1.

PROIECTELE – NATURĂ ŞI SCOP

În zilele noastre, schimbarea a devenit o trăsătură obişnuită, constantă, a vieţii. Multe dintre aceste
schimbări îmbracă forma “proiectelor” şi sunt adesea conduse şi controlate de către manageri ale căror
experienţă şi dexterităţi au fost dobândite în urma operaţiilor de zi cu zi. Dar fiecare proiect este unic, şi
acesta este unul din motivele pentru care fiecare proiect solicită, pentru a fi bine condus şi finalizat, o
sumă de însuşiri şi priceperi, în mare parte diferite de cele cerute de managementul operaţiilor de rutină.

Proiectele – comun sau neobişnuit?

În anii ’90, proiectele au devenit o prezenţă tot mai frecventă în viaţa de zi cu zi a tuturor şi cu
precădere a organizaţiilor din două motive:
1) conştientizarea în tot mai mare măsură a faptului că proiectul poate fi un instrument puternic al
managementului – unul care sporeşte abilitatea managerilor în a planifica, direcţiona şi utiliza
efectiv resursele organizaţiei;
2) creşterea competitivităţii şi volatilităţii mediului de operare al fiecărei firme; pentru a supravieţui
şi prospera în acest climat ostil şi solicitant, firmele au nevoie să dezvolte şi să utilizeze abilitatea
de a reacţiona şi răspunde rapid la nevoile clienţilor lor.

Proiectele – mari sau mici?

În ciuda acestei utilizări pe scară largă a proiectelor, este evident că multe dintre ele – pe care le
cunoaştem cu toţii – sunt deosebit de costisitoare şi se referă la rezultate importante (exemplu modern al
acestor proiecte masive este proiectul american “omul pe lună”). Dar nu toate proiectele sunt masive,
necesitând miliarde de dolari, implicând decade pentru finalizarea lor sau o tehnologie deosebit de
sofisticată. Proiectele pe care firmele le implementează se referă adesea la durate mai scurte de timp şi la
activităţi mai puţin costisitoare, precum lansarea unui nou produs sau redecorarea unui punct de vânzare.

Proiectele – construcţii sau idei?

Aceste proiecte nu se referă numai la rezultate materiale tangibile, ci pot implica şi culegerea de
informaţii, schimbarea structurilor organizaţionale sau influenţarea opiniilor şi comportamentelor altora
(de ex. campaniile promoţionale destinate să ne convingă să cumpărăm un anumit produs, să controlăm
cantitatea de alcool pe care o consumăm sau dieta pentru a reduce riscul bolilor de inimă). Adesea
proiectele au ca scop schimbarea modului în care facem anumite lucruri. De exemplu, procesul cheie în
vederea creşterii eficienţei este văzut a fi, de către multe firme, o înşiruire continuă de paşi mărunţi.
Totuşi, se întâlnesc şi situaţii în care este necesar un pas mare, chiar un salt înainte. Aceşti paşi mari sunt
adesea denumiţi proiecte şi variază considerabil în ceea ce priveşte mărimea, costul şi durata.

Proiectele – muncă sau distracţie?

Experienţa în ceea ce priveşte proiectele nu se limitează la nivelul organizaţiilor, existând de
asemenea proiecte care ne reflectă nevoile şi dorinţele individuale. Ele pot:
- avea orice dimensiune, de la mică la mare;
- necesita zile sau decade pentru a fi realizate;
- presupune costuri de la zeci la miliarde de dolari;
- urmări rezultate ce pot fi tangibile sau intangibile;
- implica un număr diferit de participanţi, de la nivel de persoană la nivel de naţiuni.
În ciuda diversităţii evidente în privinţa rezultatelor, mărimii, costurilor sau duratei, toate aceste
proiecte au o serie de caracteristici comune:
1. Orice proiect implică oameni: proiectele au în centrul lor omul – ele solicită, indiferent de durată
sau rezultate, abilităţi umane pentru a crea, planifica şi conduce procesele şi activităţile implicate, pentru
a permite cursului şi conţinutului proiectului să se adapteze şi să se schimbe în funcţie de cerinţele lumii
reale.
2. Fiecare proiect este, în felul său, unic: fiecare proiect are, în miezul său, trăsături care îi sunt
proprii; în unele proiecte influenţa acestor trăsături este considerabilă, făcând ca proiectul să fie singular -
de exemplu, construcţia zidului chinezesc a fost un proiect întru totul unic, care nu se va repeta altundeva,
1
în timp ce un proiect pentru construirea unor locuinţe standard într-o anumită zonă îşi limitează unicitatea
la acei factori specifici zonei în cauză.
3. Fiecare proiect există pentru o perioadă de timp limitată şi definită: aceasta înseamnă că
proiectul are o durată de viaţă limitată (el nu poate continua la nesfârşit) şi va ajunge la un moment în
timp când va fi considerat realizat.
4. Fiecare proiect are de a face în primul rând cu schimbarea: în timp ce operaţiile curente se
caracterizează cu precădere prin continuitate, predictibilitate şi stabilitate, activităţile presupuse de un
proiect au de a face aproape în mod exclusiv cu schimbarea – cu dărâmarea a ceea ce este vechi şi
înlocuirea acestuia cu noul.
5. Orice proiect presupune rezultate sau ţinte bine definite: fiecare proiect are ţeluri, ţinte, obiective
şi seturi de rezultate dorite, care, la rândul lor, pot fi împărţite în sub-obiective, cu rolul de a ajuta în
planificarea, controlul şi managementul proiectului.
6. La realizarea fiecărui proiect contribuie o varietate de resurse: de exemplu, un proiect pentru
reducerea nivelului criminalităţii locale necesită informaţii referitoare la natura şi localizarea
infracţiunilor trecute, infractori şi victime, ca şi abilitatea de a analiza aceste informaţii. Fiecare din aceste
informaţii se pot obţine din diferite surse şi vor fi necesare în diferite momente ale proiectului.

Proiectele şi activităţile de zi cu zi
Proiectele au finalităţi şi rezultate clar definite, au de a face cu schimbarea, sunt unice, necesită
resurse flexibile, în timp ce operaţiile de rutină se caracterizează prin stabilitate, continuitate şi
repetitivitate. Datorită acestor diferenţe, proiectele trebuie să fie organizate, planificate şi conduse în
moduri ce diferă de cele uzitate în activitatea de zi cu zi.

Lista de verificare
Gândiţi-vă la o sarcină pe care aţi îndeplinit-o de curând.
Scrieţi, într-o singură propoziţie, ce aţi realizat prin îndeplinirea acelei sarcini.
Răspundeţi următoarelor întrebări referitoare la acea sarcină:
• Avea data de pornire definită?
• Avea o dată de finalizare definită?
• Implica conlucrarea dv. cu alte persoane?
• A implicat schimbarea a ceva?
• Sarcina avea un rezultat clar şi bine definit?
• Era un rezultat neobişnuit?
• Dacă da, era neobişnuit pentru că:
- nu a mai fost realizat vreodată?
- dv. nu l-aţi mai realizat vreodată?
- era unic?
• Sarcina a implicat participarea unor oameni cu specializări diferite?

Cheia: dacă acumulaţi 7 sau mai multe răspunsuri da, înseamnă că v-aţi aflat în faţa unui proiect; 5 sau
mai puţine răspunsuri da, aţi fost în faţa unei sarcini de rutină. Între 5 şi 7 da, înseamnă fie că nu v-aţi
definit clar sarcina, fie că aţi avut de îndeplinit o sarcină de rutină foarte neobişnuită.

Proiectele – o definiţie
În lumina considerabilei varietăţi de proiecte existente, şi a ceea ce s-a spus şi scris în domeniu, nu
este deloc surprinzător că literatura de specialitate conţine o multitudine de definiţii pentru proiect: de la
“un plan sau o schemă”, până la definiţii ce scot în evidenţă “riscul, incertitudinea, paşii în necunoscut” .
Un proiect este o succesiune de activităţi conectate, întreprinse pentru o perioadă limitată de
timp şi destinate să genereze un rezultat unic dar bine definit.
Se poate, deci, apela la un proiect pentru:
• a reorganiza firma sau un compartiment al acesteia;
• a îmbunătăţi performanţele firmei;
• a introduce un nou mod de a face lucrurile;
2
 • a renunţa la un vechi mod de a face lucrurile;
• a influenţa modul în care oamenii gândesc sau simt cu privire la ceva.
Proiectul este însă doar unul din multele instrumente pe care managerii le utilizează şi ei trebuie să
înţeleagă nu numai când să-l utilizeze ci şi, poate mai important, cum să-l utilizeze.

Proiectele – dimensiunile cheie

Mulţi manageri cad în capcana gândirii unui proiect doar în termeni de rezultate sau performanţă.
Când definim, conducem, planificăm, monitorizăm şi controlăm un proiect trebuie însă să o facem luând
în considerare toate dimensiunile cheie interrelaţionate ale proiectului: natura rezultatelor sau
performanţei, timpul necesar pentru atingerea acelei performanţe, costul tuturor resurselor implicate în
proiect. Prezenţa şi influenţa revoluţiei calităţii la sfârşitul secolului XX au impus adăugarea unei a 4-a
dimensiuni, respectiv a calităţii sau “potrivirea cu ceea ce ne-am propus” în ceea ce priveşte rezultatul
proiectului.

Ciclul de viaţă al proiectului

Fazele ciclului de viaţă al proiectului sunt:
1. Concepţia: de-a lungul acestei perioade, proiectul este identificat, este analizată fezabilitatea sa şi
se întocmesc estimările iniţiale cu privire la costuri. Se predefinesc, de asemenea, performanţa urmărită şi
timpul necesar. Sfârşitul acestei faze, de-a lungul căreia proiectul este comparat cu alte proiecte sau
standarde de performanţă, va fi marcat prin decizia de a implementa sau nu proiectul. Decizia de
implementare va conduce la următoarea fază de dezvoltare, în timp ce decizia contrară va avea ca efect
moartea proiectului.
2. Naşterea şi dezvoltarea: de-a lungul acestei faze proiectul este dezvoltat în detaliu şi se iau
decizii cu privire la cine, ce şi când va trebui să îndeplinească activităţile şi sarcinile previzionate. Se
redefinesc, de asemenea, costul şi timpul estimate.
3. Maturitatea: este faza în care se desfăşoară cea mai intensă muncă şi care impune de aceea
proceduri de monitorizare, control şi previzionare atente, care să anunţe managerul de proiect ce s-a făcut
şi ce nu, ce s-a cheltuit şi ce nu s-a cheltuit, ce ar fi trebuit şi ce nu ar fi trebuit să se facă. La sfârşitul
acestei faze, proiectul va fi adus la îndeplinire iar rezultatul va fi predat celor care urmează a-l utiliza.
4. Senectutea şi finalizarea: este faza ce implică un ritm redus al activităţii, revizuirea şi auditul
proiectului şi, în final, destrămarea echipei de proiect.
Cererile şi nevoile de resurse şi efort pe care le manifestă diferitele faze ale ciclului de viaţă ale
proiectului sunt şi ele diferite. Pentru cele mai multe proiecte, maturitatea, care urmăreşte ducerea
lucrurilor la îndeplinire, implică cel mai ridicat nivel al resurselor.

Conducerea proiectelor
Procesul managementului este adesea privit ca o jonglerie în care managerul se luptă să păstreze
echilibrul între nevoile adesea contradictorii ale organizaţiei, clienţilor, membrilor echipei, etc. Un bun
manager de zi cu zi va “negocia” în privinţa celor 4 dimensiuni – timp, performanţă, calitate şi cost –
pentru a satisface diferitele nevoi.
Unul din modurile în care poate fi privit procesul managementului de proiect este cel al unui proces
de conversie, în care procesul dorit se obţine dintr-o varietate de input-uri: informaţii: referitoare la timp,
cost, performanţă, calitate, client; oameni: cu priceperile, abilităţile, nevoile, experienţa lor; resurse:
materiale, de timp şi de bani.
Rolul managerului de proiect este unul esenţial în cadrul acestui proces de transformare; el va trebui
să realizeze un echilibru între nevoile contradictorii ale clientului, proiectului şi echipei sale. Managerul
de proiect trebuie de asemenea să asigure integritatea proiectului, aplanând conflictele şi rivalităţile care
pot conduce uşor la erodarea definiţiei originale a rezultatului aşteptat, costului sau duratei proiectului, şi
rezolvând posibilele probleme ce pot apărea. Ca lider al echipei de proiect, el trebuie să conducă şi să
motiveze membrii echipei - care vor fi parte a acesteia doar pe perioada derulării proiectului şi care pot fi
“împrumutaţi” de la alte compartimente funcţionale.
În selecţia echipei managerul se va asigura de prezenţa tuturor abilităţilor necesare la membrii
acesteia, iar la finalul misiunii va realiza transferul membrilor echipei înspre alte roluri.

3
 2. ALEGEREA PROIECTULUI

Risc şi incertitudine
Toate proiectele au în vedere schimbarea, iar procesul schimbării are o acţiune ambivalentă, atât
ca oportunitate pentru obţinerea succesului, cât şi ca risc de a experimenta eşecul. Proiectele de succes nu
sunt numai conduse, planificate şi controlate cu pricepere şi îndemânare, ele sunt de asemenea alese cu
grijă şi înţelepciune, cu o clară înţelegere a riscurilor implicate.
Incertitudinea poate fi dată de lipsa de informaţii referitoare la durata, apariţia sau importanţa
unor evenimente ce vor avea loc în viitor. Riscul este gradul estimat al incertitudinii.

Riscul – revoluţie sau evoluţie?

Proiectele reprezintă schimbări deliberate şi asumate în ceea ce priveşte acţiunile pe care le
întreprindem şi modul în care le întreprindem. În consecinţă, nivelurile de risc vor urma paşi asemănători
cu cei ai schimbării. Una din acţiunile cheie în conducerea cu succes a unui proiect este asigurarea că
schimbările ce pot apărea sunt acceptabile şi tolerabile. Pentru a putea realiza aceasta este nevoie să le
evaluăm cât de riguros putem. Acest proces nu poate elimina riscurile, dar le poate minimiza.

Reducerea riscului
Întrucât nu putem eradica riscul şi incertitudinea din calea proiectelor, ceea ce trebuie să facem,
dacă dorim să obţinem succesul, este să le limităm influenţa asupra proiectelor. Pentru a face aceasta,
vom avea nevoie să:
1. identificăm tipul, nivelul şi sursa riscului întrezărit;
2. urmăm paşii necesari (dacă este posibil) pentru a reduce sau elimina acel risc;
3. decidem dacă să acceptăm sau nu acel risc.
Această succesiune în 3 faze este parte integrantă a unui proces mai important al evaluării şi alegerii
proiectului, utilizat adesea pentru a examina o serie de proiecte alternative şi a ne da posibilitatea să
alegem pe care dintre ele dorim să-l implementăm. Primul pas în reducerea nivelului riscului este
identificarea naturii şi sursei riscului. O metodă pentru a realiza aceasta este utilizarea unei matrice a
riscurilor.

Rezultatul proiectului
S-a mai făcut Niciodată nu a
bine înainte fost bine făcut
Rolul S-a mai făcut
Risc scăzut Risc moderat
schimbării bine înainte
asupra Niciodată nu a
proiectului Risc moderat Risc înalt
fost bine făcut

Matricea riscului

Şansa şi consecinţele
Dacă am identificat cauza şi nivelul riscului asociate proiectului, vom avea nevoie să determinăm şi
consecinţele sale, deci va trebui să urmărim:
- şansa / probabilitatea ca riscul luat în considerare să se producă;
- consecinţele potenţiale ale riscului.
De exemplu, un risc care are o probabilitate ridicată a producerii necesită o aplecare mai atentă
asupra sa din simplul motiv că “este mai probabil să se întâmple”, în timp ce un risc ce are o probabilitate
mai mică de producere este mai puţin solicitant din punct de vedere al informaţiilor necesar a fi analizate.
Totuşi, această imagine se poate schimba când privim la consecinţele riscului. De exemplu, un risc ce are
probabilitatea de apariţie o dată la 100 de ani va apărea a fi unul care nu ne-ar solicita prea mult atenţia.

4
Dacă, totuşi, acel risc se produce şi are ca efect moartea a 2 milioane de persoane, el este îndreptăţit la
mai multă atenţie.
Această legătură între probabilitatea de apariţie a riscului şi consecinţele pe care acesta le va
produce dacă va avea loc este una foarte importantă. Ea ne va oferi, chiar dacă va trebui să estimăm sau
să ghicim consecinţa şi frecvenţa, o bază pe care să putem fundamenta încercarea de a reduce riscul. De
exemplu, dacă produsul dintre probabilitatea de apariţie a riscului şi consecinţă este mare vom avea
nevoie de date suplimentare pentru (de)limitarea riscului. Dacă produsul este mic vom avea 2 variante:
1. ne vom decide asupra unei strategii în funcţie de datele pe care le deţinem;
2. vom ignora riscul până când fie probabilitatea sa de apariţie, fie consecinţele pe care le-ar putea
determina producerea sa ar creşte.

Reducerea riscului
Următorul pas în procesul alegerii unui proiect constă în încercarea de a reduce nivelul riscului
implicat. O modalitate prin care poate fi atenuat impactul riscului legat de proiect constă în utilizarea
studiilor de fezabilitate – a căror întocmire implică de regulă participarea unor echipe interdisciplinare
formate din 2-3 persoane care urmăresc obiectivul de a răspunde unor întrebări precum: „cât de mult va
dura în realitate realizarea proiectului”, „dacă este posibil”, sau „cât de mult va costa”.
Un bun studiu de fezabilitate va îndepărta ideile greşite sau false, va identifica drumurile “fără
ieşire”, evidenţiind clar riscurile şi beneficiile, alături de recomandările privind pasul următor. Acest pas
include o evaluare suplimentară a riscurilor implicate şi poate fi realizat cu ajutorul prototipurilor şi/sau al
încercărilor. Un prototip constă de regulă într-o primă încercare de producere a rezultatului vizat, în timp
ce încercarea constă în expunerea rezultatului prototipului unor utilizatori “prietenoşi”. Aceste acţiuni ne
vor oferi mai multe informaţii referitoare la riscurile pe care le poate genera proiectul, cât şi oportunitatea
de a reduce aceste riscuri. Deşi atât prototipurile cât şi încercările presupun costuri, ele pot fi mai mici
decât cele ce ar fi determinate de eşecul proiectului – în lipsa prototipurilor şi încercărilor.

Cum alegem proiectul potrivit?

Tehnicile utilizate pentru evaluarea şi alegerea proiectului pot fi de natură numerică sau non-
numerică. Dar, oricare le-ar fi tipul sau sursa, ele trebuie să fie:
- uşor de utilizat;
- necostisitoare în raport cu costul proiectului;
- flexibile şi capabile să răspundă la schimbări;
- compatibile cu modul de operare ales;
- capabile să genereze rezultate care să fie înţelese şi acceptate;
- realiste din punct de vedere al datelor de intrare de care au nevoie, cât şi din punct de vedere al
manierei de utilizare a datelor.
Pentru firme sau societăţi lucrative, ele se vor măsura în termeni precum:
- profitabilitate;
- poziţie competitivă;
- utilizare eficientă a resurselor.
În ceea ce priveşte organizaţiile non-profit, proiectele de succes se vor măsura în funcţie de modul
de alocare a resurselor - limitate şi scumpe – capital şi resurse umane; asigurarea că acele resurse sunt
utilizate eficace şi eficient.

Obiectivele – proiectare şi organizare

Oricare ar fi obiectivele proiectelor, pentru a avea succes, ele trebuie să fie compatibile cu ţelurile şi
obiectivele firmei în ansamblul său, care adesea sunt cuprinse în ceea ce se numeşte strategia firmei.
Aceasta se referă la viitorul firmei, iar obiectivele sale se referă la:
- organizaţie ca întreg – mai curând decât la părţile sale componente;
- termen lung – mai curând decât termen scurt sau mediu;
- ţelul major al activităţilor firmei.
Dacă proiectele nu demonstrează compatibilitatea cu aceste obiective organizaţionale strategice, ele
ne vor duce atât la eşec cât şi la respingere. Un mod de a evita aceste situaţii şi de a realiza
compatibilitatea este de a construi şi utiliza arbori ai obiectivelor sau ierarhii ale acestora. Ele constau în
5
nişte diagrame structurate care leagă obiectivele urmărite a fi atinse şi pot ajuta la identificarea
conflictelor dintre obiectivele firmei şi cele ale proiectului, sau a celor ce pot apărea între diferitele
proiecte. Un alt mod de a asigura această compatibilitate este utilizarea listei de verificare a obiectivelor
proiectului, care oferă creatorului proiectului o modalitate de a verifica proiectul şi concordanţa acestuia
cu scopurile pe care firma şi le-a fixat. Conţinutul listei va reflecta, desigur, natura şi direcţia obiectivelor
firmei.

Alegerea proiectului
Alegerea unui proiect pentru implementare solicită o decizie formală conştientă, ale cărei
consecinţe implică cheltuieli şi riscuri. Această decizie este adesea luată de un manager de nivel superior
sau de un grup de manageri de nivel superior. În firmele mari, aceste grupuri sunt adesea numite
“comitete pentru investirea capitalului”, datorită rolului lor în controlul şi alocarea capitalului - adesea
limitat – necesar proiectelor. În firmele mici sau în departamentele firmelor mari, alegerea poate fi făcută
de către indivizi, precum proprietarul sau patronul firmei, directorul general, sau şeful de departament.
Aproape întotdeauna, cei ce iau decizia se află în faţa unor cerinţe privind capitalul care sunt mai
mari decât disponibilul, trebuind să aleagă ce proiect să implementeze. Această alegere poate fi făcută în
moduri diferite, dar oricare ar fi alegerea făcută, aceasta trebuie să ofere siguranţa că oricare ar fi
proiectul ales pentru a fi implementat, acesta:
- contribuie la supravieţuirea şi bunăstarea firmei;
- nu implică riscuri previzibile majore;
- are obiective compatibile cu cele ale firmei.

Alegerea non-numerică
Pot apărea situaţii în care proiectele nu sunt însoţite de suficiente informaţii pe care să se
fundamenteze. Acest lucru se poate întâmpla, de exemplu, când este necesară o reacţie rapidă la anumite
circumstanţe sau când informaţiile necesare fie nu sunt disponibile, fie obţinerea lor ar fi prea costisitoare.
Crizele operaţionale – acest tip de situaţie apare adesea în momentul în care devenim conştienţi de
evenimente iminente precum furtuni, inundaţii, cutremure şi când, de exemplu, avem nevoie să
achiziţionăm carton pentru a ne proteja geamurile de la a sări în aer sau să construim un dig pentru a feri
firma de efectele unei inundaţii. Eşecul unor astfel de operaţiuni ar avea ca rezultat pierderea capacităţii
de a produce sau comercializa bunurile care fac obiectul activităţii noastre.
Cerinţe legale – legile şi reglementările legal instituite care ne spun ce putem şi ce nu putem face în
firma noastră sunt adesea subiect al schimbării sau reinterpretărilor şi, în consecinţă, se va schimba şi
modul de operare în cadrul firmei.
Proiecte vizând bunăstarea salariaţilor – sunt în general preocupate de oferirea sau îmbunătăţirea
unor facilităţi acordate salariaţilor: cantine, săli de sport, parcări. Aceste proiecte implică niveluri mari ale
costurilor şi deci, un management atent, deoarece ele rareori generează venituri financiare.
Avantajul competitiv – în mediul de afaceri puternic competitiv şi adesea volatil al acestor timpuri,
abilitatea unei firme de a-şi menţine un avantaj competitiv faţă de rivalii săi poate aduce o contribuţie
majoră în ceea ce priveşte profitabilitatea sa. În aceste circumstanţe, o firmă poate apela la un proiect fără
a urma procedurile standard de evaluare pentru a economisi timp, a fi prima pe o anumită piaţă sau a
scădea riscul ca informaţiile pe care le deţine să se “scurgă” către rivali.
Ordonarea / poziţionarea – este o tehnică utilizată adesea pentru a ordona un grup de proiecte
similare. Se bazează pe evaluarea proiectelor după o serie de parametri majori. Proiectul cu cel mai bun
punctaj este apoi ales pentru a fi implementat. Parametrii selectaţi vor reflecta natura proiectului dar vor
trebui să fie aplicabili tuturor proiectelor.

Alegerea numerică
Pentru multe proiecte, natura şi mărimea consecinţelor şi riscurilor implicate fac necesară evaluarea
cu mult mai multă atenţie, ceea ce se poate face prin recurgerea la metode bazate pe date numerice.
Perioada de recuperare a investiţiei – de exemplu, un proiect al cărui cost cu implementarea este
de 10.000$ poate determina profituri anuale de 2.500$. Perioada de recuperare a investiţiei va fi în acest
caz de 4 ani (costul implementării/profitul anual). În momentul comparării proiectelor, va fi ales cel care
are perioada de recuperare a investiţiei cea mai mică.
6
 Dezavantajele acestei metode sunt date de faptul că ea porneşte de la prezumţiile că:
- nu interesează cash-flow-urile ce au loc după perioada de recuperare a investiţiei – în ciuda
faptului că dacă proiectul implică echipamente, acesta va avea valori fracţionate şi va putea
presupune, de asemenea, costuri de operare şi de întreţinere în creştere, până la sfârşitul vieţii
sale;
- valoarea banilor nu se modifică în timp.
Indicele de recuperare a investiţiei – se calculează prin raportarea profitului anual la costul
implementării proiectului. În exemplul dat, indicele de recuperare a investiţiei va fi de 25%. Când se
utilizează această metodă se va alege proiectul cu cel mai înalt indice de recuperare a investiţiei.
Deşi metoda este simplă şi uşor de utilizat, are o serie de limite, date de faptul că:
- nu ia în considerare modificarea în timp a valorii banilor;
- calculează un indice mediu de recuperare a investiţiei pentru perioada considerată;
- poate ignora faptul că echipamentul va avea valori fracţionate şi costuri de operare şi întreţinere
tot mai mari până la sfârşitul vieţii sale de funcţionare. Acest inconvenient poate fi depăşit prin
utilizarea metodelor de estimare a modificării valorii echipamentului urmate de recalcularea
valorilor capitalului şi a veniturilor pentru fiecare an.
Valoarea prezentă netă – este o metodă ce ia în considerare faptul că valoarea banilor se modifică
în timp, prin raportarea tuturor câştigurilor viitoare ale proiectului la valoarea prezentă (actuală).
Vp = valoarea prezentă
Vv Vv = valoarea viitoare
Ecuaţia utilizată: Vp =
(1 + r ) n
n = numărul de ani
r = rata estimată a dobânzii sau costul capitalului.

Cu o rată a dobânzii estimată de 10%, un proiect al cărui cost de implementare este de 400$ iar
profiturile estimate sunt:
Anul 1 2 3 4
Profit anual 120 150 140 160,
va avea următoarele valori prezente nete:
Anul 0 1 2 3 4
Profit anual -400 120 150 140 160
(1+0,1)1 (1+0,1)2 (1+0,1)3 (1+0,1)4

109,10
123,97
105,20
109,30
valoare prezentă totală 447,57
valoare prezentă netă 447,57 – 400 = 47,57.

Acest proces transformă toate cash-flow-urile previzionate în valoarea lor la momentul luării
deciziei. Dacă suma acestora este mai mare decât costul implementării, valoarea firmei va creşte iar
proiectul este aducător de câştiguri. Cu cât mai mare este această diferenţă, cu atât proiectul este mai
profitabil.
Rata profitabilităţii – raportul dintre suma valorii prezente nete şi capitalul necesar pentru
implementarea proiectului. Pentru ca un proiect să fie acceptabil, valoarea acestui indicator trebuie să fie
supraunitară şi cu cât această valoare este mai mare, cu atât mai multe şanse are proiectul să fie cel ales.
În exemplu dat, 447,57/400=1,119.

7
 3. ORGANIZAREA PROIECTULUI

Dezacord şi conflict
Proiectele de succes trebuie să contribuie la supravieţuirea şi bunăstarea organizaţiei –
client, să nu implice riscuri previzibile excesive şi să aibă asociate obiective compatibile cu obiectivele
generale ale organizaţiei – client. În plus, ele trebuie să fie organizate, structurate şi conduse astfel încât
să răspundă nevoilor adesea conflictuale ale organizaţiei client, proiectului în sine şi echipei chemată să îl
implementeze.
Pentru a răspunde acestor nevoi, clientul s-ar putea să-şi dorească:
- o puternică implicare şi influenţă asupra tuturor deciziilor ce privesc proiectul;
- libertatea de a schimba sau modifica obiectivele proiectului cum şi când solicită acest lucru;
- o echipă constituită din persoane obediente lui.
Spre deosebire de acesta, echipa de proiect s-ar putea să-şi dorească:
- prezenţa continuă a unui manager de proiect cu autoritate clară şi necondiţionată în privinţa
tuturor aspectelor ce privesc proiectul;
- membrii care să fie direct responsabili numai în faţa managerului de proiect;
- libertatea de a lua decizii fără a fi constrânsă de interferenţe din afara sa;
- o identitate clară, separată de cea a firmei client.
Acest conflict deja evident între cele 2 tipuri de nevoi se intensifică mai mult în momentul când
privim cerinţele proiectului în privinţa obiectivelor sale, care trebuie să fie clare, neambigue, specifice şi
fixe. Aceste obiective trebuie, de asemenea, să fie exprimate în termeni cerţi referitori la timp, bani,
performanţă şi calitate. O altă nevoie imperativă o reprezintă existenţa de resurse suficiente în ce priveşte
banii, echipamentul şi personalul calificat care să asigure îndeplinirea tuturor obiectivelor fixate.

Cluburi, companii, conglomerate şi ţări

Organizaţia este adesea definită drept un “aranjament sistematic” de părţi şi elemente având un
anumit scop, dar ea poate fi privită şi ca o asociere voluntară de persoane ce acţionează în direcţia
îndeplinirii unor obiective alese. Cuvântul “organizaţie” este adesea utilizat pentru a descrie multe din
cluburile, grupurile, instituţiile sau societăţile în care lucrăm sau ne distrăm şi acestea pot varia
semnificativ în privinţa mărimii şi complexităţii. Ele pot fi, de exemplu, ierarhice, având definite clar
roluri formale şi niveluri ale puterii, sau aproape organice în formă, foarte limitate în privinţa ierarhiilor şi
structurilor formale.
Aceste organizaţii ne oferă bunuri sau servicii, ne educă copiii, influenţează deciziile politice şi ne
oferă bani în schimbul serviciilor sau aptitudinilor pe care le avem. Ele furnizează de asemenea resursele
pentru cea mai mare parte din proiecte şi pot fi adesea, într-o formă sau alta, clienţi pentru care sunt create
şi conduse proiectele.
În ciuda acestei varietăţi şi diversităţi, toate organizaţiile au 2 caracteristici de bază:
- constau din asocieri de indivizi care împărtăşesc un scop comun;
- au sau utilizează sisteme atât de tip formal cât şi informal.
Aceste sisteme organizaţionale sunt preocupate de:
- “politica” puterii şi influenţei;
- deciziile privind alocarea şi utilizarea resurselor materiale, financiare şi informaţionale;
- atribuţiile şi responsabilităţile privind ocupaţiile, rolurile, posturile.
Aceste caracteristici comune fac ca toate organizaţiile să aibă:
- lideri – cu diferite niveluri de putere formală şi informală;
- structuri – ce pot fi rigide sau flexibile şi se referă la roluri, responsabilităţi şi ocupaţii;
- proceduri – preocupate de modurile în care sunt atinse obiectivele organizaţiei.
Totuşi, chiar dacă există lideri, structuri şi proceduri, avem nevoie de ingredientul vital pe care-l
reprezintă oamenii. Oamenii sunt cei ce dau viaţă organizaţiei şi fără ei liderul nu poate conduce iar
structurile şi procedurile vor rămâne ineficace.

8
 Proiectele şi organizaţiile
La o primă vedere, comparaţia dintre proiecte şi organizaţii ne duce la concluzia că ele au foarte
multe în comun: ambele urmăresc obiective, ţinte şi scopuri – ca rezultate şi în ambele oamenii sunt
elementul vital; ambele au lideri, structuri, sisteme şi proceduri. Totuşi, la o privire mai atentă, vom
observa că diferenţele apar (şi sunt majore) în privinţa modului în care proiectele şi respectiv organizaţiile
sunt organizate şi conduse.
Prima diferenţă are în vedere orizontul temporal al activităţii: organizaţiile sunt preocupate cu
precădere de o existenţă îndelungată şi de obiective pe termen lung. Obiectivul lor principal îl reprezintă
supravieţuirea, continuarea existenţei, şi pentru a-l atinge, ele sunt adesea gata să sacrifice scopurile
originare sau să-şi modifice radical forma sau structura. Supravieţuirea nu este un obiectiv legat de timp
ci unul continuu, permanent. Nu mai puţin însă, organizaţiile îşi conduc, coordonează şi controlează şi
detaliile activităţilor pe termen scurt sau mediu.
În schimb, proiectele sunt efemere prin însăşi natura lor. Ele există numai pentru o perioadă
scurtă de timp în comparaţie cu organizaţiile, iar obiectivele lor sunt în directă legătură cu factorul timp.
Odată îndeplinite aceste obiective, proiectele îşi încetează în mod voluntar activitatea.
În timp ce proiectele urmăresc rezultate “unice”, organizaţiilor le sunt specifice replicarea, repetiţia
sau “hibridizarea” obiectivelor urmărite.

Organizaţiile Proiectele
Orizontul de timp Termen lung, continuitate Termen scurt/mediu, definit şi limitat
Obiective Supravieţuirea în timp Îndeplinirea şi finalizarea
Rezultate Replici / duplicate Unice

Proiectele sunt utilizate adesea pentru a crea schimbarea care se impune pentru a permite
activităţilor să fie conduse într-o manieră mai eficace şi mai eficientă. Ele pot fi utilizate pentru a
redirecţiona sau chiar restructura organizaţia pentru atingerea obiectivului privind supravieţuirea.

Organizarea proiectelor – sumar

Trebuie să ne reamintim că dacă dorim ca aceste proiecte să fie conduse cu succes, ele trebuie să fie
organizate, structurate şi conduse astfel încât să răspundă nevoilor organizaţiei client, proiectului însuşi şi
echipei de proiect.
Dar, după cum am observat înainte, aceste nevoi sunt adesea contradictorii. Orice organizaţie
implicată într-un proiect trebuie să fie nu numai suficient de solidă pentru a face faţă acestor conflicte, ci
şi suficient de responsabilă pentru a putea realiza compromisuri practice şi pragmatice între aceste nevoi
contradictorii pentru a asigura succesul proiectului.
Natura organizaţiei implicate în realizarea proiectului este de asemenea influenţată de o serie de alţi
factori, ce variază de la experienţa anterioară în privinţa realizării de proiecte şi a managementului
acestora până la detaliile proiectului însuşi. Trăsături cheie se referă la: durată – în zile, decade, ani,
semestre etc.; mărimea costului - zeci, sute, mii, milioane; complexitate – 10-10000 activităţi
interconectate; importanţa pentru client – “vital pentru supravieţuire” sau “pur şi simplu un alt proiect”;
natura inovativă – “rachetă pe Marte” sau “încă un magazin”.

Alternativele în organizarea proiectului

Organizarea proiectului este una care ar trebui să fie puternic influenţată de nevoile clientului. De
aceea, organizarea proiectului este probabil să implice:
- o structură care o reflectă pe cea a clientului;
- un lider de proiect total implicat;
- membri ai echipei angajaţi temporar.
Proiectul se va integra în sistemul de management existent şi în cel de control.
În comparaţie, un proiect care este foarte costisitor presupune o perioadă mai îndelungată pentru
implementare şi care implică tehnologii sau sisteme noi, precum introducerea unui sistem de management
informatic complex, puternic integrat, în întregul spital, este probabil să aibă nevoi diferite. Acestea se
reflectă într-o organizare care presupune:
- o echipă de proiect separată/diferită;
9
 - un management şi un sistem de control proprii;
- o structură strâns legată de nevoile proiectului mai curând decât o “oglindă” a structurii
organizaţiei client.
O astfel de organizare va permite ca proiectul să fie condus eficient şi eficace. Măsura atingerii
acestor deziderate va fi dată, ca pentru orice proiect, de îndeplinirea proiectului în limitele temporale, ale
costurilor, performanţei şi calităţii fixate. Un proiect de această mărime şi complexitate va solicita:
- niveluri înalte de pregătire în domeniul planificării şi conducerii proiectelor mari;
- un management de proiect puternic şi independent.
Toate acestea vor trebui să fie susţinute de:
- cunoştinţele şi experienţa sistemului informatic de management;
- experienţa creării şi introducerii sistemelor informatice de management.

Detalii legate de organizarea proiectelor

Există 3 tipuri mari de organizare a proiectelor: organizare orientată spre client, organizare
matricială şi organizare orientată spre proiect. Pentru a ne asigura că am ales organizarea “potrivită”
pentru un anumit proiect, trebuie să privim la motivaţiile “pro” şi “contra” ale fiecărui tip de organizare.
Organizarea orientată spre client
Acest tip de organizare integrează proiectul în structura organizatorică existentă a organizaţiei
client. Acesta înseamnă de obicei că proiectul este derulat de persoane care lucrează pentru organizaţia
client şi poate, de asemenea, însemna că este derulat numai pe bază part-time. Printre alte avantaje
include:
- compatibilitatea cu procedurile şi sistemele organizaţiei;
- compatibilitatea cu obiectivele organizaţiei.
Totuşi, acest tip de organizare a proiectului are şi dezavantaje, precum:
- nevoile de zi cu zi ale organizaţiei adesea domină deciziile de alocare a resurselor;
- proiectul are o abilitate redusă de a induce schimbarea, mai ales cu privire la atitudini, norme
sau standarde;
- contactul proiect-client este adesea indirect;
- loialitatea echipei proiectului este îndreptată mai curând către “domiciliul” său funcţional şi
mai puţin către proiect;
- autoritatea managerului de proiect este limitată.
Plasarea proiectului în interiorul organizaţiei client va depinde de natura rezultatelor proiectului.
De exemplu, un proiect cu orientare puternică înspre producţie va fi plasat sub supravegherea
compartimentului de producţie iar un proiect al cărui scop este schimbarea standardelor şi procedurilor
în privinţa calităţii îşi va găsi “găzduire” în compartimentul privind calitatea al organizaţiei.
Organizarea orientată spre proiect
Echipa proiectului există ca o unitate autonomă, cu resurse şi personal proprii. Această echipă este
separată de restul organizaţiei şi comunică cu aceasta prin intermediul rapoartelor întocmite la intervale
regulate sau înaintea/după activităţile cruciale ale proiectului.
Avantaje:
- echipa are o identitate puternică iar membrii săi sunt dedicaţi proiectului;
- echipa este condusă de un manager de proiect ce are control deplin asupra proiectului;
- comunicarea este directă;
- luarea deciziilor şi rezolvarea problemelor pot fi rapide şi prompte.
Dezavantaje:
- incompatibilităţi între procedurile, sistemele şi obiectivele proiectului şi cele ale organizaţiei;
- pierderea experienţei şi priceperilor membrilor echipei în momentul încetării/definitivării
proiectului;
- “duplicarea” personalului în cazul derulării mai multor proiecte concomitent.
Organizarea matricială
Este văzută adesea ca un compromis – o poziţie de mijloc – între cele două extreme prezentate
anterior – organizarea orientată spre proiect şi organizarea orientată spre client.
Avantaje:
- posibilitatea de a atrage resursele organizaţiei client când şi cum este nevoie;
10
 - compatibilitatea între procedurile, sistemele şi obiectivele proiectului şi cele ale organizaţiei;
Dezavantaje:
- membrii echipei au 2 şefi – unul funcţional şi unul al proiectului;
- balanţa puterii, între organizaţia client şi managerul de proiect este adesea delicat de echilibrat;
- managerul de proiect ia deciziile administrative cu privire la proiect iar managerii funcţionali ai
organizaţiei iau deciziile tehnice cu privire la proiect.
Această formă de management al proiectelor a fost privită în ultimul timp drept un mod eficient şi
eficace de conducere a proiectelor organizaţionale. Totuşi, popularitatea sa este afectată de potenţialul său
ridicat de a degenera în haos dezorganizat şi de faptul că membrii echipelor astfel formate găsesc dificil
să lucreze în acelaşi timp pentru doi şefi.

Alegerea tipului de organizare potrivit

Alegerea organizării “potrivite” pentru un proiect poate avea o influenţă considerabilă asupra
modului în care proiectul este condus şi chiar în privinţa acceptabilităţii sale din partea organizaţiei client.
Nu există “reguli de aur” – aceasta este, ca multe alte decizii manageriale, o problemă ce ţine de
experienţa personală şi de exercitarea propriei judecăţi. Judecata se referă la tipul de organizare
compatibil cu organizarea clientului iar experienţa se referă la tipurile de organizare a proiectului care au
fost sau nu de succes în trecut. Judecată trebuie de asemenea să ia în considerare ceea ce se ştie deja
despre proiect – rezultate, riscuri, costuri şi durată – împreună cu orice tehnologie sau cunoştinţă specială
cerută sau implicată.

Organizarea proiectului
Odată ales tipul de organizare a proiectului pe care îl consideraţi potrivit, pasul următor îl
reprezintă începerea procesului de organizare a proiectului. Aceasta este o sarcină complexă şi solicitantă
care se bazează pe multe din dexterităţile pe care un manager şi le-a dezvoltat în procesul activităţilor de
zi cu zi.
Specificaţia proiectului
Are ca prim obiectiv de a oferi o descriere a proiectului şi de a defini obiectivele acestuia.
Ea poate consta, pentru un proiect relativ puţin costisitor şi cu o durată scurtă, într-o singură bucată
de hârtie sau, pentru un proiect complex, de durată şi cu costuri ridicate, într-un întreg dosar. Indiferent de
mărimea şi structura acestor specificaţii, rădăcinile sale se duc înapoi în timp până în momentul în care
proiectul a fost doar “o licărire în ochii clientului” şi acesta a fost modificat şi amendat pe măsura
dezvoltării proiectului. Odată ce proiectul şi costurile sale de implementare au fost aprobate, specificaţiile
trebuie să facă cât mai puţin obiect al schimbărilor. Ele trebuie să devină sursa unor informaţii definitive
referitoare la obiectivele, organizarea, bugetul proiectului.
Roluri şi responsabilităţi
Definirea clară a rolurilor / posturilor şi responsabilităţilor sunt esenţiale pentru succesul
proiectelor. Ele trebuie să fie stabilite pentru toţi membrii echipei şi trebuie să cuprindă:
- obiectivele fiecărui rol;
- modul de măsurare a succesului fiecărui rol;
- ce implică fiecare rol;
- cui raportează fiecare rol;
- ce autoritate revine fiecărui rol;
- ce responsabilităţi are fiecare rol în comunicarea cu clientul prin intermediul rapoartelor sau
şedinţelor.
Bugetele şi conturile proiectelor - au diferite funcţii şi scopuri, putând aduce o contribuţie
semnificativă la succesul proiectului. În acest stadiu este important de definit schema bugetară a
proiectului şi procedurile pentru aprobare şi plată.
Controlul schimbării - o schimbare este o abatere de la ceva stabilit anterior, iar pentru un proiect
aceasta poate însemna îndepărtarea de la planurile, specificaţiile, contractele prestabilite. Toate acestea
vor avea implicaţii asupra duratei, costurilor, rezultatelor şi calităţii proiectului.
În ciuda tuturor eforturilor de prevenire a schimbărilor, acestea tot vor apărea, întrucât ele fie sunt
necesare (greşeli, schimbări în legislaţie) fie reprezintă îmbunătăţiri (noi tehnologii, proiectare
superioară).
11
 4. PLANIFICAREA PROIECTELOR

Planificarea - ceva care să ne preocupe?

În ultima decadă a secolului XX termenul "planificare" a început să capete o accepţiune din ce în ce
mai nepotrivită. Este oare planificarea un concept demodat, sau este un mijloc flexibil de conducere pe
care managerii de astăzi ar trebui să re-înveţe să îl folosească? Proiectele de succes necesită planificări -
ele nu se nasc pur şi simplu - iar aceste planificări trebuie să fie capabile să reziste mediului economic
aflat într-o permanentă evoluţie.
Conceptul de planificare defineşte procesul în urma căruia ia naştere un plan. Conform
dicţionarelor planificarea este o diagramă, un tabel sau un program ce indică relaţiile dintre un grup de
obiecte, timpi, locuri etc., legate de acţiunile pe care dorim a le desfăşura. Planurile se referă la acţiunile
noastre şi, pentru ca ele să contribuie la succesul acestor acţiuni, atunci ele vor trebui să ne indice:
- când urmează a fi realizate acele acţiuni;
- ce trebuie făcut atunci;
- ce echipamente ne vor fi necesare în acele situaţii.

Planificarea şi proiectarea
Un plan de proiect este un instrument prin care convertim obiectivele unui proiect din stadiul de
intenţii în ceva concret, real. Dacă nu reuşim să creăm un astfel de plan, atunci fie riscăm să nu putem
atinge rezultatul dorit, fie riscăm să atingem acest rezultat dar cu un cost sensibil ridicat, sau într-o
perioadă de timp mult mai mare, sau chiar având o calitate îndoielnică.
Următorul exemplu poate fi edificator în acest sens:

Scopul proiectului: redecorarea unui dormitor

Acţiuni de întreprins:
1. înlăturarea mobilei, a draperiilor şi a lustrei
2. protejarea podelei
3. dezlipirea vechiului tapet şi înlăturarea adezivului de pe pereţi
4. corectarea defectelor pereţilor prin umplere
5. curăţirea lemnăriei de vechea vopsea
6. chituirea lemnăriei (dacă e necesar)
7. înlăturarea mizeriei şi prafului
8. curăţirea tavanului şi zugrăvirea lui
9. aplicarea straturilor de vopsea pe lemnărie
10. tapetarea pereţilor
11. curăţarea mizeriei rămase în urma operaţiilor anterioare şi înlăturarea materialului de
protecţie a podelei
12. reaşezarea / înlocuirea mobilei, a draperiilor şi a lustrei
Termen limită: 10 decembrie
Durată: 4 zile, în 2 sfârşituri de săptămână
Cine se ocupă: Elvira şi Dorel Popescu
Scule, echipamente şi materiale necesare: pensule, şpacluri, glet sau gips, scăriţe de lemn sau
metal, folii de plastic, vopsea pentru lemn, tapet, aspirator, detergent, role pentru vopsit, adeziv pentru
tapet, foarfeci, ruletă, vopsea lavabilă pentru tavan.

De asemenea, e foarte important să ştim care este costul previzionat al proiectului şi în ce fel este
definită calitatea rezultatului obţinut, deoarece ambele pot afecta atât modul în care derulăm acţiunile
necesare sau chiar acţiunile în ansamblul lor. De exemplu, în proiectul de redecorare a unui dormitor, un
buget redus poate influenţa calitatea tapetului şi a vopselelor folosite, dar şi a materialelor şi sculelor cu
care se lucrează. Toate aceste decizii legate de buget pot avea influenţe asupra altor dimensiuni ale
proiectului:
- calitatea rezultatului - trăinicia tapetului, a zugrăvelii şi a vopselelor;

12
 - durata de realizare - mai puţin timp necesar pentru realizarea proiectului;
- modul în care rezultatul îl mulţumeşte sau nu pe beneficiar.
De asemenea, trebuie să ştim dacă vreuna din aceste acţiuni poate fi demarată înainte ca alte acţiuni
să fie încheiate. În termeni de proiectare aceasta se numeşte interdependenţă, iar în cazul din exemplul
anterior, o posibilă ordonare a acţiunilor ar putea fi cea de mai jos:

Poate fi realizată
Acţiunea numai după acţiunea
cu nr.:
1. înlăturarea mobilei, a draperiilor şi a lustrei -
2. protejarea podelei 1
3. dezlipirea vechiului tapet şi înlăturarea adezivului de pe pereţi 2
4. corectarea defectelor pereţilor prin umplere 3
5. curăţirea lemnăriei de vechea vopsea 2
6. chituire lemnăriei (dacă e necesar) 5
7. înlăturarea mizeriei şi prafului 4 şi 6
8. curăţirea tavanului şi zugrăvirea lui 2
9. aplicarea straturilor de vopsea pe lemnărie 5 şi 7
10. tapetarea pereţilor 4, 8 şi 9
11. curăţarea mizeriei rămase în urma operaţiilor anterioare şi înlăturarea 10
materialului de protecţie a podelei
12. reaşezarea / înlocuirea mobilei, a draperiilor şi a lustrei 11

Atunci când privim această listă a activităţilor şi interdependenţele dintre ele începem să ne formăm
o idee despre modul în care proiectul va fi dus la bun sfârşit. Tot în acest moment pot să apară însă şi
întrebări de genul: "am putea curăţi pereţii de tapetul vechi şi lemnăria de vopseaua veche în acelaşi
timp?" sau "am putea chitui lemnăria şi spăla tavanul în acelaşi timp?" Înainte de a putea răspunde la
aceste întrebări trebuie să cunoaştem durata fiecărei activităţi din listă. Procesul de estimare a duratei
fiecărei activităţi poate fi considerat o îmbinare între ştiinţă, experienţă şi intuiţie. Este unul din punctele
cheie care conduc la credibilitatea şi la capacitatea de a răspunde cerinţelor fiecărui proiect. Estimările pot
fi făcute folosind informaţii cum ar fi cele de pe ambalajele materialelor pe care le folosim ("pentru
uscarea fiecărui strat de vopsea sunt necesare cca. 5 ore"), cele obţinute de la prieteni sau alte persoane
care au făcut anterior asemenea operaţii sau informaţii reţinute din experienţele anterioare de acest gen
("când am făcut acest lucru ultima oară?").
Oricare ar fi exactitatea estimărilor noastre iniţiale, un proiect bine conceput trebuie să
îndeplinească următoarele standarde:
♦ să aibă conţinut - planul trebuie să conţină suficiente detalii pentru a-l face folositor, dar nu prea
multe, pentru a nu-l complica inutil. Conţinutul trebuie să fie clar şi neambiguu;
♦ să fie uşor de înţeles - este foarte important ca toţi cei care utilizează planul să îl poată înţelege cât
mai uşor;
♦ să fie uşor de modificat - un plan eficient trebuie să poată fi modificat, actualizat şi revizuit cu
uşurinţă;
♦ să fie folositor - forma în care se găseşte planul trebuie să fie astfel alcătuită încât acesta să poată
fi folosit pentru monitorizarea progreselor pe care le înregistrează proiectul.
Unui plan bun îi mai sunt necesare abilităţile, îndemânarea şi creativitatea oamenilor pentru a-l
transforma în realitate.

13
 Grafice cu bare Timp Ora
Una din cele mai vechi şi mai Activitatea 1 2 3 4 5 6
simple forme de reprezentare a
A
planurilor de proiect este graficul cu
bare cunoscut şi sub numele de B
graficul Gantt. Acesta a fost realizat
în a doua decadă a secolului XX de C
către un inginer american pe nume
Henry L. Gantt.
Graficul Gantt este alcătuit din:
- o scală temporală, aşezată pe Timp Ora
orizontală; Activitatea 1 2 3 4 5 6
- o listă de activităţi, aşezată pe A
verticală;
- câte o bară orizontală pentru B
fiecare activitate, de lungime
proporţională cu durata în timp C
necesară pentru realizarea
activităţii.
În exemplu este prezentat un Timp Ora
grafic Gantt. Cele patru activităţi Activitatea 1 2 3 4 5 6
sunt succesive şi au durata de 90, 90,
60 şi respectiv 90 de minute (prima A
figură). Graficul nu oferă informaţii
numai despre planul proiectului, ci B
are şi rolul de a monitoriza derularea
C
proiectului. Dacă totul s-a desfăşurat
conform planului, după trecerea a trei D
ore graficul va arăta ca în cea de a
doua figură. E

În acele proiecte în care anumite activităţi se desfăşoară în paralel, acest lucru poate fi simbolizat
foarte uşor cu ajutorul graficului Gantt (cea de a treia figură).
O altă facilitate importantă pentru managementul de proiect este drumul critic al proiectului.
Acesta reprezintă o succesiune de activităţi care conduc la realizarea în cel mai scurt timp a proiectului.
Acest drum critic ne arată care sunt activităţile asupra cărora trebuie să ne concentrăm atenţia pentru a ne
asigura de finalizarea la timp a proiectului.
Această metodă are şi anumite limite: de exemplu, actualizarea sau revizuirea unui grafic Gantt
construit manual poate fi o operaţie mult prea migăloasă şi consumatoare de timp, deficienţa observându-
se mai ales atunci când actualizarea trebuie încheiată într-un timp relativ redus. Alte deficienţe sunt
generate de faptul că acest grafic nu poate pune în evidenţă interdependenţele dintre activităţi. Din acest
motiv nu este recomandată folosirea graficului Gantt pentru proiecte complexe sau pentru acele proiecte
în care intervin modificări frecvente.

Reţelele
Una din metodele prin care putem elimina neajunsurile graficului Gantt este folosirea sistemului de
planificare tip reţea. Acest sistem a devenit popular în anii 1950 şi a fost foarte repede implementat în
derularea unor proiecte de anvergură. Două din tipurile primare de planuri tip reţea folosesc reţele
structurate pentru a descrie secvenţele de activităţi ale proiectului şi conexiunile dintre aceste activităţi.
De asemenea, ele:
♦ aranjează aceste activităţi într-o ordine de la stânga la dreapta;
♦ folosesc săgeţi pentru a construi reţeaua;
14
 ♦ localizează pătrate sau cercuri în punctele nodale ale reţelei de săgeţi;
♦ stochează informaţii în aceste noduri.
a) reţelele în care activităţile sunt reprezentate prin săgeţi iar nodurile prin cercuri care
simbolizează un început şi / sau un sfârşit de activitate (reţele AOA )
b) reţelele în care activităţile sunt reprezentate prin căsuţe situate la noduri şi activităţile de
legătură prin săgeţi (reţele AON)

Activităţi
Activitate

Zugrăvirea tavanului
Spălarea Zugrăvirea
tavanului tavanului
Început de Sfârşit de
activitate activitate
Noduri

Reţea AOA Reţea AON

Resursele
Nici unul din tipurile de planuri de proiect prezentate până în acest moment nu ţine cont de
resursele fizice necesare pentru activităţile implicate. Toate modelele prezentate au pornit de la prezumţia
că resursele necesare sunt şi disponibile în cantitatea cerută şi la momentul oportun.
În realitate însă, resursele sunt adesea folosite pentru alte scopuri, în acelaşi proiect sau în altele, sau
sunt disponibile în cantităţi insuficiente pentru a asigura derularea în bune condiţii a activităţii planificate.
În general, problemele legate de resurse apar fie datorită lipsei de timp, fie datorită lipsei de resurse.
Acest gen de probleme poate fi depăşit prin cele două metode descrise în continuare.
Încetinirea activităţii – aşa cum am văzut în reţelele cu reprezentarea activităţilor prin săgeţi, putem
corecta modul în care ne ocupăm de o activitate prin:
- întârzierea începerii unei activităţi şi folosirea resurselor iniţial alocate pentru această activitate
în alte scopuri;
- începerea activităţii la momentul planificat şi extinderea duratei activităţii prin folosirea unei
cantităţi mai mici de resurse, sau a altor resurse decât cele planificate.
Acestea sunt două exemple tipice a ceea ce se numeşte “folosirea resurselor la momentul oportun”.
Câştigul este că aceste ajustări permit folosirea resurselor unui proiect în deplină concordanţă cu nivelul
mai mic sau mai mare al activităţii desfăşurate. Procesul este suficient de simplu pentru a fi realizat
manual pentru proiectele mici, care dispun de un număr limitat de resurse. dar devine din ce în ce mai
complicat în cazul proiectelor mai complexe.
Experienţa anterioară – atunci când avem de-a face cu probleme legate de alocarea resurselor în
cadrul unui proiect, timpul pe care îl avem pentru a face o analiză logică este adesea insuficient. Acest
lucru este cu atât mai evident atunci când în discuţie se află un proiect complex, deoarece ne-ar lua prea
mult timp pentru a studia cu atenţie fiecare opţiune iar decizia cea mai potrivită trebuie luată într-un timp
cât mai scurt. Din această cauză, experienţa câştigată anterior ar putea fi foarte folositoare în condiţiile în
care ne vom confrunta cu o astfel de situaţie.

Planificarea proiectelor pe computer

Fără îndoială, apariţia computerelor personale, permanent îmbunătăţite, a schimbat radical modul în
care pot fi realizate planificările proiectelor. În ultimele decade, tipurile de computere folosite în
planificarea proiectelor s-au schimbat, pornind de la acele maşini imense înconjurate de experţi şi
tehnicieni, la unele care pot fi comandate de un singur utilizator. Aceasta este cauza pentru care proiectele
elaborate manual înainte – din motive legate de cost – sunt actualmente elaborate cu ajutorul
computerului, folosind softuri / programe puternice şi sofisticate.
Toate acestea au condus la o calitate superioară a planurilor şi la performanţe mai bune ale
proiectelor.

15
 5. CONDUCEREA PROIECTELOR

Proiectele şi managerii de proiect

Rolul de manager de proiect nu este câtuşi de puţin uşor. Acest rol este unul solicitant şi care
exercită o influenţă semnificativă asupra reuşitei proiectului. Un bun manager de proiect poate fi capabil
să transforme un proiect ratat într-unul înfloritor, dar este la fel de valabilă şi situaţia în care un manager
nepriceput poate compromite un proiect care avea create toate condiţiile pentru reuşită. Cea mai
importantă raţiune de a fi a rolului de manager de proiect este eficienţa şi eficacitatea modului în care sunt
atinse obiectivele proiectului, dar şi modul în care indivizii desemnaţi a avea acest rol trebuie să
demonstreze că au potenţialul sau abilitatea de a atinge aceste obiective.

Managerii de proiect, echipele şi specialiştii

Managerii de proiect conduc adesea echipe formate din personal specializat. De exemplu, echipa
care trebuie să implementeze proiectul realizării unui nou sediu de firmă va trebui să cuprindă, printre
alţii, arhitecţi, ingineri constructori, specialişti în sisteme de încălzire şi de ventilaţie, etc.
Nu doar în echipa din exemplul de mai sus, dar în toate celelalte echipe ce derulează proiecte,
managerul de proiect trebuie să fie capabil:
• să câştige încrederea specialiştilor din echipă;
• să înţeleagă ceea ce aceştia doresc (deci să aibă cunoştinţe minime legate de domeniul acestora);
• să comunice cu ei;
• să reuşească să transforme grupul de specialişti într-o echipă.
Managerii de proiect lipsiţi de experienţă consideră adesea că este necesar ca ei să deţină cunoştinţe
de specialitate cel puţin la fel de bune cu cele ale specialiştilor din echipă. Aceasta este o idee greşită,
întrucât ei trebuie doar să cunoască într-o oarecare măsură domeniul respectiv (dacă acesta e altul decât
cel al specializării lor), pentru a putea să pună întrebările necesare şi pentru a putea înţelege răspunsurile
pe care le primesc.

O viaţă liniştită sau una fericită?

Rolul unui manager de proiect nu este unul pentru amatori sau pentru aceia care tânjesc după o viaţă
liniştită, ci el necesită îndemânare, antrenament şi experienţă pentru a putea fi dus la bun sfârşit. Atunci
când comparăm rolul unui manager de proiect cu acela al unui manager de zi cu zi, constatăm că
managerul de proiect trebuie să:
♦ fie capabil să consolideze şi să integreze mai degrabă decât să dividă;
♦ fie capabil să îndrume mai degrabă decât să supravegheze;
♦ dovedească calităţile unui generalist deschis spre orice posibilitate de a rezolva o problemă mai
degrabă decât ale unui foarte bun specialist care are o viziune "de tunel" (îngustă, legată strâns de
domeniul său).
Aceste diferenţe sunt semnificative, un manager de proiect eficient putând fi recunoscut după modul
cum îşi conduce echipa. Exemple legate de comportamentul unui manager de proiect eficient pot include:
a) din punct de vedere economico-financiar: exploatarea avantajului comercial, exploatarea
oportunităţilor de recuperare a investiţiilor, căutarea modalităţilor de a-şi satisface pe deplin clienţii,
asumarea doar a riscurilor calculate etc.;
b) din punct de vedere al planificării şi derulării proiectelor: identificarea tuturor sarcinilor, folosirea
eficientă a resurselor, stabilirea de obiective şi de termene limită, anticiparea şi rezolvarea rapidă a
problemelor apărute etc.;
c) din punct de vedere al relaţiilor cu membrii echipei şi clienţii: realizarea unei comunicări eficiente cu
membrii echipei, stabilirea unor relaţii apropiate cu aceştia şi cu clienţii, înţelegerea şi acceptarea
opiniilor celorlalţi parteneri de dialog, câştigarea implicării tuturor membrilor echipei în rezolvarea
problemelor etc.
Dacă managerul de proiect doreşte să încununeze cu succes proiectul pe care îl conduce, el va trebui
să:

16
• fie responsabil de progresul şi de controlul proiectului;
• aibă obiective şi ţinte clare atât pentru el cât şi pentru ceilalţi;
• conducă echipa de proiect cu îndemânare;
• comunice clar, eficient şi precis cu toţi cei implicaţi în proiect;
• organizeze resursele, personalul şi informaţiile necesare astfel încât acestea să fie disponibile acolo
unde sunt necesare şi în momentul în care sunt necesare;
• motiveze acţiunile şi ideile echipei de proiect,
• ia decizii rapide şi eficiente.

Abilitatea de a conduce
Toţi managerii de proiect sunt lideri. Ei conduc echipe formate din persoane care se pot afla în una
sau alta din următoarele situaţii:
- au calitatea de membrii ai echipei sau se alătură acesteia doar pentru câteva ore pe zi;
- sunt implicaţi în proiect doar pentru o perioadă de timp, în care este realmente nevoie de cunoştinţele
lor în cadrul proiectului;
- au fost "împrumutaţi" de la alte departamente sau din alte echipe;
- sunt membrii ai echipei respective doar pentru acel proiect;
- au acumulat o muncă de o viaţă în cadrul organizaţiei client.
Autorii care au tratat în lucrările lor abilitatea de a conduce au identificat numeroase căi de a-i
influenţa pe alţii şi chiar mai multe căi de a le descrie. Multe din acestea, cum sunt stilurile autocratic sau
democratic de conducere, sunt tipuri generalizate, pe când altele - stilul integrativ sau cel pragmatic - sunt
mult mai strâns legate de comportamentul de zi cu zi. Nu este deloc surprinzător să aflăm că, în ciuda
numărului mare de studii realizate, autorii nu au reuşit să descopere acel stil unic care să producă
întotdeauna rezultate din cele mai bune. Oricum, aceste studii ne arată că şi alţi factori (natura sarcinilor,
modul în care cei ce sunt conduşi ar vrea să fie conduşi) influenţează la fel de mult ca şi stilul de
conducere. Experienţa noastră confirmă acest lucru, dacă ne gândim la cât de diferite ar fi reacţiile noastre
la solicitările unui lider dacă acestea ar fi formulate pe câmpul de luptă sau în condiţiile muncii de birou
de zi cu zi.
Până la urmă, modul în care ar trebui condus un proiect este o chestiune de judecată, în care trebuie
să se ţină cont de o serie de factori, incluzând:
- natura proiectului;
- alcătuirea şi experienţa echipei de proiect;
- experienţa anterioară a managerului de proiect;
- constrângerile de timp sau de fonduri alocate.
Putem concluziona că abilitatea de a conduce eficient un proiect se referă la obţinerea rezultatelor
solicitate la momentul oportun.

Comunicarea
Managerii de proiect sunt nevoiţi să comunice cu cei din jur mai tot timpul pe parcursul derulării
proiectului. Aceasta înseamnă că ei trebuie să explice, să informeze şi să-i convingă pe ceilalţi. Procesul
de comunicare este adesea privit ca un proces desfăşurat într-un singur sens. E o idee greşită, căci toate
procesele de comunicare sunt procese care se desfăşoară în două sensuri. De exemplu, atunci când
managerul de proiect dă explicaţii şi indicaţii echipei sale, chiar dacă membrii acesteia nu vorbesc,
comunicarea există, fiindcă aceştia îi oferă managerului de proiect un feed-back. Acest tip de feed-back
non verbal, cunoscut sub denumirea de limbaj al trupului, poate fi recepţionat urmărind expresia
chipurilor membrilor echipei, a poziţiilor în care aceştia stau sau a modului în care aceştia îl urmăresc pe
manager, ceea ce poate deconspira:
• dacă mesajul a fost recepţionat;
• dacă mesajul a fost înţeles;
• ce simt şi ce gândesc membrii echipei cu privire la cele spuse de manager sau chiar cu privire la
acesta.

17
 Cele două elemente ale procesului de comunicare - mesajul şi feed-back-ul - sunt esenţiale. Fără
existenţa vreunui feed-back nu putem vorbi de comunicare. Managerul de proiect comunică cu membrii
echipei ori de câte ori le vorbeşte, le transmite ceva in scris sau chiar şi atunci când priveşte la aceştia.
Pentru ca managerul să comunice eficient cu membrii echipei sale, e necesar să ţină seama că
aceştia s-ar putea să:
- nu folosească acelaşi jargon sau limbaj;
- fie distanţi faţă de el;
- nu poată fi capabili a recepţiona mesajul lui.
Deprinderea de a comunica este una de o importanţă majoră pentru toţi managerii de proiect.
Aceştia trebuie - pentru a comunica eficient cu membrii echipei lor - să fie capabili să scrie, să poarte o
discuţie, să asculte şi să citească limbajul trupului.

Organizarea activităţilor
Managerii de proiect care se dovedesc a fi buni organizatori conduc proiecte ce au obiective bine
definite, planuri de lucru detaliate şi un set de priorităţi clare şi bine înţelese de către toţi cei implicaţi.
Aceste proiecte vor dispune de sisteme şi proceduri care permit echipei şi angajaţilor să-şi organizeze şi
să-şi controleze eficient activităţile. Procedurile sunt adesea conţinute într-un manual al proiectului şi pot
să privească:
• tipul de contracte încheiate;
• selecţia şi evaluarea angajaţilor;
• planificarea metodelor ce urmează a fi folosite;
• procedurile de evaluare şi înregistrare contabilă folosite.
Abilitatea managerului de proiect în a organiza echipa reiese adesea şi din modul cum se desfăşoară
şedinţele membrilor echipei. Într-un proiect de succes, acestea vor fi concentrate pe monitorizarea
progreselor realizate, convenirea asupra acţiunilor viitoare şi stabilirea sarcinilor şi responsabilităţilor. În
nici un caz aceste şedinţe nu vor fi prilej de scuze pentru neîndeplinirea sarcinilor sau pentru politică. Ele
trebuie să fie conduse de managerul de proiect, să respecte agenda anterior stabilită, să aibă un scop
precis, să se limiteze la o durată de maximum 90 de minute, să fie menţionate chestiunile importante într-
un proces verbal al şedinţei etc.

Motivarea
Nu este uşor de răspuns la întrebarea "ce îi face pe oameni să muncească bine?". Abordările mai
vechi susţineau că cu cât plăteşti mai bine pe cineva cu atât acesta va munci mai mult, fiind preocupat de
efectele unor elemente precum nivelul salariului, asigurarea de sănătate sau facilităţile oferite angajaţilor
de către firmă. Oricum, nici unul din aceste elemente, fie că realizează sau nu o legătură puternică între
performanţe şi plată, nu ne poate oferi răspunsul la întrebarea de mai sus.

Nevoia de auto-împlinire:
creaţia şi mulţumirea de sine

Nevoia de a fi respectat şi admirat:

reputaţia, prestigiul, recunoaşterea

Nevoia de afectivitate şi ataşament: dragoste, afecţiune, munca într-un grup

compatibil cu propria persoană

Nevoi legate de securitate şi protecţie:

ordine, siguranţă, a fi ferit de riscuri şi ameninţări

Nevoi fizice:
hrană, apă şi căldură

18
 Chiar dacă e evident că banii câştigaţi pentru munca prestată sunt importanţi, fără îndoială oamenii
muncesc pentru a-şi satisface şi alte nevoi decât cele economice. Din acest punct de vedere, abordarea lui
Maslow pare a fi una mai uşor de înţeles. El a pornit de la prezumţia că toţi căutăm să fim fericiţi,
împliniţi, şi că munca e una din modalităţile prin care putem obţine asta. Maslow a împărţit nevoile
oamenilor în cinci categorii dispuse piramidal, subliniind faptul că influenţa pe care aceste nevoi o
exercită asupra noastră este suficient de mare atunci când nevoile respective sunt nesatisfăcute.
Managerii de proiect trebuie să fie capabili să motiveze toate persoanele implicate în proiect, dar în
primul rând pe membrii echipei sale. O modalitate de a face acest lucru este lărgirea sau îmbogăţirea
rolurilor acestora. Lărgirea rolurilor se referă la extinderea sarcinilor - de exemplu unui inginer electronist
i se solicită să preia şi sarcinile de întreţinere şi supraveghere a reţelei de calculatoare a proiectului.
Îmbogăţirea rolurilor presupune adăugarea unor alte sarcini rolului, mult mai interesante şi incitante.

Luarea deciziilor
Toţi managerii iau decizii referitoare la resurse ("cât să alocăm pentru această operaţie?"), la politici
("când vom lansa noul produs?"), la persoane, la schimbări sau negocieri etc. Deciziile se pot referi la
aspecte de la cele mai minore (dacă se va servi ceai sau cafea) până la unele de o reală importanţă (dacă
se va construi sau nu o nouă unitate de producţie).
Deciziile asociate unui proiect pot fi luate de:
• managerul de proiect, de unul singur;
• managerul de proiect, după consultarea celorlalţi;
• managerul de proiect, împreună cu clientul;
• echipa ce derulează proiectul, condusă chiar de managerul de proiect.
În orice măsură sau modalitate este implicată, informaţia pare a fi unul din elementele de bază în
luarea deciziilor. Într-o lume ideală, atunci când luăm o decizie trebuie să avem la dispoziţie toate
informaţiile necesare. Procesul de luare a deciziei are următoarele etape:
1. identificarea problemelor ("ce vom servi la cină astă-seară?");
2. identificarea obiectivelor ("o gustare rece, rapidă" sau "o cină compusă din 3 feluri");
3. colectarea informaţiilor şi analizarea lor ("să vedem ce avem în frigider");
4. identificarea alternativelor ("fasole scăzută cu carne" sau "ciulama cu ciuperci");
5. alegerea alternativei care va fi implementată;
6. implementarea acesteia (pregătirea mesei).
În realitate însă, managerul de proiect este adesea nevoit a lua decizii fără a avea informaţii
suficiente, sau când acestea sunt îndoielnice din punct de vedere al calităţii sau al acurateţii.
Constrângerile de timp sau de cost pot face ca obţinerea de informaţii mai detaliate să necesite prea mult
timp sau să coste prea mult în comparaţie cu beneficiile obţinute în urma luării deciziei. În aceste condiţii,
un manager de proiect poate fi obligat să ia o decizie "destul de bună" în locul “celei mai bune” decizii.

19
 6. ECHIPELE DE PROIECT

Echipele
Managerul unui proiect reuşit este o persoană ce deţine calităţi integratoare, capabilă să conducă, să
motiveze să comunice cu oamenii, este un bun organizator şi în acelaşi timp o persoană obişnuită să ia
decizii. Găsirea unei persoane care posedă toate aceste calităţi nu este o sarcină uşoară. Odată găsită însă,
această persoană trebuie cointeresată să lucreze pentru proiectul în cauză. Dacă se întâmplă şi acest lucru,
pot oricând să intervină alte piedici: persoana respectivă se poate îmbolnăvi sau chiar poate să plece să
lucreze pentru altcineva.
Aceste dificultăţi şi riscuri ne arată de ce sunt atât de populare echipele într-o organizaţie. O echipă
sudată, eficientă, nu se bazează pe îndemânarea, abilitatea sau prezenţa unui singur membru, ea
acţionează bazându-se pe toţi membrii ei şi pe efectul sinergic pe care îl creează faptul că aceştia sunt
împreună. Echipele sunt capabile să se maturizeze, să se adapteze noilor nevoi, şi să se refacă atunci când
pierd câte un membru.

Ce este o echipă?
În ceea ce priveşte firmele, cuvântul "echipă" desemnează un grup de oameni care muncesc în
aceeaşi secţie/în acelaşi compatiment şi care, în mod obişnuit, sunt implicaţi în acelaşi proces productiv.
În general, echipele se caracterizează prin aceea că:
• sunt structurate, fiecare membru având un anumit rol funcţional;
• depun activităţi într-un mod constructiv sau productiv în spiritul echipei.
Nu întotdeauna, însă, rezultatele echipei sunt unele pozitive. Adesea pot să apară şi alte rezultate,
mai puţin fericite, căci echipele pot, spre exemplu, să inhibe, să suprime sau să se opună iniţiativei şi
creativităţii indivizilor, fie că aceştia sunt din echipă sau din afara ei.
De regulă, echipele sunt mecanisme flexibile şi productive, formate din persoane care aparţin
respectivei organizaţii şi al căror scop este bunăstarea acestora. Rezultatele acestei productivităţi sunt nu
doar dorite, ci şi binevenite pentru o organizaţie, ele fiind esenţiale şi pentru succesul şi eficienţa
operaţiunilor proiectului pe care echipa îl derulează.

Care este rolul unei echipe?

În funcţie de activităţile pe care le desfăşoară, echipele pot fi grupate în trei mari categorii:
1. echipele de informare: colectează şi prelucrează informaţii, pentru a putea face recomandări în diverse
domenii. Exemple: echipele de cercetare (care realizează sondaje) sau echipele de consultanţi;
2. echipele de producţie: creează produse sau servicii. Exemple: o echipă de constructori, o echipă de
asistenţi sociali etc.;
3. echipele de conducere: organizează şi conduc persoane şi resurse. Exemple: comitetele executive,
adunările generale ale asociaţilor (AGA), echipele de proiect.
În ciuda acestei diversităţi de scopuri şi activităţi desfăşurate, toate echipele au un număr de
caracteristici de bază comune, şi anume acelea că membrii lor urmăresc toţi acelaşi scop, acelaşi obiectiv
şi cooperează pentru atingerea acestuia.
Una dintre cele mai importante calităţi ale unei echipe este abilitatea de a mobiliza eforturile,
abilităţile şi creativitatea tuturor membrilor săi pentru atingerea scopului comun. Din această cauză
echipele au un potenţial considerabil de a contribui la succesul proiectelor pe care le derulează. Pentru
aceasta însă, ele trebuie să aibă mărimea ideală şi să fie compuse din persoanele cele mai potrivite pentru
ceea ce trebuie făcut.

Echipe mici sau echipe mari?

Atunci când încercăm să aflăm care este mărimea potrivită a echipei pentru un anume proiect,
trebuie să luăm în consideraţie:
♦ solicitările proiectului;
♦ nivelul înalt de cunoştinţe, îndemânare şi experienţă ce se regăseşte într-o echipă mare;
♦ nivelul înalt al implicării membrilor întâlnit într-o echipă mică.
20
 De-a lungul timpului au fost studiate multe echipe şi s-a ajuns la concluzia că se poate beneficia din
limitarea la 10 a numărului de persoane dintr-o echipă. Mai mult, în echipele în care participarea şi
implicarea membrilor sunt foarte importante (cum sunt echipele ce efectuează studii manageriale),
mărimea echipei ar trebui limitată la 5-7 membri.
Găsirea mărimii potrivite a echipelor nu este singurul factor care contribuie la succesul unui proiect.
Foarte importantă se poate dovedi şi alcătuirea echipei.

Componenţa echipei
Echipele pot fi uneori medii de lucru foarte plăcute, dar alteori pot îngreuna sau limita capacitatea
de lucru a membrilor lor, din motive destul de greu de înţeles. Pentru a ne asigura de succesul proiectului,
trebuie să luăm în discuţie câteva dintre aceste motive.
A. Maturitatea echipei
Echipele sunt organisme dinamice; ele se schimbă, se dezvoltă de-a lungul existenţei lor. În prima
parte a vieţii unei echipe, membrii acestora vor fi mai străini unii faţă de alţii, acţiunile lor fiind mai
degrabă individuale decât coordonate şi bazate pe experienţa acumulată anterior intrării în echipă. Pe
măsura trecerii timpului, diferenţele dintre membrii echipei vor deveni mai evidente, rezultând o creştere
ca număr a situaţiilor conflictuale. Odată depăşită această fază, membrii echipei vor începe să se integreze
tot mai mult, vor conlucra pentru atingerea scopurilor comune, cu rezultate în coeziunea din ce în ce mai
crescută a membrilor echipei. De asemenea, se conturează tot mai clar rolul şi locul fiecăruia în echipă,
urmând ca, la terminarea proiectului, echipă să atingă un grad de integrare maxim. Pe parcursul acestor
stadii, în echipă vor putea fi întâlnite atmosfere de lucru diferite şi ca urmare productivitatea acesteia va fi
diferită.
B. Comportamentul echipei
Modul în care oamenii se comportă în cadrul echipelor este, în esenţă, similar cu cel în care se
comportă în afara echipelor. Ei sunt motivaţi de o serie de nevoi, acţiunea acestora fiind adesea complexă.
Când colaborăm în cadrul unei echipe, comportamentul nostru este influenţat de sarcinile echipei şi de
comportamentul celorlalţi membrii ai echipei. Aşteptările, în ceea ce priveşte comportamentul, pe care
fiecare persoană din echipă le are de la ceilalţi membrii, sunt adesea numite “standardele
comportamentale” ale echipei. Aceste aşteptări fac ca fiecare membru al echipei să se manifeste astfel
încât să fie la nivelul aşteptărilor pe care colegii săi le au de la el, în caz contrar acesta urmând a fi exclus
din echipă.
C. Membrii echipei
În cazul multor echipe, membrii sunt aleşi pe principii legate de capacităţile lor, în special în funcţie
de sarcinile pe care le îndeplinesc în afara echipei. În alte echipe însă, pot fi cooptaţi anumiţi membri
deoarece sunt uşor de convins, fac ceea ce li se spune, nu se opun tendinţei generale şi gândesc în acelaşi
mod cu cel care îi selectează.
În nici unul din cazurile de mai sus echipa rezultată nu va fi una productivă şi eficientă. Echipele
rezultate nu vor avea un set de obiective echilibrat, iar membrii acestora vor trăi impresia că abilităţile lor
nu sunt folosite la maximum.
Dacă dorim să formăm o echipă de succes, trebuie să ne asigurăm că toţi membrii ei au şi alte
calităţi decât cele necesare la locul lor de muncă şi că vor fi capabili să ia decizii, să rezolve probleme şi
să coopereze cu colegii de echipă.
O echipă de succes este formată dintr-un număr de persoane care deţin o paletă de caracteristici
individuale necesare pentru îndeplinirea sarcinilor membrilor unei echipe. O astfel de echipă nu va
depinde niciodată de o persoană anume din cadrul ei, va avea capacitatea de a se adapta permanent şi va fi
capabilă să obţină rezultate.
Atunci când alegem membrii unei echipe, vom putea obţine informaţii despre aceştia din mai multe
surse:
• din comportarea pe care au avut-o în alte echipe;
• din reacţia lor la programele de formare la care au participat;
• din ceea ce cred actualii sau foştii superiori despre ei;
• din chestionarele de evaluare a rolurilor din echipă etc.
21
 Sarcina de selectare a membrilor unei echipe este cheia reuşitei acelei echipe. Dacă cei aleşi nu
întrunesc condiţiile, capacităţile şi experienţa necesare, echipa nu va fi capabilă a realiza un proiect de
succes. Dacă, în schimb, se face alegerea potrivită, rezultatele echipei vor putea fi mult mai mari decât
suma celor pe care le-ar putea obţine individual membrii acesteia.

Echipele de proiect
Rolul echipei în managementul unui proiect este vital. La o primă privire, compoziţia echipei unui
proiect va fi definită de nevoile şi de natura proiectului.
De exemplu, un proiect al cărui rezultat este realizarea unui program de formare pentru managerii
de nivel mediu, va necesita o echipă compusă din persoane care au cunoştinţe şi abilităţi legate de:
♦ subiectul în cauză, în cazul nostru managementul de proiect;
♦ nevoile subiectului, în cazul nostru nevoile aspiranţilor la poziţia de manager de nivel mediu;
♦ modul în care trebuie alcătuit programul pentru a răspunde nevoilor clientului;
♦ modul în care se promovează programul, deci de realizare a unei liste a potenţialilor doritori şi de
realizare a publicităţii programului;
♦ modul în care se administrează programul, deci de înscriere a solicitanţilor, încasare a taxei, pregătirea
materialelor pentru aceştia, tipărirea şi copierea de materiale suplimentare;
♦ modul în care trebuie oferit acest program, deci de capacitatea de predare şi de credibilitatea în faţa
clienţilor.
De asemenea, în echipa de proiect e necesar să fie integrate persoane care au abilităţi legate de
luarea deciziilor şi rezolvarea conflictelor, dar şi calităţi interpersonale şi care sunt doritoare a le folosi în
cadrul unei echipe.

22
 7. ESTIMAREA COSTURILOR ŞI BUGETAREA PROIECTULUI

Estimarea costurilor
Proiectele reuşite se bazează pe estimări care iau în considerare:
♦ obiectivele şi rezultatele estimate ale proiectului;
♦ activităţile ce trebuie îndeplinite;
♦ costurile activităţilor similare derulate anterior.
Informaţiile deţinute în legătură cu activităţile proiectului variază considerabil de-a lungul ciclului
de viaţă al acestuia: în faza de concepţie informaţiile disponibile sunt foarte puţine, volumul lor urmând a
creşte abia după ce se înaintează spre faza matură, adultă a proiectului. Ca o consecinţă, acurateţea
estimărilor diferă de la o fază la alta (conform estimărilor specialiştilor cca. 30% din aprecierile fazei
iniţiale sunt eronate). Rezultatul unei estimări aproximative iniţiale se concretizează într-una din
variantele următoare: (1) abandonarea proiectului sau (2) continuarea pregătirilor pentru începerea sa.
Ultima dintre acestea, decizia de continuare a proiectului, va conduce la derularea activităţilor următoare,
care vor necesita mai multe informaţii decât cele deţinute până atunci. Această creştere a cantităţii de
informaţie necesară ne va permite să realizăm estimări de o acurateţe mai mare, numite în general
estimări preliminare sau studii de fezabilitate. Acestea sunt cele care ne ajută în luarea deciziei de
demarare a proiectului, acurateţea lor depinzând de cantitatea de informaţii pe care am avut-o la
dispoziţie. În cazul proiectelor ce presupun costuri sau riscuri ridicate, activităţile pregătitoare vor fi
realizate cu o marjă de acurateţe a estimărilor de 15-20%. În ceea ce priveşte proiectele de dimensiuni
mai mici, estimările se vor baza pe comparări cu alte proiecte similare sau pe o cantitate de date mai
redusă. Aceasta înseamnă că marja de acurateţe a estimărilor în acest caz poate ajunge până la 25%.
Odată luată decizia demarării proiectului, vom proceda la definirea scopurilor şi a formei pe care
trebuie să o îmbrace rezultatele proiectului, detalii care apar şi în specificaţia acestuia. Atunci când
folosim toate informaţiile care ne stau la dispoziţie, rezultatul va consta în ceea ce numim estimările
definitive sau estimările de control ale proiectului. Marja de eroare a acestora este foarte mică, de 5-
10%, ele fiind folosite din acest motiv pentru realizarea bugetului proiectului.
Informaţiile legate de rezultatele proiectului sunt tot mai consistente şi mai detaliate pe măsură ce
proiectul avansează din faza de concepţie spre cea în care atinge amploarea maximă. Specificaţia
proiectului este versiunea care conţine informaţiile despre proiect cele mai realiste; ea oferă o linie de
bază a proiectului clară, pe baza căreia se poate construi bugetul proiectului şi se pot face planificările
timpilor de realizare a diverselor activităţi.
Procesul de creare a informaţiilor legate de costuri se poate baza pe o varietate de surse, printre
care: experienţa acumulată în proiectele anterioare; cataloagele furnizorilor; cotaţii primite de la furnizori
şi contractanţi; costurile standard din cadrul firmei proprii; indicii de cost comerciali şi cei
guvernamentali; magazinele de desfacere; publicaţiile profesionale; referinţele sau materialele
bibliografice; standardele industriale; experienţa proprie sau a colegilor.
Toate estimările, indiferent de calitatea surselor din care preluăm informaţiile, au un număr de
componente de bază:
A. Costurile salariale: pot fi percepute sub forma unor costuri directe sau a unor costuri indirecte.
Costurile salariale directe sunt cele ce pot fi atribuite unei activităţi anume a proiectului, în timp ce
costurile indirecte sunt legate de toate activităţile proiectului, neputând fi atribuite uneia singure.
Costurile administrative ale proiectului sunt asimilate costurilor generate de plata salariilor managerului
de proiect, a secretarelor şi a funcţionarilor angajaţi în proiect.
B. Costurile materiale: sunt, într-un fel sau altul, costuri directe. Materialele necesare diferă de la
un tip de proiect la altul, în funcţie de rezultatele ce trebuie obţinute; de exemplu, în cazul activităţilor de
construcţii: cărămidă, ciment, nisip, lemn, sticlă, tuburi PVC etc.; în cazul activităţilor de formare: hârtie,
retroproiectoare, folii transparente etc.; în cazul realizării diverselor instalaţii: cablu electric, conductori,
conectori, doze etc.
C. Costurile cu echipamentul: derularea unor proiecte poate necesita anumite echipamente, care
pot fi închiriate, luate în leasing sau cumpărate, fiecare din cele trei variante implicând un nivel diferit al
costurilor cu echipamentul.
23
 D. Costurile cu asigurările şi alte costuri: estimările vor trebui să includă şi costurile de asigurare
ale echipei implicate şi ale echipamentelor folosite – împotriva producerii dezastrelor sau împotriva
reclamaţiilor altor persoane în legătură cu activitatea proiectului. În categoria "alte costuri" pot fi incluse
cheltuielile legate de serviciile de consultanţă, de inspecţiile periodice sau cele de realizare a planurilor de
proiectare (acolo unde e cazul).
E. Provizioanele pentru inflaţie: întrucât valoarea banilor se modifică în timp, în cazul proiectelor
care se întind pe mai mult de şase luni, trebuie luată în calcul şi o sumă suplimentară de bani, sub formă
de provizioane, pentru siguranţă financiară pe parcursul proiectului. Provizioanele pot fi calculate cu
ajutorul previziunilor guvernamentale referitoare la nivelul inflaţiei în perioada următoare.
F. Alte provizioane: toate estimările legate de costurile viitoare sunt supuse unor eventuale erori.
Acestea pot interveni din diferite motive: erori de apreciere, omiterea unor informaţii sau costuri, apariţia
unor noi informaţii, creşteri ale costurilor mai mari decât previziunile, fluctuaţia cursurilor de schimb,
producerea unor dezastre naturale etc. Estimările legate de costuri pot include provizioane destinate să
acopere parţial sau total posibilele erori de apreciere a costurilor. Mărimea medie a acestor provizioane
este, în general, de 5% din totalul costurilor şi poate fi influenţată de o serie de factori: experienţa
anterioară acumulată în proiecte asemănătoare, nivelul de risc al proiectului şi al tehnologiilor folosite,
probabilitatea de producere a unor dezastre naturale. Provizioanele nu sunt destinate a acoperi schimbări
ale obiectivelor proiectului, ci doar evenimente necunoscute sau care au un impact greu de apreciat.
Marea varietate de rezultate ce pot fi obţinute din derularea unui proiect implică folosirea unui
număr mare de tehnici sau metode de estimare, fiecare pretându-se mai mult sau mai puţin la un tip
anume de proiect:
1. Metoda exponenţială – este cel mai adesea folosită în fazele incipiente ale proiectului, atunci
când cantitatea de informaţii disponibile legate de rezultatele proiectului este limitată. Pentru a putea
folosi această metodă, trebuie cunoscute:
♦ cel puţin un factor care să ne informeze asupra mărimii sau capacităţii rezultatului unui proiect – cum
ar fi numărul de pagini ale unei cărţi, suprafaţa construită într-o locuinţă ce urmează a fi ridicată sau
durata unui curs de formare-perfecţionare;
♦ date legate de costul unui proiect anterior similar.
Aceste informaţii vor fi folosite pentru estimarea costurilor noului proiect pe baza formulei:
0 , 66
⎛ M np ⎞
C np = C vp ⋅ ⎜ ⎟
⎝ M vp ⎠
unde: Cnp = costul noului proiect; Cvp = costul vechiului proiect; Mnp = mărimea (capacitatea)
noului proiect; Mvp = mărimea (capacitatea) vechiului proiect.

Cu această formulă se poate calcula, de exemplu, costul unei cărţi de 200 de pagini, pornind de la
costul unei cărţi similare anterior tipărită dar care are doar 150 de pagini, ştiind că acesta a fost de 35.000
lei. Costul aproximativ al noii cărţi va fi de:
0 , 66
⎛ 200 ⎞
Cnp = 35000 ⋅ ⎜ ⎟ = 42320
⎝ 150 ⎠
Dacă am fi făcut calculul folosind doar regula de trei simplă, rezultatul ar fi fost de 46.670 lei, deci
cu cca. 10% mai mare.
În folosirea acestei metode trebuie să ne asigurăm că putem face o comparaţie între cele două
proiecte. Ar fi fost greşit, în exemplul cu cartea, dacă am fi pornit de la costul unei cărţi tipărită în
monocromie pentru a aprecia costul uneia tipărită în policromie.
2. Curbele învăţării. Una dintre caracteristicile cheie ale fiecărui proiect este unicitatea rezultatelor
sale. Această unicitate ne poate implica în derularea unor activităţi pe care nu le-am mai desfăşurat
anterior, şi când vom estima costurile acestora trebuie să ţinem seama de ceea ce numim "curba învăţării".
Aceasta ne spune că performanţele noastre se îmbunătăţesc pe măsură ce repetăm o anumită sarcină, ceea

24
ce înseamnă că atunci când facem pentru prima oară ceva o vom face mult mai prost decât atunci când
avem ceva experienţă.
În forma sa primară, curba învăţării ne sugerează că timpul necesar pentru realizarea unei operaţii
descreşte cu o fracţie simplă pe măsura dublării numărului de operaţii efectuate. Pentru majoritatea
operaţiilor această fracţie se situează între 80% şi 90%, ceea ce înseamnă că, dacă o operaţie necesită 15
ore atunci când o realizăm prima dată, a doua oară ne va lua doar 15 x 0,85 deci doar 12 ore şi 45 de
minute, a patra oară doar 15 x 0,85 x 0,85 deci aproximativ 10 ore şi 50 de minute, ş.a.m.d. până ajungem
la o valoare relativ stabilă.
În cazul în care calculăm timpul necesar operaţiei pentru 8, 16, 32, 64, 128, 256 şi 1024 de repetări,
apoi reprezentăm grafic aceste rezultate, vom constata că curba începe să se aplatizeze după cca. 250 de
repetări, în jurul valorii de 4 ore. Dacă nu am ţine cont de efectul de curbă a învăţării, estimările noastre
referitoare la durata operaţiei la un anumit număr de repetări ar fi, foarte probabil, greşite.
3. Estimarea pe etape ale proiectului. Pe parcursul derulării proiectului, nivelul activităţii depuse
de echipă nu este permanent acelaşi. Activităţile legate de iniţializarea proiectului cât şi cele legate de
finalizarea sa necesită, de obicei, mai puţin efort şi deci, mai puţine ore de activitate. În schimb,
activităţile principale vor necesita mai multe ore de activitate.
Spre exemplu, dacă proiectul necesită 400 de ore de activitate şi trebuie încheiat în 2 săptămâni a
câte 40 de ore de activitate, înseamnă că am avea nevoie de 5 persoane pentru finalizarea sa. Dacă însă,
faza iniţială trebuie finalizată în 2 zile, faza finală trebuie finalizată în 3 zile, înseamnă că pentru faza în
care se înregistrează vârful de activitate vor rămâne 5 zile alocate. Dacă mai presupunem că în perioada
iniţială şi în cea finală activităţile evoluează liniar, în creştere de la nivelul 0 la nivelul de vârf al
activităţii şi apoi de la acesta în scădere până la nivelul 0, înseamnă că putem face următorul calcul:

400 ore de activitate = (2 zile / 2 + 5 zile + 3 zile / 2) x nivelul de vârf al activităţii

de unde rezultă că:

nivelul de vârf al activităţii = 400 / 7,5 = 53,3 ore de activitate pe zi,

deci 53,3 / 8 = 6,66 muncitori

Putem concluziona ca un număr de 5 muncitori ar fi putut face faţă în perioadele iniţială şi finală
(ba chiar ar fi fost mai mult decât suficient), dar nu ar fi putut acoperi necesarul de forţă de muncă în
perioada cu vârf de activitate.
4. Estimări factoriale. Sub acest titlu se ascunde o metodă de estimare a costurilor adesea folosită
în proiectele inginereşti. Metoda porneşte de la costul global al rezultatelor unui proiect şi îl descompune
pe acesta, pe baza unor factori, pentru a afla costurile activităţilor componente ale proiectelor, care duc la
obţinerea rezultatului final. Factorii folosiţi în aflarea costurilor activităţilor componente sunt obţinuţi pe
baza unei cantităţi semnificative de date preluate din situaţii anterioare similare.
Bugetele şi procesul de bugetare
Costurile estimate individuale şi provizioanele / rezervele calculate anterior sunt reunite în ceea ce
se numeşte bugetul proiectului. Acesta reprezintă, însă, mai mult decât o simplă însumare a acestor
costuri. El este folosit pentru: identificarea costurilor de implementare a proiectului; a informa clientul
asupra sumelor necesar a fi alocate; a informa managerul de proiect asupra sumelor necesare pentru
diverse activităţi şi asupra momentelor în care aceste sume sunt necesare; a oferi o modalitate de
monitorizare a cheltuielilor legate de proiect.
Pentru a fi eficient, un buget de proiect trebuie să ne spună nu doar ce sume urmează a fi cheltuite,
ci şi în ce momente trebuie făcute aceste cheltuieli. Acest lucru ne duce cu gândul la legătura strânsă
dintre buget şi planul proiectului, care menţiona, pentru fiecare activitate, punctul de pornire, punctul de
finalizare, durata, personalul şi echipamentul necesare.
Putem concluziona că bugetul joacă un rol important în managementul fiecărui proiect, printre
altele şi prin faptul că facilitează monitorizarea proiectului.

25
 8. PROIECTELE ŞI SCHIMBAREA

O contribuţie recentă şi de mare importanţă privind cercetarea modalităţilor de coordonare a

procesului de schimbare a adus sociologul Kurt Lewin. Punctul său de vedere are la bază faptul că
indivizii reacţionează într-un anume fel la schimbare din cauza efectelor sistemului de forţe opuse.
Comportamentul individual, ca de altfel şi cel al organizaţiilor, reprezintă un echilibru între forţele care
caută să ne coordoneze spre direcţii opuse, dar nici comportamentul, şi nici Forţe constructive
echilibrul nu sunt statice, ambele sunt expresii dinamice ale interacţiunilor
cu mediul înconjurător. Tot ceea ce ne înconjoară se află în continuă
mişcare; în consecinţă, şi forţele care creează echilibrul se schimbă. Este
suficientă doar o schimbare nesemnificativă în oricare din aceste forţe
pentru a genera dezechilibrul. Pentru restabilirea echilibrului într-o nouă
poziţie e nevoie de o mişcare raţională, de o nouă schimbare. Forţele care
acţionează asupra acestui echilibru, vor reprezenta, bineînţeles, o situaţie Situaţie de echilibru
specifică, depinzând de datele concrete ale problemei în cauză. Forţele,
împreună cu situaţiile pe care le generează, pot fi reprezentate simplificat la
fel ca în figura alăturată.
Atunci când dorim să facem o schimbare e necesar să demarăm un
proces care are 3 etape: (1) destabilizarea echilibrului actual; (2) mutarea
într-o nouă poziţie; (3) restabilirea unui nou echilibru. Forţe restrictive
Pasul iniţial costă în: identificarea forţelor; luarea deciziilor privind
schimbarea dorită; alegerea forţei care necesită să fie ajustată; slăbirea rezistenţei sau amplificarea ei, în
funcţie de cerinţe. Această tehnică, denumită "analiza câmpului de forţe", ne dă posibilitatea: să
identificăm pasul următor; să reducem o problemă majoră la una care poate fi rezolvată cu uşurinţă; să
aducem persoanele implicate în procesul de schimbare pe aceeaşi lungime de undă.
a). Cercetările au evidenţiat faptul că în general oamenii resping şi evită schimbarea în primul rând
pentru că se tem de ea sau de consecinţele ei. Această teamă poate fi generată de un număr de factori reali
sau imaginari, incluzând: tot ce este nou şi nefamiliar, necunoscutul, lipsa încrederii, implicarea
involuntară şi forţată, posibilitatea apariţiei unor daune, nevoia de garanţie şi siguranţă, o schimbare
anterioară nereuşită, părerea că schimbarea respectivă nu este importantă, nu este bună sau că ignoră
factori importanţi.
b). Există şi situaţii când oamenii privesc schimbarea cu entuziasm şi cu convingere, printre motive
regăsindu-se: provocarea noului, o recompensă importantă rezultată în urma schimbării, implicarea
voluntară privind alegerea schimbării, încrederea acordată agentului care realizează schimbarea, o
experienţă anterioară reuşită într-un proces de schimbare, familiaritatea cu ceea ce reprezintă natura
schimbării, daunele ce pot să apară în urma nerealizării schimbării, faptul că sunt de acord cu ţintele şi
obiectivele schimbării şi că o văd ca o contribuţie la obţinerea unor rezultate mai performante.

Factori cheie pentru reuşita acţiunii

S-a observat că, dacă oamenii sunt implicaţi în deciziile privind schimbarea, aceştia vor reacţiona cu
mai multă încredere, într-un mod pozitiv; pe de altă parte, s-a observat şi că atunci când se impune cuiva
o schimbare, persoana sau persoanele în cauză vor reacţiona negativ, opunând rezistenţă sau chiar
sabotând acţiunea respectivă. Pentru ca schimbarea să fie orientată cu eficacitate şi să atingă scopul
propus sunt necesare coordonarea şi punerea în balanţă a următoarelor aspecte cheie ale procesului de
schimbare: informaţia, comunicarea, oamenii şi puterea, întrucât toate acestea contribuie în mod
semnificativ la procesul de realizare eficientă a schimbărilor.
Informaţia – se compune din realităţi şi cifre semnificative. Pentru un proiect de succes e necesar
ca informaţiile să se bazeze pe fapte şi pe date despre obiectivele proiectului, resursele sale financiare,
scopurile, termenele şi celelalte jaloane importante propuse. Existenţa acestora nu este, însă, suficientă,
ele trebuind să fie uşor de înţeles, relevante şi accesibile.
Comunicarea – informaţia nu poate fi eficientă dacă nu este comunicată celor care au nevoie de ea.
Procesul de comunicare nu se limitează doar la transmiterea unor informaţii, ci trebuie să se bazeze pe
26
abilitatea de a asculta dar şi de a transmite informaţii eficient. Este totodată un proces care, atunci când
este realizat corespunzător, va contribui într-un mod considerabil la înfăptuirea schimbărilor din cadrul
proiectului.
Oamenii – implicarea oamenilor în procesul schimbării este o cerinţă de bază. Dacă această
implicare este încurajată şi lăsată să se dezvolte, ea va echivala mai degrabă cu o responsabilizare decât
cu o supunere, încurajându-i pe cei implicaţi sau afectaţi de schimbare să îi influenţeze conţinutul şi
progresul, fără a fi vorba însă despre renunţarea luării deciziilor de către managerul de proiect. Echipa
joacă un rol important în procesul de coordonare a schimbărilor în vederea reuşitei proiectului. Mai mult,
reuşita proiectului depinde şi de colaborarea pe care echipa o are cu persoanele implicate în proiect, dar
care sunt din afara echipei.
Puterea – poate fi definită ca abilitatea sau capacitatea de a realiza un lucru. Există mai multe
motive pentru care oamenii sunt consideraţi puternici: (1) au un rol care le conferă autoritate asupra
celorlalţi; (2) controlează sau deţin mijloacele de a slăbi sau consolida resursele de valoare: resursele
financiare, tehnologia sau cunoaşterea şi informaţia; (3) au sprijinul altor persoane care deţin puterea sau
avantajul informaţiei; (4) sunt carismatici sau sunt recunoscuţi ca lideri de opinie; deţin mijloacele pentru
a-i pedepsi sau disciplina pe ceilalţi. Managerul de proiect deţine putere datorită rolului formal pe care îl
deţine, în virtutea acestui rol el fiind cel care controlează: cheltuielile care se fac în cadrul proiectului;
momentele în care se fac aceste cheltuieli; recrutările în echipa proiectului; modul şi momentul în care
sunt oferite sau solicitate informaţii clienţilor. Managerul de proiect trebuie să fie un individ carismatic
care acordă încredere celor care lucrează pentru el şi care exercită o influenţă considerabilă asupra echipei
şi asupra clientului.

Conducerea procesului de schimbare

Modul în care alegem să coordonăm procesul de schimbare va fi influenţat de o serie de factori:
timpul disponibil; relaţiile anterioare ale celor implicaţi; riscurile şi recompensele implicate; presiunile de
pe piaţă; acţiunile competitorilor; presiunile politice sau administrative care se exercită.
Cum va putea un manager de proiect să reacţioneze în cazul apariţiei stărilor de conflict şi de
rezistenţă? Răspunsul este că o tratare eficientă a schimbării se va realiza prin obţinerea cooperării,
suportului, loialităţii şi implicării acelor persoane afectate de schimbare. Vom realiza acest lucru doar
prin colaborare, prin acceptarea şi încurajarea creativităţii oamenilor. Procesul nu poate începe înainte de
a fi luaţi în considerare următorii paşi importanţi:
1. trebuie să acceptăm, ba mai mult, chiar să anticipăm factorii de opoziţie şi de rezistenţă;
2. trebuie să anticipăm conflictul şi să-l utilizăm în mod constructiv; este de dorit a discuta problemele
apărute mai degrabă decât a contesta domeniile de activitate ale fiecăruia;
3. trebuie să acţionăm, în calitate de manageri de proiect, în spiritul realizării clare, fără ambiguitate, a
paşilor de mai sus.
Odată ce am făcut aceşti paşi, vom fi pregătiţi să începem procesul de implementare a
schimbărilor. Folosirea doar a puterii în vederea distrugerii rezistenţei sau forţării celorlalţi pentru a
accepta o schimbare ne va duce la creşterea rezistenţei faţă de acea schimbare, la slăbirea stabilităţii după
implementarea schimbării şi la diminuarea eficacităţii acesteia. Rezultatele unei astfel de acţiuni ar putea
duce la o modificare rapidă, dar una care are puţine şanse să se menţină. În general vorbind, oamenilor nu
le place să fie constrânşi, iar dacă sunt, cel mai adesea îşi vor reprima indignarea sau mânia privind
situaţia respectivă. Aceste sentimente le vor diminua capacitatea de a coopera pe deplin în ceea ce
priveşte modificările implementate. Această folosire, doar a puterii, nu va genera schimbările structurale
permanente care sunt adesea cerute de proiectele noastre. Nici cealaltă extremă, care presupune ignoranţa
faţă de împotrivire nu ajută sau uşurează prea mult schimbarea.
Acţiunile pe care trebuie să le ducem la îndeplinire pentru a realiza eficient o schimbare într-un
proiect sunt descrise de diagrama de mai jos. După cum se poate observa, procesul debutează cu
implementarea schimbării pe bază de constrângere dar evoluează spre metode mai "paşnice", bazate pe
expunerea faptelor şi obţinerea acordului sau cooperării celor implicaţi. Procesul va evolua apoi spre
negocierea a ceea ce se va schimba, când şi de către cine se va schimba, iar în ultimă fază vor fi delegate
responsabilităţile şi autoritatea în ceea ce priveşte proiectarea şi implementarea schimbării. Această
implicare, în continuă creştere, a celorlalţi nu este o mişcare de rotaţie, ci una de evoluţie. Totodată este
un proces prin care putem cu toţii să contribuim la realizarea imaginii vizuale a direcţiei de creştere a
27
proiectului şi a modalităţilor de realizare a schimbării, dar şi la vizualizarea modalităţilor prin care cele
două obiective urmează a fi atinse.

Creşterea gradului de implementare

a schimbării

Împărţirea responsabilităţilor şi autorităţii în ceea ce

priveşte proiectarea şi implementarea schimbării

Modificarea rezultatelor procesului

de schimbare prin negociere
Nivel în
Expunerea faptelor, Diminuarea
creştere al
opţiunilor şi sentimentelor gradului de
informaţiei,
expunerii, folosire a
implicării Expunerea faptelor şi a puterii şi a
oamenilor şi opiniilor constrângerii
al comunicării
Expunerea faptelor

Iniţializarea schimbării

28
 9. REZOLVAREA PROBLEMELOR LEGATE DE PROIECT.
SOLUŢIONAREA CONFLICTELOR

Proiectele se pot confrunta cu o serie întreagă de probleme, legate de: (1) diferenţele între ceea
ce s-a planificat şi ceea ce se poate realiza; (2) faptul că nu există un sistem de monitorizare a
proiectului eficient, ceea ce conduce la imposibilitatea de a cunoaşte permanent stadiul în care se află
proiectul; (3) absenţa nejustificată a unor persoane sau a unor echipamente importante atunci când este
nevoie de ele; (4) înţelegerea greşită a mesajelor, instrucţiunilor sau cererilor comunicate.
Natura schimbătoare şi durata limitată a proiectelor oferă mediul prielnic pentru apariţia
problemelor, toate acestea putând avea un număr mare de cauze dar şi un număr mare de soluţii.
Modul în care managerul de proiect colectează, analizează şi foloseşte informaţiile este esenţial pentru
identificarea soluţiei potrivite pentru fiecare problemă legată de derularea proiectului.
Toate proiectele se bazează pe resurse umane, materiale şi informaţionale – elemente ce pot
contribui la generarea de probleme. Primul pas ce ar trebui întreprins constă în identificarea cauzei
reale a problemei.
a). Una din modalităţile prin care se poate identifica natura reală a problemelor ce apar pe
parcursul derulării unui proiect presupune obţinerea răspunsurilor la următoarele întrebări: ce s-a
întâmplat?; unde s-a întâmplat?; când s-a întâmplat?; de ce s-a întâmplat?
Pentru a putea continua exemplul, să presupunem că vom obţine aproximativ răspunsurile de mai
jos: ce s-a întâmplat? Răspuns: activităţile b), c) şi f) nu s-au încadrat în timpul alocat; unde s-a
întâmplat? Răspuns: principalele întârzieri au apărut la faza de tipărire; când s-a întâmplat? Răspuns:
întârzierile au devenit evidente în săptămâna cu numărul 32; de ce s-a întâmplat? Răspuns: nu ştim
sigur, dar câteva cauze ar putea fi: întârzieri în procurarea materiei prime; performanţe
nesatisfăcătoare; supraveghere necorespunzătoare a derulării activităţilor; insuficienţe în procesul de
stabilire a sarcinilor; informaţii insuficiente asupra sarcinilor; echipament neadecvat.
Chiar dacă răspunsurile la aceste întrebări nu ne pot lămuri pe deplin asupra problemei noastre,
ele ne oferă cel puţin o imagine mai clară a posibilelor cauze. Pentru a ne apropia de ceea ce căutăm
trebuie să aplicăm din nou tehnica de mai sus, de data aceasta aplecându-ne asupra răspunsului primit
la ultima întrebare ("de ce?"): ce materiale s-au primit cu întârziere? Răspuns: cerneala roşie; unde au
apărut aceste întârzieri? Răspuns: la depozitul furnizorului; când au apărut aceste întârzieri? Răspuns:
au început să apară în săptămâna cu numărul 29; de ce au apărut aceste întârzieri? Răspuns: furnizorul
a considerat că această comandă nu este prioritară în faţa altora.
Ca urmare a acestei analize ne vom găsi mult mai aproape de miezul problemei, ceea ce face ca
managerul de proiect să fie capabil, în acest moment, să ia decizia corespunzătoare pentru a remedia
deficienţele: fie să apeleze la un alt furnizor, fie să îl preseze pe cel în cauză să respecte programul de
livrări anterior stabilit.
b). O altă modalitate de a descoperi natura reală a problemelor presupune folosirea diagramei
Ishikawa (numită şi "diagrama os de peşte" sau "diagrama cauză - efect"). Realizarea acestei diagrame
începe prin desenarea, în partea dreaptă a foii de hârtie, a unui chenar în care vom înscrie problema cu
care ne confruntăm. Vom desena apoi o săgeată de-a latul foii de hârtie, cu vârful îndreptat spre
chenarul desenat anterior, şi alte patru săgeţi laterale, câte două de fiecare parte, îndreptate spre săgeata
anterior desenată. Fiecare din cele patru săgeţi reprezintă un grup de cauze care ar fi putut duce la
apariţia problemei înscrisă în chenar. Aceste grupuri de cauze ar putea avea legătură cu persoanele
implicate în proiect, cu echipamentul, cu metodele de lucru sau cu materialele folosite.
Dacă folosim această tehnică la exemplul anterior, rezultatul va fi asemănător cu cel din figura
de mai jos, care, dacă este concepută cu atenţie, ne poate oferi o listă completă a cauzelor posibile
care pot genera efectul din chenarul din dreapta.

29
 Persoane Metode

Obiective
Lipsă de Lipsă de neclare Sistem de înregistrare a datelor
experienţă judecată şi de creare a rapoartelor
neadecvat
Metode
Neatenţie Motivare neco- neclare
respunzătoare Activităţi de
măsurare
Planificare imprecise
Supraveghere Practică eronată
necorespunzătoare insuficientă
activităţile b),
c) şi f) nu s-au încadrat
în timpul alocat
Performanţă
necorespunzătoare Capacitate Alt tip decât
neadecvată cel stabilit Calitate slabă

Echipament
neadecvat Disponibilităţi Insuficiente Nedisponibile la timp
neadecvate

Echipament Materiale

Ambele tehnici mai sus menţionate, dacă sunt corect aplicate, ne vor oferi o mai bună înţelegere
a cauzelor care au generat problema cu care ne confruntăm. Ceea ce trebuie să facem în continuare este
să descoperim modul în care trebuie colectate şi analizate informaţiile necesare pentru: (1) a ne
asigura că problema descoperită este cea reală şi nu doar un simptom al altei probleme, mult mai
grave; (2) a identifica potenţialele soluţii pentru această problemă.
Managerii de proiect, la fel ca toţi ceilalţi manageri, sunt adesea forţaţi să ia decizii fără a deţine
suficiente informaţii sau beneficiind de nişte informaţii ale căror calitate şi acurateţe sunt îndoielnice.
Din cauza constrângerilor de timp şi de cost ei sunt nevoiţi să ia o decizie de moment “destul de bună”,
dar nu pe “cea mai bună”. În orice caz, este evident faptul că decizia pe care o va lua un manager de
proiect cu greu va putea fi mai bună decât informaţiile pe care se bazează, dar timpul consumat pentru
analiza informaţiilor respective şi a eventualelor alternative este bine folosit. În multe din proiectele la
care participăm timpul poate fi o resursă suplimentară, dacă este folosit eficient. Câteva din tehnicile
care ne permit acest lucru sunt detaliate în continuare.
1. Reprezentarea prin diagrame – pentru a ne ajuta în rezolvarea problemelor proiectelor pe care
le derulăm. Ele pot fi folosite:
a). pentru a ne ajuta în identificarea tuturor intrărilor şi ieşirilor aferente unui proces, ca în
exemplul de mai jos:
Lista de activităţi
Planul detaliat
Interdependenţa informaţiilor
Procesul de
Date despre necesarul de resurse Baza de date a activităţilor
planificare a
Mecanismul de planificare
proiectului Creşterea experienţei
Experienţa, cunoştinţele şi planificatorului
abilităţile planificatorului

b). pentru a ne asigura că am identificat toate cauzele unei probleme, aşa cum se poate vedea în
exemplul de mai jos. Acest tip de diagramă este adesea denumită "diagrama cauze multiple" şi poate
fi folosită în identificarea relaţiilor cauză efect în cazul problemelor apărute în derularea unor proiecte.
2. Eşantionarea - atunci când trebuie să facem aprecieri asupra modului în care este derulat un
proiect, instinctul ne cere să urmărim pas cu pas, fiecare fază a proiectului, fără a realiza, în primă
instanţă, că aceasta presupune costuri foarte mari şi acumulări de date care necesită un timp îndelungat
pentru interpretare. Aceste eforturi nu sunt neapărat necesare, întrucât putem urmări doar câteva faze
ale proiectului, sau fragmente din acestea, alese la întâmplare, urmând a generaliza concluziile astfel
obţinute şi pentru restul proiectului. Acest proces are rolul de a micşora cheltuielile şi de a creşte viteza

30
 de interpretare a informaţiilor culese prin reducerea volumului acestora. Putem eşantiona tot ceea ce
poate fi comensurat, între datele ce pot fi eşantionate numărându-se: activităţile persoanelor implicate
în proiect; folosirea echipamentului cheie.

Cost de Cost de Costuri Costuri fixe

achiziţie închiriere variabile
Costuri cu contracte
Cost de achiziţie de prestări-servicii

Costuri
operaţionale Costuri salariale Costuri cu
Eficienţa folosirii directe consultanţa
Costuri cu
echipamentul Costuri salariale
Costuri indirecte
Costuri materiale
salariale

Costul proiectului

3. Folosirea proporţiilor - ne poate conduce la obţinerea unor informaţii destul de interesante:

rata nereuşitelor în activităţile cheie, exprimată ca procent din totalul încercărilor; gradul de folosire a
unei maşini sau al unui echipament, exprimat în ore de lucru / total ore disponibile; nivelul de
activitate al personalului, exprimat în ore lucrate / total ore disponibile; număr de reclamaţii telefonice
pe oră; numărul mediu al zilelor în care angajaţii nu s-au prezentat la serviciu pe caz de boală; numărul
mediu al comenzilor primite de la clienţi.
Aceste rate, dacă sunt calculate cu referire la un număr de operaţii, maşini sau sarcini, ne vor
îndrepta atenţia către acele părţi ale procesului care nu sunt la fel de productive ca şi celelalte.
Posibilele cauze ale acestei productivităţi scăzute sunt multe la număr, şi pot include: folosirea unui
echipament ineficient; întârzieri în procurarea materiei prime; dificultăţi în îndeplinirea sarcinilor;
decizii manageriale luate cu întârziere. Ratele nu ne pot spune nimic despre cauze, dar ne vor atenţiona
cu privire la o sarcină, o maşină sau o operaţie care, probabil, nu au dat randamentul scontat. O regulă
legată de calcularea ratelor este regula lui Pareto sau regula 80:20, care ne spune că o mică parte din
activităţile pe care le examinăm (cca. 20%) vor fi responsabile pentru o mare parte (cca. 80%) din
efecte. Regula lui Pareto ne dă posibilitatea să ne concentrăm atenţia asupra activităţilor mai puţin
productive, să folosim timpul suplimentar alocat unor activităţi mai puţin importante pentru altele, care
pot produce schimbări importante, rapide, bazându-se pe un minim de date de intrare.

Analizarea problemei
Tehnici care pot fi folosite pentru creşterea calităţii şi rapidităţii cu care sunt luate deciziile.
A. Mediile: Atunci când lucrăm cu un număr de valori, ne este de multe ori mai la îndemână să
reprezentăm tot acest grup printr-o singură valoare. Aceasta poate fi obţinută în mai multe moduri:
a) media aritmetică simplă, obţinută prin raportul sumei tuturor valorilor la numărul de valori luate în
calcul.
b) mediana grupului, este valoarea situată la mijlocul grupului, atunci când acesta este aranjat crescător.
De exemplu, în grupul 5, 8, 8, 8 9, 10, 11, 14, 25, mediana grupului este valoarea 9.
c) valoarea reprezentativă este cea mai frecvent întâlnită valoare dintr-un grup. În exemplul de mai sus
valoarea reprezentativă va fi 8.
Valorile din acesta categorie, a mediilor, pot fi folosite în mai multe moduri. Putem să le folosim
pentru a reprezenta tot grupul, sau putem să monitorizăm această valoare reprezentativă pentru a
urmări dacă s-a schimbat compoziţia grupului. Mediana poate fi folosită pentru a reprezenta grupul
chiar şi atunci când nu cunoaştem exact toate valorile din grup dar ştim numărul lor şi câte din ele sunt
mai mari sau mai mici decât mediana.

31
 B. Mediile mobile: ne permit să stabilim dacă valoarea vreunui factor urmărit se modifică şi în
ce sens. De exemplu, în cazul unui proiect care trebuie să se finalizeze prin editarea unei cărţi, numărul
de pagini editate pe săptămână se modifică astfel:
Săptămâna Nr. de pagini editate
1 12
2 13
3 10
4 15
5 17
6 9

Numărul mediu de pagini scrise în decursul perioadelor de câte trei săptămâni va fi:
Perioada Nr. mediu de pagini
editate
săptămânile 1-3 11,66
săptămânile 2-4 12,66
săptămânile 3-5 14,00
săptămânile 4-6 13,66
Aceste medii mobile ne permit monitorizarea tendinţei pe care o are numărul mediu de pagini
editate, fără a fi induşi în eroare de valori extreme sau de fluctuaţiile regulate ale valorilor.
C. Arborii decizionali: atunci când managerul trebuie să ia o decizie cu care să rezolve o
problemă, el va fi confruntat cu câteva incertitudini legate de rezultatele deciziilor sale sau de
alternativele disponibile. Arborii decizionali sunt adesea folosiţi pentru a estima aceste rezultate pe
baza posibilităţilor de apariţie a acestora şi a consecinţelor financiare pe care acestea le implică.
De exemplu, un manager al cărui proiect este ieşit din planificarea iniţială se va confrunta cu
decizia de a aloca fonduri suplimentare unei activităţi pentru a reintra în graficul de timp. Estimările
privind succesul acestei acţiuni sunt de 60%, iar în cazul în care nu s-ar aloca fondurile suplimentare
şansele de a reintra în grafic sunt de doar 10%. În acest caz, arborele decizional ar arăta în felul
următor:

reintrare - costuri: 1000 USD

0,6 în grafic - fără penalităţi

cu alocare de 0,4 tot în afara - costuri: 1000 USD

fonduri graficului - penalităţi: 200 USD
Noduri de distri-buire a
şanselor

reintrare - fără costuri

0,1
fără alocare de în grafic - fără penalităţi
Nodul
decizional fonduri
0,9 tot în afara - fără costuri
graficului - penalităţi: 200 USD
Şansă de
realizare

Costul probabil al acestor alternative ar fi:

- varianta cu alocare de fonduri: 1000 x 0,6 + 1200 x 0,4 = 1080 USD
- varianta fără alocare de fonduri: 0 x 0,1 + 200 x 0,9 = 180 USD

32
 Aceste rezultate ne arată că, datorită penalităţilor mici, cea mai bună decizie este cea care nu
presupune alocarea de fonduri adiţionale. Dacă, însă, penalităţile ar fi de 3000 USD în loc de 200
USD, costul probabil al acestor alternative s-ar modifica în consecinţă:
- varianta cu alocare de fonduri: 1000 x 0,6 + 4000 x 0,4 = 2200 USD
- varianta fără alocare de fonduri: 0 x 0,1 + 3000 x 0,9 = 2700 USD

Aceste rezultate vor modifica decizia noastră, în sensul că vom opta, în acest caz, pentru varianta
cu alocare de fonduri suplimentare. E bine de reţinut că rezultatele obţinute cu ajutorul arborilor
decizionali depind în mare măsură de calitatea estimărilor noastre în ceea ce priveşte şansele de
realizare a alternativelor posibile. Din păcate, această tehnică nu ne permite să descoperim: care din
aceste estimări este cea mai importantă; care sunt efectele valorilor alternativelor.

Găsirea răspunsului
Soluţiile problemelor noastre trebuie găsite adeseori în condiţiile în care informaţiile disponibile
sunt limitate sau neconfirmate. Procesele prin care încercăm să identificăm şi să evaluăm potenţialele
soluţii la problemele noastre trebuie să fie: suficient de robuste pentru a supravieţui lipsei de date
factuale; capabile să răspundă datelor limitate de care dispunem; capabile să producă rezultate
consistente.
Aceste procese includ următoarele exemple.
Brainstormingul – procesul este un atac consistent, structurat asupra unei probleme supusă
dezbaterii, care presupune un grup de persoane ce emit spontan o serie de idei pe care apoi le discută şi
le evaluează. Acest proces are câteva reguli de bază:
1. grupul trebuie să nu îi implice pe cei care urmează să decidă care este soluţia finală ce urmează a fi
adoptată, să fie constituit dintr-un număr de 8 până la 15 persoane provenind dintr-o varietate cât mai
mare de domenii;
2. menirea grupului este să identifice sau chiar să creeze soluţii, dar în nici un caz să le evalueze;
3. toate soluţiile propuse vor fi discutate, indiferent cât de bizare, ilogice, nepractice sau chiar ridicole ar
părea.
În forma sa completă, procesul de brainstorming are trei etape:
A. Etapa de generare a ideilor – în această etapă se alcătuieşte grupul, după care acesta este pus
în temă referitor la problema ce trebuie soluţionată. Unul din membrii grupului va fi desemnat
conducător de discuţii. În atribuţiile sale intră să le reamintească membrilor grupului ideile de bază - se
acceptă toate ideile emise şi nu se realizează nici un fel de evaluare în timpul discuţiilor - dar şi să
noteze pe un flip-chart toate ideile emise pentru ca acestea să nu se piardă. Ideile emise de către
membrii grupului vor fi notate fără a se solicita nici o explicaţie. Durata acestei etape depinde de
experienţa participanţilor şi de complexitatea problemei, dar trebuie să fie undeva în jurul a 30 de
minute. În nici un caz momentele de tăcere nu trebuie interpretate ca final al activităţii - poate fi un
moment de reflecţie profundă ce va fi urmat de un nou set de idei.
B. Etapa de selecţionare a ideilor – în această etapă grupul va împărţi ideile în mai multe
categorii, dintre care cele mai uzuale sunt: idei bune; idei proaste; idei neobişnuite. Mai pot exista,
însă, şi alte categorii: idei posibile, idei imposibile, idei excentrice. Gruparea ideilor în categoriile de
mai sus se poate dovedi folositoare, în sensul că vom descoperi dacă ideile neobişnuite sau cele
excentrice pot fi incluse în vreuna din celelalte categorii.
C. Etapa de selecţie – membrilor grupului li se cere în această etapă să noteze pe o foaie de hârtie
care consideră ei că sunt cele mai bune idei, urmând ca din centralizarea făcută să se desemneze ideea
considerată de către grup drept cea mai promiţătoare.
Gândirea colaterală – atunci când ne confruntăm cu nevoia de a rezolva o problemă, de cele
mai multe ori gândirea noastră este influenţată de experienţele anterioare şi de cunoştinţele acumulate.
Acestea le folosim pentru a diseca problema în elemente structurale, pentru a putea obţine mai uşor o
soluţie. Există însă momente când soluţiile pe care le căutăm nu le obţinem prin judecată logică, ci
apar, pur şi simplu, “din senin”. Gândirea colaterală încurajează acest proces, lăsând mână liberă
creativităţii pentru a lucra cu informaţiile disponibile şi a găsi o soluţie neaşteptată. Acest lucru e
posibil: în primul rând descoperind factorii care ne limitează sau domină judecată - de exemplu faptul
că o anumită activitate trebuie îndeplinită într-un anume fel sau că este urmată întotdeauna de o altă
33
 activitate; în al doilea rând, folosind câteva tehnici simple pentru a incita la creativitate sau a o induce.
Gândirea colaterală este folosită, de obicei, ca o soluţie complementară la modalităţile convenţionale
de a rezolva problemele, ea fiind capabilă a genera idei care pot fi analizate apoi prin logică.

Alegerea soluţiei
Metodele anterior descrise au menirea de a genera mai multe soluţii alternative la problemele
proiectelor noastre, iar ceea ce trebuie să facem este să alegem soluţia pe care urmează să o
implementăm. Această alegere poate fi făcută în mai multe moduri, două dintre acestea fiind
exemplificate mai jos.
a). Tehnica Delphi – iniţial, tehnica Delphi a fost folosită pentru previzionări tehnologice şi
presupunea analizarea rezultatelor unor chestionare trimise unui număr de experţi care nu au mai purtat
discuţii legate de temele cuprinse în acestea. Ca şi brainstormingul, această metodă mobilizează un
grup de persoane cărora le sunt puse la dispoziţie un număr de soluţii la o problemă şi li se cere să
aleagă acea soluţie pe care ei o consideră potrivită. Alegerea se va face individual, fără nici o dezbatere
de grup sau vreo discuţie cu ceilalţi membrii ai grupului. Alegerile membrilor grupului vor fi notate pe
câte o foaie de hârtie şi înmânate conducătorului acestuia. Acesta va contabiliza rezultatele, apoi va
anunţa grupului soluţia care a primit cel mai mic număr de voturi. Aceasta va fi eliminată din lista de
alternative, apoi procesul se va repeta până când se va contura o soluţie clară. Acest proces permite
abilităţii, îndemânării şi intuiţiei grupului să fie folosite fără a naşte dificultăţi sau presiuni care să
genereze gândire de grup.
b). Ordonarea – este o metodă ce poate fi folosită pentru alegerea unui proiect pentru a fi
implementat. Ordonarea poate fi folosită, de asemenea, şi pentru alegerea unei alternative disponibile
pentru a rezolva o problemă. Metoda se bazează pe aranjarea acestor alternative în funcţie de un număr
de caracteristici. Alternativa care va totaliza cel mai bun scor va fi aceea care va fi implementată.
Caracteristicile menţionate vor avea legătură cu stadiul în care se află proiectul şi cu natura problemei
în cauză, dar trebuie să fie aplicabile tuturor alternativelor.

Soluţii alternative
Caracteristici A B C D
Notă Pdr. Notă Pdr. Notă Pdr. Notă Pdr.
Cost
1 1 3 3 2 2 4 4
(factor de ponderare = 1)
Timp
2 1 1 0,5 3 1,5 4 2
(factor de ponderare = 0,5)
Valoarea rezultatului
1 2 3 6 2 4 4 8
(factor de ponderare = 2)
Calitatea rezultatului
2 1,5 1 0,75 4 3 3 2,25
(factor de ponderare = 0,75)
Total 5,5 10,25 10,5 16,25

Într-o fază mai incipientă a proiectului vor fi preferate, probabil, alternativele care au un timp de
implementare mai redus, în timp ce în fazele aflate înspre finalul proiectului vor fi preferate,
alternativele care au un timp de implementare mai mare, natura şi calitatea rezultatului manifestând o
influenţă mai puternică asupra alegerii pe care o vom face. Un exemplu de ordonare ponderată este şi
cel din tabelul de mai sus.
În acest exemplu, în care s-a folosit o scală de ordonare inversă de la 1 (nota maximă) la 4 (nota
minimă), alternativa A a generat cel mai mic total (5,5 puncte), motiv pentru care va fi aleasă pentru
implementare.

Conflictele legate de proiect

Conflictele pot apărea în cazul proiectelor deoarece: clientul vrea să fie capabil să: influenţeze
detaliile deciziilor privind proiectul; aibă libertatea de a schimba sau modifica obiectivele proiectului cum
şi când doreşte; deţină o echipă de proiect care să îi fie loială, supusă, fidelă; proiectul are nevoie de
obiective clare, neambigue, specifice, care să fie stabilite sau fixate cu prima ocazie; echipa de proiect are
34
nevoie de: un manager de proiect cu autoritate clară şi necondiţionată; membri loiali faţă de proiect;
libertatea de a lua decizii fără intervenţii din exterior.
Aceste conflicte apar deseori în jurul unor teme precum: planuri şi programe – cine face, ce şi
când?; priorităţi – ce trebuie făcut mai întâi şi de ce?; probleme tehnice – ce procedee, tehnici trebuie
folosite?; proceduri administrative – ce sistem contabil trebuie folosit?; estimări şi monitorizări ale
costurilor – “nu se poate să fi costat atât de mult!”; personalităţi – “nu-l suport pe acel om!”.
Toate aceste conflicte tipice pot interveni de-a lungul tuturor fazelor din ciclul de viaţă al
proiectului, dar echilibrul dintre ele şi importanţa lor relativă se va schimba pe măsură ce proiectul trece
prin diferitele faze. De exemplu, fazei de maturitate îi sunt specifice conflicte referitoare la: diferenţele
dintre ceea ce a fost planificat / programat şi ceea ce a fost realizat şi dintre modurile în care aceste
probleme pot fi rezolvate; modalităţilor de rezolvare a problemelor tehnice ce pot apărea; definirea
priorităţilor pentru repartizarea persoanelor şi alocarea altor resurse rare. Pe de altă parte, în faza de declin
şi în cea terminală vor putea apărea conflicte referitoare la: alocarea resurselor astfel încât să asigure
finalizarea proiectului; atribuirea de noi misiuni membrilor echipei de proiect sau transferul acestora la
vechile locuri de muncă; predarea rezultatului final al proiectului către client.

Managementul conflictelor
Conflictul poate fi tratat în mai multe feluri, iar varietatea stilurilor de management al conflictelor
reflectă nu numai marea varietate a naturii şi cauzelor conflictelor dar, de asemenea, şi diferitele stiluri
comportamentale. De exemplu, conflictul poate fi rezolvat prin:
• evitarea lui: ignorarea lui şi speranţa că va dispărea; impunerea unei “a treia soluţii”; impunerea
“discreţiei”; impunerea unor reguli sau proceduri;
• “disiparea” sau “topirea” lui: comportarea atentă, precum în cazul în care s-ar turna ulei în ape
tulburi; invocarea unui ţel mai mare şi mai important, astfel încât conflictul să-şi diminueze importanţa;
• permanenta ţinere a lui sub control: apelarea la o terţă persoană pentru a arbitra sau reprezenta părţile
aflate în conflict; negocierea sau tocmeala;
• confruntarea lui cu situaţii similare: folosirea cazurilor cunoscute pentru rezolvarea situaţiilor.
Stilul care va fi ales pentru rezolvarea conflictelor va fi influenţat şi va fi dependent de
circumstanţele în care s-a iscat sau a luat naştere problema. De exemplu: un manager care acţionează
sub presiunea atingerii unor ţeluri sau a unor reuşite colosale poate alege să conducă un conflict prin
amânarea acţiunii sau “cumpărarea” timpului, folosind unul dintre stilurile de evitare. În alte circumstanţe
s-ar putea să fie posibil şi de dorit să se confrunte problemele şi oamenii implicaţi şi să se gândească în
timp la o soluţie. Deşi fiecare are un stil preferat de a trata un conflict, fiecare dintre modurile de aplanare
de mai sus poate fi potrivit la un moment sau altul.
Un bun manager de proiect este acela care acceptă iminenţa conflictului şi care îl rezolvă în aşa
fel încât să dea energie proiectului şi să genereze situaţii în care persoanele să fie: pregătite / dornice să-şi
asume riscuri; capabile şi doritoare să le spună şi altora ce simt (să-şi împărtăşească experienţa cu alţii).
Un manager de proiect nepotrivit este acela care ignoră constant sau suprimă conflictul, consumând
energia proiectului şi creând situaţii în care persoanele să fie: nedoritoare de a se încrede; nedoritoare să
fie deschise unele faţă de altele; frustrate.
Oricare ar fi calitatea managementului sau stilului de management al conflictului ales, conflictele
trebuie rezolvate dacă se doreşte ca proiectele să aibă succes. Conflictele nerezolvate se manifestă în
moduri care nu numai că limitează angajamentul membrilor echipei de proiect dar, de asemenea, deviază
energia de la ţelurile proiectului, spre nişte domenii de activitate care fac să se urmărească mai mult
concurenţa sau ”răzbunarea”, în defavoarea cooperării. Dar, fie managerii, fie angajaţii pot, ca indivizi, să
facă alegerea în ceea ce priveşte modul de a reacţiona la situaţiile conflictuale. Un mod de a ilustra aceste
opţiuni alternative este acela al matricei câştig – pierdere ilustrată mai jos.
Această matrice arată că în faţa unui conflict cu o persoană sau cu un grup comportamentul poate
îmbrăca una din următoarele forme:
- reactiv, răspunzând cu “ferocitate” egală sau mai mare decât cea a atacatorilor şi permiţând astfel ca
nivelul conflictului să urce, ceea ce are ca rezultat pierdere de ambele părţi – un rezultat de tipul 0-0;
- agresiv, dorindu-se depăşirea sau învingerea celuilalt – un rezultat de tipul 1-0;
- pasiv, dar dorindu-se minimalizarea pierderilor, cu un rezultat nefavorabil – un rezultat de tipul 0-1;

35
 - pozitiv, fără a-l domina pe celălalt, dar totuşi cu forţă şi dorindu-se de a accepta compromisuri, cu
rezultatul ca ambele echipe să câştige – rezultat de tipul 1-1.

Individul sau grupul B

câştig pierdere

Individul câştig câştig – câştig câştig - pierdere

sau
grupul A pierdere -
pierdere pierdere - câştig
pierdere

Matricea câştig - pierdere

Din toate aceste variante, bunul simţ şi instinctul de conservare sunt cele care ghidează în general
comportamentul uman spre obţinerea unui rezultat de tipul 1-1 sau 1-0. Deşi ambele tipuri de rezultate ale
managementului conflictului sunt eficiente pe termen scurt, doar rezultatele de tipul 1-1 sunt cele care, pe
termen lung, vor genera efecte care să conducă la succesul proiectului. Rezultatele de tipul 1-1 conduc la
creşterea încrederii şi implicării şi permit construirea succeselor viitoare pe baza succeselor din trecut ale
firmei, în timp ce câştigul - în dauna celuilalt, îl va face pe acesta să-şi dubleze eforturile pentru a fi el cel
care câştigă data viitoare. Unul dintre cele mai eficiente moduri de a obţine acel rezultat de tipul 1-1 este
dat de negociere. În cazul proiectelor, negocierile pot viza: momentele la care vor fi începute şi
întreprinse activităţile; costurile pe care le vor presupune acestea; persoanele care le vor rezolva. Dar
negocierile pot, de asemenea, să rezulte din propuneri mult mai semnificative, precum schimbarea sau
modificarea specificaţiilor proiectului. Ele se vor putea referi la: costurile suplimentare ce vor apărea;
timpul suplimentar necesar; implicaţiile în planul calităţii rezultatului proiectului.
Pentru ca negocierile să contribuie la succesul proiectelor, ele trebuie să se finalizeze în câştig
pentru ambele părţi – un rezultat de tipul 1-1 – şi astfel să se bazeze mai mult pe colaborare decât pe
competiţie şi pe încredere sau conciliere decât pe evitarea sau ascunderea problemelor.

36
 10. MONITORIZAREA ŞI CONTROLUL PROIECTULUI;
FINALIZAREA PROIECTULUI

A. Monitorizarea proiectului implică managerul de proiect în următoarele acţiuni: (1) măsurarea

sau testarea performanţelor; (2) transformarea datelor culese în forme semnificative şi uşor de înţeles.
Pentru ca monitorizarea să fie eficace în contribuţia sa la succesul proiectului, mai întâi este
necesar a se decide asupra a: (1) ce trebuie monitorizat; (2) cât de des trebuie făcută monitorizarea.
Acesta este un pas cheie care va determina nu numai valoarea monitorizării, ci şi modul în care
procesul de monitorizare contribuie la succesul proiectului (de exemplu, dacă ne hotărâm să monitorizăm
prea multe aspecte ale proiectului, atunci capacitatea noastră de a vedea şi de a reacţiona la deviaţii de la
planul proiectului va fi limitată atât de un volum prea mare de informaţii cât şi de timpul necesar pentru
analizarea acestor informaţii. Dacă, însă, monitorizăm prea puţine aspecte, am putea “scăpa” schimbarea
direcţiei de mers a altui aspect cheie, neputând reacţiona decât când este prea târziu).
Există câteva reguli generale care, dacă sunt urmate, vor da posibilitatea procesului de
monitorizare să contribuie la succesul proiectului. Aceste reguli ne spun că ar trebui să ne concentrăm
asupra monitorizării şi măsurării aspectelor proiectului: uşor de monitorizat; la momentul potrivit; uşor
de înţeles; credibile; relevante.
Monitorizarea planului proiectului – planul proiectului se referă la acţiunile proiectului şi astfel
el va arăta: când trebuie făcute acele acţiuni; cine trebuie să le facă; ce echipament, unelte, sunt necesare
pentru a le întreprinde. Cu toate acestea, oricât de sofisticat sau detaliat ar fi acest plan, el este doar o
exprimare a intenţiilor şi dorinţelor managerului de proiect sau, altfel spus, ceea ce se vrea să se întâmple
în privinţa proiectului. Pe măsură ce proiectul se dezvoltă, se va observa, în mod inevitabil, că lucrurile nu
decurg aşa cum s-a sperat sau s-a planificat, ceea ce poate forţa managerul de proiect să devieze de la
plan, sau chiar să-l schimbe. Când se recurge la planuri pentru monitorizarea şi înregistrarea progreselor
înregistrate de proiect, se apelează la compararea a ceea ce s-a realizat cu ceea ce a fost planificat; acest
lucru poate fi făcut fie grafic – prin umplerea barelor graficului Gantt, fie numeric – prin înregistrarea
datelor în nodurile reţelei AON sau pe săgeţile reţelelor AOA.

Bornele proiectului - progresele proiectului pot fi înregistrate şi comparate şi prin folosirea aşa
numitelor borne ale proiectului. Acestea sunt evenimente care pot fi folosite pentru a marca progresul
proiectului prin diferitele faze de creştere şi declin, şi astfel ele trebuie să fie: clar identificate;
semnificative; aflate pe drumul critic al proiectului. Ele pot reprezenta: sfârşitul unei secvenţe de activităţi
– cum sunt cele asociate cu crearea fundaţiei unei case; începutul unei secvenţe de activităţi – cum ar fi
acceptarea de către editor a manuscrisului cărţii unui scriitor, care începe atunci o secvenţă de activităţi
asociate ce editarea şi tipărirea.

Bornele pot fi indicate:

♦ grafic – ca în barele goale (planul) sau pline (realizarea planului) ale graficului Gantt;
♦ cu cuvintele şi datele unui raport – cum este:

borna numărul data programată data realizată

1 25.12.2002 27.12.2002

Monitorizarea bugetului – bugetul proiectului joacă un rol important în administrarea tuturor

proiectelor, permiţând managerului de proiect să vadă: de câţi bani este nevoie şi când este nevoie de ei.
Bugetul se poate folosi, de asemenea, pentru monitorizarea cheltuielilor proiectului şi pentru obţinerea
de informaţii privind apariţia nevoii de ajustare sau modificare a cash flow-ului. Unul din modurile în
care se poate face aceasta este prin folosirea a ceea ce se numeşte adesea curba S, aşa cum este redată
mai jos:

37
 Buget total

Cost total
Cheltuiala
planificată
Cheltuială
efectivă
Timp

Această curbă ne arată modelul bugetar al cheltuielilor proiectului şi ne permite compararea

acestuia cu cheltuiala efectivă. Dar cheltuiala efectivă, care este înregistrată în registrele contabile ale
proiectului, poate fi mai mare sau mai mică decât cheltuiala preconizată prin buget fie pentru că munca
realizată a costat mai mult sau mai puţin decât s-a planificat, fie pentru că s-a realizat mai puţină muncă
decât a fost planificat, dar cu o cheltuială mai mare.
Diferenţele dintre acestea sunt foarte însemnate – pe de o parte poate apărea situaţia în care
cheltuielile viitoare este probabil să fie sub nivelul planificat prin buget, iar pe de altă parte, cheltuielile
viitoare este probabil să depăşească acel nivel.
Rapoartele de progres al proiectului – progresul proiectului poate fi şi el înregistrat şi comparat cu
planul sau cu ajutorul rapoartelor de progres al proiectului. Acestea pot fi: ordinare – o dată pe lună;
speciale – atunci când apar probleme sau evenimente semnificative – cum ar fi bornele, de exemplu.
Un proiect tipic, de mărime medie, va avea, de exemplu, rapoarte ordinare ale progresului
provenind de la: diferiţi specialişti – cum sunt programatorii de software, trainerii, etc.; echipa de proiect
– ce raportează colegilor şi managerului de proiect; managerul de proiect – care raportează clientului
progresul şi atingerea bornelor.
Acest proiect poate avea de asemenea o serie de rapoarte speciale întocmite cum şi când acest lucru
este cerut şi care pot trata chestiuni cum sunt: rezolvarea unor probleme neprevăzute şi presante apărute;
detectarea şi îndepărtarea erorilor apărute în cazul unui algoritm de software; identificarea cauzelor unei
întârzieri în definitivarea unei activităţi cheie.
Rapoartele ordinare pe care managerul de proiect le prezintă clientului reprezintă un punct
important în comunicarea dintre ei, contribuind în mare măsură la calitatea relaţiilor dintre aceştia şi prin
urmare la succesul proiectului. Structura şi frecvenţa acestor rapoarte va depinde desigur de scopul lor. În
general scurtimea este nu numai de dorit dar şi necesară dacă raportul va fi supus atenţiei unui cititor
ocupat. Din acest motiv, informaţiile explicative, acolo unde sunt cerute, ar trebui cuprinse în apendice şi
o versiune condensată a concluziilor şi recomandărilor raportului ar trebui conţinută într-un sumar situat
pe pagină nouă. Cel ce întocmeşte un scurt raport va adopta adesea următoarea structură: titlul; sumarul;
motivaţia şi introducerea; constatări; recomandări.
Pe de altă parte, raportul progresului de rutină al proiectului poate consta doar în tabele conţinând
cifre, grafice Gantt sau reţele AOA, cu puţin sau chiar fără comentariu analitic. Oricare ar fi structura lor,
aceste rapoarte sunt adesea emise pentru a coincide cu apariţia următoarei metode de monitorizare a
progresului proiectului: şedinţele pe marginea proiectului.
Şedinţele pe marginea proiectului – şedinţele proiectelor de succes sunt întruniri al căror scop este
de a contribui la conducerea eficace şi eficientă a proiectului şi astfel sunt concentrate către atingerea
rezultatelor şi sarcinilor.
Aceste şedinţe sunt un element cheie în procesul de monitorizare şi control al progresului
proiectului, iar printre obiectivele lor pot fi enumerate: schimbul de informaţii factuale; schimbul de
păreri, puncte de vedere şi sentimente; contribuţia la procesul decizional al managerului de proiect.
Pentru a atinge obiectivele într-o manieră efectivă şi eficientă, aceste şedinţe trebuie: să fie
prezidate de managerul de proiect; să aibă un program sau o ordine de zi; să nu reunească mai mult de
10 participanţi; să implice participanţi care deţin, pe de o parte, aptitudini funcţionale şi cunoştinţe
relevante, iar pe de altă parte, aptitudini interpersonale adecvate; să nu dureze mai mult de 90 minute.
Documentele şedinţei de proiect vor consta în:
• o ordine de zi – întocmită din timp, prin care se comunică membrilor participanţi: unde şi când are loc
şedinţa; ce subiecte se vor discuta; în ce ordine vor fi supuse discuţiei;
38
 • rapoarte – întocmite, la rândul lor, înainte de şedinţă şi conţinând detalii sau aspecte relevante cu
privire la proiect şi problemele sale;
• minute (procese verbale) – emise după şedinţă şi oferind o înregistrare scrisă privind: ceea ce s-a
decis; persoanele responsabile cu implementarea a ceea ce s-a decis; momentul la care implementarea
va trebui să fie definitivată.

B. Controlul
Pe lângă monitorizarea progresului proiectului, este necesar a se putea face ceva în privinţa oricăror
activităţi sau cheltuieli care diferă de cele planificate, şi aceasta într-o manieră care este atât oportună
cât şi eficace. Procesul de control al proiectelor este derulat pentru a reduce sau elimina diferenţele
dintre ceea ce s-a planificat că ar trebui să se întâmple şi ceea ce s-a întâmplat în realitate.
O modalitate de a privi acest proces se bazează în mare măsură pe ceea ce este numit teoria controlului
sistemului (sau teoria sistemului de control), care ne spune că adesea sistemele sunt controlate prin:
măsurarea rezultatelor lor; compararea acestora cu un nivel ţintă dorit; ajustarea input-urilor sistemului
în corelaţie cu mărimea şi sensul (pozitiv sau negativ) al diferenţelor semnalate - dacă există.

C. Finalizarea proiectului
În ciuda diferenţelor majore în privinţa ritmului şi conţinutului specifice acestei faze a proiectului
faţă de cele anterioare, nevoia de a trata şi rezolva aspectele vizând finalizarea proiectului într-un mod
coordonat şi eficace, rămâne totuşi, o sarcină cheie a managerului de proiect. Pentru a o îndeplini, acesta
va trebui să ia în considerare aspecte precum:
♦ faptul că membrii echipei de proiect: vor fi preocupaţi de viitorul lor; îşi vor pierde interesul faţă de
sarcinile care au mai rămas de îndeplinit; vor manifesta niveluri mai reduse ale motivaţiei; nu mai
sunt la fel de dedicaţi muncii în echipă aşa cum erau în fazele timpurii;
♦ clientul: va arăta mai puţin interes în ceea ce priveşte proiectul când acesta se află într-un stadiu mai
avansat; nu va participa la întâlnirile cu privire la proiect sau nu va fi disponibil când este nevoie de
el; va fi tot mai interesat, la nivelul personalului operaţional, de detaliile privind rezultatele
proiectului;
♦ proiectul va solicita: rezultate superioare, identificabile şi complete; finalizarea contractelor şi
comenzilor de muncă; disponibilizarea activelor fizice; colaţionarea şi analiza datelor; garanţii şi
modul de operare a acestora.
Managerul de proiect va trebui să ţină seama de faptul că problema finalizării proiectului trebuie
să fie rezolvată în circumstanţe speciale, în care: (1) autoritatea rolului său se reduce; (2) acceptarea lui de
către client este diminuată; (3) echipa se micşorează.
Conducerea oamenilor – în faza finală, nevoile şi preocupările oamenilor implicaţi încep să
depăşească limitele proiectului şi să se concentreze asupra unor probleme pe termen lung.
Aceasta înseamnă că membrii echipei de proiect vor deveni preocupaţi de aspecte precum: faptul
că echipa de proiect şi-a pierdut din coerenţă şi este pe cale de a se destrăma; proiectul următor la care vor
lucra; momentul în care vor părăsi această echipă; dacă îşi vor primi sau nu înapoi vechile slujbe.
La rândul său, personalul firmei client va fi preocupat de: momentul la care proiectul va
ajunge să fie pus în aplicare; modul în care proiectul va răspunde solicitărilor; proiectul următor; nevoia
de a recepţiona proiectul “finalizat şi împachetat”.
Realocarea sau transferul membrilor echipei de proiect ridică adeseori probleme deosebite
managerului de proiect: pe de o parte, nevoia proiectului de a menţine, până la sfârşit, o echipă eficace de
persoane experimentate; pe de altă parte, nevoia resimţită de membri echipei, care pot fi motivaţi doar
prin satisfacerea acestei nevoi, de a avea siguranţa cu privire la viitorul loc de muncă sau viitoarea
misiune. Managerul de proiect trebuie să privească cu atenţie această situaţie, să ia în considerare atât
nevoile individuale cât şi nevoile proiectului.

39
 Conducerea comunicării – o comunicare eficace în ambele direcţii este un ingredient vital al
mixului complex care determină succesul unui proiect, iar ultima fază a acestuia nu face excepţie de la
regulă. Într-adevăr, se poate argumenta că presiunile şi dificultăţile unice ale acestei faze duc la creşterea
nevoii pentru o mai bună comunicare. Această cerinţă, dacă nu este satisfăcută, poate avea ca rezultat
dificultăţi, neînţelegeri şi probleme care conduc la un final al proiectului confuz şi prea mult prelungit în
locul unuia radical, clar şi eficient cum ar trebui să fie.
Exemple ale domeniilor în care această cerinţă crescută îşi manifestă prezenţa vor include
momentele în care:
- clientul are nevoie să: planifice instruirea şi formarea personalului său; examineze nevoia de a adapta
şi modifica procedurile şi sistemele; planifice creşterea sau modificarea tipului de materie primă
necesar a fi stocată; planifice relaţiile cu presa şi publicitatea
- managerul de proiect are nevoie să: planifice noi misiuni pentru membrii echipei de proiect; asigure o
finalizare corespunzătoare a proiectului; strângă toate informaţiile necesare pentru a se asigura că
lecţiile învăţate şi experienţa câştigată sunt înregistrate / reţinute.
Conducerea informaţiilor – în momentul în care se va ajunge la acest stadiu final al proiectului:
aproape toţi banii au fost cheltuiţi sau alocaţi; marea majoritate a rezultatelor au fost obţinute; majoritatea
resurselor au fost consumate.
De ce fel de informaţii avem nevoie şi de ce avem nevoie de ele? Răspunsul la aceste întrebări se
găseşte în nevoia noastră de a: stabili ce activităţi au mai rămas de făcut; înregistra natura actuală a
rezultatelor; genera istoria proiectului; verifica dacă am obţinut ceea ce ne-am propus.
Găsind răspunsul la aceste probleme vom putea: finaliza proiectul; asigura că organizaţia client poate
să conducă operaţiile în mod eficient menţinând rezultatele proiectului; conduce auditul post-proiect şi
aprecierea acestuia.

Finalizarea proiectului
Pentru a finaliza proiectul avem nevoie să stabilim ce s-a făcut şi ce a mai rămas de făcut.
Utilizând aceste informaţii ca un punct de plecare trebuie verificat ce s-a realizat de fapt şi comparate
rezultatele cu ceea ce trebuia realizat. Diferenţele dintre aceste două aspecte ne vor spune ce a rămas a fi
făcut şi ce s-a făcut peste nivelul planificat şi necesar.
În această direcţie, managerul de proiect trebuie să adopte, împreună cu contractanţii şi clientul,
un program în vederea completării a ceea ce a rămas de făcut şi să stabilească priorităţile în vederea
îndeplinirii acestui program. În cazul proiectelor mari, finalizarea proiectului poate lua ea însăşi o formă
aproape de cea a unui proiect şi din acest motiv ea poate fi condusă de un manager specializat tocmai în
finalizarea proiectelor. Pot exista totuşi destul de puţine dubii legate de finalizarea proiectului, astfel încât
aceasta poate fi condusă de către oricine mai ales dacă apelează la lista de verificare specifică finalizării
proiectului, care poate face mult mai uşoară şi eficientă etapa finalizării şi modul în care ea este condusă:

Lista de verificare specifică finalizării proiectului:

Activitatea data finalizării executant

1. specificaţia proiectului
- stabilirea schimbărilor în ceea ce priveşte specificaţia
- verificarea şi revizuirea specificaţiei când este nevoie
2. planul proiectului
- documentare reală privind datele de livrare
- documentare reală privind datele de realizare
- ţinerea şedinţei finale
3. financiar
- stabilirea costurilor şi preţurilor finale
- pregătirea şi susţinerea declaraţiei financiare finale
4. contracte şi comenzi de lucru
- încheierea tuturor contractelor şi comenzilor în curs
- pregătirea rapoartelor antreprenorului / furnizorului
5. punctele de lucru

40
 - închiderea tuturor punctelor de lucru
- disponibilizarea echipamentului
6. personalul
- aducerea la zi a evidenţei privind personalul
- stabilirea noilor misiuni
- ţinerea şedinţei finale cu membrii echipei
7. clientul
- livrarea proiectului finalizat
8. generalităţi
- completarea raportului cu privire la proiect

Auditarea post-proiect
Când se realizează o auditare post proiect, majoritatea acţiunilor şi activităţilor specifice
proiectului în cauză au fost realizate iar rezultatele proiectului sunt pe cale să fie predate proprietarului
lor legal. Drept consecinţă, obiectivele auditării post-proiect sunt de a identifica:
- pentru client: dacă rezultatele proiectului sunt sau nu finalizate; ce a mai rămas de făcut; dacă este
justificată o depăşire a costurilor;
- pentru manager: dacă costurile bugetate au fost realizate; dacă tehnicile de management al
proiectului utilizate au fost cele mai potrivite; ce trebuie făcut cu active ale proiectului - precum
puncte de lucru sau echipamente achiziţionate - pentru a contribui la buna derulare a proiectului.
Dacă acestor probleme li se poate răspunde printr-un simplu şi obişnuit audit, aceasta depinde de
natura relaţiilor formale dintre managerul de proiect şi echipa sa pe de o parte, respectiv organizaţia
client, pe de altă parte. Când toate acestea sunt realizate de către o aceeaşi organizaţie, un singur audit
este nu numai raţional, ci şi dezirabil. Totuşi, în cazul în care echipa de proiect şi/sau managerul său sunt
angajate de către un (sub)contractant / antreprenor, atunci este nevoie de auditări separate care vor
reflecta nevoile specifice şi potenţial divergente ale celor două părţi.
Rezultatul auditării post-proiect se concretizează într-un raport formal, ale cărui mărime, formă,
natură şi aspecte urmărite vor fi în funcţie de costul, natura şi rezultatele proiectului. Dar, oricare ar fi
modalitatea în care auditul este condus şi oricare ar fi forma pe care o ia raportul care îl conţine, el trebuie
să accentueze faptul că rezultatele sale nu sunt doar un simplu exerciţiu contabil. El poate să releve, de
exemplu, defecte care vor fi subiectul unor viitoare procese juridice între client şi organizaţia care a
realizat proiectul. Chiar dacă ele generează concluzii pozitive, pot fi utilizate totuşi într-o viitoare misiune
pentru a justifica, pentru client, cheltuielile realizate sau pentru a furniza antreprenorului o bază pentru o
mai bună estimare a costului proiectului sau un mai bun sistem de control. În aceste cazuri auditările post-
proiect trebuie să fie conduse cu acurateţe şi onestitate.

Evaluările post-proiect
Ceea ce auditul post proiect nu ne spune este dacă proiectul şi-a îndeplinit promisiunile care sunt
adesea făcute pentru a justifica alocările de sume necesare pentru costurile cu implementarea. Aceste
estimări ale unor activităţi şi cash-flow-uri viitoare se pot referi la: volumul vânzărilor şi al veniturilor –
când proiectul are în vedere introducerea pe piaţă a unui nou produs; performanţa echipamentului - când
proiectul urmăreşte selecţia şi achiziţionarea unui foto-copiator mai eficient sau mai rapid; performanţa
organizaţiei – când proiectul vizează modificarea structurii organizatorice a firmei prin centralizare,
descentralizare sau chiar reengineering; performanţa umană – când proiectul are în vedere crearea unor
noi scheme de formare-perfecţionare.
Evaluarea post proiect este, fără excepţie, iniţiată de către client şi poate fi condusă, din raţiuni de
imparţialitate sau legate de conţinutul tehnic al proiectului, de către o terţă parte. În organizaţiile mari, cu
multe proiecte şi niveluri ridicate ale cheltuielilor cu capitalul, evaluarea post proiect este adesea condusă
de un departament specializat subordonat direct conducerii superioare. Evaluarea post proiect ia în
considerare întregul proiect, de la concepţie până la 2-3 ani după finalizarea şi predarea lui iar
obiectivele acestei evaluări sunt de a stabili în ce mod proiectul şi rezultatele sale au fost: conduse şi
implementate; integrate în operaţiile clientului; operaţionalizate; verificate, revizuite în faza de propunere
/ ofertă.

41
 Rezultatele acestui tip de evaluare, care durează, în cazul proiectelor mari, câteva luni şi implică
o echipă întreagă de auditori, se concretizează într-un raport formal. Acest raport şi concluziile sale
urmăresc cu precădere îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei. Exemple despre cum se poate realiza
aceasta sunt: o mai bună estimare a costurilor – întrucât estimările sunt bazate pe date istorice reale
caracterizate în mai mare măsură prin acurateţe; o mai bună evaluare a riscurilor – întrucât planificarea şi
evaluarea riscurilor se bazează pe date mai bune; o mai bună evaluare a antreprenorilor – întrucât
performanţele acestora sunt evaluate şi monitorizate mai îndeaproape; un mai bun management al
proiectului – datorită recurgerii la instrumente de management al proiectului mai potrivite şi la manageri
de proiect mai experimentaţi.

Managementul transferului de putere

Într-un proiect de succes, puterea managerului de proiect este folosită cu îndemânare şi cu
înţelegere pentru a împuternici, a face operaţională echipa de proiect şi pentru a se asigura că resursele
proiectului sunt folosite într-un mod eficace şi eficient. Dar, când se apropie acest stadiu final al
proiectului, cea mai mare parte a membrilor echipei au părăsit-o şi aproape toate resursele destinate
proiectului au fost consumate, lăsând managerul de proiect cu o echipă redusă şi foarte puţine resurse.
Atenţia personalului cheie al clientului implicat în proiect s-a îndreptat deja către problemele proiectului
următor sau a celor privind obţinerea rezultatelor prin operaţionalizarea proiectului.
Dar înseamnă aceasta că rolul managerului de proiect şi-a pierdut valoarea în acest stadiu final? A
devenit el o “persoană a zilei de ieri”, sau rolul pur şi simplu s-a schimbat? Răspunsul la aceste întrebări îl
găsim în faptul că rolul managerului de proiect, mai curând decât să fi devenit perimat sau depăşit, s-a
schimbat, devenind unul în care accentul activităţilor sale s-a transferat astfel:
- de la atingerea unor ţinte parţiale la desăvârşirea întregului;
- de la chestiuni generale la cele de detaliu;
- de la impunerea şi menţinerea autorităţii la delegare şi transfer al puterii.
Pentru a realiza acest transfer efectiv este nevoie de abilităţi reale din partea managerului de
proiect. Totuşi, experienţa spune că:
- clientul poate avea dificultăţi în acceptarea unei astfel de transformări radicale în privinţa
comportamentului managerului de proiect;
- managerul de proiect însuşi poate întâmpina dificultăţi în încercarea de a realiza această schimbare.
Din aceste motive, adesea merită să fie luată în considerare introducerea:
- unei ceremonii formale având rolul de a consfinţi transferul autorităţii către client;
- introducerea unui nou rol – acela al managerului de proiect însărcinat cu finalizarea proiectului.
Oricum are loc acest transfer de putere, el trebuie să fie condus cu îndemânare şi să reflecte
realitatea finalizării proiectului.

42