Sunteți pe pagina 1din 6

Rezumat

Gestionarea lanțului de aprovizionare a reprezentat piatra de temelie a succesului companiei


Wal-Mart și rămâne principalul lor avantaj competitiv în industria de retail / magazin. Sistemul lor
de distribuție este, în general, considerat cel mai eficient și are o abordare a managementului lanțului
de aprovizionare, care a accentuat mult vizibilitatea prin schimbul de informații cu furnizorii lor.
Deși există sute de funcții logistice care permit Wal-Mart să fie liderul în materie de prețuri și
logistică, accentul se va pune în primul rând pe strategia recent adoptată a companiei de a face
procesul logistic "verde" și mai conștient de mediul înconjurător. Potrivit analizei managementului
lanțului de aprovizionare, CEO-ul Wal-Mart Lee Scott a angajat compania în trei obiective
ambițioase: să fie furnizate 100% din surse regenerabile de energie; a crea deșeuri zero; și să vândă
produse care susțin resursele Wal-Mart și mediul înconjurător. Se vor lua în considerare cele 14
rețele de valori durabile ale Wal-Mart, structura rețelei, noile tehnologii de logistică "verde" și
inițiative viitoare suplimentare, împreună cu argumente contrare care sugerează că inițiativa verde a
Wal-Mart este pur și simplu nesustenabilă. Principalul punct de parcare pare a fi acela care a ținut
mult timp în adoptarea becurilor mai bune, a panourilor solare acasă sau a mașinilor hibride.
Costurile inițiale sunt inevitabile; iar promisiunea de economisire potențială pe drum nu rezonează
cu consumatorii sau cu furnizorii mai mici Wal-Mart, la fel ca și cu marile corporații. Deci, aceasta
este întrebarea mare: Cât de mult va investi Wal-Mart în tehnologii verzi pentru a-și curăța actul pe
drum.

Introducere
Wal-Mart a suferit numeroase etape de creștere deoarece Sam Walton a decis mai întâi să fie
cel mai bun distribuitor din lume. Strategia sa inițială a fost aceea de a viza familiile cu venituri mici
în zonele rurale, oferind costuri semnificativ mai mici. Când David Glass a preluat în 1988,
misiunea Walton a fost realizată cu adevărat prin utilizarea tehnologiei în logistica distribuției și a
lanțului de aprovizionare, ceea ce a permis companiei Wal-Mart să reducă costurile și să reducă
prețurile pentru utilizatorii finali. Lee Scott a preluat conducerea în 2000 pentru a orienta Wal-Mart
spre sustenabilitate. Modelul de afaceri al lui Scott pentru a consolida procesele de gestionare a
lanțului de aprovizionare prin "verde" a fost o decizie strategică care a influențat în mod pozitiv
creșterea, tehnicile de distribuție și identitatea corporațiilor Wal-Mart. Cunoștințele sale despre
sistemele de distribuție și impulsul pentru sustenabilitate au transformat compania într-o forță
ecologică care continuă să reducă costurile și să rămână la frontiera tehnologiei sistemelor de
distribuție. Introducere Wal-Mart a suferit multe etape de creștere de când Sam Walton a decis mai
întâi să fie cel mai bun comerciant cu amănuntul în lume. Strategia sa inițială a fost aceea de a viza
familiile cu venituri mici în zonele rurale, oferind costuri semnificativ mai mici. Când David Glass a
preluat în 1988, misiunea Walton a fost realizată cu adevărat prin utilizarea tehnologiei în logistica
distribuției și a lanțului de aprovizionare, ceea ce a permis companiei Wal-Mart să reducă costurile
și să reducă prețurile pentru utilizatorii finali. Lee Scott a preluat conducerea în 2000 pentru a
orienta Wal-Mart spre sustenabilitate. Modelul de afaceri al lui Scott pentru a consolida procesele de
gestionare a lanțului de aprovizionare prin "verde" a fost o decizie strategică care a influențat în mod
pozitiv creșterea, tehnicile de distribuție și identitatea corporațiilor Wal-Mart. Cunoștințele sale
despre sistemele de distribuție și forța de sustenabilitate au transformat compania într-o forță
ecologică ecologică care continuă să reducă costurile și să rămână la frontiera tehnologiei sistemelor
de distribuție.
Fundal (background)
Conducerea Wal-Mart a făcut bine să pună oamenii potriviți pe locurile potrivite din autobuz
pentru a conduce compania înainte. Fondatorul si originalul CEO Wal-Mart, Sam Walton, a ales
strategic succesorul sau David Glass pentru a conduce societatea in 1988. Art Turock sustine ca
"decizia cea mai influenta pe care Sam Walton a facut-o in timpul domniei lui a fost selectarea si
dezvoltarea succesorilor echipati pentru a conduce Wal-Mart următorul nivel de complexitate
"(Turock, 2004). Din 1988 până în 1999, CEO-ul David Glass a transformat compania dintr-un
comerciant cu amănuntul într-un distribuitor cu amănuntul, folosind tehnologia pentru a-și dezvolta
scopul original al lui Walton, în timp ce rămâne în conformitate cu valorile sale fundamentale. În
timp ce Sam Walton și-a construit strategia la prețuri scăzute pentru mase, CEO-ul David Glass și-a
îmbunătățit strategia de creștere prin utilizarea tehnologiei. Tehnologia sofisticată a stimulat
operațiunile de aprovizionare, astfel încât magazinele eficiente de vânzare cu amănuntul ale Wal-
Mart au devenit o manifestare a unei afaceri de distribuție rapide și impecabile. Atunci când Glass a
reușit Walton, el a crezut că "tehnologia va conduce în cele din urmă această afacere ca dimensiunea
care este", care a fost diferența fundamentală care și-a fixat abordarea în afară de cea a lui Walton
(Turock, 2004). La sfârșitul anilor '80 și '90 a început o explozie tehnologică, industria
calculatoarelor făcând progrese rapide. Sticla a identificat acest lucru ca o oportunitate strategică de
a spori afacerile și distribuția într-un stadiu incipient al dezvoltării. Subliniind vizibilitatea prin
împărtășirea informațiilor cu furnizorii, Glass a refăcut strategia companiei în ceea ce privește
modul de a fi operator low-cost și lider low-cost, concentrându-se pe logistică și distribuție. Un
sistem de distribuție mai avansat ar muta produsul mai rapid și mai eficient, permițându-i lui Wal-
Mart să utilizeze cât mai mult furnizorii lor, precum și liniile interne de distribuție. Sticla a folosit
tehnologia de ultimă generație pentru a crea un avantaj competitiv logistic în "o industrie cu prețuri
ridicate, preț inelastic, cota de piață fragmentată și distribuție ineficientă" (Turock, 2004). Din cauza
activității lui David Glass, lanțul de aprovizionare și sistemul de distribuție al lui Wal-Mart sunt
acum considerate cele mai eficiente și rămân principalul lor avantaj competitiv în industria de retail.

Mergând verde (going green)


Cerinţe
Lee Scott a preluat controlul asupra Wal-Mart în anul 2000 printr-o strategie recent adoptată
de a face procesele logistice mai prietenoase din punct de vedere economic. Logistica "verde", în
centrul său, înseamnă punerea în aplicare a unui sistem care poate monitoriza independent furnizorii
de peste mări pentru a se asigura că îndeplinesc standardele sociale și de mediu. Deși împingerea
pentru a deveni prietenoasă cu mediul este importantă, o companie globală ca Wal-Mart trebuie să
aibă în vedere efectul transformării asupra liniei de bază. Lee Scott a vazut ca cele doua goluri s-au
imbinat: "a fi un bun steward al mediului si a fi profitabil nu se exclud reciproc. Ele sunt una și
aceeași "(MSNBC, 2005). Scott a oferit un exemplu prin calcularea faptului că îmbunătățirea
eficienței în ceea ce privește consumul de combustibil în parcul de transporturi cu o milă de galon ar
economisi mai mult de 52 de milioane de dolari pe an. Trecerea la sustenabilitate a integrat, de
asemenea, responsabilitatea socială corporatistă (CSR) în modelul de afaceri Wal-Mart. În mod
ideal, această politică de RSC ar funcționa ca un mecanism de auto-reglementare încorporat, în care
Wal-Mart ar putea monitoriza și asigura respectarea legilor, a standardelor etice și a normelor
internaționale. Această politică de CSR ar fi o modalitate prin care societatea să-și asume
responsabilitatea pentru impactul activităților lor asupra mediului, consumatori, angajați, comunități,
părți interesate și toți ceilalți membri ai sferei publice.
Nivelul următor
Wal-Mart a încercat inițiative ecologice înainte, dar planul lui Scott este diferit și are
potențialul de succes bazat pe mai multe motive. În trecut, Wal-Mart sa ocupat mai degrabă de
probleme de mediu decât de cooperare, proactiv și ca oportunități de profit. În 1989, ca răspuns la
scrisorile adresate de clienți cu privire la preocupările legate de mediu, compania a lansat o
campanie de convingere a furnizorilor săi de a furniza produse ecologice în ambalaje reciclabile sau
biodegradabile. Cu toate acestea, acest efort la scară largă a fost întâmpinat cu un scepticism de la
comentatori care credeau că intenționa să genereze beneficii pentru Wal-Mart în detrimentul
furnizorilor săi. Cu toate acestea, compania a câștigat o bunăvoință printre ecologiști ca primul
retailer major care a vorbit în favoarea mediului. Atunci când vânzătorii au susținut că au făcut
îmbunătățiri de mediu pentru produse, Wal-Mart a început să promoveze produsele cu etichete de
culoare verde. Trebuie remarcat faptul că, deși Wal-Mart a promovat aceste produse, compania nu a
măsurat sau monitorizat efectiv îmbunătățirile. Indiferent de aceasta, compania a vândut la un
moment dat 300 de produse cu etichete verzi. Până la începutul anilor 1990, programul de etichetare
ecologică a dispărut cu totul, iar problemele de mediu au alunecat din lista priorităților strategice a
lui Wal-Mart.

Noua strategie de sustenabilitate trebuie să fie profund încorporată în operațiunile și


managementul lanțului de aprovizionare al Wal-Mart pentru a atinge obiectivele ambițioase stabilite
în 2005. În cuvintele lui Lee Scott, "Am recunoscut de la început că trebuie să ne uităm la întregul
lanț valoric. Dacă ne-am concentrat doar pe propriile noastre operațiuni, ne-am fi limitat la 10% din
efectul nostru asupra mediului și am eliminat 90% din oportunitatea care există acolo "(Plamback,
2007). Prin urmare, conducerea Wal-Mart trebuie să evalueze întregul lanț valoric ca mijloc de
implementare a durabilității prin intermediul sistemelor de distribuție. Crearea de valori pentru
analiză este esențială pentru capacitatea lui Wal-Mart de a monitoriza operațiunile corporative și
furnizorii globali pentru a putea susține eforturile lor reale de îmbunătățire cu date substanțiale.

Obiective ambițioase
La sfarsitul anului 2005, presedintele si CEO-ul Wal-Mart, Lee Scott, a prezentat prima sa
emisiune la peste 1,5 milioane de angajati in peste 6.000 de magazine si fiecare dintre furnizorii sai.
El a prezentat un rezumat detaliat privind noua inițiativă de sustenabilitate a Wal-Mart pentru a avea
un impact pozitiv și a reduce foarte mult impactul Wal-Mart asupra mediului pentru a deveni "cea
mai competitivă și mai inovatoare companie din lume" (Plambeck, 2007) . În discursul său, Lee
Scott a stabilit trei obiective foarte ambițioase în care el a promis că Wal-Mart va:

1. Furnizați 100% din energia regenerabilă în viitorul foarte apropiat


2. Creați deșeuri zero
3. Vindem produse care susțin resursele Wal-Mart și mediul înconjurător

În mod evident, Wal-Mart încearcă să se diferențieze într-o zonă în care a fost considerată o
dată o perioadă îndelungată. Chiar și câțiva dintre cei mai aspre critici Wal-Mart au început să fie de
acord că compania a început să-și facă bine promisiunile. Evident, aceste obiective pot părea prea
ambițioase pentru majoritatea, însă nu ar trebui să pară de neconceput, având în vedere succesul
trecut al lui Wal-Mart, cu obiective aparent inaccesibile.
Cele trei obiective au fost doar o introducere la discursul domnului Scott. El a discutat, de asemenea,
următoarele obiective:
1. Creșterea eficienței consumului de combustibil în flota de camioane a lui Wal-Mart cu 25% pe
parcursul a trei ani și
dublându-l în 10 ani
2. Reduceți emisiile de gaze cu efect de seră cu 20% în 7 ani
3. Reduceți consumul de energie la magazine cu 30% în 7 ani
4. Tăiați deșeurile solide din magazinele din S.U.A. și Cluburile lui Sam cu 25% în trei ani.
5. Cumpărarea de camioane diesel-electrice și frigorifice cu o unitate de putere care ar putea menține
încărcătura rece fără ca motorul să funcționeze, economisind aproape 75 de milioane de dolari în
costurile de combustibil și eliminând o valoare estimată de 400.000 de tone de poluare cu CO2 într-
un singur an
6. Efectuarea unui angajament verbal de cinci ani pentru a cumpăra numai bumbac cultivat organic
din partea fermierilor și pentru a cumpăra culturi alternative care aceștia trebuie să crească între
recoltele de bumbac. Anul trecut, compania a devenit cel mai mare cumpărător de bumbac organic
din lume
7. Promite până în 2011 să transporte numai fructe de mare certificate sălbatice de către
Administrația Marină
Consiliu, un grup dedicat prevenirii epuizării vieții oceanice din pescuitul excesiv.
8. Achiziționarea (și vânzarea) de computere conforme cu RoHS de la Toshiba în valoare de 12
săptămâni în valoare de 12 săptămâni Deși acest lucru poate părea o listă foarte mare pentru o
companie de realizat, fiecare dintre acestea poate fi atinsă și locul Wal-Mart în o mare poziție
competitivă pentru viitor.

Rețele de valori durabile


În timp ce Wal-Mart construiește rețele cu valoare adăugată ale agențiilor guvernamentale,
organizațiilor nonprofit, angajaților și furnizorilor pentru a-și "verde" lanțurile de aprovizionare,
compania folosește o abordare în rețea pentru reducerea globală a emisiilor de carbon și de mediu,
pentru a crește profitabilitatea și a crește marjele. De-a lungul anilor, Wal-Mart sa concentrat în mod
intensiv asupra operațiunilor și a lanțurilor de aprovizionare, a creșterii și a profiturilor. Recent,
Wal-Mart sa adresat părților interesate externe pentru a încerca să dezvolte zone de impact maxim
asupra mediului și să identifice rețelele cheie care ar contribui la atingerea acestor obiective. În
schimbul participării la aceste rețele cu valoare adăugată, participanții vor primi informații despre
operațiunile Wal-Mart, precum și despre un cuvânt de spus. Tyler Elm, directorul senior al strategiei
corporatiste a lui Wal-Mart, și Andrew Ruben, vicepreședinte al strategiei corporatiste și
sustenabilității afacerii Wal-Mart, au îndreptat conducătorii rețelei Wal-Mart "să obțină beneficii
economice de la îmbunătățirea rezultatelor de mediu și sociale" (Elm, 2007). "Nu este filantropie",
adaugă el. Potrivit unei analize a inovației sociale de la Stanford, "Până la sfârșitul primului an al
strategiei de durabilitate, echipele de rețea au generat economii aproximativ egale cu profiturile
generate de mai multe supercenters Wal-Mart" (Denend, 2008). Mai jos este o listă a rețelelor
valoroase ale Wal-Mart și modul în care compania intenționează să realizeze fiecare dintre cele trei
principale obiective:
În centrul strategiei de sustenabilitate a afacerilor urmărite de Wal-Mart este o trecere de la
generarea unei valori suplimentare prin interacțiuni bazate pe prețuri, relații cu organizații non-
profit, furnizori și alte părți interesate. Prin intermediul rețelelor de mai sus, Wal-Mart câștigă o
perspectivă a sistemului care ajută comercianții cu amănuntul să găsească modalități de abordare a
problemelor de mediu. În schimbul acestor furnizori care abordează problemele, membrii rețelei
nonprofit câștigă salturi uriașe față de misiunile lor generale, datorită amplorii operațiunilor de la
Wal-Mart. Furnizorii se bucură, de asemenea, nu numai de stabilitatea pe care o au relațiile mai
intime cu Wal-Mart, ci și de îndrumarea și sprijinul partenerilor non-profit ai Wal-Mart. Strategia de
sustenabilitate Wal-Mart, fără îndoială, pare a fi în favoarea unui început promițător; ei nu trebuie să
se simtă mulțumiți și trebuie să apese cu atenție pentru a face aceste rețele durabile și capabile să se
extindă fără întrerupere. Primul lucru pe care trebuie să-l facă este gestionarea cu atenție a acestor
parteneriate pentru a menține costurile în jos. De asemenea, trebuie să fie capabili să gestioneze
echilibrul între oferirea de produse "verzi" și convenționale "non-verde" în magazinele sale. În cele
din urmă, datorită numărului foarte mare de non-profit din rețea, Wal-Mart trebuie să gestioneze
pierderea acestor parteneriate. Grupurile individuale ar putea să nu poată obține credit pentru o
reducere semnificativă a impactului asupra mediului. De-a lungul timpului, incapacitatea acestor
grupuri de a-și putea demonstra impactul poate cauza unele probleme în ceea ce privește strângerea
de fonduri, deoarece donatorii vor cere tot mai multe date despre performanța lor. Aceste probleme
ar putea determina grupurile non-profit să se retragă din rețele.

Contra-Argumente pentru Wal-Mart Going Green


În timp ce unele părți interesate și managementul devin din ce în ce mai încrezători în noile
inițiative de sustenabilitate, istoria dictează că există motive de îngrijorare. Mulți critici susțin că
inițiativa verde a lui Wal-Mart este pur și simplu nesustenabilă. Ca și în cazul multor companii care
încearcă să facă strategia lor de afaceri mai "verde", costurile inițiale devin inevitabile și pur și
simplu nu merită investiția. Wal-Mart va trebui să cheltuiască peste 500 de milioane de dolari pe an
pentru a atinge obiectivele menționate anterior în studiu. Promisiunea economiilor potențiale pe
drum nu rezonează cu consumatorii sau cu furnizorii mai mici Wal-Mart, la fel ca și cu marile
corporații. Cu toate acestea, este important de menționat faptul că în 2007, Lee Scott a declarat că
"profiturile tangibile generate de strategia de sustenabilitate a Wal-Mart în primul an de
implementare au fost aproximativ echivalente cu profiturile câtorva SuperCenters Wal-Mart."
Beneficii intangibile, fondul comercial și asigurarea îmbunătățită a aprovizionării, merită mult mai
mult pentru comerciantul cu amănuntul decât profiturile generate în primul an de implementare. Pe
măsură ce Wal-Mart încearcă să extindă rețelele și să îmbunătățească inițiativele "verzi", compania
se confruntă cu trei obstacole posibile:

1. Creșterea costurilor
2. Un sortiment de produse sub-optimal
3. Critica condițiilor de muncă din fabrică.
Wal-Mart trebuie să ia în serios aceste provocări, deoarece reputația publică este pe linie,
deoarece face tot mai multe promisiuni publicului. Cu o dependență crescută de un număr limitat de
furnizori selectați, Wal-Mart se poate confrunta, de asemenea, cu prețuri în creștere din baza de
aprovizionare îngustă, în special în perioade de resurse limitate. De asemenea, cu mai puțini
furnizori, Wal-Mart poate pierde oportunități de a crea produse inovatoare pe care clienții le-ar dori,
dar care nu sunt neapărat ecologice. Wal-Mart trebuie să continue să inoveze în timp ce gestionează
modificări incrementale "verzi" în gestionarea lanțului de aprovizionare. Fiecare dintre partenerii
nonprofit va continua să împingă Wal-Mart în alegerea liniilor de sortimente de produse.

Concluzie
Potrivit Raportului privind sustenabilitatea Wal-Mart din 2009, Lee Scott a fost citat
spunând: "Fața este durabilitatea la Wal-Mart nu este o problemă autonomă care este separată sau nu
are legătură cu afacerea noastră. Nu este un program abstract sau filantropic. Nici măcar nu o vedem
ca responsabilitate socială corporatistă. Sustenabilitatea este integrată în afacerea noastră. Este
complet aliniat la modelul, misiunea și cultura noastră ". În acest studiu de caz am subliniat cerințele
necesare pentru a deveni o afacere durabilă, motivul pentru care această inițiativă este diferită de
celelalte încercate anterior de Wal-Mart, obiectivele prezentate de management , noile rețele de
valori și riscurile pe care Wal-Mart trebuie să le abordeze. Aceștia au făcut deja pași importanți,
inclusiv un site web "verde", unde oferă sfaturi despre cum pot merge clienții verzi și ce pot face
pentru a reduce impactul asupra mediului. Criticii Wal-Mart susțin că doza constantă a acestor
inițiative este un efort de a deturna atenția de la politicile sale la locul de muncă și de performanța sa
financiară. Ei trebuie să continue să investească în politicile sale de mediu, precum și să abordeze
problemele cu care se confruntă forța de muncă, pentru a dovedi că aceste inițiative nu sunt doar o
chestiune de relații publice. Cu toate acestea, dacă Wal-Mart dovedește că este serios în ceea ce
privește reducerea impactului asupra mediului și dedicat investițiilor în inițiative ecologice, criticii
vor trebui să-și descopere pumnii pentru o rundă de aplauze. Cel puțin pentru un moment.