LEADERSHIP SI CONSILIERE IN MEDIUL MILITAR

Definitiile conducerii variaza in functie de accentul pus pe abilitatile conducatorului,

trasaturile de personalitate, relatiile de influenta, orientarea cognitiva fata de
orientarea emotionala, orientarea individuala fata de orientarea de grup, accentul pus
pe ego fata de accentul pus pe interesele colective. Conceptul de leadership a
fascinat dintotdeauna ganditorii, inca din timpurile de demult.Ca urmare, exista o
literatura abundenta despre stilurile de leadership si principiile care le contin, fapt ce
impune, pentru managerii de sistem, proiectarea si realizarea coerenta a tuturor
treptelor de formare, perfectionare si specializare a ofiterulor, maistrilor militari si
subofiterilor. Aceasta presupune derularea unor programe explicite de formare care
sa formeze si sa dezvolte competenta organizationala a acestora. In ultima instanta,
competenta organizationala a conducatorului militar este o resursa vitala a
organizatiei militare, iar una din directiile strategice de explicitare a competentei
organizationale o reprezinta aptitudinea de a-si consilia subordonatii.
Conducerea armatei, indiferent ca aceasta este vazuta ca institutie sau organizatie,
presupune existenta unor comandanti (sefi), grupuri umane si structuri militare
implicate in realizarea scopului si a obiectivelor specifice stabilite legal. In ultima
vreme, tot mai frecvent, atat in limbajul cotidian, cat si in literatura de specialitate,
cand se vorbeste de conducere in armata, se folosesc termenii urmatori: lider si
leadership. Ei sunt diferiti, ca sens si semnificatie, dar complementari si
interdependenti.
Leadership-ul este una dintre acele calitati care iese in evidenta, dar pe care nu poti
sa o explici. Exista foarte multe definitii despre leadership; o sinteza a acestora ar
cuprinde patru lucruri. In primul rand, leadership-ul implica notiunea de influentare
a persoanelor din jurul liderului – fie ca este prin indicatii, motivare sau luarea unei
decizii importante. In al doilea rand, unde exista un lider, trebuie sa existe si oamenii
care il privesc pe aceasta ca atare, ii recunosc calitatile dar mai ales autoritatea in
domeniu. Apoi, momentele in care un lider se arata la adevarata sa valoare sunt
acele momente de cumpana sau de criza, in care cineva trebuie sa preia controlul si
sa ia o decizie. si nu in ultimul rand, liderii sunt oamenii care au o idee clara despre
ce vor sa realizeze si de ce.
In armata, conducerea oamenilor (la nivel tactic si operativ) se realizeaza de catre
comandanti. Comandantul este acel militar caruia i s-a conferit autoritatea de a
conduce, coordona si controla o structura militara. In aceasta calitate, el isi exercita
autoritatea in scopul planificarii, organizarii, conducerii si controlului eforturilor
subordonatilor si al utilizarii resurselor umane, materiale, financiare, informationale
alocate pentru atingerea obiectivelor militare stabilite. Prin prerogativele functiei
sale, comandantul are puterea legala de a cere subordonatilor sai, la nevoie, sa
infrunte riscuri si chiar sa-si riste viata pentru indeplinirea unei misiuni. Ceilalti
conducatori de organizatii sau de institutii din societate nu au aceasta putere.
Armata moderna impune consilierea eficace. Datorita complexitatii echipamentului,
diversitatii personalului si structurii organizationale, liderii sunt pusi in fata unor
reale confruntari. Pentru depasirea acestor probleme, un conducator este inzestrat cu
talent, experienta si dorinta de a reusi. Liderii ajuta subordonatii sa-si rezolve
problemele prin calauzirea lor catre solutii viabile pe parcursul consilierii efective.
Consilierea este importanta si trebuie sa se regaseasca in programul de instructie
pentru a aloca timp suficient pentru rezolvarea problemelor. Liderii isi pregatesc
subordonatii la fel ca orice antrenor sportiv: prin identificarea slabiciunilor,
stabilirea obiectivelor, dezvoltarea, implementarea unui plan de actiune si sustine
observatia si motivatia pe tot parcursul procesului. Pentru a fi un bun consilier,
liderul trebuie sa inteleaga pe deplin slabiciunile, puterea si obiectivele profesionale
ale subordonatilor.
De fapt, liderii sunt persoane ordonate care isi consacra o parte a vietii lor organizarii
activitatii proprii si a celorlalti membri ai grupului, organizatiei. Fiecare are propria
idee despre ceea ce inseamna a fi lider eficace.
La fel, membrii unei organizatii percep in mod diferit ceea ce reprezinta un lider
eficace. Acestia evalueaza competentele liderului din perspectiva perceptiei lor
despre caracteristicile specifice persoanei ce vrea sa dobandeasca statutul de lider
in/al organizatiei respective. Deci, este important pentru un lider sa cunoasca
propriile capacitati, cunostinte si valori, precum si modul in care ceilalti le percep.
Liderul se afla mereu sub observatie, chiar daca stie sau nu. Subordonatii sai ii
urmaresc fiecare pas, ca sa vada ce fel de lideri vor fi. Liderul da exemplu chiar daca
reuseste sau greseste. Exemplul dat in timpul consilierii este foarte important.
Subordonatii sai ii vor copia comportamentul, iar comportamentul sau este o unealta
puternica in procesul de predare, formare si instruire.
Consilierea nu presupune povestirea unor istorii cu ce s-a facut cu mult timp in urma
ci o puternica forma de influentare a subordonatilor. Consilierea se centreaza pe
subordonatii activ implicati sa indeplineasca scopul organizatoric. Lider este
responsabil pentru dezvoltarea subordonatilor, dar nici un lider nu poate fi oricand
pe placul tuturor.
Leadership-ul reprezinta fenomenul de influentare a comportamentului
subalternilor, cu ajutorul instrumentelor de natura psiho-sociala (motivare, implicare
in realizarea obiectivelor, generarea satisfactiei). Ordway Tead defineste lidership-
ul ca fiind “arta de a influenta oamenii pentru a-i determina sa participe la realizarea
unui obiectiv pe care ajung sa il considere dezirabil.”.
Consilierea necesita, asa cum o demonstreaza actiunile de comanda, cunoastere,
intelegere, cumpatare si abilitate. Implica invatarea si aplicarea tehnicilor pentru
imbunatatirea mult mai eficienta a tehnicilor de consiliere. Dintre directiile sau
caracteristicile ce promoveaza o consiliere eficienta, o atitudine grijulie este cea mai
importanta. Liderul trebuie sa dezvolte o atitudine de grija sincera fata de militari.
Mai mult de atat, purtarea liderului trebuie sa fie sustinuta de aceasta atitudine, daca
vrea sa fie un consilier eficient. El trebuie sa aplice tehnici variate si sa dezvolte
insusiri care arata o atitudine de grija sincera. Liderii nu trebuie doar sa SPUNA ca
sunt ingrijorati: ei trebuie SA FACA lucruri pentru a arata grija fata de militari.
Pentru a fi consilieri eficienti, liderii trebuie sa ofere exemplul propriu. Trebuie sa
fie etici, in toate actiunile personale si profesionale. Ei trebuie sa-si cunoasca
indatoririle, subordonatii, cerintele (atributiile) profesionale si posibilitatile si
limitele militarilor. Ei trebuie sa inteleaga de ce o anumita metoda de consiliere este
cea mai potrivita. Trebuie sa-si cunoasca de asemenea limitele, trimitand militarii
catre agentiile de consiliere specializate atunci cand este nevoie. Peste toate acestea
ei (consilierii) trebuie SA DEMONSTREZE standardele conduitei personale si
performantele asteptate de la militarii lor.
Calitatile personale cel mai adesea citate in studiile privind eficacitatea liderilor sunt:
inteligenta, competenta, integritatea, echitatea, atitudinea binevoitoare, deschiderea
spirituala, gandirea progresista si curajul. Multe alte caracteristici ar putea fi
adaugate la aceasta lista, dar, practic, exista diferente si similaritati intr-o astfel de
lista de calitati sau alta. Nu exista o lista definitiva cu calitatile esentiale ale unui
lider si posedarea unei parti sau a ansamblului de calitati, cel mai adesea mentionate,
nu sunt un motiv de eficacitate.
Profesionalismul este un atribut dezirabil la intregul personal al Armatei Romaniei,
dar el este indispensabil unui lider militar. Pentru ca un mare numar de calitati pe
care trebuie sa le posede un bun lider se dobandesc intr-o mai larga sau mai putin
larga masura, exista mijloace de a se pregati pentru asumarea acestui rol in institutia
militara. Profitand pe deplin de ocaziile de perfectionare profesionala si urmand un
program personal de perfectionare, militarii care isi asuma roluri de lider vor avea
certitudinea dobandirii capacitatii si increderii cerute pentru a conduce. De fapt,
profesionalismul reflecta o aderare ferma la responsabilitatile sociale ale profesiei,
un mare respect pentru competenta si abilitatile militare, dar si o identificare cu
valorile etosului militar.
Consilierea este o raspundere de baza a oricarui comandant si o parte importanta din
sistemul de mentenanta a trupei. 0 relatie militar – militar recunoaste si incurajeaza
o buna performanta. Principalul sau obiectiv este dezvoltarea consiliatului,
imbunatatirea imaginii de sine si rezolvarea problemelor sale. Experienta militara ne
arata ca la toate nivelele din armata avem nevoie de comandanti care sa faca si munca
de consiliere.
Consilierea este valoroasa pentru un comandant (lider) din mai multe privinte. Ea
poate rezolva (clarifica) unele neintelegeri. Poate economisi ulterior timp, deoarece
militarii sunt invatati sa-si rezolve singuri problemele lor. Ajuta de asemenea la
cresterea motivatiei profesionale si la dezvoltarea lucrului in echipa. Consilierea
ofera comandantului posibilitatea de a discuta cu subordonatii si de a afla
preocuparile lor si problemele cu care se confrunta acestia in unitate. In final
consilierea iti permite sa-ti pastrezi cei mai buni militari in armata.
Consilierea este inerenta in conducere la orice ora si la orice nivel. Responsabilitatile
consilierii vin din respectarea planului (programului), structurarea sedintelor de
consiliere pentru a putea reactiona la situatiile – problema care apar in practica. In
fiecare zi comandantul unei subunitati (unui mic grup) se confrunta cu diferite
situatii unde ghidarea din timp a subordonatilor ii va ajuta pe acestia sa-si rezolve
problemele si sa-si imbunatateasca capacitatile. Nu trebuie sa vorbeasca o ora; 2-3
minute sunt suficiente pentru a intari un lucru bine facut de militar. Uneori
comandantul (liderul) are initiativa unei discutii de consiliere cu un militar (pe
diferite teme, notate in prealabil de catre lider), in alte cazuri militarul deschide el
discutia pe o tema care il intereseaza. Problemele aparute pot conduce la probleme
financiare sau emotionale, mergand pana la a-si uri slujba. Indiferent de situatie, un
comandant (lider) care are grija de oamenii sai isi face timp pentru consiliere si
pentru a-si lauda oamenii.
Efortul comandantului (sefului) in evolutia militarilor trebuie sa atinga 4 obiective:
· Sa il faca pe militar sa-si recunoasca capacitatile sau lipsurile si sa defineasca
orice problema; acest lucru necesita rabdare, interes sincer si gandire limpede.
· Sa il faca pe militar sa determine posibilele moduri de actiune bazat pe fapte si
apoi sa selecteze doar o modalitate: acest lucru necesita abilitate, cunostinte si
stapanire de sine;
· Sa il faca pe militar sa actioneze imediat; acest lucru depinde de gradul de
angajare al militarului in indeplinirea deciziilor sale;
· Sa il faca pe militar sa-si asume intreaga raspundere pentru propriile decizii si
actiuni; acest lucru este posibil doar cand au fost atinse primele trei obiective.
Este o cerinta absoluta ca liderul (comandantul) sa-si consilieze in mod regulat
militarii.Comandantul (liderul) care neglijeaza consilierea subordonatilor este
neglijent cu indeplinirea sarcinilor sale.
Daca un comandant nu isi consiliaza subordonatii, acestia nu vor indeplini cerintele
armatei. Daca un comandant (lider) esueaza in consiliere, el poate fi facut
raspunzator. Militarii se asteapta sa li se spuna cum s-au descurcat si au dreptul sa
caute asistenta si sfaturi la comandantii lor. In general un comandant trebuie sa-si
antreneze si sa-si ghideze subordonatii directi.
fi nanciare disponibile la nivelul agențiilor guvernamentele, utile îmbunătățirii
nivelului de trai; Slaba comunicare cu organizațiile neguvernamentale concretizată
într-un număr redus de parteneriate încheiate cu acestea pe termen lung și mediu;
Resursele fi nanciare limitate și dependența exclusivă de alocările din bugetul
național. Organizare: Ponderea activităților curente neprogramate este net superioară
celor planifi cate efectul fi ind observat prin difi cultatea cu care sunt realizate
diferite proiecte; Relațiile dintre departamente au loc strict în limita necesităților
înregistrînd defi ciențe majore la nivelul comunicării; Resursele alocate sunt insufi
ciente, raportate la necesitățile curente; Procedurile și standardele sunt preponderent
de tip birocratic, caracterizate de un circuit informațional extins, ceea ce afectează
timpul luării deciziilor; Alungirea excesivă a piramidei ierarhice are efecte negative
asupra sistemului informațional din cadrul instituției analizate. Coordonare: În multe
cazuri procesul de recrutare și selecție este doar formal, multe posturi fi ind ocupate
înainte de lansarea formalităților necesare; Din punct de vedere al pregătirii
personalului nu există un plan de instruire corect la nivelul instituției, bazat pe
nevoile de formare; Fragmentarea excesivă a activităților și atribuirea rezolvării lor,
unui număr ridicat de persoane, conduce de foarte multe ori la incapacitatea stabilirii
unui rezultat fi nal unic și unanim acceptat; Feed-backul pentru îndeplinirea
sarcinilor se limitează la aducerea lor la cunostință, luarea la cunoștință sub forma
unor rapoarte și eventual, cerințe de modifi care ulterioară a acestora. Antrenare:
Importanța scăzută acordată acestei funcții a managementului; Lipsa unui sistem de
monitorizare a gradului de motivare care să permită identifi carea nemulțumirilor și
ameliorarea situației existente prin integrarea efectelor pozitive și diminuarea celor
negative. Control-evaluare: Ponderea activităților de control este net superioară
celor de evaluare; Lipsa activităților de monitorizare în cadrul procesului de
evaluare; Nu exista criterii clare de evaluare a performanțelor.