatură” (Mouton şi Paris, 2009). Ele nu trebuie abordate ca un catalog de produse,
prin urmare se recomandă expunerea unei cantităţi reduse de obiecte care să fie bine evidenţiate;
acest aspect este deosebit de important dacă se ţine cont de faptul că ochiul este atras de
contrastul dintre părţile goale şi părţile pline (Richard şi Sanchez, 2009). Deşi nu există un model
unic de vitrină eficientă, literatura propune un set de norme pe care responsabilii le pot pune în
aplicare, numite „coduri de merchandising al vitrinelor”.
c) spaţiile de primire
În cadrul marilor magazine, spaţiile de primire au rolul de a permite o bună comunicare între
clientela care doreşte să se informeze sau să facă o reclamaţie şi personalul specializat (Pop,
2005).
d) iluminatul, sonorizarea şi mirosul
Designul de mediu comercial face apel la tehnici de iluminare comercială, de design sonor
sau olfactiv, acestea contribuind la interpelarea tuturor simţurilor consumatorului aflat în situaţia
de cumpărare (Mouton şi Paris, 2009).
Iluminatul a devenit un element cheie în comerţ, deoarece trebuie să trezească dorinţa de a
intra şi a rămâne în magazin (Richard şi Sanchez, 2009). Iluminarea nu este numai o problemă
de cantitate de lumină, ci ţine şi de noţiuni mai abstracte precum confortul, animaţia, ritmurile şi
punctările, şi poate fi de mai multe tipuri (Mouton şi Paris, 2009):
- iluminarea generală: este necesară clienţilor pentru a se deplasa uşor prin magazin şi a
vedea bine produsele; cu cât gama de produse este mai largă, cu atât această iluminare este mai
privilegiată, iar cu cât gama de produse este restrânsă şi preţurile mai ridicate, cu atât iluminarea
generală este mai slabă şi compensată de iluminarea de accentuare;
- iluminarea asimetrică: are rolul de a duce la creşterea traficului în punctul de vânzare,
folosind pereţii drept suport vizual în raport cu aleile de circulaţie;
 - iluminarea vitrinelor: o vitrină pune adesea problema „efectului în oglindă” din cauză că
densitatea luminii exterioare este mai mare decât cea a interiorului magazinului; prin urmare se
recomandă pe de o parte să se asigure o bună iluminare a perifericelor şi spatelui magazinului,
iar pe de altă parte să se folosească aparate de iluminare care dispun de reflectoare înguste,
pentru a evita pierderea de lumină şi pentru a focaliza atenţia pe un manechin sau pe un produs
ce trebui pus în valoare;
- iluminarea de punere în scenă sau de accentuare: evidenţiază anumite zone sau articole,
sculptează reliefuri sau contraste.
Nivelurile de iluminare trebuie să fie variate pentru a crea mai multe centre de interes şi
diferenţe între zonele de activitate şi suporturile de prezentare (Mouton şi Paris, 2009). O
iluminare corespunzătoare poate avea şi rol corectiv, deoarece invită consumatorul să meargă
până în spatele magazinelor lungi şi înguste (Richard şi Sanchez, 2009). Culorile de temperatură
(exemplu: o culoare mai rece este în tonuri de albastru) şi intensitatea trebuie adaptate la produse
şi la clientelă (exemplu: tinerii preferă o lumină foarte albă, „agresivă”) (Mouton şi Paris, 2009).
Sonorizarea permite crearea unei ambianţe plăcute în magazin, ceea ce poate induce
clientului o stare favorabilă faţă de oferta din punctul de vânzare; astfel, prin intermediul
sonorizării se urmăreşte pe de o parte destinderea clientului prin condiţionarea atmosferei în care
este comercializat produsul şi sugerarea de emoţii, iar pe de altă parte se doreşte transmiterea de
informaţii tehnice şi comerciale (Pop, 2005; Richard şi Sanchez, 2009). Sonorizarea trebuie să
fie în armonie cu tipul de client şi cu produsele şi serviciile comercializate, deoarece muzica
reprezintă un element care ţine de identitatea magazinului (Richard şi Sanchez, 2009). Studiile
din literatură confirmă existenţa unor legături între muzică şi reacţiile clienţilor; spre exemplu,
studiul condus de Baket et al. (2002 citat în Michon şi Chebat, 2004) arată că muzica reduce
percepţiile cumpărătorilor privind costurile monetare şi psihice.
Mirosul este capabil să trezească senzaţii adânc îngropate, unele mirosuri având capacitatea
de a relaxa sau dimpotrivă de a anima o atmosferă. (Richard şi Sanchez, 2009). Similar
diferitelor elemente de decor, dacă parfumul dintr-un punct de vânzare face parte dintr-un design
olfactiv, acesta permite crearea unei anumite semnături sau identităţi olfactive; alegerea unui
parfum specific unui anumit magazin reprezintă un element de identitate şi diferenţiere în raport
cu concurenţa (Richard şi Sanchez, 2009). Nu se recomandă crearea unei ambianţe olfactive
excesive şi agresive, ci mirosul trebuie să fie utilizat în mod corespunzător în raport cu mesajul
general al magazinului, al produselor, poziţionării şi clientelei sale; cu toate acestea mirosul este
un element dificil de manevrat (Richard şi Sanchez, 2009).
e) dimensiunea şi amplasarea raioanelor
Implantarea (aranjarea) raioanelor în magazin este rezultatul unui compromis dintre (Pop,
2005, p. 135):
 restricţii tehnice ce provin din configuraţia suprafeţei de vânzare:
- forma suprafeţei de vânzare, care influenţează intrarea, casele de plată, orientarea şi lungimea
etajerelor;
- amplasarea rezervelor sau depozitelor care are impact asupra localizării produselor
voluminoase şi a celor cu rotaţie rapidă a stocurilor (pentru aceste articole se doreşte o reducere a
circuitelor de manipulare si durata reaprovizionării gondolelor);
- localizarea camerelor frigorifice şi a laboratoarelor de preparare (exemplu: patiserie, măcelărie)
care de regulă este în capătul magazinului; implicit, raioanele deservite vor fi situate în
proximitatea acestora;
- nevoia de control: pentru a limita furturile, se pot plasa obiectele de volum şi greutate mică, dar
cu preţ mare în apropierea caselor de plată, a birourilor sau în orice alt loc în care personalul
magazinului este prezent şi poate să le urmărească atent şi discret.
 elementele comportamentului consumatorilor (se urmăreşte a-i determina pe clienţi să circule
prin faţa a cât mai multe raioane):
- clienţii vin regulat în magazine pentru a cumpăra diverse produse proaspete (exemplu: carne,
lactate, legume, fructe);
- lista articolelor pentru care frecvenţa de cumpărare este săptămânală (exemplu: produse de
întreținere, alimentare, băuturi); asemenea produse trebuie dispersate pe diverse alei, pentru a-i
determina pe cumpărători să circule cât mai mult;
- lista produselor complementare, a căror cumpărare nu este premeditată (exemplu: filtrele de
cafea se pot plasa în apropierea cafelei);
- lista produselor care sunt cumpărate pentru a răspunde aceleiaşi nevoi.
Listele anterioare se axează pe ideea că produsele dintr-un punct de vânzare corespund unuia
dintre cele trei comportamente de cumpărare (Mouton şi Paris, 2009):
- cumpărăturile din impuls: rareori prevăzute înainte de a intra într-un punct de vânzare, fiind
declanşate la vederea produsului;
- cumpărăturile chibzuite: corespund intenţiilor de cumpărare ale fiecăruia la intrarea în
magazin;
- cumpărăturile obligatorii: la un moment dat, ele sunt inevitabile şi indispensabile pentru
consumator.
Legată de comportamentul vizitatorilor este şi detectarea zonelor de circulaţie din magazin;
fiecare magazin prezintă o zonă „caldă” – frecventată de cel mai mare număr de clienţi, respectiv
o zonă „rece”- frecventată de puţini clienţi şi care de regulă este cea mai îndepărtată în raport cu
intrarea în punctul de vânzare (Mouton şi Paris, 2009).
Principalele reguli care stau la baza implantării raioanelor într-un punct de vânzare sunt (Pop,
2005:
- rentabilizarea fiecărui metru pătrat din suprafaţa de vânzare, încercând să îi determinăm pe
vizitatori să treacă prin faţa fiecărui produs. Odată asociate familiile şi categoriile de produse cu
principalele comportamente de cumpărare şi determinate zonele de circulaţie, se poate face o
organizare generală a magazinului apelând pur şi simplu la asocierile următoare (Mouton şi
Paris, 2009):
- zona caldă se asociază în special cu produsele din impuls;
- zona rece se asociază cu produsele obligatorii;
- zona intermediară (trecerea dintre zona rece şi cladă) se asociază cu produsele chibzuite.
- satisfacerea clienţilor care vor regăsi în amplasamente vecine produse complementare; ei vor
aprecia faptul ca pot cumpăra produsele grele înaintea celor fragile, produsele de primă
necesitate (cumpărături premeditate) înaintea produselor care necesită o anumită perioadă de
cugetare etc.
- limitarea costurilor: în majoritatea magazinelor cu autoservire în unele raioane se practică
vânzarea tradiţională;
- posibilitatea unor eventuale extinderi;
- urmărirea clientelei: unde riscul de furturi este important este indicat să amplasăm raioanele
lângă casele de plată sau unde se poate exercita o supraveghere discretă a clientelei.
În ceea ce priveşte stabilirea dimensiunii sau suprafeţei de vânzare atribuită fiecărui raion,
trebuie luaţi în considerare o serie de factori (Pop, 2005):
- volumul şi structura asortimentului de produse comercializat;
- formele de expunere şi de vânzare, în interdependenţă cu tipul şi dimensiunile mobilierului
utilizat;
- frecvenţa cererii de produse a populaţiei, în funcţie de sezon şi tendinţele modei;
- obiceiurile de cumpărare ale populaţiei;
- amplasarea magazinului şi particularităţile sale constructive.
Distribuitorul are posibilitatea de a verifica în timp dacă se justifică sau nu suprafaţa atribuită
fiecărui raion prin calcularea unor indicatori globali (Pop, 2005):
SVD raion
Cota parte a SVD a raionului 
SVD magazin
Cifra de afaceri raion
Contributie la cifra de afaceri 
Cifra de afaceri magazin
Beneficii raion
Contributie la beneficii 
Beneficii magazin
f) orientarea şi dimensiunea aleilor
Pereţii întregi de gondole aliniate unele lângă celelalte şi faţă în faţă formează aleile (Mouton
şi Paris, 2009). În cadrul unui punct de vânzare, aleile trebuie să permită clienţilor să se
depăşească şi să se întoarcă cu uşurinţă; cu toate acestea, nu trebuie să fie prea largi, deoarece
clienţii nu vor putea vizualiza bine etajerele din cele două părţi (Pop, 2005).
Una dintre cele mai importante condiţii pentru optimizarea cifrei de afaceri a unui punct de
vânzare este fluxul de circulaţie a clienţilor. Dacă magazinul există şi funcţionează de cel puţin 6
luni, este necesar să se observe fluxul respectiv, pentru a verifica dacă acoperă sau nu ansamblul
suprafeţei de vânzări; această măsurare trebuie să se facă indiferent care ar fi suprafaţa de
vânzări. Odată făcute observaţiile (prin supraveghere video, analiza bonurilor de casă sau
observare fizică cu ajutorul unor anchetatori), se impune o corectare a zonelor sau aleilor care
sunt sub-frecventate. prin utilizarea a diferite soluţii de merchandising; astfel de soluţii pot să fie
deplasarea sau suprimarea unui suport de prezentare a produselor, modificarea arhitecturii
rafturilor, crearea unor pasaje de tranziţie acolo unde rafturile sunt lungi, modificarea
atractivităţii aleii prin schimbarea locaţiei unor familii de produse, etc. (Mouton şi Paris, 2009).
g) mobilierul şi materialele de prezentare
Alegerea mobilierului care prezintă produsele şi ghidează fluxul de clienţi, depinde de natura
conceptului ales (Richard şi Sanchez, 2009). Acesta trebuie să optimizeze numărul de produse,
să invite consumatorul să le manipuleze, să determine consumatorul să verifice noutăţile, să
semnalizeze clar produsele (Richard şi Sanchez, 2009). Standardizarea exagerată, culorile prea
triste sau neadaptate, respectiv absenţa originalităţii pot îndepărta clientela (Pop, 2005).
În industria de comerţ cu amănuntul există mobile făcute după anumite norme şi standarde,
produse la scară foarte mare şi foarte asemănătoare (Mouton şi Paris, 2009). Aceste mobile
metalice (gondole) au o mare stabilitate şi longevitate; gondolele permit o mare capacitate de
modularizare în prezentare deoarece tabletele sunt fixate pe etajere drepte sau înclinate şi pot fi
garnisite cu coşuri sau cu pereţi separatori. Atunci când sunt umplute ele devin aproape invizibile
ochilor consumatorilor, scoţând în evidenţă produsele şi ambalajele acestora. Mobilele pot fi
împărţite în mobile reci pozitive (pentru produse peste 00̊ ) şi mobile reci negative (pentru produse
congelate). Evoluţia din domeniul distribuţie a determinat furnizorii de mobilier să modifice
estetica gondolelor, în special cu forme rotunjite mai blânde sau prin îmbrăcarea în placaje care
imită lemnul (Mouton şi Paris, 2009).
 Prezentarea ofertei în magazin sau modul ei de gestionare implică uneori conceperea şi
realizarea unui mobilier şi a unor suporturi specifice (exemplu: pentru vânzarea de condimente,
CD-uri, cosmetice, etc.). Mobilierul din magazin trebuie să aibă caracteristici specifice în funcţie
de principalele comportamente de cumpărare şi produsele asociate acestora (Mouton şi Paris,
2009):
 produsele cumpărate din impuls (exemplu: dulciurile şi guma amplasate la casele de
plată). Regulile pe care trebuie să le urmeze mobilierul pe care sunt amplasate astfel de produse:
- înălţimea de expunere situată între nivelul ochilor şi cel al mâinilor;
- necesitatea unei expuneri exhaustive şi repetate, dacă este posibil;
- mărimea să fie gândită în aşa fel încât să se poată integra în medii strâmte;
- o structură lejeră, permiţând relocalizarea foarte uşoară, pentru a corespunde diferitelor
schimbări care apar în zona caldă;
- un design care poate relua codurile de comunicare ale mărcilor prezentate (suport PLV);
 produsele obligatorii, necesită o umplere a raftului extrem de frecventă, având rate de
rulaje ridicate (exemplu: lapte, baxuri de apă, etc.). Regulile pentru mobilier:
- un raport optim între locul ocupat în metri pătraţi, metrii liniari la sol şi cantitatea de produse
oferită cu scopul de a asigura stocului expus durata de viaţă cea mai lungă posibilă;
- o ergonomie pentru personalul magazinului care să garanteze reaprovizionarea simplă şi
rapidă cu marfă;
- ergonomie pentru consumatorul care trebuie să repereze şi să pună mâna foarte repede pe
produs, fie şi doar ca să lase locul altor consumatori;
- un design care să ducă la o alegere mai rapidă decât să predispună la gânduri şi întrebări.
 produsele chibzuite pot fi de tipul produselor IT, cosmetice, bijuterii, etc. şi necesită o
anumită protecţie datorită fragilităţii şi valorii. Regulile pe care trebuie să le urmeze mobilierul:
- expunerea clară şi exhaustivă a produselor, cu sau fără ambalajul asociat;
- arătarea produselor permite consumatorului să le înţeleagă mai bine şi să se proiecteze în
situaţia de utilizare a produsului;
- luarea în calcul a suporturilor de signaletică şi informare pentru a face oferta inteligibilă;
- un design sugestiv în raport direct cu specificul produselor prezentate;
- o ergonomie totală de acces la ofertă pentru vânzători, toate aceste produse fiind fie parţial,
fie exclusiv asociate cu vânzarea asistată.
h) cărucioarele şi coşurile
Unul dintre primele contacte fizice ale consumatorului cu magazinul îl reprezintă
cărucioarele şi coşurile destinate transportării produselor achiziţionate, prin urmare, parcul pus la
dispoziţia clientelei trebuie să fie perfect întreţinut şi accesibil (Pop, 2005).
i) natura materialului de semnalizare şi publicitatea la locul vânzării
Gestionarea comunicării la locul de vânzare este un alt rol esenţial al merchandisingului.
Există trei moduri principale de comunicare la locul de vânzare: signaletica sau semnalizarea,
PLV- publicitatea sau promoţia la locul de vânzare şi ILV – informaţia la locul de vânzare
(Mouton şi Paris, 2009).
Semnalizarea în punctele de vânzare s-a dezvoltat o dată cu apariţia sistemului de
autoservire, deoarece consumatorul a trecut de la o situaţie de cumpărare pasivă în cadrul unei
vânzări asistate, la un comportament de cumpărare activ, frecventând liber şi vizionând produsele
(Mouton şi Paris, 2009). Prin urmare, rolul signaleticii este de a ghida consumatorul, indicând
clar şi explicit, prin intermediul materialelor de semnalizare, unde se situează fiecare domeniu,
raion, familie de produse, etc. (Richard şi Sanchez, 2009; Mouton şi Paris, 2009).
PLV creează atitudini şi comportamente, putând fi de două tipuri (Mouton şi Paris, 2009,
p.250):
- publicitatea la locul de vânzare: are rolul de a conferi mărcii o anumită valoare, reluând pe
suprafaţa de vânzare campanii de imagine şi destinate poziţionării unei mărci sau produs;
- promovarea la locul de vânzare: pune în evidenţă o ofertă comercială printr-un mecanism
promoţional, cu scopul de a declanşa cumpărarea spontană sau considerată prioritară a
produsului prezentat; atrage şi expune foarte clar beneficiul comercial oferit.
Orice PLV bine gândită are un triplu obiectiv (Mouton şi Paris, 2009, p. 252):
- un rol activ în procesul de cumpărare, reprezentând o armă esenţială în arsenalul de
marketing al unei mărci;
- un rol politic şi comercial de „ocupare a terenului”, urmărind să afirme o prezenţă puternică
în ochii consumatorului;
- un instrument de ajutor pentru vânzare, deoarece nu este nici un element de decor şi nici
suport pentru „umplerea” magazinului.
Este necesară o gestionare riguroasă a PLV-ului pentru a nu se ajunge la o aglomerare de
materiale. Totuşi, în anumite circumstanţe, multiplicarea de PLV poate fi luată în considerare
pentru a crea imaginea de sărbătoare sau de afacere bună, dar cu condiţia să fie vorba de aceeaşi
temă de comunicare pe suporturi diferite, iar acestea din urmă să fie implantate firesc (Mouton şi
Paris, 2009).
Informaţia la locul de vânzare se dezvoltă în diferite feluri, însă prima ILV este însăşi
eticheta de preţ; dincolo de obligaţia legală, ea trebuie să fie considerată un suport de informaţie
referitoare la produs, fiind necesar depunerea unui efort pentru a o îmbunătăţi atât ca formă cât şi
ca fond. ILV poate fi prezentă pe o multitudine de suporturi, de la mici afişe lipite pe un perete
sau gondolă la panouri de informare sau informaţia video transmisă pe un ecran (Mouton şi
Paris, 2009). Reguli fundamentale în crearea unei ILV (Mouton şi Paris, 2009, p. 256):
- trebuie să i se comunice consumatorului informaţia pe care o aşteaptă şi nu cea pe care
distribuitorului i–ar plăcea să o furnizeze;
- trebuie evitaţi termeni tehnologici şi profesionali, recomandându-se cuvintele din limbajul
cotidian;
- trebuie să se scoată în evidenţă beneficiile concrete de care vor avea parte consumatorii;
- consumatorii trebuie sfătuiţi cu privire la diferite utilizări sau la destinaţia produsului.
În ceea ce priveşte suporturile pentru comunicarea la locul de vânzare, cele mai utilizate sunt
imprimările pe hârtie şi carton, însă se observă şi o creştere pentru utilizarea ecranelor plate.

Unitatea de curs 6: Gestiunea suprafeţei de vânzare

Odată configurate raioanele, este important să se stabilească cum se va împărţi, din punct de
vedere cantitativ, spaţiul de vânzare între articole. Acest spaţiu de vânzare poate fi abordat sub
trei forme: volum, suprafaţă şi liniar (Fady et al., 2007). Volumul se referă la suma posibilităţilor
de stocare oferite de mobilierul de expunere (gondolă), însă este un indicator folosit rar.
Suprafaţa de expunere ţine cont de impactul vizual al spaţiului asupra consumatorilor, însă şi
acest criteriu de măsurare este rar folosit. Linearul sau suprafaţa de vânzare lineară reprezintă
perimetrul constituit de partea din faţă a rafturilor, putând fi calculat doar la nivelul solului
(SVL) sau la nivelul întregii gondole (SVD); această expunere este cel mai uşor de măsurat şi
este adoptată de cei mai mulţi dintre distribuitori. Comerciantul trebuie să repartizeze suprafaţa
lineară dezvoltată între diferitele produse din asortiment, iar pentru fiecare articol din magazin
trebuie să stabilească facingul (Fady et al., 2007).
Suprafaţa atribuită unui produs poate avea rol de (Pop, 2005):
a) stocare: cantitatea dintr-un produs care poate fi stocată pe o gondolă este proporţională cu
suprafaţa de vânzare care îi este atribuită. Astfel, o suprafaţă de vânzare suficient de mare duce la
un risc scăzut de apariţie a unei rupturi de stoc între perioadele de aprovizionare.
b) atracţie vizuală şi incitare la cumpărare. cu cât suprafaţa de vânzare ocupată de un produs va fi
mai mare, cu atât vor fi mai mari şansele de a fi văzut şi manipulat de clientul care trece prin faţa
raionului.

Organizarea suprafeţei de vânzare

Organizarea suprafeţei de vânzare presupune stabilirea tipului de prezentare şi a nivelurilor

de prezentare a produselor.
Tipul de prezentare depinde de obiectivele urmărite şi de poziţia produselor. Principalele
obiective urmărite pot fi împărţite în trei categorii (Pop, 2005; Fady et al., 2007):
a) organizarea: La nivel estetic, clienţii sunt atraşi de ordinea şi claritatea mărfurilor
depozitate pe gondolă. Pentru a obţine un spaţiu organizat care să uşureze sarcina
consumatorului şi să crească nivelul de satisfacţie, se recomandă apropierea segmentelor,
mărcilor şi produselor complementare. În acest mod, vizitatorul va putea să observe dintr-o
privire toate propunerile comerciale care-i sunt făcute pentru satisfacerea unei nevoi.
b) rentabilitatea: Deoarece fiecare metru liniar reprezintă un activ scump, comerciantul va
urmări să-şi maximizeze rezultatele prin optimizarea suprafeţei alocare. În acest scop, este
necesară analiza suprafeţei atribuite fiecărui produs şi mărci, şi realizarea unor comparaţii prin
prisma cifrei de afaceri, volumului vânzărilor, vitezei de rotaţie, capitalului investit, etc.
c) atracţia sau seducţia: Accentul este pe creşterea atractivităţii suprafeţei de vânzare, prin
acţiuni ca informarea clientului, asistarea clientului în procesul de alegere, prezentarea clară a
produselor, etc.
În ceea ce priveşte poziţia produselor pe nivelurile gondolei, un distribuitor trebuie să decidă
între prezentarea orizontală şi cea verticală; în figurile următoare se poate observa un exemplu de
prezentare orizontală, respectiv verticală.
Soluţii anticalcar pentru maşini de spălat

Soluţii anticalcar pentru Nivelul 5 Nivelul 5

maşini de spălat
Săpunuri de rufe Nivelul 4 Nivelul 4
Înălbitori textili Nivelul 3 Nivelul 3
Detergenţi de rufe
Balsamuri de rufe
Săpunuri de rufe

Înălbitori textili

Balsamuri de rufe Nivelul 2 Nivelul 2

Detergenţi de rufe Nivelul 1 Nivelul 1
 Prezentare orizontală Prezentare verticală

Prezentarea orizontală presupune dispunerea produselor pe familii sau sub-familii pe acelaşi

nivel de expunere, pe toată lungimea gondolei, oferind consumatorului posibilitatea de a vedea
dintr-o singură privire totalitatea familiilor de produse oferite (Pop, 2005). Prezentarea pe
verticală presupune dispunerea produselor pe familii sau sub-familii pe toată înălţimea gondolei
(Pop, 2005). Desigur, metodele se pot extinde şi la nivel de marcă, segment de piaţă, tip de
condiţionare a produselor (exemplu: cutii de carton versus pungi de plastic), etc. (Mouton şi
Paris, 2009). Deşi prezentarea orizontală pe marcă este cea mai logică ca urmare a omogenităţii
semnăturii ambalajelor, devine problematică stabilirea nivelului care va fi atribuit fiecărei mărci
şi implicit, pot să apară nemulţumiri din partea producătorilor ale căror mărci nu sunt plasate în
câmpul vizual al consumatorului (Mouton şi Paris, 2009). Pe de altă parte, prezentarea verticală
conferă distribuitorului o serie de avantaje (Pop, 2005):
- frânează circulaţia clientului, acesta oprindu-se în faţa raionului atunci când este interesat;
- permite vizualizarea produselor, deoarece mişcarea capului este mai naturală pe lateral
decât pe verticală; odată ce a identificat categoria de produs dorită, consumatorului îi va fi mai
uşor să-şi plimbe privirea pe diferite niveluri ale gondolei pentru a face alegerea finală;
- permite o creştere a rentabilităţii, deoarece produsul se va plasa la niveluri distincte care au
putere de atracţie diferită.
Deşi prezentarea verticală este mai frecvent utilizată şi preferată celei orizontale, totuşi, se
recomandă ca alegerea metodei să fie în funcţie de comportamentele de cumpărare ale
consumatorilor în faţa unei familii sau categorii de produse (Mouton şi Paris, 2009).
Prezentarea produselor în cadrul unei gondole se poate realiza pe trei niveluri principale
-nivelul ochilor, nivelul mâinilor şi nivelul solului - fiecare având o anumită atractivitate pentru
consumatori; astfel, cele mai bune vânzări sunt determinate de nivelul ochilor, urmat apoi de
nivelul mâinilor şi apoi de cel al solului (Pop, 2005). Alegerea nivelului de prezentare adecvat
depinde de criterii precum: natura ambalajului şi a condiţionării, prezenţa a diferite mărimi şi
culori, tipul de cumpărare, restricţii legate de identificarea produsului, existenţa unor produse de
tipul „power items”, etc. astfel (Pop, 2005):
- la nivelul solului se recomandă amplasarea produselor voluminoase, produselor la vrac, de
cumpărare obligatorie, care au un ambalaj ce necesită o citire pe verticală, produse de timpul
power-items;
- la nivelul mâinilor şi ochilor se recomandă amplasarea produselor noi, care duc la obţinerea
celor mai mari marje, produse care se vând greu sau care necesită asistenţă la vânzare.

Gestionarea suprafeţei de vânzare

Dispunerea articolelor pe rafturi se face ţinând cont de regulile generale privind organizarea
suprafeţei de vânzare (abordate anterior), dar şi de rezultatele constatate în urma studiilor de
merchandising. Astfel de studii de merchandising pot avea la bază o serie de indicatori (Pop,
2005; Mouton şi Paris, 2009):
a) indicatori generali şi indicatori ai stocurilor:
- Marja bruta (MB): este diferenţa dintre preţul de vânzare (PV) şi preţul de cumpărare (PC).
- Rata de marcă (m): este raportul dintre marja brută (MB) şi preţul de vânzare al produsului
(PV).
- Coeficientul multiplicator (CM): este utilizat pentru calcularea preţului de vânzare prin
aplicarea la preţul de cumpărare a unui coeficient multiplicator.
- Beneficiul brut (BB): se calculează prin înmulţirea marjei brute (MB) cu cantitatea (Q)
vândută în perioada analizată.
- Stocul mediu cantitativ (SMC): reprezintă cantitatea medie a produselor aflate pe suprafaţa de
vânzare şi în rezervele magazinului într-o anumită perioada de timp (exprimare în unităţi precum
litri, kilograme, bucăţi, etc.). Se calculează ca media aritmetică a stocurilor din perioada
analizată.
- Stocul mediu valoric (SMV): reprezintă contravaloarea în unităţi monetare a stocului mediu
cantitativ (SMC), şi presupune înmulţirea stocului mediu cantitativ cu preţul de cumpărare al
produsului.
- Rotaţia fizică a stocului (RF): indică de câte ori stocul mediu al unui produs s-a vândut într-o
anumită perioada de timp şi se obţine prin raportarea cantităţilor vândute (Q) la stocul mediu
cantitativ (SMC).

Tabel. Indicatori generali şi ai stocurilor utilizaţi în merchandising

Notaţii:

• Preţul de cumpărare: PC • Preţul de vânzare: PV

• Cantitatea de marfă vândută: Q • Cifra de afaceri (vânzări valorice): CA = PV ∙ Q

Indicatori generali Indicatori ai stocurilor:

• Marja brută: MB = PV – PC • Stocul mediu cantitativ:

• Rata de marcă: m = MB / PV
• Coeficientul multiplicator: CM = PV / PC
• Beneficiul brut: BB = MB ∙ Q
SMC = (Stoc1 + Stoc2 + … + Stocn) / n
• Stocul mediu valoric: SMV = SMC ∙ PC
• Rotaţia fizică: Rfiz = Q / SMC
• Rotaţia financiară: Rfin = CA / SMV
• Viteza de rotaţie a stocului: VR = 365 zile / Rfiz
VR = 12 luni / Rfiz

- Rotaţia financiară a stocului (Rfin): arată de câte ori valoarea stocului mediu a fost inclusă în
cifra de afaceri într-o anumită perioadă, şi se obţine prin raportarea cifrei de afaceri (CA) la
stocul mediu valoric (SMV).
- Viteza de rotaţie a stocului (VR) sau viteza de circulaţie: indică numărul de zile sau luni cât
mărfurile asigură continuitatea circulaţiei. Se poate exprima în zile, raportând 365 zile pe rotaţia
fizică a stocului (RF), sau în luni, raportând 12 luni pe rotaţia fizică a stocului (RF).

b) indicatori (indici) de productivitate şi rentabilitate a suprafeţei de vânzare:

Tabel. Indici de productivitate şi rentabilitate a suprafeţei de vânzare

Indicatori de rentabilitate şi productivitate a suprafeţei de vânzare:

• Randamentul pe metru pătrat: Randament pe mp = CA / Suprafaţa de vânzare în mp

• Productivitatea sau randamentul suprafeţei de vânzare: PSV = CA / SVD
• Rentabilitatea suprafeţei de vânzare: RSV = BB / SVD
• Rentabilitatea capitalului investit: RCI = (MB / PC) x Rfiz
• Preţul de vânzare mediu: Preţul de vânzare mediu = CA/ Număr de referinţe vândute
- Randamentul pe metru pătrat: exprimă performanţa de bază raportată la un metru pătrat de
suprafaţă de vânzări; permite compararea performanţelor distribuitorilor care au lanţuri de
magazine. Suprafaţa de vânzare include toată suprafaţa accesibilă clientelei aflate în liberă
circulaţie.
- Productivitatea suprafeţei de vânzare (PSV), numită şi randamentul suprafeţei de vânzare sau
randamentul raftului: se calculează prin împărţirea cifrei de afaceri (CA) la suprafaţa de vânzare
dezvoltată (SVD).
- Rentabilitatea suprafeţei de vânzare (RSV) sau randamentul marjei: presupune împărţirea
beneficiului brut (BB) obţinut pe o suprafaţă de vânzare, la suprafaţa de vânzare
dezvoltată(SVD).
- Rentabilitatea capitalului investit (RCI): exprimă marja brută anuală pe o unitate monetară
investită în produsul respectiv; investiţia în fiecare produs este dată de preţul de cumpărare.
- Preţul de vânzare mediu: se calculează împărţind cifra de afaceri la numărul de referinţe (unităţi
de produse) vândute pentru a realiza această cifră de afaceri. Indicatorul permite să se verifice
dacă acţiunea de merchandising a dus la o creştere în gama cumpărăturilor clienţilor pe o piaţă
sau categorie.
Indicatorii pot fi calculaţi la nivel de articol, sub-familii de produse, familii de produse şi la
nivel de raion. Plecând de la rezultatelor obţinute, compania are diferite posibilităţi de acţiune:
- eliminarea unor mărci sau familii de produse considerate insuficient de rentabile;
- reducerea sau mărirea profunzimii asortimentelor unei familii de produse sau raion;
- înlocuirea produselor considerate insuficient de rentabile sau nerentabile cu produse noi;
- creşterea, diminuarea sau deplasarea suprafeţei de vânzare a unei familii de produse, sub-
familii, raion;
- regruparea produselor (exemplu: pe nevoi, pe producător, pe dimensiune ambalaje, etc.);
- creşterea sau reducerea preţurilor de vânzare;
- modificarea globală a marjei brute asupra unei familii sau sub-familii de produse;
- negocieri cu furnizorii pentru a obţine produse la preţuri de cumpărare mai reduse;

c) indicatori (indici) de sensibilitate:

Principalele metode de măsurare a succesului în comerţ sunt vânzările (valorice şi
cantitative) şi profitul (Varley, 2006).

Tabel. Indici de sensibilitate

Indicele de sensibilitate relativ la cantităţile vândute (Q):

Qi SVDi Dacă indicele de sensibilitate:
I Q / SVD

Qtotala SVDtotala
< 1 atunci, produsul este supra-prezentat şi
ar trebui să i se restrângă SVD
Indicele de sensibilitate relativ la cifra de afaceri (CA):
CAi SVDi > 1 atunci produsul sub-prezentat şi ar
I CA / SVD

CAtotala SVDtotala trebui să i se extindă SVD

Indicele de sensibilitate relativ la beneficiul brut (BB): = 1 atunci produsul ocupă SVD optim
BBi SVDi
I BB / SVD

BBtotala SVDtotala

Notaţii:
• CAi = cifra de afaceri a produsului „i”; • CAtotală = cifra de afaceri totală a raionului;
• Q i = cantitatea vândută din produsul „i”; • Q totală =cantitatea totală vândute la nivelul raionului;
• BBi = beneficiul brut al produsului „i”; • BB total = beneficiul brut total al raionului;
• SVDi =suprafaţa de vânzare dezvoltată a produsului „i”; • SVDtotală =suprafaţa de vânzare dezvoltată a raionului
Utilizarea unuia sau a mai multor indicatori de sensibilitate este legată de obiectivele
companiei şi se pot calcula la nivel de produs, familie de produse sau raion. Spre exemplu, dacă
obiectivul general este maximizarea profitului, atunci se recomandă utilizarea indicelui de
sensibilitate relative la beneficiu.
Indicii de sensibilitate permit stabilirea suprafeţei alocate şi optimizarea facing-urilor.
Gestionarea perfectă a suprafeţei de vânzare ar presupune ca valoarea indicelui luat în
considerare să fie egală cu 1; în practică acest aspect este aproape imposibil, însă se pot realiza
realocări ale suprafeţei de vânzare astfel încât să apropiem indicele de valoarea 1. Prin urmare,
dacă indicele este supraunitar (>1), produsul respectiv este sub-prezentat (are prea puţin spaţiu
alocat), motiv pentru care decizia este de mărire a suprafeţei de vânzare. În mod similar, dacă
indicele este subunitar (<1), produsul este supra-prezentat (are prea mult spaţiu alocat) iar
decizia este de a diminua suprafaţa de vânzare.
Utilizarea indicelor de sensibilitate are avantajul de a fi simplă, însă are şi unele puncte slabe
(Fady et al., 2007):
- se bazează pe principiul omogenităţii calităţii spaţiului dintr-un punct de vânzare; însă, aşa
cum s-a putut observa anterior, nivelele unei gondole au o atractivitate diferită şi conduc la
nivele diferite ale vânzărilor;
- procesul utilizează un set de informaţii colectate pe o perioadă scurtă, dar nu ţine de factori
care ar fi putut influenţa rezultatele, precum: promoţiile realizate; localizarea raionului, perioada
în care s-a făcut observaţia.

d) indicatori (indici) de atractivitate:

Tabel. Indicatori de atractivitate

Indicatori de atractivitate

• Indicele de trecere (general):

It = Numărul celor care au trecut prin faţa raionului / Numărul celor care au intrat în magazin
Variante ale indicelui de trecere:
• Indicele de atenţie: Ia = (No / Nt) *100
• Indicele de manipulare: Im = (Nm/ No) * 100
• Indicele de cumpărare: Ic = (Nc / Nm)* 100
• Indicele de atractivitate: IA = (Ic / It) * 100
Notaţii:

• Nt – numărul de treceri; • No – numărul de opriri

• Nm – numărul celor care au manipulat un produs • Nc – numărul celor care au cumpărat un produs

Această grupă de indicatori permite măsurarea atractivităţii suprafeţei de vânzare, deci indirect, a
rentabilităţii sale.
- Indicele de trecere (It): se stabileşte raportând numărul persoanelor care au trecut prin faţa
raionului (cifră obţinută prin numărare) la numărul persoanelor care au intrat în magazin
(aproximat prin numărul de operaţiuni de la casă). Atunci când raionul este localizat la intrarea în
magazin se recomandă calcularea indicelui de atenţie (Ia) şi a celui de manipulare (Im). Indicele
de atracţie (Ia) presupune raportarea numărului de opriri (No) la numărul de treceri prin faţa
raionului(Nt), iar indicele de manipulare (Im) este dat de raportarea numărului persoanelor care
au luat în mână un produs (Nm) la numărul de opriri la raion (No).
- Indicele de cumpărare (Ic): se stabileşte ca un raport între numărul persoanelor care au
achiziţionat un produs (Nc) la numărul persoanelor care au manipulat produsul analizat (Nm).
- Indicele de atractivitate (IA): presupune raportarea indicelui de cumpărare (Ic) la indicele de
trecere (It).
Pe baza rezultatelor obţinute, compania poate lua o serie de măsuri corective. Spre exemplu:
- dacă indicele de trecere este mic, se poate opta pentru o reamplasare a raionului, o dispunere
mai bună a informaţiilor legate de amplasarea raioanelor;
- dacă indicele de trecere este mare, iar indicii de cumpărare şi de atractivitate sunt mici se pot
revizui preţurile, asortimentul, prezentarea produselor, etc.
 Aplicaţii Modul 2

Aplicaţia 1. Valoarea unui stoc: Un supermagazin cumpără un produs la un preţ de 2,64 u.m. şi îl
revinde la un preţ de 2,7 u.m. În volum, stocul mediu anual al acestui produs este de 187. Care
este valoarea stocului mediu?

Aplicaţia 2. Coeficientul multiplicator: Un şampon este cumpărat la un preţ de 10 u.m. Rata de

marcă a acestui produs este de 30%. Care va fi preţul său de vânzare?

Aplicaţia 3. Randamentul şi rentabilitatea suprafeţei de vânzare: Într-un supermagazin

înregistrăm următoarele date relative la un produs: preţ de cumpărare: 2,48 u.m., preţ de vânzare:
2,70 u.m., suprafaţa de vânzare dezvoltată: 3,60 m, iar vânzările anuale: 51.200 bucăţi. Care este
randamentul şi rentabilitatea suprafeţei de vânzare?

Aplicaţia 4. Rotaţia financiară: Un supermagazin a vândut 5.610 bucăţi dintr-un produs D,

stocul mediu al acestuia fiind de 187. Preţul de cumpărare este de 2,46 u.m., iar preţul de vânzare
este de 2,66 u.m. Calculaţi rotaţia financiară a produsului.

Aplicaţia 5. Rotaţia fizică: Într-un supermagazin s-au înregistrat vânzările din două produse
concurente: produsul 1 - 5.610 unităţi vândute, iar produsul 2 - 6.160 unităţi vândute. Evidenţele
stocului în cursul anului au permis calcularea stocurilor medii pentru aceste produse: stoc mediu
produs 1 = 187, iar stoc mediu produs 2 = 220. Calculaţi rotaţia fizică şi viteza de rotaţie a
produselor pe o perioadă de un an.

Aplicaţia 6. Marja brută: Un supermagazin vinde într-un an 13.300 litri de băuturi din fructe.
Preţul de cumpărare al unui litru este de 3 u.m. iar preţul de vânzare este de 3,5 u.m. Calculaţi
marja brută şi beneficiul brut al acestui produs.

Aplicaţia 7. Rata de marcă: Calculaţi rata de marcă a unui produs vândut cu 2,70 u.m. şi
cumpărat cu 2,46 u.m.

Aplicaţia 8. Completaţi tabelul următor:

Preţ de Preţ de Marja Coeficientul
Nr. Rata de marcă
vânzare cumpărare brută multiplicator
1 1500 800
2 950 18%
3 1150 1,25
4 1800 25%
5 1500 450

Aplicaţia 9. O gondolă este ocupată de trei mărci de băuturi răcoritoare carbogazoase astfel:
Suprafaţa de vânzare Preţ de Preţ de Vânzări în ultima
Marca
dezvoltată (m) vânzare (lei) cumpărare (lei) lună (bucăţi)
Coca Cola 2,1 4 3 110
Pepsi Cola 2,1 3,8 2,9 100
American Cola 1,05 3 2,1 90
Toate cele trei mărci se prezintă sub formă de PET-uri de 2 litri cu un diametru al recipientului de
15 cm. Realocaţi suprafeţele de vânzare dezvoltate, folosind cei trei indici de sensibilitate.
Bibliografie

1. Pop, Marius D., 2005. Conducerea şi promovarea vânzărilor – teorie şi practică, Alma Mater, Cluj
Napoca.

2. Mouton, Dominique şi Paris, Gauderique, 2009. Practica merchandisingului, Editura Polirom, Iaşi

3. Fady, Andre, Renauldin, Valerie şi Vyt Dany, 2007. Le merchandising, ediţia a 6-a, Editura Vuibert,
Paris.

4. Gbekou, M.M., Cours de distribution –merchandising, Institut Universitaire et Strategique de

l’Estuaire, disponibil online < http://iues-univ.com/ > [Accesat 18 Decembrie 2014]

5. Binţinţan, Petru, 2006. Economia comerţului, Editura Casa Cărţii de Ştiinţă, Cluj-Napoca

6. Paina, Nicolae şi Pop, Marius, 1998. Politici de marketing, Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj-
Napoca.

7. Kotler, Philip şi Keller, Kevin Lane, 2008. Managementul Marketingului, ediţia a V-a, Editura Teora,
Bucureşti.

8. De Pradhan, Swapna, 2010. Retail Merchandising, Tata McGraw Hill Education, New Delphi.

9. Michon, Richard şi Chebat, Jean-Charles, 2004. Service with a Citric Note: The Interaction Effect of
Background Music and Ambient Scent on the Perception of Service Quality, 8th International Research
Seminar in Service Management, La Londe les Maures, Franţa, Iunie. Disponibil online
<http://www.ryerson.ca/~rmichon/Publications/Odour%20Music%20Service%20Quality.pdf> [Accesat
10 Octombrie 2013]

10. Richard, Pierre-Jean şi Sanchez, Sophie, 2009. Creer un point de vente, Editura Groupe Eyrolles,
Paris.

11. McOmish, Margaret şi Quester, Pascale, 2005. Consumers’ Affective Responses To The Retailscape:
A Spatial And Temporal Perspective, ANZMAC, Conference: Retailing, Distribution Channels and Supply
Chain Management, disponibil online < http://www.anzmac.org/conference_archive/2005/cd-site/pdfs/4-
Retailing/4-McOmish.pdf > [ Accesat 16 Februarie 2013]

12. Okonkwo, Uche, 2007. Luxury Fashion Branding: Trends, Tactic, Techniques. Hampshire: Palgrave
MacMillan.

13. Berg, Bettina, 2014. Retail branding and store loyalty, Springer Gabler, Germania.

14. Varley, Rosemary, 2006. Retail product management – buying and merchandising, Routledge, USA.

15. Fady, Andre, Renauldin, Valerie şi Vyt Dany, 2007. Le Merchandising, 6 edition, Collection Gestion,
Vuibert, Paris.
 Modulul 3 – Promovarea vânzărilor

 Scopul şi obiectivele modulului

- Definirea acţiunilor de promovare a vânzărilor;
- Înţelegerea importanţei promovării vânzărilor în cadrul mixului de promovare a unei
companii;
- Înţelegerea diferenţelor care există între promovarea vânzărilor şi publicitate;
- Cunoaşterea principalelor tehnici de promovare a vânzărilor îndreptate spre clienţi şi
distribuitori;
- Conceperea unui plan de acţiune de promovare a vânzărilor;
- Calcularea eficienţei acţiunilor de promovare a vânzărilor.
 Schema logică a modului
Unitatea de curs 7: Concepte generale privind promovarea vânzărilor şi tehnicile
promoţionale;
Unitatea de curs 8: Planificarea acţiunilor de promovare a vânzărilor;
Aplicaţii modulul 3.

Unitatea de curs 7: Concepte generale privind promovarea vânzărilor şi

tehnicile promoţionale

Definirea şi obiectivele promovării vânzărilor

Una dintre cele mai complexe definiţii a promovării vânzărilor este oferită de Institute of
Sales Promotion UK (ISP): „ Promovarea vânzărilor este o gamă de tehnici de marketing tactice,
proiectate într-un cadru de marketing strategic, pentru a adăuga valoare unui produs sau serviciu,
în scopul atingerii unor obiective concrete de vânzare şi de marketing” (Horchover, 2002, p.39).
O versiune mai scurtă a definiţiei este propusă de Pop (2005, p. 177): „Promovarea vânzărilor
reprezintă ansamblul tehnicilor prin care unui produs i se ataşează un avantaj temporar cu scopul
de a stimula cumpărarea, utilizarea şi/sau distribuirea sa”. În altă ordine de idei, se poate afirma
că promovarea vânzărilor îşi axează atenţia asupra unui anumit produs, la un anumit moment dat,
într-un anumit loc şi oferă stimulente pentru a-l cumpăra la acel moment (Mullin şi Cummins,
2008). Ţinta acţiunilor promoţionale poate fi reprezentată de consumatorii produselor (inclusiv
clienţii organizaţionali), de distribuitorii produselor sau de forţa de vânzare a producătorului;
spre exemplu în cazul direcţionării spre forţa de vânzare se poate urmări încurajarea sprijinirii
unui nou produs, facilitarea sau încurajarea unei prospectări mai intense, stimularea unui efort de
vânzare suplimentar în extrasezon (Kotler şi Keller, 2008).
Deşi multe persoane cred că activitatea de promovarea a vânzărilor are loc doar în sectorul
comerţului cu amănuntul, în special din sectorul alimentar, realitatea arată că nu există efectiv
afacere, industrie sau organizaţia care să nu folosească anumite tipuri de promoţii pentru a
captura interesul şi pentru a-i determina pe oameni să facă ceva anume. Se pot aminti inclusiv
organizaţiile non-profit (exemplu: bisericile sau organizaţiile de caritate), sectorul bunurilor
durabile (mobilier, maşini, electrocasnice, etc.) şi chiar administraţiile locale (exemplu: reducere
acordată dacă taxele se plătesc până la o anumită dată) (Horchover, 2002).
Orice acţiune de promovare a vânzărilor trebuie să plece de la unul sau mai multe obiective
de marketing dorite a fi atinse prin implementarea sa (Mullin şi Cummins, 2008). Deşi
promovarea vânzărilor vizează în special modificarea şi intensificarea fluxului cererii, ea poate
urmări şi realizarea unor obiective particulare precum: provocarea primei cumpărări,
intensificarea consumului/cumpărărilor, distragerea atenţiei de la preţ, stimularea persoanelor
indiferente, dezvoltarea unor noi utilizări ale produsului, recompensarea clienţilor fideli,
incitarea destinatarilor să facă încercări, creşterea perioadei de probă pentru cei care se află la
primele utilizări, punerea în valoare a imaginii mărcii şi creşterea notorietăţii, crearea unui
eveniment, intensificarea distribuirii mărcii, mărirea disponibilităţii mărcii, eliminarea unui stoc
prea mare, eliminarea fluctuaţiilor sezoniere în vânzarea unui produs, relansarea unui produs
aflat în stagnare, obţinerea unei prezentări publicitare în punctul de vânzare, oferirea unui suport
intermediarilor, refacerea percepţiei faţă de marcă în urma unei plângeri, ajungerea la diferite
segmente de consumatori (Pop, 2005, p. 178; Mullin şi Cummins, 2008).
Componentă a mixului promoţional, promovarea vânzărilor trebuie să fie adaptată ciclului de
viaţă a produsului; în consecinţă, ea poate fi utilizată strategic şi tactic în faza de lansare şi faza
de creştere a produsului, respectiv utilizată sistematic în faza de maturitate şi faza de declin (Pop,
2005; Horchover, 2002):
a) Faza de lansare: În perioada introducerii unui produs nou pe o piaţă, producătorul de
confruntă cu o serie de frâne pe care le poate diminua prin utilizarea unor acţiuni promoţionale
adecvate:
- consumatorul este în general reticent în a cumpăra un produs nou, iar pentru a-i creşte
notorietatea şi a stimula prima încercare, producătorul poate realiza acţiuni promoţionale de
tipul: încercare gratuită, distribuire de eşantioane, preţ de încercare, produs în plus, etc.
- distribuitorii ezită să-şi asume riscurile pe care le presupune un nou produs, deoarece
eşecurile înregistrate în lansarea de produse sunt numeroase; pentru a le trezi interesul,
producătorul poate apela la un set de acţiuni promoţionale (bonuri de reducere, eşantioane,
concursuri, remize, etc.) care să-i ofere distribuitorului o anumită garanţie în termeni de vânzări;
- forţa de vânzare adoptă cu dificultate produsul deoarece, pe de o parte, distribuitorii sunt
reticenţi, iar pe de altă parte, introducerea unui nou produs în portofoliu conduce la schimbarea
obişnuinţelor în prezentare; pentru a-i motiva, producătorul poate oferi acţiuni specifice agenţilor
(prime, concursuri, etc.) şi să prevadă acţiuni pentru stimularea distribuţiei.
În această etapă, promovările sunt de atac, iar investiţia va fi recuperată după o lungă
perioadă de timp.
b) Faza de creştere: În perioada de creştere, în care produsul începe să fie cunoscut şi
achiziţionat frecvent de noi consumatori, se preferă publicitatea în locul promovării. Totuşi se
poate recurge la promovare vânzărilor atunci când se doreşte contracararea unei acţiuni lansate
de concurenţă, dezvoltarea loialităţii, creşterea frecvenţei de consum sau a numărului de puncte
de vânzare. Promovările sunt de atac, iar investiţia se va recupera într-o perioadă mai scurtă de
timp.
c) Faza de maturitate: În această etapă produsul este cunoscut şi dispune de o clientelă fidelă,
motiv pentru care rezultatele publicităţii sunt reduse în raport cu cheltuielile pe care le
presupune. În consecinţă, producătorul va folosi în mod regulat tehnicile promoţionale pentru a
relansa produsul, pentru a creşte cantitatea cumpărată şi consumată, pentru a anima vânzările
prin crearea unor evenimente (exemplu: aniversările), pentru a atrage consumatori de-ai
concurenţilor sau clientelă proprie infidelă care cumpără îndeosebi produsele aflate la promoţie.
Promovările sunt de susţinere şi întreţinere.
d) Faza de declin: La sfârşitul fazei de maturitate, când vânzările încep să scadă,
producătorul poate opta fie pentru suprimarea acţiunilor promoţionale pentru a lăsa produsul să
se stingă, fie pentru accelerarea dispariţiei pentru a-l înlocui rapid cu altul. Aşadar, nu se
recomandă irosirea de timp şi bani pentru a promova produse şi mărci aflate în stadiu de declin
terminal. Promovarea vânzărilor nu poate întineri un produs uzat.
Cu mai bine de un deceniu în urmă, raportul dintre publicitate şi promovare era circa 60 la
40. În ultimii ani, pentru multe firme de bunuri de consum, promovarea are o pondere de 75%
din bugetul de promovare, dintre care 50% promovarea orientată către distribuitori şi 25%
promovarea orientată către clienţi (Kotler şi Keller, 2008). Dacă publicitatea încă este
considerată cea mai bună posibilitate de a promova o marcă, atunci promovarea vânzărilor este
văzută ca cea mai utilă cale de a înghesui (împinge) un produs pe o piaţă aglomerată (Horchover,
2002). În timp ce publicitatea oferă un motiv de a cumpăra, promovarea vânzărilor oferă un
stimulent de a cumpăra (Kotler şi Keller, 2008). Diferenţe dintre promovarea vânzărilor şi
publicitate (Pop, 2005):
- modul de acţiune este diferit: Prin transmiterea unor mesaje privind avantajele produsului
publicitatea urmăreşte să influenţeze comportamentele, prin modificarea cunoştinţelor,
percepţiilor şi atitudinilor. Promovarea încearcă să declanşeze cumpărarea, acţionând direct
asupra comportamentelor prin oferirea unui avantaj suplimentar temporar.
- durata de obţinere şi menţinere a efectelor: Prin modificarea progresivă a percepţiilor şi
atitudinilor consumatorilor, publicitatea vizează obţinerea unor efecte durabile în timp; în plus,
perioada necesară modificării comportamentului consumatorilor este lungă. În mod contrar,
promovarea urmăreşte obţinerea unor efecte rapide, chiar imediate, dar care sunt limitate în timp.
Promovarea vânzărilor atrage noi clienţi influenţaţi de avantajele oferite, însă cel mai adesea nu-i
va transforma în utilizatori fideli.
- căile utilizate: Publicitatea se promovează prin intermediul mass-media, în timp ce promovarea
vânzărilor este îndeosebi prezentă la locul de vânzare şi pe ambalajul produsului.
În majoritatea cazurilor, promovarea vânzărilor nu este utilizată izolat, ci în combinaţie cu
alte forme din mixul de comunicare, precum publicitatea sau vânzarea directă (Prutianu et al.,
2004), deoarece determină o creştere a eficacităţii operaţiunii promoţionale (Paina şi Pop, 1998).
Spre exemplu, atunci când este folosită împreună cu publicitatea, promovarea vânzărilor pare să
aibă un efect maxim (Kotler şi Keller, 2008).

Principalele tehnici promoţionale

O clasificare a mecanismelor de promovare a vânzărilor, presupune luare în considerare a

tipului general de beneficii adăugate (valoare sau preţ) şi a momentului în care se oferă aceste
beneficii (instant sau întârziat) (Horchover, 2002). Astfel, adăugarea unor anumite tipuri de
avantaje peste oferta normală a produsului (exemplu: caracteristici suplimentare, transport
gratuit, un ambalaj care poate fi reutilizat, etc.) are adesea un impact pozitiv asupra valorii
mărcii; aceste acţiuni contribuie atât la creşterea vânzărilor pe termen scurt cât şi la creşterea
valorii mărcii pe termen lung (Mullin şi Cummins, 2008). Alte acţiuni de promovare a vânzărilor
permit oferirea produselor la un preţ redus, însă sub diferite formate (exemplu: un cupon care
permite o reducere actuală a preţului produsului achiziţionat sau a cumpărăturii viitoare); însă,
asemenea tehnici pot compromite valoarea adăugată construită în ani de zile prin intermediul
publicităţii şi pot avea un impact negativ asupra valorii globale a mărcii (Mullin şi Cummins,
2008). Deşi promoţiile axate pe reducerea preţului au avantajul de a stimula potenţialii clienţi să
încerce produsul, ele pot ajunge să reducă preţul pe care sunt dispuşi consumatorii să-l plătească
pentru acele produse şi mărci (Mullin şi Cummins, 2008). Chiar dacă promovarea vânzărilor
axată pe valoarea şi cea axată pe preţ contribuie la schimbarea atitudinilor, trebuie avut în vedere
faptul că principalul lor rol nu este acesta, ci influenţarea comportamentul consumatorului în
diferite perioade de timp (Mullin şi Cummins, 2008). Un set de opţiuni promoţionale în funcţie
de beneficii şi timp, se regăsesc în tabelul următor:

Tabel. Exemple de opţiuni promoţionale în funcţie de beneficii şi timp

tip de promovare Instant Întârziat
- câştig instant - concursuri şi jocuri
- ambalaj reutilizabil - oferte auto-plătitoare
Promovare
- obiect gratuit în/pe pachet - timbre şi puncte
valoare
- eşantion gratuit - promovare de tipul caritate
- degustare produse - livrare gratuită
- cantitate sau produs în plus - cupon pentru următoarea cumpărare
Promovare - cumperi 1 primeşti gratuit 1 - rambursare ulterioară a unei părţi din preţ
preţ - cupon în magazin - ofertă „buy-back”
- reduceri de preţ - cupoane încrucişate
(Sursa: adaptare după Horchover, 2002, p. 50; Mullin şi Cummins, 2008, p. 70)

În funcţie de obiectivele pe care le urmăresc, mijloacele promoţionale pot fi grupate în cinci

mari categorii: încercare gratuită, reduceri temporare de preţ, prime, oferte active şi promovarea
către distribuitori (Pop, 2005; Prutianu et al., 2004; Paina şi Pop, 1998; Kotler şi Keller, 2008):

a) Încercarea gratuită
Această tehnică poate fi utilizată pentru a elimina o serie de bariere psihologice ale
consumatorilor care refuză să achiziţioneze produsul din diferite motive. Punând la dispoziţia
clienţilor potenţiali produsul în mod gratuit, se permite încercarea produsului şi eliminarea
frânelor de cumpărare. Întrucât această tehnică este deosebit de costisitoare, se recomandă doar
dacă produsul aduce ceva cu adevărat nou, superior, iar clientul trebuie convins de acest lucru.
Formele încercării gratuite sunt:
 distribuirea gratuită de eşantioane dintr-un produs: se poate realiza în momentul lansării
unui produs pentru a duce la o primă încercare, sau în momentul relansării unui produs atunci
când lansarea nu a fost reuşită. Eşantionul are o dimensiune (cantitate) redusă, însă corespunde
întocmai calităţii şi caracteristicilor produsului original. Distribuirea sa se poate face din uşă în
uşă (la domiciliul consumatorilor), la locul de vânzare (individual sau ataşată unui alt produs),
prin poştă, prin intermediul ziarelor şi revistelor sau la cererea consumatorilor. Exemplu: prin
intermediul revistei Glamour România din octombrie 2014, s-a distribuit o mostră de fond de ten
Rimmel London.
 degustarea gratuită a produselor: oferă consumatorilor potenţiali posibilitatea de a gusta
cantităţi mici din produsul promovat, trezindu-le astfel dorinţa de a cumpăra. Se realizează de
regulă în magazinele unde se comercializează produsul sau în cadrul unor manifestări
expoziţionale (târg de cafea, de dulciuri, etc.). Exemplu: în cadrul magazinului Auchan din Iulius
Mall s-au organizat degustări pentru produsul „De Familie caşcaval” al companiei Delaco.
 încercarea gratuită a unui produs semi-durabil sau a unui serviciu pentru o anumită
perioadă de timp. Dacă consumatorul nu este mulţumit poate să renunţe la serviciu sau să
returneze produsul într-un anumit interval de timp, fără a suporta vreo cheltuială. Se recomandă
atunci când produsul deţine caracteristici superioare concurenţilor care pot fi percepute şi după o
primă încercare. Exemplu: Compania Microsoft permite încercarea gratuită pentru o perioadă de
o lună a abonamentului Office 365.
 demonstraţia: se poate realiza la punctele de vânzare sau la domiciliul consumatorului şi
are rolul de a-l familiariza cu modul de funcţionare al unui produs. Exemplu: în magazinul
Carrefour s-au realizat demonstraţii privind modul de utilizare a răzătoarei Borner.

b) Reducerile temporare de preţ

Numite şi oferte de preţ, acestea pot fi stabilite de către producător atunci când doreşte o creştere
a vânzărilor sau atragerea de noi consumatori, respectiv de către distribuitor atunci când doreşte
să organizeze un eveniment (exemplu: „săptămâna italiană”) sau să creeze o imagine de punct de
vânzare ieftin. Această tehnică este folosită îndeosebi în cazul categoriilor de produse pentru care
preţul este principalul criteriu de alegere, loialitatea faţă de marcă fiind slabă; o astfel de tehnică
poate atrage noi consumatori de la concurenţă, dar nu va transforma non-consumatorii în
consumatori. În unele cazuri, pot fi rezultatul unui acord între cele două părţi, atunci când
producătorul consimte o reducere către distribuitor, iar acesta din urmă o repercutează într-o
anumită măsură către consumatori. După cum s-a putut observa anterior, reducerile de preţ
trebuie acordate cu atenţie fiind necesară existenţa unei legături între tehnica aleasă, natura
produsului şi segmentele de consumatori vizaţi. Nu trebuie făcută confuzie între reducerile de
preţ ca tehnică de promovare a vânzărilor şi reducerile de preţ ca politică comercială a unui
punct de vânzare (exemplu: magazine Miniprix de tip discount). Formele reducerilor temporare
de preţ:
 oferta specială: se poate adresa atât consumatorilor cât şi distribuitorilor şi presupune
comercializarea produsului la un preţ special, inferior preţului normal, pe o durată de timp
determinată. Consumatorul beneficiază de această ofertă în momentul cumpărării produsului.
Atunci când oferta este indicată de producător pe ambalajul produsului, există trei posibilităţi de
prezentare: un rabat exprimat în procente (exemplu: „mai ieftin cu 20%” sau „ -20% ” ), un rabat
indicând suma care se economiseşte (exemplu: „mai ieftin cu 10 lei”) sau preţul promoţional
final indicat direct pe ambalaj (exemplu: pentru doza de Coca-Cola „2 Lei – preţ maxim
recomandat”). Varianta preţului promoţional indicat direct pe ambalaj poate deranja distribuitorii,
care practică în magazine preţuri foarte diferite.
 rambursarea ulterioară a unei părţi din preţul de cumpărare (numită şi restituire de preţ):
permite consumatorilor ca pe baza unei probe doveditoare (bonuri de casă, coduri de bară de pe
ambalaj) să recupereze o parte din preţul produsului însă nu în momentul efectuării cumpărării şi
nu la magazin. Deşi această categorie de tehnici este frecvent utilizată în ţările dezvoltate, în
România este mai puţin întâlnită. Poate fi de tipul „cash-refund”/ „money-refund offer”,
rambursări ulterioare asociate, cupoane încrucişate şi reduceri de preţ asociate cu o cauză de
interes public. Rambursarea ulterioară „cash-refund” se efectuează de producător pe baza
trimiterii către producător a uneia sau mai multor dovezi de cumpărare şi este utilizată îndeosebi
pentru a spori fidelitatea consumatorilor unei mărci. Rambursările ulterioare asociate implică
asocierea mai multor fabricanţi cu scopul de a creşte interesul consumatorilor putând fi de tipul:
încercare-calitate (cuponul inserat într-o revistă este un livret de 3 pagini care prezintă 10
produse şi pentru a beneficia de reduceri trebuie să se facă achiziţionarea tuturor produselor),
cadou-calitate (funcţionează pe acelaşi principiu, însă grupează articolele unor fabricanţi diferiţi
care pot fi oferite drept cadou), tren de cupoane (un singur cupon distribuit prin presă
vehiculează produsele mai multor producători). Cupoanele încrucişate sau „cross-couponning”
constă în rambursarea ulterioară a unei sume de bani, dacă se efectuează două cumpărături de
produse diferite. Reducerile de preţ asociate cu o cauză de interes public, presupun asocierea
rambursării ulterioare de preţ cu diferite cauze (exemplu: sprijinirea unor instituţii de caritate). În
această categorie de tehnici se poate include şi rambursarea prin care se recuperează suma de
bani în cazul în care consumatorul este nemulţumit.
 reduceri de preţ legate de cantitatea oferită numită şi „pachet chilipir”: este o formă
indirectă şi imediată a reducerii de preţ legată de o cantitate mai mare din produsul respectiv.
Poate fi de tipul ofertă „produs în plus”, ofertă „treisprezece într-o duzină”, vânzări grupate şi
recumpărarea produsului. Oferta „produs în plus” numită şi „promovare girafă” implică oferirea
în mod gratuit a unei cantităţi suplimentare de produs la cantitatea iniţială. Impactul psihologic
asupra consumatorilor este foarte pozitiv dacă oferim în plus, însă este costisitoare pentru
producător care, în cele mai multe dintre cazuri, trebuie să modifice şi ambalajul produsului. În
funcţie de tipul produsului ea poate fi exprimată în bucăţi (exemplu: 1 capsulă în plus în pachetul
obişnuit de 8 capsule espressor Jacobs Tassimo), procente (exemplu: ofertă Doncafe +20% gratis
la punga de 300g) sau greutate (exemplu: Coca-Cola într-un ambalaj de 2,5l la preţul de 2l).
Oferta „treisprezece într-o duzină”, numită şi „3 la preţ de 2” sau vânzări în lot, are ca şi scop
intensificarea consumului din acel produs, propunând o reducere de preţ la un lot de produse şi
nu individuală. Se poate întâlni sub forma reducerii aplicate pe un lot (exemplu: patru săpunuri
Dove la 10 lei) sau care oferă gratuit un produs din lotul respectiv (exemplu: prosoape de hârtie
Regina 2+1 gratis). Vânzările grupate numite şi loturi mixte sau loturi promoţionale presupun
comercializarea simultană a două sau mai multe produse diferite şi complementare, la un preţ
mai mic decât suma preţurilor produselor vândute separat (exemplu: şampon şi mască de păr
Pantene -30%). Recumpărarea produsului sau preluarea produsului vechi („buy-back”) este o
tehnică care presupune că un producător recumpără sau preia unul dintre produsele vechi ale
mărcii şi oferă în schimb o reducere de preţ la cumpărarea unui nou produs (exemplu: Orange
oferă la predarea unui telefon vechi un discount la noul telefon, care variază în funcţie de
telefonul predat; astfel, pentru un Sony Ericsson K770 se oferă consumatorului un cupon de
reducere de 10 euro).
 couponningul sau bonurile de reducere sau cupoanele: aceste tehnici se află la jumătatea
distanţei dintre reducerea de preţ imediată şi rambursarea ulterioară. Bonurile de reducere oferă
consumatorilor o reducere temporară de preţ, înscrisă pe un cupon în valoare absolută sau
procentual, care este distribuit prin intermediul punctelor de vânzare, din uşă în uşă, utilizând
ambalajul unui produs sau prin presă (inserate în reviste şi ziare). Consumatorii pot beneficia de
această reducere în momentul în care prezintă cuponul la casele de plată, cu ocazia cumpărării
unui anumit produs. La fel ca şi celelalte reduceri de preţ, cupoanele testează consumatorii
sensibili la preţ. Un exemplu de couponning: cupon 20% reducere la orice achiziţie din
departamentul pentru copii H&M valabil până pe 14 Aprilie 2014 şi care se poate decupa de pe
ultima pagină a catalogul online H&M.
c) Prime sau cadouri
Aceste tehnici de promovare a vânzărilor grupează primele sau cadourile (numite şi suplimente)
asociate cumpărării unui produs; articolele sau serviciile ataşate sunt diferite de produsul vândut
şi sunt oferite gratuit. Categorii de prime:
 prima directă: este un supliment oferit direct în momentul efectuării cumpărăturii, fiind
plasat în interiorul pachetului, pe ambalaj, dăruit la casele de plată sau de către vânzător.
Obiectul oferit poate fi util consumatorului (exemplu: la achiziţionarea a două cutii „Panzani”
cadoul este o carte cu reţete de bucătărie), poate fi o primă eşantion (cadoul este un eşantion
dintr-un produs) sau poate fi de tipul jucăriilor sau colecţiilor pentru copii (exemplu: Danonino a
propus o colecţie de 11 beţişoare de îngheţată cu fotbalişti);
 primă diferenţiată sau ulterioară: este oferită într-un moment ulterior cumpărării pe baza
prezentării unor dovezi de cumpărare (bonuri de casă, coduri de bare). Spre deosebire de prima
directă, prima diferenţiată se acordă doar clienţilor care o solicită. Se poate vorbi de o primă
ulterioară simplă atunci când obiectul primă se oferă după o singură cumpărare, respectiv de o
primă ulterioară prin acumulare atunci când este necesar să se adune un anumit număr de puncte
cadou. Exemplu de primă diferenţiată: în cadrul unei campaniei organizate de Dove, la
cumpărarea produselor Dove şi înscrierea bonului pe site-ul www.doveclub.ro, consumatorul era
răsplătit cu „porumbei aurii şi argintii” pe care îi putea folosi pentru a-i schimba cu diferite
cadouri propuse pe site;
 ambalajul reutilizabil sau „container premium”: prima constă în ambalajul propriu-zis al
produsului care poate să fie utilizat ulterior de consumator. Exemplu: ambalarea cafelei Dalmay
într-o cutie metalică, pe care consumatorul o va putea folosi ulterior pentru păstrarea cafelei.
 prima autoplătitoare sau supliment cu autolichidare: în schimbul unei dovezi de
cumpărare a unui produs se oferă posibilitatea de a achiziţiona un obiect primă la un preţ redus.
Se numeşte primă autoplătitoare deoarece obiectele primă sunt cumpărate angro de
întreprinderea organizatoare şi le revinde fără a obţine profit.
 prima liberă: constă în oferirea gratuită a unui cadou fără să fie necesară vreo dovadă de
cumpărare;

d) Ofertele active (concursuri, jocuri şi loterii)

Se referă la toate tehnicile de promovare a vânzărilor care presupun o participarea activă şi
selectivă a consumatorilor, putând fi de tipul concursurilor, jocurilor şi loteriilor. În cazul
concursurilor, consumatorul poate intra în posesia premiului în funcţie de cunoştinţele sale,
îndemânarea sau creativitatea sa, deci atribuirea premiilor nu are nici o legătură cu hazardul. În
mod contrar, în cazul loteriilor şi jocurilor promoţionale şansa de a câştiga premiul se bazează
doar pe hazard. Utilizarea ofertelor active este foarte eficientă când tema comunicaţiei unei
mărci este limitată şi concurenţa este foarte activă. Tipurile de oferte active:
 concursurile: sunt atractive pentru consumatori deoarece oferă posibilitatea de a-şi dovedi
inteligenţa, îndemânarea, spiritul de observaţie, perspicacitatea, cultura generală, etc. Deşi
premiile puse în joc îi atrag pe mulţi să cumpere produsele care permit înscrierea la concurs,
totuşi unii dintre consumatori renunţă să participe la concurs datorită efortului pe care îl implică.
Regulamentul de concurs trebuie să fie făcut cunoscut publicului larg şi să cuprindă: condiţiile de
participare, numărul dovezilor de cumpărare necesare, perioada concretă a desfăşurării
concursului, caracteristicile buletinului de răspuns, metoda de clasificare a participanţilor,
numărul de răspunsuri autorizate, natura premiilor şi numărul premiilor pe individ, membrii
juriului, persoana responsabilă cu rezolvarea litigiilor şi data afişării rezultatelor. Această tehnică
atrage consumatorii efectivi şi potenţiali ai unui produs, contracarează acţiunile promoţionale ale
concurenţilor, contribuie la îmbunătăţirea imaginii şi valorii mărcii şi reduce sezonalitatea unor
produse. Un concurs trebuie să aibă o temă legată de un produs sau de axa publicitară, să fie
susţinut printr-o acţiune publicitară şi să intervină în etapa de maturitate a produselor. Exemplu:
la sfârşitul anului 2014, IKEA a organizat un concurs internaţional de desen, iar participanţii au
fost copiii cu părinţi sau bunici membri IKEA Family; desenele reprezentând jucăria visurilor s-
au realizat în cadrul locului de joacă din magazin; la finalul etapei de desenat, membrii IKEA
Family din fiecare ţară au votat online cele mai bune 50 de desene ale ţării, iar dintre acestea un
juriu special a selectate ulterior 20 de desene pe care le-a trimis în etapa finală internaţională,
unde s-au decis cei 10 câştigători internaţionali.
 loteriile şi jocurile: spre deosebire de concursuri implică un minim de participare,
putându-se câştiga doar pe baza hazardului şi nu a altor caracteristici. Pot fi clasificate în:
- loterii „sweepstakes” (tombole): organizatorul imprimă şi distribuie un anumit număr de bilete
care au înscrise un număr de loterie; în urma tragerii la sorţi a acestor bilete se desemnează
câştigătorii, iar participanţii trebuie să verifice dacă numărul biletului lor figurează pe lista
câştigătorilor. Exemplu: pe baza unui talon se poate participa la un concurs de carte Humanitas.
- loterii „winner per store” (un câştigător pe magazin): este o loterie pentru a câştiga unul sau
mai multe produse/servicii expuse în magazin. Toţi cei care doresc să participe la tragerea la sorţi
completează un buletin de participare, fără obligaţie anterioară de cumpărare, şi îl pun într-o urnă
din apropierea produsului. Exemplu: în contextul apropierii Crăciunului, în anul 2011,
producătorul Disney a ales să utilizeze tehnica „winner per Disney Store” pentru 56 de magazine
din UK şi Irlanda, oferind participanţilor posibilitatea de a câştiga 5 produse Disney aflate pe
lista dorinţelor; participarea nu a fost condiţionată de achiziţionarea unor produse, ci de
înregistrarea ca şi membru Disney.
- jocuri de probabilităţi: au la bază buletine de tip loz sigilat, loz răzuit sau alte suporturi (chei,
piese, etc.). Exemplu: campania Tuborg din anul 2014 „Răzuieşte şi câştigă” presupunea ca la
achiziţia a oricare două produse participante, să se ofere consumatorului un „scratch card” pe
care dacă îl răzuia primea automat unul din premiile din campanie.
- jocuri de loto: constă în colecţionarea de autocolante care se lipesc pe o anumită planşa specială
(sau părţi dintr-un puzzle) şi care, odată finalizată, permite câştigarea unui anumit premiu.

e) Promovarea către distribuitori

În relaţiile producător – distribuitor, acţiunile de promovare a vânzărilor au rolul de a :
- convinge detailiştii sau angrosiştii să îi comercializeze marca;
- stimula distribuitorii să prezinte, expune sau să referenţieze marca (să aloce în magazin un
spaţiu de vânzare mai mare);
- determina distribuitorii să stocheze mai multe unităţi decât în mod normal (suprastocare);
- sprijini distribuţia în promovarea şi vânzarea mărcii;
- obţine sprijinului distribuţiei în operaţiunile promoţionale dirijate înspre consumatori.
În funcţie de categoria de avantaje pe care o conferă, tehnicile de promovare către
distribuitori pot fi sub formă de:
 avantaje financiare: sunt cele mai apreciate de distribuitori şi la rândul lor pot fi de tipul:
- remize de referenţiere: este utilizată atât în raport cu angrosiștii, cât şi cu detailiştii şi presupune
acordarea unei reduceri procentuale în funcţie de valoarea comenzii;
- remize asupra cantităţii: utilizată atât în relaţiile cu angrosiştii cât şi cu detailiştii, în special în
etapa de creştere a produselor, presupune acordarea unei reduceri la achiziţionarea unei cantităţi
mari de produse;
- bonificaţii (îndemnizaţii) asupra publicităţii, PLV-ului şi merchandisingului intermediarilor:
producătorul solicită contra-cost intermediarului instalarea publicităţii la locul de vânzare,
includerea mărcii într-un document publicitar (precum un catalog), etc. Astfel, bonificaţia de
publicitate îi recompensează pe detailişti pentru că fac publicitate producătorului, iar bonificaţia
pentru expunere îi recompensează pe aceştia pentru că folosesc o anumită formă de expunere a
produsului;
- couponning: poate fi de tipul cecului de reducere plasat în coletului achiziţionat (îl poate utiliza
în cadrul unei cumpărături ulterioare) sau de tipul libretului de fidelitate/ cardului de fidelitate
(autocolante care se pot lipi pe un carnet de fidelitate sau puncte acumulate pe un card şi care, în
momentul în completării îi aduce beneficiarului o cantitate gratuită de produs sau o sumă
forfetară);
 avantaje în natură, precum:
- stimularea intermediarilor: se concretizează în concursuri, care durează de regulă un an, în care
fiecare distribuitor poate câştiga premii în funcţie de punctele pe care le acumulează;
- clienţi misterioşi: producătorul creează personaje care se deplasează prin punctele de vânzare şi
recompensează distribuitorul dacă rafturile sunt ordonate şi pline, dacă materialele la locul
vânzării au fost instalate, etc.;
- eşantioane: producătorul oferă distribuitorului eşantioane pentru consumul personal, fără
valoare de marfă, permiţându-i să testeze calitatea produsului pe care îl vor vinde;
- acţiuni conjugate producător – revânzător: fac apel la operaţiuni de stimulare acompaniate de
jocuri, de clienţi misterioşi şi sunt deseori în paralel cu promovările destinate consumatorilor;
- concursurile de vitrine: producătorul organizează cu titlu promoţional un concurs de vitrine
între distribuitori, pentru a pune înainte un produs, urmând a premia vitrina care este concepută
pentru a pune cel mai bine în valoare produsul considerat;
- prospectarea clientelei de către forţa de vânzare a producătorului: constă în a înlocui angrosiştii
în prospectarea detailiştilor cu agenţi de vânzare ai producătorului şi plasarea clienţilor dobândiţi
la detailişti.
Principalele instrumente de promovare către forţa de vânzare sunt: publicitatea comercială
(oferirea de articole inscripţionate cu logo-ul firmei), concursurile de vânzări sau participarea la
târguri şi conferinţe comerciale (Kotler şi Keller, 2008).

Unitatea de curs 8: Planificarea acţiunilor de promovare a vânzărilor

Reguli esenţiale în organizarea acţiunilor promoţionale (Pop, 2005):

- o acţiune de promovare a vânzărilor este eficientă numai dacă intervine în momente concrete
ale ciclului de viaţă a produsului, având un set de obiective bine stabilite;
- produsul are de câştigat dacă acţiunea este scurtă, deoarece îi incită pe consumatori să
beneficieze rapid de avantajele trecătoare oferite;
- promovarea şi produsul trebuie să fie strâns legate (plasată pe produs sau în mediul său
imediat) şi coerente între ele (acţiunea să fie adaptată la produsul vândut); totodată, dacă
acţiunile promoţionale sunt prea frecvente pot să afecteze imaginea produsului, prin asocierea
acestuia cu o calitate îndoielnică;
- acţiunea promoţională trebuie să fie compatibilă cu imaginea punctului de vânzare în care se
desfăşoară;
- acţiunea trebuie să se integreze în politica de marketing generală a producătorului.
În realizarea unei operaţiuni promoţionale se recomandă următorii paşi: definirea
obiectivelor, alegerea instrumentelor, elaborarea planului de acţiuni, pretestarea în prealabil a
planului, implementarea şi controlul, şi la final evaluarea rezultatelor (Kotler şi Keller, 2008;
Paina şi Pop, 1998). Planul acţiunii promoţionale presupune: alegerea efectivă a tehnicii utilizate,
determinarea nivelului amplitudinii promovării, stabilirea condiţiilor de participare, a suportului
utilizat, a duratei şi momentului operaţiunii, respectiv bugetul acţiunii (Paina şi Pop, 1998).
Obiectivele unei acţiuni promoţionale decurg direct din strategia de comunicare aleasă, care
la rândul ei rezultă din strategia de marketing (Paina şi Pop, 1998). Obiectivele oricărei acţiuni ar
trebui să fie: specifice (se axează pe o sarcină reală, efectivă), măsurabile (trebuie să se ştie când
şi dacă se ating ţintele propuse, pentru a putea măsura succesul), realizabile (dacă are sens să se
stabilească ţinte mari), relevante (obiectivele propuse să fie cele potrivite pentru a soluţiona
problemele mărcii/firmei), temporizate (să coincidă cu o anumită perioadă de vânzări/sezon şi să
fie adaptate acesteia) (Horchover, 2002). Exemple de asemenea obiective au fost prezentate
anterior, pe parcursul materialului.
Alegerea tehnicii promoţionale trebuie să fie în funcţie de obiectivele stabilite de producător,
tipul de piaţă, condiţiile concurenţiale şi rentabilitatea fiecărui instrument (Kotler şi Keller,
2008). Se poate reaminti că unele mijloace promoţionale sunt mai adaptate decât altele în a
deservi anumite obiective de marketing (Pop, 2005):

Tabel. Adaptabilitatea acţiunilor promoţionale la atingerea obiective de marketing

Facilitarea Punerea în valoare Provocarea Creşterea consumului Accelerarea Obţinerea
încercării unui a unui aspect al primei în rândul rotaţiei sprijinului şi
produs de către imaginii de marcă cumpărări consumatorilor stocurilor la colaborării
consumatorii şi relansarea actuali distribuitori distribuitorilor
potenţiali produsului
încercare XX
gratuită
ofertă specială X XX X XX
couponning X XX X XX
rambursare X X X X
ulterioară
reduceri legate XX X
de cantitate
prime, cadouri X X X X
concursuri, XX X
loterii
promovare X XX
distribuitori
(Sursa: Pop, 2005, p. 206)
Notaţii: XX – adaptabilitate foarte bună, X- adaptabilitate destul de bună

Odată identificată tehnica de promovare adaptată obiectului propus, trebuie să se stabilească

amplitudinea promovării sau dimensiunea stimulentului (Pop, 2005; Kotler şi Keller, 2008). Deşi
în unele cazuri, cu cât stimulentul este mai atractiv cu atât este mai eficient, practica arată că
depăşirea unui anumit nivel va conduce la o scădere a randamentului marginal al operaţiunii
(Pop, 2005). Cu toate acestea, este nevoie de o anumită limită minimă pentru ca promovarea să
reuşească (Kotler şi Keller, 2008).
Stabilirea condiţiilor de participare presupune definirea ţintei acţiunii promoţionale (cui va
propune această ofertă), stabilirea numărului şi tipul dovezilor de cumpărare necesare, procedura
de participare şi acordare a premiilor în cazul concursurilor, etc. În această etapă este esenţial să
se ţină cont de reglementările legale în vigoare (Pop, 2005; Paina şi Pop, 1998).
Producătorul trebuie să decidă suportul sau vehiculul de distribuţie utilizat pentru acţiunea
promoţională, adică modul în care promovarea va ajunge la destinatar (exemplu: dacă
modalitatea de oferire a unui cupon de reducere este prin plasarea pe ambalaj, în ambalaj,
distribuire prin poştă sau într-un anunţ publicitar). (Pop, 2005; Kotler şi Keller, 2008).
Stabilirea duratei acţiunii promoţionale trebuie abordată cu atenţie deoarece o durată foarte
limitată în timp nu va oferi clienţilor potenţiali posibilitatea de a profita de operaţiune, iar o
durată prea mare va crea senzaţia că operaţiunea este permanentă (Pop, 2005). Conform unui
cercetător, frecvenţa optimă este de aproape trei săptămâni pe trimestru, iar durata optimă este
egală cu lungimea ciclului mediu de achiziţie (Kotler şi Keller, 2008).
Alegerea momentului (programarea în timp a promovării) poate să depindă de rolul tactic al
operaţiunii; astfel, momentul operaţiunii poate fi stabilit după declanşarea acţiunilor comerciale
ale concurenţilor pentru a diminua efectul promovării lor (promovare de apărare), sau ca urmare
a inactivităţii sau dificultăţilor cu care se confruntă concurenţii (promovare de atac). Totodată,
pentru punerea în operă a diferitelor acţiuni promoţionale există câteva perioade favorabile; spre
exemplu: reducerile de preţ pot fi organizate la sfârşitul perioadei de concediu sau la sfârşitul
lunii, când consumatorii dispun de sume reduse de bani (Pop, 2005). Programarea trebuie să ţină
cont şi de strategia globală de marketing a întreprinderii pentru a armoniza operaţiunile (Paina şi
Pop, 1998).
Bugetul acţiunii promoţionale poate varia considerabil în funcţie de mărci, etapa ciclului de
viţă în care se află produsul sau cheltuielile concurenţilor şi se poate stabili în două moduri (Pop,
2005):
- alocarea unui procent fix din bugetul de comunicare sau din cifra de afaceri;
- plecând de la operaţiunile promoţionale prevăzute şi costurile pe care le implică. Costul
unei promovări constă din costul total administrativ (tipărirea, expedierea prin poştă, promovarea
operaţiunii) şi costul total al stimulentului (costul stimulentului sau al reducerii de preţ, inclusiv
costul de preschimbare a cuponului) (Kotler şi Keller, 2008). Varianta recomandată şi care
permite atingerea obiectivelor este cea care pleacă de la costuri (Mullin şi Cummins, 2008;
Horchover, 2002).
Odată concepută operaţiunea promoţională, se recomandă pretestarea acesteia pentru a
verifica dacă instrumentele sunt adecvate, dacă dimensiunea stimulentului este optimă şi dacă
metoda de prezentare este eficientă (Kotler şi Keller, 2008). Astfel, operaţiunile de pretestare pot
îmbrăca diferite forme (Pop, 2005):
- teste de concept: se poate testa o idee care ar putea servi ca bază pentru o acţiune
promoţională; se urmăreşte să se stabilească ce gândesc indivizii dintr-un eşantion despre diferite
tipuri de promovare;
- teste de alegere: se poate urmări să se stabilească ce tehnică sau componentă promoţională
(exemplu: tipul de premiu asociat unui concurs) preferă indivizii dintr-un eşantion;
- teste de piaţă în magazine martor: se realizează în rândul consumatorilor reali după ce
operaţiunea a fost pre-lansată numai în câteva magazine dintr-o anumită zonă. Sunt aplicabile în
special pentru tehnicile de tipul reduceri temporare de preţ precum oferta specială, reducerile
legate de cantitate. Procedura presupune realizarea unui experiment controlat într-un anumit
spaţiu şi timp în care se introduc variaţii legate de durata, amplitudinea şi suporturile promovării.
Efectiv, se vor propune succesiv şi alternativ în două sau mai multe magazine asemănătoare,
diferite variante ale acţiunii promoţionale
- teste de piaţă în „zone test”: se realizează în rândul consumatorilor reali după ce
operaţiunea a fost pre-lansată într-o zonă bine delimitată. Presupune realizarea unor teste pe scală
largă, în diferite zone reprezentative de pe o piaţă naţională. Deoarece perioada de timp şi
costurile implicate sunt mult mai ridicate, se recomandă aplicarea metodei atunci când: există un
sprijin publicitar important, când se doreşte identificarea atitudinilor distribuitorilor faţă de
operaţiune, când este un concurs destinat consumatorilor, când pre-testele au arătat că sunt şanse
de peste 50% de acceptare.
Controlul planului acţiunii promoţionale presupune elaborarea unui plan de implementare şi
control care include perioada de pregătire (timpul necesar pentru: planificarea iniţială,
achiziţionarea cadourilor, pregătirea publicităţii la locul vânzării, informarea personalului de
vânzări şi a distribuitorilor, stabilirea bonificaţiilor pentru distribuitori, producerea unor stocuri
în avans şi distribuţia către detailişti, etc.) şi data de încheiere a operaţiunii (Kotler şi Keller,
2008). Controlul operaţiunii promoţionale trebuie efectuat: a) înaintea derulării pentru a se
evidenţia factorii de succes şi eşec; b) în timpul derulării pentru a se asigura desfăşurarea
conform planului şi eliminarea unor posibile probleme apărute; c) după derulare pentru a evalua
eficienţa operaţiunii (Pop, 2005).
Pentru evaluare eficienţei unei acţiuni promoţionale există trei posibilităţi de abordare (Pop,
2005):
a) măsurarea ratei de întoarcere: se iau în considerare indicatori legaţi de numărul de
participări din partea consumatorilor (exemplu: rata de întoarcere a unui concurs este numărul de
buletine de participare primite înapoi). Aceşti indicatori permit măsurarea unor anumite tipuri de
obiective (spre exemplu: rata de întoarcere pentru acţiuni de couponing sau un concurs nu arată
câţi dintre clienţi sunt noi, la prima cumpărare)
b) evaluarea efectelor în raport cu obiectivele fixate: constă în încercarea de a măsura direct
gradul în care obiectivele specifice ale operaţiunii au fost atinse (exemplu: numărul de
consumatori care au cumpărat produsul pentru prima dată). Pentru măsurătoare se pot folosi mai
multe metode:
- compararea vânzărilor înainte, în timpul şi după derularea acţiunii promoţionale; este utilă
în special când se vizează accelerarea pe termen scurt a rotaţiilor în magazin;
- anchete în rândul consumatorilor: este o metodă costisitoare care presupune intervievarea
unui eşantion de consumatori în încercarea de a identifica informaţii legate de numărul noilor
consumatori, sporirea cantităţii cumpărate şi consumate, creşterea notorietăţii mărcii, etc.
- utilizarea datelor de panel: sunt anchete repetitive realizate asupra unui eşantion permanent,
care permit urmărirea mai fiabilă şi mai profundă a evoluţiei în timp a comportamentului
consumatorilor (panel de consumatori) sau a vânzărilor detailiştilor (panel de distribuitori).
c) măsurarea rentabilităţii financiare: metodele pot consta în: estimarea volumului de vânzări
suplimentare care a fost realizat datorită operaţiunii promoţionale, calcularea marjei brute
degajată de vânzările suplimentare, calcularea costurilor operaţiunii, etc.
 Aplicaţii Modul 3

Aplicaţi1 1. Promovarea vânzărilor

Un producător de produse de îngrijire personală îşi desface produsele prin intermediul a 4 puncte de
vânzare din România. Dat fiind că în lunile iunie, iulie şi august, evoluţia vânzărilor a constat într-o
creştere extrem de mică de la o lună la alta, în cazul fiecărui punct de desfacere, directorul de marketing
a decis ca în luna septembrie să se stimuleze vânzările printr-o acţiune promoţională: o ofertă de tipul
„2+1 gratis” în Cluj-Napoca şi Braşov. Vânzările înregistrate în lunile august şi septembrie la nivelul celor 4
puncte de desfacere au fost:

Vânzări (EURO)
Punct de desfacere
August Septembrie
Cluj-Napoca 120.000 122.400
Iaşi 140.000 142.800
Constanţa 100.000 103.000
Braşov 70.000 71.750

A avut un efect pozitiv asupra vânzărilor campania promoţională derulată?

Aplicaţia 2. Promovarea vânzărilor

Agenţia PROMOT propune firmei MILLICAO un proiect de acţiune promoţionala pentru produsul
DELICAO, si anume ofertă de tipul „produs în plus” (225 g în loc de 200 g, la acelaşi preţ); Actiunea
propusa s-ar desfăşura pe durata a două luni, septembrie şi octombrie 2013. În absenţa operaţiunii
promoţionale, previziunile comerciale şi cheltuielile legate de acest produs pentru lunile septembrie şi
octombrie 2013 ar fi următoarele:
- Previziunea vânzărilor cantitative: 200.000 pachete
- Preţ de vânzare către distribuitori: 10 u.m.
- Preţ de vânzare către clienţi: 16 u.m.
- Cost de producţie pentru cacao: 4 u.m.
- Costul condiţionării: 1 u.m.
- Costul distribuţiei: 1 u.m.
- Costuri fixe pe cele două luni: 600.000 u.m.
În tabel este prezentat efectul operaţiunii promoţionale asupra vânzărilor (estimări făcute conform
rezultatelor unor operaţiuni similare) şi asupra costurilor:

Oferta “produs în plus”

- creştere cu 30% a numărului de pachete vândute;
- cost unitar al condiţionării: 1,10 u.m.;
- cost de producţie pentru cacao: proporţional cu greutatea;
- costuri fixe suplimentare: 10.000 lei;
- celelalte date rămân neschimbate.

Cerinţe:
1. Calculaţi rezultatul previzional cu produsul DELICAO pentru perioada septembrie-octombrie
2013 în fiecare din cazurile posibile.
2. Alegeţi varianta cea mai favorabilă.
3. Calculaţi pragul de rentabilitate al acţiunii „produs in plus”
Bibliografie

1. Pop, Marius D., 2005. Conducerea şi promovarea vânzărilor – teorie şi practică, Alma Mater, Cluj
Napoca.

2. Horchover, David, 2002. Sales promotion, Capstone Publishing, UK.

3. Mullin, Roddy şi Cummins, Julian, 2008. Sales promotion – How to create, implement & integrate
campaigns that really work, 4th edition, Kogan Page, London.

4. Prutianu, Ştefan, Munteanu, Corneliu şi Caluschi, Cezar, 2004. Inteligenţa Marketing Plus, ediţia a II-
a, Polirom, Iaşi.

5. Paina, Nicolae şi Pop, Marius, 1998. Politici de marketing, Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj-
Napoca.

6. Kotler, Philip şi Keller, Kevin Lane, 2008. Managementul Marketingului, ediţia a V-a, Editura Teora,
Bucureşti.

7. Horchover, David, 2002. Sales promotion, Capstone Publishing, UK.

8. Mullin, Roddy şi Cummins, Julian, 2008. Sales promotion – How to create, implement & integrate
campaigns that really work, 4th edition, Kogan Page, London.
Bibliografie

1. Donaldson, Bill, 2007. Sales Management. Principles, process and practice, ediţia a 3-a, Editura
Palgrave Macmillan, China.

2. Pop, Marius D., 2005. Conducerea şi promovarea vânzărilor – teorie şi practică, Alma Mater, Cluj
Napoca.

3. Staicu, Ion, 2011. Managementul vânzărilor, Editura Sitech, Craiova.

4. Fady, Andre, Renauldin, Valerie şi Vyt Dany, 2007. Le Merchandising, 6 edition, Collection Gestion,
Vuibert, Paris.

5. Donaldson, Bill, 2001. Managementul vânzărilor. Teorie şi practică, Editura Codecs, Bucureşti.

6. Zeyl, Alfred; Dayan, Armand; Brassier, Pascal, 2011. Management de la force de vente, Editura
Pearson Education, Franţa.

7. Blythe, Jim, 2005. Managementul vânzărilor şi al clienţilor cheie, Sales & Key Account Management,
Editura Codecs, Bucureşti.

8. Mouton, Dominique şi Paris, Gauderique, 2009. Practica merchandisingului, Editura Polirom, Iaşi

9. Fady, Andre, Renauldin, Valerie şi Vyt Dany, 2007. Le merchandising, ediţia a 6-a, Editura Vuibert,
Paris.

10. Varley, Rosemary, 2006. Retail product management – buying and merchandising, Routledge, USA.

11. Binţinţan, Petru, 2006. Economia comerţului, Editura Casa Cărţii de Ştiinţă, Cluj-Napoca

12. Paina, Nicolae şi Pop, Marius, 1998. Politici de marketing, Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj-
Napoca.

13. Kotler, Philip şi Keller, Kevin Lane, 2008. Managementul Marketingului, ediţia a V-a, Editura Teora,
Bucureşti.

14. De Pradhan, Swapna, 2010. Retail Merchandising, Tata McGraw Hill Education, New Delphi.

15. Richard, Pierre-Jean şi Sanchez, Sophie, 2009. Creer un point de vente, Editura Groupe Eyrolles,
Paris.

16. Berg, Bettina, 2014. Retail branding and store loyalty, Springer Gabler, Germania.

17. Horchover, David, 2002. Sales promotion, Capstone Publishing, UK.

18. Mullin, Roddy şi Cummins, Julian, 2008. Sales promotion – How to create, implement & integrate
campaigns that really work, 4th edition, Kogan Page, London.

19. Okonkwo, Uche, 2007. Luxury Fashion Branding: Trends, Tactic, Techniques. Hampshire: Palgrave
MacMillan.
20. Force de vente – suport de curs, disponibil online la: http://www.marketing-
etudiant.fr/docs/c62bd7a207c1d650049b8307f54942d9-cours_force_vente.pdf [Accesat 10 Ianuarie
2015]

21. Gbekou, M.M., Cours de distribution –merchandising, Institut Universitaire et Strategique de

l’Estuaire, disponibil online la: http://iues-univ.com/ [Accesat 18 Decembrie 2014]

22. Michon, Richard şi Chebat, Jean-Charles, 2004. Service with a Citric Note: The Interaction Effect of
Background Music and Ambient Scent on the Perception of Service Quality, 8th International Research
Seminar in Service Management, La Londe les Maures, Franţa, Iunie. Disponibil online:
<http://www.ryerson.ca/~rmichon/Publications/Odour%20Music%20Service%20Quality.pdf> [Accesat
10 Octombrie 2013]

23. McOmish, Margaret şi Quester, Pascale, 2005. Consumers’ Affective Responses To The Retailscape:
A Spatial And Temporal Perspective, ANZMAC, Conference: Retailing, Distribution Channels and Supply
Chain Management, disponibil online < http://www.anzmac.org/conference_archive/2005/cd-site/pdfs/4-
Retailing/4-McOmish.pdf > [ Accesat 16 Februarie 2013]

24. Prutianu, Ştefan, Munteanu, Corneliu şi Caluschi, Cezar, 2004. Inteligenţa Marketing Plus, ediţia a II-
a, Polirom, Iaşi.