UNIVERSITATEA ”OVIDIUS” CONSTANTA

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE

SPECIALIZAREA FINANTE-BANCI

ORGANIZAREA CONTROLULUI DE
GESTIUNE ÎNTR-O ÎNTREPRINDERE

PROF. COORDONATOR:

STUDENTI:

1
Cuprins
I. ORGANIZAREA CONTROLULUI DE GESTIUNE ÎNTR-O ÎNTREPRINDERE ............. 3
1.1. CONTROLLINGUL ............................................................................................................. 3
1.2. ORGANIZAREA CONTROLULUI DE GESTIUNE INTR-UN GRUP
INTERNATIONAL ........................................................................................................................... 3
1.3. ORGANIZAREA CONTROLULUI DE GESTIUNE INTR-O INTREPRINDERE
MARE ................................................................................................................................................. 4
1.4. ORGANIZAREA CONTROLULUI DE GESTIUNE LA NIVELUL IMM-urilor ........ 5
1.5. EXERCITAREA CONTROLLINGULUI: PROFILUL CONTROLLERULUI ............ 7
1.6. PRINCIPALELE ACTIVITATI ALE DEPARTAMENTELOR DE CONTROL DE
GESTIUNE ........................................................................................................................................ 9
1. Responsabil costuri standard: .................................................................................................. 9
2. Responsabil analiza economica: ............................................................................................. 10
3. Responsabil analiza investitii: ................................................................................................ 11
4. Responsabil analiza factorilor de productie: ........................................................................ 12
BIBLIOGRAFIE ............................................................................................................................. 13

2
 I. ORGANIZAREA CONTROLULUI DE GESTIUNE
ÎNTR-O ÎNTREPRINDERE

1.1. CONTROLLINGUL

Modul de organizare si de realizare a controllingului într-o organizatie economica

depinde atât de marimea firmei si specificul activitatii, de competenta echipei manageriale cât
si de cultura de întreprindere. Într-o formula ideala, controllingul este articulat de o maniera
functionala cu directia generala a firmei. În felul acesta, el îsi îndeplineste rolul de pregatire a
deciziilor la toate nivelurile si de coordonare a actiunilor, fara a fi perceput doar ca un
instrument de supraveghere din partea structurii ierarhice. Însa aceasta situatie se transpune în
practica în functie de marimea întreprinderii, si anume:

 intreprinderi internationale;
 intreprinderi mari;
 intreprinderi mici si mijlocii-IMM;

1.2. ORGANIZAREA CONTROLULUI DE GESTIUNE INTR-UN

GRUP INTERNATIONAL

Controllingul este instalat, pentru cea mai mare parte a timpului, la nivelul sediului
societatii-mama - holdingului; reprezentand o formula relativ centralizata de controlling. Rolul
sau este acela de a primi informatii de la diferite structuri (filiale, sucursale, reprezentante)
necesare pentru elaborarea si urmarirea realizarii strategiei grupului. Aceasta situatie nu exclude
existenta unui controlling descentralizat la nivelul filialelor, dar care vor avea competente
restrânse si vor trebui sa aplice procedurile de controlling stabilite de sediul central, servind ca
sistem de furnizare a unor rapoarte regulate, în special privind indicatorii de performanta.

Raportul este procedeul de retransmitere de informatii catre sediul principal sau

serviciul însarcinat cu centralizarea datelor contabile si financiare ale grupului. El îmbraca
forma unui raport standard în care sunt retransmise grupului anumite informatii, cum sunt: date
privind cifra de afaceri lunara, cheltuieli si venituri specifice, costurile produselor, rate privind
performanta economica, comerciala si financiara etc. Continutul reporting-ului variaza în
functie de nevoile informationale si de organizarea contabila a grupului. Sub aspect tehnic,

3
organizarea controllingului într-un grup international întâmpina anumite dificultati atât datorita
dispersiei geografice a diferitelor unitati sau filiale cât si varietatii activitatilor desfasurate de
acestea, mai ales atunci când concentrarea capitalului s-a facut dupa o optica exclusiv
financiara, pentru dispersarea riscului, conform principiului „nu pune toate ouale într-un cos”.
Astfel, este necesara delegarea unei parti importante a responsabilitatilor catre filiale sau unitati,
sediul central conservând numai controlul angajamentelor. Aceasta presupune ca managerii
locali sa aiba autonomia deciziei, exclusiv a deciziilor privind investitiile.

Exercitarea unui controlling eficient presupune existenta unui sistem de informare

pertinent, la nivelul grupului. În acest scop, sistemele informationale si procedurile de
controlling sunt standardizate pentru toate structurile, în vederea realizarii agregarii informatiei
la nivelul grupului. Desi normalizarea contabilitatii firmelor la nivel mondial tinde sa devina
functionala si sa asigure obtinerea de informatii contabile comparabile dar produse în diferite
contexte nationale, subzista înca importante diferentieri datorate particularitatilor juridice si
fiscale ale fiecarei tari. In practica grupurilor multinationale întocmirea rapoartelor se face într-
o moneda stabila si comuna pentru toate entitatile cuprinse în sistemul de reporting.

1.3. ORGANIZAREA CONTROLULUI DE GESTIUNE INTR-O

INTREPRINDERE MARE

Functia de controlling trebuie pozitionata, în principiu, pe lânga directia întreprinderii.

Integrarea controllingului în cadrul unei directii ierarhice nu este totdeauna cea mai buna
solutie. Astfel, daca exercitarea controllingului se face dintr-o structura (serviciu sau
departament) aflata în subordinea directiei financiare sau contabile, aceasta activitate risca sa
se limiteze doar la unele activitati de executie tehnica, cum sunt operatiile de întocmire a
situatiilor financiare, calculul costurilor, elaborarea bugetelor etc., în detrimentul functiilor de
asistare si sprijin în luarea deciziilor. În schimb, daca controllingul este integrat de o maniera
ierarhica în organigrama firmei, acesta risca sa fie perceput ca o functie ierarhica, situatie care
accentueaza perceperea controllingului ca un instrument de supraveghere si sanctiune.

De aceea, într-o întreprindere mare se recomanda organizarea controllingului de o

maniera functionala. Într-o astfel de configuratie, controllingul este subordonat directiei
generale a întreprinderii, cu rolul de asistare a deciziei, dar intervine si ca factor de consiliere a
celorlalte functiuni ale întreprinderii.

4
 Fig. Nr. 1.

1.4. ORGANIZAREA CONTROLULUI DE GESTIUNE LA

NIVELUL IMM-urilor

Controlul de gestiune, realizat in conditiile economiei de piata pentru intreprinderile

mici si mijlocii se manifesta ca un instrument de reglementare, mecanismul contribuind la
intregrarea societatii in economia de piata printr-un proces managerial complex si continuu.

Controlul este prezentat dupa cum urmeaza:

 Cunoasterea situatiilor economice si financiare ale companiei;

 Ca o practica, deoarece este o activitate desfasurata de persoane competente care
utilizeaza metode specifice si un sistem organizat de informatii;
 Ca mijloc de studiu si actiune pentru utilizatorii interni;

5
  Ca un factor atat pentru autoritatea de management a securitatii si a intreprinderii, cat si
pentru societate.

Controlul exercitat in gestionarea IMM-urilor apare ca un instrument care ofera o

imagine exacta, o viziune cuprinzatoare a cunostintelor despre situatia actuala si despre
perspectivele disponibile.

In timp, datorita aparitiei unor factori tehnici, sociali, si a evolutiilor economice care au
influentat schimbarile in atitudinea fata de munca angajatilor, controlul a evoluat si a redefinit
conceptul traditional de control al unei intreprinderi.

La nivelul IMM-urilor, controlul de gestiune este foarte putin formalizat organizându-

se cel mai adesea la nivelul serviciului contabilității. Controlul de gestiune actioneaza pentru
intocmirea situatiilor financiare si economice de imagine ale companiei, reprezentand in acelasi
timp conducerea companiei ca reper pentru activitatea in prezent si strategiile viitoare ale
companiei. In acelasi timp, controlul de gestiune apare ca un mijloc de studiu si de actiune
pentru gestionarea companiei, care, pe baza informatiilor obtinute prin monitorizare, poate
evalua actiunile din trecut si gasi solutii pentru recuperare, poate ajuta la depasirea erorilor sau
a situatiilor dificile si sa faca corectii si modificari la strategiile deja dezvoltate. În cele mai
multe IMM-uri sistemul informațional este mai puțin dezvoltat nepermițând organizarea unei
contabilități de gestiune corespunzătoare, ceea ce conduce la exercitarea controlului de gestiune
de către administrator împreună cu contabilul firmei.

Controlul de gestiune exercitat in cadrul companiei are un inteles triplu, fiind un

control intern, control extern si control public.
Controlul intern raspunde necesitatilor de informare a conducerii superioare cu privire
la obligatiile sale fata de actionari. Controlul intern urmareste cum sunt aplicate instructiunile
conducerii in vederea imbunatatirii performantei firmei si se exercita prin aplicarea de proceduri
la nivelul operatiilor, care sa asigure validitatea, inregistrarea si controlul executiei operatiilor.
Evaluarea controlului intern este faza esentiala a oricarei misiuni de audit financiar, la finele
careia un profesionist, extern întreprinderii, formuleaza o opinie motivata privind informatiile
prezentate în situatiile financiare (bilant, cont de profit si pierdere, tabloul variatiilor
capitalurilor proprii, tabloul fluxurilor de trezorerie si anexele).
Controalele publice constau in prevenirea, detectarea si combaterea tuturor actelor si
faptelor din sfera economica, cum ar fi evaziunea fiscala si frauda. La nivelul exterior, controlul

6
de gestiune ofera informatii despre situatia reala a companiei ca instrument si factor de siguranta
in asigurarea protectiei intereselor ce se invart in jurul activitatii companiei.
In intreprinderile guvernate de o transparenta deplina, ar trebui sa existe un control de
gestiune dezvoltat si imbunatatit in mod continuu, deoarece numai in aceste conditii poate
contribui la integrarea societatii in mecanismul economiei de piata si, prin urmare, la cresterea
performantei financiare a acesteia.

1.5. EXERCITAREA CONTROLLINGULUI: PROFILUL

CONTROLLERULUI

În întreprinderile mari, exercitarea controllingului se face de profesionisti încadrati pe

functia de controller . El este responsabil cu conceperea sistemului de informatii care sa
serveasca la fundamentarea deciziilor si trebuie sa fie un „animator” al decidentilor si
personalului operational, mai exact sa-i incite pe acestia la obtinerea performantei. În ce
priveste conceperea sistemului informational si participarea controllerului la definirea structurii
întreprinderii, acesta are ca atributii definirea sistemului informational în termeni de misiuni,
obiective si functiuni. De exemplu, controllerul concepe cadrul procesului bugetar al
întreprinderii prin elaborarea procedurilor, întocmeste tablourile de bord destinate personalului
operational, stabileste normele si asigura revizuirea lor periodica, propune schema de
responsabilitati, controleaza modul de executie a bugetelor.
De fapt, controllerul este responsabil de buna functionare a sistemului
informational care serveste la luarea deciziilor într-o întreprindere. Daca, pentru o anumita
parte din timp, controllerul lucreaza singur (în marile întreprinderi, controllerul poate lucra
împreuna cu colaboratorii din departamentul specializat), totusi el se afla într-un contact
permanent cu ceilalti membri ai organizatiei: el îl frecventeaza de o maniera privilegiata pe
superiorul sau ierarhic sau pe directorul general însa are relatii si cu persoane din afara societatii
sau cu responsabilii operationali. Altfel spus, controllerul este un interlocutor privilegiat, ceea
ce explica si rolul sau de animator în cadrul întreprinderii, care vehiculeaza o importanta
componenta comportamentala la nivelul indivizilor care formeaza organizatia. Ca animator,
controllerul trebuie sa asigure:
 punerea la dispozitia responsabililor a instrumentelor adecvate gestiunii;
 formarea, eventuala, a aceastor responsabili;
 stimularea lor prin autocontrol (ceea ce presupune ca li se ofera si instrumentele pentru
a se autocontrola);
 asistarea în luarea deciziilor.
7
 În acest sens, controllerul poate influenta cultura de întreprindere formata din ansamblul de
valori si atitudini specifice personalului unei organizatii, valori care apar si se construiesc
progresiv în cadrul colectivitatii, reflectând experienta grupului. Dar, într-o oarecare masura,
de asemenea, aceste valori pot fi manipulate adica modelate, realizânduse astfel un control prin
cultura de întreprindere. De aceea, virtutea esentiala a controllerului de astazi este
comunicarea.
Administratorii si personalul operational apreciaza, înainte de toate, calitati cum ar fi
curiozitatea intelectuala, disponibilitatea, supletea gândirii, capacitatea de a lucra în echipa.
Atasat directiei generale sau subordonat directorului financiar , controllerul este
persoana capabila sa furnizeze rapid informatii contabile si de controlling fiabile; el
coordoneaza un ansamblu semnificativ de servicii functionale (sau activitati, daca
întreprinderea este mica), cum sunt: contabilitate generala, contabilitate analitica, buget si
planuri, statistici, control intern, informatica, studii economice.
O schita a profilului profesional al controllerului poate fi prezentata astfel: „el trebuie
sa merite încredere si sa faca proba rigorii (control intern), sa cumuleze competenta contabila
(bugete) si tehnica (informatica), sa aiba cunostinte matematice si economice (statistici,
studii,)”. Controlorul trebuie sa adopte o atitudine fata de personalul operational care sa faca
din acest personal un veritabil corespondent al sau în întreprindere, aspect care include atât
formarea profesionala cât si orientarea comportamentelor.
Prin prezenta sa, controllerul trebuie sa-i motiveze pe responsabili si personalul
operational în obtinerea performantei, realizându-si astfel rolul de animator în cadrul unei
organizatii economice. Deci, controllerul are o pozitie speciala într-o întreprindere care îi
solicita atât competenta profesionala cât si anumite calitati umane.
În general, se considera ca o persoana nu face cariera în controlul de gestiune, fiind doar
o functie tranzitorie, privita ca o etapa între doua promovari succesive; ea alterneaza rolul de
decident si de consilier în cursul vietii profesionale a unui cadru administrativ. Astfel,
responsabilul unui departament tehnic poate sa devina controllerul al unei divizii, apoi sa
primeasca conducerea unei filiale în strainatate. Durata acestui parcurs variaza în functie de
politica societatii si de calitatile individului.

8
 Fig. Nr. 2. Organizarea departamentului de control de gestiune (controlling)

CONTROLLER

RESPONSABIL RESPONSABIL RESPONSABIL RESPONSABIL

ANALIZA ANALIZA ANALIZA FACTORILOR COSTURI
ECONOMICA INVESTITII DE PRODUCTIIE STANDARD

1.6. PRINCIPALELE ACTIVITATI ALE DEPARTAMENTELOR

DE CONTROL DE GESTIUNE

Principalele activitati ale responsabililor din departament :

1. Responsabil costuri standard:

a) administrarea costurilor standard:
 calculatia costurilor standard pe componente si pe produse;
 calculatia costului standard pentru productie si vanzari;
 administrarea datelor privind costurile standard in sistemele informatice de
gestiune a costurilor si preturilor;
 administrarea costurilor standard si a preturilor de transfer pe produse;
 in cazul transferului acestora intre unitatilor unui grup industrial.
b) administrarea preturilor ale materialelor si componentelor cumparate sau

9
 oferite spre vanzare:
 calcularea pretului materialelor directe pe fiecare cod, pe grupe si subgrupe de
materiale (metalice, chimice, electrice) si pe furnizori;
 calculatia preturilor de vanzare pentru materiale si componente;
 rapoarte aferente administrarii preturilor materialelor.
c) analiza datelor sistemului de management ale preturilor:
 administrarea datelor pentru rapoarte;
 pregatirea listelor support pentru IT sisem;
 analiza rapoartelor.
d) alte activitati:
 calculul impactului transferului fabricatiei (externalizarii) componentelor
in costurile directe;
 asigurarea suportului pentru gestiunea stocurilor si efectuarii inventarelor.

Persoana insarcinata cu aceaste activitati are o responsabilitate foarte mare eventualele

erori in activitatea sa putand avea efecte fatale pentru fabrica. De asemenea trebuie sa fie o
persoana foarte constiincioasa avand o activitate continua si cu conexiuni in toate
departamentele intreprinderii. Postul solicita o pregatire economica si chiar tehnica deosebita,
temeinice cunostinte IT, calitati de comunicare si informare promta a celor implicati.

2. Responsabil analiza economica:

a) elaborarea bugetelor pe centre de cost:
 definirea si codificarea centrelor de cost;
 dezvoltarea structuurii costurilor pe centre de cost;
 calculatia costurilor pe centre de cost;
 elaborarea bigetului pe centre de cost si administrarea in baza de date;
b) elaborarea bugetului fabricii:
 elaborarea structurii bugetului;
 definirea indicatorilor de buget;
 calculul indicatorilor si elaborarea bugetului;
 intocmira formularelor de buget si preliminary (expected-uri).
c) urmarirea realizarii costurilor:
 urmarirea realizarii costurilor pe centre de cost;
 urmarirea realizarii costurilor pe elemente de cheltuieli;

10
  analiza devierilor (abaterilor) de la standard si informarea factorilor de decizie.
d) rapoarte operative (support de decizie):
 rapoarte le privind compararea costurilor realizate cu costurile standard;
 prezentarea devierilor pe cauze;
 reconcilierea cu datele contabile;
 Informarea factorilor de decizie.

Persoana insarcinata cu aceaste activitati are o responsabilitate foarte mare eventualele

erori in activitatea sa putand duce la decizii incorecte ale conducerii la diverse nivele de
organizare. Postul solicita o pregatire economica temeinica, o experienta si cunostinte
temeineice de analiza si sinteza, temeinice cunostinte IT, calitati de comunicare si informare
promta a conducatorilor.

3. Responsabil analiza investitii:

a) elaborarea cererilor de investitii si a circuitului de aprobare a lor:
 colectarea si verificarea cererilor de investitie de la nivelul diferitelor
compartimente;
 elaborarea formularelor de cereri de investitii;
 urmarirea circuitului de aprobare si notificarea intiatorilor.
b) urmarirea realizarii obiectivelor de investitii pe cereri de investitii:
 centralizarea si intocmire rapoartelor (formularelor) privind realizarea
obiectivelor de investieii comparative cu planul;
 controlul punerilor in functiune si a inchiderii cererilor de investitii;
 analiza eficientei investitiilor pe fiecare cerere de investitii (durata de
recuperare, RIR, etc).
c) elaborarea cererilor de dez-investitii si a circuitului de aprobare a lor:
 colectarea si verificarea cererilor de dez-investitie de la nivelul diferitelor
compartimente;
 elaborarea formularelor de cereri de dez-investitii si aprobarea lor;
 urmarirea valorificarii elementelor dezinvestite.
d) analiza make or buy (externalizarilor sau integrarii)
 analiza economica a eficientei externalizarii sau integrarii fabricarii unor
componente, din punct de vedeare al necesitatii investitiilor;
 intocmirea de rapoarte operative.

11
 Responsabilul cu analiza investitiilor are nevoie de inseminate cunostinte tehnice si
economice, inclinatii practice, capacitate de efort pentru controlul realizarii obiectivelor de
investitii. Are contacte cu foarte diversi responsabili din toate domeniile de activitate, in special
din productie, dezvoltare produse si tehnologii, IT.

4. Responsabil analiza factorilor de productie:

a) analiza eficientei fortei de munca (resurselor umane):
 calculul productiei echivalente si a productivitatii muncii;
 urmarirea realizarii programului de crestere a productivitatii muncii urmarirea
realizarii eficientei directe (indicele de indeplinire a normelor) pe centre de cost
si pe fabrica;
 urmarirea utilizarii timpului de lucru;
 analiza absenteismului;
 analiza lucrului peste program si eficienta acestuia.
b) analiza eficientei utilizarii materialelor:
 urmarirea si analiza rebuturilor;
 urmarirea consumului specific de energie si utilitatii;
 analiza make or buy in consumul de materiale;
 urmarirea stocurilor;
c) analiza utilizarii masinilor si instalatiilor:
 utilizarea capacitatii de productie si evidentierea locurilor inguste si a
excedentului de capacitate;
 urmarirea fondului de timp disponibil pe utilaje;
 analiza intreruperilor in procesul de productie pe cauze.
d) rapoarte operative:
 intocmirea de rapoarte operative pentru compartimentele interesate referitoare
la utilizarea factorilor de productie;
 intocmirea formularelor de raportare aindicatorilor de eficienta a factorilor de
productie si prezentarea lor in tabloul de bord.
Responsabilul cu analiza utilizarii factorilor de productie are nevoie de inseminate
cunostinte tehnice si economice, de analiza si sinteza si de evidentiere a influentei factorilor
asupra rezultatelor fabricii. Are contacte cu foarte diversi responsabili din toate domeniile de
activitate, in special din productie si tehnic.

12
 BIBLIOGRAFIE

1. EPURAN, Mihail BĂBĂIŢĂ, Valeria GROSU, Corina, Contabilitate şi control de

gestiune, Editura Economică, 1999.
2. IONAŞCU, Ion, Informaţia contabilă şi controlul de gestiune, Economistul nr.
285/16 febr. 1999.
3. BURLAUD, Alain SIMON, Claude J Controlul de gestiune, traducere, Editura C.
N. I. „Coresi”, 1999.
4. https://legestart.ro/controlul-financiar-de-gestiune/

13