DISCIPLINA: MANAGEMENT STRATEGIC

1. Managementul prin răspunsuri flexibile şi rapide nu se caracterizează prin: A. planificare

situaţională; B. axarea pe rezultate tactice; C. perceperea „semnalelor slabe”; D. reacţia la
“surprizele strategice”.

2. Dintre caracteristicile generale ale strategiei nu face parte: A. faptul că strategia se sprijină pe
obiective fundamentale şi pe misiune; B. o anume extensie temporală, de regulă 3-5 ani, care poate
fi redimensionată în funcţie de specificitatea sectorului de activitate; C. viziunea holistă asupra
strategiei; D. managementul strategic, ca instrument al strategiei.

3. Ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare,
împreună cu resursele alocate si termenele implicate, în vederea obţinerii avantajului competitiv
potrivit misiunii organizaţiei definesc: A. procesul managerial strategic; B. sistemul de
management strategic; C. strategia organizaţiei; D. planificarea strategiei.

4. Concepţia managementului de vârf al firmei cu privire la profilul, identitatea şi direcţia majoră în

care firma urmează să evolueze pe termen lung se reflectă în: A. strategia firmei; B. misiunea
firmei; C. obiectivele strategice; D. opţiunile strategice ale firmei.

5. Cea mai indicată pentru definirea misiunii firmei este desemnarea domeniului de operare: A. în
sens restrâns; B. în sens larg; C. atât în sens restrâns, cât şi în sens larg; D. în raport cu nevoile
concrete ale firmei.

6. Declararea misiunii firmei nu trebuie să ia în considerare: A. nevoile clienţilor; B. grupurile de

clienţi; C. orizontul temporal al satisfacerii nevoilor clienților; D. tehnologiile utilizate şi
funcţiile implicate.

7. Modalităţile de realizare a obiectivelor strategice, care afectează o parte considerabilă a activităţilor

firmei şi din cadrul cărora va fi selecţionată acea abordare care este în măsură să conducă la cea
mai raţională cale de realizare a obiectivelor strategice definesc: A. misiunea firmei; B. obiectivele
fundamentale; C. opţiunile strategice; D. resursele strategiei.

8. Realizarea de către o firmă a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere
semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii
concurenţilor reflectă: A. avantajul competitiv; B. capabilitatea strategică; C. competenţa
strategică; D. competitivitatea.

9. Specificarea unei succesiuni de acţiuni necesare pentru realizarea unor obiective dă conţinutul: A.
strategiilor firmei; B. politicilor firmei; C. programelor firmei; D. regulilor firmei.

10. Printre caracteristicile de bază ale managementului strategic nu se numără: A. abordarea globală a
firmei considerată ca un sistem deschis; B. atitudinea voluntaristă, anticipativă şi proactivă în ceea
ce priveşte stabilirea obiectivelor şi a mijloacelor de atingere a acestora; C. concentrarea
permanentă asupra atingerii obiectivelor şi alocării în acest sens a resurselor necesare; D.
acordarea de prioritate deciziilor pe termen scurt şi transpunerii rapide în practică a
acestora.

11. Din categoria determinanţilor endogeni ai strategiei firmei nu face parte: A. complexitatea
organizaţiei; B. potenţialul informaţional; C. sistemul legislativ; D. cultura organizaţională.
12. Analiza VRIO este unul din principalele instrumente utilizate pentru a cerceta: A. mediul intern al
firmei; B. mediul extern al firmei; C. mediul competițional; D. mediul ramurii.

13. Caracteristicile formale şi tangibile ale organizaţiei dau conţinutul: A. mediului intern al firmei; B.
structurii firmei; C. culturii organizaţionale; D. procedurilor organizaţionale.

14. Potrivit modelului lanţului valorii propus de Porter, în categoria activităţilor primare ale unei
organizaţii se includ: a. infrastructura firmei; b. aprovizionarea; c. logistica operaţiunilor interne;
d. dezvoltarea tehnologiei; e. producţia/operaţiile; f. logistica operaţiunilor externe; g. marketingul
şi vânzările; h. serviciile; i. managementul resurselor umane.
A. a, b, e, g, h; B. b, e, g, h; C. a, c, d, f, i; D. c, e, f, g, h.

15. In cadrul analizei mediului intern, analiza competenţelor funcţionale evaluează următoarele
atribute: a. metodologic; b. producţie; c. marketing; d. cercetare-dezvoltare; e. decizional; f.
personal; g. control; h. finanţe; i. sistem informaţional.
A. a, c, d, g, h; B. b, c, d, f, h, i; C. b, c, d, f, h; D. a, e, g, i

16. Competenţele funcţionale de producţie sunt asociate cu următoarele atribute principale: a.

amplasarea geografică; b. poziţionarea pe piaţă; c. capacitatea de producţie; d. calitatea producţiei;
e. identificarea poziţiei produsului; f. costurile de producţie; g. stocurile; h. termenele; i. mixul de
marketing.
A. a, b, c, d, e, f, g, h, i; B. a, c, d, f, g, h; C. b, e, i; D. a, b, c, d.

17. Analiza competenţelor principale de marketing nu vizează: A. identificarea momentului de

înlocuire a unei tehnologii; B. poziţionarea pe piaţă; C. definirea mixului de marketing; D.
identificarea poziţiei produsului în ciclul de viaţă al produsului.

18. În caracterizarea mediului economic al firmei nu intră: a. structura pe ramuri a activităţilor

economice; b. nivelul dezvoltării de ansamblu şi al fiecărei ramuri; c. gradul de ocupare a forţei de
muncă; d. legislația contractuală.

19. Analiza PEST este unul din principalele instrumente utilizate pentru a cerceta mediul: A.
concurenţial; B. ramurii; C. general; D. specific.

20. Analiza mediului ramurii nu ia în considerare: A. ameninţarea noilor intraţi; B. presiunea

furnizorilor; C. ameninţarea produselor de substituţie; D. cultura organizaţională şi lanţul
valorii.

21. Potrivit lui Porter, sursele majore pentru barierele de intrare în ramură sunt reprezentate de: a.
economiile de scară; b. diferenţierea produsului; c. nevoile de fonduri; d. costurile de reorientare;
e. accesul la canalele de distribuţie; f. dezavantaje de cost fără legătură cu economiile de scară; g.
politica guvernului.
A. a, b, c, d, e, f, g; B. a, g; C. b, d, e; D. d, e, f, g.

22. Potrivit matricii portofoliului de produse (BCG), factorii de bază care definesc poziţia strategică a
produsului pe piaţă sunt: a. noii intraţi în industrie; b. competitorii industriei; c. consumatorii; d.
cota relativă de piaţă; e. indicele creşterii pieţei; f. furnizorii.
A. a, b, c, d, e, f; B. a, b, c, f; C. c, d, e, f; D. d, e.

23. Produsele cu cotă mică de piaţă dar existente pe pieţe cu creştere rapidă fac parte din categoria: A.
vedete; B. pietre de moară; C. vaci de muls; D. dileme.
24. Rezultată în urma analizei SWOT, strategia ce utilizează forţele firmei pentru a reduce
ameninţările unor situaţii nefavorabile prin evitarea sau diminuarea efectelor lor este de tip: A.
agresiv; B. de diversificare; C. de reorientare; D. defensiv.

25. Demersul ce vizează obţinerea unui anumit grad de consens asupra unor evenimente viitoare între
oameni ce posedă în principiu cunoştinţe, experienţă şi intuiţie în domeniul de referinţă definește:
A. simularea; B. modelarea; C. tehnica Delphi; D. metoda scenariilor.

26. O afacere distinctă în cadrul firmei, care are grupa ei proprie de competitori şi poate fi condusă
relativ independent de celelalte afaceri ale firmei este caracteristică pentru: A. nivelul strategic al
firmei; B. nivelul unităţii de afaceri strategice; C. nivelul strategic al domeniilor funcţionale; D.
nivelul strategic operaţional.

27. Direcţiile de acţiune avute în vedere la nivelul strategic al firmei nu privesc: A. dezvoltarea
planurilor integratoare ale firmei; B. coordonarea afacerilor în desfăşurare ale firmei; C. alocarea
cea mai profitabilă a resurselor între diferitele activităţi ale firmei; D. definirea tacticilor şi
programelor firmei.

28. Deciziile majore luate la nivelul unităţilor de afaceri strategice nu privesc: A. poziţionarea afacerii
în cadrul industriei; B. dezvoltarea planurilor integratoare ale firmei; C. competenţele
distinctive ale unităţii de afaceri strategice; D. rolul pe care unitatea strategică respectivă urmăreşte
să-l joace în cadrul industriei.

29. Variantele pe care strategia de concentrare le poate aborda sunt: a. dezvoltarea pieţei; b.
dezvoltarea produsului; c. integrarea orizontală; d. integrarea verticală; e. intrarea în noi domenii.
A. a, b, c, d, e; B. a, b; C. a, b, c; D. c, d.

30. Strategia de recoltare este una de tip: A. creştere; B. stabilitate; C. defensiv; D. ofensiv.

31. În condiţii de creştere lentă a pieţei, ce caracterizează industriile mature, cu un mediu stabil, este
recomandată strategia: A. de stabilitate (neutrală); B. apucă şi menţine; C. de diversificare
concentrică; D. combinată.

32. Strategia de „firmă captivă” este o strategie: A. de creştere; B. de stabilitate; C. de recoltare; D.

defensivă.

33. Din cadrul strategiilor de creştere fac parte cele de: a. concentrare; b. integrare verticală; c.
diversificare; d. recoltare; e. inversare.
A. a, b, c, d, e; B. a, b, c; C. c, d; D. a, c, e.

34. Investiţii de capital susţinute şi acces facil la sursele de capital, abilităţi în domeniul proiectării
proceselor tehnologice, supravegherea îndeaproape a proceselor de muncă, produsele proiectate
astfel încât să faciliteze prelucrarea lor, un sistem de redistribuire a costurilor scăzute – toate
acestea reprezintă cerinţe privind abilităţile şi resursele pentru strategia de tipul: A. lider în
domeniul costurilor; B. diferenţiere; C. focalizare; D. concentrare.

35. Coordonarea strânsă a funcţiilor de cercetare-dezvoltare, marketing şi producţie, aprecieri

subiective şi stimulente în locul evaluărilor cantitative, stimulente pentru atragerea forţei de muncă
înalt calificate, a oamenilor de ştiinţă, as persoanelor cu potenţial creativ ridicat – toate acestea sunt
cerințe organizaționale care vizează strategia de tipul: A. lider în domeniul costurilor; B.
diferenţiere; C. focalizare; D. concentrare.
36. Strategia firmelor cu poziţie de lider sau dominantă poate îmbrăca următoarele forme: a. ofensivă;
b. construirea unei imagini distincte c. nişă disponibilă; d. apucă şi menţine; e. hărţuire
concurenţială; f. specialist.
A. a, b, c, d, e, f; B. b, e, f; C. a, d, e; D. b, c, e.

37. Strategia de specialist este o opţiune strategică dezirabilă pentru: A. firmele cu poziţie de lider sau
dominantă; B. firmele ce ocupă locul secund pe piaţă; C. firmele aflate în situaţie de monopol;
D. firmele în dezvoltare rapidă.

38. Din categoria strategiilor funcţionale de cercetare-dezvoltare de tip inovaţional nu face parte: A.
strategia ofensivă; B. strategia dependentă; C. strategia de smântânire; D. strategia interstiţială.

39. Strategia de luare a potului face parte din strategiile de: A. produs; B. preţ; C. promovare; D.
distribuţie.

40. Industria care cuprinde un grup nou constituit de firme concurente a căror activitate se bazează pe
o inovare tehnologică de bază sau pe o schimbare profundă de mediu care au generat noi
produse/servicii este de tip: A. emergentă; B. concentrată; C. matură; D. fragmentată.

41. Întreaga funcţie managerială de determinare a direcţiei, conceptualizare a misiunii firmei, stabilire
a obiectivelor de performanţă, conturare şi elaborare a strategiei reprezintă: A. definirea strategiei
firmei; B. alegerea strategică; C. procesul de management strategic al firmei; D. operaţionalizarea
strategiei.

42. Dintre instrumentele cel mai des folosite în cadrul sistemului de control strategic pot fi menţionate:
A. bugetele; B. analiza ratio-urilor financiare; C. metode şi instrumente de control nebugetar; D.
toate instrumentele anterioare.

43. Capacitatea întreprinderilor, industriilor, regiunilor, naţiunilor sau organismelor supranaţionale,

aflate în competiţie internaţională, de a asigura în mod susţinut un venit relativ ridicat din
valorificarea factorilor de producţie, precum şi un venit superior din valorificarea forţei de muncă
defineşte: A. avantajul competitiv; B. capabilitatea strategică; C. competenţa strategică; D.
competitivitatea.

44. Formele diferite de cooperare între firme într-un domeniu relativ restrâns, cu păstrarea
independenţei lor juridice şi care funcţionează atâta timp cât există încredere între parteneri sunt
concretizări ale strategiilor de tip: A. achiziţie; B. fuziune; C. societate mixtă; D. alianţă.

45. Strategia cu caracter complex, prin care se încearcă să se răspundă în mod eficient mutaţiilor ample
şi eterogene ce se produc la nivel de mondosistem, macrosistem şi microsistem, printr-o
concentrare tehno-industrială ce asigură realizarea unui contact strâns între cercetare şi industrie,
universitate şi firme, poartă denumirea de strategie: A. a tehnopolurilor; B. de inovare; C.
relațională; D. de externalizare.

46. Etapa care reuneşte toate activităţile manageriale ce au legătură cu punerea în practică a strategiei
alese, urmărirea cursului pe care aceasta îl urmează şi atingerea rezultatelor propuse reprezintă: A.
formularea strategiei; B. alegerea strategică; C. procesul managerial strategic; D. implementarea
strategiei.

47. Decizia strategică este definită de următoarele elemente-cheie: a. durabilă; b. distinctă; c. oferă
avantaj concurenţial; d. exploatează legăturile dintre organizaţiei şi mediul său; e. vizionară.
A. a, b, c, d, e; B. c, e; C. b, d, e; D. a, b, e.
48. Aprecierea globală a efectelor strategiei şi a măsurii în care se dovedește potrivită pentru
dezvoltarea firmei este avută în vedere prin: A. controlul strategic; B. evaluarea strategiei; C.
adoptarea măsurilor de corecție; D. asigurarea sinergiei.

49. Strategia (funcțională, din domeniul cercetării-dezvoltării) urmată de firma care, analizând
punctele forte şi cele slabe ale unei firme intens inovative, identifică slăbiciuni ale acesteia pe care
le poate exploata profitabil, este de tip: A. defensiv; B. imitativ; C. interstițială; D. dependentă.

50. Urmărirea strategiei aplicate, identificarea problemelor apărute şi a celor potenţiale, şi realizarea
corecţiilor necesare pentru a asigura conformitatea performanţelor realizate cu standardele
prestabilite – se realizează în cadrul: A. evaluării strategiei; B. auditului strategic; C. monitorizării
strategiei; D. controlului strategic.