Expo Logistica Lean Six Sigma

"Año del Diálogo y Reconciliación Nacional"
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA DE SISTEMAS
“LEAN SIX SIGMA”
CURSO: LOGÍSTICA
PROFESOR: PAUL PAUCAR
INTEGRANTES:
 Vargas Avalos Daniel 1425225196
 Orihuela Ramírez Marlene Ana 1425215362
 Sulluchuco Valentín Hans Paul 1425225097
 Escalante Villalobos Juan Carlos 1425215074
Callao,2018
Universidad Nacional del Callao
Escuela Profesional de Ingeniería de Sistemas
ÍNDICE
Contenido
INTRODUCCION ................................................................................................. 3
1. MARCO CONCEPTUAL ................................................................................ 4
1.1 Objetivo .................................................................................................... 4
1.2 Importancia .............................................................................................. 5
2. MARCO TEORICO ........................................................................................ 6
1) FILOSOFIA LEAN ...................................................................................... 6
2) Características del Six Sigma .................................................................... 7
3) Estructura Six Sigma ................................................................................. 7
3) Fases de la metodología DMAIC ............................................................. 9
4) Identificación de las Mudas o desperdicios que no generan valor al

proceso .................................................................................................. 12
5) Mejora de las operaciones aplicando las 5s ............................................ 20
6) Aplicación de six sigma para la eliminación de los defectos y control de

calidad, Desarrollando las fases siguientes: .......................................... 24
7) FUNDAMENTOS ESTADÍSTICOS. ......................................................... 27
8) CONCEPTO DE CAPACIDAD DE PROCESO ........................................ 28
3. CONCLUSIONES ........................................................................................ 31
4. RECOMENDACIONES ................................................................................ 32
5. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................ 33
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INTRODUCCION
INTRODUCCION
El término ' Seis Sigma ' define la medida óptima de calidad, conocida como
3,4 defectos por un millón de acontecimientos. De la carta griega (sigma) es un
término matemático que simplemente representa una medida de variación, como
la extensión alrededor del promedio de cualquier proceso. El valor de sigma, o la
desviación estándar, indican cómo cualquier proceso funciona. Mientras más alto
el valor, menos serán los defectos por millón de oportunidades.
Seis Sigma también es el uso disciplinado de las herramientas estadísticas
de resolución de problemas que indican gastos derrochadores y dirige pasos
exactos para la mejora. La puesta en práctica de la metodología Seis Sigma está
arraigada dentro de DMAMC, un acrónimo que significa: Definir, Medir, Analizar,
Mejorar y el Controlar. Estos instrumentos aplican una metodología refinada de
medida y descubrimiento para entender totalmente tanto el funcionamiento como
las variables claves que afectan la calidad de productos y servicios. Seis Sigma es
el pico de calidad - la eliminación virtual de defectos de cada producto o proceso
en una organización.
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1. MARCO CONCEPTUAL
En este capítulo se describirá brevemente lo que son los conocimientos básicos

para el desarrollo de este trabajo, lo cual incluye: la metodología six sigma, que
fases las componen, en qué consisten y las herramientas fundamentales de cada
una de ellas que auxilian en el desarrollo de un proyecto.
También se expondrán someramente los temas que son fundamentales para la
resolución de un problema, mediante la aplicación de los conocimientos y
metodologías six sigma, así como la importancia de esta y su impacto en la
actualidad.
El término LEAN fue integrado dentro de la Supply chain como un concepto que
involucra disminución de procesos, eliminación de costos ineficientes, mejora en
el tiempo de ejecución, aumento en la rapidez y la fluidez de la información y
mejora continua en la calidad de los servicios prestados durante todo el proceso.
El término Sigma, de origen griego, se utiliza en la estadística para medir la

dispersión y calcular la desviación de un proceso de la perfección. Con el Six
Sigma, lo que se busca es conocer la cantidad de defectos que existen en un
proceso para luego elaborar un procedimiento sistemático que permita reducirlos
al mínimo. El objetivo final es alcanzar la perfección por medio de la eliminación
total de los defectos. Si bien se trata de una meta difícil de cumplir, al menos
ayuda a establecer un parámetro a seguir por las empresas para la optimización
de sus procesos.
1.1 Objetivo
El Programa Lean Six Sigma permite al participante obtener conocimientos
necesarios para que al término del programa esté completamente preparado para
desarrollar proyectos de mejora dentro de su organización y obtener la certificación
internacional Six Sigma Black Belt por la ASQ.
Al finalizar el Programa Lean Six Sigma Black Belt los participantes estarán en la
capacidad de:
 Explicar la filosofía y principios Lean y Six Sigma incluyendo los sistemas y

herramientas relacionados, siendo capaz de describir su impacto en los
diferentes procesos de negocio a través de toda la organización.
 Comprender los diferentes roles y responsabilidades de liderazgo en un
proyecto Six Sigma.
 Desarrollar una comprensión básica de los componentes y técnicas usadas
en el manejo de equipos, incluyendo la gestión del tiempo, herramientas de
planificación y toma de decisiones, formación de equipos, evaluación y
reconocimiento del desempeño.
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 Comprender los elementos de un mapa de proyectos (declaración del

problema, alcance, objetivos, etc.) y podrá usar varias herramientas para
controlar el avance del proyecto.
 Desarrollar un conocimiento profundo de las técnicas de recolección de
datos, elementos de procesos y herramientas de análisis de procesos.
 Analizar resultados de análisis de correlación y regresión, así como
interpretar resultados de estudios multi – variables y datos de atributos para
encontrar fuentes de desviaciones.
 Desarrollar un conocimiento básico de cómo implementar y mejorar
procesos y del como analizar e interpretar estudios de riesgos.
 Implementar controles estadísticos de procesos.
 Comprender el mantenimiento productivo total y los conceptos de
administración visual.
 Desarrollar planes de control y usar herramientas para mantener y sostener
mejoras.
1.2 Importancia
El concepto Seis Sigma ayuda a conocer y comprender los procesos, de tal manera
que puedan ser modificados al punto de reducir el desperdicio generado en ellos.
Esto se verá reflejado en la reducción de los costos de hacer las cosas, a la vez
que permite asegurar que el precio de los productos o servicios sean competitivos,
no mediante la reducción de ganancias o reducción de los costos de hacer bien las
cosas, sino de la eliminación de los costos asociados con los errores o
desperdicios.
Este proceso se caracteriza por 5 etapas concretas:

 Definir, que consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y
validarlo, a la vez que se definen los participantes del programa.
 Medir, que consiste en entender el funcionamiento actual del problema o
defecto.
 Analizar, que pretende averiguar las causas reales del problema o defecto.
 Mejorar, que permite determinar las mejoras procurando minimizar la
inversión a realizar.
 Controlar, que se basa en tomar medidas con el fin de garantizar la
continuidad de la mejora y valorarla en términos económicos y de
satisfacción del cliente.
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2. MARCO TEORICO
1) FILOSOFIA LEAN
El Lean y six sigma como metodologías para la optimización de los

procesos
a. Lean: Es una filosofía de operación que se basa en el mejoramiento

continuo a través de la eliminación de desperdicios en todos los
procesos en una empresa; básicamente busca reducir el tiempo
entre la demanda del cliente y su satisfacción eliminando
desperdicios dentro del sistema.
Lean busca reducir desperdicios, variabilidad e inflexibilidad en toda
la cadena de valor de la empresa.
b. Six sigma: Se origina en los años 80 como estrategia de negocios

y de mejoramiento de calidad introducida por Motorola. Es una
metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la
variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los
defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente.
La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por
millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose
como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no
logra cumplir los requisitos del cliente.
El Six Sigma es una metodología para optimizar la calidad de los productos y
servicios que las empresas ofrecen a sus clientes.
¿Cómo gestionan las empresas la calidad de los productos o servicios que ofrecen?
A menudo, cuando pensamos en los procesos de control de calidad, solemos evocar
una visión clásica en la que miles de productos son fabricados y un gran porcentaje
de estos son descartados por no superar las pruebas requeridas. Sin embargo,
existen otros métodos, mucho más eficaces y rentables, que las empresas pueden
utilizar para asegurar la calidad de su producción.
El término Sigma, de origen griego, se utiliza en la estadística para medir la
dispersión y calcular la desviación de un proceso de la perfección. Con el Six Sigma,
lo que se busca es conocer la cantidad de defectos que existen en un proceso para
luego elaborar un procedimiento sistemático que permita reducirlos al mínimo. El
objetivo final es alcanzar la perfección por medio de la eliminación total de los
defectos. Si bien se trata de una meta difícil de cumplir, al menos ayuda a establecer
un parámetro a seguir por las empresas para la optimización de sus procesos.
El beneficio más destacable de la metodología Six Sigma es que permite reducir
costos de producción al producirse menos rechazos. Asimismo, contribuye a una
mejora en la gestión de la calidad, permitiendo a las empresas optimizar sus
procesos y mejorar la calidad de los productos y servicios ofrecidos a los clientes.
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2) Características del Six Sigma

 El six sigma se caracterizapor la continua y diciplinada aplicación de una
estrategia para alcanzar un objetivo, lo cual conduce a obtener mayores
ganancias reduciendo asi el margen de perdidas.
 El six sigma se caracteriza tambien por que tiene como objetivo alcanzar la
satisfaccion del cliente y mejorar la calidad de los productos y servicios.
 El six sigma es una herramienta diciplinada que sirve para mejorar la calidad
d los procesos , productos y servicios dando mayor rentabilidad y
crecimiento al negocio.
 El six signa es una metodologia que puede ser usada en todas las areas
que componen una organización para asi poder alcanzar las metas
establecidas.
3) Estructura Six Sigma

Según magnusson el ingrediente fundamental para la adopción de esta
metodología del six sigma reside en la estructura de la organización ya que
dependerá de las tareas que lleguen a desempeñar cada uno de ellos y cuan
eficientes sean, pues de esto dependerá el éxito de la organización.
Figura1.1. Estructura de la organización del six sigma; figura donde se uestra la

jerarquizacion de poder de una organización cuando aplica el six sigma
Fuente: SCH, Estrategia Six Sigma
Para llevar a cabo una programación sigma de una empresa se requiere de un

equipo, humano cuyos integrantes reciben diferente formación de acuerdo a su
responsabilidad y se los identifica recurriendo a una analogía con las artes
marciales de la siguiente forma:
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Los Champions
Champion (líderes o paladines) son líderes de alta gerencia quienes

sugieren y apoyan proyectos, ayudan a obtener recursos y eliminan
obstáculos.
Se encargan de realizar las siguientes actividades:
 Supervisan e impulsan los proyectos
 Localizar y negociar recursos para los proyectos
 Reporta directamente a la dirección general
 Defender el trabajo del equipo frente al consejo directivo
 Justificar el proyecto ante los directivos y fijar sus objetivos
Master Black Belt
Master Black Belt (Maestro en Cinta Negra), son expertos de tiempo

completo capacitados con herramientas de Six sigma, son responsables del
desarrollo e
Implantación de la metodología, representan el nivel más alto de idoneidad
técnica.
Responsabilidades del Master Black Belt:
 Actúa como consultor interno para la alta dirección y el Champion
 Apoya y asesora a los Black Belts cuando estos actúan como
facilitadores de equipo
 Experto en utilizar herramientas estadísticas
Black Belt (Cinta Negra)
Son líderes de equipos con capacidad técnica, responsables de medir,

analizar, mejorar y controlar procesos que afectan la satisfacción del
cliente.
Pueden provenir de una amplia variedad de disciplinas sin necesidad
de contar con estudios formales de estadística o ingeniería, si bien es más
apropiado para estos puestos colocar personal con formación universitaria
en matemática análisis cuantitativo.
Responsabilidades de los Black Belt:
 Colaboran en la formación de Green Belts.
 Debe encontrar oportunidades de mejora.
 Actúa de facilitador en proyectos.
 Experto en la metodología Six Sigma.
 Experto en utilizar herramientas estadísticas.
 Tiene una dedicación muy importante, por lo general tiempo
completo.
Green Belt (Cinta Verde)
Son ayudantes de un cinta negra. Son capaces de formar equipos, colaborar

con ellos y manejar proyectos. Reciben capacitación en gestión de proyectos,
herramientas de gestión y control de calidad, resolución de problemas y
análisis de datos. Su entrenamiento corre por cuenta de los Champions. A
diferencia de las dos categorías anteriores no trabajan a tiempo completo en
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el proyecto.
Las funciones de los Green Belts son las siguientes:

 Participa en los equipos de proyectos
 Recoge y procesa la información obtenida en todo el proceso de
mejora.
 Su dedicación es a tiempo parcial.
 Paso obligado para llegar a Black Belt
3) Fases de la metodología DMAIC
3.1 Fase de Definición
En esta etapa del six sigma se define el problema de calidad mediante

una planeación que involucré las expectativas y necesidades de los clientes, la
identificación del proceso que dé solución al problema.
Tabla 2.1.Traducion de la VOC; de requerimientos del cliente en esta tabla se da

a conocer el significado de las quejas de los clientes, su significado y solución al
problema.
Fuente:(Robbins, 2014, pág. 348)
Para llevar a cabo este proceso de definición es necesario seguir con una
secuencia de etapas Según(Eckes, 2004, pág. 41) las etapas de la fase de
definición son las siguientes:
Identificación de Clientes Internos y Externos
Es esta etapa se identifica cuáles son los clientes a los que el proceso impactase
define como cliente interno (dentro de la compañía) como clientes de almacén o
proveedores. Los clientes externos son todos aquellos a los que la organización
provee productos o servicios.
Selección del Problema

Un problema se da por devoluciones, bajo nivel de servicio, entregas
tardías producto defectuoso, etc.
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Descripción del Problema
En esta etapa se busca las causas del problema de forma específica para
posteriormente darle una solución al problema.
Selección del Equipo de Trabajo
En esta etapa se selecciona a las personas clave para que

intervengan directamente en la solución al problema.
3.2 Fase de Medición
El propósito de la fase de medición es establecer técnicas para la recolección

de información acerca del desempeño actual de la organización.
Durante la fase de medición se eliminará las conjeturas y suposiciones acerca
de lo que los clientes necesitan y esperan y que también estén trabajando.
Este proceso tiene tres categorías principales:
Salida o Resultado
Los resultados finales del proceso, las mediadas en la salida se enfocan en los
resultados inmediatos (entrega, defectos, quejas) y en los resultados de impacto
a largo plazo (beneficios, satisfacción del cliente)
Proceso
Son los elementos que se pueden seguir y medir, normalmente ayudan al

equipo a empezar a señalar las causas del problema.
Entrada
Son elementos que entran en proceso y se transforman en las salidas ,

crean unas malas salidas, de modo que las medidas de entrada pueden
también a ayudar a identificar las causas de un problema.
3.3 Fase de Análisis
Como resultado de la fase de medición, ahora nos enfocaremos a un grupo

distinto de problemas y oportunidades de la organización.
El propósito de esta fase es permitir al equipo a enfocarse mayormente en las
oportunidades de mejora al observar más de cerca la observación.
Al terminar esta fase sobremos lo siguiente:
 El enfoque para analizar la información
 La oportunidad de mejora
 Las causas raíz que contribuyen a la oportunidad de mejora
 Como se analizó la información para identificar las fuentes de variación
 Si hubo algún cambio a la declaración del problema o al alcance
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Definir el Objetivo de Desempeño
En esta etapa se define la meta que perseguimos, es decir el nivel de sigma

esperado, una opción es realizar un mecanismo para identificar quien tiene el mejor
desempeño, ya sea dentro o fuera de la organización y comparamos nuestros
valores contra ese parámetro de referencia.
Identificar las Fuentes de Variación
Cuando un proceso está fuera de las especificaciones, hay evidencia de que existe
variación, para comprobarlo usamos alguna de las herramientas de análisis según
sea el caso. Una vez determinada las causas de variación nos enfocaremos darle
solución al problema.
3.4 Fase de Mejora
En esta fase de análisis se identifican las causas de variación, en esta fase también
se utilizará el diseño de experimentos, para seleccionar las causas que más
afectan la calidad para después investigar estas causas para conocer el
comportamiento del proceso. Las etapas de mejora son las siguientes:
Mostrar las Causas Principales
En esta fase vamos a determinar aquellos problemas que realmente afectan

nuestro proceso, esto se lleva a cabo a través de discusiones y conocimientos.
Descubrir las Relaciones Entre Variables y Poner una Solución
Una vez determinado los factores con mayor significancia, o sea aquellos que
afectan más al proceso, estamos interesados en proponer los niveles que afectan
más al proceso, estamos interesados en proponer los niveles óptimos para cada
factor.
Objetivos
 Es conocer el uso de las herramientas de mejora
 Hacer el diseño de experimentos para la optimización de procesos
 Obtener las mejores del proceso en el proyecto
Fase de Control
Una vez implementadas las mejoras en nuestro proceso, el último pasó es
asegurar que las implementaciones se mantengan a través del tiempo. Esta fase
tiene como propósito institucionalizar las mejoras del proceso y monitorear el
desempeño en marcha después de la fase de mejora.
Implementar el Sistema de Control
Los procesos tienden a degradarse con el tiempo, por lo que es muy importante el
implementar un plan de control para las actividades, para esto es necesario tener
procesos y procedimientos documentados y entrenar al personal que llevara a cabo
un adecuado plan de control.
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4) Identificación de las Mudas o desperdicios que no

generan valor al proceso
Transporte, inventario, movimiento, espera sobreproducción, sobre procesamiento
y defectos.
Los MUDA, término japonés que significa “inutilidad; ociosidad; superfluo;
residuos; despilfarro”, son 7 conceptos que se aplicaron inicialmente por el
ingeniero Taiichi Ohno, autor del archiconocido just in time el Sistema de
producción de Toyota.
a) Sobreproducción
Producir más de lo demandado o producir algo antes de que sea necesario. Es
bastante frecuente la falsa creencia de que es preferible producir grandes lotes
para minimizar los costes de producción y almacenarlos en stock hasta que el
mercado los demande.
Las principales causas de la sobreproducción son:
• Una lógica “just in case”: producir más de lo necesario “por si acaso”.
• Hacer un mal uso de la automatización y dejar que las maquinas trabajen al
máximo de su capacidad.
• Una mala planificación de la producción.
• Una distribución de la producción no equilibrada en el tiempo.
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b) Esperas
La espera es el tiempo, durante la realización del proceso productivo, en el que no

se añade valor. Esto incluye esperas de material, información, máquinas,
herramientas, retrasos en el proceso de lote, averías, cuellos de botella, recursos
humanos.
Las causas de la espera pueden ser:

• Hacer un mal uso de la automatización: dejar que las maquinas trabajen y que el
operador esté a su servicio cuando debería ser lo contrario.
• Tener un proceso desequilibrado: cuando una parte de un proceso corre más
rápido que un paso anterior.
• Un mantenimiento no planeado que obligue a parar la línea para limpiar o arreglar
una avería.
• Un largo tiempo de arranque del proceso.
• Una mala gestión de las compras o poca sincronía con los proveedores
• Problemas de calidad en los procesos anteriores.
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c) Transporte
Cualquier movimiento innecesario de productos y materias primas ha de ser

minimizado, dado que se trata de un desperdicio que no aporta valor añadido al
producto.
El transporte ineficiente de material puede ser causado por:
• Una mala distribución en la planta.

• El producto no fluye continuadamente.
• Grandes lotes de producción, largos tiempos de suministro y grandes áreas de
almacenamiento.
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d) Procesos inapropiados o sobre procesos
La optimización de los procesos y revisión constante del mismo es fundamental

para reducir fases que pueden ser innecesarias al haber mejorado el proceso.
Las posibles causas de este tipo de pérdidas son:
• Una lógica “just in case”: hacer algo “por si acaso”.

• Un cambio en el producto sin que haya un cambio en el proceso.
• Los requerimientos del cliente no son claros.
•Una mala comunicación.
• Aprobaciones o supervisiones innecesarias.
• Una información excesiva que haga hacer copias extra.
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e) Exceso de Inventario
Se refiere al stock acumulado por el sistema de producción y su movimiento dentro

de la planta, que afecta tanto a los materiales, como piezas en proceso, como
producto acabado.
Las causas de esta pérdida pueden ser:
• Prevención de posibles casos de ineficiencia o problemas inesperados en el

proceso.
• Un producto complejo que pueda ocasionar problemas.
• Prevención de posibles faltas de material por ineficiencia de los proveedores.
• Una mala comunicación.
• Una lógica “just in case”: tener stock “por si acaso”.
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f) Movimientos innecesarios
Todo movimiento innecesario de personas o equipamiento que no añada valor al

producto es un despilfarro. Incluye a personas en la empresa subiendo y bajando
por documentos, buscando, escogiendo, agachándose, etc.
Las causas más comunes de movimiento innecesario son:
• Eficiencia baja de los trabajadores (por ejemplo, no aprovechan un viaje a una

zona de mala accesibilidad para hacer todo lo necesario allí, en vez de ir dos
veces).
• Malos métodos de trabajo: flujo de trabajo poco eficiente, métodos de trabajo
inconsistentes o mal documentados
• Mala distribución en la planta: layout incorrecto
• Falta de orden, limpieza y organización (por ejemplo, si no se encuentran
las herramientas es necesario un movimiento de los operadores para buscarlas).
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g) Defectos
Los defectos de producción y los errores de servicio no aportan valor y producen

un desperdicio enorme, ya que consumimos materiales, mano de obra para
reprocesar y/o atender las quejas, y sobre todo pueden provocar insatisfacción en
el cliente.
Las causas de estos defectos pueden ser:
• Falta de control en el proceso.

• Baja calidad.
• Un mantenimiento mal planeado.
• Formación insuficiente de los operarios.
• Mal diseño del producto.
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Como resumen podemos afirmar que hay que ser conscientes de que todos estos
despilfarros no aportan un valor añadido al producto o servicio que paga el cliente,
por lo que representan un coste directo para la empresa.
La reducción o eliminación de despilfarros nos llevará a una mejora de costes y por
tanto a ser más competitivos, dando una mayor flexibilidad y eficacia en nuestro
proceso productivo.
RECOMENDACIONES
Aplique una sistemática de reducción y eliminación de desperdicios y

obtendrá resultados inmediatos:
 reducción de costes
 aumento de la productividad
 organización del área de trabajo
 motivación del equipo
 mejora de la imagen de la compañía respecto a proveedores
entre otros resultados
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5) Mejora de las operaciones aplicando las 5s

¿Qué son las 5 S?
Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento
Integral” de la empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura
sino del mantenimiento del entrono de trabajo por parte de todos.
Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes
resultados por su sencillez y efectividad.
Su aplicación mejora los niveles de:
 Calidad.
 Eliminación de Tiempos Muertos.
 Reducción de Costos.
La aplicación de esta Técnica requiere el compromiso personal y

duradera para que nuestra empresa sea un auténtico modelo de
organización, limpieza, seguridad e higiene.
Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes
y la aplicación de esta es el ejemplo más claro de resultados acorto
plazo.
Objetivos específicos de la metodología 5S
• Mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza

en el lugar de trabajo.
• A través de un entorno de trabajo ordenado y limpio, se crean
condiciones de seguridad, de motivación y de eficiencia.
• Eliminar los despilfarros o desperdicios de la organización.
• Mejorar la calidad de la organización
Principios de la metodología 5S
Esta metodología se compone de cinco principios fundamentales:

 Seiri (Clasificación y descarte)
 Seiton (Organización)
 Seiso (Limpieza)
 Seiketsu (Estandarización)
 Shitsuke (Disciplina)
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Seiri (Clasificación y descarte)
Seiri significa clasificar y eliminar del puesto de trabajo los elementos

innecesarios para poder realizar la tarea asignada al puesto de trabajo.
Por lo que hay que separa lo necesario de lo prescindible para evitar
posibles despilfarros:
 Espacio
 Transportes innecesarios
 Menor inventario
 Tiempo para encontrar útiles
Para cada herramienta hay que preguntarse si es útil o no, y además si
es útil ahora o en el futuro.
Podemos encontrar como beneficios inmediatos de la fase Seiri los
siguientes:
 Aumento de espacio en planta.
 Organización de los recursos, y minimización de tiempos de
procesos.
 Aumento en seguridad laboral.
 Reducción de necesidades de espacio, stock, almacenamiento,
transporte y seguros.
 Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.
 Aumenta la productividad de las máquinas y personas implicadas.
 Provoca un mayor sentido de la clasificación y la economía,
menor cansancio físico y mayor facilidad de operación
SEITON (Organización)
Seiton consiste en establecer un orden u organización para los recursos
necesarios del proceso productivo. El objetivo es disminuir el tiempo en
encontrar los recursos.
La implantación de Seitos implica la delimitación de cada área de trabajo
y de las comunicaciones entre ellas. Y a su vez definir el sitio específico
para cada cosa.
Si nos llevamos al lado práctico, el desarrollo de Seiton consiste en
especificar y documentar donde se usa y se almacena cada elemento
(facilitar y ‘automatizar’ la localización de los recursos en función de su
uso). Se trata de encontrar una localización óptima en función de dónde
se utiliza, la frecuencia, y la dificultad de su manipulación y
mantenimiento.
Con esta fase se consigue entre otras cosas una mayor accesibilidad a
los elementos necesarios, mejora en la seguridad de la empresa,
aumento de la productividad global de la planta.
Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida,
y en el momento y lugar adecuado nos llevará a estas ventajas:
 Menor necesidad de controles de stock y producción.
 Facilita el transporte interno, el control de la producción y la ejecución
del trabajo en el plazo previsto.
 Menor tiempo de búsqueda de aquello que nos hace falta.
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 Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y también

de los daños a los materiales o productos almacenados.
 Aumenta el retorno de capital.
 Aumenta la productividad de las máquinas y personas.
 Provoca una mayor racionalización del trabajo, menor cansancio
físico y mental, y mejor ambiente.
SEISO (Limpieza)
La fase Seiso implica limpiar e inspeccionar el entorno en busca de

defectos. Se trata de anticipar el defecto o la falla. La aplicación de esta
fase implica la asunción de la limpieza como una de las tareas más a
realizar, como algo imprescindible y enfocándolo desde un punto de
vista del mantenimiento preventivo de la máquina o recurso. Con lo cual
no basta con mantener limpio, sino que además sin fallos o defectos.
Hay que usar la limpieza como herramienta para detectar posibles fallos
o averías. Las soluciones a los defectos deben ser definitivos.
Los beneficios de esta fase (seiso) son muy parecidos a la aplicación de

una correcta política de mantenimiento preventivo, y son básicamente
el incremento del tiempo entre averías (reducción del número de
averías) y decremento del riesgo de accidentes laborales.
La limpieza la debemos hacer todos.
Es importante que cada uno tenga asignada una pequeña zona de su

lugar de trabajo que deberá tener siempre limpia bajo su
responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la empresa sin
asignar. Si las persona no asumen este compromiso la limpieza
nunca será real.
Toda persona deberá conocer la importancia de estar en un ambiente

limpio. Cada trabajador de la empresa debe, antes y después de cada
trabajo realizado, retirara cualquier tipo de suciedad generada.
Ventajas
Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y además:
 Mayor productividad de personas, máquinas y materiales, evitando

hacer cosas dos veces
 Facilita la venta del producto.
 Evita pérdidas y daños materiales y productos.
 Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.
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SEIKETSU – ESTANDARIZAR
La cuarta fase consiste en estandarizar lo conseguido en las

fases anteriores para que los beneficios se prolonguen en el
tiempo. Se trata de estandarizar o procedimentar determinadas
acciones o procesos mejoradas en los apartados anteriores. La
manera óptima de desarrollar esta fase es mediante la
elaboración de instrucciones técnicas a modo de esquema, que
permitan de manera rápida consultar cómo hacer determinada
tarea.
Para que dicha estandarización tenga éxito y dure en el tiempo
hay que tener en cuenta que hay que las tareas derivadas de los
5S se deben asignar de manera concreta a cada operario. Estas
actividades se deben tratar como parte del proceso productivo, y
no como una acción nueva o extra. Y hay que hacer seguimiento
continuo y de manera medible de las acciones realizadas.
 Establecer una cultura de respeto por los estándares

establecidos, y por los logros alcanzados en materia de
organización, orden y limpieza
 Promover el hábito del autocontrol acerca de los principios
restantes de la metodología
 Promover la filosofía de que todo puede hacerse mejor
 Aprender haciendo
 Enseñar con el ejemplo
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6) Aplicación de six sigma para la eliminación de los

defectos y control de calidad, Desarrollando las
fases siguientes:
D (Definir)
En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que deben
ser evaluados por la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos.
Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo más
adecuado para ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria.
En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:
 ¿Qué procesos existen en su área?

 ¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable?
 ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos?
 ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente?
 ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
 ¿Tiene actualmente información del proceso?
 ¿Qué tipo de información tiene?
 ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?
M (Medir)
La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los
requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables
del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al
funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de
esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del
proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:
 ¿Sabe quiénes son sus clientes?

 ¿Conoce las necesidades de sus clientes?
 ¿Sabe qué es crítico para su cliente, derivado de su proceso?
 ¿Cómo se desarrolla el proceso?
 ¿Cuáles son sus pasos?
 ¿Qué tipo de pasos compone el proceso?
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 ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con
las necesidades del cliente?
 ¿Por qué son esos los parámetros?
 ¿Cómo obtiene la información?
 ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?
A (Analizar)
En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e

históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-
efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo
confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o
"pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
 ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición?
 ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros?
Muestre los datos.
 ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?
 ¿Cómo los definió?
 ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y
qué son.
 ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no?
 De las fuentes de variación que controla, ¿cómo las controla y cuál es el método
para documentarlas?
 ¿Monitoriza las fuentes de variación que no controla?
25
I (Mejorar)
En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de determinar la relación

causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de
respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del
proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o
variables de entrada del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
 ¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor?. Si es así, ¿cuáles son?

 ¿Quién es el proveedor?
 ¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
 ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas?
 ¿Interactúan las variables críticas?
 ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
 ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
 ¿Cómo los definió? Muestre los datos.
C (Controlar)
La fase "control" consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para
asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una
vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos
y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables
ajustadas
 ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?

 ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
 ¿Cuánto se ha mejorado el proceso después de perro?
 ¿Cómo lo define? Muestre los datos.
 ¿Cómo mantiene los cambios?
 ¿Cómo monitoriza los procesos?
 ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
 ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos.
26
7) FUNDAMENTOS ESTADÍSTICOS.
Para el entendimiento del Control Estadístico de Procesos no es necesario ser

un experto en estadística, pero es preciso recordar al menos los puntos que se
describen a continuación.
a) Distribución Normal o Campana de Gauss.
La distribución normal es desde luego la función de densidad de probabilidad

“estrella” en estadística. Depende de dos parámetros m y s, que son la media y la
desviación típica respectivamente. Tiene una forma acampanada (de ahí su
nombre) y es simétrica respecto a m. Llevando múltiplos de s a ambos lados de m,
nos encontramos con que el 68% de la población está contenido en un entorno ±1s
alrededor de m, el 95% de la población está contenido en un entorno ±2s alrededor
de m y que el 99,73% está comprendido en ±3s alrededor de m.
b) Teorema del Límite Central.
El teorema del límite central (TLC) establece que si una variable aleatoria (v.a.)
se obtiene como una suma de muchas causas independientes, siendo cada
una de ellas de poca importancia respecto al conjunto, entonces su
distribución es asintóticamente normal. Es decir:
27
c) Distribución de las medias muestrales
Si X es una v.a. N() de la que se extraen muestras de tamaño n, entonces las

medias muestrales se distribuyen según otra ley normal:
Obsérvese que, como consecuencia del TLC, la distribución de las medias

muéstrales tiende a ser normal aún en el caso que la población base no lo sea,
siempre que el tamaño de la muestra sea suficientemente grande n^25, si bien
este número depende de la asimetría de la distribución.
8) CONCEPTO DE CAPACIDAD DE PROCESO
Como consecuencia de todo lo anterior, si un proceso normal está en control

estadístico, la característica de calidad del 99,73% de los elementos fabricados
estará comprendida entre m - 3s y m + 3s. El parámetro m depende del punto en
el que centremos el proceso. Sin embargo, es depende del número y variabilidad
de las causas comunes del proceso y por lo tanto es intrínseca a él.
Por lo tanto, 6s es la Variabilidad Natural del Proceso o Capacidad del
Proceso.
Por definición:
Es esencial resaltar que la variabilidad natural del proceso, 6, es intrínseca a él e

independiente de las tolerancias que se asignen. Por lo tanto si 6 es menor que el
intervalo de las tolerancias a cumplir, necesariamente algunos productos
fabricados estarán fuera de tolerancia y serán no conformes. Si no se tiene en
cuenta este hecho y se pretende corregir a base de reajustar el proceso, es decir
modificar el centrado, lo único que se consigue es aumentar la variabilidad del
mismo.
28
ÍNDICES CP Y CPK
Con objeto de comparar la capacidad del proceso y la amplitud de las tolerancias
a satisfacer, se define el índice de capacidad de proceso:
Si se pretende que la producción esté dentro de tolerancia, es necesario que Cp >

1.
Si el proceso no estuviese centrado, el valor de este índice falsearía el grado de
cobertura con respecto a fabricar piezas fuera de tolerancias. En estos casos es
más significativo el índice Cpk que se define:
De este modo se define un proceso capaz como aquel que Cpk > 1. Aplicando
estos mismos conceptos a la variabilidad atribuible de una máquina de las que
integran el proceso de fabricación, podemos definir la capacidad de máquina, el
índice de capacidad de máquina CM y CMk.
29
kaizen
El objetivo de la Mejora Continua (Kaizen) se basa en eliminar los desperdicios

(actividades innecesarias) y las operaciones que no le agregan valor al producto o
a los procesos. Para nosotros todas las operaciones que generan valor añadido
son aquellas por las que el cliente final está dispuesto a pagar. Por tanto, se busca
potenciar las operaciones de valor añadido y reducir el desperdicio. A través de un
sistema de Mejora Continua vamos a combatir dicho desperdicio, aplicando la
metodología Kaizen. En los procesos tradicionales se incrementa el valor añadido
mediante inversiones en personal, equipos, tecnología, etc., lo que conlleva en
muchas ocasiones que también se incrementen las actividades que no agregan
valor. Con la Mejora Continua, se incrementa el valor añadido de tus operaciones
eliminando desperdicios con los recursos existentes.
Poka Yoke
Poka-Yoke es una herramienta procedente de Japón que significa “a prueba de

errores”. Lo que se busca con esta forma de diseñar los procesos es eliminar o
evitar equivocaciones, ya sean de origen humano o automatizado. Este sistema
se puede implantar también para facilitar la detección de errores.
Si nos centramos en las operaciones que se realizan durante la fabricación de un
producto, estas pueden tener muchas actividades intermedias y el producto final
puede estar formado por un gran número de piezas. Durante estas actividades,
puede haber ensamblajes y otras operaciones que suelen ser simples pero muy
repetitivas. En estos casos, el riesgo de cometer algún error es muy alto,
independientemente de la complejidad de las operaciones. Los “Poka-Yokes”
ayudan a minimizar este riesgo con medidas sencillas y baratas.
30
3. CONCLUSIONES
1. Desarrolla y valida una metodología que mejora sistemas logísticos,

entiéndase que por sistemas logísticos cualquier proceso q involucre
procesos, materia primas y productos, así elevar la probabilidad del éxito
en la aplicación
2. Cuantifica los desperdicios del sistema actual y su impacto en la

productividad y calidad del sistema que plantea como el inicio en el
diagnóstico de cualquier área que desee mejorar y como primer objetivo
3. Busca la efectividad en la distribución de productos mirando hacia delante

de la cadena de suministro
4. Los contenedores y paletas se utilizan para almacenar los materiales que

son recogidos en las rutas de los camiones. Estos contenedores
maximizan la utilización del almacenamiento en los camiones y son
reutilizables.
5. Acorta los plazos de entrega en cada eslabón de la cadena para llegar

antes a los clientes
6. La demanda de materiales normalmente se genera en el proceso final, ya

que allí recibe los pedidos de productos y servicios (un sistema pull).
7. La metodología six sigma, es una herramienta que, aplicada correctamente,

permite a una organización obtener productos y servicios con un nivel de
calidad mundial; no es una iniciativa sencilla de aplicar, pero si una vía para
el logro de posicionamiento en el mercado; así podemos saber que todo lo
que produce la organización cumple con las expectativas del cliente.
8. No todos los ambientes de producción son aptos para la implementación

de esta herramienta, debido a las restricciones que tiene la herramienta.
Sin embargo, las compañías que no son aptas para la implementación
pueden adoptar fragmentos de sus estructuras y también obtener buenos
resultados, aunque de esta manera dicha compañía no se considera una
organización Lean.
9. Esta herramienta es importante en cualquier empresa ya que pretende

eliminar del proceso todos los pasos que no agregan valor, de modo que
quede una cadena productiva mucho más eficiente.
31
4. RECOMENDACIONES
1. Una empresa puede centrarse en un área del problema y crear una

historia de éxito. “Pero si una empresa realmente quiere llegar a ser de
talla mundial, que tiene que mantener esos logros y usar ese éxito como
una oportunidad para explorar la misma zona de nuevo”.
2. Mantener una buena comunicación con los proveedores y todas aquellas

personas que componen la cadena de suministro ayuda a facilitar la
implementación del Lean Logistic.
3. Tratar que el producto fluya por la cadena de abastecimiento de modo que

siempre se tenga en cuenta la demanda del cliente, para que de esta
forma se pueda evitar la sobreproducción; también para acelerar el flujo
se busca que las áreas estén lo más cerca entre sí, para producir lo más
exacto posible a la demanda requerida.
4. Realizar estudios de método y tiempos para estandarizar el proceso antes

de aplicar el Lean Logistic, en caso de no haberlo hecho anteriormente,
debido a que sin esto, la implementación de esta herramienta es más
difícil.
32
5. BIBLIOGRAFÍA
 http://aurysconsulting.com/aurys-noticias-publicaciones/wp-
content/uploads/Aurys-Lean.pdf
 https://www.gestiopolis.com/que-es-seis-sigma-metodologia-e-implementacion/
 https://es.wikipedia.org/wiki/Seis_Sigma
 https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2015/07/metodologia-six-sigma-
mejora-procesos/
 https://www.aec.es/c/document_library/get_file?uuid=0c51f4b2-9a18-46e1-8294-
f2f6d1d3b9c7&groupId=10128
 http://www.paritarios.cl/especial_las_5s.htm
 https://leanmanufacturing10.com/5s
 https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/gestion-y-control-de-calidad/metodologia-de-las-5s/
 http://prevenblog.com/las-7-mudas/
 https://bsgrupo.com/calidad/Lean-Six-Sigma-Black-Belt-245
 https://www.ecured.cu/Seis_Sigma
 https://es.wikipedia.org/wiki/Seis_Sigma#Proceso
 http://www.progressalean.com/kaizen-mejora-continua/
 https://www.pdcahome.com/poka-yoke/
33

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"Año del Diálogo y Reconciliación Nacional"

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

“LEAN SIX SIGMA”

1. MARCO CONCEPTUAL ................................................................................ 4

1.1 Objetivo .................................................................................................... 4

1.2 Importancia .............................................................................................. 5

2. MARCO TEORICO ........................................................................................ 6

1) FILOSOFIA LEAN ...................................................................................... 6

2) Características del Six Sigma .................................................................... 7

3) Estructura Six Sigma ................................................................................. 7

3) Fases de la metodología DMAIC ............................................................. 9

4) Identificación de las Mudas o desperdicios que no generan valor al

5) Mejora de las operaciones aplicando las 5s ............................................ 20

6) Aplicación de six sigma para la eliminación de los defectos y control de

7) FUNDAMENTOS ESTADÍSTICOS. ......................................................... 27

8) CONCEPTO DE CAPACIDAD DE PROCESO ........................................ 28

En este capítulo se describirá brevemente lo que son los conocimientos básicos

El término Sigma, de origen griego, se utiliza en la estadística para medir la

 Explicar la filosofía y principios Lean y Six Sigma incluyendo los sistemas y

 Comprender los elementos de un mapa de proyectos (declaración del

Este proceso se caracteriza por 5 etapas concretas:

El Lean y six sigma como metodologías para la optimización de los

a. Lean: Es una filosofía de operación que se basa en el mejoramiento

b. Six sigma: Se origina en los años 80 como estrategia de negocios

2) Características del Six Sigma

3) Estructura Six Sigma

Figura1.1. Estructura de la organización del six sigma; figura donde se uestra la

Para llevar a cabo una programación sigma de una empresa se requiere de un

Champion (líderes o paladines) son líderes de alta gerencia quienes

Master Black Belt (Maestro en Cinta Negra), son expertos de tiempo

Black Belt (Cinta Negra)

Son líderes de equipos con capacidad técnica, responsables de medir,

Son ayudantes de un cinta negra. Son capaces de formar equipos, colaborar

Las funciones de los Green Belts son las siguientes:

3) Fases de la metodología DMAIC

3.1 Fase de Definición

En esta etapa del six sigma se define el problema de calidad mediante

Tabla 2.1.Traducion de la VOC; de requerimientos del cliente en esta tabla se da

Identificación de Clientes Internos y Externos

Selección del Problema

Descripción del Problema

Selección del Equipo de Trabajo

En esta etapa se selecciona a las personas clave para que

El propósito de la fase de medición es establecer técnicas para la recolección

Son los elementos que se pueden seguir y medir, normalmente ayudan al

Son elementos que entran en proceso y se transforman en las salidas ,

Como resultado de la fase de medición, ahora nos enfocaremos a un grupo

Definir el Objetivo de Desempeño

En esta etapa se define la meta que perseguimos, es decir el nivel de sigma

Identificar las Fuentes de Variación

3.4 Fase de Mejora

Mostrar las Causas Principales

En esta fase vamos a determinar aquellos problemas que realmente afectan

Descubrir las Relaciones Entre Variables y Poner una Solución

Implementar el Sistema de Control

4) Identificación de las Mudas o desperdicios que no

La espera es el tiempo, durante la realización del proceso productivo, en el que no

Las causas de la espera pueden ser:

Cualquier movimiento innecesario de productos y materias primas ha de ser

El transporte ineficiente de material puede ser causado por:

• Una mala distribución en la planta.

d) Procesos inapropiados o sobre procesos

La optimización de los procesos y revisión constante del mismo es fundamental

Las posibles causas de este tipo de pérdidas son: