MANUFACTURA ESBELTA

SENSIBILIZACIÓN
A PARTIR DE LAS 5 S
 DEFINICIONES

Seiri Clasificar los ítems necesarios y los innecesarios.

Clasificar Descartar los innecesarios.

Seiton Ordenar los items para mejorar la seguridad, la

Ordenar calidad y la eficiencia.
DIFICULTAD

Seiso Asegurar un lugar aseado y sin desperdicios.

Limpiar

Seiketsu Mantener el estado obtenido con las tres anteriores.

Estandarizar
para mantener

Shitzuke
Disciplina Hábitos para cumplir deberes como miembro de
Hábito una organización y de la sociedad
 CICLO DE CAJA

Pedido Dinero en efectivo

Se reduce eliminando los desperdicios que no suponen valor añadido alguno

 MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL

Lead time (tiempo de ciclo total):

Compra MP Auto
Proveedor Terminado

Se reduce eliminando los “desperdicios”

que no suponen valor añadido alguno
Los 7 grandes desperdicios:
 TIEMPO DE CICLO TOTAL

Condición necesaria para que la eliminación de desperdicios sea efectiva en

la reducción del tiempo de ciclo:

Un flujo continuo

Y de ser posible:

Continuo y unitario
SISTEMA BATCH O DE PRODUCCIÓN MASIVA

Flujo de materiales y facilidades

(puede haber almacenes intermedios)
FLUJO CONTINUO CON PEQUEÑOS STOCKS

Flujo de materiales y facilidades

(no hay almacenes intermedios)
 FLUJO CONTINUO Y UNITARIO

Cliente
Takt time

Línea balanceada: Todas las operaciones tienen el mismo tiempo de ciclo

Los tiempos de ciclo son iguales al takt time
 SISTEMA BATCH O DE PRODUCCIÓN MASIVA

Un lote de 10 piezas es sometido a tres operaciones de transformación

El tiempo de ciclo de cada operación es de 1’
El tiempo de ciclo total del lote es de 30’

Operación 1 – 10´ Operación 2 – 10’ Operación 3 - 10’

Tiempo total – 30’

 FLUJO CONTINUO Y UNITARIO

Operación 1

1’
Operación 2
1’
Operación 3

1’ 1’ 10’

Tiempo total - 12’

 EL PROCESO NATURAL

Input Output

1 2 3

Proceso de 3 actividades

Proceso Natural: 3 actividades de 10´ c/u para completar un proceso de 30’

Sale un producto cada 30´
Tiempo de ciclo total 30´
 LA ESPECIALIZACIÓN

Output
Input

1 2 3

Proceso de 3 actividades – Cadena de valor

Concepto cliente - proveedor

Las 3 actividades tienen el mismo tiempo de ciclo < 10´

Sale 1 producto cada < 10´
Tiempo de ciclo total < 30´
 LA ESPECIALIZACIÓN CON DEMORAS

1 día 1 día

Flujo de productos con demoras intermedias de 1 día c/u

Sale 1 producto cada 10´
Tiempo de ciclo total 2 días y 30´
La especialización con grandes lotes, demoras y largos
transportes

Departamentos

Pérdida del sentido de flujo

Pérdida del concepto de proceso
El objetivo final se desdibuja
Tiempo de ciclo muy grande
LA ORGANIZACIÓN POR DEPARTAMENTOS

PRODUCCION VENTAS ADMINISTRACION

FUNCIONES DEPARTAMENTALES
Un sistema de trabajo por lotes
Una consecuencia indeseada

Un lote de 10 unidades es sometido a tres actividades de transformación

El tiempo de ciclo de cada actividad es de 10’
El tiempo de ciclo total por lote es de 100’

Actividad 1 – 100´ Actividad 2 – 100’ Actividad 3 - 100’

Tiempo total – 300’

Tiempo operativo directo total - 300’

Recuperar el proceso con flujo continuo y unitario

Actividad 1

10’
Pro

Actividad 2
ce

10’
so

Actividad 3

10’ 10’ 100’

Tiempo total - 120’ ∆ tiempo de ciclo = 180´

Tiempo operativo directo total - 300’

La organización por departamentos y la gestión por procesos

Dueños

PRODUCCION VENTAS ADMINISTRACION

PROCESOS

FUNCIONES DEPARTAMENTALES
Un ideal:

Un flujo continuo con producción y

transporte unitarios
Es mucho más barato fabricar cada
artículo de una sola vez
 MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL

La red de feedbacks:

Compra MP Auto
Proveedor terminado
Función de
transformación

Red de
feedbacks
 CICLO DE LA RED DE FEEDBACKS

i e o
f (p)

F (p)

i = input
o = output
p = operador de la función de transferencia
f (p) = o/e = función de transferencia del proceso
F (p) = función de transferencia de la red de feedbacks
e = i + o F (p)
Θ (p) = o/i = función de transferencia total del sistema
Utilizando álgebra sencilla:

Θ (p) = o/i = e f (p)/e-o F (p) = e f (p)/e – e f (p) F (p) = f (p)/1- f (p) F (p)

F (p) será siempre negativa ya que corrige siempre un valor absoluto:

Θ (p) = f (p) / 1 + f (p) F (p)

Si, como ocurre en la realidad fabril,

│ f (p) │ >>> 1
Entonces,

Θ (p) = 1 / F (p)

Luego el sistema total está dominado por F (p) y no por f (p)

Reducir el ciclo de caja es reducir el ciclo de los feedbacks
 LA RED DE FEEDBACKS

Compra MP Auto
Proveedor terminado
Función de
transformación

Red de
feedbacks
El ciclo del feedback depende de:

• Su diseño específico F (p)

• El ciclo del proceso o servicio que controla f (p)

 EL SISTEMA TOTAL ES DOMINADO POR
LA RED DE FEEDBACKS:

• Gestión a la vista (GNC – Kanban - Otros)

• Reuniones de 5 minutos

• Reuniones de respuesta rápida

• Autocontrol
Método de Colores:

A modo de ejemplo

SCRAP

SOSPECHOSO

OK
 PROBLEMA:

5S PROBLEMA:

Fecha:…..…………. Nº 001
5S

Fecha:…..…………. Nº 001
REUNIONES DE RESPUESTA RÁPIDA
 SEGUIMIENTO DE RESPUESTA RÁPIDA
Para optimizar el gestión visual, esta hoja debe estar exhibida en la zona de reuniones

CRITÉRIOS DE SAÍDA

Fecha de cierre
Estandarizado
Error Proofing
PFMEA / PCP
Status Gral

Contención

Escalonada
Prox.

Auditoria
Fecha

Trabajo
Fecha de (reporte a
Nº Item Descripción del Problema Apertura Nº DUNS Resp. Gcia)
Y 1 Material contaminated 10/01/2004 333933 McGrath 29/04/2004 G G Y G Y

G 2 Burrs 15/02/2004 98002222 Smith CLOSED G G N/A N/A G 11/03/2004

R 3 Part mislocated on assembly 21/03/2004 950560607 McGrath 29/04/2004 G G R G G

Y 4 Mixed parts 21/03/2004 34523339 McIntosh 29/04/2004 G G Y G G

Paint dots found on loose & mis-

R 5 28/03/2004 98002222 Carpenter 30/05/2004 G N/A N/A R R
built parts

R 6 Loose 7mm bolt on front cover 17/04/2004 98002222 Davis 18/04/2004 R R R R R

STATUS - Criterio de salida

R
Y
Requerido pero no iniciado
Puntos a analizar:
Iniciado pero no completo
G Completo
N/A No Aplicble
• Responsable
• Criterios de Salida
• Status General
 RESUMEN

La Organización debe:

Mantener una reunión diaria de Respuesta Rápida.

Utilizar una hoja de seguimiento de Respuesta Rápida para

identificar:

el status general de los problemas significativos de calidad.

un responsable por cada ítem.

los criterios de salida necesarios para el cierre del ítem.

Exhibir el status diario de calidad.

Se puede utilizar cualquier tipo de gestión visual:

31

29
28 30

22 24 26
21 23 25 27

13 15 17 19
12 14 16 18 20

2 4 6 8 10
1 3 5 7 9 11

Verde Sin problemas de calidad

Amarillo Problemas Internos de calidad

Rojo Problemas de Calidad en Cliente

(ej.: PRR, Parada, Spill)
 QRQC

Quick Response Quality Concerns

(Motivos de preocupación
de respuesta rápida de calidad)
 QRQC

• Es una reunión de producción Se debe definir que

es un problema
significativo de
calidad
• Liderada por producción

• Se apoya en métodos visuales

• Recurre a mecanismos innatos de

regulación social

• Obtiene respuestas rápidas con acciones

correctivas
CÉLULAS DE TRABAJO
La célula es un sistema

bio – socio – tecnológico

muy sofisticado,

cuyas operaciones dependen de las sutiles interacciones de

gente con gente y

gente con tecnología

 Distribución en planta en forma de “U”

Puestos de trabajo

Entrada

1 2 4 5 8

3 7 6 10

Salida
Takt time
 Características de una célula de trabajo

• Libertad de movimiento: Permite asistencia mutua y comunicación entre los

trabajadores.

• Libertad visual: El layout en U facilita una visión clara del total de la operación.
La comunicación visual construye la confianza dentro del grupo.

• Proximidad oral: Permite la conversación cara a cara.

• Control y comunicación visual: Se instrumenta a través de distintos medios

como las tarjetas Kanban, la formación de colas de partes o productos, la
ubicación del personal, las luces de alarma, los boletines internos, etc..

• Rotación de tareas: Orientada a la formación de operarios polivalentes.

Producción Just in Time
 Dos tipos de Kanban

Kanban de transporte:
Indica el tipo y la cantidad de unidades a recoger por el proceso posterior

Kanban de producción:

Indica el tipo y la cantidad a fabricar por el proceso anterior

 Dos tipos de Kanban

Cantidad de fichas Kanban:

Define la cantidad máxima de unidades en proceso y en stock que una

actividad puede tener

La cantidad debe mantenerse constante

Basta con programar los tipos y las cantidades de unidades a ensamblar por
la línea de montaje final para arrastrar en forma automática, mediante el
Sistema Kanban,
Kanban el resto de los procesos productivos.
Kanban de producción y kanban de transporte

Almacén Articulo Proceso

Almacén Articulo Proceso
F26-18 56790 Mecanizado
F26-18 56790 Mecanizado
Descripción Modelo 5B-8
Descripción Modelo 5B-8
Eje
kanban de producción
Ejecigüeñal
cigüeñal SX50BC
SX50BC

Almacén
Almacén Articulo
Articulo Proceso
Procesoanterior
anterior
5E-215 35670507 Forja
5E-215 35670507 Forja B-2
B-2
Descripción Proceso
Descripción Procesosiguiente
siguiente
Piñón
kanban de transporte
Piñónde
detransmisión
transmisión Mecanizado
Mecanizado
5B-8
5B-8
Modelo
Modelo SX50BC
SX50BC
Caja
Cajatipo
tipoBB Cantidad
Cantidad20
20
Cadena de Kanban y unidades físicas

Proceso Proceso Proceso Línea final

de montaje

Flujo de unidades físicas de producto

Flujo de Kanban de transporte
Flujo de Kanban de producción
 Reglas Kanban

Regla 1: El proceso posterior recogerá del anterior los productos

necesarios en las cantidades precisas del lugar y en el momento
oportunos.

Regla 2: El proceso anterior deberá fabricar sus productos en las

cantidades recogidas por el proceso posterior o siguiente.

Regla 3: Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso

posterior o siguiente.

Regla 4: El número de Kanban debe minimizarse (o al menos mantenerse

constante).

Regla 5: El Sistema Kanban se utilizará para adaptar la producción a las

pequeñas fluctuaciones de la demanda.
 Cadena de Kanban y unidades físicas

Buzón
Kanban de Kanban de
producción recepción

3
5
2

Kanban de
transporte
Kanban de
producción

Almacén

7 Kanban de
transporte

6 8 1 4

Proceso anterior Proceso siguiente

 Analogía: Un sistema de engranajes

A
T1 P1 T2 P2 T3 P3

Sentido del flujo de producción:

 Analogía: Un sistema de engranajes

• Las flechas indican el sentido de rotación de cada uno de ellos.

• Los círculos indicados con P son procesos productivos y los con T son
actividades de transportes.

• P3 es la línea de montaje final y, a modo de simplificación inicial, diremos

que produce un solo tipo de unidad, un solo modelo de automóvil.

• Podemos pensar también en distintos tipos de unidades o modelos pero

organizados en grandes series.
 Tipos de Kanban

Kanban de proveedores:
Indica el tipo y la cantidad de unidades a recoger ???
 Nivelado de la producción

• La velocidad de consumo de cada pieza en la línea final de montaje debe

mantenerse tan constante como sea posible.

• De esa manera todos los procesos productivos que desembocan en la línea

final de montaje tendrán una producción horaria (o un ciclo de
fabricación) constante y podrán utilizar el Sistema Kanban con todos los
beneficios que este representa.

• Sin este nivelado de la línea nos toparíamos con gran cantidad de procesos
afectados por una producción espasmódica, muy irregular.

• Esto se logra equilibrando la línea final de montaje: buscamos una secuencia

de fabricación de los diferentes modelos que se traduzca en ciclos de
fabricación constantes para cada uno de ellos.
 Nivelado de la producción

• Sustancial reducción de los plazos de fabricación

• Disminución en los plazos de preparación

• Estandarización de operaciones

• El ideal: reducir el lote a una sola unidad; una sola pieza o parte
por Kanban y un solo Kanban

• Utilización de maquinaria flexible o universal, dado que

generalmente no se trabaja en grandes series
 Nivelado de la producción

Analogía del río y sus afluentes:

Tipos Demanda Salida media Ciclo de Unidades por
mensual en diaria en fabricación cada 9’
unidades unidades 36’’

A 8.000 400 (480’ x 2 turnos) / 4

1.000 unid. =
0,96’/unid.

B 6.000 300 (480’ x 2 turnos) / 3

1.000 unid. =
0,96’/unid.

C 4.000 200 (480’ x 2 turnos) / 2

1.000 unid. =
0,96’/unid.

D 2.000 100 (480’ x 2 turnos) / 1

1.000 unid. =
0,96’/unid.

20.000 1.000 10
Ejemplo de nivelación en la línea de montaje:

ABCABDACB…

Cálculo del takt de la línea de montaje

Cálculo del takt time para cada modelo

 Trabajo estandarizado

• Takt time

• Cantidad estándar de trabajo en proceso

• Secuencia de trabajo

Takt Time

• Ritmo al que el cliente compra y al que todos los procesos deben operar

• Forma de cálculo:

Takt Time = Tiempo neto disponible por día / Demanda diaria

(Medido en segundos por pieza. Toyota opera a un takt time de alrededor de

50~60 segundos.)
 Trabajo estandarizado

Cantidad estándar de trabajo en proceso (WIP)

Forma de cálculo:

WIP = (Tiempo manual + Tiempo Automático) / Takt Time

Cuando un proceso trabaja al takt time, o un poco por debajo, el estándar

WIP será usualmente 1 pieza.

Excepciones a la regla:

• Si dos procesos secuenciales suman un tiempo de ciclo igual o inferior al

takt time, sólo habrá 1 pieza en proceso en ambos.

• Si un proceso tiene un tiempo de ciclo mayor que el takt time, habrá al

menos 2 piezas en proceso.
 Trabajo estandarizado

Secuencia de trabajo

• Es el orden en que un operador ejecuta las operaciones manuales,

incluyendo caminar y esperar.

• Es extremadamente importante determinar la mejor y más eficiente

manera en que los operadores pueden realizar el trabajo.

• Para ello es importante contar con procesos consistentes y estables,

minimizando desperdicios.
 Secuencia de trabajo del operario

Puestos de trabajo

Entrada

1 2 4 5 8

3 7 6 10

Salida
Takt time
Ruta está
estándar de operaciones
Secuencia
Diseño apropiado de la distribución en planta

Célula de trabajo Ruta estándar de operaciones

 Hoja de trabajo
ELEMENTOS MOVIMIENTOS
DE TRABAJO DEL
OPERADOR

TIEMPO DE
CICLO DE LA
OPERACION
MAPEO DEL FLUJO DE VALOR
 Mapeo del Flujo de Valor

Value Stream Mapping - VSM

• Quizás la herramienta lean disponible más importante

• El VSM permite visualizar las actividades que no agregan valor

• Definición de flujo de valor:

Es el conjunto de pasos, tanto los que agregan valor como los que
no, requeridos para llevar un producto o servicio desde su estado de
materia prima hasta las manos del cliente.
 Resumen del VSM

Paso 1: Identificar la familia de productos

Paso 2: Creación del mapa actual del flujo de valor

Paso 3: Creación del mapa futuro del flujo de valor

Paso 4: Elaborar un plan de acción

 VSM

• Takt time

• Tiempos de ciclo

• Flujo continuo y unitario

• Arrastre: Sistema de supermercado y secuenciado

• FIFO
Iconos de material
Iconos de información
Iconos generales
Abreviaturas empleadas

Pag. 63
Fábrica de sándwiches de manteca de maní y jalea

 Su nombre: KB&R S.A.

 Cálculo del takt time:

 Demanda de 700 piezas

 Horas por turno: 8
 Break: 30 minutos
 Turnos por día: 1
 Días por semana: 5

 El takt time es de 39 segundos por pieza

 VSM

Mapa actual (Mapa 1)

Detalles del cliente:
Flujo de materiales:
Inventarios y demoras:
Flujo de información:
Líneas de tiempos:

Mapa 1
 VSM

Mapa futuro (Mapa 2)

Gráfico tiempo de ciclo – takt time:
Fabricación contra stocks o por pedidos:
Dotación óptima de mano de obra y flujo unitario:
Sistema de arrastre cuando el flujo unitario no es posible:
Mejorar comunicación y defina un proceso marca paso:

Mapa 2