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T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN
P R E S E N T A :
VERÓNICA BEATRIZ MARTÍNEZ RECIO
DIRECTORES:
A Dios.
A Toño.
A Emiliano.
A mi hermana Claudia.
A UPIICSA y el IPN.
A mis amigos.
A mi ser.
.
i
INDICE DE CONTENIDO
INDICE DE CONTENIDO................................................................................................................. i
INDICE DE FIGURAS......................................................................................................................iii
INDICE DE TABLAS. .......................................................................................................................iv
ÍNDICE DE GRÁFICAS ...................................................................................................................iv
RESUMEN ......................................................................................................................................... v
INTRODUCCIÓN ..............................................................................................................................vi
CAPITULO 1 ............................................................................................................................. 1
1. LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS. ..................................... 1
1.1. El nuevo papel de Recursos Humanos......................................................................... 1
1.2 La Gestión del Talento Humano. ..................................................................................... 2
1.2.1 Objetivos de la Gestión de Talento Humano. ............................................................ 4
1.2.2 Los procesos involucrados en la Gestión del Talento. ............................................. 5
1.3. Captación. .............................................................................................................................. 7
1.3.1 Identificación de las características personales del candidato. .............................. 8
1.3.2 Selección como proceso de decisión y elección. ...................................................... 9
1.3.3 Las competencias y el proceso de selección. .......................................................... 10
1.4 Conservación........................................................................................................................ 10
1.4.1 Capacitación en la Gestión por competencias. ....................................................... 11
1.4.2 Desarrollo....................................................................................................................... 12
1.5 Evaluación del desempeño en Gestión por competencias. .......................................... 12
1.6. Las competencias laborales. ............................................................................................ 13
1.6.1 Características de las competencias. ........................................................................ 15
1.6.2 Tipos de competencias ............................................................................................... 17
1.6.4 Evolución de las competencias según los niveles jerárquicos. ............................. 19
1.6.5 Establecimiento del Grado de competencia. ............................................................ 20
CAPÍTULO 2 ........................................................................................................................... 24
2. GENERALIDADES. ................................................................................................................... 24
2.1 Situación actual de la empresa. ........................................................................................ 24
2.2 Antecedentes de la empresa. ............................................................................................ 25
ii
INDICE DE FIGURAS.
INDICE DE TABLAS.
ÍNDICE DE GRÁFICAS
Gráfica 1 Interpolación del perfil de competencias del Departamento de Adquisiciones vs Perfil del
Analista ............................................................................................................................................ 135
Gráfica 2 Comparación del Perfil de competencias del Analista contra el perfil del Analista Técnico.
......................................................................................................................................................... 137
v
RESUMEN
ABSTRACT
Finally, we present the formats that will support the organization to transition
toward a System Human Resource Management Competency.
vi
INTRODUCCIÓN
CAPITULO 1
Tradicionalmente, los directivos han optado por buscar las ventajas competitivas
dentro de sus aspectos financieros y de planeación. Esta conceptualización,
principalmente se ha mantenido, por el hecho de ser indicadores cuantitativos que
distinguen el buen funcionamiento de una empresa sobre otra. No obstante, hoy
día las grandes organizaciones comienzan a mirar hacia una dirección un poco
diferente, la del recurso humano como generador de ventaja competitiva.
Capítulo 2 2
Generalidades de la empresa
Fuente: Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. El nuevo papel de los recursos humanos en
las organizaciones. Ed. Mc Graw Hill. Bogotá Colombia 2002. P.p. 7
Por otro lado, Marina (2003), reúne la esencia de la Gestión del Talento Humano
dentro de su libro “El vuelo de la inteligencia”:
6. Administrar el cambio.
Aplicación de personas: Procesos utilizados para diseñar las actividades que las
personas realizarán en la empresa, orientarán y acompañarán su desempeño.
Incluyen diseño organizacional y de cargos, análisis y descripción de cargos,
orientación y evaluación de desempeño.
Otro enfoque desde el cual podemos abordar los seis pasos del proceso de
Gestión de Chiavenato, es el que propone Jerico (2008), en su obra “La nueva
Gestión del Talento”. En él, describe como a través la realización de tres
actividades esenciales: la captación, la conservación y el desarrollo de talento, se
logra la administración del recurso humano, sin dejar de considerar las
habilidades, talentos y competencias individuales.
Fuente: Realización propia basado en Jericó, Pilar. La nueva Gestión del Talento. Construyendo
compromiso. Ed. Prentice Hall. Madrid 2008 y Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. El
nuevo papel de los recursos humanos en las organizaciones. Ed. Mc Graw Hill. Bogotá Colombia 2002.
Capítulo 2 7
Generalidades de la empresa
1.3. Captación.
Las organizaciones siempre están buscando nuevas personas para integrar a sus
cuadros, ya sea para sustituir empleados que se desvinculan de la misma o por la
ampliación de la plantilla en época de crecimiento y expansión. Las actividades de
“captación”, hacen referencia al reclutamiento y selección que utiliza la
organización y donde tradicionalmente se buscaba que el aspirante cubriera los
conocimientos inherentes al puesto como objetivo principal. Sin embargo,
actualmente, el reclutamiento y selección ha incorporado nuevos tópicos para la
búsqueda de ciertas competencias, como son rasgos personales, hábitos de
desempeño laboral, características y habilidades específicas del individuo que
permitan asegurar el buen desempeño en el puesto y aumenten el valor
económico que produce el mismo con respecto a su función laboral.
Fuente: Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. El nuevo papel de los recursos humanos en
las organizaciones. Ed. Mc Graw Hill. Bogotá Colombia 2002. P.p. 112
Capítulo 2 8
Generalidades de la empresa
Fuente: Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. El nuevo papel de los recursos humanos en
las organizaciones. Ed. Mc Graw Hill. Bogotá Colombia 2002. P.p. 116
Capítulo 2 9
Generalidades de la empresa
Fuente: Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. El nuevo papel de los recursos humanos en
las organizaciones. Ed. Mc Graw Hill. Bogotá Colombia 2002. P.p. 113
Capítulo 2 10
Generalidades de la empresa
1.4 Conservación.
De igual manera, Alles (2011), señala que capacitar a una persona es darle mayor
aptitud para poder desempeñarse con éxito en su puesto. Además, es hacer que
su perfil se adecue al perfil de conocimientos y competencias requeridos para el
puesto, adaptándolo a los permanentes cambios que la tecnología y el mundo
globalizado exigen.
1.4.2 Desarrollo
En este sentido, Mc Clelland ( 1973), publicó un artículo bajo el título “Testing for
competence Rather than intelligence” (Pruebas para la competencia, antes que
para la inteligencia). En este artículo se debatía sobre como las aptitudes
académicas tradicionales, no permiten predecir adecuadamente el grado de
desempeño laboral o el éxito en la vida. Proponiendo así, que los rasgos que
verdaderamente diferencian a los trabajadores más sobresalientes de aquellos
que simplemente hacen bien las cosas, habría que buscarlos dentro de
competencias tales como la empatía, la autodisciplina y la iniciativa, por mencionar
algunas.
Por otro lado, Spencer (1993), en su obra “Competence at work: models for
superior performance” presenta el análisis de 650 puestos de trabajo, resultantes
de 20 años de investigación; de los cuales se logró desarrollar un esquema
completo sobre la implantación de un Modelo de competencias para una
organización. Asimismo, introduce por primera vez, el “Modelo del Iceberg”, donde
gráficamente divide las competencias en dos grandes apartados: Las más fáciles
de detectar o visibles que incluyen las destrezas y conocimientos y, las más
difíciles de identificar o no visibles, que abarcan el concepto de uno mismo y los
rasgos de la personalidad.
Capítulo 2 14
Generalidades de la empresa
Fuente: Alles, M. A. (2011). Dirección Estratégica de Recursos Humanos Gestión por competencias. Buenos
Aires: Granica. P.p. 62 basado en Spencer, Lyle M. Y Spencer, Signe. M. Competence at work, models for
superior performance, John Wile&Sons, Inc, USA,1993.
En México, fue durante la década de los 90’s, que el Gobierno Federal sentó las
bases para impulsar la formación y capacitación de los trabajadores, creando el
Consejo de Normalización y Certificación CONOCER (2010)), cuya función es
contribuir al fortalecimiento del capital humano del país, al mejoramiento de la
competitividad y crecimiento de las empresas, trabajadores, sector social,
gobierno y sector educativo con base en el fortalecimiento de las competencias de
las personas.
Es importante identificar las características que debe tener una competencia para
ser reconocida como tal ya que nos servirán como base para el establecimiento de
requerimientos cuando se realicen los perfiles de puestos, para ello el CONOCER
(2010), definió las siguientes pautas:
3. Son autónomas: Nadie aprende por y para nosotros, las competencias son
adquiridas a través del tiempo. Tanto el aprendizaje como el dominio de una
habilidad, destreza o conocimiento implican un acto específicamente individual.
4. Son permanentes: “Lo que bien se aprende nunca se olvida”, este dicho
popular refleja íntegramente este aspecto, una vez que se ha adquirido el dominio
en una habilidad o conocimiento, éste se incorpora al saber del individuo y perdura
hasta que ya no lo utiliza o lo desecha por decisión propia.
Fuente: Realización de la autora, basada en Jericó, Pilar. La nueva Gestión del Talento. Construyendo
compromiso. Ed. Prentice Hall. Madrid 2008. P.p. 76. y CONOCER, Centro Virtual de
Conocimiento. (2010).
De igual manera, Jerico (2008), señala que el nuevo perfil del profesional que
requieren las organizaciones, girará en torno al compromiso en el desarrollo y
puesta en práctica de sus capacidades, mismas que le permitirán obtener
resultados superiores dentro de un entorno y organización determinados.
Capítulo 2 19
Generalidades de la empresa
Describe que así como las organizaciones son dinámicas y las personas cambian
dentro de ellas, lo mismo sucede con las competencias. La visión de una
competencia no es estática, varía según los puestos dentro de una misma
organización y varía en las personas que las poseen.
Fuente: Alles, M. A. (2011). Dirección Estratégica de Recursos Humanos Gestión por competencias. Buenos
Aires: Granica. P.p 73
Capítulo 2 20
Generalidades de la empresa
Fuente: Realización de la autora, basada en Alles, Martha Alicia. Diccionario de comportamientos. Gestión
por competencias: como descubrir las competencias a través de los comportamientos. Ed. Granica. 1ed.
2da. Reimp. Buenos Aires 2005. P.p. 78
Capítulo 2 21
Generalidades de la empresa
GRADO A
A pesar de no ser una tarea formalmente asignada a su puesto, se
hace cargo de las personas de su entorno aboral inmediato que
trabajan vinculados a un proyecto común.
GRADO B
Cuando el líder se ausenta y él se hace cargo del equipo de
trabajo, logra buenos resultados.
GRADO C
Sólo si es necesario se pone al frente de su equipo de trabajo,
obteniendo los resultados esperados.
GRADO D
Cuestiona los objetivos comunes, desorganizando el curso de las
acciones de todo su equipo de trabajo.
Fuente: Alles, Martha Alicia. Diccionario de comportamientos. Gestión por competencias: como descubrir las
competencias a través de los comportamientos. Ed. Granica. 1ed. 2da. Reimp. Buenos Aires 2005. P.p. 114 y 115
Capítulo 2 22
Generalidades de la empresa
CAPÍTULO 2
2. GENERALIDADES.
Los servicios que ofrece van enfocados tanto al sector público como al sector
privado. Sin embargo, es en este primero, donde se reportan las mayores
contribuciones a la utilidad, contando con clientes tan importantes como:
Fuente: http://www.iepsa.gob.mx/
Capítulo 2 25
Generalidades de la empresa
En marzo de 1967, se integra como socio del Sr. Villicaña, el Sr. Manuel Soberón,
quien 2 años después promueve la constitución de la empresa “Lito Ediciones
Olimpia S.A.”, para complementar los servicios de offset. Ésta empresa se instala
en las calles de Sevilla No. 109, en la misma colonia Portales.
Fuente: http://cemsite.com.mx/progreso/quienes.html
Capítulo 2 27
Generalidades de la empresa
Fuente: http://iepsa.gob.mx/portal/index.php/ubicacion
Capítulo 2 28
Generalidades de la empresa
Por otra parte, su visión refleja lo que la empresa desea alcanzar en un futuro,
definiéndola como se muestra a continuación:
2.5 Valores.
Para IEPSA es muy importante que todo su personal fomente y practique los
valores que han sido rectores desde sus inicios (OIC-IEPSA , 2012).
Honestidad.
Calidad.
Respeto.
Compromiso.
Servicio.
Capítulo 2 29
Generalidades de la empresa
Lealtad,
Humildad y,
Justicia.
Pequeña 11 - 50 11 - 30 11 - 50
empresa
Mediana empresa 51 - 250 31 - 100 51 - 100
Fuente: Micro, pequeña, mediana y gran empresa: estratificación de los establecimientos : Censos
Económicos 2009 / Instituto Nacional de Estadística y Geografía.-- México : INEGI, 2011.P.p. 59, 103 y 115
Capítulo 2 30
Generalidades de la empresa
Debido a su carácter de empresa paraestatal, (IEPSA, 2012) cuenta con una estructura organizacional, previamente
autorizada por la Secretaría de Educación Pública.
Dirección
General
II
Gerencia de
Operación,
Gerencia Comercial Gerencia de Producción
Administración y
Finanzas
III Subgerencia de
Recursos
Sub. De
Adquisición y Subgerencia
Humanos y contratación de Comercial
Financieros servicios
Depto de
Depto de
Depto. De cobranza Depto. De Depto. De Depto. Depto. de Depto. de Depto. de Depto. de
Depto. de Operaciones Depto. de Depto. De
V contabilidad.
de costos
presupuestos y proyectos
organizacion
al
compras
Almacén e
Inventarios
cotizaciones
facturación y
embarques
Impresión
digital
producción
2do turno
Mantenimie
nto
Soporte
T{ecnico
Asuntos
Jurídicos
especiales
documental
Fuente: IEPSA
Capítulo 2 31
Generalidades de la empresa
D. General
G. de
G. Comercial
Producción
G. de
Admón. y
Finanzas
Impresión digital.
Encuadernación de pasta dura.
Impresos de alta seguridad.
Digitalización.
Promocionales.
Elaboración de paquetes escolares.
Cliente
Entrega de archivo
digital, original
mecánico o negativo
Corte
Máquinas planas
Transporte.
Vibrado
De hojas por Se transporta la imagen a una
Acomodo de Hojas
sección Impresión Rotativa lámina offset presensibilizada
Doblez
De pliegos Alce
impresos Compaginación de
pliegos doblados
Engrapado
Encuadernación Encuadernación Pasta Dura
Rústica Cosida Rústica Fresada
Revisión y
empaque
Costura Forrado Costura
Asentado, encolado,
Forrado Corte corte trilateral, fuerza
y cabezada
Revisión y
Corte Encaje
empaque
Pre prensa: Plataformas MAC y Pc, Plotter Epson 10,000 y 10,600, flujo de
trabajo HEIDELBERG.
Procesadora de negativos marca AGFA.
CTP- Sistema directo a placas, Luscher X Pose y Basys Print 850- S13.
Prensas de 2 colores 1/1 con perfector HEIDELBERG 102 (3).
Prensa de 4 colores Heidelberg SM-102.
Prensa de 5 colores con perfector en 4/1 HEIDELBERG SM-102.
Por otro lado, se aplica una “Entrevista por competencias”, la cual funge como un
instrumento que el personal del Recursos Humanos utiliza para lograr un contacto
inicial con las habilidades y conocimientos de los posibles candidatos. Asimismo,
ésta entrevista exploratoria, permite conocer la actuación y el desempeño que han
observado los entrevistados dentro de sus trabajos anteriores. El mecanismo
descrito, funciona de la siguiente manera:
CAPÍTULO 3
3. DETERMINACIÓN DE COMPETENCIAS.
Como señala Alles (2011), como paso inicial para lograr la implantación de un
Sistema de Gestión por Competencias, la organización deberá pensar e
instrumentar sus conceptos de “capital humano” y “recursos humanos” en términos
de valor estratégico para la compañía. Para ello, el especialista de Recursos
Humanos, necesitará allegarse de la información estratégica que contiene las
pautas de acción de la organización y transformarlas en características medibles
en términos de factor humano.
Director General.
Gerente de Operación, Administración y Finanzas.
Gerente Comercial
Gerente de Producción.
Subgerencia de Recursos Humanos y Financieros.
Subgerencia de Adquisiciones y Contratación de Servicios.
Subgerente Comercial.
Técnico en mantenimiento A
Técnico en mantenimiento. B
Fuente: http://www.slideshare.net/laloleon76/9675960-diccionariocompetenciaslaboralesmarthaalles
Capítulo 3 43
Determinación de Competencias
Código de Valores
Misión Visión
conducta APF Organizacionales
Fomento a la Competitividad. Lealtad, Honestidad.
cultura. Compromiso Humildad Calidad.
Satisfacer las con clientes, Justicia. Respeto.
necesidades accionistas, Compromiso.
de los clientes. trabajadores y Servicio.
Cumplir SGC. proveedores
Calidad.
En IEPSA, nos proponemos hacer de la calidad un hábito y un marco de referencia en
todas nuestras actividades. Para lograr la calidad deseada en nuestros productos, es
indispensable comprometernos cada una de las acciones que nos corresponde
realizar. Compartir el conocimiento profesional y la expertise con los compañeros.
Demostrar constantemente el interés de aprender. En suma, consiste en depositar
excelencia en cada trabajo o actividad a realizar.
Honestidad/ Integridad.
Implica el reconocimiento de las limitaciones propias del trabajador y el
aprovechamiento de sus fortalezas. Representa la congruencia entre lo que dices,
piensas y haces. Va más allá de ser veraz y correcto, es una actitud que se traduce en
tu comportamiento hacia tus compañeros, superiores y la empresa en general.
Desarrollo de personas.
Ayudar a que las personas crezcan intelectual y moralmente. Implica un esfuerzo
constante para mejorar la formación y el desarrollo de los demás a partir de un
apropiado análisis previo de sus necesidades y de la organización. No es simplemente
enviar a las personas a que hagan cursos sino un esfuerzo por desarrollar a los
demás.
Lealtad/ Compromiso.
En IEPSA, definimos la lealtad como la condición primordial que fortalece el
crecimiento empresarial y la política institucional. En medida que seamos leales y
valoremos los principios que dan cuerpo a nuestra empresa, participaremos con mayor
integridad de su desarrollo y perfeccionamiento. Ser leal es ser parte de la empresa.
Respeto.
Para lograr una adecuada y óptima convivencia entre todos, se requiere de la práctica
del respecto como principio rector. En IEPSA, el respeto se traduce en disciplina,
obediencia y consideración hacia los demás.
Capítulo 3 45
Determinación de Competencias
Humildad/ sencillez.
Este valor cobra sentido, cuando verdaderamente nos sentimos parte de la empresa.
Si bien las estructuras operan para dar cuerpo a la organización empresarial, ésta no
pretende negar el esfuerzo y participación de cada uno de sus miembros,
reconociendo al sujeto que propone, alienta, emprende y colabora discreto.
Justicia.
Entendemos que cada quien recibe lo que e corresponde. Justicia es pagar un salario
justo, vender y comprar a precios equitativos, otorgara el mismo trato y oportunidad a
hombres y mujeres. Es un principio que fortalece la convivencia dentro y fuera de
nuestra empresa, en IEPSA basamos nuestros objetivos bajo la tutela de la justicia y
la igualdad.
Comportamientos asociados.
Comportamientos asociados.
RESPETO. Para lograr una adecuada y óptima convivencia entre todos, se requiere de la
práctica del respecto como principio rector. En IEPSA, el respeto se traduce en disciplina,
obediencia y consideración hacia los demás.
Comportamientos asociados.
GRADO A
Tiene consideración e interés genuino por las ideas,
preferencias y gustos de los demás.
Se dirige con propiedad y consideración en le trato hacia sus
compañeros, colaboradores, colegas y público en general.
Es reconocido por su conducta disciplinada tanto formal como
informalmente.
Se caracteriza por su actitud diligente en as actividades
encomendadas.
Comportamientos asociados.
GRADO D
Participa en los proyectos cuando le es requerido.
Tiende a exagerar cuando él o su equipo consiguen un logro.
Necesita instrucciones claras y precisas para mantener un buen
grado de discreción en los asuntos organizacionales.
Se le dificulta implementar mecanismos de motivación y
reconocimiento de esfuerzo entre sus colaboradores.
Capítulo 3 52
Determinación de Competencias
JUSTICIA. Entendemos que cada quien recibe lo que le corresponde. Justicia es pagar
un salario justo, vender y comprar a precios equitativos, otorgar el mismo trato y
oportunidad a hombres y mujeres. Es un principio que fortalece la convivencia dentro y
fuera de nuestra empresa, en IEPSA basamos nuestros objetivos bajo la tutela de la
justicia y la igualdad.
Comportamientos asociados.
GRADO D
Actúa impulsivamente cuando toma decisiones y busca resolver
un conflicto.
Desconoce los precios de venta, compra o salarios que se
manejan en la organización.
Asigna puestos y funciones de sus colaboradores pasando por
alto la igualdad de géneros.
Capítulo 3 53
Determinación de Competencias
Comportamientos asociados.
GRADO C
Estimula a las personas a desarrollar sus capacidades.
No obstaculiza los deseos del personal por capacitarse.
Brinda orientación en la realización del trabajo a sus
colaboradores cuando le es requerido.
Limita la capacitación de su personal a temas que vayan con el
contexto de su área.
Comportamientos asociados.
Busca que su trabajo este bien realizado y sea entendible a fin GRADO C
de facilitar el trabajo de los compañeros que ocupan su
información.
Diseña e implementa planes de trabajo encaminados a cumplir
con los objetivos del área en tiempo y forma.
Cumple adecuadamente con los procesos de trabajo.
Genera información precisa que enriquece los indicadores de
gestión.
GRADO D
No posee una visión clara de los objetivos organizacionales.
Requiere una constante supervisión para asegurase de que
cumple con sus tareas.
Se guía por estándares de desempeño de baja exigencia y que
no representan mayor reto.
Ignora o minimiza la información generada por los indicadores
de gestión.
Capítulo 3 55
Determinación de Competencias
Comportamientos asociados.
GRADO A
Identifica y establece el mejor plan de acción a seguir para el
cumplimiento de las tareas y actividades asignadas.
Tiene una metodología estructurada que emplea para dar
seguimiento, controlar y evaluar sus actividades.
Se le facilita la aplicación de normas y procedimientos de manera
efectiva.
Tiene gran apertura para compartir conocimiento e información.
GRADO B
Posee una gran habilidad para establecer orden y un método de
trabajo a las actividades que desarrolla.
Establece herramientas de control que le permiten asegurarse de
contar con la información requerida en tiempo y forma.
Se preocupa por entregar informes claros, concretos y de fácil
entendimiento para sus compañeros.
Tiene disponibilidad para aclarar dudas y dar asesoría a sus
compañeros.
GRADO C
Establece criterios para la atención de la información y los
pendientes de trabajo.
Solicita ayuda y orientación en las actividades que no comprende o
no conoce totalmente.
Implementa normas y procedimientos de trabajo de manera
adecuada.
Se preocupa por contar con información adecuada, clasificada y
disponible.
GRADO D
No cuenta con un procedimiento o método de trabajo establecido.
Tiene dificultades para interpretar normas y procedimientos del
área.
Le falta claridad en la redacción de sus informes.
No documenta ni da seguimiento a situaciones o aspectos
importantes.
Duplica funciones al no respeta la asignación de tareas.
Capítulo 3 58
Determinación de Competencias
Comportamientos asociados.
Comportamientos asociados.
GRADO A
Se fija individualmente objetivos y metas de trabajo.
Esta consciente de las repercusiones que produce el
incumplimiento en las tareas que le son asignadas.
Organiza las actividades personales de manera que no afecten
sus compromisos laborales.
Se caracteriza por su disponibilidad y compromiso en la
consecución de los objetivos.
Se responsabiliza de sus acciones y comportamientos.
Comportamientos asociados.
GRADO B
Manifiesta un continuo deseo por aprender sobre las tareas que
se llevan a cabo en su área.
Tiende a comprender y realizar con buena calidad nuevas tareas
en el mediano plazo.
Se caracteriza por su habilidad para investigar y aplicar los
conocimientos en la mejora de las tareas que desempeña.
Le interesa la capacitación y los nuevos conocimientos.
GRADO C
Aprende y ejecuta nuevas tareas en tiempo promedio.
Participa gustosamente en cursos de capacitación cuando lo
invitan.
Tiende a buscar nuevos conocimientos sólo cuando su puesto o
actividades se lo exigen.
Cuando se le capacita, integra una parte de los conocimientos
adquiridos a la ejecución de sus tareas.
GRADO D
Se le dificulta adquirir e implementar nuevos conocimientos.
El tiempo que tarda en incorporar nuevos conocimientos tiende a
ser largo y de baja productividad.
Presenta resistencia cuando se le quiere capacitar.
Requiere de apoyo y reafirmación extra para consolidar nuevos
conocimientos.
Capítulo 3 61
Determinación de Competencias
Comportamientos asociados.
GRADO A
Es capaz de manejar una gran cantidad de datos, establecer
conexiones eficaces entre ellos, analizarlos y discriminarlos de
acuerdo a su importancia.
Se caracteriza por sus decisiones, opiniones y pensamientos
sensatos y atinados.
Posee una habilidad natural para establecer causas y
consecuencias entre dos variables.
Tiende a organizar el trabajo de manera lógica y ordenada.
GRADO B
Presenta informes claros, detallados y entendibles tanto para
pares como para superiores.
Establece conexiones apropiadas de relación causa- efecto
entre varias variables.
Organiza eficazmente la información a trabajar.
Tiende a ser asertivo y sensato cuando se trata de emitir
opiniones y analizar la información.
GRADO C
Se caracteriza por usar su sentido común para establecer
relaciones entre las variables, así como por evaluar y priorizar la
información que se le proporciona.
Establece un orden básico en la información y la relaciona
adecuadamente para lograr el fin que se persigue.
Tiende a emitir opiniones simples pero bajo criterios adecuados
y fundamentados.
GRADO D
Se le dificulta el entendimiento e interpretación de estadísticas,
informes y en general el manejo de información técnica.
Tiende a caer en la frustración cuando se le pide maneje u
organice grandes cantidades de información.
Cuando se le solicita que presente un informe o emita una
opinión, tiende a ser o muy ambiguo o muy concreto en su
postura.
Capítulo 3 62
Determinación de Competencias
Comportamientos asociados.
GRADO A
Tiene la habilidad para sacar adelante el trabajo encomendado
aún cuando se le presenten situaciones problemáticas o
desviaciones imprevistas.
Posee un alto grado de flexibilidad para redirigir el curso de sus
acciones cuando la situación lo requiere.
Se caracteriza por su mente ágil, capaz de diseñar estrategias
para enfrentar conflictos y dar cumplimiento a los tiempos
señalados en los proyectos.
GRADO D
Actúa reaccionariamente y de una manera hostil cuando las
condiciones habituales de trabajo cambian.
Tiende a presentar reacciones físicas o enfermarse cuando los
niveles de exigencia de su trabajo se elevan.
Se desorganiza y puede llegar a entorpecer el trabajo del equipo
si se siente acorralado o con una supervisión muy estrecha.
Cuando las condiciones de trabajo aumenta su exigencia, tiende
a presentar poca disposición para generar un esfuerzo extra.
Capítulo 3 63
Determinación de Competencias
TRABAJO EN EQUIPO (GRUPO A): Es la capacidad para trabajar hacia una meta
común, en forma organizada y eficiente. Para este grupo de administrativos, el trabajo en
equipo involucra la comprensión y empatía sobre el hecho de como repercuten o
benefician las acciones individuales en la consecución de los resultados grupales.
Comportamientos asociados.
GRADO A
Genera propuestas, analiza y proyecta escenarios de acción
grupales.
Facilita la comunicación, el análisis y discusión de ideas.
Se caracteriza por su capacidad para visualizar competencias en
sus compañeros y aprovecharlas para la consecución de los
objetivos.
Se muestra empático, atento y alerta sobre el impacto de los
resultados del producto de su trabajo hacia los demás.
GRADO B
Mantiene una actitud servicial hacia los demás.
Propicia el diálogo, intercambio de ideas e información entre los
compañeros de trabajo.
Mantiene un ambiente agradable y respetuoso de trabajo.
Se caracteriza por su actitud participativa.
Orienta fácilmente los esfuerzos de su grupo de trabajo hacia la
consecución de los objetivos generales.
GRADO C
Es muestra dispuesto para el desarrollo de actividades en
grupos de trabajo.
Se muestra atento por dar atención rápida a la información que
le solicitan y que tiene relación directa con la consecución de
objetivos grupales.
GRADO D
Prefiere trabajar aislado del equipo de trabajo, participando
únicamente en la parte que lo involucra.
Prioriza la atención y entrega de información de acuerdo a sus
metas personales.
Difícilmente comparte la información y cuando lo hace tiende a
obstaculizar la entrega de la misma.
Capítulo 3 64
Determinación de Competencias
TRABAJO EN EQUIPO (GRUPO B): Es la capacidad para trabajar hacia una meta
común, en forma organizada y eficiente. Para este grupo de administrativos, el trabajo en
equipo involucra la comprensión y empatía sobre el hecho de como repercuten o
benefician las acciones individuales en la consecución de los resultados grupales.
Comportamientos asociados.
GRADO A
GRADO B
Mantiene un buen grado de disposición para apoyar a sus
compañeros.
Considera que su trabajo es útil y se enorgullece de ejecutar el
mismo.
Le gusta interactuar con las personas.
Posee un alto grado de compromiso en la ejecución y
conclusión a tiempo de las actividades que se le encomiendan.
GRADO C
Su nivel de apoyo y disposición para ayudar a sus compañeros
es aceptable.
Realiza de forma efectiva las actividades y tareas que se le
encomiendan.
Cuando tiene que interactuar con un grupo de trabajo, se
desenvuelve de manera satisfactoria.
Puede laborar tiempo extra cuando las condiciones y actividades
de trabajo lo requieren.
TRABAJO EN EQUIPO (GRUPO C): Es la capacidad para trabajar hacia una meta
común, en forma organizada y eficiente. Para este grupo de administrativos, el trabajo en
equipo involucra la comprensión y empatía sobre el hecho de como repercuten o
benefician las acciones individuales en la consecución de los resultados grupales.
Comportamientos asociados.
GRADO A
Tiene un sistema de trabajo organizado, planeado y orientado
hacia los resultados.
Comparte continuamente entre sus compañeros, conocimientos
e información para el logro de los objetivos.
Se caracteriza por su espíritu de cooperación y mentalidad
proactiva.
Es capaz de establecer y ejecutar acciones preventivas y
correctivas en común acuerdo con su equipo de trabajo.
GRADO B
Establece planes y programas de trabajo detallados con
tiempos y actividades a cumplir.
Se caracteriza por su participación activa en la generación de
propuestas y aplicación de soluciones.
Atiende las propuestas, inquietudes y dudas de sus compañeros
de trabajo.
Tiene disposición para enseñar o capacitar a otros.
GRADO C
Muestra interés y disposición para el trabajo en conjunto.
Atiende las indicaciones y propuestas que se generan en común
acuerdo con los demás integrantes del equipo.
Es capaz de solventar situaciones conflictivas o fuera de
planeación con éxito.
Entiende la importancia de la aplicación de manuales y
procedimientos.
Comportamientos asociados.
GRADO A
La información que genera, se caracteriza por ser precisa,
entendible y sustancial para quien la requiere.
Posee un buen grado de entendimiento de las demás áreas con
las que interactúa.
Se preocupa porque el mensaje que quiere transmitir a su
interlocutor sea claro y entendible.
Se caracteriza por establecer buenas relaciones interpersonales
y de trabajo con otros miembros de la organización
independientemente del nivel organizacional que ocupen.
GRADO B
GRADO C
NEGOCIACIÓN: Se refiere a la habilidad que posee una persona para obtener las
condiciones más favorables, o mediar los impactos negativos, en una situación donde se
interponen dos intereses contrarios. También implica la habilidad para crear un ambiente
propicio para la colaboración y el logro de los objetivos.
Comportamientos asociados.
GRADO A
Se caracteriza por su habilidad natural para conseguir las
condiciones más favorables en una negociación.
Posee una amplia visualización de las consecuencias, positivas
o negativas, que puede presentar un determinado escenario.
Se preocupa por garantizar las condiciones más favorables para
el desarrollo del trabajo.
Es referente de comportamiento y opinión entre sus compañeros
de trabajo.
GRADO B
Se caracteriza por su habilidad para establecer buenas pautas
de acción y términos favorables en una situación determinada.
Fomenta la interacción positiva entre los miembros del área.
En situaciones adversas, procura minimizar las repercusiones
negativas para la organización.
Negocia bajo términos objetivos, siguiendo un esquema
preestablecido.
GRADO C
Posee una habilidad estándar de negociación que puede ser
desarrollada.
Requiere allegarse de suficiente información para visualizar
escenarios poco favorables, que en primera instancia pasarían
desapercibidos para él.
Cuando negocia, usualmente, obtiene condiciones favorables
para la organización.
GRADO D
Se le dificulta obtener condiciones ventajosas cuando se
enfrenta a un proceso de negociación.
Rehúye a las situaciones que impliquen establecer su postura o
involucren confrontación.
Decide precipitadamente, sin allegarse de información que le
permita obtener un enfoque más amplio.
Capítulo 3 68
Determinación de Competencias
Comportamientos asociados.
GRADO A
Cuando se le asigna la realización de una tarea, generalmente
excede las expectativas.
Posee iniciativa y creatividad para resolver problemas y atender
tareas con resultados favorables.
Se caracteriza por su habilidad para resolver situaciones que
involucren una desviación o error dentro las instrucciones a
seguir.
Tiene un buen grado de conocimiento del entorno en el que se
desenvuelve.
GRADO B
GRADO C
Requiere instrucciones claras y sencillas para realizar
adecuadamente el trabajo.
Es necesario reafirmar las instrucciones y supervisar
ocasionalmente como está realizando el trabajo.
No existen quejas acerca de su desempeño.
Requiere apoyo para ubicar el contexto de sus actividades.
GRADO D
Se le dificulta seguir instrucciones y pedir ayuda.
Requiere una constante supervisión hasta que domina la
actividad.
Su desempeño puede ser considerado como regular y falto de
compromiso.
Ignora la importancia de las actividades que realiza.
Capítulo 3 69
Determinación de Competencias
COMPETENCIA A B C D
TRABAJO EN EQUIPO: Hace referencia al grupo de personas que trabajan juntas para la
consecución de un objetivo común. Implica el deseo genuino de compartir y fortalecer los
esfuerzos individuales, a fin de potencializar el resultado final. Requiere la habilidad de
coordinación y clarificación de las aportaciones de los demás integrantes del equipo.
Comportamientos asociados.
GRADO D
Comportamientos asociados.
GRADO A
Percibe oportunidades de negocios en áreas que pasan
desapercibidas para los demás.
Analiza a profundidad la información y el entorno que lo rodea,
creando escenarios exitosos de negocios.
Elabora y propone estrategias para encaminar el rumbo de su
área y de la organización misma.
Encamina áreas de baja productividad hacia zonas más
rentables.
GRADO B
Presenta una inquietud natural hacia los negocios.
Analiza la información y el entorno que lo rodea, proponiendo
escenarios visionarios de negocio.
Genera planes y estrategias de acción para el logro de los
objetivos.
Conoce en buen nivel el mercado y el entorno en que se
desenvuelve la organización.
GRADO C
Desarrolla los planes y programas exitosamente.
Implanta las estrategias que se le proponen con gran habilidad y
en el corto plazo.
Se mantiene informado del entorno del negocio y brinda
asesoría en este ámbito.
Administra eficientemente los recursos materiales, económicos y
el tiempo.
GRADO D
Comportamientos asociados.
GRADO A
Organiza el trabajo del área potencializando el uso efectivo de
los materiales y recursos.
Prevé escenarios de acción y formula estrategias para
encararlos.
Dirige varios proyectos sin perder el control.
Establece límites y prioridades en función del cumplimiento de
los objetivos.
Crea y actualiza continuamente manuales, procedimientos,
programas y demás herramientas de control.
GRADO B
Tiene un método de trabajo metódico, sistemático y organizado.
Analiza la información para crear escenarios y planes de acción.
Es capaz de coordinar diversos proyectos con asesoría de un
coach.
Distribuye adecuadamente recursos humanos y materiales para
la consecución de los objetivos.
Participa en la elaboración de las herramientas de control y
manuales organizacionales.
GRADO C
Posee un método de trabajo adecuado, sin embargo requiere de
apoyo para reorganizarlo cuando surgen imprevistos.
Se le dificulta crear escenarios de acción, pese a contar con la
información necesaria para anticiparse.
La distribución de recursos humanos y materiales la hace sobre
la marcha, atendiendo las necesidades que se presentan.
GRADO D
Tiene poco claras los objetivos y metas del área y del puesto.
Se le dificulta trabajar sobre un esquema de tiempo especificado
y organizado.
No emplea adecuadamente los recursos asignados a su área.
Capítulo 3 74
Determinación de Competencias
NEGOCIACIÓN: Se refiere a la habilidad que posee una persona para obtener las
condiciones más favorables, o mediar los impactos negativos, en una situación donde se
interponen dos intereses contrarios. También implica la habilidad para crear un ambiente
propicio para la colaboración y el logro de los objetivos.
Comportamientos asociados.
GRADO A
Se preocupa por conocer los detalles del problema a tratar para
la búsqueda de alternativas viables para ambas partes.
Establece un buen nivel de empatía con su contraparte.
Mantiene una postura objetiva, independientemente de sus
juicios.
Logra persuadir a la contraparte para aceptar su postura y lograr
beneficios para su organización.
GRADO B
Se informa y maneja hábilmente sobre los puntos de interés de
su contraparte.
Se muestra cordial y respetuoso de las opiniones y propuestas
de su contraparte.
Se esfuerza por identificar ventajas comunes para ambas
partes.
Busca centrarse en criterios objetivos comunes para la
negociación, manteniendo cierta flexibilidad y apertura.
GRADO C
Busca allegarse de la información necesaria para conocer el
problema y atender las propuestas.
Confía en su carisma y estrategia de negociación establecida
para lograr un acuerdo beneficioso para la organización.
Mantiene sus argumentos oficiales, sin embargo empieza a
perder objetividad durante la negociación.
GRADO D
Emite juicios sobre el problema sin estar informado o consciente
de la posición de la empresa.
Se le dificulta establecer relaciones y conversaciones
adecuadas con su contraparte.
Al negociar se enfoca en la persona, no en la situación.
No logra cerrar negociaciones beneficiosas para la empresa.
Capítulo 3 75
Determinación de Competencias
Comportamientos asociados.
GRADO A
Sus relaciones interpersonales son excelentes en todos los
niveles.
Busca anticiparse a las necesidades de sus clientes y realizar
propuestas de solución.
Construye y mantiene relaciones con personas clave del país,
sector y medio donde se desenvuelve la empresa.
Mantiene una red efectiva de actividades formales e informales
con clientes, proveedores, colegas, etc.
Participa y acude a seminarios, congresos, y eventos para
establecer contactos y relaciones benéficas para la organización.
GRADO B
Mantiene una buena relación con sus clientes, proveedores y
colegas tanto formal como informalmente.
Se interesa por el negocio de sus clientes y se involucra en ellos.
Construye y mantiene relaciones con personas clave del sector y
del medio donde se desenvuelve la empresa.
Acude a seminarios, congresos, y eventos para establecer
contactos y relaciones benéficas para la organización.
GRADO C
Muestra interés por conocer el negocio de sus clientes.
Mantiene lazos cordiales de interacción con clientes,
proveedores y colegas.
Apoya al cliente en la resolución de problemas de poca
complejidad.
Logra anticiparse acertadamente en algunas necesidades del
cliente.
GRADO D
Son muy limitadas sus relaciones interpersonales con clientes,
proveedores y colegas.
Su conocimiento del negocio de los clientes es escaso.
Se le dificulta anticiparse a las necesidades del cliente.
No se comprometa con el cliente o delega la responsabilidad, en
cuanto a la resolución de problemas.
Capítulo 3 76
Determinación de Competencias
Comportamientos asociados.
GRADO B
Logra concretar los objetivos previsto en tiempo y forma.
Se responsabiliza y compromete verdaderamente con los
objetivos requeridos.
Maneja hábilmente los imprevistos y oposiciones que surjan.
Conserva un buen nivel en su desempeño, productividad y
calidad de trabajo.
Prioriza de manera asertiva las situaciones y eventos a resolver.
GRADO C
Su desempeño, productividad y calidad de trabajo se ven
menguados ante un cambio de su entorno.
Toma decisiones viscerales al momento de priorizar.
Presenta un significativo grado de frustración al no poder
controlar su entorno.
Logra los objetivos con cierto atraso y deficiencias.
GRADO D
PENSAMIENTO ANALÍTICO: Hace referencia a la habilidad que tiene una persona para
establecer prioridades y organizar el trabajo mediante un criterio lógico y de sentido
común; permitiéndole identificar, analizar, discriminar, evaluar y coordinar o establecer
conexiones entre datos importantes.
Comportamientos asociados.
Comportamientos asociados.
Comportamientos asociados.
GRADO B
Reúne y analiza la información necesaria para la resolución de
problemas.
Determina el efecto de las variables que intervienen en un
problema.
Genera soluciones óptimas para la problemática identificada.
Desarrolla propuestas que contribuyan a mantener la
satisfacción del cliente.
Mantiene una actitud empática y abierta para la resolución de
problemas.
GRADO C
Se le dificulta el análisis y recolección de la información
considerando diferentes enfoques.
No logra visualizar por completo los efectos de las variables
involucradas en el problema.
Propone soluciones superficiales para la resolución de
problemas.
Considera importante mantener dentro de sus prioridades la
satisfacción del cliente.
GRADO D
Toma la decisión final en la resolución de problemas.
Proyecta una imagen cerrada y poco diplomática durante la
resolución de problemas.
Tiende a perder la objetividad y sobredimensionar los efectos de
las variables involucradas en el problema.
No se interesa por la satisfacción del cliente.
Capítulo 3 81
Determinación de Competencias
TEMPLE: Capacidad de una persona para enfrentarse a una situación con serenidad
cuando las condiciones no son favorables, presentar argumentos coherentes y salir
avante.
Comportamientos asociados.
GRADO A
En situaciones tensas, mantiene una actitud serena, abierta y
favorable para el diálogo.
Analiza cuando comete errores y fallas, sacando el mayor
provecho de las adversidades.
Establece estrategias para enfrentar las adversidades.
Realiza continuamente autocrítica sobre su manera de actuar y
las consecuencias que se derivan de la misma.
Posee un grado avanzado de autocontrol personal y emocional.
Fomenta la comunicación abierta y franca entre el personal.
GRADO B
Mantiene un nivel de control emocional adecuado ante
situaciones tensas.
Es capaz de establecer relaciones laborales cordiales, abiertas
al diálogo y con un buen grado de empatía con sus
colaboradores.
Reconoce cuando ha cometido un error y asume las posibles
consecuencias de sus acciones.
Identifica las debilidades de su desempeño para generar
acciones correctivas.
GRADO C
Procura mantener una actitud positiva cuando comete fracasos
o errores.
Cuestiona a sus superiores sobre su desempeño, pero rara vez
aplica medidas correctivas.
Rinde cuenta sobre los errores de él o de su equipo, sin
embargo se le dificulta aceptarlos.
Corrige errores sobre la marcha.
GRADO D
Comportamientos asociados.
Comportamientos asociados.
COMPETENCIA A B C D
Liderazgo
Trabajo en equipo
Pensamiento estratégico
Capacidad de planificación y de
organización
Negociación
Relaciones de negocios
Tolerancia a la presión
Pensamiento analítico
Manejo de relaciones laborales
Adaptabilidad/flexibilidad
Resolución de problemas
Temple
Dinamismo
Preocupación por el orden, la
claridad y el apego a normas
Conocimiento de la industria y el
mercado
GRADO D
Comportamientos asociados.
GRADO A
GRADO B
GRADO C
Distribuye la información pertinente de acuerdo a los niveles de
responsabilidad de cada persona.
Cuando surgen situaciones graves se preocupa por conocer el
problema y orientar en la resolución del mismo.
Se preocupa por ser claro cuando se comunica con sus
compañeros.
TEMPLE: Capacidad de una persona para enfrentarse a una situación con serenidad
cuando las condiciones no son favorables, presentar argumentos coherentes y salir
avante.
Comportamientos asociados.
Comportamientos asociados.
GRADO A
Analiza e interpreta la información del medio, proyectando
escenarios de acción a corto, mediano y largo plazo.
Visualiza y propone oportunidades de negocio a corto, mediano
y largo plazo.
Genera y promueve alianzas estratégicas dentro y fuera del
entorno organizacional.
Negocia bajo el enfoque de ganar- ganar.
GRADO B
GRADO C
Comprende la información que se genera en el entorno. No
obstante, le cuesta trabajo visualizar plenamente los escenarios
que se generan y anticiparse a las posibles consecuencias.
Eventualmente reconoce oportunidades de negocio en el
mercado.
Participa efectivamente en la puesta en marcha de alianzas y
proyectos estratégicos.
Realiza buenas negociaciones, sin llegar a ser trascendentales.
GRADO C
Fija objetivos concretos y señala responsabilidades generales.
Le cuesta trabajo delegar autoridad y responsabilidad.
Maneja cautelosamente los recursos materiales, financieros y
humanos.
Proporciona capacitación y desarrollo a su personal cuando se
presenta una necesidad específica.
GRADO D
Comportamientos asociados.
GRADO A
Establece rápidamente relaciones benéficas entre los diferentes
actores del sector.
Genera fuertes vínculos de negocios con los grupos de
influencia del sector.
Logra el apoyo y cooperación de las personas involucradas en el
ámbito de su interés.
Posee vínculos estratégicos para afrontar momentos de crisis.
GRADO B
Establece adecuadas relaciones con los diferentes actores del
sector.
Genera adecuados vínculos de negocios con los grupos de
influencia del sector.
Cuenta con el apoyo y cooperación de las personas necesarias
para lograr los objetivos organizacionales.
GRADO C
En ocasiones favorables o contextos específicos, cuenta con
relaciones importantes dentro del sector.
De igual manera, en contextos favorables puede contar con el
apoyo y cooperación de personas influyentes en el sector.
Mantiene una sana relación con las personas que se requiere
para alcanzar los objetivos organizacionales.
GRADO D
COMPETENCIA A B C D
Liderazgo
Modalidades de contacto
Temple
Pensamiento estratégico
Empowerment
Relaciones de negocios
Guía para realizar una entrevista por competencias para la familia de puestos uno
(mandos superiores).
Recuerde que la guía se divide en dos partes, la primera abarca las competencias
cardinales (deben presentar todo el personal de la organización); y la segunda parte,
contiene las competencias específicas de la familia de puestos a la que pertenece el
puesto a ocupar. Es aquí donde hay que hacer mayor énfasis en la exploración del
candidato.
Finalmente, se presenta una sección sobre “Habilidades personales”, con la cual se busca
detectar competencias no contempladas en los puntos anteriores y que puedan
representar fortalezas del candidato para tener en cuenta en futuras vacantes o
procedimientos internos, como la capacitación y desarrollo del personal, si es que se
concreta la contratación.
Capítulo 3 95
Determinación de Competencias
COMPETENCIAS CARDINALES
Honestidad/ integridad:
¿Qué lugar ocupan la honestidad y la integridad en su escala
Buscar comportamientos que
de valores?
denoten congruencia entre
¿Alguna vez ha sido reconocido por algún acto de
las acciones y las palabras.
honestidad o por haber permanecido firme a sus
Indagar como afronta las
convicciones?
situaciones cuando a
¿Considera que para ganar una negociación es válido aplicar
cometido un error u omisión
cualquier recurso? Explique.
en su trabajo.
Justicia: Buscar ¿Alguna vez se vio forzado a tomar una decisión poco
comportamientos que popular pero que usted sabía que era lo correcto? Explique.
denoten sentido de equidad ¿Alguna vez ha despedido o contratado a alguien
e imparcialidad. erróneamente? ¿Cómo enfrentó la situación?
Desarrollo de personas:
¿Cuenta con un plan de desarrollo o capacitación para sus
Buscar comportamientos y
subordinados?
acciones que denoten
¿Qué opina de la capacitación?
preocupación por el avance
Relate como beneficio o modifico la capacitación el trabajo
moral e intelectual de las
que realizaba.
personas
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
Modalidades de contacto:
Mencione algún momento en que haya sido muy importante
Indagar sobre el
para usted saber transmitir sus ideas y puntos de vista en el
comportamiento y recursos
ámbito laboral.
que utiliza el entrevistado
¿Cuál ha sido el problema laboral más difícil que le ha tocado
para lograr una
resolver? ¿Cómo lo solucionó? ¿Qué resultados obtuvo?
comunicación efectiva.
Pensamiento estratégico.
¿Conoce las áreas estratégicas de la organización donde
Determinar la forma en que
usted trabaja(o)?
establece mapas metales de
¿Qué áreas de oportunidad puede identificar dentro del área
las diversas situaciones y
donde usted labora?
como elabora estrategias
¿Establece o revisa el cumplimiento de los objetivos
para afrontarlos. Verificar su
estratégicos de su área? ¿Con qué frecuencia? ¿Quiénes
capacidad para anticiparse a
participan?.
los hechos.
¿Considera importante delegar autoridad y responsabilidad a
sus subordinados? ¿Por qué?
Empowerment: Identificar ¿En qué nivel jerárquico suele concentrar la toma de
su habilidad para delegar decisiones?
tareas y responsabilidades a Relate una situación en la que haya delegado
sus subordinados. responsabilidad o autoridad a un trabajador y éste haya
tomado una decisión errónea. ¿Cómo lo afrentó o solucionó?
¿Qué resultados obtuvo?
Capítulo 3 98
Determinación de Competencias
Perfil
Experiencia
Formación
Edad
Ponderación Calificación
Competencia Observaciones 100 70 <40
ideal real 50%
% % %
A Liderazgo.
Modalidades de
C
contacto.
B Temple.
Pensamiento
A
estratégico.
B Empowerment.
Relaciones de
B
negocios.
Capítulo 3 100
Determinación de Competencias
Marque con una “x” la escala tentativa del potencial que presenta el candidato sobre las
siguientes habilidades laborales y personales.
Habilidad A B C D
Establecimiento de contacto visual con el
entrevistador
Postura
Tono de voz
Automotivación
Experiencia
Criterio laboral
Expectativas
OBSERVACIONES:
Capítulo 3 101
Determinación de Competencias
Guía para realizar una entrevista por competencias para la familia de puestos dos
(mandos medios).
Recuerde que la guía se divide en dos partes, la primera abarca las competencias
cardinales (deben presentar todo el personal de la organización); y la segunda parte,
contiene las competencias específicas de la familia de puestos a la que pertenece el
puesto a ocupar. Es aquí donde hay que hacer mayor énfasis en la exploración del
candidato.
COMPETENCIAS CARDINALES
Honestidad/ integridad:
¿Qué lugar ocupan la honestidad y la integridad en su
Buscar comportamientos que
escala de valores?
denoten congruencia entre
¿Alguna vez ha sido reconocido por algún acto de
las acciones y las palabras.
honestidad o por haber permanecido firme a sus
Indagar como afronta las
convicciones?
situaciones cuando a
cometido un error u omisión ¿Considera que para ganar una negociación es válido
en su trabajo. aplicar cualquier recurso? Explique.
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
Pensamiento estratégico.
¿Conoce las áreas estratégicas de la organización
Determinar la forma en que
donde usted trabaja(o)?
establece mapas metales de
¿Qué áreas de oportunidad puede identificar dentro
las diversas situaciones y
del área donde usted labora?
como elabora estrategias
para afrontarlos. Verificar su ¿Establece o revisa el cumplimiento de los objetivos
capacidad para anticiparse a estratégicos de su área? ¿Con qué frecuencia?
los hechos. ¿Quiénes participan?
Conocimiento de la
Detalle el mecanismo que utiliza para crear
industria y el mercado:
escenarios de acción de proyectos futuros.
Indagar sobre la capacidad
Mencione los principales competidores de la
del candidato para
organización en que usted labora.
mantenerse informado sobre
el entorno y principales ¿Alguna vez ha implementado estrategias que son
actores involucrados. poco conocidas en México? ¿Qué resultados obtuvo?
Capítulo 3 107
Determinación de Competencias
Puesto a ocupar
Familia de
Fecha
puesto
Perfil
Experiencia
Formación
Edad
Ponderación Calificación
Competencia Observaciones
Perfil Real 100% 70% 50% <40%
B Liderazgo.
B Trabajo en equipo.
B Pensamiento estratégico.
Capacidad de planificación y
A
organización.
A Negociación.
B Relaciones de negocio.
B Tolerancia a la presión.
B Pensamiento analítico.
Manejo de Relaciones
B
laborales.
B Adaptabilidad/ flexibilidad.
B Resolución de Problemas.
B Temple.
A Dinamismo.
Preocupación por el orden,
B claridad y el apego a las
normas.
Conocimiento de la industria
B
y el mercado.
Capítulo 3 108
Determinación de Competencias
Marque con una “x” la escala tentativa del potencial que presenta el candidato sobre las
siguientes habilidades laborales y personales.
Habilidad A B C D
Tono de voz
Automotivación
Experiencia
Criterio laboral
Expectativas
OBSERVACIONES:
Capítulo 3 109
Determinación de Competencias
Guía para realizar una entrevista por competencias para la familia de puestos tres
(administrativos).
Recuerde que la guía se divide en dos partes, la primera abarca las competencias
cardinales (deben presentar todo el personal de la organización); y la segunda parte,
contiene las competencias específicas de la familia de puestos a la que pertenece el
puesto a ocupar. Es aquí donde hay que hacer mayor énfasis en la exploración del
candidato.
Finalmente, se presenta una sección sobre “Habilidades personales”, con la cual se busca
detectar competencias no contempladas en los puntos anteriores y que puedan
representar fortalezas del candidato para tener en cuenta en futuras vacantes o
procedimientos internos, como la capacitación y desarrollo del personal, si es que se
concreta la contratación.
Capítulo 3 110
Determinación de Competencias
COMPETENCIAS CARDINALES
Honestidad/ integridad:
¿Qué lugar ocupan la honestidad y la integridad en su escala
Buscar comportamientos que
de valores?
denoten congruencia entre
¿Alguna vez ha sido reconocido por algún acto de
las acciones y las palabras.
honestidad o por haber permanecido firme a sus
Indagar como afronta las
convicciones?
situaciones cuando a
¿Considera que para ganar una negociación es válido aplicar
cometido un error u omisión
cualquier recurso? Explique.
en su trabajo.
Justicia: Buscar ¿Alguna vez se vio forzado a tomar una decisión poco
comportamientos que popular pero que usted sabía que era lo correcto? Explique.
denoten sentido de equidad ¿Alguna vez ha despedido o contratado a alguien
e imparcialidad. erróneamente? ¿Cómo enfrentó la situación?
Desarrollo de personas:
¿Cuenta con un plan de desarrollo o capacitación para sus
Buscar comportamientos y
subordinados?
acciones que denoten
¿Qué opina de la capacitación?
preocupación por el avance
Relate como beneficio o modifico la capacitación el trabajo
moral e intelectual de las
que realizaba.
personas
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
Desarrollo de
comunicación/
¿Cuénteme sobre una situación laboral en la que haya
comunicación efectiva:
requerido un buen manejo de la comunicación?
Identificar las habilidades del
Cuándo trabaja con alguien por primera vez ¿Cómo
candidato para la
establece la comunicación y las pautas de acción para lograr
comunicarse de manera
el objetivo?
correcta y efectiva.
Puesto a ocupar
Familia de
Fecha
puesto
Perfil
Experiencia
Formación
Edad
Ponderación Calificación
Competencia Observaciones
ideal real 100% 70% 50% <40%
Preocupación por el orden,
A claridad y el apego a las
normas
B Adaptabilidad/ flexibilidad
B Responsabilidad/ Autonomía
B Capacidad de aprendizaje
B Pensamiento analítico
B Tolerancia a la presión
B Trabajo en equipo
Desarrollo de comunicación/
B
comunicación efectiva.
B Negociación
B Seguimiento de instrucciones.
Capítulo 3 115
Determinación de Competencias
Marque con una “x” la escala tentativa del potencial que presenta el candidato sobre las
siguientes habilidades laborales y personales.
Habilidad A B C D
Postura
Tono de voz
Automotivación
Experiencia
Criterio laboral
Expectativas
OBSERVACIONES:
Capítulo 3 116
Determinación de Competencias
DATOS GENERALES
Fecha de
Nombre: evaluación
Periodo a
Puesto: evaluar:
Área: Puesto:
Jefe Fecha de
inmediato: ingreso:
ANÁLISIS DE RENDIMIENTO
A continuación se presentan las competencias relacionadas con el desempeño de la familia de puestos uno. En seguida, se
describen los comportamientos esperados, los cuales son acordes con el perfil correspondiente. En caso de duda, utilice el
Diccionario de Competencias y Comportamientos para evaluar los comportamientos de forma objetiva.
Ponderación Calificación
Autoevaluació
Evaluador
A B C D
Competencia y comportamientos esperados Observaciones
Perfil
100 70 50 40
n
Ponderación Calificación
Autoevalua
Evaluador
A B C D
Competencia y comportamientos esperados Observaciones
Perfil
ción
100 70 50 40
ptos ptos ptos ptos
Puntuación Calificación
600-500 Destacado
499-420 Bueno
419-300 Necesita mejorar
299- 0 Malo
Deter
Otros
Especifique:______________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Nombre y Firma del evaluador Nombre y Firma jefe del evaluado Nombre y Firma del evaluado
Deter
DATOS GENERALES
Fecha de
Nombre: evaluación
Periodo a
Puesto: evaluar:
Área: Puesto:
Jefe Fecha de
inmediato: ingreso:
ANÁLISIS DE RENDIMIENTO
A continuación se presentan las competencias relacionadas con el desempeño de la familia de puestos dos. En seguida, se
describen los comportamientos esperados, los cuales son acordes con el perfil correspondiente. En caso de duda, utilice el
Diccionario de Competencias y Comportamientos para evaluar los comportamientos de forma objetiva.
Ponderación Calificación
Autoevaluació
Evaluador
A B C D
Competencia y comportamientos esperados Observaciones
Perfil
100 70 50 40
n
Ponderación Calificación
Autoevaluació
Evaluador
A B C D
Competencia y comportamientos esperados Observaciones
Perfil
100 70 50 40
n
CAPACIDAD DE PLANIFICACIÓN Y DE
ORGANIZACIÓN: Organiza el trabajo del área
potencializando el uso efectivo de los materiales y recursos.
Prevé escenarios de acción y formula estrategias para
A encararlos. Dirige varios proyectos sin perder el control.
Establece límites y prioridades en función del cumplimiento
de los objetivos. Crea y actualiza continuamente manuales,
procedimientos, programas y demás herramientas de
control.
Ponderación Calificación
Autoevaluació
Evaluador
A B C D
Competencia y comportamientos esperados Observaciones
Perfil
100 70 50 40
n
ptos ptos ptos ptos
Ponderación Calificación
Autoevaluació
Evaluador
A B C D
Competencia y comportamientos esperados Observaciones
Perfil
100 70 50 40
n
ptos ptos ptos ptos
Ponderación Calificación
Autoevaluació
Evaluador
A B C D
Competencia y comportamientos esperados Observaciones
Perfil
n 100 70 50 40
ptos ptos ptos ptos
Ponderación Calificación
Autoevaluació
Evaluador
A B C D
Competencia y comportamientos esperados Observaciones
Perfil
n 100 70 50 40
ptos ptos ptos ptos
Puntuación Calificación
1500-1051 Destacado
1050-751 Bueno
750-601 Necesita mejorar
600-0 Malo
Capítulo 3 127
Determinación de Competencias
Otros
Especifique:______________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Nombre y Firma del evaluador Nombre y Firma jefe del evaluado Nombre y Firma del evaluado
Capítulo 3 128
Determinación de Competencias
DATOS GENERALES
Fecha de
Nombre: evaluación
Periodo a
Puesto: evaluar:
Área: Puesto:
Jefe Fecha de
inmediato: ingreso:
ANÁLISIS DE RENDIMIENTO
A continuación se presentan las competencias relacionadas con el desempeño de la familia de puestos tres. En seguida, se
describen los comportamientos esperados, los cuales son acordes con el perfil correspondiente. En caso de duda, utilice el
Diccionario de Competencias y Comportamientos para evaluar los comportamientos de forma objetiva.
Ponderación Calificación
Autoevaluació
Evaluador
A B C D
Competencia y comportamientos esperados Observaciones
Perfil
100 70 50 40
n
Ponderación Autoevaluació
Calificación
Evaluador
A B C D
Competencia y comportamientos esperados Observaciones
Perfil
100 70 50 40
n
Ponderación Autoevaluaci
Calificación
Evaluador
A B C D
Perfil
100 70 50 40
ptos ptos ptos ptos
Ponderación Calificación
Autoevaluació
Evaluador
A B C D
Competencia y comportamientos esperados Observaciones
Perfil
n 100 70 50 40
ptos ptos ptos ptos
Puntuación Calificación
1000-901 Destacado
900-701 Bueno
700-500 Necesita mejorar
400-0 Malo
Capítulo 3 133
Determinación de Competencias
Otros
Especifique:______________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Nombre y Firma del evaluador Nombre y Firma jefe del evaluado Nombre y Firma del evaluado
Capítulo 3 134
Determinación de Competencias
Para iniciar, tomaremos el perfil del Área para compararlo contra el perfil del
Analista (se obtiene mediante la aplicación del cuestionario de competencias. Ver
anexo).
Preocupación por el 1 8 1 2 5 1
orden, la claridad y el
apego a las normas
Adaptabilidad / 3 6 9 1 3 2
flexibilidad
Responsabilidad/ 2 1 2 3 1 3
autonomia
Capacidad de 4 3 6 5 7 4
aprendizaje
Pensamiento analitico 5 9 3 9 2 5
(análisis de problemas y
auditorías)
Tolerancia a la presión 7 7 8 4 9 6
Desarrollo de 8 4 10 7 6 7
comunicaciones
(comunicación efectiva)
Negociación 9 10 4 8 8 8
Seguimiento de 6 2 5 6 4 9
instrucciones
Trabajo en equipo 10 5 7 10 10 10
Tabla 8 Comparación del Perfil de Competencias del Departamento de Adquisiciones vs Perfil analista.
Perfil
Competencia analista
Adquisiciones
Adaptabilidad / flexibilidad 3 9
Responsabilidad/ autonomía 2 2
Capacidad de aprendizaje 4 6
Pensamiento analítico (análisis de problemas y auditorías) 5 3
Tolerancia a la presión 7 8
Desarrollo de comunicaciones (comunicación efectiva) 8 10
Negociación 9 4
Seguimiento de instrucciones 6 5
Trabajo en equipo 10 7
Fuente: Realización de la autora.
Gráfica 1 Interpolación del perfil de competencias del Departamento de Adquisiciones vs Perfil del
Analista
12
10
8
6
4
2 Perfil Adquisiciones
0 analista
En los puntos más elevados o más bajos de la gráfica, se debe aplicar un Plan de
capacitación para alinearlo al perfil del Departamento.
Capítulo 3 136
Determinación de Competencias
Analista
Competencia Analista
técnico
Gráfica 2 Comparación del Perfil de competencias del Analista contra el perfil del Analista Técnico.
12
10
2 analista
0 analista
tecnico
En los puntos más elevados o más bajos, se debe aplicar un Plan de capacitación
para alinear al Analista al perfil del Analista Técnico.
CONCLUSIONES
Por otro lado, este trabajo deja abiertas algunas líneas de investigación, como
son: el desarrollo de planes de carrera y sucesión por competencias y el rubro de
Administración de las compensaciones, entre otras.
ANEXOS.
Área:
Nombre del
puesto:
Esta evaluación se presentará en dos bloques para una mayor comprensión del mismo.
NOTA: Recuerde que este instrumento pretende evaluar el puesto que ocupa, no a
usted, por lo que trate de ser lo más veraz y objetivo
141
Anexos
Posteriormente, en la segunda fila, deberá señalar con una “x” si considera que la competencia
es clave o fundamental en el desarrollo de su puesto.
Se le solicita seleccione con una “x”, el bloque de comportamientos que mejor identifique
el grado de exigencia que requiere la competencia en relación al puesto. En caso de que
el puesto que usted ocupa no requiera la competencia, cancele con una raya la casilla
correspondiente.
LIDERAZGO
MODALIDADES DE CONTACTO
(Habilidad para establecer una comunicación clara y efectiva)
TEMPLE(Relacionado al carácter)
Domina con cautela, serenidad y prudencia cualquier situación aún cuando sea
crítica.
A Mantiene el realismo para explicar o sustentar decisiones y problemas.
Posee un alto dominio de sus reacciones emocionales.
Analiza las situaciones y problemática desde diferentes enfoques.
Actúa ante los problemas que se le presentan con poco sentido común.
Revisa su actuación con autocrítica pero le cuesta compartirla con otros.
C Ante situaciones problemáticas, le cuesta trabajo solicitar o proporcionar
retroalimentación sobre su proceder o el de los demás.
Sobredimensiona logros individuales y grupales, evade la responsabilidad de sus
acciones cuando se cometen errores.
D Explota emocionalmente cuando se le hace algún comentario o sugerencia sobre
su trabajo.
144
Anexos
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
EMPOWERMENT
(otorgamiento de poder y responsabilidades)
Tiene dificultad para definir claramente los objetivos de desempeño y delimitar las
responsabilidades.
D Procura mantener el control y supervisa todas las actividades que se realizan en
su área.
145
Anexos
RELACIONES DE NEGOCIOS
Le cuesta trabajo establecer buenas relaciones con los diferentes actores del
sector.
D Se le dificulta contar con el apoyo y cooperación de las personas y grupos de
interés del sector.
146
Anexos
Área:
Nombre del
puesto:
NOTA: Recuerde que este instrumento pretende evaluar el puesto que ocupa, no a
usted, por lo que trate de ser lo más veraz y objetivo
147
Anexos
ORDEN ¿CLAVE?
COMPETENCIA
(1,2,..15) “x”
LIDERAZGO: Es la capacidad para dirigir un grupo o equipo de
trabajo. Implica la generación y promoción de un clima organizacional
agradable. Proporcionan puntos de referencia y modelos a seguir
dentro de su grupo de trabajo. Comprende la habilidad de influir en los
demás, tanto en su comportamiento como en su forma de pensar.
TRABAJO EN EQUIPO: Hace referencia al grupo de personas
que trabajan juntas para la consecución de un objetivo común.
Implica el deseo genuino de compartir y fortalecer los esfuerzos
individuales, a fin de potencializar el resultado final. Requiere la
habilidad de coordinación y clarificación de las aportaciones de
los demás integrantes del equipo.
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO: Es la capacidad de tomar
información del medio, analizarla y convertirla en escenarios de acción
encaminados al crecimiento o apertura de nuevos negocios o alianzas
estratégicas.
CAPACIDAD DE PLANIFICACIÓN Y DE ORGANIZACIÓN: Es la
capacidad de fijar metas y prioridades, distribuir recursos y coordinar
esfuerzos para la consecución de un objetivo. Involucra la formulación
de planes, métodos o el uso de la lógica para la verificación de
resultados.
NEGOCIACIÓN: Habilidad para crear un ambiente propicio para la
colaboración y logro de un objetivo o interés común por un lado y en
conflicto por otro. Capacidad para poder pensar en términos de ganar-
ganar. Planificando soluciones centradas en el problema y no en la
persona.
RELACIONES DE NEGOCIOS: Es la habilidad para crear y mantener
una red de contactos con personas que son o serán útiles para
alcanzar las metas de trabajo
148
Anexos
LIDERAZGO
TRABAJO EN EQUIPO
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Tiene poco claras los objetivos y metas del área y del puesto.
D Se le dificulta trabajar sobre un esquema de tiempo especificado y organizado.
NEGOCIACIÓN
Se preocupa por conocer los detalles del problema a tratar para la búsqueda de
alternativas viables para ambas partes.
A Establece un buen nivel de empatía con su contraparte.
Mantiene una postura objetiva, independientemente de sus juicios.
RELACIONES DE NEGOCIOS
Mantiene una buena relación con sus clientes, proveedores y colegas tanto formal
como informalmente.
B Se interesa por el negocio de sus clientes y se involucra en ellos.
Construye y mantiene relaciones con personas clave del sector y del medio donde
se desenvuelve la empresa.
TOLERANCIA A LA PRESIÓN
PENSAMIENTO ANALÍTICO
ADAPTABILIDAD/ FLEXIBILIDAD
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
TEMPLE
Domina con cautela, serenidad y prudencia cualquier situación aún cuando sea
crítica.
A Mantiene el realismo para explicar o sustentar decisiones y problemas.
Posee un alto dominio de sus reacciones emocionales.
Proporciona retroalimentación del proceder de sus subordinados.
Actúa ante los problemas que se le presentan con poco sentido común.
Revisa su actuación con autocrítica pero le cuesta compartirla con otros.
C Ante situaciones problemáticas, le cuesta trabajo solicitar o proporcionar
retroalimentación sobre su proceder o el de los demás.
DINAMISMO
Área:
Nombre del
puesto:
Esta evaluación se presentará en dos bloques para una mayor comprensión del mismo.
NOTA: Recuerde que este instrumento pretende evaluar el puesto que ocupa, no a usted,
por lo que trate de ser lo más veraz y objetivo
158
Anexos
Posteriormente, en la segunda fila, deberá señalar con una “x” si considera que la competencia
es clave o fundamental en el desarrollo de su puesto.
ORDEN ¿CLAVE?
COMPETENCIA
(1,2,..10) “x”
DESARROLLO DE LA COMPENCIA
Se le solicita seleccione con una “x”, el bloque de comportamientos que mejor identifique
el grado de exigencia que requiere la competencia en relación al puesto. En caso de que
el puesto que usted ocupa no requiera la competencia, cancele con una raya la casilla
correspondiente.
ADAPTABILIDAD/ FLEXIBILIDAD
RESPONSABILIDAD/ AUTONOMÍA
CAPACIDAD DE APRENDIZAJE
Manifiesta un continuo deseo por aprender sobre las tareas que se llevan
a cabo en su área.
B
Tiende a comprender y realizar con buena calidad nuevas tareas en el
mediano plazo.
TOLERANCIA A LA PRESIÓN
NEGOCIACIÓN
SEGUIMIENTO DE INSTRUCCIONES
TRABAJO EN EQUIPO
BIBLIOGRAFÍA.
RECURSOS ELECTRÓNICOS
www.marthaalles.com
www.iepsa.gob.mx
ARTÍCULOS