CARTA DE AUTORIZACIÓN DE LOS AUTORES

(Licencia de uso)

Bogotá, D.C., 25 de Enero de 2013

Señores
Biblioteca Alfonso Borrero Cabal S.J.
Pontificia Universidad Javeriana
Ciudad

El suscrito:
Jonnathan Andrés García Cortes, con C.C. N°1018444590

En mi calidad de autor exclusivo de la obra titulada:

Propuesta de un modelo de Balanced Score Card o Cuadro de Mando Integral para Cootranar Ltda.
buscando mejorar el desempeño de la empresa.
(Por favor señale con una “x” las opciones que apliquen)
Tesis doctoral. Trabajo de Grado X Premio o distinción: Si NO X
Cual:
_________________________________________________________________________
presentado y aprobado en el año 2012, por medio del presente escrito autorizo (autorizamos) al a
Pontificia Universidad Javeriana para que, en desarrollo de la presente licencia de uso parcial, pueda
ejercer sobre mi (nuestra) obra las atribuciones que se indican a continuación, teniendo en cuenta
que en cualquier caso, la finalidad perseguida será facilitar, difundir y promover el aprendizaje, la
enseñanza y la investigación.
En consecuencia, las atribuciones de usos temporales y parciales que por virtud de la presente
licencia se autorizan a la Pontificia Universidad Javeriana, a los usuarios de la Biblioteca Alfonso
Borrero Cabal S.J., así como a los usuarios de las redes, bases de datos y demás sitios web con los
que la Universidad tenga perfeccionado un convenio, son:

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existiendo con ellos previo convenio perfeccionado con la Pontificia
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evento, tales sitios y sus usuarios tendrán las mismas facultades que las aquí
concedidas con las mismas limitaciones y condiciones

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Doctorales y de Maestría y para aquellos trabajos de grado que hayan sido X
laureados o tengan mención de honor.)

De acuerdo con la naturaleza del uso concedido, la presente licencia parcial se otorga a título
gratuito por el máximo tiempo legal colombiano, con el propósito de que en dicho lapso mi
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De manera complementaria, garantizo (garantizamos) en mis (nuestra) calidad de estudiante(s) y

por ende autor (es) exclusivo (s), que la Tesis o Trabajo de Grado en cuestión, es producto de mi
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misma. Además, aseguro (aseguramos) que no contiene citas, ni transcripciones de otras obras
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público ni a las buenas costumbres. En consecuencia, la responsabilidad directa en la elaboración,
presentación, investigación y, en general, contenidos de la Tesis o Trabajo de Grado es de mi
(nuestro) competencia exclusiva, eximiendo de toda responsabilidad a la Pontificia Universidad
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Sin perjuicio de los usos otorgados en virtud de este documento, continuaré (continuaremos)
conservando los correspondientes derechos patrimoniales sin modificación o restricción alguna,
puesto que de acuerdo con la legislación colombiana aplicable, el presente es un acuerdo jurídico
que en ningún caso conlleva la enajenación de los derechos patrimoniales derivados del régimen
del Derecho de Autor.

De conformidad con lo establecido en el artículo 30 de la Ley 23 de 1982 y el artículo 11 de la

Decisión Andina 351 de 1993 “Los derechos morales sobre el trabajo son propiedad de los autores”,
los cuales son irrenunciables, imprescriptibles, inembargables e inalienables. En consecuencia, la
Pontificia Universidad Javeriana está en la obligación de RESPETARLOS Y HACERLOS RESPETAR, para
lo cual tomará las medidas correspondientes para garantizar su observancia.

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Esta Tesis o Trabajo de Grado contiene información privilegiada, estratégica, secreta, confidencial
y demás similar, o hace parte de una investigación que se adelanta y cuyos resultados
finales no se han publicado. Si X No
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el fin de que se mantenga la restricción de acceso.
N° del documento
NOMBRE COMPLETO FIRMA
de Identidad
Jonnathan Andrés García Cortes 1018444590

PUJ– BG Normas para la entrega de Tesis y Trabajos de grado a la Biblioteca General – Mayo de 2010 2
FACULTAD: CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA ACADÉMICO: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

BIBLIOTECA ALFONSO BORRERO CABAL S.J.

DESCRIPCION DE LA TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO
FORMULARIO
TITULO COMPLETO DELA TESIS DOCTORAL O TRABAJO DE GRADO

Propuesta de un modelo de Balanced Score Card o Cuadro de Mando Integral para Cootranar
Ltda. buscando mejorar el desempeño de la empresa.

SUBTITULO, SI LO TIENE

AUTOR O AUTORES
Apellidos Completos Nombres Completos
García Cortes Jonnathan Andrés

DIRECTOR (ES) DEL TRABAJO DE GRADO

Apellidos Completos Nombres Completos
Restrepo Fernando

FACULTAD
CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA ACADÉMICO
Tipo de Programa (seleccione con una "X")
Pregrado Especialización Maestria Doctorado
X
Nombre del programa académico
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Nombres y apellidos del Direcotr del programa académico
DAVID ANDRES LONDOÑO BEDOYA
TRABAJO PARA OPTAR AL TITULO DE:
ADMINSITRADOR (A) DE EMPRESAS
PREMIO O DISTINCIÓN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mención especial):

CIUDAD AÑO DE PRESENTACION DE LA TESIS NUMERO DE PÁGINAS

O DEL TRABAJO DE GRADO

Bogotá 2012 38

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 Tablas, gráficos y
Dibujos Pinturas diagramas Planos Mapas Fotografías Partituras

5
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quedará solamente en formato PDF.

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DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVE EN ESPAÑOL E INGLES

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descriptores, se recomienda consultar con la Sección de Desarrollo de Colecciones de la Biblioteca Alfonso
Borrero Cabal S.J. biblioteca@javeriana.edu.co donde se les orientará).
ESPAÑOL INGLÉS
Cuadro de Mando Integral Balanced Score Card
Industria de Transporte Terrestre en Colombia Ground Transportation Industry in Colombia
Gestión de la Evaluación y Control Management Evaluation and Control

RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAÑOL E INGLES

(Máximo 250 palabras - 1530 caracteres)

PUJ– BG Normas para la entrega de Tesis y Trabajos de grado a la Biblioteca General – Mayo de 2010 4
 Español.

El Cuadro de Mando Integral es una de las herramientas administrativas más usadas en la

actualidad para llevar un control de cumplimiento sobre las funciones principales que
harán que la misión de la organización sea alcanzable y permita la mejora y crecimiento
de esta. Por ende, se han usado modelos administrativos complementarios como los ejes
para poder realizar un análisis completo de: Cootranar Ltda., empresa de transporte
terrestre en Colombia, para establecer un parámetro de referencia inicial generando un
posible modelo de Cuadro de Mando Integral para poder evaluar y comprobar que
funciones dentro de esta empresa generan valor y cuáles pueden ser mejoradas o creadas
para aumentar el rendimiento de la organización lo que generara un mejor desempeño
dentro del entorno en el que compite.

English.
The Balanced Scorecard is currently one of the most used administrative tools to track
compliance on the main functions that will make the organization's mission could be
achievable and will allow the improvement and growth of it. Thus, other administrative
models have been used as supplementary axes to perform a complete analysis of:
Cootranar Ltd., ground transportation company in Colombia, to establish an initial
benchmark model to generate a potential Balanced Scorecard to evaluate and check which
functions of the company generate value and which may be improved or created to increase
the performance of the organization which will ultimately generate better performance
within the environment in which it competes.

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 Propuesta de un modelo de Balanced Score Card o
Cuadro de Mando Integral para Cootranar Ltda.
buscando mejorar el desempeño de la empresa

Jonnathan Andrés García Cortes

Pontificia Universidad Javeriana

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Carrera de Administración de Empresas
Bogotá
Noviembre 2012
TABLA DE CONTENIDO

1
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 3

DESARROLLO DEL DOCUMENTO ............................................................................................ 5

1. Análisis del marco teórico ..................................................................................................... 5

2. Metodología ........................................................................................................................... 9
3. Desarrollo de la investigación ............................................................................................. 10

· Reseña de la empresa: ......................................................................................................... 10

· Análisis DOFA ..................................................................................................................... 11

· Análisis de las 5 fuerzas de Porter ..................................................................................... 16 ·

Formulación del Balance Scorecard .................................................................................. 18
CIERRE ........................................................................................................................................... 31

1. Resultados y conclusiones ................................................................................................... 31

2. Recomendaciones ................................................................................................................ 32
3. Bibliografía .......................................................................................................................... 33 4.

Anexos .................................................................................................................................. 33

2
INTRODUCCIÓN

Para cualquier organización es de vital importancia saber si lo que está haciendo es lo más
adecuado para alcanzar sus objetivos específicos, de esta forma podrán cumplir con la misión
que se ha planteado y en última instancia se podrá ver como la visión que se especifico es
totalmente viable.

En este orden de ideas, con el rápido avance de la tecnología se ha tratado de crear e

implementar sistemas de evaluación, que permitan verificar que las actividades que se hacen
a diario generan un aporte para alcanzar las metas de la organización. Es de esta forma como
surgió el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, desarrollado en la década de 1990
por David P. Norton y Robert S. Kaplan.

Esta herramienta empresarial tiene como un posible antecedente “Le Tableau de Bord” que
fue desarrollado en Francia en la década de 1960, con el objetivo de mostrar información
organizada para facilitar la realización de funciones en la organización.

Hay que añadir que los rápidos cambios en el entorno empresarial, fueron claves para que los
sistemas de medición de desempeño tengan una gran importancia en la actualidad, ya que son
una de las bases para estar a la vanguardia y poder competir en el entorno actual.

A demás, se ha hecho indispensable que las organizaciones no solo confíen en las variables
financieras como el medio para determinar el rendimiento de una empresa, porque se ha hecho
necesario evaluar otros aspectos organizacionales que complementan y mejoran el rendimiento
en general dando paso a lo que se conoce como Balanced Scorecard (BSC).

De esta forma, entramos a analizar una empresa, en este caso Cootranar Ltda., para poder
evidenciar que tan efectivo puede ser instaurar un sistema de Balanced Scorecard para mejorar
el rendimiento de esta organización, tomando como base un análisis interno de la empresa y
uno externo permitiendo desarrollar un BSC para poder ayudar a mejorar a la empresa de
forma global, de tal forma que se tendrá la medición continua por medio de diferentes

3
indicadores que logran evidenciar funciones que generan valor agregado para la empresa sin
llegar a incurrir en pérdidas.

Logrando de esta forma una gestión más completa ya que al usar este modelo se tiene
información más detallada acerca de la organización y se puede buscar las soluciones
necesarias para hacer de Cootranar Ltda. una empresa líder dentro del mercado en el que se
encuentra.

Por ello, partimos con la descripción del objetivo general del trabajo que es: mejorar el
desempeño organizacional de Cootranar Ltda., a través de la propuesta de un modelo de
Balanced Scorecard.

De esta forma, se tendrá como objetivos específicos el análisis de las perspectivas claves para
la implementación de esta herramienta administrativa que son:

· La perspectiva financiera
· La perspectiva de clientes
· La perspectiva de procesos internos
· La perspectiva de aprendizaje y crecimiento

A demás se complementaran los objetivos específicos con el análisis interno por medio del
modelo DOFA y del análisis externo por medio de las 5 fuerzas de Porter.

Generando una solución viable para la pregunta de análisis de este estudio, que es: ¿Cómo
mejorar el desempeño organizacional de Cootranar Ltda. a través de la propuesta de un modelo
de Balance Scorecard?

Así, El trabajo de grado se desarrolla en tres partes: La introducción, que se acaba de presentar,
El Desarrollo del Documento, que presentara el análisis del marco teórico, el desarrollo de la
metodología, el desarrollo de la investigación junto con los aportes propios y finalmente El

4
Cierre, que mostrara los resultados, las conclusiones, las recomendaciones, la bibliografía y
los anexos.

DESARROLLO DEL DOCUMENTO

1. Análisis del marco teórico

El Balanced Scorecard surge en el año de 1992 gracias a los aportes de David P. Norton y
Robert S. Kaplan, quienes a través de sus estudios lograron identificar una teoría viable y de
gran ayuda para el direccionamiento de las empresas. Cabe destacar que este modelo
administrativo debe ser adaptado a cada entorno empresarial de acuerdo a las variables que
esté presente para poder obtener el mayor provecho de este planteamiento.

Para poder realizar un Balanced Scorecard (BSC), los objetivos que se quieren alcanzar surgen
de la planeación estratégica de la empresa; los indicadores que se usan son los medios más
adecuados para poder medir el cumplimiento de los objetivos planteados.

Dentro de este modelo de gestión se pueden encontrar 4 perspectivas esenciales para su

implementación y continua revisión, las cuales son:

· La perspectiva financiera: La cual está encargada de medir el rendimiento financiero

de la organización; es una variable importante en el modelo ya que tiene relación
directa entre lo que los inversionistas, o en el caso de Cootranar Ltda. los asociados,
esperan recibir a cambio por su inversión dentro de la organización, que en este caso
sería lo que cada bus o medio de transporte terrestre que cada asociado posee produce
al prestar sus servicios a través de Cootranar Ltda. Cabe anotar que el conjunto de las
variables financieras sin una aproximación con los resultados de las demás
perspectivas evita el buen funcionamiento del modelo.

· La perspectiva de clientes: Una de las variables más determinantes para poder

competir dentro del mercado es contar con una base de clientes fieles al producto

5
 que la organización ofrece, en este caso el servicio de transporte terrestre que Cootranar
Ltda. ha venido prestando por más de 40 años, de esta forma se hace necesario
determinar cuál es la perspectiva que el cliente tiene acerca de la empresa y a partir de
esto formular las técnicas necesarias para poder crear fidelidad por parte del
consumidor. A demás, aunque se pueda contar con unos indicadores financieros
estables en el corto plazo, lo que marcara la diferencia para hacer que estos indicadores
mejoren es la satisfacción del cliente, quien en última instancia es quien contribuye
directamente a las ganancias de la empresa.

· La perspectiva de procesos internos: Este pilar es de gran importancia, debido a que

hace la evaluación correspondiente a la ejecución de acciones que generan valor dentro
de la organización para poder prestar un mejor servicio a los clientes y poder mejorar
los indicadores financieros. De esta forma, se tiene que revisar constantemente que
procesos son los más adecuados para alcanzar los objetivos propuestos dentro de la
planeación estratégica logrando mejores resultados en el desarrollo de las funciones.
Por ende, en este punto surge una pregunta de gran importancia para el estudio de
Cootranar Ltda. y es: ¿Qué tipo de procesos son los más eficientes para poder satisfacer
a los clientes y a los asociados obteniendo una mejor rentabilidad para la empresa?

· La perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Este último elemento dentro del

BSC, es la clave para poder mantener el proceso de mejora dentro de la organización
y conservar las posibles ventajas competitivas que el modelo haya podido darle a la
empresa dentro del entorno en el que compite. Por ello, en este segmento se plantearan
las ideas de cómo la organización podrá crear valor en el futuro a través de la
implementación de los diferentes planes de entrenamiento, estrategias de mercadeo, la
creación de una fuerte cultura organizacional, etc.

De esta forma, se tiene que el BSC pretende mejorar el funcionamiento de la organización para
cumplir frente a todas las dimensiones con las que la empresa cuenta para lograr una mejora
desde adentro hacia afuera permitiendo ser más competitivo para satisfacer a los clientes y
asociados, al igual que mejorar la rentabilidad de la organización.
(Ver Anexo 1 para referencia del Modelo del Balanced Scorecard)

6
Otro aspecto importante a detallar dentro de este marco teórico es el análisis del entorno y de
las regulaciones estatales, ya que de esta forma se puede aterrizar mejor el modelo de BSC, lo
que permitirá que Cootranar Ltda. pueda funcionar mejor.

Para este análisis se usó adicionalmente el modelo de las 5 Fuerzas de Porter, el cual se basa
en el análisis detallado de los elementos externos que la empresa no puede controlar y que
permite que esta organización pueda formular mejores estrategias para adaptarse al entorno
sabiendo las condiciones específicas de la industria.

Dentro de este modelo encontramos las siguientes variables:

· Poder de negociación los Proveedores: En este segmento se determinará que tanto

poder tienen los proveedores dentro del entorno económico, en caso de los proveedores
sean los que están bien organizados y tengan un alto poder de negociación dentro del
mercado, se considera que ese mercado no es atractivo, ya que estos podrán imponer
las condiciones que consideren necesarias para beneficiarse al máximo, como es el
caso del control de los precios, o de la cantidad que desean vender. A demás, el hecho
de que los proveedores tengan un gran control sobre los recursos para producir puede
generar que estos se integren hacia adelante, con lo que el proveedor llegara a tener
casi un control absoluto sobre el mercado.

· Poder de negociación de los Consumidores: En este caso, se determinará que

poder de negociación tiene los consumidores en el entorno, de tal forma que, si se llega
a determinar que ellos tienen un alto poder, serán los que decidan que bienes o servicios
consumir con los precios que a ellos les parezca, ya que estos tomaran ventaja en la
industria al saber que el bien o servicio que consumen es de fácil sustitución, es de un
bajo costo para ellos o no se presenta un nivel de diferenciación apreciable entre los
sustitutos existentes en el mercado. De esta forma, se puede llegar a entender las
cualidades de este segmento y se podría llegar a generar estrategia para evitar reducir
las ganancias por un alto poder de negociación de los consumidores.
7
 · Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores: En este segmento se determina la
facilidad con la que nuevos competidores puedan llegar a entrar a competir en el
mercado, de tal forma que según la cantidad de barreras de entrada que se lleguen a
determinar, se puede entender que tan compleja es una industria y en caso de que sean
muchas las barreras de entrada, se entiende que es una industria poco atractiva.

· Rivalidad entre competidores: Este factor muestra la dificultad para competir dentro
de un mercado, dando como resultado que entre más competidores haya en un nicho
de mercado más difícil será tratar de establecerse en ese segmento, además se verá
afectado por otras variables como la competencia por precios, el lanzamiento de
nuevos productos, entre otras estrategias relacionadas para ganar participación dentro
del mercado.

· Productos Sustitutos: En este punto se determina la posibilidad de productos o

servicios que puedan llegar a remplazar fácilmente los productos de un mercado en
específico, dando como resultado que si los productos sustitutos son más económicos o tienen
un valor agregado, pueden ser un riesgo muy alto para entrar a competir en la industria y por
ende no sea una industria en la cual se quiera invertir. (Ver Anexo 2 para referencia del Modelo
de las 5 fuerzas de Porter)

En cuanto al análisis interno de Cootranar Ltda. se utilizará como referencia el análisis DOFA
o como sus siglas en Ingles (SWOT), creado por el Sr. Albert S. Humphrey, el cual permite
identificar la situación en la que se encuentra la empresa actualmente, permitiendo generar
propuestas para la mejora de la empresa al igual que facilitar la creación de los indicadores
para el modelo BSC.
Por otra parte, se va usar la legislación del estado Colombiano como base para complementar
el estudio, así se usara como marco de referencia el “Decreto 171 de 2001” del Ministerio de
Transporte “Por el cual se reglamenta el Servicio Público de Transporte Terrestre Automotor

8
de Pasajeros por Carretera”1 en el cual se explican todos los detalles que una empresa debe
cumplir para poder prestar el servicio de pasajeros de transporte terrestre y que además es una
guía regulatoria para la prestación de dicho servicio en el país. A demás del documento:
“Diagnóstico del Sector Transporte 2010” 2 del Ministerio de Transporte, que es un
complemento de referencia para entender como es el sector de transporte terrestre en la
actualidad.

2. Metodología

La metodología utilizada para el desarrollo de este trabajo en primer lugar fue la recopilación
de información referente a Balance Scorecard, modelo planteado por Robert Kaplan y David
Norton, que es el objetivo principal y solución de la situación problema de esta tesis. Por otra
parte, se recopilo la información necesaria para poder realizar los análisis de Cootranar Ltda.
que como resultado final ayudan a plantear un modelo de BSC más aproximado y eficiente
para la empresa. Dentro de los análisis realizados a la empresa se destaca el análisis DOFA y
el análisis de las 5 fuerzas de Porter que permiten tener una visión más completa de la empresa
en estudio. Estos análisis se realizaron a través de charlas con el gerente, con el personal de
la organización, y recopilación de datos del entorno a través de documentos oficiales como los
anteriormente mencionados. Al tener la información de estos análisis y del entorno se continúa
con la postulación del BSC para que la empresa pueda tener un mejor desempeño.

Cabe aclarar que dentro de los pasos para establecer este BSC se debe determinar en primera
instancia la misión y la visión de la organización claramente, ya que este modelo busca la
consecución de estos ideales. En este estudio, se puede contar con la definición de la misión y
la visión detallada previamente ya que Cootranar Ltda. se encuentra en este momento en un

1 Consejo Nacional de Transporte E. S. (2 de Diciembre de 2008). Decreto 171 de 2001.

http://www.consejosuperiordeltransporte.org/137

2
Ministerio de Transporte (16 de Junio de 2011). Diagnóstico del Sector Transporte 2010.
http://www.mintransporte.gov.co/publicaciones.php?id=339

9
proceso de certificación ISO 9001, dicho proceso comenzó en el año de 2011 y dentro de este
es una parte esencial definir estos estamentos.

Posterior a esto, se decidió los temas estratégicos de la organización para determinar la mejor
estrategia a seguir, esto fue determinado a través de charlas con el gerente. Después, se dio la
creación del mapa estratégico de la empresa que permite evidenciar la relación entre las
perspectivas del modelo de BSC. Por ultimo se determinaron los indicadores más eficientes
para evaluar el funcionamiento del modelo y poder hacer las respectivas correcciones, esto se
determino gracias a la suma de todos los estudios anteriores, entrevistas a empleados,
entrevistas a clientes y a las charlas con el gerente de la empresa en función del modelo BSC.
(Ver Anexos 3, 4 y 5 para detallar los modelos de las entrevistas)

3. Desarrollo de la investigación

Dentro de este documento se presentara la investigación de la siguiente forma: una reseña de

la empresa, el análisis interno por medio del modelo DOFA, el análisis externo por medio del
modelo de las 5 fuerzas de Porter, el Decreto 171 de 2001 y el Diagnostico del Sector
Transporte 2010, para finalizar con la propuesta del Balance Scorecard (BSC).

· Reseña de la empresa:

Cootranar Ltda. fue fundada el 20 de Noviembre de 1968 por 25 asociados del departamento
de Nariño. El 15 de enero de 1969 se le reconoció la personería jurídica con el número 00003
por la Superintendencia Nacional de Cooperativas.

El 6 de Agosto de 1969 se le otorgo licencia provisional para operar rutas y horarios a nivel
departamental con 23 vehículos, posteriormente en 1983 fue clasificada de categoría A, lo que
le permitiría acción a nivel nacional y por ultimo consiguió el permiso permanente para el
transporte internacional de pasajeros en el año de 1993.

10
A demás, consiguió licencia para el transporte en la modalidad de carga en el año de 1993, y
obtuvo un convenio con Terpel de Occidente para beneficiarse de las operaciones de
abastecimiento de combustible desde 1994. Por ultimo en el año 2002, consiguió la licencia
para prestar el servicio mixto de pasajeros y carga.

Cootranar Ltda. es una cooperativa que cuenta con 86 asociados en la actualidad, a demás
cuenta con 59 cargos administrativos, 228 conductores, modernos despachos en Pasto, Ipiales,
Cali y Popayán y un parque automotor de 119 vehículos compuestos de la siguiente forma: 13
camionetas, 11 camionetas mixtas, 14 microbuses, 24 buses, 17 buses corrientes, 27 buses de
lujo y 5 furgones de carga y 8 buses en proceso de fabricación.

También tiene edificaciones, entre ellas la sede administrativa, 2 almacenes de repuestos, un

taller de mantenimiento, una estación de servicios, un hotel con parqueadero privado y una
mini terminal en la ciudad de Tumaco.

“Las rutas que la empresa dispone son las siguientes: Pasto – Cali – Pasto, Cali – Ipiales –
Cali, Cali – Tumaco – Cali, Tumaco – Pasto – Tumaco, Ipiales – Tumaco – Ipiales, Pasto –
Ipiales – Pasto, Pasto – La Unión – Pasto, Pasto – Guaitarilla – Pasto, Pasto – Iles – Pasto,
Pasto – El Rosario – Pasto, Pasto – Granada – Pasto, Pasto – El Remolino – Pasto, con más
de 70 itinerarios por día. Y gracias a la alianza empresarial con empresas como
Expreso Palmira y Berlinas del Fonce, presta el servicio de transporte a nivel nacional.” 3

· Análisis DOFA

Este análisis permite ver de una forma simple y concreta las debilidades y fortalezas que la
empresa tiene en su interior, a la vez que permite determinar las oportunidades y amenazas
que se presentan en el entorno, a partir de los datos tomados dentro y fuera de la empresa.

Con ello se puede determinar que tan bien se encuentra la empresa frente al entorno.

3 Cootranar Ltda. (2008-2011). Origen de Cootranar Ltda.

http://www.cootranar.com/index.php?option=com_content&view=article&id=48&Itemid=34

11
Debilidades:
· Es una empresa que tiene un sistema de control que no le es del todo útil para controlar
el comportamiento de los conductores al momento de prestar su servicio en carreteras.

·
A demás, según encuestas realizadas a los empleados de la sede administrativa, hay
una falta de comunicación en la organización que dificulta la ejecución de las funciones
diarias y por lo tanto hace que los procesos sean más demorados.

·
De igual forma, en encuestas realizadas a los taquilleros se logro identificar que ellos
no tienen un nivel de capacitación como los miembros de la sede administrativa.

· También se descubrió que los empleados quieren un sistema de remuneraciones que los
motive más que el sistema con el que cuentan en la actualidad.
· Por ultimo, las encuestas revelaron que los empleados sienten que el servicio al
cliente debe mejorar para lograr la fidelidad por parte de estos hacia la empresa.

Fortalezas:
· Desde la implementación de las políticas necesarias para alcanzar la certificación de
calidad ISO-9001, los empleados de la organización conocen la misión de la empresa
y se siente mas comprometidos con sus funciones para poder lograr los objetivos
estratégicos.

·
Aunque hay falta de comunicación entre las áreas de la empresa a la hora de trabajar,
las encuestas realizadas revelaron que los empleados son muy unidos entre los
miembros de sus áreas y que se sienten felices en sus puestos de trabajo.

· Es una empresa que lleva más de 40 años en el mercado Nariñense y goza de buen
nombre entre los consumidores ya que es una de los principales patrocinadores del
Deportivo Pasto, equipo de futbol de la región, y uno de los símbolos departamentales
más importantes para la comunidad.
· Según las encuestas realizadas a empleados, la motivación dentro de la organización es
uno de los factores más destacados a la hora de realizar sus labores.
· Dentro de las encuestas realizadas a clientes, se determino que la empresa presta un
servicio de calidad, ya que más del 80% de los encuestados valora el servicio prestado

12
 como “muy bueno”. (Datos tomados de la pregunta 9 de la encuesta de mercado para
clientes en el Anexo 5)

Oportunidades:
· Según las encuestas realizadas a clientes, es una empresa que tiene una buena imagen
debida a las políticas de buen servicio que la empresa ha establecido y por lo tanto
puede ganar una mayor cuota de mercado con campañas de mercadeo que resalten esta
cualidad.

·
El parque automotor de la empresa se mantiene en constante renovación, lo que le da
una ventaja competitiva frente a sus competidores ya que presta un servicio de mayor
calidad y confort, lo cual es apreciado por sus clientes y los asociados.

·
Las alianzas estratégicas que la empresa tiene con compañías como Expreso Palmira y
Berlinas del Fonce, hacen que pueda llegar a una mayor cantidad del mercado de
pasajeros.

· El proceso que viene adelantado acerca de la certificación ISO-9001 es una de las

formas de mejorar sus procesos generando mayor credibilidad dentro de sus
consumidores para que usen sus servicios y pueda tener clientes fieles a la marca.

Amenazas:
· Según los datos del Decreto 171 de 2001, anteriormente mencionado en este documento,
la falta de regulación por parte del estado a la hora de establecer una tarifa conveniente
para la prestación de este servicio ha generado la guerra de los precios entre las
compañías de este gremio, quienes por llevar un pasajero reducen sus precios hasta el
punto de llegar a incurrir en perdidas.
· Por otra parte, por medio de charlas con el gerente, y por las conferencias a las que él ha
asistido, en las cuales se cuenta con la presencia del Ministro de Transporte, y gracias
al documento: Diagnostico del Sector Transporte 2010, se logro determinar
que es una industria que presenta una sobreoferta a los consumidores, con lo que es
muy difícil poder obtener ganancias en este sector.

13
 · La inseguridad en las vías colombianas es un grave problema que afecta a los
transportadores terrestres ya que muchos clientes potenciales se abstienen de viajar
por carretera, debido a esta variable.
· La falta de inversión en infraestructura por parte del gobierno nacional en el
Departamento de Nariño, lo que hace que los buses se desgasten más rápido e incluso
haya zonas imposibles de alcanzar a través de este medio de transporte.

Para completar el análisis DOFA, se realizara la matriz dándole un peso específico a cada uno
de los factores mencionados, a la vez que se les dará una calificación. De esta forma se
establecerá prioridades a los factores más determinantes del modelo para poder apreciar un
resultado en concreto de la situación de la empresa.

Debilidades

Peso Calificación Peso Ponderado

Sistema de control poco útil para
los conductores 0.05 3 0.15

Falta de comunicación dentro de

la empresa 0.15 4 0.6

Falta de capacitación para los

taquilleros 0.05 2 0.1

Un sistema de remuneración que

motive más 0.05 2 0.1

Mejorar servicio al cliente por

parte de empleados 0.1 4 0.4

Fortalezas

Todos trabajan por el mismo

objetivo 0.2 4 0.8

Buen ambiente laboral 0.1 3 0.3

Buena trayectoria en el territorio 0.1 3 0.3
departamental

14
 Los empleados están motivados 0.1 3 0.3
La empresa presta un servicio de
muy buena calidad 0.1 4 0.4

Total 1.00 3.45

Con esta matriz tenemos que en cuanto a Debilidades/Fortalezas el resultado es de 3.45 lo cual
esta por encima del promedio que es (2.5) y sobre todo que la suma de las fortalezas es de (2.1)
lo que es mayor que las debilidades (1.35) y demuestra que la organización presenta unas
condiciones internas más favorables.

Para la ponderación se determino que el hecho que la organización este encaminada a trabajar
por el mismo objetivo sea lo mas importante, manteniendo un buen nivel de motivación en los
empleados.

De todas formas cabe resaltar que la falta de comunicación entre áreas puede convertirse en
un problema serio en cualquier momento, afectando el desempeño total de la organización.

A continuación se presenta la matriz de Oportunidades/Amenazas:

Oportunidades
Peso Calificación Peso Ponderado
Aprovechamiento de la buena
imagen 0.1 3 0.3

Parque automotor renovado

0.1 3 0.3
atrae más clientes
Alianzas estratégicas 0.15 3 0.45
Certificación ISO-9001 0.15 4 0.6
Amenazas
Falta de regulación en tarifas 0.15 4 0.6
Sobreoferta 0.15 3 0.45
Inseguridad en las vías 0.1 4 0.4

15
Falta de inversión en
0.1 3 0.3
infraestructura
Total 1.00 3.4

En este caso se puede apreciar que el resultado final esta por encima del promedio, pero hay
que aclarar que las amenazas son equivalentes a (1.75) mientras que las oportunidades (1.65)
por lo que se entiende que es un entorno en el que es difícil mantenerse.

Para la ponderación se considero como las variables del entorno afectan el funcionamiento de
la empresa, siendo de gran importancia la falta de regulación en las tarifas y la sobreoferta.

En cuanto a las oportunidades cabe destacar que las alianzas estratégicas y la certificación ISO-
9001 son las mejores estrategias para poder diferenciarse como una empresa de alta calidad
para sus usuarios.

· Análisis de las 5 fuerzas de Porter

Utilizando este modelo se puede apreciar de manera detallada los diferentes componentes de
una industria y de esta forma se pueden esclarecer las relaciones de poder que se desarrollan,
permitiendo determinar cuan atractivo es dicho sector y las condiciones que presenta para
poder tomar las mejores decisiones a la hora de adaptarse al entorno. De esta forma se procede
al análisis de esta industria:

· Poder de negociación de los proveedores: En este caso, Cootranar Ltda. es una

intermediaria entre los consumidores y los proveedores del servicio, ya que la empresa
no es la dueña de los buses y por lo tanto los asociados son los proveedores. Así, se
analiza la relación de poder entre la empresa y los asociados y se ve que aunque ellos
disponen del recurso esencial para la prestación del servicio de transporte terrestre no
son el factor determinante a la hora de prestar este servicio

16
 y por lo tanto esta industria es muy atractiva desde este punto de vista, ya que los
proveedores no tienen el poder suficiente para poderse imponer sobre la empresa.

· Poder de negociación de los consumidores: En este grupo, se tiene que debido a la

sobreoferta que se presenta en el mercado, los consumidores tienen un alto poder en la
industria, ya que ellos son muy sensibles al precio y prefieren usar un servicio que sea
económico pero de alta calidad, según las encuestas realizadas. Por ende, la industria
debe intentar regularse para quitarle poder a este grupo y poder conseguir una mayor
rentabilidad, ya que cuando el consumidor cuenta con el poder de elegir entre
diferentes opciones y de poder hacer rebajar sus precios, la empresa no puede obtener
buenos márgenes de rentabilidad.

Amenaza de entrada de nuevos competidores: En este segmento, se puede

· determinar que debido a las barreras de entrada establecidas por el Ministerio de
transporte, hay una gran complejidad para poder hacer parte de esta industria, por ello
es un buen segmento para los que ya están compitiendo, debido a que evita que nuevos
competidores surjan de forma legal. Por otra parte, hay que resaltar que aunque hay
varias barreras de entrada como conseguir permisos, solicitar cupos de buses,
participar por la concesión de una ruta, cumplir con los estándares de calidad que el
gobierno pide, y contar con la aprobación de las otras empresas de transporte terrestre
para su entrada al sector, la informalidad en este negocios es un poco compleja, ya que
el Ministerio de Transporte tiene que mantener un control constante para evitar que
este servicio sea prestado por empresas que no están legalmente constituidas.

· Rivalidad entre competidores: En esta fuerza, al contar con una industria con
sobreoferta, se tiene que la rivalidad entre competidores es alta, ya que hay muchos
competidores que ofrecen un servicio similar y que hacen que estos servicios se puedan
sustituir fácilmente, logrando que las tarifas se modifiquen a antojo de los pasajeros
para poder prestar el servicio, a demás se genera una guerra de precios en donde la

17
 empresa que logre la tarifa más baja es la que logra quedarse con el pasajero, dejando
claro que es un sector muy competido.

· Productos sustitutos: Dentro de los productos sustitutos hay que destacar los otros
servicios de transporte como los de tipo aéreo, marítimo o ferroviario. Dando lugar a
que entre estos servicios no son sustitutos ya que las tarifas aéreas son más costosas
que las terrestres; en cuanto al transporte marítimo, en Colombia no es un medio de
transporte tan usado como los dos primeros y el ferroviario es el de menor uso en
nuestro país debido a la falta de infraestructura adecuada para la prestación de servicio.
Para corroborar este hecho se tiene que la contribución del transporte terrestre dentro
del PIB de transporte para el año 2009 fue del 76%, mientras que el transporte aéreo
contribuyo con un 10% dejando con un 14% a cargo de transportes complementarios
y auxiliares.4

Con este análisis se puede concluir que es una industria compleja y poco atractiva para nuevos
inversionistas debido a que hay un exceso de oferta de transporte, lo que afecta directamente
la rentabilidad del negocio, haciendo que los ingresos de los dueños de buses se reduzcan, y
que otros factores como la falta de seguridad en las carreteras y la falta de regulación de tarifas
hagan de este sector económico difícil de entrar y mantenerse.

· Formulación del Balance Scorecard

Ahora que se ha completado con la realización de los análisis de la empresa para determinar
su situación interna y evaluar las condiciones del sector, se puede proceder a una mejor
formulación de este sistema de gestión empresarial.

4
Ministerio de Transporte (16 de Junio de 2011). Diagnóstico del Sector Transporte 2010. Pagina 9.
http://www.mintransporte.gov.co/publicaciones.php?id=339

18
Todo comienza con la definición de la misión y la visión, que para este caso se cuenta con la
reciente revisión de estos temas gracias a la certificación ISO-9001, que exige la revisión de
estos parámetros.

Por ello tenemos que la misión es: “Somos una empresa nariñense de transporte terrestre
automotor de pasajeros y carga a nivel Nacional, orientados en brindar al cliente un servicio
cómodo, seguro, con calidad humana, que genere desarrollo económico y bienestar social a
la comunidad, a nuestros asociados y colaboradores.”5

Y en cuanto a la visión: “Ser reconocidos como la mejor empresa nariñense de transporte

terrestre automotor de pasajeros y carga a nivel nacional, por la calidad del servicio que
ofrecemos a nuestros clientes.”6

Una vez que se tiene en claro los anteriores planteamientos, se define el propósito de la
implementación del BSC, que en este caso es una propuesta para mejorar el rendimiento de la
organización, es decir que se implementara como un sistema de mejora y control que va de la
mano con las recientes practicas de la organización, eso incluye su estrategia de ser reconocida
como la empresa de transporte terrestre numero 1 por su calidad y su esfuerzo en conseguir la
certificación ISO-9001.

De esta forma, el trabajo se desarrollara en base a la definición de los temas estratégicos, los
objetivos estratégicos y finalmente el diseño del mapa estratégico de la empresa que permitirá
plantear los respectivos indicadores para verificar que el BSC sea útil para la empresa.

· Tema estratégico: Conforme a lo analizado anteriormente y de acuerdo a las charlas con

el gerente, se puede establecer que para Cootranar Ltda. lo más importante es ser

5 Cootranar Ltda. (2008-2011). Misión.

http://www.cootranar.com/index.php?option=com_content&view=article&id=58&Itemid=56

6
Cootranar Ltda. (2008-2011). Visión.
http://www.cootranar.com/index.php?option=com_content&view=article&id=47&Itemid=57

19
 identificada como la empresa de transporte terrestre con el mejor nivel de servicio a
nivel nacional. Por ende el primer tema estratégico será: La calidad del servicio como
la base para crear diferenciación entre los competidores logrando la fidelidad de los
clientes.

Al igual que se puede denotar que la empresa quiere mejorar su situación financiera,
ya que todo este esfuerzo por diferenciarse debe verse reflejado en ultima instancia en
sus ingresos, por lo tanto un segundo tema estratégico será: Mejorar el rendimiento
económico de la organización para beneficio de esta y de sus asociados.

· Objetivos estratégicos: Estos son el conjunto de objetivos que se denotan en cada una
de las perspectivas del BSC para poder cumplir con los temas estratégicos que son lo
que Cootranar Ltda. quiere lograr.

Para cada una de las perspectivas del BSC se definieron los objetivos con la ayuda de
las encuestas a los asociados, las encuestas de los empleados, las encuestas a los
clientes y las charlas con el gerente.

Perspectiva Financiera: Los objetivos de esta perspectiva permiten corroborar si los

planteamientos efectuados dentro de la estrategia están mejorando los resultados finales en la
empresa. En este sentido Cootranar Ltda. quiere mantener su nivel de costos, a la vez que
aumenta sus ingresos, por ello se pueden mostrar los siguientes objetivos:

· Aprovechamiento de los recursos: Se pretende que tanto los costos fijos como los costos
variables, que son los que permiten determinar el precio de la tarifa, no aumenten y se
distribuyan mejor entre los buses de la empresa para disminuir los gastos generales.

· Aumento de la participación: Lograr atraer más clientes gracias a la alta calidad del
servicio para poder mejorar las ventas de la empresa y en ultima instancia mejorar la
rentabilidad

20
Perspectiva de Clientes: Plantear los objetivos necesarios para cumplir con el planteamiento
de la misión que es: prestar un servicio de alta calidad.

· Dar a los clientes la mejor atención: Para satisfacer de la mejor forma las necesidades del
cliente.

· Crear confiabilidad por parte de los clientes: De tal forma que Cootranar Ltda. sea la
primera opción que tengan en mente a la hora de viajar.

· Dar a los clientes los más altos estándares de calidad: Con lo que se pretende marcar la
diferenciación entre Cootranar Ltda. frente a las demás empresas del sector.

Perspectiva de Procesos Internos: Se diseñan los objetivos más adecuados para mejorar los
diferentes procesos que generan valor agregado al cliente.

· Mejorar la comunicación interna: Permitiendo reducción de tiempos para solucionar

cualquier tipo de solicitud más rápido.

· Mejora de la actitud del personal: Por medio de capacitaciones referentes a este tema
que permitan una nomina más amable y atenta con los clientes.

· Revisión de actividades continua: Para evitar cometer errores en cualquiera de las fases
de la prestación del servicio.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Aquí se formulan los objetivos esenciales para

tener una fuerza laboral comprometida en su totalidad con la organización.

21
 · Promover la cultura organizacional: Para crear una organización más unida y
comprometida con los objetivos de la empresa.

· Capacitar frecuentemente al personal: Para tener trabajadores más competentes y

dispuestos a mejorar la organización

· Establecer un sistema de remuneración diferente al actual: Con el que los empleados se

sientas motivados a hacer más para ganar más.

El mapa estratégico

Con los objetivos estratégicos ya establecidos, se procede a diseñar el mapa estratégico de la

empresa. Esta figura busca mostrar como se desarrolla la estrategia dentro de la organización,
mientras genera valor para sus usuarios y sus asociados.

El mapa se muestra a continuación:

22
Mapa estratégico de Cootranar Ltda.

Indicadores de Medición

Se hace necesaria la creación de indicadores para saber con certeza si se están cumpliendo los
objetivos estratégicos, que en última instancia nos llevaran a comprobar si se está cumpliendo
con la estrategia. Por ello se diseñaran los indicadores para poder evaluar cada uno de los
objetivos estratégicos dentro de las perspectivas descritas anteriormente.

Indicadores de Perspectiva Financiera:

23
 · Objetivo: Aprovechamiento de los recursos.

Indicador 1: Variación del gasto, con este indicador se hará un comparativo mes a mes
que permita identificar el comportamiento de los gastos y de esta forma se pueden
controlar en beneficio de la empresa
Indicador 2: % de recursos por vehículo, de tal forma que se determinara de manera
exacta lo que cada automotor consume semanalmente para establecer un margen de
gasto y poder tener un mayor control reduciendo los gastos unitarios.

· Objetivo: Aumento de la participación.

Indicador 1: Variación en ventas de tiquetes, de esta forma se hará un registro mensual

que permita identificar si el servicio de alta calidad genera que se aumenten los clientes
beneficiando los ingresos de la empresa.

Indicador 2: Cantidad de pasajeros transportados, con esto se tendrá la cantidad exacta

de personas que se movilizan de una terminal a otra mes a mes permitiendo determinar
si se está cumpliendo con este objetivo.

Indicadores Perspectiva de Clientes:

· Objetivo: Dar a los clientes la mejor atención

Indicador: Resultados de encuestas de satisfacción, de tal forma que después de haber

usado un servicio de Cootranar Ltda. el cliente pueda valorar su experiencia para que
la empresa pueda hacer retroalimentación de lo que hace a diario.

24
 · Objetivo: Crear confiabilidad por parte de los clientes

Indicador 1: Resultados de encuestas de preferencia, en las que se pregunte porque

eligen el servicio de Cootranar Ltda. esto se realizara diariamente después de usar
algún servicio de transporte de la empresa.

Indicador 2: Sistema de recompensas de viajero frecuente, con este sistema se puede

construir una base de datos de clientes frecuentes que permitan a la empresa dar ofertas
exclusivas diseñadas según los servicios que toma el cliente, generando lealtad a los
servicios de la empresa. El sistema se basa con un simple elemento, por cada 10
tiquetes comprados se le otorgara 1 gratis.

Indicador 3: Sistema de premios y rifas, con lo que se pretende incrementar las ventas
y hacer que el cliente conozca el servicio y pueda llegar a ser un cliente fiel a Cootranar
Ltda. disponiendo de rifas semestralmente.

· Objetivo: Dar a los clientes los más altos estándares de calidad.

Indicador 1: Benchmarking, de tal forma que Cootranar Ltda. va a estar mensualmente

en comparación con sus competidores para poder crear competencias nucleares que
se espera que puedan convertirse en ventajas competitivas para el mejor desempeño de
la empresa.

Indicador 2: % de personas que reconocen la marca, en este caso se harán encuestas y

campañas publicitarias mensualmente que permitan determinar y aumentar el % de
personas que identifican a este factor.

Indicadores de Perspectiva de Procesos Internos:

25
 · Objetivo: Mejorar la comunicación interna.

Indicador 1: Resultados de encuestas a los empleados, que permitirán determinar el

nivel de comunicación entre los miembros de un área y entre los miembros de la
organización, se hará el seguimiento de esta actividad cada mes.

Indicador 2: Charlas semanales, a partir de las cuales se discutirán los asuntos que
hayan sin resolver entre las aérea para poder dar solución a las situaciones más
rápidamente.

· Objetivo: Mejora de la actitud del personal.

Indicador: % de quejas de los clientes, permite determinar qué tan buena es la atención
de un funcionario de la empresa, se espera que se haga una evaluación personal y
detallada de cada miembro de la organización que tiene contacto con clientes para
mejorar la actitud del personal en general con una frecuencia semanal.

· Objetivo: Revisión de actividades continúa.

Indicador 1: % de errores cometidos por día, da como resultado la mejora continua de

los involucrados en la prestación de servicios debido a que permite la corrección de
fallas diariamente.

Indicador 2: Cantidad de actividades por empleado, permite saber qué hace cada
empleado a diario, dando como resultado el análisis de las actividades que producen
más valor para la empresa y el cliente.

Indicadores de Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

26
· Objetivo: Promover la cultura organizacional.

Indicador 1: Tasa de cumplimiento de funciones de trabajo en equipo, muestra como

los principios organizacionales son seguidos por los empleados, haciendo sus
diferencias personales a un lado y dando prioridad al cumplimiento de las funciones
en la organización que se presentan a diario.

Indicador 2: Satisfacción laboral, por medio de encuestas mensuales a los empleados

determinar qué tan motivados están y que necesitan para poder mejorar su ambiente
laboral en pro de trabajar en un ambiente agradable y confortable.

· Objetivo: Capacitar frecuentemente al personal.

Indicador 1: Tasa de preparación dentro de la organización, cada semestre analizar los

perfiles de los trabajadores para determinar quienes están más preparados y quienes
necesitan ser capacitados.

Indicador 2: Evaluación de los trabajadores por cargo, para determinar si es necesario

capacitarlo, estas evaluaciones se realizaran cada semestre.

· Objetivo: Establecer un sistema de remuneración diferente al actual.

Indicador 1: Tasa de producción con relación al dinero devengado, lo que nos podría
mostrar si a mayor dinero pagado mayor producción por parte de los trabajadores,
teniendo como meta un registro de mes a mes.

Indicador 2: Sistema de premios institucional, en el que el trabajador más eficiente

tenga derecho a un premio especial al final de cada mes, de tal forma que se motivara
a los demás empleados a trabajar más para poder ganar ese reconocimiento.

27
Fuentes de información para la medición de los indicadores y la consecución de la
estrategia

Para poder desarrollar y entender estos indicadores se hace necesario contar con cierto tipo de
información que permitirá un análisis completo, estos elementos se han seleccionado a partir
de charlas con el gerente y con los empleados más representativos de cada área, y estos son:

· Encuestas: Tanto a los clientes como a los empleados y miembros de la

organización, ya que permiten destacar niveles de satisfacción, motivación, calidad del
servicio y demás detalles relacionados con las variables de la perspectiva de clientes,
de aprendizaje y crecimiento y de proceso interno. Los prototipos de encuestas se
pueden apreciar en la sección de Anexos de este trabajo.

· Informes generados por cada área: Los cuales permiten entender la situación de la
empresa desde cada área y se complementan para poder originar un análisis completo
de la organización.

· Bases de datos: Como es el caso de uso de información para crear las mejores
ofertas para los clientes.

· Análisis generados por entidades gubernamentales: Que permiten entender de

una manera más amplia el entorno en el que se desarrolla la actividad comercial.

A partir del desarrollo y análisis de todos los puntos anteriores se ha logrado generar un
prototipo de BSC para Cootranar Ltda., que se presenta en la siguientes páginas, para que
pueda alcanzar el cumplimiento de sus objetivos en función de la estrategia de la organización
que es ser la empresa con la más alta calidad en este sector económico.

28
Modelo de Balanced Scorecard para Cootranar Ltda. con Indicadores de Perspectiva
Financiera y de Perspectiva de Clientes

29
Modelo de Balanced Scorecard para Cootranar Ltda. con Indicadores de Perspectiva de
Procesos Internos y de Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
CIERRE
30
 1. Resultados y conclusiones

Después de haber realizado este estudio, se puede resumir que se logró cumplir con el objetivo
propuesto, el cual era proponer un modelo de Balanced Scorecard para Cootranar Ltda., para
poder mejorar su rendimiento. Dentro del proceso para llegar a la propuesta del BSC fue
necesario realizar los análisis pertinentes a la empresa tanto en su perspectiva interna a través
de un DOFA, al igual que en su entorno exterior, por medio de las 5 fuerzas de Porter.

Gracias a que la empresa ya tenía bien contemplada su misión y visión, por lo procesos de
ISO-9001 que está implementando en la actualidad, se pudo pasar a identificar la estrategia de
la organización. Dando como resultado que en la empresa estos conceptos sean entendidos por
todos en la organización y de esta forma se pueda hacer palpable la visión que la empresa se
ha planteado alcanzar.

También hay que resaltar que se pudieron definir los objetivos estratégicos que la empresa
desea alcanzar permitiendo el diseño del Mapa Estratégico, que es una guía fundamental en el
momento de cumplir sus objetivos para alcanzar la estrategia que Cootranar Ltda. ha
implementado.

Además se logró definir indicadores apropiados para los objetivos propuestos de tal forma que
la medición de estos se hace evidente y se procede a su pronta evaluación para así determinar
el modo más apropiado de hacer funcionar la estrategia elegida por la organización.

Finalmente, se concluye que este trabajo aunque no llega a su fase de implementación, es una
herramienta de gran utilidad y se puede tomar como un marco de referencia para Cootranar
Ltda. en su búsqueda de prestar el servicio de mejor calidad por medio de modelos
administrativos que han sido de gran utilidad para muchas otras organizaciones a nivel mundial
y que a partir de ahora también pueden ser usados por esta empresa Nariñense.

31
 2. Recomendaciones

Para las recomendaciones, es necesario analizar el perfil detallado de los consumidores o

clientes que usan los servicios de la empresa, ya que de esta forma podrán diseñarse servicios
más adecuados para sus necesidades específicas.

Por otra parte, al leer el marco legal Colombiano al que está sujeto este sector de la economía,
es claro que una estrategia de bajo costo no es viable debido a que en este nicho de mercado
los consumidores buscan una alta calidad a bajo costo, lo cual es casi imposible ya que una
estrategia de alta calidad requiere una alta inversión. De esta forma se tiene que la mejor
solución es prestar el servicio de alta calidad que los pasajeros desean pero hay que buscar
estrategias para hacer que sean fieles a la marca y valoren de verdad el nivel de buen servicio
que la empresa emplea. Por las charlas que tuve con el gerente puedo decir que esta empresa
se está intentando diferenciar de las otras en su prestación de servicios al tratar de convertirla
en la mejor calidad, pero tiene que encontrar una ventaja competitiva más allá de la alta calidad
ya que es una ventaja que se puede perder con facilidad debido a que el gobierno Colombiano
es quien decreta como funciona esta industria y tarde o temprano las otras empresas van a
recorrer el mismo camino para ser competitivas.

Finalmente, se recomienda buscar otros mercados diferentes a los que ya tiene aprobados por
el Estado para ampliar la base de clientes potenciales a los cuales puede llegar, permitiéndole
aumentar considerablemente la oportunidad de ser reconocida a nivel nacional por el buen
servicio que presta y que ya es reconocido en su Departamento de principales operaciones,
Nariño.

3. Bibliografía

32
 · Cootranar Ltda. (2008-2011). Cootranar Ltda. Recuperado el 30 de Agosto de
2012, de Cootranar Ltda.:
http://www.cootranar.com/index.php?option=com_content&view=article&id=48&It
emid=34

· Daft, R. (2007). Teoría y diseño organizacional .

· David, F. R. (2008). Conceptos de administración estratégica. Pearson Educación.

· Kaplan , R. S., & Norton, D. P. (2002). El cuadro de mando integral the balanced
scorecard. Gestión 2000.
· Ministerio de Transporte. (2 de Diciembre de 2008). Consejo Superior del
Transporte E. S. Recuperado el 18 de Agosto de 2012, de Consejo Superior del
Transporte E. S.: http://www.consejosuperiordeltransporte.org/137
· Ministerio de Transporte. (16 de Junio de 2011). Ministerio de Transporte. Recuperado
el 24 de Septiembre de 2012, de Ministerio de Transporte:
http://www.mintransporte.gov.co/publicaciones.php?id=339
· Torres Agudelo, F. (2002). Elementos conceptuales del Balanced Scorecard. Revista
Cuadernos de Contabilidad, 3(14), 26-68.

4. Anexos

Anexo 1

Modelo de Balanced Scorecard. Elaboración Propia.

33
Anexo 2

Modelo de las 5 Fuerzas de Porter. Elaboración Propia.

Anexo 3
Encuesta para asociados

Por favor conteste las siguientes preguntas, para ayudar a mejorar la calidad del servicio de la empresa
optimizando los procesos.

1. Sexo: M___F___ Edad:_________

2. Marque en la casilla que corresponda con una X de acuerdo al tipo de vehículo con el que
presta el servicio dentro de la empresa
Tipo de vehículo
Supercondor
Bus
Buseta
Micro
Camioneta

3. Porque considera que es rentable:

Nada Poco Rentable Muy Demasiado
rentable rentable rentable rentable
Rutas
Horarios
Tarifas
Comodidad
Buena atención por
parte del personal

34
 4. Como es la relación de usted con los demás asociados de la empresa
Pésimo Malo Regular Bueno Excelente

5. Como es su relación con los taquilleros de la empresa

Pésima Mala Regular Buena Excelente

6. Que tan buena es la relación con los empleados administrativos de la empresa

Pésima Mala Regular Buena Excelente

7. Que tan satisfecho se siente en cuanto a los servicios que le presta y ofrece la empresa

Nada satisfecho Poco satisfecho Satisfecho Muy satisfecho

8. Como considera su asistencia a las capacitaciones de la empresa

Pésima Mala Regular Buena Excelente

9. Que tan buena usted cree que es la capacitación que la empresa ofrece para el desarrollo
del objeto social

Pésima Mala Regular Buena Excelente

10. Cuáles serían las variables que usted aplicaría para que exista mayor productividad en la
empresa

Nada Poco Productivo Muy

productivo productivo productivo
Nuevas rutas
Cumplimiento de
horarios
Tarifas
Mejora de equipos de
transporte

35
Mejora del servicio por
parte del personal
Promociones
Publicidad
Mayor tecnología dentro
de los buses

11. Cuáles serían las alternativas que usted recomendaría para que el servicio de Cootranar
Ltda. sea de mayor acogida por parte de los usuarios
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

Anexo 4

Encuesta para empleados

Por favor conteste las siguientes preguntas de 1 a 5 siendo 1 lo mínimo y 5 lo mejor, para ayudar a
mejorar la calidad de trabajo de la empresa.

1. De qué área de la organización hace parte: ____________________________________

2. Sexo: M___F___ Edad:_________
3. Cual es el aporte que generan sus funciones a la ganancia de la organización
Muy poco Poco Regular Mucho Demasiado

4. Cual es el aporte que genera el cumplimiento de sus funciones dentro de la planeación

estratégica para alcanzar los objetivos propuestos por la empresa
Muy poco Poco Regular Mucho Demasiado

5. Que tan bueno es el ambiente laboral

Pésimo Malo Regular Bueno Excelente

6. Como se lleva con sus compañeros de trabajo y su jefe inmediato

Pésimo Malo Regular Bueno Excelente

7. Que tan justa cree que es la relación entre su salario y las funciones que desempeña

36
 Pésima Mala Regular Buena Excelente

8. Que tan buenas son las oportunidades que la organización le da para capacitarse y mejorar su
posición laboral dentro de la misma
Pésima Mala Regular Buena Excelente

9. Que tan motivado se siente para realizar sus labores dentro de la organización
Nada Poco Más que un poco Motivado Muy motivado

10. Que recomendaría para mejorar el entorno laboral de tal forma que se mejore el desempeño de
sus funciones
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
________________________________________________________________

Anexo 5

Encuesta de mercadeo para clientes

Por favor conteste las siguientes preguntas, para ayudar a mejorar la calidad del servicio de la empresa.

1. Sexo: M___F___ Edad:________ Estrato socioeconómico:________

2. Que tan confortable son los medios de transporte que la empresa usa para su servicio (Marque en la casilla
correspondiente al servicio que va a usar o haya usado)
Pésimo Regular Bueno Excelente
Preferencial
Super Condor
Bus – Busetas –
Microbus
Taxi –
Camioneta

3. Cuales son las principales variables que tiene en cuenta para usar los servicios de Cootranar Ltda.
No importa No tan Importante Muy importante
importante
Rutas
Horarios
Tarifas
Comodidad

37
Buena atención
por parte del
personal

4. En que estado considera usted que se encuentran los medios de transporte por los que se prestan los
servicios (Marque en la casilla que corresponda al servicio que va a usar o haya usado)
Pésimo Regular Bueno Excelente
Preferencial
Super Condor
Bus – Busetas –
Microbus
Taxi –
Camioneta

5. Que tan buenos son los precios de Cootranar Ltda. en comparación con los de la competencia en el servicio
que usted va a usar
Pésimo Regular Bueno Excelente
Preferencial
Super Condor
Bus – Busetas –
Microbus
Taxi –
Camioneta

6. Que variables hacen que usted elija usar los servicios de la competencia en lugar de Cootranar Ltda.
No importa No tan Importante Muy importante
importante
Rutas
Horarios
Tarifas
Comodidad
Buena atención
por parte del
personal

7. Que tal es la atención del personal en taquilla en comparación con el de otras empresas
Pésima Regular Buena Muy buena Excelente

38
 8. Marque con una “X” los servicios que ha usado de Cootranar Ltda.
Venta de Taller de Transporte de
Encomiendas
Combustibles Mantenimiento pasajeros

9. Diga que tan buena es la calidad de cada uno de los servicios mencionados anteriormente (Responda
solamente acorde a los servicios que haya usado)
Pésimo Regular Bueno Muy bueno Excelente
Venta de
Combustibles
Taller de
Mantenimiento
Encomiendas
Transporte de
pasajeros

10. Qué servicio esperaría que Cootranar Ltda. implemente para satisfacer mejor sus expectativas
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

39