Capitolul Il DIMENSIUNEA ETICA A CULTURII ORGANIZATIONALE $I IMPACTUL ACESTEIA ASUPRA COMPETITIVITATII ORGANIZATIILOR 1. Aspecte privind etica in afacerile economice Termenul de ,etica” provine din greaca veche (ethos — obignuinta, moravuri, caracter) si poate fi utilizat sub doua acceptiuni: o Ca disciplina stiintificé, ce are ca obiect de studiu normele de comportament ce reglementeaza relatiile interumane; © ca ansamblu de norme ce reglementeazd comportamentul oamenilor in societate. Unii_ specialisti apreciaza ca organizatiile sunt organizatii culturale gi le studiaza ca fiind constructii simbolice, formate din ethos, logos si pathos’. Notiunea de ethos cuprinde principiile care inspira regulile nescrise ale civilizatiei, reglementarea constata a legitimitatii, codurile etice, deontologia profesionala, _ spiritul organizatiei si etica organizationala. Logos se refera la cautarea esentei unei organizati, pentru a explica natura si elementele caracteristice ale acelei organizatii (ratiunea de a fi, explicatia, definirea organizatiei, viziunea, necesitatea etc.). Pathos-ul cuprinde aspectele emotionale gi estetice ale vietii organizatiilor, semnificand acele aspecte care nu sunt exclusiv rationale. Astfel, o persoana poate sa fie legaté emotional de organizatie si sa-si exprime ,un sentiment estetic” in privinta acesteia. in literatura de specialitate, etica este inteleasa ca ,,studiu al moralitatii $i al normelor de conduita” sau ca _,reguli si principii care definesc conduita buna sau rea’"”’”. Etica reprezinta ,un sistem de norme de conduitaé a oamenilor care permite aprecierea din punct de vedere al criteriilor morale gsi sociale a ceea ce este bine sau rau in comportamentul indivizilor si al °° Strati A., Theory and method in organization studies: paradigms and choices, Sage Publication Ltd., London, UK, 2000, p. 99 "7 Popa |., Filip R., Management international, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, p. 25092 Cristina Ganescu organizatilor in scopul stabiliri unor raporturi generatoare de performanta, de stabilitate si convietuire pe baza de reciprocitate™”™. Autorul american Donaldson descria etica in afaceri astfel: »un studiu sistematic al aspectelor morale cu care se confrunté domeniul afacerilor sau practicile $i credinfele relationate ale acestora”™, De asemenea, autorii De George si Webley au enumerat cAteva elemente componente ale eticii in afaceri: etica personal, drepturile salariafilor, securitatea consumatorilor, discriminarea, codurile de conduita, practicile financiare, negocierea, responsabi- litatea social, relatille cu corporatille, spionajul industrial, practicile de coruptie, salariile directorilor. Intre componentele culturii organizationale, sistemul de valori reprezinté un element esential, alaturi de convingeri, norme de conduit, simboluri, motivati, limbaj. Valorile promovate de managerii unei organizatii influenteaza covarsitor etica gi, deci, regulile si principiile care stau la baza conduitei corecte in afaceri Se pot identifica doua abordari de baza ale eticii afacerilor: © prima este de orientare religioasa si presupune ca trebuie respectate normele tice, potrivit _etici religioase; * cea de-a doua abordare are un caracter pragmatic si considera c& respectarea normelor etice reprezinté 0 conditie a conferirii durabilitatii afacerilor. Reciprocitatea, unul dintre primele precepte _privind comportamentul fata de ceilalti, este o puternica norma, reprezentata prin trei zicale'°: una negativa (,Ochi pentru ochi si dinte pentru dinte"), una pozitiva (,O mana spala pe alta si amandoua fata’) si una generala (,Ce tie nu-ti place, altuia nu face"). Reciprocitatea pozitivé si cea generala sprijiné crearea valorilor sociale: daca comportamentul indivizilor corespunde asteptarilor celorlalti, acest lucru constituie un mare avantaj. Reciprocitatea negativa conduce la neindeplinirea asteptarilor si reprezinté premisa _conflictelor interpersonale. %© Puiu Al, Management-analize $i studi comparative, Ed. Independenta Economica, Pitesti, 2007, p. 253 "8 Zaig D., Management intercultural, Ed. Economica, Bucuresti, 2002, p. 303 10" Nicholson N., Audia P., Pillutla M., The Blackwell Encyclopedia of Management, second edition, volume XI, .Organizational Behavior’, Blackwell Publishing, MA, USA, 2005, p. 340Cultura organizationala si competitivitatea 93 O cercetare'’ efectuaté asupra unui numar de 300 companii din S.U.A. a demonstrat ca, printre dilemele etice, se numara urmatoarele: = Conflictele de interese ale angajatilor, cadourile oferite Salariatilor de la nivel central — 91%; Platile neautorizate — 85%; Problemele de protectie a mediului — 82%; Urmarirea starii de sanatate a salariatilor — 79%; Conflictele intre etica firmei si practicile in afaceri — 77%; = Semnalele de alarma date de salariati — 63%; " Salariile directorilor — 37%. Nerespectarea eticii este intalnité mai ales in sistemele si in mediile in care nu exista legi sau legile sunt necorespunzator realizate, in cadrul organizatiilor unde exista un control redus, in cadrul unei culturi organizatorice negative, slabe. Cunoasterea cauzelor care conduc la atitudini si practici neetice este foarte importanta {pentru a minimiza efectele acestora. Aceste cauze pot fi clasificate"”? astfel: a) Lacor vizand obtinerea unor cAstiguri personale. Dorinta de castiguri imediate duce la adoptarea unui comportament imoral, care se bazeaza pe supunerea intereselor generale intere- selor individuale. b) Valorile individuale in conflict cu scopurile firmei. Personalitatea indivizilor, bazata pe valori opuse celor promovate in cadrul organizatiei, este unul dintre elementele care predispun la nerespectarea eticii. incé din momentul selectiei personalului, este indicat sa se analizeze trasaturile de personalitate ale viitorilor angajati si sA se evidentieze in ce masura acestea corespund valorilor firmei. c) Presiunile concurentiale. Uneori, concurenta acerba specifica pietei internationale determina adoptarea diverselor practici ilegale, neetice. Detectarea acestor practici are insa efecte dezas- truoase pe termen mediu si lung, care pot insemna pierderea reputatiei de care se bucura organizatia respectiva in randul colabo- ratorilor, clientilor, consumatorilor, dar gsi importante costuri financiare. m Inamori, K., Oameni gi profit-o filozofie pentru secolul XXI, Ed. Economica, Bucuresti, 1998, p. 408 ™ Puiu Al, Management-analize si studii comparative, Ed. Independenta Economica, Pitesti, 2007, p. 28394 Cristina Ganescu d) Contradictiile interculturale. in conditille diversitati culturale, in care standardele etice difera de la o zona la alta, de lao cultura la alta, este indicat ca, in primul rand managerii, sa cunoasca cerintele unui comportament etic intr-un cadru multicultural. Intre valorile promovate de organizatil si etica in afaceri exista o relatie stransa, care vizeaza: © imaginea firmei: importanta acordata ones! de afaceri; © salariafi: interesul firmei fata de climatul de munca, faté de fespectarea normelor etice in selectia, promovarea, Tecompensarea, sanctionarea salariatilor, corectitudinea in solutionarea situatiilor conflictual, respectul dintre salariati sau dintre manageri gi salariati; * client: respectul fat de clienti in cea ce priveste con- ditiile contractuale, derularea contractelor, pretul, calitatea, termenele de livrare, asistenta post-vanzare; * patronii: echitatea in repartizarea profitului, onestitatea in utilizarea capitalului social; * comunitatea: protectia mediului in care functioneaza firma, sprijin material si financiar acordat sanatatii, educatiei, invataméntului, culturii. Pentru a evidentia dimensiunea etic a culturii organizationale este necesar s se analizeze urmatoarele aspecte, schematizate in Modelul interrelatiei cultura organizationala-competitivitate (Figura nr. 3A): ii in relatiile Modelul interrelatiei cultura organi: CULTURA ORGANIZATIONALA POZITIVA Valori Atitudini $i comportamente etice Eficienta, performanta, CO! ‘Sursa: realizat de autorCultura organizationala si competitivitatea 95 Din modelul prezentat schematic se desprind urmatoarele elemente, care evidentiaza interrelatiile din cadrul sistemului: * cultura organizationala pozitiva cuprinde valori, atitudini, credinte si norme comportamentale, transmise de catre managerii superiori sau de catre fondatori $i adoptate de catre tofi salariafii unei organizafii, in masura in care acestea corespund asteptarilor propri * odaté adoptate, aceste elemente se transpun in compor- tamentele $i atitudinile agteptate, atat in interiorul firmei, cat si in relatia cu mediul extern; "= comportamentele, atitudinile se formeaza in timp, pe baza normelor de comportament stabilite prin codurile de con- duita, dar $i pe baza planurilor, obiectivelor firmei, a figelor posturilor, a sistemului de recompensare $i sanctionare; = comportamentele etice constituie premisa obtinerii unor performante inalte sia unui avantaj competitiv in mediul de afaceri 2. Etica manageriala — cerinfa pentru crearea unui model de comportament in cadrul organizatiei In sensul lucrarii de fata, este mai interesant de urmarit si de analizat continutul eticii manageriale. Aceasta reprezinta o ramura relativ tanaré a eticii aplicate care se refera la conduita gi actiunile managerilor in cadrul organizatiilor $i la modul in care deciziile influenteaza persoanele sau grupurile sociale. Etica managerial se caracterizeazA prin: * caracterul multidisciplinar - in analiza comporta- mentului managerilor, se au in vedere aspecte ce fin de domenii variate, precum etica, dreptul, managementul; * caracteru! multicultural — judecata morala trebuie s& tind cont atat de criteriile etice universale, cat si de specificul valorilor culturale din fiecare societate; * caracterul discursiv - se prezintA ca un studiu despre comportamentul moral; * caracterul practic, normativ - pe baza normelor etice se instituie reguli de comportament moral. Etica manageriala consta in conflictul permanent de interese care vizeaza, pe de o parte, performantele economice ale firmei si, pe de alt parte, performanta sociala a firmei, mai dificil de masurat.96 Cristina Ganescu Putem defini etica manageriala ca ansamblul regulilor si practicilor aplicate de manageri in cadrul organizatiei si in afara acesteia, indreptate in scopul dezvoltarii relatiilor de afaceri si in sensul pastrarii si imbunatatirii imaginii firmei. Managementul moral este determinat de cultura organizatio- nala pozitiva, bazata pe valori, norme gi reguli etice, de managerii care promoveaza aceste valori in cadrul organizatiei. Un rol important in determinarea comportamentelor etice in cadrul orga- nizatiilor il detin managerii si actionarii, atat prin efectul modelului, cat gi prin capacitatea de a impune anumite valori morale. Prin actiunile lor, managerii trebuie s4 dovedeasca faptul ca respecta si impun respectarea regulilor etice recunoscute. Firmele sunt adeseori puse in situatia de a alege intre doua variante opuse din punct de vedere etic: s4 urmeze calea corecta si sa ia decizia decenta sau s& adopte decizii neetice pentru a mentine cota de piataé sau avantaje fata de concurenta™ . Spre exemplu, Automobile Dacia, membra a Grupului Renault sau Toyota au ales calea onoarei, inlocuind 0 componenta a unui nou model de autoturism atunci cand s-a constatat existenta unor dificultati. Intel a ales calea de mijloc, ezitand sa inlocuiasca un cip care avea un mic defect. Ford a ales uneori calea dezonoarei, negand defectele catorva dintre modelele sale de automobile. Firmele cele mai admirate sunt cele care respecta consumatorii si care le servesc interesele, nu numai propriile lor interese. Institutul Reputa' gi Organizatia Harris Interactive sondeaza opinia publica in legatura cu firmele pe care le admira cel mai mult clientii. in topul anual ,Reputation Quotient” publicat in 2010", cele mai reputate 60 de companii din SUA sunt: Berkshire Hathaway, Johnson & Johnson, Google, 3M, SC Johnson, Intel, Microsoft, Coca-Cola, Amazon.com si General Mills. Topul a rezultat din calculul unui coeficient de reputatie, in functie de scorurile obtinute in 6 categorii - produse si servicii, latura emotionala, mediul de lucru, performanta financiara, viziune si management, responsabilitate sociala. Dintre companiile cele mai reputate, Johnson & Johnson este apreciata pentru implicarea in proiecte de responsabilitate sociala. "3 Kotler Ph., Marketing de la A la Z, Ed. Codecs, Bucuresti, 2004, p. 48 ‘4 Tomescu A.M., Harris Interactive a realizat topul celor mai reputate companii din SUA, 7 aprilie 2010, Disponibil la: www.iqads.ro.Cultura organizationala si competitivitatea 97 Literatura de specialitate sta la dispozitia managerilor oferind ghiduri de etica necesare luarii deciziilor gi instaurarii unui climat armonios in cadrul firmei. Spre exemplu, un test de etica ar putea cuprinde urmatoarele intrebari'"®: 1. Este legal? Se va urmari ca decizia sa nu contravina legii si s4 nu fie in dezacord cu politica ‘intreprinderii. 2. Este echilibrata? Trebuie ca orice decizie eticd sa fie echitabila pentru toate partile implicate si s4 determine existenta unor relatii armonioase. 3. Voi fi m&ndru de|Managerii vor determina in ce masura aceasta decizie? decizia ti multumeste gi fi satisface, mai ales datorité mediatizarii ei in randul subordonatilor sau al clientilor. Deoarece nerespectarea eticii are multe neajunsuri, managerii au la dispozitie masuri pentru a asigura un mediu de lucru etic. in vederea indeplinirii acestui deziderat, managerii trebuie s@ parcurga un proces cu urmatoarele etape'’®: Y Etapa | -la decizia angajarii pe calea eticii! ¥ Etapa a Il-a - Recunoaste ca esti considerat un model privind comportamentul, valorile promovate si actiunile intreprinse! ¥ Etapa a Ill-a - Asuma-ti responsabilitatea pentru insuflarea unui comportament etic! Y Etapa a IV-a — Defineste comportamentul etic! Y Etapa a V-a - Exprima cu claritate valorile ce trebuie promovate in cadrul firmei! v Etapa a Vi-a — Pregaiteste personalul! Y Etapa a Vil-a— Incurajeaza comunicarea deschisa! ¥ Etapa a VIll-a — Fii consecvent! in esenta, pentru a crea un mediu etic trebuie ca managerii sa reflecteze asupra relatiilor care exista in cadrul firmei pentru ca personalul sa fie pregatit pentru schimbare. Luarea unor decizii etice este mai ugoara atunci cand faptele sunt clare si alegerea poate fi alba sau neagra. Atunci cnd situatiile " Zait D., Management intercultural, Ed. Economica, Bucuresti, 2002, p. 301 "® Tierney E., “Etica in afacer’’, Ed. Rentrop & Straton, Bucuresti, 1999, p. 6298 Cristina Ganescu sunt ambigue, neclare, cand exista putine informatii, multe puncte de vedere gi conflicte intre interese, deciziile etice depind de insusi procesul de luare a deciziei $i de experienta, inteligenta si integritatea decidentului™'’. Nu toti managerii constientizeaza importanta analizei din punct de vedere etic a propriilor decizii. De multe ori, deciziile presupun mai mult sau mai putin un anumit grad de rutind, astfel incat managerii nu mai analizeaza implicatiile in plan etic ale propriilor decizii. Obligat etice ale managerilor se grupeaza in mai multe categorii: obligatii fata de patronat, obligatii fata de angajati si obligatii fata de comunitate (Tabelul nr. 3.1.). Tabelul nr. 3.1. Obligatiile etice ale managerilor Obligatii Semnificatie Obligatii fata de | - obligatia de respectare a deciziilor patronului, patronat daca acestea corespund normelor etice; - obligatia de confidentialitate; - obligatia de loialitate. Obligatii fata de |- obligatia de a lua in calcul impactul socio- comunitate cultural al lichidarii intreprinderilor; - obligatia de a preveni poluarea mediului; - obligatia de a nu afecta sdanatatea consumatorilor ca urmare a comercializarii unor produse contrafacute sau nesanatoase. Obligatii fata de | - obligatia de a respecta dreptul angajatilor la angajati libertate; - obligatia de a acorda salarii corecte; - obligatia de respecta dreptul salariatilor la intimitate. Sursa: Puiu Al., ,Management-analize $i studii comparative’, Ed. Independenta Economica, Pitesti, 2007, p. 276-279 in vederea asigurarii caracterului etic al afacerilor gi unui climat propice desfagurarii in bune conditii a activitatii, este necesara ‘” Andrews K.R., articolul “Ethics in Practice’, in “Ethics at Work’, A Harvard Business Review Paperback, USA, 1991, p. 40Cultura organizationala si competitivitatea 99 armonizarea valorilor managerilor cu cele ale salariatilor. Astfel, trebuie respectate urmatoarele cerinte: o Sa se apeleze la ideile si propunerile salariatilor, care trebuie sa devina cunoscute de toti; o Sa se implice salariatii in rezolvarea unor probleme; o Sa se urmareasca starea relatiilor reciproce din cadrul organizatiei; o S&se elaboreze planuri de dezvoltare sociala; o S& se formuleze clar, corect principiile, regulile si normele de conduita in vederea stimularii unui comportament etic; o Sase defineasca clar obiectivele asumate; o Sa se deruleze programe de pregatire etica a propriilor salariati; o Sa se utilizeze normele etice in evaluarea rezultatelor salariatilor; o SA se stabileasca o corelatie corecta intre recompensare gi rezultate pentru crearea unui climat etic durabil; o Sa&se promoveze creativitatea si inovatia; o S& se apeleze la specialisti pentru evaluarea comportamentului in afaceri. Nivelul gi acuratetea eticii manageriale sunt determinate de urmatorii factori''®: reglementarile legale; normele, regulamentele ii locale; codurile etice sectoriale; codurile etice ale firmei; caracteristicile managerilor; cultura organizationala; presiunea so- ciala. Cultura organizationala contribuie la crearea unui climat etic datoritaé impunerii unor reguli si norme etice. Acestea stabilesc conduita in cadrul firmei si reprezinta, de fapt, modalitati de sustinere a misiunii, vocatiei $i obiectivelor organizatiei. Pentru cresterea responsabilitatii etice a salariatilor si managerilor este necesara intensificarea actiunilor de pregatire si dezvoltare morala prin seminarii, ateliere, jocuri de rol. In cadrul unor asemenea activitati se prezinta dileme morale care se ivesc in procesul decizional si se propun variante de solutionare a acestora, prin dezbateri sau pe baza chestionarelor"’®. De asemenea, in multe organizatii se realizeaza evaluari ale deciziilor manageriale pentru a se determina in ce masura acestea "® Puiu Al, Management-analize $i studii comparative, Ed. Independenta Economica, Pitesti, 2007, p. 261 "® Popa |., Filip R., Management international, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, p. 270100 Cristina Ganescu sunt conforme cu normele etice. Exista si posibilitatea de a se apela la audituri privind problemele sociale, realizate de firme specializate in domeniu. Comportamentul in afaceri al unui manager trebuie sa aiba in vedere respectarea urmatoarelor valori'?°: cinstea, integritatea, increderea, corectitudinea,. preocuparea pentru binele tuturor, respectarea normelor legale, urmarirea excelentei, ocuparea pozitiei de leader, responsabilitatea actelor proprii. in practica, nu este suficient ca managerii sA urmareasca respectarea eticii in orga- nizatiile lor. Intreaga cultura organizationala trebuie sa sprijine raspunderea sociala gi s& intareasca actiunile etice’?". Managerii sunt cei care creeaza mijloace de planificare, implementare gsi control a raspunderii sociale gi a comportamentului etic. 3. Codurile etice — instrumente de evaluare a comportamentului in afaceri Cultivarea unui ethos specific este una din componentele principale ale procesului de ,,culturalizare corporationala”, adica de formare a angajatilor in spiritul valorilor organizationale.'?* Formarea salariatilor in spiritul organizatiei este posibila prin adoptarea unor coduri etice. Codurile etice reprezinté documente care prezinta misiunea organizatiei si regulile pe care salariatii trebuie sa le respecte. De regula, aceste reguli sunt structurate pe urmatoarele categorii: reguli ce vizeaz4 responsabilitatea salariatilor fata de companie; reguli referitoare la relatiile cu clientii si mediul extern; reguli privind atitudinea fata de lege. Desigur, cele mai importante in acest sens sunt normele formale. De regula, un cod etic trebuie s& cuprinda’?®: ¢ Mesajul celui mai reprezentativ membru al echipei de conducere a firmei; ¢ Principiile de etica; 120 Gavrila T., Lefter V., Managementul general al firmei, Ed. Economica, Bucuresti, 2002, p. 275 "1 Jonescu Gh. Gh., Cultura afacerilor. Modelul american, Ed. Economica, , p. 230 p R., Management international, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, p. 3 Nicolescu, O. (coord.), Managerii si managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2004, p. 123Cultura organizationala si competitivitatea © Principalele responsabilitai 101 * Standardele de conduita si modul de implementare a acestora; © ~Sumarul codului etic; * Angajamentul scris al salariatilor de a respecta codul etic. Un studiu realizat de revista francezé Management" timp de trei ani asupra unor mari grupuri mondiale a identificat Topul celor 10 instrumente de management utilzate. in cadrul acestui top, locul 8 este definut de codurile etice, instrumentele cele mai eficiente de orientare a comportamentelor salariatilor. Tabelul nr. 3.2. Topul celor 10 instrumente de management Nr. Procent al crt. Metode intreprinderilor interogate 1. |Planificare strategicé (definirea obiec- 89% tivelor) 2. |Viziunea intreprinderi (pozifionarea pe 84% piata) 3. | Benchmarking (compararea cu concu- 84% renta) 4. | Identificarea clientilor (cine si unde sunt 79% clientii?) 5._| Informatii despre clienti (satisfactii, nevoi) 78% 6._| Relatiile cu clientii 78% 7._| Externalizarea 78% 8. | Codurile etice (valori, responsabilitate 78% sociala) 9. |Remunerare bazataé pe performanta 76% (bonus, prima) 10_| Strategia de crestere (fuziuni, achizifil 76% Sursa: Revista , Management’, martie 2004 Rezultatele acestei cercetari demonstreaza importanta codu- tilor etice in eficientizarea activitatii. Utilizate in mod curent, codurile etice permit managerilor identificarea acelor comportamente nedorite i corectarea lor.102 Cristina Ganesou Codul etic are un impact major asi pra comportamentului din cadrul organizatiei si asupra luarii decizillor'@* deoarece: Y Orienteaza angajatii in rezolvarea unor probleme, le araté caracterul actiunilor lor, alaturi de sanctiunile pe care le pot primi in situatia incalcarii prevederilor codului; ¥ Permite functionarea grupurilor pe baza standardelor morale. Transformarea normelor formale si informale in comporta- mente corecte se realizeaza si printr-un set de actiuni’® pe care trebuie sa le intreprinda managerii, cum ar fi: « formularea clara a codurilor etice gi utilizarea lor in vederea promovarii comportamentului etic; « desfagurarea unor programe de preg: deprinderii normelor etice promovate de firmé definirea clara a sarcinilor si obiectivelor individuale; respectarea eticii de c&tre manageri, care reprezinta adevarate modele pentru ceilalti; promovarea eticii in activitatea de evaluare a salariatilor; existenta unei comunicari stranse in vederea promovarii conduitei corecte in afaceri. Prin prevederile sale, Codul deontologic stabileste ceea ce este bine si ceea ce este rau, dirijand comportamentul angajatilor. Astfel, exista premisele dezvoltarii unei culturi_organizationale puternice, bazata pe corectitudine si responsabilitate fata de angajati, clienti gi societate. La nivel international, organizatiile cunosc importanta compor- tamentului etic. De aceea, majoritatea companiilor cu activitati de export-import si-au creat coduri etice care stabilesc masura in care comportamentul salariatilor si al managerilor corespunde valorilor organizatiei. Spre exemplu, Matsushita Electric a creat, incd din 1933, un cod de conduita, bazat pe urmatoarele valori: “ contributia la bunastarea generala prin munca sustinuta; * corectitudine; armonie si cooperare; straduinta pentru progres; deferenta si modestie; acord cu legile naturale; * spirit de gratitudine. ire in scopul Lewis C.W., Gilman S.C., The Ethics Challenge in Public Service - A Problem Solving Guide, Jossey-Bass, A Wiley Imprint, San Francisco, USA, 2005, p. 192 Burdus E., Caprarescu Gh., Fundamentele managementului organizatiei, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, p. 207Cultura organizationala si competitivitatea 103 intr-o lucrare al carei autor este chiar fondatorul companiei, Konosuka Matsushita, se preciza ca este deosebit de important ca lupta de concurenta s& fie corecta si sa se bazeze nu pe forta, ci pe ceva de valoare mai durabila: codul etic, in masura s& stabileasca un standard pentru bine si rau. Un astfel de cod trebuie sa precizeze modul in care se conduc activitatile, pentru ca, in lipsa lui, societatea ar deveni prada celui mai puternic. Grupul Lafarge a elaborat inca din 1977 0 carta, denumita »Principiile de actiune ale Grupului Lafarge”, in scopul de a defini intr-o maniera formala o morala gi un mod de a exista, bazate atat pe traditii, cat si pe noul mediu al intreprinderii. Carta formulata de organizatie se structureaza pe mai multe componente: *% Misiunea grupului: de a fi un lider mondial in materialele de constructii, ceea ce inseamna: a fi un actor important si recunoscut in industria respectiva, a fi competitiv, a aplica © strategie pe termen lung, a adopta o abordare interna- tionala. “ Responsabilitatile grupului: de a merge in intampinarea asteptarilor clientilor, de a valorifica investitia actionarilor, de a pune omul in centrul firmei (dezvoltarea respectului $i increderii reciproce, remunerare echitabila), de a promova diversitatea (diversitatea culturala, delegarea de compe- tente, valorificarea sinergiilor), de a respecta interesul general (participarea la viata comunitatii, responsabilitatea fata de mediu, promovarea integritatii, transparentei si respectului angajamentelor). Grupul Generali Asigurari-Reasigurari isi propune ca obiectiv ,,implicarea pe plan social, considerataé o adevarata investitie pentru mediul de afaceri, cu convingerea ca nu numai principiile etice trebuie sa fie asociate competitivitatii, ci si o implicare pe plan social in respectarea si protectia mediului inconjurator’. La baza Codului Etic se aflé un angajament pe termen lung, care se adauga si ofera garantii de ordin etic strategiei si obiectivelor economice de dezvol- tare a Grupului Generali. Prin aceste cateva exemple dorim sa demonstram preocu- parea accentuata a firmelor ce apartin unor culturi diferite pentru formularea gi, mai ales, aplicarea normelor etice in cadrul orga- nizatiei. Majoritatea firmelor din Romania, cu exceptia celor respon- sabile social, nu detin astfel de coduri, mai ales datorité necu- noasterii rolului pe care il poarté acestea in obtinerea unor performante economice si sociale.104 Cristina Ganescu 4. Aspecte privind probleme de etica in contexte diferite $i Cercetarile de specialitate in Romania releva faptul ca valorile si conceptiile morale poarté amprenta premiselor culturale specifice. Astfel, etica in afaceri difera de la o cultura la alta, in functie de valorile si elementele definitorii ale fiecareia (Tabelul nr. 3.3.). Tabelul nr. 3.3. Culturi diferite — probleme etice diferite Modelul american - conceptie legalista (reguli, norme); - conceptie explicita (existenta codurilor de conduita); - conceptia universalista (regulile se aplica pentru toti la fel); - conceptia individualista (deciziile etice sunt personale si presupun raspundere personala). Modelul asiatic - conceptie consensuala (bazata - conceptie implicita (regulile se transmit ca uzante); - conceptie particularista (normele se aplica in functie de circumstante); - conceptia colectivista (deciziile sunt colective si presupun raspundere colectiva). Modelul european - conceptie legalista; - conceptie explicita (existenta si respectarea codurilor de conduita); - conceptia universalista (regulile sunt valabile pentru toti); - conceptia individualista (sistemele de management din aceste tari sunt centrate pe factori motivationali individuali: libertate gi interes individual, comunicare formalizata si asumarea raspunderii individuale). Sursa: realizat de autor dupa Popa l., Bucuresti, intemational, Ed. Economica, Management 1999 si Mihut 1, Euromanagement, Ed. Economica, Bucuresti, 2002Cultura organizationala si competitivitatea 105 Managerii trebuie s& cunoasca aspecte privind cultura, obiceiurile, traditiile gi practicile de afaceri specifice tarilor unde lucreaza. Astfel, unele practici considerate neetice de unele culturi sunt acceptate de catre altele. Societatile colectiviste urmaresc intotdeauna_ satisfacerea intereselor comune tuturor membrilor organizatiei. De obicei, se urmareste angajarea din randul membrilor familiei deoarece acestia vor fi mai interesati de reputatia familiei, iar comportamentele nedorite sunt mai usor de corectat. Societatile individualiste considera ca relatiile familiale afecteaza rezultatele la locul de munca, conducand la nepotism gi la conflicte de interese. in societ&tile colectiviste relatiile personale se afla mai presus de indatoririle fata de firma, iar in societatile individualiste obligatiile fata de firma se afla deasupra oricadror interese personale. in societatile colectiviste este importanté mentinerea armoniei cu mediul social al persoanei, iar in cele individualiste este mai important aspectul economic, si anume rezultatele obtinute de individ ca element al firmei. Consideram important sa trataém aspectele privind compo- nenta eticd in principalele modele de management: modelul american, japonez si european pentru a demonstra ca ceea ce poate fi considerat etic intr-o cultura este neetic in alta. Etica managementului european este stiinta care trateaza conduita si comportamentul factorului uman'”° care activeaza in cadrul organizatiei, mai ales a managerilor. Aceasta se poate analiza din punctul de vedere a trei stiinte: sociologia, managementul si etica, in general. iIncepand cu a doua jumatate a secolului al XX-lea, si-a facut aparitia si in Europa Occidentala o noua tendinta in dezvoltarea societatilor: patrunderea standardelor gi normelor etice in mana- gement. Cu toate acestea, in unele organizatii europene inca au loc actiuni neetice, de genul coruptiei si mitei. De aceea, activitatea de recrutare a salariatilor si managerilor nu mai urmareste doar alegerea unor persoane bine pregatite si cu abilitati deosebite, ci si cu o tinuta morala impecabila. in afaceri, alaturi de managementul participativ si de mana- gementul cali totale, dimensiunea etica are o semnificatie deosebita. Datorita relatiilor ce se stabilesc intre firma gi ceilalti actori economici, existaé numeroase asteptari pe care firma trebuie sa le © Petrescu I., Management european, Ed. Expert, Bucuresti, 2004, p. 57106 Cristina Ginoseu satisfaca: agteptari ale actionarilor, ale consumatorlor, ale sala- Fiailor, ale creditonor, ale competitorior. Atunc! c&nd, din punct de vedere financiar, fma are rezuitate bune, se pot respecta cu mai ‘mare ugurinf& normele eice decat atunc! cand apar presiuni datorate pierdenior economice. Mentinerea unui cimat etic este determinat de ‘modul tn care manageri reugese s8 elaboreze decizile managerial, dar si de dificutatea Indepliniti lor avand in vedere normele si valorie etice In managementul european, etica este creata si sustinuté de cultura organizationals, politica firme! gi valorile individuale ale rmanagerilor. Pentru asigurarea nivelulul etic necesar functionari fimei, se pot adopta dferte masuri: prelucrarea codului et, organizarea’ de cursuri de. teoria gi_practica managementulii ‘european, constiturea comitetelor de elic8 ce vor urma respactarea rnotmelor etice gi solutionarea problemelor gi confctelor generate de nerespectarea regulamentelor ‘Iint-o lucrare privind managementul european’ ‘mai multe modur de abordare a acestuia: '@) abordari centrate pe comportament, cu urmatoarele trasatuc (© 80 subliniaza rolul factorului uman in exearea armoniei ‘grupulul, In obtinerea eficientel economice gi sociale; ‘se diferentiaza in functie de fecare "7, se prezinta »b) abordiri centrato pe modiu, avand urmatoarcle elements Specific: © $e trateaza, alaturi de aspectole privind protectia medial, $i alli factori de mediu (polite, jurdie, s0cio- cultural) © Se cultivl un comportament pro-ecologic. in care Produsele si sericile ecologice SA fie factor de Competent gi concurenta ©) comparatii cantrate pe valor! culturale, in care modelele de management sunt raportate la. cultura najonala. si organizationala, cu urmatoarele trisatur © se au In vedere valorile culturi nationale, iar cuturle organizationale manageriale se contureaza tn corelate cu valorile cuturale; = minut, Euromanagement, Ea. Economica, Bueurgt, 2002, 28Cultura organizationala si competitivitatea 107 © modelul cultural creat de Geert Hofstede evidentiaza existenta unei culturi nordice (anglo-germanice) si sudice (latine): individualismul scade in intensitate de la nord la sud, distanta fata de putere este mica, exista un control redus al incertitudinii, se evidentiaza un mix al indicilor de masculinitate/feminitate. In nordul Europei se constata un grad relativ inalt de feminitate, in timp ce in zona de mijloc si sud un indice ridicat de masculinitate. in raport cu mediul extern, in firmele europene se acorda o atentie deosebitaé responsabilitatii sociale gi formelor ei de manifestare in relatiile economice europene. Etica managementului european evalueazA comportamentul firmei gi al managerilor in raport cu mediul extern si intern. Etica in SUA. In timpul anilor °70, 11% din cele mai mari firme americane au fost implicate in actiuni de mituire, frauda, contributii ilegale, evaziune fiscala. Cu toate acestea, societatea americana se caracterizeaza prin existenta unor pachete legislative atent realizate care s@ sanctioneze comportamentele neetice. De asemenea, intreprinderile americane sunt cele care acorda o importanta deosebita normelor etice si respectarii acestora, stabilind coduri de conduita care sa fie respectate de toti salariatii. Dintre toate sistemele etice, teoria utilitaristé caracterizeaza oamenii de afaceri americani'®. Utilitarismul judeca o actiune dupa utilitatea cea mai mare pe care o poate produce (cel mai bine pentru cel mai mare numéar de oameni). Prin urmare, o actiune corecta este cea care produce cel mai mare profit sau avantaj net decat orice actiune posibila. Sintetizand valorile vietii americane, acestea ar putea fi: ©. individualismul (urmarirea propriului interes); o tendinta spre realizare personala; o devotamentul fata de munca, respectul fata de cei ce muncesc, dezaprobarea celor fara ocupatie, respingerea relaxarii in timpul orelor de serviciu, considerarea activitatii drept o virtute; © pragmatismul, morala si umanismul; o libertatea, egalitatea, patriotismul; o neutralitatea, confortul material. 8 lonescu Gh. Gh., Cultura afacerilor. Modelul american, Ed. Economica, Bucuresti, 1997, p. 207108 Cristina Ganescu Prin prisma dimensiunilor culturale evidentiate de catre Geert Hofstede, managementul american se caracterizeaza prin: ° distanta redusé faté de putere (diminuarea inegalitatii dintre membrii societatii, recompensarea celor valorosi); © controlul incertitudinii la nivel mediu (existenta unui echilibru in aprecierea riscului evenimentelor viitoare); ¢ individualism accentuat (libertatea de actiune, incurajarea initiativei); © coeficient ridicat de masculinitate (orientarea catre 0 mai accentuata diferentiere a rolurilor dintre barbati si femei). Michael Blumenthal, fost secretar al Trezoreriei SUA, a pledat pentru crearea unui cod etic in afaceri, care sa reprezinte un standard pentru performanta etica a oamenilor de afaceri americani. De asemenea, multi manageri au creat si dezvoltat coduri de conduita, astfel ca peste 97% dintre marile companii americane au propriul cod etic'”®. Multe firme si-au constituit comitete etice, care au responsabilitatea promovarii eticii gi rezolvarii problemelor etice. Modelul japonez se individualizeaza fata de celelalte deoarece el izvoraste din filosofia confucianista, care este esenta gandirii si comportamentului managerilor japonezi. Se promoveaza valori, precum: armonia, loialitatea, dreptatea, comportamentul bazat pe politete si disciplina. Politica de management adoptata de personalul de eondiicerS) si angajati arata cum trebuie sa traiesti ca o fii umana™® - trebuie cautat binele gi realizata diferenta intre ceea ce este corect si incorect; - indiferent de dificultati, trebuie jucat corect in afaceri si respectata onestitatea; - trebuie urmarita calea corecta in afaceri; - trebuie ca oamenii implicati in afaceri sa fie sinceri, umili, drepti si curajosi. Principiile armoniei gi justitiei se transpun in etica afacerilor prin mentalitatea comunitara, care presupune credinta ca personalul unei firme formeaza o mare familie, iar seful este considerat un tata. Supunerea si ascultarea loiald reprezinté valori centrale in etica profesionala si de management. Promovarea profesionala tine de loialitatea personala si vechimea in munca, dar, din ce in ce mai mult, si de meritele profesionale. oa ap Burdus E., Management comparat, Ed. Economica, Bucuresti, 1998, p. 175 * Zait D., Management intercultural, Ed. Economica, Bucuresti, 2002, p. 309Cultura organizationala si competitvitatea 109 ‘in comparatie cu modelele american si european, modelul asiatic se caracterizeaza prin’*': * distanté mare fafa de putere (fiecare are locul sau in societate, egalitatea de roluri, dependenta dintre oameni); * putemicé evitare a incertitudinii (nevoie de consens, interes faté de securitate, imbold intern fata de harnicie); * individualism slab (implicarea indivizilor in organizatie este ‘in primul rand morala, organizatia influenteaza bunastarea membrilor sai); * masculinitate accentuata (rolurile clar definite, dominarea barbatilor, performanta este cea care conteaza). Cercetari privind etica in afaceri in firmele romanegsti s-au realizat sporadic. Totusi, se pot identifica o serie de elemente ce caracterizeaz4, in general, societatea romAneasca si, in special, afacerile economice. In Romania este greu de afirmat ca exista o etica in afaceri deoarece deseori s-au scos la iveala actiuni de coruptie si ingelatorii ‘in afacerile cu statul. De asemenea, coruptia se manifesta la toate nivelurile si afecteaza imaginea multor institutii ale statului sau chiar a unor firme private. Sunt dese situatiile in care firmele romanesti nu respecté partenerii straini sau romani si nu ‘indeplinesc corespunzator obligatiile contractuale. De asemenea, s-a demonstrat i faptul ca, prin intermediul unor practici neetice si al unor contracte dubioase firme private romanesti si manageri ai acestora sau conducatori ai unor institutii ale statului au obtinut sume mari de bani sau diferite foloase materiale, afectand grav imaginea Roméniei peste hotare. Un numar redus de firme romAnesti constientizeaz impor- tanta culturii organizationale si a eticii in obtinerea performantelor economice si in diferentierea fata de concurenta. Chiar si mai putine aplica prevederile unui cod etic in diversele situatii cu care se confrunta. De aceea, nu existé o preocupare accentuata pentru crearea de coduri de comportament in cadrul organizatilor. In general, firmele private, conduse de manageri pregatiti si interesati, au intensificat eforturile pentru crearea unui mediu etic si pentru conducerea afacerilor dupa valori si norme morale. Firmele transnationale, prin filialele deschise in Romania, se deosebesc in special datorita interesului acordat culturii organizationale, eticii in *" lonescu Gh. Gh., Toma A., Cultura organizationala $i managementul tranzitiei, Ed. Economic’, Bucuresti, 2001, p. 129110 Cristina Ganescu afaceri, comportamentului managerilor gsi salariatilor, practicilor corecte in recrutarea personalului, in motivarea si recompensarea acestuia. Este necesar sa se intreprinda masuri de schimbare culturala. Procesul adaptarii la economia de piaté conduce la o mai mare diversitate de experiente la nivelurile organizationale $i manageriale. in prezent, multor manageri romani le lipsesc mai ales urmatoarele trasaturi: cunostintele manageriale, viziunea strategica, spiritul de echipa $i priceperea de a constitui grupurile, cunostintele de marketing, valorile si comportamentele etice. Trebuie pus accentul pe dezvoltarea de abilitati manageriale gsi pe instruire, ca factori-cheie in asigurarea unor schimbari organizationale de succes. Managerii romani trebuie sa constientizeze ca punctul de plecare in determinarea unor comportamente etice este cultura organizationala, prin care se transmit informatii despre climatul etic dorit. Firmele care se caracterizeaza printr-un climat etic pozitiv si puternic stabilesc asteptari clare din partea membrilor lor. Se creeaza astfel premise pentru cresterea impactului culturii organizationale asupra performantelor. 5. Interrelatia cultura organizationala - responsabilitate sociala 5.1. Responsabilitatea sociala - componenta esentiala a p sociale a firmei Multi dintre economisti considera ca functionarea societatii sia economiei este influentata direct de comportamentul etic pe care trebuie sa il manifeste firmele in cadrul pietei. Unul dintre cei mai importanti oameni de afaceri din Japonia, renumit pentru contributia pe care a avut-o la dezvoltarea stiintei managementului, Konosuka Matsushita, amintea intr-o lucrare a sa de misiunea sociala a firmei, spunand: ,,Misiunea industriagului este sa invinga saracia, sa elibereze societatea in general de mizerie $i sa-i aduc& bunastarea. Afacerile si productia au scopul de a imbogati nu numai_magazinele sau fabricile firmei respective, ci intreaga societate”"*. '® Matsushita K. , Not for Bread Alone. A Business Ethos, A Management Ethics, PHP Institute, Kyoto, Tokyo, Japan, 1984, p. 22Cultura organizationala si competitivitatea 414 Recunoastere, Reputatie, Recunostinta sunt cei 3 R care calauzesc lumea afacerilor occidentale, in care responsabilitatea sociala este inteleasa gi ridicata la rang de politica de firma. La nivelul organizatiilor se vorbeste foarte mult despre politica sociala, care se caracterizeazd prin importanta acordata tesponsabilitatii sociale, accentul pus pe universalism gi echitate, nivelul inalt al standardului serviciilor sociale si accesul tuturor persoanelor la aceste servicii. In cadrul politicii sociale a firmei, responsabilitatea sociala este un element de prim rang. 5.1.1. Conceptul de responsabilitate sociala a intreprinderii si semnificatia acestuia Responsabilitatea sociala este obligatia unei firme, dincolo de obligatiile legale sau de cele impuse de restrictiile economice, de a urmari obiective pe termen lung care sunt in folosul societatii. Firmele responsabile social se simt obligate nu numai fata de actionari, ci si fata de toti cei interesati de activitatea lor. Scopul urmarit de firme in sustinerea unui comportament responsabil este, pe de o parte, imbunatatirea imaginii si, pe de alta parte, promovarea managementului bazat pe valorile raspandite in cadrul organizatiei. Potrivit autorului Archie B. Carroll'*’, responsabilitatea sociala a corporatiilor s-a impus in teorie, cercetare si practica dupa anii 1950, moment apreciat de autor ca fiind ,inceputul erei mo- derne a responsabilitatii sociale’. in fapt, primii scriitori faceau referire mai degraba la conceptul de responsabilitate sociala (SR) dec&t la cel de responsabilitate sociala corporatistaé (CSR). Lucrarea lui Howard R. Bowen (1953) intitulata ,Social Respon- sibilities of the Businessman” marcheaza debutul perioadei moderne in literatura dedicata acestui concept, fapt ce ne deter- mina sa il apreciem drept ,,parintele” CSR. in conditiile globalizarii vietii economice, aspectele privind responsabilitatea sociala si problemele etice devin preocupari extrem de importante ale organizatiilor. Aceste societati au in vedere obligatiile morale fata de salariati, mediu, clienti, furnizori, Tesponsabilitatea sociala fata de tarile in care isi desfasoara ‘8 Archie B. Carroll, Corporate Social Responsibility: Evolution of a Definitional Construct, Business & Society, 1999. —Disponibil —la: http://bas.sagepub.com/content/38/3/268. Downloaded from bas.sagepub.com, by guest on May 2, 2011.112 Cristina Ganescu activitatea sau atitudinea fata de ceilalti actori ai economiei mondiale (ONG-uri, organizatii guvernamentale etc.). Se pot evidentia si in Romania din ce in ce mai multe campanii cu iz social. Pe de o parte, pentru ca probleme sociale exista si vor exista. Pe de alta parte, pentru ca din ce in ce mai multe organisme internationale si companii private militeaza pentru ceea ce, in tarile vestice, este cunoscut sub numele de corporate social responsability (CSR) sau corporate citizenship. Potrivit autorulul Archie B. Carroll, Corporate Social Responsability cuprinde patru categorii de responsabilitati'™*: = Responsabilitati economice (obligatia shareholderi-lor de a genera profit prin satisfacerea consumatorilor, prin produse si servicii oferite la preturi competitive, prin utilizarea corespunzatoare a investitiilor actionarilor, prin rezolvarea problemelor locale, prin promovarea inovatiei); = Responsabilitati legale (respectarea legilor si regulilor); = Responsabilitati etice (conducerea afacerii intr-un mod corect gi just, respectarea drepturilor omului in relatiile dintre colegi, cu clientii, cu alte intreprinderi sau cu comunitatea locala); = Responsabilitati filantropice (voluntariat pentru ajuto- farea comunitatii, donatii, cooperare locala). Cetatenia corporatista este un concept care echivaleaza compania cu un cetatean, care are atat drepturi, cat si respon- sabilitati. Atat practicienii, cat si teoreticienii sunt de acord ca premisa de la care porneste fiecare companie in momentul in care adera la statutul de cetatean corporatist este cA bunastarea comunitatii in mijlocul careia activeaza influenteaza direct capacitatea firmei de a obtine sau nu profit. Studiile si cercetarile realizate in ultimii ani releva faptul ca managerii din diferite companii se implica in initiative de respon- sabilitate sociala datorité unor motivatii dintre cele mai diverse, care pot varia de la dorinta de a face un lucru bun pana la aceea de a consolida rolul companiei intr-o comunitate sau nevoia de a gasi rezolvarea la anumite probleme, cu scopul de a obtine beneficii directe sau indirecte. Pe de alta parte, consumatorii vor companii tot mai responsabile. *%4 Rwigema H., Venter R., Advanced Entrepreneurship, Oxford University Press, Southern Africa, 2004, p. 145Cultura organizationala si competitivitatea 113 Un studiu realizat de catre MORI (Market & Opinion Research International) la nivel european arata ca: - 70% dintre consumatori cumpara produsele sau serviciile unei companii implicate in rezolvarea problemelor sociale sau de mediu; - 50% ar fi dispusi sé plateasca mai mult pentru produsele sau serviciile unei intreprinderi responsabile social; - 80% considera ca marile companit au o responsabilitate morala fata de societate. * Un alt studiu™®®, intitulat "Making Corporate Responsibility Work: Lessons from Real Business", a avut la baza interviuri cu mai mult de 60 de manageri de la 10 companii britanice. Companiile isi integreaza responsabilitatea sociala prin intermediul practicilor de guvernare corporatista, sisteme de management si abordare bazata pe valori. "O organizatie trebuie sa-si analizeze cu grija propria situatie, afacerile pe care le desfagoara si ceea ce este important pentru cei care au interese in afacerea respectiva. Implementarea cu succes a _ responsabilitatii sociale implica, de asemenea, tecunoasterea nesigurantei si a faptului ca noi aspecte si provocari vor aparea," spunea Leon Olsen, un autor al raportului. Studiul realizat de Business Week in 2000 in SUA a demonstrat c 95% dintre americani considerau ca firmele datoreaza ceva angajatilor si comunitatilor in care opereaza. Nu in ultimul rand, un sondaj realizat in 2001 de catre Burson-Marsteller asupra decidentilor din marile companii releva cd 89% dintre acestia considerau ca responsabilitatea sociala va influenta toate deciziile majore care vor fi luate in viitor. Un raport de cercetare al $colii de Afaceri Ashridge din Marea Britanie scoate in evidenté doua cuvinte de baza pentru o practica Corporate Responsibility (CR) de succes: relevanta si integrare’*’. Responsabilitatea socialé este un termen general care se refera la rolul companiilor in societate si ar trebui realizata conform activitatilor fiecarei companii. Implicarea sociala are cel mai mare efect atunci cand este combinaté cu domeniul principal de activitate al companiilor. Urmatorul pas este integrarea ei in sistemele de management ale intregii companii. Totusi, integrarea depinde in mare masura de managementul mediu, care are o responsabilitate totala asupra operatiunilor de zi cu zi. *5 Revista BIZ, Nr. 103/2005, articolul “Responsabilitatea sociala” "8 www.mori.com *5 www.euractiv.ro114 Cristina Ganescu Studiile, atat teoretice, cat si empirice, privind responsa- bilitatea corporatiilor din ultimii 10 — 15 ani sunt orientate catre problemele de natura etica (37%), aspecte privind guvernanta corporativa (25%), probleme legate de mediul inconjurator (19%) si responsabilitatea socialé a intreprinderii (18%), aga cum arata o cercetare foarte interesanta realizata de autorii americani Carolyn P. Egri si David A. Ralston in anul 2007'°°. Unul dintre modelele acceptate privind responsabilitatea sociala este cel conceput de Keith Davis. Acest autor prezinta cinci principii'®® care explicd de ce si cum trebuie s4 isi demonstreze firmele gradul de responsabilizare sociala (Tabelul nr. 3.4.). Tabelul nr. 3.4. ind responsabilitatea sociala a firmelor Modelul lui Keith Davis Principiul 1. | Responsabilitatea socialé apare datorita puterii sociale. Davis considera ca firmele detin putere asupra societatii, dar gsi societatea trebuie sa determine firma sa fie responsabila de conditiile sociale pe care le creeaza. Principiul 2. | Firmele trebuie sa opereze ca un sistem deschis in ambele directii, fiind deschise la comunicarea cu societatea si dezvaluind catre public operatiunile lor. Principiul 3. | Costurile si avantajele sociale ale unei activitati trebuie evaluate atunci cand se iau decizii privind continuarea sau nu a activitatii. Astfel, profitul nu este singurul factor care influenteaza deciziile din cadrul organizatiilor. Principiul 4. | Costurile sociale ale fiecarei activitati trebuie trecute asupra consumatorului. Practic, activitatile sociale realizate de firme presupun preturi mai mari suportate de consumatori. Principiul 5. | Firmele trebuie s& se implice in activitati de responsabilitate social care depasesc domeniul obisnuit de activitate. Sursa: Certo S., ,Managementul modern’, Ed. Teora, Bucuresti, 2002, p. 77 *8 Carolyn P. Egri, David A. Ralston, Corporate responsibility: A review of international management research from 1998 to 2007, Journal of International Management 14, 2008, p. 319-339. "88 Certo S., Management modern, Ed. Economica, Bucuresti, 2002, p. 76Cultura organizationala si competitivitatea 115 Forumul Economic Mondial a identificat in 2001 opt domenii ‘in care sectorul de afaceri are beneficii directe dacé decide s& se implice in sustinerea practicii responsabilitatii sociale: managementul reputatiei; = identificarea situatilor de risc $i managementul con- flictului; * recrutarea personalului, motivarea $i fidelizarea aces- tuia; «= relafiile cu investitorii $i accesul la capital; = invatarea si inovarea; "= competitivitatea $i po: fionarea pe pia eficienta operationala; obfinerea licentelor de operare. laté ca responsabilitatea sociala este un element deloc de neglijat de catre firmele contemporane, cu multiple implicatii asupra imaginii organizatiei, relatiilor cu clienti, dar si asupra rezultatelor financiare. Efectele actiunilor de responsabilitate social se observa nu numai pe termen scurt, dar mai ales pe termen lung, ceea ce confera firmei cAgstigarea unei pozitii pretioase pe piata gi in societate, in general. 5.1.2. Cerinte pentru manageri in vederea promovarii unor atitudini responsabile social Unii specialisti in domeniu afirma ca societatile care deruleaza afaceri in afara tar de Origine trebuie s& urmareasca in activitatea lor o serie de cerinte™. = Sa actioneze astfel incat sa respecte valorile de baza; = Sa respecte regulile morale evidente; = Sa incheie contracte cu buna credinta si in beneficiul tuturor; = Sa ofere conditii mai favorabile tarilor in curs de dezvoltare; = Sa urmareasca normele etice atunci cand igi stabilesc obiective pe termen mediu sau lung; "= S&acorde fiecdrei parti interesate ceea ce i se cuvine. Implicarea managementului superior al unei companii in sustinerea cauzelor corecte are la baza, in majoritatea cazurilor, “© Popa |, Fil p. 259 R., Management intemational, Ed. Economica, Bucuresti, 1999,116 Cristina Ganescu decizii de natura strategica. Dintre acestea, cel mai des intalnite sunt: imbunatatirea reputatiei companiei; cresterea notorietatii acesteia; consolidarea imaginii unei marci. Un manager conduce o organizatie responsabila social daca indeplineste urmatoarele conditii'*': - include obiectivele sociale in strategia firmei; - cauté standarde comparative in sectorul sau de activitate in vederea abordarii programelor de responsabilitate sociala; - prezinté rapoarte membrilor organizatiei, consiliului direc- tor, actionarilor in vederea determinarii gradului de implicare sociala a firmei; - analizeaza diverse abordari pentru a masura performan- tele sociale; - determina costul programelor de responsabilitate sociala si cAstigul obtinut din investitiile realizate in acestea. Multe initiative privind responsabilitatea social sunt create pentru a rezolva o nevoie acuta aparuta in societate. Prin diverse masuri, o companie indeplineste obiective economice, sociale si de mediu. Organizatiile caritabile pot obtine diverse beneficii daca Treusesc sa fie incluse in programele de responsabilitate sociala ale unei organizatii, daca identifica un partener bun, daca intuiesc diferitele initiative ale companiei sau dezvolta parteneriate corporative. in literatura de specialitate s-au structurat urmatoarele tipuri de i five privind responsabilitatea sociala, actiuni concrete ce pot fi sprijinite de manageri si care se includ, de regula, in strategiile si politicile firmei: Y Politici si practici sociale la locul de munca; Donatii de fonduri; Schimb de abilitati intre angajati si voluntariat; Donatii in echipamente si know-how; Marketingul unei cauze, campania promotionala a acesteia; Programe de sponsorizare; Programe de pregatire comunitare; Programe de etica; Initiative privind protectia mediului; Eforturi pentru sporirea diversiti NARS NANA “' Certo S., Management modern, Ed. Economica, Bucuresti, 2002, p. 87Cultura organizationala si compettivitatea 17 Desigur, managerii trebuie s& aib& in vedere includerea acestor actiuni indreptate spre binele societatii printre activitatile obignuite deoarece numai aga isi castiga respectul in fata clientilor, a propriilor angajati gi a guvernelor tarilor unde functioneaza. 5.1.3. Etape ce trebuie parcurse pentru integrarea in cadrul firmei a practicilor responsabile Intr-un articol din Harvard Business Review, intitulat "The Path to Corporate Responsibility", Simon Zadek, nume binecunoscut de cei ce studiazi problemele privind responsabilitatea sociala a ‘intreprinderii si director al AccountAbility (Marea Britanie), stabilea etapele' pe care le parcurge o companie in drumul catre integrarea practicilor responsabile. Autorul considera procesul de insusire a practicilor responsabile ca fiind unul de invatare, cu doua dimensiuni: una ce priveste organizatia (organizational) si cealalta privitoare la societate (sociala), dimensiuni care, impreuna, definesc felul in care compania isi va intelege si asuma responsabilitatea sociala. A. La nivel organizational, procesul de invatare parcurge cinci stadii: 1. Defensiv. in stadiul defensiv, compania este tint ‘sau critici din partea mass-media sau a societ uneori, chiar a clientilor, datorité felului in care afacerile (nu respect anumite standarde sau produce daune mediului sau unor persoane). Criticile sunt intampinate cu negarea veridicitatii sau cu neasumarea vinei, printr-un mesaj comun al departamentelor juridic si de relatii publice. 2. De aliniere (compliance). Stadiul de aliniere este unul al efortului minim. Compania, supusa presiunii publice, instituie o politic pentru a evita actiunile ce au dat nastere la critici. Alinierea este privité ca parte naturala a costurilor unor afa- ceri, fiind vorba de protectia imaginii companiei si de redu- cerea riscului unor procese. Zadek afirma ca instinctul compa- nillor este de a se limita la aceasta aliniere la standarde minime, fara a se angaja in a rezolva problema in ansamblul sau. 3. Managerial. Managerii acorda important practicilor respon- sabile. Compania intelege ca problema este una de durata, ce ™ Zadek, S., The Path to Corporate Responsibility, in Harvard Business Review, Vol. 82, No. 12, December 2004, Disponibil la: www.hbrreprints.org118 Cristina Ganescu nu poate fi rezolvata prin eforturi minime, si cA bunele practici necesita o schimbare in managementul si operatiunile companiei de care sunt responsabili managerii, nu un departament juridic sau de relatii publice. 4. Strategic. Acest nivel se caracterizeazd prin intelegerea avantajului competitiv pe care il poate oferi comportamentul Tesponsabil si al impactului acestuia asupra firmei pe termen lung. in unele sectoare, atingerea nivelului strategic poate fi vitala, spre exemplu in domeniul produselor alimentare, unde efectul acestora asupra sanatatii consumatorului poate influenta succesul pe piata. 5. Civic. La nivel civic, se urmareste sa se asigure ca practicile responsabile vor fi adoptate de tot sectorul/industria in care activeaza. Zadek explica faptul cA o asemenea "auto- reglementare" poate urmari evitarea unei reglementari din exterior, mai stricte, sau poate porni din intelegerea mai profunda a rolului pe care sectorul de afaceri il joacd in societatea globala. B. La nivel social, procesul de invatare se refera la capa- citatea companiilor de a anticipa si a se adapta perceptiilor societé Pentru a exemplifica, putem spune ca in urm& cu 15 ani, discriminarea, fie ea pe baza de etnie sau de gen, nu era perceputa ca o problema in Romania. Astazi, din ce in ce mai multi actori din societate, inclusiv cei guvernamentali, vad discriminarea ca o problema gi doresc sA se adopte practici etice la angajare. Companiile trebuie s& inteleaga acest proces de evolutie a opiniilor si s& raspunda cat mai adecvat. Zadek propune un model in patru etape pentru a intelege stadiile prin care trece o problema, pentru a intra in constiinta publicului larg, schema adaptata dupa cea a companiei daneze Novo Nordisk. Potrivit acesteia, etapele parcurse sunt: 1. Latenta, stadiu in care problema este constientizata doar de unii reprezentati ai societatii civile si nu este documentataé stiintific. 2. Ascensiunea (emerging), stadiu in care problema patrunde in sfera clasei politice si a mass-media gi incepe sa fie cercetata mai riguros, iar companiile de varf experimenteaza diverse modialitati de rezolvare a acesteia. 3. Consolidarea, stadiu in care s-a dezvoltat deja un set de practici pentru rezolvarea problemei, apar initiative voluntare sectoriale care vizeazd solutionarea acesteia, se utilizeazéCultura organizationala si competitivitatea 119 Standarde la care se adera voluntar $i se initiaza campanii publice pentru standarde obligatorii, legislative. 4. Institutionalizarea, stadiu in care existé o legislatie sau norme, iar practicile de solutionare sunt parte din modelele de functionare optima a unei afaceri. Dinamica acestor doua procese de invatare defineste felul in care o organizatie intelege sa fie responsabila. Viziunea propusa de Zadek este una individualizata pentru fiecare companie in parte si permite unei companii sa-si creeze o agenda privind respon- sabilitatea sociala, cat mai adaptaté nevoilor gsi perceptiilor comunitatii in care activeaza. Utilizarea modelului lui Zadek ar per- mite, de exemplu, s& intelegem de ce cultura privind responsa- bilitatea sociala din Romania se axeaza atat de mult pe donatii, cu impact pe termen scurt, si care ar fi etapele ce trebuie parcurse pentru ca abordarea responsabilitatii sociale de catre companiile din tara noastra sa fie mai sistematica si pe 0 perioada mai lunga. In viziunea noastra, activitatile de responsabilitate sociala conduc, de cele mai multe ori, la avantaje, atat de partea organi- zatiilor, cat gi a societatii, in general: - imbunatatirea relatiilor comunitare si cresterea implicarii organizatiei in comunitate; - beneficierea pe o perioada lungé de timp de fonduri importante; - beneficierea de ajutor special (donatii, imprumuturi de echipamente, facilitati, voluntari); - imbunatatirea imaginii in randul consumatorilor; - cregterea gradului de informare asupra cerintelor societatii; - dezvoltarea apropierii de mediul inconjurator, de natura, in general; - constientizarea partenerilor de afaceri cu privire la obligatiile lor in societate; - dezvoltarea unor parteneriate pe termen lung. Aceste actiuni nu-gi indeplinesc scopurile atunci cand actiunile de responsabilitate sociala reprezinta simple masuri de politica interna, si nu angajamente si actiuni concrete. 5.2. Impactul actiunilor de responsabilitate sociala asupra profitului organizatiei Respectul pentru angajati, comunitate sau mediul inconjurator sunt elementele centrale ale responsabilitatii sociale. Deseori,120 Cristina Ganescu Tesponsabilitatea sociala este asociata cu o sursa de profit pentru organizatie. De fapt, asumarea responsabilitatii sociale poate contribui la imbunatatirea statutului unei corporatii, generand valoare atat pentru actionari, cat gi pentru societate, in ansamblul ei. in viitor, succesul firmelor va fi masurat in functie de activitatile privind responsabilitatea sociala. Liderii organizatiilor de maine vor fi adevarati activisti sociali*, stabilind agende sociale pentru organizatiile lor, convingand actionarii, salariatii si clientii in vederea determinarii angajamentelor sociale ale organizatiei. Deseori, se adreseaz& urmatoarea intrebare: Un compor- tament bun al firmei pe plan social va duce la sporirea vanzarilor? Anumiti oameni sunt determinati in a achizitiona un bun sau altul de reputatia civica a firmei, altii de utilitatea pe care le-o ofera produsul sau de pretul acestuia. Intr-o anumita tara cei influentati de imaginea civica a firmei reprezinté 5% din populatie, in altele 20%, in functie de gradul de cultura civica a acestora. Corporatiile igi asuma 0 serie de responsabilitati sociale in masura in care efectele sunt benefice pentru profitul lor’: ¢ Pot beneficia de o clientela mai larga si mai satisfacuta. In 2001, compania petrolieraé ExxonMobil a suportat boicotul unui mare numar de consumatori europeni deoarece a refuzat semnarea protocolului de la Kyoto privind prevenirea incalzirii globale. « Angajatii pot fi atrasi sa lucreze pentru acele companii responsabile social si pot fi chiar mandri si devotati sa lucreze la asemenea firme; ¢ Implicarea voluntaraé a firmelor in actiuni de respon- Sabilitate socialé asiguraé o mai mare independenta fata de controlul guvernelor; « Contributiile indreptate spre actiuni de responsabilitate sociala pot fi considerate investitii pe termen lung in consolidarea unei vieti comunitare mai sigure, mai bine educate si echilibrate, de care pot profita si corporatiile. Pentru multe companii, activitatile de responsabilitate se transpun in beneficii importante. Spre exemplu, 0 campanie sociala sustinuta financiar cu 75 000 de euro (prin care JTI a sponsorizat o serie de evenimente culturale, incepand cu anul 2000) a adus firmei 4 Hesselbein F., Goldsmith M., Beckhard R., Organizatia viitorului, Ed. Teora, Bucuresti, 2000, p. 254 ™4 Craciun D., Etica in afaceri, Ed. ASE, Bucuresti, 2005, p. 168Cultura organizationala si competitvitatea 121 publicitate si imagine pe care ar fi trebuit sa o cumpere cu 633.540 euro. Orice companie din industria tutunului, cu o imagine controversaté, poate sa-si promoveze numele legandu-l de parteneriate in proiecte sociale, care conteazi mai mult in ochii publicului dec&t afigele publicitare. Pentru a desfasura actiuni sociale, firmelor le lipsesc climatul legal propice, dar si informatiile despre avantajele pe care le pot avea daca isi impart profitul cu comunitatea in care isi desfagoara activitatea. Tn unele cazuri, implicarea marilor companii in actiuni filantropice poate aduce beneficii importante din punct de vedere financiar, deoarece un produs promovat gi social se vinde mult mai bine. in S.U.A., multe firme si-au construit afaceri de succes prin donatii importante c&tre comunitate. Experienta acestor firme, alaturi de diferite studii, indica faptul cA implicarea in comunitate este generatoare de profit. in Romania s-au realizat cercetari de piaté sporadice referitoare la atitudinea consumatorilor fata de responsabilitatea socialé a companiilor. Unul dintre motive este acela ca subiectul este relativ nou pentru publicul romanesc. Amintim totusi, un studiu on- line efectuat de site-ul ResponsabilitateSociala.ro care prezinté un bilant al actiunilor de responsabilitate sociala derulate in 2010. Intr-un interviu publicat in revista Capital'®, Philip Kotler preciza ca va edita, impreuna cu Nancy Lee, 0 carte a carei tema va fi responsabilitatea socialé a organizatiilor. Prin aceasta lucrare se doreste s se ofere sprijin companiilor pentru a-si raspunde la cateva ‘intrebari: Oferim ceva inapoi societatii?; Cat de mult ar trebui sé dam inapoi?; Ce fel de initiative ar aduce cele mai bune rezultate, pentru companie $i pentru societate?; Cum pot fi masurate rezultatele acestor initiative? In vederea realizarii studiului au fost contactate 40 de companii care au dat dovada de un inalt nivel de responsabilitate sociala (Avon, Kraft, Levi Strauss, Body Shop, Procter&Gamble etc.). Astfel, se identifica ce cale au ales, ce beneficii asteptau si ce beneficii au obtinut. Scopul urmarit este de a crea un cadru ce poate fi folosit de céitre companii pentru a determina ce fel de "grija sociala” sA manifeste si la ce rezultate se pot astepta, in ceea ce priveste propriile lor performante si bunastarea societatii. “® Revista Capital Nr. 2/ 2004, articolul ,Philip Kotler: Marketingul nu este inc& pe deplin infeles”122 Cristina Ganescu lata ca actiunile de responsabilitate socialaé aduc avantaje direct societatii si indirect firmelor care le intreprind. Prin intermediul culturii organizationale specifice, firmele sunt mult mai aproape de comunitate, simtindu-i nevoile si satisfacandu-i-le cat mai bine cu putintéa. Comportamentul responsabil vine sa indeplineasca cu succes atat interesele societatii, cAt si propriile interese ale companiilor. 5.3. Rolul culturii organizationale in sprijinirea eforturilor de implicare sociala a companiilor Fenomenul globalizarii impune noi provocari pentru firme, care trebuie sa-si mentina sau sa-si creeze reputatie si imagine. In acest context, apar noi responsabilitati faté de partile interesate, care trebuie sa se reflecte intr-o conduita transparenta si bazata pe etica fata de societate si fata de mediul inconjurator. Responsabilitatea sociala poate deveni astfel un instrument strategic pentru firmele de orice dimensiune, pentru adoptarea unei atitudini pe termen lung, capabila sa creeze un echilibru intre diverse interese si sa potenteze 0 dezvoltare durabila. Cultura organizationala, ca filosofie a firmei, reflecté standar- dele etice, strategia gsi politica manageriala, valorile, traditiile, convingerile gi atitudinile promovate gi insusite de toti angajatii. In situatia in care cultura organizationala permite asumarea de respon- sabilitati sociale, comportamentul firmei se va transpune in actiuni etice fata de comunitate, salariati sau mediu®. Managerii, cei ce exercita o influenté covarsitoare asupra culturii organizationale, pot s@ incurajeze sau nu comportamentul etic, prin impunerea sau nu a unor norme morale. Prezenta sau absenta comportamentului etic influenteaza cultura organizationala si relatiile din cadrul firmei. Specialistii in etica din SUA au determinat mai multe modele de responsabilitate sociala’”’: ¥ Modelul de civism corporatist al Bancii Mondiale — urmareste avantaje strategice, precum: mentinerea pe termen lung a investitiilor, construirea unui brand puternic, dezvoltarea resurselor umane. ¥ Modelul de civism corporatist global — este specific firmelor multinationale care elaboreaza programe sociale si de dezvoltare economica pentru tarile gazda. “© Popescu-Nistor M., Cultura afacerilor, Ed. Economica, Bucuresti, 2003, p. 286 “7 Revista BIZ, Nr. 103/200, articolul “Responsabilitatea social”Cultura organizationala si competitivitatea 123 ¥ Modelul reputatiei — companiile refle principiile si valorile morale ale comuni Y¥ Modelul civismului corporatist constructiv — companiile investesc in proiecte de refacere a economiilor in care opereaza. Indiferent de modelul ales de organizatii, este important sa se urmareasca indeplinirea obligatiilor fata de societate. Problemele vizand protectia mediului inconjurator detin in prezent o importanta deosebita, nu numai in ceea ce priveste aspectul tehnic, ci si din punct de vedere moral. De la ideea ca omul este stapanul naturii s-a trecut la viziunea potrivit careia omul trebuie sa vegheze la mentinerea unui echilibru cu natura (eco-etica). Se identifica mai multi factori care concura la acordarea unei atentii din ce in ca mai mari mediului: - atitudinile critice ale intelectualilor postbelici fata de efectele pe care le-a avut dezvoltarea economica asupra naturii si societatii; Studiile publicate dupa anii ‘70, care au evidentiat limitele naturale ale cresterii de tip extensiv; se considera ca in prezent parcurgem asa-numita era ecologica (1990-2030), ce urmeaza erei economice (1950-1990); astfel, politicile economice se definesc luandu-se in considerare necesitatea dezvoltarii economice durabile, adica asigurarea cerintelor generatiei actuale fara a compromite existenta generatiilor viitoare; - adoptarea unor legi privitoare la protectia mediului. Pentru a echilibra efectele negative asupra,, mediului, marile puteri economice planifica si deruleaza programe'*® care implica un numéar cat mai extins de beneficiari. Ford Romania, de pilda, ofera un exemplu de marketing si etica prin premiile pentru Protectia Mediului pe care le ofera anual din 1996, in valoare de 20.000 euro. Scopul programului de recom- pensare a activitatilor de protectie a mediului este, in primul rand, de natura etica. "Este normal ca o companie producatoare de masini, care nu ofera doar mijloace de transport, ci si inevitabil un anumit grad de poluare, sa se implice in actiuni de protectie a mediului. E o actiune compensatorie, eticé, vine de la sine", considera intr-un interviu Olivia Ciubotariu, PR Executive al Romcar Ford. in strategiile lor “® Revista Capital Nr. 43/21 octombrie 2004, articolul ,Programele de protectie a mediului au efect in comunitate”324 Cristina Ganescu ‘Compania Ford este singurul producator de automobile care a {ost inclus int-un top al celor mai etice 100 de companil din lume in ‘anu! 2010, clasament realzat de Institutul Ethisphere. Printre principali factor mentionaf de Institutul Ethisphere ca find decisivi in plasarea companiei Ford in fafa fimelor concurente in acest lasament se numara inovatia, transparenta, comunicaroa $i responsabiltatea socials” de care compania a dat dovada, In viziunea Holcim Romania, responsabiitatea social, reprezinta "un angajament de @ dezvolta parteneriate cu fof! factor! de interes, precum si de a construi $i mentine relat de respect rec proc si Incredere" Intrun intervia acordatsto-Uud Tesponsabiltatesociala 0, Daniel Bach, Director General la Holcim Romania spunea: ,Dezvollarea durablls se objine atat prin sistema ‘sau actiunile compan, c&t spin atitudinea fecdruia dintre angajat $1 managori. Activim intro industria care se bazeaza In mod Semnifeativ pe resurse naturale $i suntom pe depiin constienti de rosponsabiliatea po care 0 aver In protejarea acestora. De aceea, ‘ne-am asumat s& crestem oficienta $i proftabiitateacompaniel, protejand In acelag! timp medial, respectand comunitafile alate In ‘apropierea unitatior noastre de producti $i contrbuind la dezvol- area lor Th anii 2009 gi 2010, Holcim a alocat peste 500.000 de euro pentru proiecte cartabile i sponsorizan. ‘Numai in anul 2010 Compania a donat catre sectia de terapie intensiva a Spitaluul din Oradea o instalatie performanta de fluide medicale, in valoare de 25.000 de euro. Aga cum s-a anunfat la milocul anului 2011, Grupul Holcim va investi, in perioada 2011-2012, circa 85 milloane de euro in prolecte “de medi si eficenta energetics, precum gi penta mentenanta echipamentelor din fabric, Obiectivul acestor investi ‘este do.a reduce cu 25 % emisile de bioxid de carbon pe tona de produs, pana in 2018, comparativ cu nivelul anului 1990, “The Body Shop deruleaza diferte programe cu scopul de a diminua pe cat positil poluarea prin modul in care sunt foloste ‘energia electrica, transportul, apa sau ambalajele. Cel mal important proiect in acest sens este “Alege energia pozitva’, derulat In ‘colaborare cu Greenpeace, prin care li se cere guvernantilor lumi ca, Jin umatori zece ani, s@ ofere acces la surse nepoluante de energie cum sunt valurile mari, soarele gi vantul. Programul prin care a Femareat The Body Shop este’ Community Trade, ‘0 forma de manifestace a responsabiltati sociale mai putin intalnita. ProgramulCultura organizationala si competitivitatea 125 a constat in colaborarea companiei cu 19 comunitati sarace din diferite colturi ale lumii, de unde isi achizitioneaza ingredientele si accesoriile pentru produsele cosmetice. "Mult mai important este faptul ca acest program a ajutat la realizarea mijloacelor de trai pentru sute de familii $i a adus beneficii educationale si de sénatate multor furnizori inclusi in program", afirma cu mandrie Magda Velev, administrative Manager al Body Shop Romania. In anul 2008 compania a lansat ultima campanie comuna impreuna cu MTV, campania Get Lippy: Prevent HIV, precum si ultima campanie Stop Violentei in Familie, Rupeti Tacerea Cu Privire la Violenta in Familie, incurajand persoanele afectate s& comunice despre problema lor si strangand fonduri extrem de importante. McDonald's Romania este o companie constienta de responsabilitatea speciala pe care o are in ceea ce priveste protectia mediului inconjurator. Aceasta responsabilitate a determinat firma sa se numere printre fondatorii Asociatiei Romane pentru Ambalaje si Mediu (ARAM) gi sa se implice direct in actiuni initiate de asociatii sau fundatii in aceasta directie. Considerand ca exemplul personal este cea mai buna dovada in acest sens, s-au organizat actiuni civice "McDonald's pentru un oras curat ", actiuni in care au fost angrenati peste 150 de angajati ai companiei. Politica manageriala in directia protectiei mediului are la baza trei principii gi cai de actiune: reducere, refolosire si reciclare. Aspectele privind necesitatea respectarii drepturilor consumatorilor au prins contur in timp si s-au impus datorita unor factori, precum: - Trecerea la societatea post-industrial (de la piata produ- catorului la piata consumatorului), presupunand stabilirea strategiilor de atragere si mentinere a clientelei, trecerea de la productia materiala la productia de servicii. Aceste elemente au dus la cresterea constiintei sociale, la promovarea drepturilor consumatorilor si la un mai mare grad de asumare a responsabilitatilor organizatiilor fata de acestia. - Informarea si educarea consumatorilor privitor la drepturile gi obligatiile lor, formarea constiintei civice, cregterea fortei societatii civile. - Adoptarea unor legi speciale gi infiintarea unor institutii specifice care s& aiba ca responsabilitate vegherea apli- carii corecte a legislatiei privind protectia consumatorilor.126 Cristina Ganescu Trebuie subliniat c& nu intotdeauna actiunile de respon- sabilitate sociala sunt ,fapte bune” pentru comunitate, ci si adevarate modalitati de obtinere a unor avantaje financiare, uneori greu de apreciat. “Nu tutun"'”” a fost prezentata opiniei publice drept cea mai mare campanie anti-fumat din Romania, o initiativa a Societatii Romane de Pneumologie (SRP), a Asociatiei "Aer Pur" si Ministerului S&natatii. Consiliul National al Audiovizualului a aprobat statutul de campanie sociala. Astfel, televiziunile si radiourile au difuzat reclama gratuit. Conform verificarilor realizate de revista Capital, posturile radio-TV nu stiau ca, sub umbrela unei campanii sociale, o initiativa de altfel laudabila, se ascunde de fapt o promotie la medicamentul Zyban. O situatie aproape asemanatoare a fost campania "Cere mai mult de la viata", prin care cei cu probleme respiratorii (astm bronsic) erau indemnati s se adreseze centrelor medicale, aceleasi cu cele incluse in programul "Nu tutun". Potrivit verificarilor Capital, prima optiune recomandata de medici, dupa consultatia gratuita, este produsul Seretide al companiei GlaxoSmithKline. Cat de "sociale" sunt campaniile care. ii indeamna pe pacienti sA consulte medicul? Revista Capital? a observat ca unele campanii sociale sunt instrumente subtile de promovare a unor medicamente. Comunitatea este un alt element urmarit de actiunile de responsabilitate sociala. Shell Romania, parte a concernului petrolier Shell a derulat o serie de investitii sociale menite s& incurajeze spiritul antreprenorial in randul tinerilor si al femeilor din categoriile defavorizate. Unul dintre cele mai importante programe de acest tip este cel de acordare de microcredite pentru femeile aflate in situatii de risc ("Micro-loan for women at risk"). Proiectul a fost lansat in 2001 si implementat de Fundatia Integra in judetele Bihor si Brasov. Un alt proiect important al Fundatiei Shell si al companiei din Romania a fost “ChiarPoti', lansat in octombrie 2002. Acesta urmarea sa incurajeze tinerii cu varste cuprinse intre 18 si 30 de ani 0149 "51 “® Revista Capital Nr. 10/ 2004, articolul ,O campanie social trage in piept presa” '® Revista Capital Nr. 10 / 2004, articolul ,/nterese ascunse in campania Nu tutun” *'Revista Capital Nr. 44/ 2003, articolul ,Microcredite sociale oferite de o companie privata”.Cultura organizationala si competitivitatea 127 sa inceapa o afacere. O alta modalitate a Shell de a veni in sprijinul comunitatii o reprezinté organizarea de evenimente cu scopul strangerii de fonduri. Astfel, in 2002 a avut loc un proiect regional de caritate numit Concursul de Aviatie Shell (Shell Aviation Triathlon Charity), la care au participat angajatii companiei care lucreaza in departamentele de aviatie. Competitia a atras fonduri in valoare de 180.000 de dolari, bani care au fost donati organizatiei mondiale SOS Satele Copiilor. Compania MOL Romania are gi ea 0 filosofie clara in ceea ce priveste responsabilitatea, atat fata de proprii angajati, cat si fata de comunitatile in care activeaza. Din 2002 compania petroliera sprijina Fundatia ,Trebuie” in cadrul unui program initiat de Institutul pentru Protectia Mamei gi Copilului. Alti tineri vizati de proiectele sociale ale MOL Romania sunt artistii, pentru care compania strange fonduri jntr-un cont bancar special si in urnele aflate in fiecare din benzinariile sale. Editia 2009 a finantarilor acordate de MOL Romania pentru proiecte de mediu a avut, in premiera, o componenta de promovare a ariilor naturale protejate. Impactul a fost spectaculos, ONG-urile finantate reusind sa implice peste 28.000 de voluntari si sa obtina 700 de aparitii in presa’””. McDonald's Romania si-a insusit de la inceput aceasta filosofie de afaceri, printre prioritatile sale regasindu-se principiul de a sprijini si de a se implica in comunitatile in care isi desfasoara activitatea. Toate initiativele luate gi derulate reflecta dorinta reala a companiei de a da inapoi comunitatii din care face parte. Fundatia pentru. Copii Ronald McDonald Romania (Ronald McDonald Children's Charities of Romania - RMCC) a devenit una din cele mai importante si apreciate organizatii caritabile din Romania. Fondurile stranse, atat prin cutiile de donatii instalate in toate restaurantele McDonald's din tara, cat si prin evenimentele speciale organizate in acest scop, sunt donate orfelinatelor si spitalelor de copii in scopul efectuarii unor reparatii sau achizitionarii de aparatura medicala si mobilier. Donatii si sponsori Donatia’™* este metoda clasica prin care o companie ofera sprijin financiar; poate sa faca parte din 153 ‘32 _http://ww.responsabilitatesociala.ro/studii-de-caz-csr/mol-romania/spatii-verzi- 2009.htm! "SS Revista Capital Nr. 13/25 martie 2004, articolul ,Responsabilitatea socialé aduce profit ?”, autor Carmen Paraschiveanu128 Cristina Ganescu strategia de responsabilitate sociala a firmei sau sa fie un gest caritabil izolat. Sponsorizarea este o alta metoda clasica de sprijin financiar, care aduce reclama si este dedusa din impozitul pe profit. Responsabilitatea sociala corporatista poate reprezenta suma unor donatii $i sponsorizari cuprinse intr-o strategie pe termen lung, dar poate lua gi alte forme: voluntariat, expertiza, servicii, care sunt oferite beneficiarilor treptat. Desi presupune un efort mai mare, beneficiile in planul imaginii sunt considerabile. inca de la venirea in tara noastra, compania McDonald's Romania s-a implicat major in actiuni si proiecte cu un puternic impact social, atat la nivel national, cat si local. Este in traditia firmei ca, de fiecare data cand deschide primul restaurant intr-un nou oras, s& facd o donatie substantiala in beneficiul unui proiect social local considerat important de comunitate. De astfel de donatii au beneficiat numeroase orfelinate, gcoli si spitale din orage unde McDonald's a deschis restaurante, si nu numai. Exemplele pot fi nenumarate. Important este de remarcat ca, jin general firmele cu capital strain sau mixt din Romania, caracterizate prin culturi organizationale puternice, pozitive, se implica mai puternic in activitati de responsabilitate sociala. 5.4. Aspecte privind actiunile de responsabilitate sociala in Romania Aparitia in Romania a acestui concept gi a practicilor asociate lui are cel putin doua cauze. In primul rand, dezvoltarea economica si aparitia pe piaté a companiilor multinationale au determinat un tip de presiune in sensul identificarii unor modalitati adecvate de consolidare a imaginii corporatiste si a reputatiei. Aceasta a atras dupa sine strategii din ce in ce mai sofisticate pe masura ce consumatorul s-a educat si a invatat sa faca alegeri in cunostinta de cauza. In al doilea rand, retragerea de pe piata a marilor donatori si diminuarea resurselor financiare provenite de la organisme internationale determina un alt tip de presiune, in sens invers, din partea organizatiilor non-profit, care isi diversifica strategiile de atragere a finantarilor din surse indigene: sector public, sector de afaceri sau cetateni. in Romania, firmele care aplicd principiile conceptului de tesponsabilitate sociala sunt cele multinationale gi, intr-o mica masura, cele cu capital romanesc.Cultura organizationala si competitivitatea 129 Degi nu avem un Ministru al Responsabil Sociale, asa cum existé in Marea Britanie, practica responsabilitatii sociale a companiilor din Romania se remarca prin initiative din ce in ce mai numeroase. Exista fundatii corporatiste, programe de voluntariat corporatist, initiative de marketing relationat cu cauza, programe de donatii si chiar campanii sociale sustinute de companii. S-au inmultit deja dezbaterile si seminariile, iar de cativa ani exista si competitii ale proiectelor de responsabilitate sociala corporativa. Ceea ce noi nu avem prea mult, iar tarile vestice au din plin sunt cercetarile. O investigatie serioasa ne-ar putea arata ca, asa cum se intampla tot in Marea Britanie, unde unul din cinci consumatori boicoteaza produsele care nu pot fi asociate cu cate o cauza buna, romanii se vor orienta din ce in ce mai mult spre companiile responsabile. 5.4.1. Promovarea conceptului de responsabilitate sociala — premisa a dezvoltarii unei adevarate culturi de implicare sociala in Romania in Romania a fost demarat Programul “CSR: Responsa- bilitate Sociala”"™ (iunie 2003), sub forma unei colaborari intre saptamanalul “Capital” si Fundatia pentru Societate Deschisa; este un program de pledoarie pentru un comportament responsabil fata de angajati, cetateni, comunitate si mediu. Misiunea acestui program a fost de a promova ideea, valorile si metodele de responsabilitate sociala in randul companiilor din Romania gi de a contribui la crearea unei culturi a responsabilitatii si implicarii sociale. Prin acest program se urmareste evolutia acestui fenomen in diferitele sectoare ale vietii economice, precum si felul in care diferitele forme si modele sunt aplicate de companiile din Romania. in prezent, programul include urmatoarele componente: e “Capital: Responsabilitate Sociala” — pagina pe aceasta tema, fealizata in colaborare cu saptamanalul Capital, cuprinde numeroase articole pe teme precum: voluntariatul sprijinit de angajator, marketing-ul social, implicarea in comunitate a sectorului farmaceutic sau fast-food etc. in iunie 2004, “Capital” a primit un premiu special in cadrul Galei “Oameni pentru Oameni” datorita sprijinului acordat raspandirii ideii de * www.fsd.ro130 Cristina Ganescu tesponsabilitate sociala gi comportamentului responsabil demonstrat de realizarea acestei pagini. * “Compania Responsabilé” — un buletin informativ lunar, transmis prin e-mail, al carui prim numar a aparut in august 2004. Pe langa sfaturi practice privind implementarea modelelor de responsabilitate sociala, publicatia contine un vocabular de responsabilitate sociala si resurse utile pentru cei ce doresc sa se implice in acest domeniu. e “Doza de Responsabilitate” — este un jurnal pe Internet (blog) in care sunt semnalate zilnic ultimele noutati si studii din domeniul responsabilitatii sociale, completate cu_reflectii asupra fenomenului, atat in Roménia, cat si la nivel global. Aceasta componenta s-a demarat in august 2004. ¢ “Pledoarie publica” — cuprinde o serie de prezentari si discursuri pe teme de responsabilitate sociala, prezentate cu ocazia evenimentelor din sectorul organizatiilor non- guvernamentale. Analizele efectuate in randul companiilor tesponsabile social au evidentiat ca aceste angajamente sunt initiate nu numai ca un raspuns la presiunile externe ale publicului, ci si datorita valorilor si filosofiilor personale ale managerilor sau fondatorilor. Preocuparile in vederea cresterii gradului de informare a firmelor privitor la responsabilitatea sociala sunt deja o certitudine. In vederea familiarizarii comunitatii de afaceri din RomAnia cu aceasta noua tendinté a companiilor europene, Camera de Comert si Industrie a Romaniei si a Municipiului Bucuresti a desfasurat in mai 2005 seminarul ,Observatorul responsabilitatii sociale”"®*. Proiectul a reunit parteneri din Italia, Romania, Bulgaria si Bosnia-Hertegovina si a avut ca principal obiectiv promovarea relatiilor comerciale intre firmele gi organizatiile din aceste tari, bazate pe deschidere, incredere, transparenta, recunoastere si promovarea conceptelor de responsabilitate sociala. lata ca si in Romania se desfasoara actiuni de informare asupra rolului detinut de practicile de responsabilitate sociala. Practica arata ca ele ar trebui sa aiba o mai mare arie de cuprindere astfel incat companiile s4 cunoasca foarte bine avantajele pe care le- ar avea implicandu-se in actiuni pentru comunitate. *55 www.ccirb.roCultura organizationala si competitivitatea 131 5.4.2. Implicarea sociala a companiilor din Romania — conditie pentru un viitor responsabil Donatiile, sponsorizarea si responsabilitatea sociala corpo- ratisté reprezintaé forme prin care firmele pot interactiona cu comunitatea in care activeaza. Spiritul de intrajutorare care sta la baza filantropiei este inlocuit cu o relatie de reciprocitate, care aduce beneficii ambelor parti. Majoritatea companiilor care au acum o strategie de responsabilitate sociala bine definita au inceput cu donatii sau sponsorizari facute ad-hoc. Este cazul Mobexpert, firma care a inceput sa se orienteze clar spre actiuni filantropice, dupa ce, vreme de mai multi ani, a preferat sponsorizarile. Companiile farmaceutice romanesti se implica din ce in ce mai mult in viata comunitatii prin infiintarea sau sponsorizarea unor fundatii si prin participarea angajatilor la actiunile sociale pe care aceste companii le deruleaza'™°. Compania HelpNet a derulat un proiect de sprijinire a copiilor de la Centrul de Zi ,Sfantul Dimitrie” din Bucuresti, prin implicarea directa a adultilor in dezvoltarea personala gsi profesionala a celor mici. Proiectul ,7repte” presupune initierea unor actiuni educative realizate cu sprijinul voluntarilor. Centrul de Zi "Sfantul Dimitrie" este sprijinit de compania farmaceutica Montero, care ofera periodic medicamente gratuite pentru copiii si familiile aflate in ingrijirea acestui adapost si sponsorizeaza proiectele de asistenta sociala. Un alt proiect al firmei este acela de sponsorizare a campaniilor de constientizare a publicului asupra rolului vaccinurilor si a medicamentelor, avizate de medic. Angajatii firmei sunt implicati cel mai frecvent in perioada Sarbatorilor, cand ofera cadouri persoanelor cu handicap, batranilor gi copiilor din orfelinate. O alté companie care desfasoara actiuni filantropice si incurajeaza voluntariatul angajatilor este Grupul A&D Pharma, din care face parte firma Sensiblu, care in martie 2002 a creat Fundatia Sensiblu. Primul proiect al acesteia este "Casa Blu", adresat femeilor si copiilor, victime ale violentei domestice. Fundatia pune la dispozitia acestora un adapost unde victimele primesc asistenta sociala, psihologica si juridica. Un alt proiect al Grupului A&D Pharma este ‘© Revista Capital Nr. 39/ 2003, articolul ,Companiille farmaceutice sprijina persoanele defavorizate”132 Cristina Ganescu “Jumatate tu, jumatate Sensiblu", prin care se strang fonduri ce sunt donate spitalelor gi Asociatiei de Sprijin a Copiilor Handicapati Fizic. Cel mai nou program social al A&D Pharma este "Sensiblu daruieste cu bucurie", care presupune organizarea unei zile speciale dedicate copiilor din centrele de plasament gsi oferirea unor donatii in medicamente gi jucarii. Prin aceste actiuni concrete putem spera la un viitor responsabil al companiilor romanesti. 5.4.3. Controverse privind caracterul etic al implicarii in viata comunitatii Raspandirea conceptului de responsabilitate sociala corporatista in tot mai multe firme si companii din Romania a generat controverse referitoare la caracterul etic al implicarii acestora in viata comunitatii. Una dintre dilemele majore care ji preocupa pe manageri se refera la intrebarea daca este corect sa se faca publice actiunile de responsabilitate sociala. O parte din directorii companiilor considera ca este suficient s& promoveze proiectele sociale in interiorul companiei gi printre partenerii de afaceri. O alta dilema deriva din faptul ca proiectele de responsabilitate sociala sunt decise gi coordonate de manageri, si nu de proprietarii firmelor. Managerii sunt cei desemnati sA gestioneze banii companiei, tinand cont de faptul cA responsabilitatea sociala corporatista reprezintaé un instrument de marketing, care poate aduce profit. "Este etic ca o parte din profitul unei companii sa se intoarcad la grupul social care a participat, chiar indirect, la realizarea lui, cu atat mai mult cu cat aceste programe si costurile lor sunt aprobate de conducerea_ companiei'*™, considera Monica Tatoiu, Managing Director Oriflame. Compania Oriflame este pe locul doi, dupa Colgate Palmolive, conform Euromonitor, probabil, si datorita responsabilitatii sociale. O problema controversata vizeaza etica acelor companii care aduc prejudicii comunitatii sau mediului in care isi desfasoara activitatea gi, in acelasi timp, desfasoara proiecte de responsabilitate sociala. Aceste companii au dreptul la o imagine pozitiva gi la alte beneficii pe care le aduce responsabilitatea corporatista? Este o problema controversata la care nu exista un raspuns general valabil, **7 Revista Capital Nr. 13/2004, articolul ,Responsabilitatea social aduce profit ?”Cultura organizationala si competitivitatea 133 jinsa fiecare consumator poate sa decida daca va folosi sau nu in continuare produsele respectivelor companii. Integrate organic in cultura organizationala a firmei, actiunile vizand responsabilitatea sociala a firmei semnifica un anumit nivel de constientizare a rolului pe care il detine orice organizatie in mediul de afaceri si social. Eficienta firmelor nu se masoara doar in nivelul profitului sau cifra de afaceri. Uneori, organizatiile se disting fata de concurenta prin comportamentul pe care il manifesta in societate, sprijinind gi rezolvand chiar probleme ce cu greu se pot rezolva de catre guverne sau comunitati locale. O cultura organizationala puternica este aceea care se distinge printr-o preocupare accentuata pentru rezolvarea proble- melor comuni prin respect fata de clienti, consumatori sau furnizori, prin grija fata de mediu si fata de sdnatatea noastra, a tuturor. Componentele culturii organizationala nu sunt evidente doar in interiorul companiilor, ci mai ales in afara acestora, in mediul extern firmei.