Precizia de fabrica ie

în produc ia modernă
 1. PRECIZIA DE FABRICA IE ŞI PRINCIPALELE
SALE COMPONENTE

 Precizia de fabricaţie este un element esenţial în cadrul

sistemelor tehnologice, ea influenţând în mod hotărâtor
rezultatul procesului.
 Precizia de fabricaţie este la rândul ei dependenţa de o
serie de factori iar concepte de genul "zero defecte"
întâlnite azi de exemplu în industria automobilelor o fac
şi mai actuală. Într-un sens mai larg în cadrul preciziei
de fabricaţie se au în vedere cel puţin patru componente
majore: precizia în faza de
proiectare/calcule/dezvoltare, precizia de prelucrare,
precizia asamblării (montajului) şi precizia controlului
(verificărilor).
 1.1. Corelarea preciziei cu factorii economici
şi de calitate
 Pe lângă factorii tehnici şi
tehnologici trebuie însă
urmărită şi componenţa
economică şi corelarea
preciziei cu factorul cost/preţ
şi factorul termen. Este
binecunoscut aşa-zisul
"triunghi al tensiunilor
calitate-pret-termen" - fisura
1.1. Săgeata "tendinţe" indică
cerinţele actuale ale pieţei, în
sensul creşterii calităţii,
scăderii preţului şi scurtării
termenelor. Realizarea Fig. 1.1. Triunghiul "tensiunilor" calitate-
simultană a acestor cerinţe preţ-termen.
este însă deosebit de dificilă
şi de aici "tensiunile" apărute
între cei trei termeni din
figură.
 O abordare originală, este un "triunghi similar al tensiunilor" dar în care apare
factorul precizie, a cărei creştere "tensionează" cu siguranţă preţul şi
termenele- figura 1.2.
 Trebuie subliniat că în a doua jumătate a secolului XX au avut loc şi puternice
schimbări conceptuale si modificări în componenţa socială legate de evoluţia
conceptului de calitate, figura 1.3.

Fig. 1.2. Triunghiul "tensiunilor" Fig 1.3. Evoluţia conceptului de calitate.

precizie-preţ-termen.
 în paralel cu dezvoltarea componenţei economice s-au
înregistrat salturi semnificative şi în evoluţia "filozofiei"
calităţii: de la controlul calităţii, la asigurarea calităţii şi
apoi la managementul calităţii totale(Total Quality
Management).
 Ingineria calităţii este responsabilă pentru împărţirea
sarcinilor de asigurare a calităţii. Aceste sarcini cuprind
toate activităţile organizatorice şi tehnice de asigurare a
unei calităţi ridicate a producţiei cu luarea în considerare
a profitabilităţii. Se pot împărţi în următoarele
subactivităţi după DIN 55 350 Partea 11 şi după:
 Managementul calităţii • realizează sarcina de management global
pentru stabilirea şi implementarea politicii de calitate.
 Planificarea calităţii - selectează caracteristicile calităţii, clasifică şi
apreciază tema şi stabileşte toate cerinţele individuale privind
condiţiile unui produs într-o formă concretă, luând în
considerare posibilitatea realizării acestora.
 Testarea calităţii - determină limita la care o unitate atinge cerinţa
de calitate. Cerinţa de calitate corespunde cerinţelor specificate şi
asumate, impuse unei unităţi. Ea poate fi documentată după
cantităţi, specificaţii, sub formă de desene şi altele. Testarea
calităţii implică în mod particular planificarea şi executarea
testelor.
 Controlul calităţii. Realizează operaţii preventive, de supervizare, şi
corective pentru a atinge cerinţa de calitate. în general, analizează
testarea calităţii şi corectează procesele.
 între nivelul calitativ (de precizie) al unui produs şi costul sau
există o strânsă dependenţă - fig. 1.4.
Fig. 1.4. Dependenţa costurilor de calitate (precizie). 1 -
costul produsului, 2 - valoarea de întrebuinţare a
produsului.
 1.2. Aspecte generale privind procesele şi sistemele
de fabrica ie
 Fabricaţia reprezinta producerea de piese cu o geometrie bine precizată
(Kienzle). Spre deosebire de alte tehnici de producţie, ca procedee de execuţie
(tehnici chimice, termice sau energetice), procesele de fabricaţie realizează
produse diferenţiate prin caracteristici de material şi geometrie.
 Alegerea unui anumit procedeu de fabricaţie se face pe baza următoarelor
patru criterii:
 - Tehnologia principală. Prin aceasta se înţeleg mărimile, formele şi materialele
ce se prelucrează printr-un proces de fabricaţie.
 - Abaterile tehnologice. Prin acestea se înţeleg abaterile de dimensiuni, formă
şi poziţii ale suprafeţelor datorită fabricaţiei. în afară de abaterile de la
microgeometrie ale unei anumite suprafeţe şi abaterile de la forma geometrică
matematică, procedeele de fabricaţie produc modificări fizice şi chimice ale
zonelor de margine. Precizia de fabricatie se apreciază prin execuţia în limitele
unor toleranţe admise.
 - Eficienţa economică. Durata de timp pentru obţinerea
unui număr dat de piese (productivitatea), costurile
pregătirii fabricaţiei şi cele necesare pentru repetarea
execuţiei, costurile pe exemplar (raportate direct la o
piesă), costurile secundare (inclusiv cele de depozitare)
sunt caracteristice unui anumit proces de fabricaţie.
 - Flexibilitatea. Flexibilitatea unui proces de fabricaţie
este de o deosebită importanţă, pentru că, alături de
productivitatea şi capacitatea de utilizare a unei
întreprinderi, interesează şi timpul necesar pentru un
produs, capitalul blocat în stoc şi eficienţa desfacerii.
 Realizarea cu succes a unei sarcini de fabricaţie necesita
trecerea de la semifabricat la produsul finit pe parcursul
mai multor operaţii. Sistemul de fabricaţie trebuie
alimentat cu informaţii, energie, scule si consumabile iar
in final rezulta si reziduuri sau produse nefolositoare.
 Sistemul de fabricaţie este format din următoarele subsisteme:

 Subsistem de lucru – prelucrare, modificarea caracteristicilor geometrice

şi/sau de material ale piesei în funcţie de sarcina de fabricaţie (de ex. prin
intermediul unei maşini-unelte).
 Subsistemul de comanda - transmiterea şi stocarea de informaţii tehnice şi/sau
organizatorice.
 Subsistemul furnizor de energie - conversia, transmiterea şi stocarea energiei
necesare tuturor subsistemelor.
 Subsistemul de manipularea a pieselor - stocarea, alimentarea, poziţionarea,
fixarea şi transferul pieselor.
 Subsistemul de manipulare a sculelor - stocarea, alimentarea, fixarea şi
schimbarea sculelor.
 Subsistemul de măsurare şi testare - compararea valorilor reale cu valorile ţintă
predeterminate.
 Subsistemul de alimentare cu consumabile - alimentarea cu consumabilele
necesare procesului de fabricaţie în sistemul de lucru (de ex, lichide de
răcire-ungere).
 Subsistemul de transfer al consumabilelor si reziduurilor - îndepărtarea
consumabilelor nefolosite şi a reziduurilor rezultate în procesul de
fabricaţie (de exemplu aşchii).
 Datorită progresului tehnologic, cerinţele impuse
operatorilor umani în sistemul de "fabricaţie" s-au
modificat după cum urmează:
 Reducerea stresului psihic asupra omului prin mecanizarea
sistemelor de alimentare cu energie şi a sistemelor de lucru,
reducerea parţială a controlului în sistemul de lucru şi
mecanizarea obiectivelor de transport, eliminarea, totală a
activităţilor manuale şi a funcţiilor de control în producţia
de masă prin utilizarea resurselor de producţie, cum ar fi
liniile de transfer; legătura directă dintre oameni şi sistemul
de lucru a fost eliminată.
 La fabricaţia în serie, această situaţie încă trebuie realizată
(de exemplu prin utilizarea "sistemelor flexibile de
fabricaţie").
 Tendinţa este către "fabrica automatizată", care permite
productivitate şi calitate maxime, în timp ce se reduc la
minim legăturile dintre oameni şi procesul de fabricaţie.
Conceptul de calitate

Non-standard, de regulă
referitor la produse:
• Fără defecţiuni
• Durabil
• De înaltă calitate

Definiţia calităţii
„Calitatea reprezintă gradul de suprapunere a cerinţelor explicite şi implicite ale clienţilor şi
caracteristicile produsului livrat.”

„Sa fie” „Este”

=cerinte =proprietati

CALITATE ...calitatea înseamnă prin urmare

satisfacerea clientului.
Conceptul de calitate

...calitatea înseamnă prin urmare satisfacerea clientului.

În limbajul de zi cu zi, prin calitate se înţelege de regulă calitatea
produselor referitoare la caracteristicile lipsa defectelor,
durabilitate şi valoare înaltă. Conceptul modern, antreprenorial
de calitate este mai cuprinzător. Conform acestui concept,
calitatea reprezintă gradul de suprapunere dintre “impus” şi
“efectiv”. “Impusul” poate fi formulat explicit de o persoană sau
dorit doar implicit cuprinzând, alături de caracteristicile tehnice, şi
factori subiectivi, durata şi preţul unui produs (mai exact: a unui
set de caracteristici). Conceptul de calitate se va aborda mai
amănunţit în capitolul 2.
Deplasarea centrului de greutate în efortul de asigurare a calităţii

anii 20 anii 90
sortare gândire unitară privitoare
Studiu de la calitate, cu adaptarea
piata culturii organizatorice prin
TQM sau managementul
integrat al calităţii, de ex.
utilizare dezvoltare
Cercul
calitatii
anii 30
examinare planificar anii 80
dezvoltarea e
procedeelor dezvoltarea
statistice de procedurilor de
supraveghere aprovizionar
prevenire a
montaj
resp. e defecţiunilor în
reglementare a sectoarele de
proceselor şi de planificare
efectuare a de ex. FMEA în
controalelor prin proiectare resp. de
sondaj proces
 Măsuri ale managementului calităţii

Managementul calităţii are sarcina de a lua măsuri de asigurare a calităţii în întreaga

întreprindere. Se constată o evidentă dezvoltare a managementului calităţii.
Marcate de principiul lui Taylor privind repartizarea muncii, activităţile de asigurare a calităţii
se rezumau iniţial la controlul final, dominând principiul identificării defecţiunilor şi
eliminarea pieselor defecte.
În anii 30, atenţia nu mai este îndreptată asupra produsului, ci asupra procesului de
producţie. Cu toate că bazele dezvoltării procedeelor statistice de reglementare şi
supraveghere a proceselor au luat naştere încă în acea perioadă, au trecut mulţi ani până
la implementarea acestei metode.
La începutul anilor 80 încep să se consolideze activităţile de asigurare a calităţii în
sectoarele ce preced producţia (Off-Line). Odată cu implementarea metodelor de asigurare
preventivă a calităţii s-a dorit introducerea termenului de calitate a planificării în scopul de a
identifica defectele cât de timpuriu posibil, înaintea demarării producţiei şi de a lua măsuri
de preîntâmpinare a apariţiei erorilor.
 Managementul calităţii este...
...suma structurilor şi activităţilor (proceselor), având drept scop generarea unei calităţi
antreprenoriale maxime.
Managementu
structura
l proiectului

Nevoile
inovatii
clientului

Dezvoltare de Dezvoltarea
produs companiei

Optimizarea
productiei

Cursul promovează înţelegerea pentru managementul calităţii antreprenorial şi indică tipul şi

modul de utilizare a pârghiilor de ajustare necesare atingerii calităţii permanente, excelente
(cu alte cuvinte, satisfacerea comercială a clientului).
Managementul calităţii este...
Managementul calităţii este suma structurilor şi activităţilor care au ca scop
generarea calităţii antreprenoriale maxime. De fapt, această definiţie afectează
foarte multe discipline ale unei societăţi. Printre ele se numără managementul
proiectelor, structura organizării etc. Cu alte cuvinte, managementul calităţii nu
poate fi detaşat de nimic ceea ce se întâmplă într-o societate – alături de
managementul calităţii nu există nicio altă activitate de zi cu zi.
Iar dacă activitatea comercială zilnică, cu management, dezvoltare, producţie,
planificare etc. este indisolubil legată de managementul calităţii, cum se va
specifica acest fapt?
Managementul calităţii are rolul de a face să se înţeleagă tot ceea ce se
întâmplă într-o societate, de a permite identificarea corelaţiilor şi de a deplasa
pârghiile de ajustare a succesului (calitate antreprenorială) direcţionat şi, pe cât
posibil, sistematic. Scopul principal este păstrarea calităţii în cadrul societăţii,
pe de o parte, şi continua îmbunătăţire, pe de alta: Începe microscopic, cum ar
fi în ciclul de lucru al unui operator de maşină (teme legate de ergonomie),
mergând până la probleme macroscopice (de ex. orientarea întreprinderii).
Consecinţele calităţii slabe – sumar

"90 % din clienţii

nemulţumiţi de calitatea
unui produs îl vor evita
în viitor.”

1 Milioane euro
Orice eroare mai mare decât Costuri de garantii
media acceptabilă a liderilor de
piaţă are drept consecinţă
1 Milioane euro
scăderea volumului de vânzare cu
Costuri cu cresterea
cel puţin 3 pana la 4 % erorilor
"Doar 4% din clienţii
nemulţumiţi reclamă
calitatea 5 Milioane euro
necorespunzătoare.” Pierderi din vanzari si costuri
aferente
Consecinţele calităţii slabe – sumar

Calitatea întipăreşte "buna reputaţie": Celui ce o deţine îi sunt deschise toate

uşile, cel ce o pierde regresează deseori foarte repede, putându-şi asocia în
continuare numele cu atributul “calitate” doar cu eforturi maxime.
Un client nemulţumit de produsele sau serviciile societăţii, nemulţumire ce şi-
o exprimă faţă de societatea sau alte personae, prezintă o mare însemnătate
pentru firmă. El reprezintă doar vârful aisbergului.
Aproximativ 24 alţi clienţi sunt nemulţumiţi de produs, nu-şi exprimă însă
nemulţumirea.
Nu doar societatea va afla despre nemulţumirea sa, ci şi alte persoane. În
unele cazuri sunt chiar şi în număr de peste 20.
Consecinţa erorilor este că, pe viitor, clientul va evita acel produs, prin
urmare scăderea vânzărilor şi a segmentului deţinut pe piaţă.
Consecinţele calităţii slabe – sumar
• satisfactia clientilor
• afectarea imaginii
Calitatea produsului • reducerea valorii ăr ii -re la aţie
• campanie de retragere a produsului
• mari cheltuieli financiare
Conform sensului clasic
-pierderi al calităţii, se
-lipsă de efi ie ţă sau chiar de efectivitate – diferenţiază calitatea
Calitatea procesului
i satisfa ţie i ter ă a clientului produsului, a procesului
-demotivare şi a sistemului. Conform
acestei clasificări, pot fi
grupate şi consecinţele
difere ţiere o ure ţială defi itară –cultura
so ietăţii de otiva tă –confuzie datorită
calităţii slabe.
Calitatea sistemului
respo sa ilităţilor neclare –demotivare prin
stimulare defi itară –fri ă datorită deficitului
de o pete ţă
Un exemplu din trecut: „Ford - Pinto Desaster”

Ceri ţe privitoare la produs „Gree Book :

Low Cost of Ownership
Preţ de u părare su 2000 $
Greutate sub 2000 livre
Portbagaj de volum mare
„Safety does ´t sell
O examinare a riscurilor pur contabilă poate duce la evaluări
eronate

Demararea produ ţiei de serie:

Crashtestele i di ă riscuri înalte de incendii în caz
de coliziune din spate, chiar şi la viteze mici
Soluţie teh i ă (11$ costuri suplimentare pro
aşi ă vs. 180 orţi pre o izaţi la „preţul“ de
200.000$)

Co se i ţe efe tive:
Evaluare bruta - 5 orţi
retragerea a , ilioa e Pi to doar la 5 a i după
SoP
costuri suplimentare nete 300 milioane $
 Actiuni de rechemare spectaculare

Lista actiunilor de rechemare spectaculare arata, ca nu doar industria auto este afectata, ci si
alte branse care au de luptat cu astfel de probleme.
Succesul companiei prin calitatea produsului si a procesului

Managementul calităţii duce la creşterea eficacităţii, creşterea eficienţei şi la motivarea,

calificarea şi informarea personalului. Acesti trei piloni conduc o companie spre succes.
Lantul Deming: Modelul relatiei dintre calitate si succesul afacerii
 Legatura dintre imbunatatirea calitatii si succesul companiei a fost
prezenata in fig. de mai sus. Profesorul Deming, un om de stiinta de origine
americana, care a avut un mare succes in Japonia in introducerea si
implementarea managementului calitatii, creaza aceste legaturi cu ajutorul
Lantului Deming.
Acest lant prezinta o legatura de cauzalitate intre cerintele calitative si
succesul companiei. Legaturile din acest lant redau interdependentele
complexe ale realitatii organizationale, desigur intr-un mod simplist. Ele arată,
însă, relaţiile fundamentale, creând o conştientizare a importanţei calitatii.
 Importanta managementului calitatii

Toti factorii de succes ai unei companii sunt concentrati pe mamagementul calitatii. In aceasta prezentare
se arata modul in care pot fi influentate raporturile specifice companiei, prin intelegere si in mod sistematic.
Factorii de succes ai unei companii sunt intr-o relatie directa cauza-efect.
Managementul Calitatii Totale (Total Quality Management - TQM)

In anii 20 calitatea a fost aproape exclusiv inteleasa ca si calitate a produsului. Exista un

departament separat controlul calitatii , care efectua inspectia finala si recurgea la
eliminarea pieselor neconforme.
In timpul industrializarii si a cresterii capacitatii de productie din anii 30, au fost
reglementate metode de asigurare a calitatii , cum ar fi dezvoltarea proceselor statistice de
control. Asigurarea calitatii a fost un obiect de productie. Scopul a fost ca nici o eroare sa
afecteze procesul de productie.
In anii 60, au fost dezvoltate metode preventive, cum ar fi FMEA (Failure Mode and Effects
Analysis) sau Design Reviews. Sunt luate in considerare atat produsul cat si calitatea
procesului. Calitatea a fost luata in considerare chiar din faza de dezvoltare ca si o abordare
interdisciplinara. Concentrarea pe asigurarea calitatii a fost in domeniul tehnic.
In anii 90 s-au dezvoltat concepte de calitate cuprinzatoare, cu accentul pe nevoile clientilor.
Sunt implicatii toti angajatii si toate departamentele pentru a se lua cele mai bune decizii.
Departamentul de gandire trebuie inlocuit de procesul de gandire. Calitatea este inteleasa ca
un factor strategic competitiv.
Acesta noua intelegere a calitatii se reflecta in principiile de management al calitatii.
Conceptul de Management al Calitatii Totale (TQM) este compus din trei componente,
care in contextul acestui concept de management trebuiesc intelese dupa cum urmeaza:

Total arata ca aceasta este o abordare cuprinzatoare. TQM necesita:

- Introducerea la nivelul intregii companii,

- Participarea tuturor angajatilor,
- Optimizarea proceselor companiei,
- Parteneriate cu clientii si furnizorii si
- Orientarea companiei spre interese publice.

Al doilea termen Calitate se refera nu numai la produse ci si la mediu de lucru, resurse,

angajati, procese, si, astfel la intreaga calitate a companiei.

A treia componenta este Management . Aceasta contine toate activitatile de conducere,

planificare, control si supraveghere din companie.
Managementul calitatii si Standarde

Cerintele DIN EN ISO 9001 nu sunt specifice unui singur domeniu.

Fara a avea intentia ca imaginea de mai sus sa fie cuprinzatoare, gasim combinate
diferite cerinte de management al calitatii specifice industriei. Lista cu cerintele
existente ale sistemului de management al calitatii este mult mai lunga.

QS Cerintele sistemului de calitate

VDA Asociatia industriei auto
KTQ Cooperare pentru transparenta si calitate in asistenta medicala
HACCP Analiza riscurilor si puncte critice de control
Scopul DIN EN ISO 9000 nu este de a standardiza de la sine managementul de calitatea ci mai
degraba de a da cerintele ce le vor satiface. Standardul are un caracter general, deoarece este
valabil pentru toate industriile indiferent de dimensiunile companiilor.

Seria standard este compusa din urmatoarele:

- DIN EN ISO 9000: Sisteme de management al calitatii - Principii fundamentale si

vocabular; Descrie principiile fundamentale ale sistemelor de management al calitatii si specifica
terminologia pentru sistemele de management al calitatii.

- DIN EN ISO 9001: Sisteme de management al calitatii - Cerinte; Specifica cerinte pentru un
sistem de management al calitatii atunci cand o organizatie are nevoie sa-si demonstreze abilitatea
de a furniza produse care indeplinesc cerintele clientului si cerintele de reglementare.

- DIN EN ISO 9004: Sisteme de management al calitatii - Indicatii pentru imbunatatirea

performantei. Furnizeaza linii directoare care iau in considerare atat eficacitatea, cat si eficienta
sistemului de management al calitatii. Scopul acestui standard este imbunatatirea performantei
organizatiei si satisfactiei clientilor precum si a altor parti interesate.
Au fost definite opt principii de management al calitatii, care pot fi folosite de
catre conducere pentru a imbunatatii performanta organizatiei.
În conformitate cu DIN EN ISO 9001, companiile trebuie să construiască un sistem
de management al calitatii stabil si imbunatatit continuu.
La baza DIN EN ISO 9001:2000 sta un model de proces compus dintr-un sistem de
management al calitatii adus intr-un context structural.
Bucla principala a acestui model de proces trece dincolo de companie si include
clientii(sageata subtire). Conducerea determina care clienti vor fi deserviti de
performanta companiei. Pretentiile asa numitor grupuri tinta dezvaluie cerintele
esentiale pentru procesele specifice intreprinderilor. Calitatea acestor procese
determina in mod esential satisfactia partilor interesate.
Consecinta actiunilor corective de a imbunatatii satisfactia clientilor si de a creste
eficienta sistemului de calitate si eficienta procesului vin de la un ciclu reinnoit a
buclei de control. Acest lucru duce la imbunatatirea continua.
Inelul interior(sagetile groase) simbolizeaza relatia normelor alese.
Cerintele utilizate in sistemul de management al calitatii DIN EN ISO 9001
sunt descrise mai jos:

- Sub tema “Responsabilitatea conducerii” gasim incluse toate cerintele ce

sunt adresate comitetului executiv.
- Organizatia trebuie sa demonstreze cum identifica si pune la dispozitie
toate mijloacele necesare pentru a realiza un produs orientat spre client.
- Sub tema “Realizarea produselor” se vor rezuma pasii, planificare,
verificarea cerintelor, realizare si evaluare.
- Organizatia trebuie sa ia masuri pentru a masura, analiza si imbunatatii
procesul de planificare si implicare.

Imaginea de mai sus sintetizeaza cerintele DIN EN ISO 9001. Cerintele

detaliate se vor extrage din standarde.
ISO/TS 16949:2002 pentru industria auto

ISO 9001:2000

AVSQ

EAQF ISO/TS
16949:2002

1994 1995 QS 9000:1998

VDA 6.1

1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006

ISO/TS 16949:2002 se bazează pe norma ISO 9001:2000, dar conţine prevederi
suplimentare pentru industria constructoare de maşini. Acesta a fost elaborată de
către International Automotive Task Force (IATF) şi publicat prin ISO.
Mai demult existau frecvent cazuri de certificare multiplă, pentru că în ţările europene
şi în America existau norme diferite, de ex. QS 9000 în SUA, VDA 6.1 în Germania,
EAQF în Franţa şi AVSQ în Italia. Astfel de situaţii sunt evitate prin elaborarea unor
norme comune ce stau la baza certificărilor, pentru că toţi producătorii auto europeni
şi americani au recunoscut norma ISO/TS 16949:2002 ca un standard universal,
valabil pentru toate mărcile.

EAQF: Evaluation Aptitude Qualité Fournisseur (Citroen, Peugeot, Renault)

AVSQ: Associazione nazionale dei valutatori di sistemi qualità (Fiat)
QS: Quality System (DaimlerChrysler, Ford, GM)
VDA: Verein der Automobilindustrie (Volkswagen, Audi)
Elementele unui sistem QM (management al calităţii)

Factorii care trebuie Sarcinile unui sistem QM

coordonaţi printr-un sistem eficient:
QM: •Identificarea factorilor
• Personal
•Documentaţia factorilor şi
• Procese şi activităţi
interacţionarea acestora
• Metode şi proceduri
•Încadrarea şi coordonarea
• Maşini şi instalaţii
factorilor în parte
• Informaţii şi experienţă
•Coordonarea factorilor
• Unităţi organizatorice
•Menţinerea şi întreţinerea
• Alte sisteme
factorilor sistemului
Bazele sistemelor de management al calităţii (sisteme QM)

În managementul calităţii există mulţi factori care trebuie luaţi în considerare,

coordonaţi şi dirijaţi.
Sistemele de management al calităţii au sarcina de-a integra aceşti factori
într-un sistem eficient în vederea identificării şi coordonării lor reuşite în cadrul
seocietăţii.
Pentru acesta, toţi factorii care vor influenţa succesul, de ex. procese de
bază, trebuie identificaţi, documentaţi şi trebuie să fie accesibili şi transparenţi pentru
tot personalul. În afară de aceşti factori, sistemul de management al calităţii descrie
modalităţile de dirijare şi coordonare a acestora.
O altă funcţie a sistemului QM şi a documentaţiei sistemului de management al
calităţii este aceea de-a furniza baza pentru menţinerea şi întreţinerea factorilor
integraţi în sistem, contribuind astfel la îmbunătăţirea continuă a activităţii societăţii
 Modul de abordare al sistemelor QM

1. Identificarea cerinţelor şi aşteptărilor clienţilor şi ai altor părţi interesate

2. Definirea politicii de calitate şi a nivelului de calitate al organizaţiei
3. Definirea proceselor şi a responsabililor pentru atingerea nivelului de calitate
4. Identificarea şi accesarea resurselor necesare pentru atingerea nivelului de calitate
5. Implementarea metodelor pentru măsurarea eficienţei fiecărui proces în parte
6. Folosirea acestor măsurători pentru stabilirea nivelului actual de eficienţă a fiecărui
proces în parte
7. Identificarea măsurilor prin care pot fi evitate greşelile şi înlăturarea cauzelor
acestora
8. Implementarea şi utilizarea unei proceduri pentru îmbunătăţirea continuă a sistemului
de management al calităţii
9. Scopul fiecărei societăţi este de-a răspunde cât mai bine posibil tuturor cerinţelor
partenerilor de interese, respectiv chiar depăşirea acestor cerinţe şi aşteptări.
Parteneri de interese sunt clienţii şi furnizorii de capital, dar şi personalul/parteneri de
afaceri/furnizori sau sfera publică. Dacă se reuşeşte depăşirea cerinţelor şi
aşteptărilor acestor parteneri de interese, atunci serviciile societăţii vor fi de o calitate
excelentă.
 Modul de abordare al sistemelor QM

În acest segment, sistemul de management al calităţii descrie toate procedurile şi

procesele, competenţele şi mijloacele respectiv resursele care sunt necesare
asigurării acestui nivel de calitate. Baza sistemelor de management al calităţii
constituie întotdeauna formularea şi răspândirea unei politici de calitate prin care
conducerea societăţii prezintă punctul ei de vedere referitoare la calitate, defineşte
şi transmite personalului scopul calitativ, defineşte obiective de calitate clare şi
măsurabile în baza cărora evaluează îmbunătăţirea nivelului calitativ şi certifică
astfel eficienţa sistemului QM.
Defi irea direcţiei, gestio area tra ziţiei, e ţi erea ava tajelor

Definirea direcţiei gestionarea tranziţiei menţinerea avantajelor

1 2 3 4 5 6
Reorganizarea
Luarea Planificarea Identificarea Structurarea în vederea Îmbunătăţirea
deciziei strategiei necesităţilor sistemului asigurării continuă
calităţii

Procedura Top-down predomină Procedura Bottom-up predomină

Planificarea proiectului
Planificare prealabilă Planificare în ansamblu Planificare detaliată
Introducerea sistemelor de management al calităţii

Introducerea sistemelor de management al calităţii este un proces complex care

presupune atât schimbări în organizare cât şi schimbări la nivel pe personal. De aceea
paşii de implementare a sistemului trebuie bine planificaţi. Se va ţine cont de obiectivele,
sarcinile şi produsele organizaţiei.
Riscul ca sistemul de management al calităţii să nu funcţioneze sau să nu fie acceptat
trebuie menţinut la cel mai mic nivel posibil. Strategia de implementare a sistemului
joacă un rol foarte important în acest context.
Strategia de implementare a sistemului de management al calităţii va fi descrisă în cele
trei faze „Definirea direcţiei”, „gestionarea tranziţiei”, „menţinerea avantajelor”. În afară
de acesta vor fi diferenţiate sarcinile de coordonare care necesită o procedură Top-down
şi sarcinile, a căror rezultate se compun din rezultatele parţiale obţinute în urma
scţiunilor pe proprie responsabilitate şi de aceea necesită o procedură Bottom-up.
Metoda de implementare a sistemului de management al calităţii prezentată aici se
împarte în şase etape, care la rândul lor vor fi împărţite în mai multe secţiuni.
Decizia conducerii

 Decizia conducerii

 Formarea personalului de conducere

 Informarea personalului
 Decizia conducerii

Înainte de începerea implementării unui sistem QM trebuie făcuţi primii paşi în vederea
asigurării reuşitei proiectului. Conducerea societăţii trebuie să se decidă dacă doreşte să
profite de ocazia de-a îmbunătăţi procesele şi structurile organizatorice prin
implementarea unui sistem QM. În aceeaşi timp trebuie stabilit dacă există suficient
angajament din partea conducerii pentru sprijinirea activă implementării.
În cazul în care conducerea societăţii aduce o hotărâre favorabilă, personalul de
conducere trebuie informat asupra importanţei, posibilităţilor şi avantajelor de care se
va beneficia în urma implementării noului sistem de management al calităţii.
Persoanele din conducere trebuie să fie promotorii acţiunii de implementare, ei vor fi
acele persoane care nu numai că vor înţelege conceptul, ci îl vor susţine pentru că
recunosc avantajele sistemului şi văd în acesta o posibilitate de dezvoltare personală.
Persoanele pe posturi de conducere trebuie fie capabili să explice angajaţilor ideile şi
scopurile unui management sistematic al calităţii.
Personalul trebuie informat în acest sens chiar de la început; în general, nevoia de
informaţie a personalului creşte în timpul derulării proiectului.
Planificarea strategiei

Identificarea clientilor
Care sunt grupurile de interes?Ce deoresc?

Alegerea scopurilor strategice

Ce dorim sa realizam ca organizatie in viitor?

Obiective derivate
Cum putem realiza obiectivele derivate?

Coordonarea scopurilor
Ce fel de conflicte sunt?Cum pot fi rezolvate?

Consiliu de
Legenda Conducere Angajati
administratie
Planificarea strategiei

Un scop al planificării strategiei constă în dezvoltarea unui sistem

structurat pentru atingerea obiectivelor pentru o societate anume.
În principiu, planificarea strategiei este sarcina conducerii şi se va
executa conform principiului Top-down. Cele patru etape ale planificării:
• identificarea clienţilor respectiv a grupelor de interese
• stabilirea obiectivelor strategice
• stabilirea obiectivelor secundare
• coordinarea obiectivelor
Pentru că, în general nevoia de informaţie a personalului este mare, toţi
angajaţii vor fi informaţi în timpul planificării strategiei. Scopurile trebuie
discutate şi stabilite împreună cu angajaţii.
Determinarea
cerintelor

Definirea
Conducerea
proceselor
cerintelor
critice

Documentare
a si
structurarea
cerintelor

Identificarea Determinarea
cerintelor cerintelor
externe externe
Determinarea
cerintelor

După ce scopurile şi procesele importante în vederea reuşitei sunt stabilite, din

aceste rezultate vor fi determinate necesităţile interne faţă de sistemul de
management al calităţii precum şi structura acestuia.
Pentru ca să fie posibilă o eventuală certificare ulterioară, pe lângă
identificarea necesităţilor interne se recomandă şi stabilirea necesităţilor
externe, care rezultă de ex. din norma DIN EN ISO 9001 şi din modelul EFQM
(European Foundation for Quality Management) pentru un management
sistematizat al calităţii.
În general, necesităţile interne prestabilite vor corespunde în mare parte
necesităţilor externe.
Dacă se vor lua în considerare atât cerinţele şi necesităţile interne cât şi cele
externe, va fi realizat un sistem amplu, cuprinzător.
Structurarea
sistemului

Harta proceselor

Procese de baza

Client Input Output Client

Sustinerea
proiectelor
Procese de
management

Intr-un sistem QM urmatoarele puncte

sunt stabilite:
• Responsibilitate si putere
• Mijloace si resurse
• Obiective si indicatori
• Metode si instrumente
Structurarea
sistemului

Procesele din cadrul societăţii se împart în trei subcategorii:

- procese de conducere sau management
- procese de bază
- procese complementare şi de susţinere
În cadrul unei societăţi pot fi prezentate relaţiile şi legăturile dintre
aceste procese.
Printr-un sistem QM orientat către aceste procese se va reuşi
organizarea fiecărui proces în parte, prin:
- stabilirea responsabilităţilor şi competenţelor,
- alocarea mijloacelor respectiv a resurselor corespunzătoare
procesului,
- stabilirea obiectivelor proceselor şi alocarea modalităţilor de măsurare
pentru evaluarea calităţii proceselor şi
- alocarea metodelor, mijloacelor şi instrumentelor pentru asigurarea şi
îmbunătăţirea continuă a calităţii.
 Structurarea sistemului
Procese
De baza

Procese de Procesele Procese de sprijin

conducere companiei

Dezvoltrea de prod.
Plan strategic

Audit intern

Marketing

Personal

EDV
Pe structura primului nivel de management trebuie să se distinga cele trei
grupuri de "procese de conducere", "procese de bază" şi "procese de sprijin“.
Un proces, la rândul său, este compus din diferite sub-procese, politici şi
reglementări care sunt dezvoltate în faza de proiectare si reorganizare
orientate spre calitatea cerinţelor interne şi externe.
Reorganizare orientata spre calitate

1. Faza: Analiza

Determinarea Indicarea Planul de

starii acuale actiunii actiune

2. Faza: Organizare
Formarea Elaborarea Transpunerea Documentare
echipelor masurilor planului a rezultatelor

3. Faza: Implementare
Domeniul:
Intreprindere Deciderea Luarea Urmarirea
masurilor masurilor efectelor
Echipe
Reorganizare orientata spre calitate este impartita in 3 faze: analiza,
implementare, organizare.
Fazele individuale, la rândul lor, sunt format din mai multe etape. Fiecare pas
şi fiecare etapă se bazează pe o regulă obţinuta în prealabil din informaţii sau
rezultate. Prin urmare, etapele şi fazele sunt efectuate secvenţial.
Important în acesti zece paşi este că sunt în mare parte efectuati de către
personal. Proiectarea sistemului de management al calitatii urmeaza cursul de
jos in sus si nu ca in prima sectiune a introducerii de sus in jos. Un stil de
management bazat pe cooperare şi implicarea angajaţilor reduce riscul ca
sistemul sa nu fie acceptat de către angajaţi.
Documentatia sistemelor de management al calitatii

Documentaţia permite comunicarea cu privire la intenţiile şi coerenţa

masurilor. Utilizarea documentaiei ajuta la:
1.satisfacerea cerinţelor clienţilor şi la îmbunătăţirea calităţii
2.Oferirea de scolarizari adecvate
3.Repetabilitate si trasabilitate
4.Furnizarea dovezilor obiective si
5.Evaluarea eficinetei sistemului de management al calitatii. Crearea
documentelor nu ar trebui sa fie un scop in sine, ci o activitate cu
valoare adaugata.
Tipuri de documentatii
În sistemele de management al calităţii, sunt utilizate următoarele tipuri de
documente:

1.manuale QM furnizeaza informaţii interne şi externe privind sistemul de

management al calităţii al organizaţiei.
2.Planurile de gestionare a calităţii , descriu modul în care sistemul de
management al calităţii este aplicat la un anumit produs, proiect sau contract.
3.Specificatii
4.Ghiduri cu recomandari sau sugestii
5.Proceduri documentate, instrucţiuni de lucru, desene, etc ce oferă informaţii
despre exercitarea activităţii şi proceselor .
6.Înregistrări ce furnizează o dovadă obiectivă a activităţilor desfăşurate sau a
rezultatelor obţinute.
Documentatia in format electronic al unui sistem QM

Seite 25
Scopul Audit-ului
 Examinare capacitatii proceselor si procedurilor pentru dezvoltarea,
fabricarea si furnizarea de produse
 Examinarea eficacitatii si utilizarii procedurilor documentate si a
reglementarilor
Dezvoltare Fabricare Livrare

Descrierea proceselor Documentatie QM

In acest context se vor stabili:

 Identificarea deficientelor,
 Identificarea problemelor initiale,
 Imbunatatirea proceselor posibile si
 Imbunatatiri organizatorice
Auditare si certificare
Obiectivele vizate de un sistem de management al calităţii care urmează să fie
implementat nu se realizeaza numai cu introducerea sa. Dimpotriva , sistemul
trebuie continuu ingrijit, imbunatatit si dezvoltat.
Un audit este un proces sistematic, independent şi documentat pentru
obţinerea probelor de audit şi evaluare obiectiva pentru a determina măsura în
care sunt îndeplinite criteriile de audit. ISO 19011 oferă îndrumări pentru audit.
Evitarea acumularii de greseli prin Audit-ul calitatii
Audit-urile programate se efectueaza dupa un program bine stabilit. In acest
scop este dezvoltat un plan de audit in care se stabilesc obiectele analizate,
termenele, membrii echipei de Audit.
In general, prin Audit-uri succesive s-a determinat faptul ca acestea au o
contributie remarcabila la imbunatatirea sistemului de management al calitatii,
adica permite evitarea abaterilor.
Forme de audit

Audit intern Audit extern

Audit-ul primar Audit –ul Audit –ul tertiar

secundar

Asigurare resp.
Dovada
imbunatatire

Certificat de calitate
Problemele legate de cine efectueaza Audit-ul, ce se auditeaza, care este
scopul Audit-ului, faciliteaza clasificarea diferitelor forme si tipuri de Audit.
Trebuie sa se faca distinctie, pe de o parte, intre Audit-ul intern si cel extern,
iar pe de alta parte, intre Audit-ul sistemului, procesului si al produsului.
Auditurile interne, numite uneori "audituri primare", sunt efectuate de către
organizaţie în sine sau în numele acesteia pentru o analiza de management
şi în alte scopuri interne.
Audit-urile externe includ, ceea ce se cheama: Audit-ul secundar si cel tertiar.
Audit-ul secundar este efectuat de acele parti care au un anumit interes in
organizatie, cum ar fi clienti sau persoane. Audit-ulurile tertiare sunt
efectuate de catre organizatii independente, acreditate, cum ar fi cele care
ofera un certificat de conformitate ISO 9001.
Tipuri de Audit
Într-un audit de sistem sunt verificate toate cerinţele pentru sistemul de
management al calităţii şi se iau in considerare documentele QM. Aici nu este
analizat numai continutul documentelor, ci si utilizarea acestora si mai presus
de aceasta eficacitatea acestora.
Într-un proces de audit eficacitatea proceselor este determinanta.
Cu un Audit de produs se vor satisface toate cerinţele specificate, cum ar fi
dimensiunile produsului, funcţionalitatea, ambalarea, etichetarea .
Schema pentru certificari
O certificare este un proces prin care o a treia parte a confirmat , în scris, că un
produs sau un serviciu, un proces sau un sistem corespunde cerinţelor
specificate. Certificarea este efectuată de către organisme de certificare
acreditate (de ex. DQS, TÜV, DEKRA).
In figura de mai sus este prezentata schema pentru certificari.
La certificarea Audit-ului, o echipă de audit verifica, pe baza de întrebări
detaliate eficacitatea şi conformitatea sistemului. Rezultatele (punctele slabe şi
masurile corective) sunt rezumate într-un raport şi discutate cu compania.
Dacă există o evaluare pozitivă a rezultatelor, adică nu s-au identificat
slăbiciuni majore în sistemul de management al calităţii şi masurile corective
au fost implementate cu succes, se poate trece la certificare.
Certificatul emis este valabil timp de trei ani, cu condiţia monitorizarii anuale a
auditului.
Reînnoirea certificatului necesită repetarea Audit-ului, cu finalizarea cu
succes a evaluării. Această re-certificare trebuie să aibă loc înaintea expirarii
celor trei ani şi necesită o reevaluare si reinnoire a sistemului de management
al calităţii.
Ucidere din culpa
• Consecintele produselor defecte pentru intreprindere

• Pe langa consecintele economice ca si influentarea imagini, pozitia pe

piata implicit si cifra de afaceri si capacitatea de a concura, esuarea unui
produs poate sa atraga dupa el consecinte juridice.
• Se deosebesc cele civile si cele juridice in functie daca dauna este matriala
sau umana.
• Consectintele civile sunt imparite in raspunderi contractuale a
intreprinderii fata de client si raspunderi extracontractuale fata de
persoane, cu care nu exista un contract.
• Daca un produs de ex. care prin comportarea defecata exercita daune unei
persoane sau unui lucru, intreprinderea poate fi facuta responsabila
pentru daunele provocate.
• Rapunderea extracontractuala este legata de anumite conditii.
Raspunderea de daune si raspunderea de ingrijire.
I flue ţe privi d fia ilitatea
La inceput fiabilitate sa fie se orienteaza in functie de diferite
specificatii, ex. Asteptarile clientului, specificatile producatorului, legi
etc.
Hotarator pentru fiabilitatea este atinsa cu adevarat este potentialul
intreprinderii, marimi de influentare cum ar fi Know-How, calificarea
angajatilor, modul si felul utilajelor de fabricare etc.
Cat de mult corespunde fiabilitatea este u sa fie se observa de
multe ori doar prin folosirea produselor.
Acumularea si evaluarea informatilor despre comportarea produsului
este foarte importanta pentru a reduce discrepanta dintre fiabilitatea
este si sa fie .
Prin astfel de evaluari ale fiabilitatii se poate intevenii in procesul de
creare a produsului.
Un sistem organizat pentru acumularea datelor, care descriu
comportatea produsului la utilizator, ca cerinta de feedback de la
utilizator catre producator.
Determinarea comportamentului utilizatorilor
Exista diferite metode cu care se poate determina comportarile in timpul utilizarii.
Scopul acestor metode este imbunatarirea calitatii si fiabilitatii produsului prin
influnetarea procesului de creare a produsului.
Se folosesc experiente de la produse anterioare pentru a optimiza tipuri de produse sau
produse urmase similare.
Cercetare de piata:
- Reactile utilizatorilor fata de produs, direct si rapid
- Sa nu se excluda influentele subiective
- Potrivit pentru colectarea de date în perioada de post garantie
Probarea de serie
-Recreerea solicitarilor asteptate in timpul utilizarii produsului
-– Ultimul test al produselor inainte de fabricarea in serie cu ajutorul produselor de
preserie
-– foarte costisitor si ia foarte mult timp
Determinarea si evaluarea defectelor
- Cel mai eficient instrument pentru determinarea informatilor despre comportatrea
produselor in timpul folosirii (Camp de comportare).
- Se tine cont de toate aplicatile si conditile de utilizare (in comparatie cu probarea de
serie)
-Posibil doar in perioade de garantie a produselor
-– Se bazeaza pe date din solicitrarile de garantie si din rapoartele clientilor
 Determinarea
comportarii defectului
Cercetarea de piata
Trei metode pentru obtinerea datelor in cadrul cercetarii de piata
• Interogarea
- Scop: Afirmatile persoanelor referitor la anumite comportari
- Permite determinarea comportarii defectelor produselor
- ex. Actiuni de chestionare prin relatii cu clientii
- Posibilitati pentru bunuri de consum si de investii
• Observarea
- Determinarea comportarii si reactilor persoanelor si a aparatelor
tehnice – In principal pentru bransa bunurilor de consum
- Co diţio at pe tru de laraţiile o porta e tului
• Experimentarea
- Interogare si observare cu caracter experimental
- ex. Sa se cerceteze ce impact au diferite produse sau preturi asupra
consumatorului
- Conditionat doar pentru afirmatii asupra comportari in uz