Instituto Tecnológico Superior de

Los Reyes.
Ingeniería en Gestión Empresarial
Modulo: Comportamiento Organizacional

Trabajo de investigación acerca de la teoría del

comportamiento organizacional.

Profesora: MA. Antonia González

Calderón.
Alumnos: Guizar Galván José Gonzalo

82 GA

LOS REYES MICHOACAN A 20 DE FEBRERO DEL 2018

1.1 Comportamiento organizacional y sus principales teorías:

El comportamiento organizacional según los autores:

Chiavenato Idalberto: “El Comportamiento Organizacional retrata la

continua interacción y la influencia reciproca entre las personas y las
organizaciones. Es una disciplina académica que surgió como un
conjunto interdisciplinario de conocimientos para estudiar el
comportamiento humano en las organizaciones”.

Gibson, Ivabcevich, Donelly y Konospake: “Campo de estudio que se

sustenta en la teoría, métodos y principios de diversas disciplinas para
aprender acerca de las percepciones, valores, capacidades de
aprendizaje de los individuos mientras trabajan en grupos y dentro de
la organización y para analizar el efecto del ambiente de la
organización y sus recursos humanos, misiones, objetivos y
estrategias”.

Gordon Judith: “Son los actos y las actitudes de las personas en las
organizaciones. El comportamiento organizacional es el acervo de
conocimientos que se derivan del estudio de dichos actos y actitudes.
Sus raíces están en las disciplinas de las ciencias sociales, a saber:
Psicología, sociología, antropología, economía y ciencias políticas”

Robbins,S: Es un campo de estudio que investiga el impacto que los

individuos, los grupos y las estructuras tienen sobre el
comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de
aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la
organización.

Davis y Newstrom: Es el estudio y la aplicación de conocimientos

relativos a la manera en que las personas actúan dentro de las
organizaciones. Se trata de una herramienta humana para beneficio de
las personas y se aplica de un modo general a la conducta de personas
en toda clase de organizaciones como, por ejemplo, empresas
comerciales, gobierno, escuelas y agencias de servicios. En donde
quiera que exista una organización, se tendrá a necesidad de
comprender el comportamiento organizacional.

En conclusión, podemos definir al comportamiento organizacional, como; una

metodología de análisis actitudinal, visual y verbal de la conducta de un individuo
dentro de una estructura o grupo de trabajo en este caso una organización, que
utiliza la ayuda de ciencias sociales como la psicología, sociología, antropología,
economía y política, con la intención de mejorar la vida empresarial de una entidad.
Las principales teorías acerca del comportamiento organizacional:

 Teoría clásica

De acuerdo a los autores esta teoría surge poco después de la Revolución

Industrial, gracias a la multiplicación rápida de las organizaciones. Esta proposición
cae a la división racional de las labores dentro de una empresa, a diferencia de la
integridad de los grupos del trabajo, ejecutando las actividades en base de
manuales, organigramas, estructuras, manuales de procesos, por mencionar
algunos. La teoría está centrada en la estructura organizacional de la organización
y el cumplimiento de los objetivos plateados a cambio de una gran compensación
que en la labor y el desempeño de sus empleados. Henry Fayol, realizó importantes
aportes a los diferentes niveles administrativos, y es considerado el padre de la
Teoría Clásica, fue el primero en reglamentar el comportamiento gerencial,
mediantes 14 principios que forman que forman parte fundamental del trabajo
eficiente en cualquier empresa.

Henry Fayol y sus 14 Principios de la Teoría Clásica:

División de Trabajo: Para un mejor desempeño en el trabajo, la

especialización es fundamental. Entre más se especialice al
empleado, mejor será su eficiencia.

Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes, no siempre

conseguirán la obediencia, si no tienen autoridad personal (liderazgo).
Por ejemplo, cuando se da una orden directa del Director General, los
gerentes tienen la obligación de hacer que se cumpla, no importando
si tienen que sacar de su línea de trabajo a alguno de sus empleados
para lograrlo, pero es una orden y debe cumplirse. Asimismo, deben
poner el ejemplo y cumplirla, para reforzar la presencia de la cadena
de mando, y el hecho de que una orden no se cuestiona, sino se
cumple.

Disciplina: Los integrantes de una organización tienen que respetar las

reglas y convenios que rigen en la empresa.
Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo y
seguir un plan. Sinergia para lograr las operaciones necesarias. Es
obligación de los departamentos asistir a los demás para lograr las
tareas y proyectos que son asignados a cada cual, en lugar de negar
ayuda. Debe existir para esto un plan coordinado, aprobado y
autorizado por los gerentes involucrados.

Unidad de Mando: las instrucciones sobre una operación particular son

recibidas solamente de una persona.

Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier

empresa, el empleado debe tener una preocupación primaria por la
organización.

Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa

para los empleados como para los empleadores. Para trabajos iguales,
salarios iguales. Un esquema muy justo es el de las comisiones que se
usan en las ventas, ya que cada vendedor gana en función de su
desempeño en el período. Un sueldo base más las ventas que cierre,
dan su sueldo. Esto promueve tanto la productividad individual como
la competitividad. Un punto en contra podría ser, que en ocasiones la
cooperación entre personas de un mismo departamento se sacrifica.

Centralización: Fayol creía que a los gerentes les corresponde la

responsabilidad final pero los empleados deben tener autoridad
suficiente para ejecutar adecuadamente su trabajo.

Cadena escalar: La línea de autoridad en una organización pasa en

orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de
la empresa.

Orden: Cada individuo debe ocupar el cargo más conveniente para él.

Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con

los empleados. Firme pero justos.

Estabilidad del personal: Para un eficiente funcionamiento en la

organización, la baja rotación del personal es lo más conveniente.

Iniciativa: Debe darse libertad a los empleados para expresar y llevar

a cabo sus ideas, aun cuando a veces se cometan errores.

Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la

organización un sentido de unidad. Todos los departamentos dentro de
la empresa deben trabajar unidos y apoyarse cuando sea necesario,
para lograr una empresa conjunta.
 Una de las contribuciones de la teoría clásica, se basa en la división y
la especialización de trabajo. De esta forma, se puede optimizar a la
organización, estructurar el trabajo y vincular los procedimientos con
dicha estructura.

En este punto se puede definir y llegar a la conclusión que La Teoría Clásica no está
destinada a la preocupación del factor humano. En la actualidad, muchas empresas
usan premios, despensas, remuneraciones, entre otras, para motivar a sus
empleados. En la actualidad, algunas de las organizaciones que llegan a utilizar
este tipo de teoría como lineamiento tienen a fallar en la motivación, capacitación y
ambientes pocos favorables para el empleado, lo que causa un efecto declinatoria
en una entidad.

 Teoría de la administración científica

La trascendencia y crecimiento elevado de las organizaciones dirigidas al sector

producción que incorpora costos fijos y variables, obliga al departamento a generar
un esfuerzo extra para la eficiencia y eficacia de la industria, perfeccionando
técnicas innovadoras del trabajo y normas flexibles para los trabajadores, inclinada
a la productividad de la empresa. Tales esfuerzos llevaron a la corriente de la
«administración científica» durante los primeros años del siglo XX, y que tuvo un
impacto definitivo sobre la administración de personal. La escuela de la
administración científica fue iniciada por Frederick W. Taylor (1856-1915), quien es
considerado el padre de la administración científica. Tylor describe en cuatro
principios, las nuevas responsabilidades de la gerencia:

Principio de planeamiento: Sustituir la improvisación por la ciencia.

Mediante la planeación del método.

Principio de la preparación/planeación: seleccionar de manera

científica a los trabajadores con potencial y capacitarlos en las áreas
que se van a desempeñar.

Principio del control: supervisar el trabajo para cerciorarse que se

ejecute de acuerdo con las normas. Llevar control adecuado del
desempeño laboral.
 Principio de la ejecución: distribuir distintamente las
responsabilidades, estudiar científicamente las responsabilidades,
descomponiéndolas en operaciones las cuales deben analizarse en
relación directa con las máquinas

La administración científica le dio poca atención al elemento humano,

preocupándose básicamente por las tareas de organización y ejecución, y a los
factores directamente relacionados con el cargo y función del operario (tiempo y
movimiento). El nombre administración científica se debe al intento de aplicar los
métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar
elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los
problemas de la administración son la observación y la medición.

 Teoría de las Relaciones Humanas

La teoría de las Relaciones Humanas desarrollada por Elton Mayo y sus

colaboradores en una serie de estudios llevados a cabo en la planta de Hawthorne
de la Electric Company, entre 1927 y 1932, concluyendo que no existe una relación
directa entre la eficacia y cada condición de trabajo que se estudiaron
(remuneración, horarios, etc.). No obstante, mostró que ponerle atención al
empleado, la motivación, evitar la rutina, trabajar en equipo, ayudaba a la
productividad de las empresas. Elton Mayo reveló que durante las pruebas y en las
entrevistas los empleados sentían que alguien les prestaba atención y les daba
importancia como personas y por consecuencia tenían mejor ánimo y producían aún
más.

Este fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica.

La lógica básica de las relaciones humanas consistió en incrementar el interés de
los obreros lo cual mejoró la moral y la satisfacción de estos. El interés fundamental
era analizar los efectos psicológicos en el trabajador y su productividad en relación
con las condiciones físicas del trabajo. Para Mayo era importante la relación
interpersonal integrando el hombre en grupos de trabajo. Las conclusiones a las
que se llegaron en la investigación son las siguientes:
 El nivel de producción es resultante de la integración social: Es decir,
entre más integrado socialmente esté el individuo, mejor será la
disposición por producir. El nivel de producción está determinado por
las normas sociales y las expectativas que rodean al individuo.

El comportamiento social de los trabajadores: La administración debe

considerar a sus integrantes como miembros de grupos de trabajo. Es
decir, los trabajadores no actúan o reaccionan aisladamente como
individuos, sino como miembros de grupos.

Las recompensas y sanciones sociales: Mayo y sus colaboradores

creían que las motivaciones económicas eran secundarias en la
determinación del rendimiento del trabajador. El trabajador no puede
producir más o menos de la norma socialmente determinada, ya que
pierden el afecto y respeto de los demás, por lo tanto, deben producir
lo que se les pide.

Los grupos informales: Los investigadores se enfocaron en el

comportamiento social de los empleados, así como sus creencias,
actitudes y expectativas.

Las relaciones humanas: La comprensión de las relaciones permite

obtener mejores resultados de los empleados. Cada individuo es un
mundo diferente e incide en el comportamiento de otras. Comprender
estas relaciones humanas permite obtener mejores resultados.

Importancia del contenido del cargo: Mayo encontró que los trabajos
simples y repetitivos tienden a ser monótonos, afectando
negativamente las actitudes del trabajador y reduciendo su eficacia.

El énfasis en los aspectos emocionales: Los elementos no planeados

del comportamiento humano, se convierten en una faceta especial
para casi todas las grandes figuras de la teoría de las relaciones
humanas.

La teoría de las relaciones humanas busca mayor flujo de comunicación,

sobresaliendo la importancia del factor humano permitiendo su participación en la
toma de decisiones y en la comunicación interna dando más confianza a todos los
miembros de la organización.
  Teoría de los sistemas

Para esta corriente, la administración tiene que basarse fundamentalmente en los

sistemas. El sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre sí que
constituyen un “todo organizado”, donde el resultado es mayor que la suma de sus
partes. E. Trist identificó junto con Bamforth y Emery algunas de las fuerzas que
impactan desde fuera a las organizaciones, así como las partes –subsistemas– más
importantes de la organización. Todos los sistemas que forman parte del todo son
identificados como una unidad económica, social y técnica.

Económica: tiene que usar recursos limitados.

Social: consiste en seres humanos que trabajan por un fin común.

Técnica: utilizan técnicas y tecnologías para llegar a su fin.

El modelo de los sistemas representa a la organización como un sistema abierto,

que interactúa con fuerzas y agentes ambientales. La organización como sistema
tiene las características siguientes:

Todo sistema está compuesto de varios subsistemas interrelacionados,

interdependientes e interactuantes.

Todo sistema es abierto y dinámico.

Todo sistema transforma los insumos en productos.

Todo sistema pretende conservar el equilibrio.

Todo sistema tiene muchos propósitos, objetivos y funciones y algunos de ellos se

contraponen.

Todo sistema pretende los mismos fines.

Si un sistema no se adapta a las circunstancias cambiantes, se atrofiará.

  Modelo de Katz y Kahn

Desarrollaron un modelo de organización más extenso y complejo por medio de la

aplicación de la teoría de sistemas y la teoría de las organizaciones. Consideran a
las organizaciones como sistemas abiertos y vivientes.

Sistema abierto: aquel que se concibe en interrelación directa y continua con el

medio que le rodea, del cual importa energía, la transforma y exporta en forma de
producto, bien o servicio.

Importación (entrada): la organización recibe materias del ambiente y necesita

abastecimientos de otras. Ninguna estructura social es autosuficiente.

Transformación (procesamiento): los sistemas abiertos transforman la energía

disponible. La organización procesa y transforma insumos en productos.

Exportación (salidas): los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el

medio ambiente.

El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importación-

transformación-exportación. Esta corriente da importancia a los factores
estructurales, funcionales, sociales y psicológicos dentro de las empresas y
considera las interrelaciones con diversos aspectos del entorno. El empleo de la
comunicación es inseparable al proceso de retroalimentación continua a través de
diferentes medios entre los diversos subsistemas que conforman la unidad.

 Teoría de la contingencia

La teoría de la contingencia hace énfasis en que no hay nada absoluto en las

organizaciones: todo es relativo y siempre depende de algún factor. Joan Woodward
se convierte en uno de los fundadores del enfoque de la contingencia al publicar en
1965 su obra Industrial Organization: Theory and practice. Woodward, llevó a cabo
una investigación en compañía de otros colegas. La investigación abarcó a 100
firmas británicas con el objetivo de examinar la aplicación de los principios clásicos.
Factores contingentes

El resultado que arrojo la pre investigación de los factores de contingencia para la

mejora continua de la estructura empresarial es la dependencia de la tecnología,
tamaño y ambiente.

Tecnología: es todo el equipo tecnológico de la empresa, así como las técnicas y

métodos de trabajo que se utilizan.

Tamaño de la organización: Con el aumento en el tamaño de la organización, la

estructura se hace más formal y compleja. Por la diferencia de funciones de la
organización es preciso buscar la mayor especialización posible.

Ambiente: La estabilidad del medio ambiente influye en el tipo de estructura, cuando

la atmósfera que la rodea es fácilmente predecible debido a que hay escasos
cambios en él, la estructura puede sencillamente ajustarse a organizaciones
centralizadas, con comunicación a través de los niveles jerárquicos y a trabajar con
procedimientos claramente establecidos y políticas rígidas. En contraste, cuando su
entorno es inestable y hay cambios constantes e imprescindibles de una flexibilidad
interna mayor que le permita dar respuestas rápidas y precisas a cambios externos.
1.3.-Inteligencia emocional y
social aplicada a la
organización.

“La inteligencia académica no ofrece

la menor preparación para la
multitud de dificultades –o de
oportunidades– a la que deberemos
enfrentarnos a lo largo de nuestra vida.” Daniel Goleman

N interesante tema a tratar ya que mediante una serie de estudios realizados

se ha comprobado que las personas intelectualmente más brillantes no suelen
ser las que más éxito tienen, ni en los negocios ni en la vida privada , se sugiere
que un ejecutivo o profesional técnicamente eficiente es una persona que percibe
más fácil rápidamente que los demás los conflictos en gestación ,los puntos
vulnerables las distancias que se deban salvar, los puntos vulnerables, las
distancias que se deban salvar las relaciones más rentables y es aquí cuando
se parte de una hipótesis del trabajo ya que las personas intelectualmente más
brillantes no suelen ser las que más éxito tienen, ni en su vida personal ni en los
negocios por lo tanto se entiende que el coeficiente intelectual ha fracasado como
un predictor de desempeño.

De esta forma ha ido cambiando el concepto de inteligencia en un primer marco

se encontraba como el desempeño de actividades útiles para la sociedad
principalmente en la sociedad industrial, repetición de tareas ,dominio de la ciencia
y la cultura ,después se cambió esa percepción por una que fuera mejor con las
sociedades más avanzadas donde se incrementa el manejo de las relaciones
inter personales lo que da noción de inteligencia que actualmente viene
recogiendo aspectos de carácter emocional, tratados de forma independiente en
la mayoría delas veces.
Así mismo es importante mencionar que son las emociones, Daniel Goleman
entiende emoción como: “un sentimiento que afecta a los propios pensamientos,
estados psicológicos, estados biológicos y voluntad de acción “

Algunas de las bases científicas son:

 neurológica
 Pedagógica
 Psicología clásica
 Psicología conductual

Cerebro emocional

Antecedentes de la inteligencia Emocional

En 1920 Thorndike define Inteligencia
Social como: “la habilidad para comprender
y dirigir a los hombres y mujeres,
muchachos y muchachas y actuar
sabiamente en las relaciones humanas”.

En 1976 el Dr. Wayne Dyer, en su libro “tus

Zonas Erróneas “empieza a cuestionar el
término de coeficiente de inteligencia,
usado para creer que una persona inteligente, es aquel que tiene una serie, de
títulos académicos, o una gran capacidad dentro de alguna disciplina escolástica
(matemáticas, ciencias, un enorme vocabulario, una memoria para recordar hechos,
superfluos, o si es un gran lector).

En 1989, Ayman Sawaf, inicia estudios

sobre los conocimientos emocionales
aplicados a la empresa.
En 1997 Robert Cooper y Ayman
Sawaf, publican el libro “la inteligencia
emocional aplicada al liderazgo en las
organizaciones

En 1983 Gardner en su obra “Franes of Mind”, revoluciona

el concepto de inteligencia a través de la teoría de
inteligencias Múltiples. Introduce dos tipos de inteligencia:
La “inteligencia interpersonal” y “la inteligencia
intrapersonal”.
Las siete inteligencias Howard Gardner (1983) Inteligencia interpersonal se
construye a partir de una capacidad nuclear para sentir distinciones entre los demás:
en particular, contrastes en sus estados de ánimo, temperamentos, motivaciones e
intenciones. (Gardner, 1990) Inteligencia intrapersonal como “el conocimiento de
los aspectos internos de una persona: el acceso a la propia vida emocional, a la
propia gama de sentimientos, la capacidad de efectuar discriminaciones entre las
emociones y finalmente ponerlas un nombre y recurrir a ellas como un meo de
interpretar y orientar la propia conducta”

En 1990 Salovey y Mayer acuñan el nombre de

inteligencia Emocional como: “Un tipo de inteligencia
social que tiene la habilidad de supervisar y entender
las emociones propias y las de los demás, discriminar
entre ellas, y usar la información para guiar el
pensamiento y las acciones de uno”.

En 1995 Daniel Goleman impulso el concepto a través

de su libro “inteligencia Emocional” asocia al CE a la inteligencia emocional en tanto
capacidades sociales y emocionales. Es la capacidad de reconocer nuestros
propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones,
en nosotros mismos y en nuestras relaciones.

INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA

Características de las empresas actuales

Entorno cada vez más turbulento, impredecible y agitado
Alta velocidad y profundidad de los cambios: procesos
tremendamente vertiginosos
Procesos de transformación que afectan a todos los ámbitos:
individual, familiar y profesional
 Ambiente altamente competitivo con fuerte presión por resultados y
eficiencia
La mayoría de los cambios y transformaciones escapan al control de
las personas y de las organizaciones
La inteligencia emocional y el trato del personal

Estudios demuestran que el coeficiente intelectual apenas representa un 20% de

los factores determinantes del éxito. El 80% restante depende de otro tipo de
variables, tales como la clase social, la suerte y, en gran medida, la inteligencia
emocional. La capacidad de pensar, de planificar, concentrarse, solventar
problemas, tomar decisiones y muchas otras actividades cognitiva indispensables
en la vida pueden verse entorpecida o favorecidas por nuestras emociones.

Goleman relata algunos ejemplos de empresas que fracasaron pensando que

podían resolver sus problemas mediante nuevas tecnologías y estructuras, cuando
en realidad sus problemas “eran humanos”. Otras, que asumieron retos importantes,
aplicaron otros enfoques: “El equipo gerencial utilizó muchos métodos de
organización en aprendizaje, incluido uno para “desaprender” hábitos coloquiales
defensivos”. El método es sencillo: en vez de discutir, las partes acuerdan explorar
mutuamente los supuestos en los que basan sus puntos de vista.

Otra razón para desarrollar la inteligencia emocional en las organizaciones es el

hecho de que, el conocimiento y la experiencia están distribuidos por toda la
organización; no hay una sola persona que pueda dominar toda la información
necesaria para conducirla con eficiencia; el encargado de finanzas tiene un tipo de
preparación indispensable; la gente de ventas, otro, al igual que los de investigación
y desarrollo. “La organización en sí será tan inteligente como lo permita la oportuna
y adecuada distribución y procesamiento de estos diversos elementos de
información”.
 TEORÍA

Goleman menciona no es que las habilidades intelectuales y técnicas sean

innecesarias. Ellas son importantes, pero sobre todo como capacidades de
principio, es decir, que son los requisitos de nivel de entrada para los cargos
ejecutivos. Muestra claramente que la inteligencia emocional es la condición para
llevar a muchas empresas y personas al liderazgo. Sin ella, una persona puede
tener la mejor formación en el mundo, una mente grandiosa y analítica, y un origen
inagotable de ideas inteligentes, pero aun así no será un gran líder. Goleman
identifica cinco aspectos principales de la inteligencia emocional: autoconciencia,
autorregulación, motivación, empatía y habilidad social.

Autoconciencia

La autoconciencia es la capacidad para identificar las propias fortalezas y

debilidades, y de comportarse en el lugar de trabajo de manera de capitalizar las
primeras y minimizar las segundas. Franqueza acerca de las áreas de debilidad,
comodidad con uno mismo y "un sentido fuerte y positivo de autoestima"
caracterizan a las personas que son conscientes de sí mismas. Parte de la
autoestima es la voluntad de escucharse a uno mismo antes que nadie. De acuerdo
a las observaciones de Goleman y Malcolm, la conciencia de sí mismo va más allá
de la autoevaluación consiente de un individuo, y más profundamente involucra la
capacidad natural de una persona para la toma de decisiones, influyendo así en
todos los aspectos del desempeño

Autorregulación

La autorregulación se relaciona con la conciencia de sí mismo, pero describe más

específicamente la capacidad de controlar las emociones, ya sean negativas o
positivas, con el fin de mantener un comportamiento más adecuado a la práctica
profesional y la actividad. Goleman escribe acerca de la autorregulación no sólo
como un enfoque reaccionario ante escenarios que pueden empujar, movilizar y
distraer, sino también como el impacto constante y deliberado de un ejecutivo en la
cultura organizacional. Las personas que tienen control de sus sentimientos e
impulsos esto quieren decir, las personas que son razonables, son capaces de crear
un ambiente de confianza y equidad. En tal ambiente, la política y las disputas
internas se reducen mucho. Las personas con talento fluyen hacia la organización.
Menos mal humor en los líderes significa menos en toda la organización.

Motivación

El principio de la motivación representa la voluntad de logro, entusiasmo, empuje,

ambición y este es independientemente de los obstáculos, y es otro tema
constantemente reforzado por las empresas. Los líderes motivados son
competitivos, con ellos mismos y con sus compañeros por igual. Se fijan metas y
emplean métodos de medición para cuantificar qué tan bien se han cumplido esos
objetivos, si se ha hecho. No cuesta imaginar lo fácil que este rasgo, si no se
controla o no está lo suficientemente equilibrado con otras características como la
autoconciencia y la autorregulación, puede desmejorar un perfil de liderazgo. Sin
embargo, Goleman sostiene que un líder potencial no se materializará en uno real
sin una motivación suficiente: "Si hay un rasgo que casi todos los líderes tienen, es
la motivación". El líder más fuerte ve oportunidades donde otros no pueden y asume
que todos los problemas se pueden resolver, y, más importante, está motivado para
aprovechar esas oportunidades y buscar la resolución.

Empatía

La empatía tiene un propósito profesional, claro y concreto, y según Goleman "no

significa adoptar las emociones de otras personas como propias y tratar de
complacer a todo el mundo". Describe la comprensión intuitiva del líder de las
necesidades no- técnicas del personal y la capacidad de comunicar esa
comprensión efectiva. Como se indica más adelante, la importancia de la
satisfacción del personal, sintiéndose respetado y escuchado, no puede se debe
minimizar. La moral del personal y la satisfacción en el trabajo tienen un impacto
enorme en cómo los demás en la organización se sienten acerca de sus trabajos y
cómo la totalidad de la organización se desempeña.
Observa Goleman: "La empatía es un antídoto. Las personas que la tienen están
en sintonía con perspicacias en el lenguaje corporal; pueden escuchar el mensaje
detrás de las palabras que se pronuncian. Más allá de eso, tienen una profunda
comprensión de la existencia e importancia de las diferencias culturales y étnicas".
La empatía también mejora la capacidad para hacer que el personal se sienta
respetado, por lo que este puede, a su vez, respetar a otros, fortaleciendo los
esfuerzos constantes hacia la retención. Puede por lo tanto desarrollar equipos
fuertes que trabajan juntos de manera efectiva para animarse recíprocamente y
realizar con éxito la misión de la organización.

Habilidad social

Habilidad social, el quinto componente de la inteligencia emocional, es, como la

empatía, el reflejo de la interacción de un líder con el mundo, en contraste con los
tres primeros factores, que ponen de relieve características más internas. Es la
capacidad de un líder de aprovechar las relaciones para promover sus ideas, a
través de la simpatía, confianza y respeto. Pero, así como la línea no es clara entre
la autoconciencia, la autorregulación, la motivación y la empatía, la habilidad social
representa también matices de los otros cuatro. Sin habilidades sociales, los otros
cuatro componentes de la inteligencia emocional pueden caer por el piso. Goleman
señala también que, debido a que la habilidad social se basa en relaciones positivas,
los líderes más exitosos pueden "parecer no estar trabajando cuando están en el
trabajo" y, por tanto, la habilidad social puede ser el área más difícil de cuantificar.
Goleman reconoce, de hecho, que la inteligencia emocional en general no siempre
es propicia para la medición.

Tomar riesgos inteligentes, buenas decisiones y mostrar iniciativa son las conductas
ejemplificadas por los líderes más exitosos y emprendedores. Los principios de la
autoconciencia, la autorregulación, la motivación, la empatía y habilidades sociales
permiten la claridad y la capacidad para llevar a cabo estos comportamientos,
especialmente en las industrias vulnerables sin fines de lucro, donde son cada vez
más críticos para la estrategia organizacional. Para concluir se puede analizar que
la inteligencia emocional se puede tomar como una ventaja competitiva sobre los
demás ya que sabes cómo manejar tus emociones y esto a su vez te beneficia
porque también puedes entender mejor a las demás personas en cuanto a sus
necesidades o forma de actuar lo que proporcionaría a una persona un control y
manejo no solo de las habladas y conocimientos ya adquiridos sino también dentro
de una organización y la formación que hoy en día exigen no solo en cuanto a
conocimiento más bien en referencia a la habilidad de poder manejar actividades
de última hora o exceso de trabajo de tener un poco de auto conocimiento para
saber si es que la persona será capaz de sacar el trabajo adelante así mismo
para trabajar en equipo independientemente de las emociones o sentimientos que
tengas con las personas es saber manejarlas en tu beneficio y tomar lo mejor de
ellas para cumplir con los objetivos de la empresa ,todo esto con el fin de tomar
decisiones acertadas para la persona , su puesto u organización .

1.4 Implicaciones de la percepción en la toma de decisiones

organizacionales.

Continuamente, las personas deben elegir entre

varias opciones aquella que consideran más
conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de
decisiones en su vida cotidiana, en mayor o menor
grado importantes, a la vez que fáciles o difíciles de
adoptar en función de las consecuencias o resultados
derivados de cada una de ellas. Es posible trasladar este
planteamiento general al ámbito de la empresa. La toma
de decisiones abarca a los cuatros funciones administrativas, así los
administradores cuando planean, organizan, conducen y controlan, se les denomina
con frecuencia los que toman las decisiones.
Como tomar una decisión supone escoger la mejor alternativa de entre las posibles,
se necesita información sobre cada una de estas alternativas y sus consecuencias
respecto a nuestro objetivo.
La importancia de la información en la toma de decisiones queda patente en la
definición de decisión propuesta por Forrester, entendiendo por esta "el proceso de
transformación de la información en acción". La información es la materia prima, el
input de la decisión, y una vez tratada adecuadamente dentro del proceso de la
toma de decisión se obtiene como output
la acción a ejecutar. La realización de la
acción elegida genera nueva información
que se integrará a la información
existente para servir de base a una nueva
decisión origen de una nueva acción y así
sucesivamente. Todo ello debido a una
de las características de los sistemas
cibernéticos que es la retroalimentación o
Feed-back.( feedback sería el proceso
mediante el cual una persona que recibe
un producto o servicio comunica, de algún modo, su nivel de satisfacción)

Proceso de la toma de decisiones:

Etapa 1.- La identificación de un problema: El proceso de toma de decisiones

comienza con un problema, es decir, la discrepancia entre un estado actual de
cosas y un estado que se desea. Ahora bien, antes que se pueda caracterizar
alguna cosa como un problema los administradores tienen que ser conscientes de
las discrepancias, estar bajo presión para que se Identificación de un problema
Identificación de los criterios de decisión Asignación de pesos (ponderaciones) a los
criterios Desarrollo de alternativas Análisis de alternativas Selección de una
alternativa Implantación de la alternativa Evaluación de la eficacia de la decisión La
toma de decisiones en la empresa 3 tomen acciones y tener los recursos
necesarios.

Paso 2.- La identificación de los criterios para la toma de decisiones. Una vez
que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de
decisión que serán relevantes para la resolución del problema. Cada persona que
toma decisiones suele tener unos criterios que los guían en su decisión. Este paso
nos indica que son tan importantes los criterios que se identifican como los que no;
ya que un criterio que no se identifica se considerará irrelevante por el tomador de
decisiones.

Paso 3.- La asignación de ponderaciones a los criterios. Los criterios

seleccionados en la fase anterior no tienen toda la misma importancia, por tanto, es
necesario ponderar las variables que se incluyen en las listas en el paso anterior, a
fin de darles la prioridad correcta en la decisión. Este paso lo puede llevar a cabo
dándole el mayor valor al criterio preferente y luego comparar los demás para
valorarlos en relación al preferente.

Paso 4.- El desarrollo de alternativas. Este paso consiste en la obtención de todas

las alternativas viables que puedan tener éxito para la resolución del problema.

Paso 5.- Análisis de las alternativas. Una vez que se han desarrollado las
alternativas el tomador de decisiones debe analizarlas cuidadosamente. Las
fortalezas y debilidades se vuelven evidentes según se les compare con los criterios
y valores establecidos en los pasos 2 y 3. Se evalúa cada alternativa comparándola
con los criterios. Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente
objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayoría
de las decisiones suelen contener juicios.

Paso 6.- Selección de una alternativa. La toma de decisiones en la empresa 4

Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.

Paso 7.- La implantación de la alternativa. Mientras que el proceso de selección

queda completado con el paso anterior, sin embargo, la decisión puede fallar si no
se lleva a cabo correctamente. Este paso intenta que la decisión se lleve a cabo, e
incluye dar a conocer la decisión a las personas afectadas y lograr que se
comprometan con la misma. Si las personas que tienen que ejecutar una decisión
participan en el proceso, es más fácil que apoyen con entusiasmo la misma. Estas
decisiones se llevan a cabo por medio de una planificación, organización y dirección
efectivas.

Paso 8.- La evaluación de la efectividad de la decisión. Este último paso juzga

el proceso el resultado de la toma de decisiones para verse se ha corregido el
problema. Si como resultado de esta evaluación se encuentra que todavía existe el
problema tendrá que hacer el estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a estas
preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al
primer paso.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS:
http://www4.ujaen.es/~cruiz/diplot-5.pdf

www.revistaseguridadminera.com/comportamient
o/teorias-del-comportamiento-organizacional/

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