Sunteți pe pagina 1din 67

MANAGEMENT PUBLIC

1
Capitolul 1. Fundamentele managementului public

Managementul modern reprezintă sinteza dintre ştiinţă, practică şi artă. În evoluţia sa,
conceptul de management şi-a îmbogăţit conţinutul de-a lungul unui proces de durată.
Mackensie arată că managementul este „procesul în care managementul operează cu
trei elemente fundamentale – idei, lucruri şi oameni, realizând obiectivul prin alţii ”
Jean Gerbier consideră că managementul „înseamnă organizare, arta de a
conduce, de a administra”.
Ion Petrescu, într-o lucrare de sinteză („Management”) scria: „managementul este ansamblul
activităţilor, disciplinelor metodelor, tehnicilor care înglobează sarcinile conducerii,
gestiunii, administrării şi organizării societăţii comerciale (regiei autonome) şi vizează ca,
prin adoptarea deciziilor optime în proiectarea şi reglarea proceselor macroeconomice, să
antreneze întregul colectiv de salariaţi pentru a lucra cât mai profitabil, pentru a organiza
schimbări capabile să asigure unităţii un viitor trainic şi eficace pe plan economic şi social ”
Ovidiu Nicolescu, în lucrarea „Management” este de părere că managementul „rezidă în studierea
proceselor şi relaţiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii de noi sisteme,
metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure ridicarea eficienţei”
Tranziţia spre economia de piaţă a determinat profunde mutaţii în toate domeniile vieţii
sociale, inclusiv în sectorul public. Prin conţinutul său, managementul public reprezintă
suportul teoretic şi practic necesar implementării schimbărilor în instituţiile publice.
Calitatea procesului de management şi de execuţie din instituţiile publice este
influenţată în mod direct de nivelul de pregătire generală şi managerială a
funcţionarilor publici, iar managementul public contribuie decisiv la aceasta.

1.1. Necesitatea cunoaşterii managementului public

Cunoaşterea managementului public permite identificarea şi analiza structurilor din instituţiile


publice, a relaţiilor care există între componentele acestora, a rolului fiecărei unităţi în cadrul
sistemului, a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care revin managerilor publici.

Fig. nr. 1.1. Necesitatea managementului public

MANAGEMENTUL
PUBLIC

studiază
Procese şi relaţii de management
formează
Principii şi legalităţi
perfecţionează
Organizarea şi funcţionarea instituţiilor
este influenţat de
şi influenţează
Valorile economice, politice, sociale, culturale

Urmăreşte satisfacerea
Interesul public

Managementul public defineşte principiile şi regulile de organizare a sistemului


informaţional în instituţiile publice, particularităţile procesului de culegere,
înregistrare, stocare, transmitere şi prelucrare a informaţiilor care circulă în cadrul
sistemului de management al instituţiilor administrative.
Managementul public oferă posibilitatea cunoaşterii principalelor metode şi tehnici pentru
înţelegerea şi perfecţionarea continuă a proceselor de management şi de execuţie din instituţiile

2
publice şi a stilului de management al funcţionarilor publici permanenţi şi/sau aleşi
din sectorul public.

1.2. Definirea şi caracteristicile managementului public


1.2.1. Conceptul de management public

În literatura de specialitate, în mod frecvent întâlnim noţiuni ca administraţie,


administraţie de stat, activitate executivă, autoritate executivă, autoritate
administrativă şi mai puţin management public.
Astfel, unii autori precizează că termenul „administraţie” desemnează o activitate a unei
persoane, care ajută la realizarea unui obiectiv; alţi autori consideră că administraţia locală, în
baza principiului autonomiei locale, este, în esenţă, administraţie publică şi nu administraţie de
stat. Specialiştii francezi sunt de părere că autoritatea administrativă este reprezentată de o
persoană sau de un grup de persoane, funcţionari publici care au competenţe precizate de lege
pentru a acţiona în sensul aplicării conţinutului legilor publice.
Într-o colecţie recentă de eseuri Hyde şi Shafritz încearcă să contureze o
definiţie a managementului public. Ei sunt de părere că managementul public
studiază o largă problematică integrată în domeniul administraţiei publice şi vizează
metodele, tehnicile manageriale, activitatea şi priceperea cu care acestea sunt
utilizate pentru a transpune ideile şi politica în programe de acţiune.
OVERMAN susţinea în lucrările sale, că managementul public se diferenţiază
de administraţia publică deoarece:
tratează problematica executării funcţiilor managementului adaptate la specificul
sectorului public;
urmăreşte orientarea activităţii desfăşurate în sectorul public, pe criterii de eficienţă;
abordează, cu precădere, nivelul de mijloc al structurii sistemului administrativ;
are tendinţa de a generaliza problematica amplă a managementului în sectorul public;
se află în strânsă legătură cu managementul tradiţional ca ştiinţă şi cu alte
domenii distincte: ştiinţa politică, sociologia.
Prin urmare, managementul public nu numai că abordează aspecte ca sistemul de
management în instituţiile publice, resurse umane, eficienţa pe care administraţia publică
locală le menţionează ca părţi ale aceluiaşi întreg, ci analizează modul de exercitare a
funcţiilor de management, într-un context bine definit de administraţia publică.
Managementul public reprezintă ansamblul proceselor şi relaţiilor de management, bine
determinate, existente între componente ale sistemului administrativ, prin care, în regim de putere
publică, se aduc la îndeplinire legile şi/sau se planifică, organizează, coordonează, gestionează şi
controlează activităţile implicate în realizarea serviciilor care satisfac interesul public.
Prin definiţie, se accentuează următoarele caracteristici ale managementului public:
managementul public reuneşte un ansamblu de procese şi relaţii de
management, care apar între componentele sistemului administrativ;
obiectul managementului public este satisfacerea interesului public prin crearea
unui cadru instituţional corespunzător care să permită aplicarea actelor normative;
procesele desfăşurate în sectorul public sunt atât procese de management, cât şi, de execuţie;
relaţiile de management din instituţiile publice reprezintă raporturile care apar în sistemul
administrativ. În administraţia de stat, acestea se realizează în regim de putere publică, adică
prin intermediul prerogativelor acordate de Constituţie şi actele normative care fac să
prevaleze interesul public general atunci când acesta este în conflict cu interesul particular.

Concluzionând, definim managementul public ca fiind o disciplină specializată care are ca


obiect cunoaşterea proceselor şi relaţiilor de management din administraţia publică în toată
complexitatea lor în vederea formulării de principii şi legalităţi pentru perfecţionarea permanentă a
organizării şi funcţionării structurilor administrative, în funcţie de valorile puterii politice, de

3
necesităţile economico-sociale, de gradul de înzestrare tehnică, de nivelul general
de cultură şi civilizaţie, cu scopul realizării unor servicii publice eficiente,
corespunzătoare nevoii sociale generale şi satisfacerii interesului public.

1.2.2.Caracteristicile managementului public

Multidimensionalitatea managementului public, determină o serie de


caracteristici care contribuie la o bună înţelegere a conţinutului acestuia. Figura de
mai jos (nr.2) schiţează caracteristicile managementului public:
A. Caracterul integrator. Managementul public studiază modul de conducere a
instituţiilor publice dintr-o societate în sensul larg al termenului, integrând elemente
din toate domeniile vieţii sociale: învăţământ, administraţie, asistenţă socială.
B. Caracterul de diversitate. Managementul public are un caracter de diversitate, deoarece
există instituţii cu competenţă materială generală şi instituţii cu competenţă specială, instituţii
centrale şi locale. Astfel, alături de o teorie generală a managementului public, care formulează
principii şi legalităţi valabile pentru întreaga administraţie publică, atât centrală cât şi locală se poate
delimita o ramură a managementului public în administraţia publică centrală de stat, respectiv o
ramură a managementului instituţiilor publice locale autonome, dar şi o a treia parte referitoare la
managementul celorlalte categorii de unităţi sociale, care aparţin sectorului public.
C. Caracterul complex. Managementul public are un caracter complex întrucât
reuneşte elemente specifice managementului în diferite domenii care aparţin
sectorului public: învăţământ, cultură, asistenţă socială, sănătate.
D. Caracterul de sinteză. Managementul public preia din alte domenii
concepte, metode teorii, care sunt folosite cu succes de funcţionarii publici. Prin
urmare, este necesară o adaptare a cunoştinţelor din sociologie, psihologie,
statistică, drept, economie la particularităţile sectorului public.

1.3. Principiile managementului public

La baza managementului public stau un ansamblu de principii, formulate în


urma unor riguroase şi aprofundate cercetări, care asigură cadrul general pentru o
bună desfăşurare a activităţii administrative.
1. Principiul conducerii unitare. Aplicarea consecventă şi cu fermitate a
acestui principiu, asigură desfăşurarea, în condiţii din ce în ce mai bune a activităţii
în administraţia de stat şi îndeplinirea cu succes a sarcinilor apărute în procesul
schimbărilor continue, care se derulează pe parcursul timpului în societate.
2. Principiul conducerii autonome. Acest principiu funcţionează corelat cu principiul
conducerii unitare. În timp ce conducerea şi organizarea unitară asigură coeziunea
administraţiei de stat, unitatea de acţiune a acesteia, autonomia managerială fac posibilă
adaptarea mai rapidă a administraţiei la condiţiile concrete, la particularităţile de timp şi de loc şi
stimulează iniţiativa personalului din aparatul administrativ în îndeplinirea sarcinilor.
Nerespectarea principiului conducerii unitare ar atrage anarhia în activitatea administrativă, şi
prin urmare dezorganizarea administraţiei publice în general şi administraţiei de stat, în special.
3. Principiul flexibilităţii. Acest principiu funcţionează în strânsă legătură cu
principiul autonomiei. Permanentele schimbări care se petrec în societate necesită, din
partea managerilor instituţiilor administraţiei de stat, capacitatea de a se adapta cât mai
repede la transformările sociale pentru a putea răspunde noilor cerinţe ale societăţii.
4. Principiul restructurării, este unul din principiile prin care se urmăreşte crearea unui
aparat administrativ eficient, atât din punct de vedere organizatoric cât şi funcţional corespunzător
nevoilor sociale generale. Un prim aspect al restructurării îl constituie stabilirea structurii fiecărei
componente a aparatului administrativ din sectorul public, a componentelor acestora, a numărului
personalului şi a repartizării pe domenii a acestuia, în scopul utilizării corecte, după norme raţionale

4
a resurselor umane. Există o restructurare internă a instituţiilor publice în raport cu sistemul, dar şi o
restructurare externă a structurii administrative în ansamblu. Restructurarea internă a instituţiilor
administrative implică asigurarea tuturor mijloacelor materiale şi financiare, a unei corespondenţe
depline între mijloacele existente şi obiectivele managementului public pentru sectorul administrativ.
În ansamblu, restructurarea urmăreşte eliminarea activităţilor paralele şi a verigilor întregului aparat
administrativ, sporirea eficienţei de ansamblu a managementului public.
5. Principiul perfecţionării continue Alături de restructurare, perfecţionarea
continuă a managementului public se înscrie ca unul dintre principiile de bază ale
acestuia, schimbările continue care au loc în viaţa socială impunând respectarea lui.
6. Principiul legalităţii. Este evident faptul că organizarea şi funcţionarea instituţiilor
administrative, în general trebuie să se facă într-un anumit cadru legal. Prin urmare, legea publică
este cea care delimitează coordonatele între care acţionează funcţionarii publici. Legea conţine în
mod expres şi explicit atribuţiile instituţiilor administrative, competenţele decizionale ale acestora,
sistemul de relaţii, drepturile şi obligaţiile funcţionarilor publici. Pornind de la cadrul legal constituit
din acte normative, care trebuie respectate, managerii publici au libertatea de a fundamenta
obiectivele pentru instituţiile pe care le conduc, de a descoperi cele mai potrivite modalităţi de
acţiune pentru realizarea lor, de a identifica acele căi şi mijloace de culegere, înregistrare şi
transmitere a informaţiilor, de a fundamenta decizii administrative eficiente şi de a utiliza cele mai noi
metode de management pentru a satisface nevoile sociale generale. Specialiştii consideră principiul
legalităţii ca fiind fundamental pentru managementul public.
Principiile managementului public nu pot fi tratate separat deoarece se află
într-o interdependenţă continuă şi respectarea lor accentuează tot mai mult
caracterul ştiinţific, teoretic şi pragmatic al managementului public.

1.4. Funcţiile managementului public

În literatura de specialitate, Luther Gulick şi Lyndal Urwick au definit şapte


funcţii distincte ale managementului public şi implicit ale sistemului administrativ
1. Planificarea
2. Organizarea
3. Personalul
4. Conducerea
5. Coordonarea
6. Raportarea
7. Elaborarea bugetului
1. Planificarea, se referă la elaborarea de planuri care conţin obiective finale şi derivate.
2. Organizarea, constă în stabilirea structurii formale a autorităţii, prin care
personalul şi componentele structurale mult orientate spre realizarea obiectivelor.
3. Personalul, este în viziunea acestor autori, funcţia care constă în atragerea resurselor umane
şi îmbunătăţirea continuă a condiţiilor umane din instituţie. L. Urwick şi L. Gulick sunt de părere că în
managementul public este necesară apelarea la asistenţă de specialitate, prin intermediul
consilierilor de specialitate care să desfăşoare activitate de planificare administrativă.
4. Conducerea constă în procesul de fundamentare a deciziilor administrative şi de
formulare a ordinelor, a instrucţiunilor specifice sau generale necesare pentru conducerea
instituţiilor publice în general. Prin urmare, funcţionarii publici vor putea fi numiţi într-un
post public în funcţie de cerinţele necesare postului respectiv şi de specificul activităţii.
5. Coordonarea include organizarea funcţionării subsistemelor componente,
orientarea salariaţilor şi/sau a managerilor spre realizarea de obiective comune.
6. Raportarea constă în informarea continuă atât a superiorilor cât şi a
colaboratorilor prin întocmirea de evidenţe, rapoarte sau cercetări.
7. Elaborarea bugetului constă în structurarea bugetului, în identificarea metodelor
şi tehnicilor folosite pentru a fundamentarea, controlul şi urmărirea executării acestuia.

5
În literatura română de specialitate, Mihai Oroveanu consideră în lucrarea
„Introducere în ştiinţa administraţiei ” că „a administra înseamnă a prevedea, a
organiza, a coordona, a controla şi a conduce”
Pe baza opiniilor diverşilor specialişti, considerăm că funcţiile managementului public sunt:
previziune, organizare-coordonare, motivare, administrare, control-evaluare.
1. Funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă, prin
intermediul cărora se determină principalele obiective ale instituţiilor
publice, în general, mijloacele şi resursele necesare realizării lor.
Funcţia de previziune se concretizează în formularea şi implementarea de
strategii, politici, programe şi planuri de dezvoltare pentru sectorul public.
Un exemplu concret, al exercitării funcţiei de previziune de către managerii publici îl constituie
elaborarea strategiei de reformă în administraţia publică. Obiectivul principal urmărit în acest
caz, managementul public constă în continuarea procesului de reformă în domeniile
administraţiei, pentru realizarea acestui obiectiv principal trebuie parcurse următoarele etape:
stabilirea unor relaţii funcţionale şi eficiente între decizia politică cu caracter
strategic şi decizia tehnică, cu caracter administrativ;
descentralizarea structurilor şi a deciziei administrative până la nivelurile de bază
în vederea creşterii eficienţei şi operativităţii;
asigurarea şi corelarea atribuţiilor şi responsabilităţilor cu resursele existente la
dispoziţia instituţiilor administrative;
colaborarea sistematică între autorizaţiile administrative de stat, colectivităţile
locale, organizaţiile non-guvernamentale şi celelalte structuri sociale interesate.
2. Funcţia de organizare-coordonare presupune un ansamblu de procese de muncă prin
intermediul cărora se asigură cadrul instituţional necesar realizării raţionale şi eficiente a
obiectivelor previzionate în domeniul managementului public prin alocare raţională a resurselor.
Procesele de organizare şi coordonare care susţin exercitarea acestei funcţii sunt
fundamentale şi indispensabile în managementul public. Organizarea şi coordonarea proceselor
de muncă în administraţie trebuie să aibă un caracter realist şi un temeinic fundament ştiinţific,
care se obţine printr-o amplă , profundă şi atentă documentare socială, tehnică.
3. Funcţia de motivare reuneşte ansamblul proceselor de muncă prin care se determină
personalul instituţiei publice să contribuie la identificarea şi satisfacerea interesului public, pe
baza luării în considerare a factorilor care îl motivează pentru realizarea obiectivelor.
Prin exercitarea acestei funcţii a managementului public se urmăreşte implicarea cât mai
profundă, cât mai eficace a funcţionarilor publici de execuţie şi de conducere de pe toate
nivelurile ierarhice ale structurii administrative pentru realizarea obiectivelor derivate din
sistemul de interese publice. Prin urmare, gradul de implicare şi rezultatele obţinute de fiecare
funcţionar public determină folosirea unui ansamblu de recompense şi sancţiuni; acestea
reprezintă practic instrumentele motivării. Principalele caracteristici ale motivării sunt:
complexitate , are în vedere utilizarea combinată a stimulentelor materiale şi morale;
diferenţierea, adică motivaţiile considerate şi modul de folosire să ţină seama de caracteristicile
fiecărui funcţionar public şi ale fiecărui grup de muncă din instituţia publică, astfel încât să se
obţină maximum de participare la determinarea şi satisfacerea interesului public general;
gradualitatea, respectiv satisfacerea succesivă a necesităţilor funcţionarilor în
funcţie de aportul lor la realizarea serviciilor publice.
4. Funcţia de administrare constă într-un ansamblu de procese de muncă prin care se
asigură o gestionare riguroasă a tuturor resurselor existente şi atrase în vederea realizării
obiectivelor sistemului administrativ, respectiv satisfacerea intereselor publice generale.
Dacă funcţia de organizare presupune dimensionarea corespunzătoare a activităţilor şi
resurselor atrase în sectorul public, funcţia de administrare se reduce la o riguroasă gestionare
a resurselor umane, materiale, informaţionale şi financiare în funcţie de obiectivele previzionate.
5. Funcţia de control-evaluare reprezintă un ansamblu de procese de
muncă prin care: se compară rezultatele cu obiectivele iniţiale;

6
se verifică conformitatea acţiunilor instituţiilor publice cu reglementările juridice
în vigoare şi cu misiunea angajaţilor săi de a satisface interesul general cu
respectarea drepturilor şi libertăţilor fundamentale ale persoanelor.
se determină abaterile de la situaţiile normale în vederea eliminării lor.
Exercitarea funcţiei de control se concretizează în:
verificarea modului în care se execută deciziile administrative ale managerilor publici;
corectarea unor decizii pentru ca ele să fie în corespondenţă cu realităţile sociale
în continuă schimbare;
iniţierea unor decizii în scopul soluţionării unor noi probleme care apar, ca urmare a
schimbărilor pe plan social.
Principalele cerinţe pentru exercitarea funcţiei de control a managementului
public sunt următoarele:
Controlul să fie continuu, realizat de personal din cadrul aparatului administrativ
care deţin funcţii de conducere;
Controlul să atragă personal specializat care să fundamenteze soluţii oportune
privind modul în care activităţile administrative ar trebui corelate raţional şi
eficient cu resursele materiale, umane şi financiare existente;
Controlul să fie operativ şi să se deruleze direct la locul desfăşurării activităţii respective
spre a se putea identifica unele cauze şi a se verifica modul de lucru şi rezultatele obţinute;
Controlul să fie eficient. Dacă verificarea activităţii se face în mod sistematic,
conducerea instituţiilor administrative poate lua decizii administrative eficiente;
Controlul trebuie să fie preventiv, adică să permită o preîntâmpinare a
deficienţelor sau situaţiilor critice posibile şi probabile în sistemul administrativ;
Dacă efectele negative au apăru deja, este evident faptul că activitatea de control
trebuie să aibă caracter corectiv;
Controlul să aibă finalitate, să se concretizeze în decizii clare, coerente care urmează
a fi executate de cei implicaţi în realizarea acestei funcţii a managementului public;
Controlul să fie orientat, adică să urmărească exclusiv satisfacerea interesului
general, public şi nu alte categorii de interese;
Controlul să fie realist, obiectiv, adică să se bazeze pe informaţii reale desprinse
din observări şi analize directe.
Necesitatea exercitării funcţiei de control a managementului public este evidentă deoarece:
Permite verificarea legalităţii şi oportunităţii deciziilor administrative, respectiv a
eficienţei măsurilor adoptate de organele centrale;
Identifică acele cauze care constituie o frână în desfăşurarea normală a activităţii;
Oferă posibilitatea corectării conţinutului deciziilor astfel încât acestea să fie în
concordanţă cu realităţile sociale;
Determină iniţierea unor noi decizii;
Verifică dacă sunt utilizate toate mijloacele juridice de care dispun autorităţile
administrative pentru realizarea pe cale democratică a sarcinilor;
Oferă posibilitatea informării exacte a administraţiei privind calitatea
funcţionarilor săi, în vederea aprecierii corecte a capacităţii acestora şi a unei
raţionale repartizări a posturilor şi funcţiilor în sistem;
Pune bazele reorganizării nu numai a activităţii, ci şi a structurii administraţiei.
Funcţionalitatea managementului public este determinată de modul în care
funcţionarii publici permanenţi şi/sau aleşi în funcţii publice înţeleg să exercite cu
înalt profesionalism funcţiile prezentate.
Eficacitatea managerilor publici condiţionată de abilităţile lor manageriale
manifestate în procesele de management cu ocazia exercitării acestor funcţii.

7
Capitolul 2. Repere istorice în evoluţia managementului instituţiilor publice

Pe plan mondial, începutul secolului al XX -lea semnalează identificarea preocupărilor


pentru perfecţionarea şi aşezarea pe baze ştiinţifice a conducerii, producţiei şi a muncii.
Majoritatea cercetătorilor consideră că managementul s-a dezvoltat pe parcursul mai multor
etape, în care activitatea de management s-a îmbogăţit cu noi metode şi tehnici perfecţionate.
În condiţiile internaţionalizării pieţelor şi firmelor, ale creşterii interdependenţelor dintre
economiile naţionale, apar probleme noi în faţa managementului. Este firesc ca factorii care
conturează procesul globalizării, ca şi formele prin care se manifestă acest proces să producă
modificări însemnate în mediul de afaceri şi să acţioneze şi în direcţia adoptării managementului
la noile condiţii, respectiv să contribuie la evoluţia managementului din instituţii.

2.1. Abordări majore ale managementului public

Există trei abordări cu privire la managementul public cunoscute pe plan mondial:


1. abordarea politică
2. abordarea legală
3. abordarea managerială
1. Abordarea politică a managementului public pune accent pe valori ca reprezentativitate,
sensibilitate, receptivitate, considerându-se că acestea sunt esenţiale pentru menţinerea democraţiei
constituţionale şi pot fi integrate în managementul public. În acest context, abordarea politică pune
accentul pe avantajele pluralismului politic, reprezentat în managementul public.
Pe plan mondial, această abordare a fost explicată şi susţinută de Wallace
Sayre care consideră că problema fundamentală într-o societate democratică este
responsabilitatea pentru un control total.
Această abordare a atras observaţiile diverşilor specialişti americani, care şi-au
concentrat în mod deosebit atenţia, asupra gradului în care funcţionarii publici cu
funcţie de conducere participă la politica publică.
2. Abordarea legală a managementului public. Această abordare a fost uneori
minimizată ca importanţă în special de reprezentanţii abordării manageriale. În
S.U.A., însă abordarea legală este definită ca fiind una dintre cele mai importante
abordări pentru înţelegerea şi definirea managementului public.
Abordarea legală a managementului public reuneşte trei valori:
Prima se referă la procedura utilizată pentru a desfăşura procesele
administrative. Aceasta trebuie să fie precis definită deoarece este recunoscută
ca valoare care nu poate fi limitată la un singur set de cerinţe sau standarde;
A doua valoare se referă la drepturile individuale reale ale fiecărui funcţionar public;
A treia valoare se referă la aspectele juridice, care influenţează rezultatele
conflictelor apărute între persoanele private şi stat.
3. Abordarea managerială a managementului public. Înţelegerea acestei abordări este
condiţionată de cunoaşterea teoriei managementului ştiinţific şi a abordării birocratice.
A. Teoria managementului ştiinţific.
Managementul ştiinţific este reprezentat, în principal de Frederick W. Taylor,
soţii Frank şi Lillian Gilberth şi Harrington Emerson.
Concepţia lui Taylor, expusă în lucrarea sa fundamentală, Principles of Scientific Management
(1911) poate fi sintetizată în 11 principii, după cum urmează:
Înlocuirea metodelor tradiţionale, bazate pe experienţă prin metode ştiinţifice, fundamentate
pe analiza tuturor elementelor producţiei, structurilor, proceselor şi mecanismelor;
Selectarea salariaţilor pe baza unor metode fundamentate în mod ştiinţific,
antrenarea şi instruirea lor;

8
Colaborarea între salariaţi şi administraţie în scopul aplicării unor principii de
organizare ştiinţifică a întregii activităţi;
Diviziunea muncii intelectuale şi fizice;
Amplificarea conţinutului economic al muncii cadrelor tehnice;
Analiza procesului de muncă prin descompunerea în elemente
componente; Evidenţa strictă a timpului de muncă şi normarea muncii;
Unificarea şi standardizarea S.D.V.-urilor, proceselor
tehnologice; Controlul tehnic al operaţiunilor tehnologice;
Aplicarea salarizării în acord pe baza unor indicatori specifici;
O strictă delimitare între funcţiile de conducere şi cele de execuţie.
Este interesant, de asemenea, punctul de vedere al lui Taylor cu privire la rolul leadershipului
în cadrul organizaţiei. Abordarea leadershipului s-a modificat considerabil în timp, acest
termen fiind definit în diverse moduri. De fapt, leadershipul reprezintă abilitatea
managerului unei întreprinderi de a determina sau influenţa una sau mai multe persoane să
acţioneze împreună cu perseverenţă şi competenţă pentru realizarea unui obiectiv comun.
La baza leadershipului se află spiritul de echipă, definit ca fiind starea ce reflectă dorinţa
oamenilor de a gândi, simţi şi comporta armonizat în vederea realizării unui scop comun.
B. Abordarea birocratică.
Această abordare, îl are ca reprezentant pe Max Weber, considerat a fi fondatorul
managementului birocratic. Principalele elemente ale organizării birocratice, conturate în lucrarea sa
reprezentativă: „The Theory of Social and Economic Organizations” sunt următoarele:
diviziunea muncii şi definirea clară a autorităţilor şi responsabilităţilor în
procesul complex de realizare a obiectivelor organizaţiei;
compartimente specializate şi sarcini bine precizate în cadrul acestora;
ierarhia bine determinată în cadrul organizaţiei care să asigure coordonarea
activităţilor din compartimentele specializate;
selectarea şi promovarea persoanelor pe baza calificării tehnice prin examinare,
în concordanţă cu pregătirea şi experienţa;
emiterea actelor administrative şi a deciziilor numai în scris;
separarea managementului de proprietarii organizaţiei;
Abordarea managerială implică un înalt grad de formalizare a structurii şi, în
acest sens, pentru fiecare angajat se precizează sarcinile, competenţele şi
responsabilităţile, selecţia angajaţilor realizându-se în funcţie de abilitatea acestora.

2.2. Evoluţia managementului public pe plan mondial şi în România

În prima jumătate a secolului al XX-lea, profesori celebri, cum au fost Lorenz von Stein,
Charles-Jean Bonnin şi Alecsandre-François Vivien, Henry Fayol şi Frederic Taylor de la mari
universităţi din Viena şi Paris şi mai târziu, către jumătatea secolului trecut, din SUA şi Marea
Britanie, au dezvoltat ştiinţa managementului şi ştiinţa administraţiei, care au determinat apariţia
mai târziu, în câteva ţări europene şi în SUA, a managementului public. În acest context, ca
răspuns la modelul tradiţional al administraţiei, promovat de Max Weber, a apărut şi s-a
dezvoltat managementul public, un nou domeniu al ştiinţei managementului, cu obiective clar
determinate, cu principii şi legităţi generale şi specifice bine definite.
După aproape 10 ani de cercetări, specialiştii în domeniul managementului public
au sintetizat rezultatele activităţii lor şi astfel au apărut curente de gândire care au
reunit valorile de bază ale managementului public sub diferite forme de exprimare. Cei
mai cunoscuţi şi apreciaţi specialişti care au avut contribuţii semnificative în procesul
de apariţie şi dezvoltare a ştiinţei managementului public sunt:
Managementul public a apărut ca o necesitate şi se dezvoltă permanent ca unul
dintre cele mai importante domenii ale ştiinţei managementului care, prin rezultatele sale,
poate avea un impact direct asupra îmbunătăţirii modului de viaţă al cetăţenilor dintr-o ţară.

9
Este unanim acceptat faptul că schimbarea de concepţie în sectorul public şi crearea
noului sistem de management public funcţional şi efficient pentru structura administrativă
reprezintă un proces de durată care, însă, ar trebui intensificat în toate ţările ce doresc o
orientare reală a serviciilor oferite de administraţie către piaţă. De altfel, specialiştii în domeniu,
între care Isaac Henry-Kester, Chris Painter, în lucrarea Management in the Public Sector:
Challenge and Change şi Kieron Walsh în lucrarea Public Service and Market Mechanisms, au
demonstrat necesitatea reformării concepţiei manageriale în sectorul public.
În deceniul opt al secolului trecut, s-a folosit pentru prima dată conceptul de
management în sectorul public. Structurile rigide, bazate pe ierarhie şi forme birocratice
diversificate, care au dominat instituţiile din administraţia publică în cea mai mare parte a
secolului douăzeci, nu mai puteau răspunde pozitiv problemelor majore cu care se confrunta
administraţia. În acest context a apărut managementul public, ca un nou mod de percepţie
asupra conducerii instituţiilor publice şi asupra misiunii acestora în sectorul public.
La începutul anilor 1990, un nou model de management pentru instituţiile
publice a fost conturat şi promovat în ţările dezvoltate (Farnham şi Horton, 1996).
Acesta reunea câteva concepte şi abordări moderne formulate de cercetători:
Managerialism (Pollitt, 1993),
Noul management public (Hood, 1991),
Administraţia publică orientată către piaţă (Lan, Zhizoung şi
Rosenbloom, 1992), Paradigmele post-birocraţiei (Barzelay, 1992),
Guvern antreprenorial (Osborn şi Gaebler, 1992).
Potrivit opiniilor diverşilor specialişti, conturate de-a lungul timpului, ştiinţa
administraţiei şi implicit managementul public ar fi:
ştiinţă politică
o ştiinţă socială care cercetează intervenţia socială a statului
o ştiinţă cu caracter economic privind gospodărirea bunurilor pentru realizarea
scopurilor statului
o ştiinţă a managementului care formulează principii pentru conducerea
întreprinderilor publice, care ar putea fi organizate şi în administraţia de stat
În decursul timpului, au existat o serie de păreri conform cărora ştiinţa administraţiei ar avea
un caracter tehnic, prin ea urmărindu-se să se găsească soluţii pentru organizarea raţională a muncii
sau obţinerea unei eficienţe maxime prin perfecţionarea organizării administraţiei publice.
În Marea Britanie, managementul public este abordat ca o cale de dezvoltare
a sferei administrative, care pătrunde tot mai adânc în domeniul organizării publice.
Dincolo însă de terminologia diversă folosită, principiile şi legităţile de bază erau
aceleaşi. Rhodes, pornind de la rezultatele cercetărilor lui Hood (1991), considera că
managerialismul în Marea Britanie trebuie să se concretizeze în crearea în instituţiile
publice a capacităţii manageriale de a integra cei „3E”, respectiv, economie, eficienţă şi
eficacitate. Specialistul englez argumenta această schimbare majoră prin faptul că Noul
management public se fundamentează pe următoarele valori de bază:
orientarea asupra managementului în instituţiile publice, nu asupra politicii
generale promovate de politicieni;
centrarea pe evaluarea performanţelor din instituţiile publice şi considerarea
eficienţei economice ca forma finală de reflectare a acesteia; divizarea aparatului
birocratic şi gestiunii financiare;
orientarea instituţiilor publice către piaţă;
reducerea costurilor cu întreţinerea şi funcţionarea aparatului administrativ, în
general şi al instituţiilor publice, în special;
remodelarea stilului de management din instituţiile publice punându-se accent pe
rezultatele obţinute, respectarea termenelor înscrise în strategii, politici,
programe, motivarea materială şi libertatea de a conduce.

10
Această abordare orientată în cea mai mare parte asupra organizaţiei publice
implică schimbări substanţiale, în special în domeniul resurselor umane.
O altă accepţiune, de asemenea interesantă, aparţine specialiştilor americani Osborn
şi Gaebler. Autorii au pornit de la premisa că administraţia guvernamentală “trebuie să fie
reinventată”. Ei au arătat că, deşi cred în administraţia guvernamentală şi consideră că
guvernul poate avea iniţiative interesante, totuşi societatea civilă, percepută ca o imensă
piaţă este întotdeauna aceea care determină conţinutul activităţilor în cadrul unor astfel de
structuri. Cei doi specialişti au elaborat un set de caracteristici pentru ceea ce ei au numit
guvernare antreprenorială. Ei consideră că principiile şi valorile de bază pentru
managementul public la nivelul administraţiei guvernamentale sunt:
- promovarea competiţiei între furnizorii de servicii;
- dezvoltarea dimensiunii participative a managementului public prin exercitarea controlului
din afara sistemului birocratic de către membrii comunităţii, respectiv cetăţenii;
- măsurarea performanţei instituţiilor publice în funcţie de rezultatele obţinute şi nu
de volumul şi valoarea intrărilor;
- orientarea conducerii instituţiilor publice către realizarea obiectivelor derivate din misiune
şi nu pentru aplicarea unor acte normative, regulamente şi norme metodologice;
- considerarea beneficiarilor de servicii drept clienţi cărora li se pune la dispoziţie o
ofertă variată de servicii de către diverşi furnizori;
- accentuarea dimensiunii previzionale a managementului public de anticipare a
conţinutului serviciilor şi de prevenire a apariţiei unor situaţii problemă;
- concentrarea energiilor în atragerea şi câştigarea de resurse şi nu pentru consumarea acestora;
- descentralizarea autorităţii şi încurajarea managementului participativ;
- promovarea mecanismelor de piaţă în locul celor birocratice;
- coordonarea şi integrarea elementelor sistemului de servicii publice furnizate de
sectorul public sau privat pentru a soluţiona problemele specifice ale comunităţilor.
Cei doi autori includ în lucrare câteva exemple de practici inedite în managementul public din
Statele Unite ale Americii, unde s-au aplicat aceste valori, în special la nivelul administraţiei locale.
Nu mai există nici un fel de dubiu asupra faptului că eficienţa şi eficacitatea în
sectorul public trebuie să fie îmbunătăţite, managementul public în instituţiile publice
trebuie orientat asupra obiectivelor şi rezultatelor, iar managerii publici trebuie să fie
apreciaţi în funcţie de capacitatea de a rezolva problemele sociale generale şi specifice.
Desigur că schimbările radicale în managementul public, în general şi în cultura
organizaţională din instituţiile publice, în special, implică o serie de costuri pe care
administraţiile din ţările dezvoltate au înţeles că trebuie să le suporte în timp pentru simplul
motiv că nu există nici o cale de întors la modelul tradiţional al administraţiei publice.
Pornind de la acest context general al ştiinţei managementului public pe plan internaţional,
se poate afirma că şi în ţara noastră s-au realizat primele cercetări teoretice şi practice începând din
ultimul deceniu al secolului trecut. Deşi în România există mari reticenţe, din motive diferite, în
acceptarea principiilor şi legităţilor generale ale managementului public în sistemul administrativ şi
în celelalte domenii ale sectorului public în general, totuşi începând din anul 1996 în Academia de
Studii EconomiceBucureşti, la Facultatea Management, la specializarea Administraţie Publică, a fost
introdus pentru prima dată în România un curs de Management Public. Cursul este orientat din punct
de vedere valoric, principial şi conceptual pe structura noilor curente în domeniu apărute în Europa
Occidentală şi SUA şi adaptat la specificul sectorului public din ţara noastră.
Constantin Dissescu, profesor la Facultatea de Drept din Bucureşti, caracterizează ştiinţa
administraţiei ca o ştiinţă pluridisciplinară. Acesta considera ştiinţa administraţiei ca fiind
distinctă de dreptul administrativ, deoarece formulează principii menite să guverneze gestiunea
afacerilor publice şi să asigure cunoştinţele necesare unui bun manager în administraţie.
Este nevoie de schimbări radicale de mentalitate, de percepţie şi de comportament, care
trebuie să înceapă cu popularizarea ideilor despre noul management public şi despre necesitatea

11
transformării şi adaptării sistemelor administrative în funcţie de noile principii şi
legităţi fundamentale ale acestuia.
Deşi în România, conceptul de management public a fost introdus după anul 1990,
remarcăm că problematica ştiinţei administraţiei şi a managementului public implicit a constituit
obiect de reflecţie şi cercetare pentru o serie de reputaţi specialişti. Astfel, Constantin Dissescu,
profesor la Facultatea de Drept din Bucureşti, caracterizează ştiinţa administraţiei ca o ştiinţă
pluridisciplinară. Acesta considera ştiinţa administraţiei ca fiind distinctă de dreptul
administrativ, deoarece formulează principii menite să guverneze gestiunea afacerilor publice şi
să asigure cunoştinţele necesare unui bun manager în administraţie.
În ultima perioadă şi îndeseobi începând cu anii ' 80 modelele de organizare clasică, inclusiv în
ceea ce priveşte reţelele de servicii publice puse în discuţie în condiţiile internaţionalizării economiei
şi pieţelor, câteva tendinţe principale fiind puse în evidenţă în acest sens. În acest sens este
relevantă accentuarea procesului de privatizare şi creşterea rolului investiţiilor private, inclusiv în
străinătate; liberalizarea preţurilor şi principiul ajustării preţurilor internaţionale.
Indiferent de natura lor, modelele adoptate de diferite ţări urmăresc asigurarea
unei eficacităţi economice şi a politicii economice în ansamblu. Pentru creşterea
eficacităţii diverselor servicii, practica economică evidenţiază trei direcţii principale:
1. creşterea funcţionării şi funcţionalităţii concurenţei;
2. reaşezarea structurilor organizatorice verticale;
3. introducerea de noi forme de reglementare.
Prima orientare urmăreşte creşterea rolului stimulativ al economiei de piaţă, în acest sens
principala măsură vizează creşterea sectorului privat şi a rolului său în diverse activităţi de servicii.
Începând cu anii ' 80, se manifestă o nouă etapă, în care practica economică şi teoria
economiei politice promovează privatizarea parţială sau inclusiv a reţelelor publice. În
realizarea procesului de privatizare, pot interveni o serie de probleme, şi obstacole, fiind
necesare în acest sens adoptarea unor proceduri legale şi reglementative complexe.
După anul 1990, a devenit tot mai evidentă necesitatea dezvoltării cercetărilor pentru
a demonstra că managementul public este un domeniu distinct, care se delimitează clar
de celelalte domenii, respectiv administraţie publică, drept administrativ.

12
Capitolul 3. Domeniul managementului public

Înţelegerea acestui domeniu distinct presupune cunoaşterea unor aspecte particulare,


menite să permită o prezentare a cadrului general, în care se derulează procesele de
management din administraţia publică din România. Există două sectoare care oferă
servicii publice: sectorul public, şi în acest caz se vorbeşte de administraţia publică, şi
sectorul privat, iar în acest caz se vorbeşte de instituţii, organizaţii particulare.

3.1. Caracteristicile domeniului managementului public

3.1.1. Interesul public

Scopul managementului public în instituţiile administraţiei publice este


satisfacerea interesului general, fără a se avea în vedere un profit material, în timp ce
managerii din organizaţiile particulare urmăresc în mod constant un câştig material.
Este foarte important de precizat că obiectivul unei instituţii publice este servirea
interesului public. În acest sens, precizăm referitor la interesul public următoarele:
presupune existenţa unui cadru legislativ care să precizeze limitele de acţiune
ale funcţionarilor publici pentru satisfacerea nevoii sociale;
are un anumit grad de generalitate;
îşi schimbă conţinutul în diferite perioade istorice.

3.1.2. Serviciul public

Corelat cu conceptul prezentat anterior, serviciul public poate fi definit ca un ansamblu de


activităţi organizate şi autorizate de administraţia publică pentru a satisface nevoi sociale în
interes public. Nevoile sociale sunt nelimitate şi diferă după cele mai variate criterii: geografice,
culturale, economice, de vârstă, sex, grad de civilizaţie. Sistemul de nevoi este diversificat şi nu
se poate reduce numai la serviciile publice ale instituţiilor administrative. Prin urmare, devine
evidentă necesitatea de a oferi servicii publice de către instituţii/organizaţii particulare a căror
funcţionare trebuie să fie autorizată de instituţiile din cadrul sistemului administrativ.
Principalele caracteristici ale serviciului public sunt:
satisface o utilitate socială;
se află într-un raport juridic continuu cu administraţia publică care l-a înfiinţat şi care-l conduce;
furnizează bunuri şi/sau servicii care satisfac interesele unui grup sau ale societăţii;
este supus unui regim juridic, reglementat de principii de drept public, care-l
diferenţiază de acelea ale întreprinderilor particulare.
În practică se pune problema administrării serviciului public care poate fi controlat direct
sau indirect de reprezentanţii instituţiilor publice care au, potrivit legii, autoritate publică.
Clasificarea serviciilor publice poate fi realizată după următoarele criterii:
1. După criteriu juridic există:
servicii publice administrative, acestea sunt reprezentate de o activitate sau un ansamblu de
activităţi, prin care instituţiile din sistemul administrativ acţionează într-un cadru legislativ bine
determinat, pentru a satisface interesul general şi/sau individual al membrilor unei societăţi;
servicii publice industriale şi comerciale.
2. Din punctul de vedere al modului de cooperare la satisfacerea interesului
publice pot distinge:
servicii publice la realizarea cărora nu sunt implicate persoane din rândul clienţilor şi care au
drept scop satisfacerea directă şi individuală a particularilor. N practică, aceste servicii sunt
variate şi cuprind servicii industriale şi comerciale, servicii sociale, precum cele din domeniile:

13
Învăţământ, sport, cultură dar şi servicii administrative. Această categorie de
servicii se realizează prin:
stabilimente publice; acestea sunt servicii publice oferite de o instituţie
publică care dispune de un patrimoniu distinct şi se constituie ca o tehnică,
un procedeu pentru a realiza o mai bună satisfacere a interesului general;
stabilimente de utilitate publică în domeniul învăţământului, al asistenţei
sociale, acestea sunt instituţii create din iniţiativa particulară, cu fonduri
private şi fără scop lucrativ pentru satisfacerea unui interes general, ca de
exemplu: universităţile private, teatrele particulare.
serviciile publice la realizarea cărora participă indirect şi alte persoane fără ca
beneficiarul să intre în contact cu serviciul respectiv; în acest caz, clientul este
utilizator şi nu beneficiar. (Ex: întreţinerea reţelei de drumuri).
servicii la realizarea cărora sunt implicate persoane din rândul cetăţenilor şi, sunt
destinate întregii colectivităţi umane, fără ca indivizii să cunoască în mod
individual rezultatul (ca de ex: apărarea naţională, serviciul diplomatic ).
3. Din punctul de vedere al nivelului la care se realizează există:
servicii publice naţionale;
servicii locale care se organizează la nivel de judeţe, comune.
4. Din punctul de vedere al formei de proprietate există o diferenţă între:
serviciile publice monopolizate, oferite de instituţiile administrative care deţin şi
monopolul asupra activităţilor respective;
serviciile publice realizate de agenţii economici publici şi/sau privaţi; această categorie
de servicii sunt oferite atât de instituţii publice, cât şi de organizaţii private.
Trebuie reţinut faptul că nu orice activitate de interes public este serviciu public, ci numai
acele activităţi, care, sunt necesare pentru satisfacerea unor nevoi sociale apreciate de puterea
politică ca fiind de interes public. În acest context, este important de explicat conceptul de
putere publică, respectiv în ce constă puterea managerilor şi a autorităţilor administrative.

3.1.3. Puterea publică

Puterea publică reprezintă ansamblul drepturilor speciale pe care le are o instituţie


administrativă, în sens de autoritate care reprezintă şi apără interesul public şi care, în mod
obligatoriu, trebuie să se impună interesului particular. Prin urmare, instituţiile administrative emit
cate de autoritate, care se execută din oficiu şi/sau aplicând direct, dacă este nevoie, măsuri
administrative de constrângere cu caracter preventiv, de sancţiune sau de execuţie silită.
Puterea publică are în vedere respectarea legilor, în acest sens precizăm:
legea este cadrul general, de bază, care delimitează domeniul de aplicativitate al
managementului public;
principiul legalităţii este principiul fundamental al managementului public;
aplicarea legii presupune şi adoptarea de acte normative de către managementul
instituţiilor din sistemul administrativ;
actele administrative normative au forţă juridică inferioară legii şi se ierarhizează
în funcţie de poziţia şi competenţa instituţiilor care le-a emis.

14
3.2. Interdependenţele managementului public cu alte domenii ale ştiinţei

Multitudinea managementului public rezultă din numeroasele conexiuni cu late


domenii distincte (fig. nr. 3.1.).

MANAGEMENT
ALTE DOMENII GENERAL ŞTIINŢE POLITICE

DREPT

ERGONOMIE
MANAGEMENT
PUBLIC
SOCIOLOGIE

DEMOGRAFIE

PSIHOLOGIE ŞTIINŢE

Fig. nr. 3.1. Interdependenţele managementului public cu alte domenii ale ştiinţei.

A. Interdependenţa între managementul general şi managementul public. Între


managementul general şi managementul public există strânse interdependenţe, deoarece o
mulţime de principii şi legităţi ale managementului îşi găsesc aplicativitate în instituţiile publice.
O analiză atentă a acestei interdependenţe reliefează o serie de asemănări:
asemenea managementului general, managementul public are ca obiectiv optimizarea
organizării şi funcţionării aparatului administrativ pentru obţinerea unei eficienţe ridicate;
ambele domenii ale ştiinţei urmăresc descoperirea celor mai bune soluţii pentru
utilizarea eficientă sa tuturor resurselor materiale şi umane, obţinerea de
rezultate maxime cu cheltuieli minime.
B. Interdependenţa între managementul public şi ştiinţa politică. Această interdependenţă
este determinată de faptul că administraţia de stat constituie aparatul executiv al instituţiilor
politice şi legislative, datorită strânselor legături dintre managementul în administraţia publică ţi
ştiinţa politică, în timp s-a conturat ideea că ştiinţa administraţiei s-ar integra în sistemul
ştiinţelor politice. Legile şi principiile ştiinţei politice influenţează legităţile şi principiile
managementului public. În general, trebuie ă existe o permanenţă colaborare între managerii
publici din administraţia şi instituţiile politice, deoarece administraţia reprezintă unul din
instrumentele cele mai importante utilizate de instituţiile publice pentru conducerea societăţii.
C. Interdependenţa între managementul public şi sociologie. Sociologia pune la
dispoziţia funcţionarilor publici care lucrează în compartimente de personal o serie
de metode şi tehnici specifice pentru cunoaşterea şi testarea capacităţii candidaţilor
de a lucra în cadrul grupurilor, de a comunica mai bine.
Între societate şi instituţiile publice există raporturi strânse de intercondiţionare. Sociologia
permite o cunoaştere cât mai exactă şi mai completă a realităţii din societate, a mediului social în
care funcţionează administraţia publică. De aceea, reprezentanţii managementului public şi
sociologiei trebuie să cerceteze cu toată atenţia mediul social, atât din interiorul sistemului
administrativ, cât şi din afara acestuia. Metoda de cercetare a celor două ştiinţe este diferită. Astfel,
sociologia studiază fenomenele sociale în ansamblul lor, formulând concluzii generale fără a analiza,
în detaliu, raporturile dintre subiecţii diferitelor sfere ale vieţii sociale, în timp ce managementul din
instituţiile publice utilizează pe scară largă rezultatele cercetărilor din sociologie. Pe baza acestor
rezultate, managementul public identifică particularităţile mediului social al

15
administraţiei ş asigură funcţionarea cât mai eficientă a managementului în
instituţiile publice dintr-o unitate administrativ-teritorială.
D. Interdependenţa managementului public cu ştiinţele economice studiază în
detaliu toate aspectele activităţii economice-financiare. Managementul public şi implicit
funcţionarii cu funcţii de conducere în domeniu folosesc rezultatele obţinute de ştiinţele
economice, ca urmare a studierii unor probleme ca rentabilitatea economică, profitul,
costurile, piaţa pentru a obţine o eficienţă cât mai ridicată a activităţilor. Instituţiilor
publice le revin resurse financiare importante. Modul de utilizare a acestora de către
funcţionarii publici responsabili influenţează evoluţia factorilor economici în general.
E. Interdependenţa între managementul public şi psihologie. Managerii publici, şi numai ei
apelează la rezultatele cercetărilor psihologice pentru a verifica aptitudinile, caracterul celor
care urmează să intre în sistemul administrativ. Deoarece mentalitatea şi comportamentul celor
care îşi desfăşoară activitatea în sectorul public influenţează relaţiile interumane, este evidentă
legătura managementului public atât cu sociologia cât şi cu psihologia. Instituţiile publice, în
general şi compartimentele de resurse umane, în special, furnizează informaţii cu ajutorul cărora
specialiştii pot contura profilul psihologic al unui funcţionar public care îşi desfăşoară
activitatea într-un compartiment dintr-o instituţie publică.
F. Interdependenţa dintre managementul public şi ergonomia. Cercetările din
domeniul ergonomiei au ca scop principal adoptarea de măsuri, prin care să fie create
condiţii de muncă confortabile pentru obţinerea unei eficienţe maxime. Specialiştii din
ergonomie pot oferi cele mai bune variante de aranjare a compartimentelor de lucru
pentru ajustarea unor condiţii optime de lucru de care are nevoie orice persoană pentru
a-şi realiza obiectivele. Managementul public poate contribui la dezvoltarea ergonomiei
ca ştiinţă deoarece condiţiile specifice din sectorul public determină formularea unor
noi abordări ergonomice care să aibă aplicativitate şi în instituţiile publice.
G. Interdependenţa managementului public cu demografia. Demografia studiază diverse
aspecte referitoare la populaţie legate de structura populaţie pe grupe de vârstă, pe sexe,
diferite probleme socioprofesionale, perspectivele natalităţii, mortalitatea, nivelul cultural al
populaţiei. Datele obţinute în urma cercetărilor demografice sunt utilizate în managementul
public pentru adaptarea administraţiei la condiţiile specifice de loc şi timp, pentru
satisfacerea într-un grad tot mai ridicat a cerinţelor sociale. Managementul din instituţiile
publice poate influenţa demografia nu numai prin intermediul deciziilor adoptate la nivel
local, dar şi prin luarea în considerare de către funcţionarii publici a problemelor sociale
care ar putea determina schimbări importante în evoluţia indicatorilor demografici.

16
Capitolul 4. Organizarea instituţiilor publice

Organizarea managerială are o sferă largă de cuprindere. Ea vizează în mod


deosebit organizarea ansamblului activităţilor unei organizaţii, având menirea de a
crea cadrul necesar acţiunii eficiente a salariaţilor şi armoniza activităţile care au loc
în fiecare domeniu distinct al întreprinderii.
Remarcăm că organizarea managerială se bazează, pe de o parte, pe diviziunea
muncii pe orizontală, care duce la precizarea şi fixarea atribuţiilor şi sarcinilor ce
revin salariaţilor şi, pe de altă parte, pe diviziunea muncii pe verticală, care asigură
stabilirea unor niveluri de autoritate şi precizarea raporturilor dintre ele.

4.1. Conceptul de organizare

Termenul de „a organiza” provine din limba franceză (organiser) şi înseamnă a acţiona


metodic pentru asigurarea desfăşurării eficiente a unor activităţi. Nu se poate desfăşura o
activitate eficientă în cadrul unei colectivităţi fără existenţa unei anumite ordini în ce priveşte
divizarea sarcinilor, stabilirea de responsabilităţi, precizarea legăturilor între acestea.
„Cei ce vor să coopereze vor lucra împreună mult mai eficient dacă vor cunoaşte
ce trebuie să facă, ce activităţi de muncă le revin în parte din ansamblul activităţilor
colectivului şi care este rolul lor, în raport cu ceilalţi. Acest lucru are valabilitate atât în
domeniul afacerilor, cât şi în cel guvernamental. Să proiectezi şi să menţii sistemul de
roluri în organizaţie este fundamental pentru organizarea managerială”.
Organizarea managementului public reprezintă un ansamblu de procese prin
care se delimitează elementele componente ale sistemului, se precizează sarcinile şi
competenţele care revin componentelor acestuia, precum şi relaţiile care se
stabilesc între ele în cadrul şi în afara sistemului.
În funcţie de nivelul la care se desfăşoară procesele se disting:
Organizarea compartimentelor unei instituţii din
administraţia publică; Organizarea instituţiei ca întreg;
Organizarea sistemului administraţiei de stat.
În funcţie de obiectul organizării, se delimitează:
Organizarea structurii, conţine modul de reprezentare şi dispunere a elementelor
sistemului administrativ ca ansamblu de instituţii.
Organizarea proceselor, care constă în stabilirea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
componentelor sistemului şi a relaţiilor dintre persoane, compartimente, dintre
administraţie şi persoane din afara acesteia, în vederea desfăşurării unor
procese eficiente şi satisfacerii cerinţelor sociale.
Aşadar, organizarea în administraţie are ca scop crearea condiţiilor pentru
îndeplinirea atribuţiilor şi realizarea sarcinilor care revin instituţiilor şi funcţionarilor
publici din cadrul sistemului administrativ.
Eficienţa organizării însă se apreciază după rezultatele acesteia şi se regăseşte
în eficienţa activităţii din administraţia publică.
Amploarea şi complexitatea organizării sunt dependente de nivelul la care se
realizează aceasta. Cu cât instituţia din administraţia publică are o sferă mai largă de
atribuţii, competenţe şi responsabilităţi, cu atât şi organizarea acesteia este mai complexă.

17
Figura nr. 4.1. Criterii şi forme de organizare

Organizarea compartimentelor

Organizarea instituţiei
NIVELUL
Organizarea domeniului

Criterii de Organizarea sistemului organizare

Organizarea structurii

OBIECTUL

Organizarea proceselor

În ceea ce priveşte organizarea instituţiilor publice din administraţie


există trei abordări fundamentale:
1. Abordarea lui Max Weber
2. Abordarea Frederick Taylor
3. Abordarea lui Henry Fayol.

1. Abordarea lui Max Weber


Weber considera că, în general procesele administrative evoluează în progresie
geometrică spre raţionalismul tehnologic, ceea ce înseamnă că pe măsura evoluţiei ideile
devin sistematice. Prin urmare Weber susţinea că birocraţia un element major în această
evoluţie complexă (ideile de bază a lui Weber cu privire la modul în care birocraţia afectează
sistemele administrative din diferite ţări le-am prezentat în capitolul II ale cursului )..
În opinia lui Weber, munca de funcţionar public poate însemna o carieră care
permite valorificarea capacităţii individuale de muncă pe o perioadă îndelungată.
2. Abordarea lui Frederich Taylor
În cadrul acestei abordări, Taylor a acordat o atenţie deosebită departamentelor
funcţionale în care se desfăşoară cu precădere activităţile de planificare.
Departamentul de planificare ar trebui să se ocupe de organizarea activităţilor,
de modul de folosire a timpului şi costurile necesare desfăşurării activităţii,
disciplina la locul de muncă. (Precizăm că, contribuţia lui Taylor la dezvoltarea
managementului ştiinţific a fost analizată detaliat pe parcursul capitolului al II-lea).
3. Abordarea lui Henry Fayol
Henry Fayol (1841-1925), considerat creatorul managementului administrativ, a abordat
problemele managementului din punctul de vedere al întreprinderii în ansamblul ei. El a evidenţiat
pentru întâia oară funcţiile întreprinderii – tehnică, comercial, financiară, de securitate, de
contabilitate, administrativă-, arătând că între acestea există o strânsă interdependenţă şi că,
importanţa lor poate fi diferită în raport cu natura activităţilor sau tipul întreprinderilor.
Detaliind conţinutul funcţiei administrative, Fayol identifică cinci atribute ale
acesteia prevederea, organizarea, comunicarea, coordonarea şi controlul – care au
fost păstrate până în prezent în teoria modernă a managementului.

18
În managementul public, aplicativitatea ideilor lui Fayol se bazează pe cele cinci elemente
enunţate anterior. El a acordat o atenţie deosebită structurii organizatorice, conturând clar
modul în care autoritatea şi responsabilitatea se corelează. Fayol consideră, că în orice tip de
organizaţie, angajaţii trebuie să-şi cunoască bine poziţiile în structura organizatorică, iar
managerii trebuie să-şi asume responsabilităţile pentru propriile acţiuni. Principala lucrare a lui
Henry Fayol, intitulată Administration Industrielle et Generale, apărută în anul 1911, este şi în
prezent una dintre cărţile de referinţă în teoria managementului.

4.2. Structuri administrative. Tipuri. Conţinut.

Structura administraţiei publice reprezintă configuraţia internă şi relaţiile care


se stabilesc între componentele sistemului în procesul de realizare a obiectivelor.
Structura diferă de la o instituţie la alta şi este determinată de obiectivele pe
care le are de îndeplinit fiecare componentă.
Structura administraţiei de stat prezintă diferenţieri de la un stat la altul, dar şi
în cadrul aceluiaşi stat, de la o etapă de dezvoltare la alta.
Structura administraţiei de stat poate fi abordată sub două forme: funcţional şi teritorial.
(vezi figura nr. 4.2. Tipuri de structuri în administraţia publică).
Un sistem administrativ se poate organiza sub forma următoarelor tipuri de structuri:
Structura ierarhică-funcţională asigură, în principal, unitatea de decizie şi acţiune în cadrul
sistemului şi este determinată de varietatea domeniilor de activitate reunite în administraţie;
Structura teritorială este determinată de dispunerea diferitelor componente ale
structurii sistemului administrativ în unităţi administrativ-teritoriale distincte;
Structura de tip mixt îmbină tipurile precedente de structuri.

Figura nr. 4.2. Tipuri de structuri în administraţia publică

Structura

Ierarhică-funcţională Teritorială
Presupune organizarea Presupune organizarea
administraţiei de stat pe administraţiei în raport
categorii de instituţii în MIXTĂ cu teritoriul pe care îşi
funcţie de domeniul în desfăşoară activitatea
care îşi desfăşoară şi îşi exercită
activitatea competenţa.

Nivelul ierarhic se defineşte ca ansamblu componentelor structurii plasate pe


linii orizontale, la aceeaşi distanţă ierarhică faţă de managementul de vârf al
administraţiei de stat. Factorul care influenţează numărul de niveluri ierarhice într-
un sistem administrativ şi într-o instituţie publică sunt:
Dimensiunea instituţiei publice;
Diversitatea şi complexitatea activităţilor
desfăşurate; Competenţa funcţionarilor publici.
De obicei, aceasta din urmă influenţează invers proporţional numărul nivelurilor ierarhice

19
într-un sistem administrativ.
În administraţia publică din România numărul de niveluri ierarhice nu diferă
foarte mult de la o instituţie la alta. În mod similar la nivelul administraţiei locale
numărul de niveluri ierarhice diferă foarte puţin de la o instituţie la alta.
Ponderea ierarhică reprezintă numărul persoanelor conduse nemijlocit de un funcţionar
public cu funcţie de conducere, ales sau permanent. Mărimea ponderii ierarhice este influenţată
de numărul de niveluri ierarhice cu care se află în raport invers proporţional.
Compartimentul este o componentă rezultată din agregarea unor posturi şi funcţii publice
cu conţinut similar şi/sau complementar. Compartimentul este definit prin ansamblul
persoanelor care desfăşoară activităţi relativ omogene, care solicită cunoştinţe specializate de
un anumit tip, precum şi un ansamblu de metode şi tehnici adecvate, situate într-un anumit
spaţiu şi subordonate nemijlocit unui singur funcţionar public cu funcţie de conducere. Modul în
care diversele compartimente contribuie la realizarea interesului public general determină
diferenţierea acestora în compartimente operaţionale şi compartimente funcţionale.
Compartimentele operaţionale contribuie la realizarea efectivă a unui serviciu public şi/sau
executarea legii absolut necesare îndeplinirii sistemului de obiective al managementului public.
Compartimentele funcţionale contribuie la stabilirea obiectivelor proprii de activitate desprinse
din cunoaşterea realităţilor concrete din unităţile administrativ-teritoriale. În cadrul acestor
compartimente se fundamentează decizii administrative, asigurându-se, în acelaşi timp, şi asistenţa
de specialitate necesară tuturor compartimentelor care aparţin unei instituţii publice. În această
categorie se includ, de regulă: ministerele, agenţiile, departamentele, direcţiile şi serviciile.
Postul este alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor desemnate, pe anumite perioade de timp, unor funcţionari publici
permanenţi, numiţi şi/sau aleşi. Deoarece postul reprezintă elementul de bază al
structurii organizatorice în funcţie de care configuraţia instituţiei publice este mai
mult sau mai puţin raţională, în continuare prezentăm conţinutul său.
Obiectivele postului asigură îndeplinirea obiectivului fundamental al oricărui sistem
administrativ, în acest sens, titularului de post îi sunt conferite competenţe şi responsabilităţi.
Competenţa organizaţională este o altă componentă a postului, care exprimă limitele în cadrul
cărora funcţionarii publici, titulari de posturi au dreptul de a acţiona în vederea realizării obiectivelor
individuale. Competenţa organizaţională în managementul public se acordă titularului de post, fiind
oficializată prin acte normative la nivel naţional şi/sau prin regulamente de organizare şi funcţionare
proprii, prin regulamente de ordine interioară sau norme interne. Competenţa conferă titularului
postului un anumit grad de autoritate formală. Există două forme de autoritate formală.
Ierarhică, de regulă exercită asupra funcţionarilor publici implicaţi în procesele
executive şi se concretizează în programe de acţiuni, acţiuni sau decizii
administrative care exprimă clar ce şi când trebuie realizat.
Funcţională, de regulă exercitată asupra unor funcţionari publici din
compartimentele funcţionale. Se materializează în proceduri, metodologii,
proiecte de acte normative care exprimă cum trebuie executate diferite activităţi
sau aplicate anumite decizii şi/sau acte administrative.
În afara autorităţii formale, funcţionarii publici titulari şi permanenţi în sistem trebuie să
dispună şi de competenţă profesională, care este rezultatul pregătirii şi experienţei de care
dispune un funcţionar public. Competenţa profesională este condiţia de bază, atât pentru
realizarea sarcinilor de către titularului postului, cât şi pentru recunoaşterea meritelor şi a
contribuţiei celorlalţi la realizarea obiectivelor derivate şi generale ale instituţiei publice.
Responsabilitatea este răspunderea care revine funcţionarului public pentru
îndeplinirea anumitor sarcini derivate din obiectivele postului.
Funcţia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din
punctul de vedere al ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii.
Analizate după natura competenţelor, responsabilităţilor şi sarcinilor, posturile
şi, respectiv, funcţiile publice pot fi grupate în:

20
Posturi, respectiv funcţii de conducere, caracterizate printr-o pondere ridicată a competenţelor,
sarcinilor şi responsabilităţilor care implică exercitarea atributelor managementului public;
Posturi, respectiv funcţii de execuţie, în a căror componenţă se regăsesc
competenţe, sarcini şi responsabilităţi, a căror desfăşurare implică executarea
deciziilor administrative emise de titularii posturilor, funcţiilor de conducere.

4.3. Tipurile de relaţii organizatorice existente la nivelul instituţiilor publice

A. În funcţie de natura şi modul de manifestare a competenţelor şi


responsabilităţilor, relaţiile organizatorice sunt :
1. relaţii de autoritate;
2. relaţii de cooperare;
3. relaţii de control;
4. relaţii de reprezentare.

1. Relaţii de autoritate sunt acele relaţii instituite de conducerea instituţiei prin


diferite acte şi norme emise de acestea (regulamente de funcţionare, decizii, dispoziţii),
exercitarea acestora fiind obligatorie. În această categorie se includ următoarele tipuri:
a) Relaţii ierarhice, prin care se stabilesc raporturile nemijlocite instituite între titularii
posturilor de conducere şi titularii posturile de execuţie. În virtutea acestor relaţii, structura
organizatorică a sistemului administrativ din România poate fi reprezentată sub forma unei piramide
ierarhice în vârful căreia se află organul superior de management, iar la bază posturile de execuţie.
Relaţiile organizatorice ierarhice se stabilesc între organe ale administraţiei publice centrale şi
locale, între instituţii şi/sau autorităţi ale administraţiei centrale situate pe niveluri ierarhice diferite.

b) Relaţiile funcţionale apar ca urmare a exercitării autorităţii funcţionale de care


dispun anumite instituţii componente ale structurii administrative şi care sunt menţionate în
regulamente proprii, elaborate pe baza legii sau în acte normative distincte.
Aceste relaţii se stabilesc între instituţii şi/sau compartimente care desfăşoară
activităţi în domenii similare şi care, participă (concură) în mod direct la realizarea
unor servicii publice în vederea satisfacerii interesului general.

c) Relaţiile de stat major, apar ca urmare a delegării sarcinilor, competenţelor şi


responsabilităţilor de către instituţii sau autorităţi din administraţia centrală sau de pe
nivelurile superioare ale administraţiei locale, în vederea descentralizării sistemului
administrativ şi soluţionării unor probleme complexe care apar în instituţiile publice.
Specificul acestor relaţii constă în faptul că ele se stabilesc ca urmare a reprezentării
administraţiei centrale la nivel local sau a administraţiei locale la nivel central.
Modul de manifestare a autorităţii şi a responsabilităţii în cazul celor trei tipuri
de relaţii de autoritate se prezintă ca în tabelul de mai jos:

Tipuri de relaţii de autoritate Autoritatea Responsabilitatea

Relaţii ierarhice Directă Generală


Relaţii funcţionale Indirectă Specializată
Relaţii de stat major Delegată Consultativă

2. Relaţii de cooperare se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic dar în
compartimente diferite (care din punct de vedere ierarhi au o conducere diferită). Aceste
relaţii contribuie la soluţionarea operativă a unor acţiuni sau probleme de interes comun.

21
3. Relaţiile de control apar între instituţiile specializate în efectuarea controlului
şi celorlalte instituţii supuse controlului.

4. Relaţii de reprezentare se stabilesc între funcţionarii publici de pe nivelurile


ierarhice superioare şi reprezentanţii unor organizaţii profesionale, sindicate, între
autorităţi ale administraţiei unui stat şi autorităţi ale administraţiei altor state.

B. După apartenenţă, relaţiile stabilite între componentele sistemului


administrativ, se clasifică în: relaţii interne şi relaţii externe.

Relaţiile interne se stabilesc între autorităţi şi în cadrul structurilor


organizatorice ale instituţiilor administrative.

Relaţiile externe cuprind:


relaţii cu autorităţile autonome, sunt relaţii de colaborare, existând obligaţia
de coordonare a acţiunilor şi informare reciprocă;
relaţii cu organizaţiile neguvernamentale, sunt raporturi de parteneriat, de
colaborare care se stabilesc în cadrul dialogului social;
relaţii cu agenţii economici, pot fi privite din două puncte de vedere:
- raporturile cu agenţii economici, alţii decât regiile autonome, sau
care au capital preponderent de stat;
- raporturile cu agenţii economici care au
capitalul privat; relaţiile cu persoanele fizice.

22
Capitolul 5. Metode şi tehnici utilizate în managementul public

Desfăşurarea activităţii în instituţiile publice presupune utilizarea unui ansamblu de metode şi


tehnici care să permită realizarea obiectivelor stabilite la toate nivelurile administraţiei.
Managementul organizaţiilor contemporane nu mai poate fi conceput fără
utilizarea unor metode şi tehnici ştiinţifice care să permită:
cunoaşterea şi aplicarea eficientă a legilor economice
obiective; utilizarea eficientă şi raţională a resurselor;
stimularea şi utilizarea creativităţii personalului salariat şi a
managerilor; aprecierea corectă a rezultatelor obţinute;
optimizarea procesului decizional şi a tuturor funcţiilor managementului.

5.1. Noţiunea de metodă

Metodele de management reprezintă ansamblul de mijloace şi procedee cu ajutorul


cărora managementul influenţează acţiunea elementelor sistemului condus în vederea
realizării obiectivelor stabilite. Utilizarea metodelor moderne de management a fost
impusă de creşterea complexităţii sistemelor conduse şi a devenit posibilă datorită
realizărilor teoretice şi operaţionale obţinute de ştiinţa managementului.
Metoda administrativă reprezintă o modalitate sau un ansamblu de modalităţi
care facilitează realizarea unor obiective ale instituţiilor di administraţia publică.
De asemenea, metoda administrativă reprezintă un instrument utilizat de funcţionarii publici,
pentru a realiza sistemul de obiective al instituţiei în care îţi desfăşoară activitatea
Metoda administrativă presupune un mod organizat de gândire şi acţiune în vederea obţinerii
unor rezultate maxime cu eforturi minime.
Concluzionând, putem afirma că utilizarea metodelor moderne de management
trebuie făcută respectându-se unele condiţii şi cerinţe:
metodele să fie integrate într-o concepţie generală justă despre activitatea de
management, bazată pe cunoaşterea temeinică a legilor dezvoltărilor sociale;
formularea clară a obiectivelor şi scopurilor instituţiei publice, organizarea
optimă a sistemului decizional;
asigurarea concordanţei dintre conţinutul metodei şi situaţia în
care se aplică; utilizarea metodelor în mod eficient.

5.2. Tipuri de metode utilizate în managementul public.


În cadrul practicii şi ştiinţei managementului au fost formulate numeroase metode.
Principalele metode utilizate în managementul public, în funcţie de obiectivele urmărite, se
pot grupa 3 categorii (prezentate în figura 5.1.):
metode de executare;
metode de organizare şi
funcţionare; metode de cercetare.

23
METODE
Figura 5.1. Principalele metode utilizate în managementul public

EXECUTARE ORGANIZARE ŞI
FUNCŢIONARE CERCETARE

CONSTRÂNGEREA ANALIZA
ORGANIZAREA
CONVINGEREA DIAGNOSTIC
ŞTIINŢIFICĂ
COINTERESAREA SIMULAREA
ŞEDINŢA
DIAGRAMA CAUZĂ-
CONDUCEREA
EFECT
EFICIENTĂ
ALTELE
VALORIFICAREA
EXPERIENŢEI ÎN
MUNCĂ
STRUCTURAREA
CORESPUNZĂTOARE
A PROGRAMULUI
CONVINGEREA
COINTERESAREA

5.2.1. Metodele de executare


În ceea ce priveşte metodele de executare, se face distincţie între metodele
aplicate în sistemul administraţiei publice din diferite state.
În categoria metodelor de executare sunt cuprinse:
Metoda constrângerii;
Metoda convingerii;
Metoda coniteresării.

Metoda constrângerii
Se aplică în mod expres în statele totalitare; în statele nedemocratice, metoda
constrângerii este principala metodă de asigurare a executării deciziilor administrative, a actelor
organelor statului, în general. De aceea, metoda constrângerii este modalitatea de acţiune cel
mai frecvent utilizată pentru executarea actelor organelor de sta în regimurile totalitare.

Metoda convingerii
Această metodă este folosită în ţările democratice; în aceste ţări deciziile administrative,
sunt respectate şi executate de bunăvoie de către funcţionarii publici şi de membrii societăţii,
conştienţi fiind că prin aceasta acţionează în propriul lor interes. Necesitatea adoptării sau
aplicării unei decizii administrative presupune un proces de informare a cetăţenilor şi
funcţionarilor publici direct şi/sau indirect implicaţi sau interesaţi de conţinutul unor acte
normative. În acest sens un rol important îl are presa scrisă, radioul şi televiziunea.

Metoda cointeresării
Pot fi utilizate pentru a determina funcţionarii publici şi cetăţenii să-şi îndeplinească
obligaţiile ce le revin, iar personalul implicat în sistemul administraţiei să fie eficace. Astfel,
se pot acorda recompense materiale pentru realizări deosebite în propria activitate.
Stimulentele folosite amplifică gradul de cointeresare a funcţionarilor publici, în special.
Metoda cointeresării presupune elaborarea unor sisteme de indicatori pentru sensibilizarea
angajaţilor instituţiilor publice faţă de realizarea intereselor publice generale.

24
În cele mai multe state democratice se utilizează, în principal, metoda cointeresării
şi convingerii. Dar, prin natura activităţii, se foloseşte şi metoda constrângerii, după ce
au fost epuizate celelalte mijloace de acţiune în vederea îndeplinirii obiectivelor.

5.2.2. Metode de organizare şi funcţionare


Din această categorie fac parte cinci metode cunoscute în literatura de
specialitate ca instrumente folosite în procesul de organizare a activităţii
desfăşurate în cadrul instituţiilor administraţiei publice:
Metoda organizării raţionale a activităţilor
administrative; Metoda şedinţei;
Metoda conducerii eficiente;
Metoda valorificării experienţei în muncă;
Metoda structurări corespunzătoare a programului funcţionarilor publici.
Precizăm, la metodele din această categorie că exceptând metoda şedinţei, care,
constituie principala metodă folosită în sistemul administraţiei publice de către
funcţionarii publici situaţi pe diferite niveluri ierarhice, toate celelalte descriu de fapt
câteva proceduri şi activităţi prin care obiectivele administraţiei publice pot fi realizate.
În timp, datorită accentului pe care funcţionarii publici îl pun pe organizarea
ştiinţifică a activităţii, pe valorificarea experienţei personalului care îşi desfăşoară
activitatea în acest sistem şi pe structurarea judicioasă a programului de lucru al
resurselor umane, aceste proceduri au fost generalizate şi sunt prezentate în
literatura de specialitate ca metode administrative de organizare şi funcţionare.

Metoda organizării raţionale a activităţilor administrative


Metoda organizării raţionale a activităţii administrative presupune conceperea unor
planuri de activitate pe ansamblul sistemului administrativ şi a unor planuri de detaliu
pentru fiecare instituţie publică. Rolul acestor planuri este de a asigura o bună coordonare
a activităţii în cadrul sistemului prin valorificarea continuă a posibilităţilor de realizare a
obiectivelor existente la nivelul fiecărei componente a sistemului administraţiei publice.

Metoda şedinţei
Întrucât cea mai mare parte a deciziilor administrative sunt adoptate în cadrul grupului,
respectiv prin consultarea managerilor publici o deosebită importanţă prezintă metoda
şedinţei. În esenţă, utilizarea şedinţei în instituţiile publice constă în reuniunea mai multor
persoane din sistemul administrativ, pentru un interval de timp, în vederea soluţionării, în
comun, a unor probleme cu caracter decizional, informaţional, de analiză şi cercetare.
Utilizarea metodei şedinţei atrage, în mod obligatoriu, parcurgerea a patru
etape: pregătirea, deschiderea, desfăşurarea, finalizarea.
În cadrul fiecărei etape este necesar să fie respectate anumite reguli.
1. După cum rezultă din cercetările efectuate de diverşi specialişti, pregătirea unei
şedinţe are un impact sensibil asupra eficacităţii managementului, reclamând un complex
de decizii şi acţiuni, destinate asigurării premiselor pentru desfăşurarea sa eficientă.
Principalele reguli necesare respectate în această etapă:
Stabilirea unei ordini de zi judicioase, care să nu corespundă mai mult de două,
maxim trei teme;
Formularea problemelor înscrise pe ordinea de zi să fie clară, astfel încât fiecare
participant la şedinţă să cunoască cu precizie obiectivul şi problema de abordat;
Desemnarea persoanelor care urmează să întocmească materialele sau să pună la dispoziţia
participanţilor anumite date şi informaţii trebuie să se facă cu suficient timp înainte;
Invitaţia la şedinţă a persoanelor care sunt implicate nemijlocit în problemele abordate
în cadrul şedinţei. Trebuie evitată mărirea nejustificată a numărului de participanţi;

25
Materialele elaborate pentru şedinţă trebuie să fie cât mai scurte, rezumând strict
informaţiile necesare, formulând chiar variante decizionale atunci când este
cazul. Este recomandabil ca aceste propuneri să fie trimise participanţilor
înainte, pentru ca ei să aibă suficient timp de analiză;
Stabilirea locului de desfăşurare a şedinţei trebuie să se facă în funcţie de
obiectivele şedinţei respective;
Desemnarea, cu suficient timp înainte, a persoanelor care se ocupă de
înregistrarea discuţiilor din cadrul şedinţei.
2. Reguli pentru deschiderea şedinţei:
Respectarea orei de începere a şedinţei;
Formularea clară a obiectivelor şedinţei;
Prezentarea ideilor la modul pozitiv;
Folosirea unui limbaj atractiv pentru a impune atenţiei participanţilor
ideile formulate; Limitarea expunerii productive la 1-2 minute;
Stabilirea, de comun acord cu participanţii, a duratei totale a şedinţei şi a duratei
maxime a unei lucrări de cuvânt.
3. Reguli pentru desfăşurarea şedinţei:
Menţionarea în cadrul şedinţei a ideilor noi de către cel care conduce şedinţa;
Preîntâmpinarea şi soluţionarea cu tact a situaţiilor tensionate care pot să apară
pe parcursul derulării şedinţelor;
Imprimarea unui ritm în cadrul şedinţei care să asigure încadrarea în perioada
stabilită iniţial şi realizarea obiectivelor şedinţei.
4. Reguli pentru închiderea şedinţei:
Limitarea duratei unui şedinţe la strictul necesar;
Intervenţia conducătorului şedinţei trebuie să conţină punctele de vedere
exprimate, facilitând reţinerea lor de către participanţi la şedinţă;
Transmiterea informaţiilor relevante, în scris, participanţilor cel mai târziu a doua zi.
În instituţiile publice, utilizarea metodei şedinţei are o serie de particularităţi,
determinate de specificul domeniului. Astfel, durata unei şedinţe poate varia de a 15 minute
la 2-4 ore, iar numărul participaţilor la şedinţă variază, de asemenea, în funcţie de nivelul pe
care se utilizează metoda şi de tipul deciziilor administrative care urmează a fi adoptate.
În utilizarea acestei metode se constată o serie de abateri de la regulile menţionate
mai sus, ceea ce are consecinţe atât asupra calităţii deciziilor administrative, a
funcţionalităţii sistemului administrativ şi a eficacităţii managementului public.

Metoda conducerii eficiente


Metoda constă într-un ansamblu de modalităţi orientate spre desfăşurarea unor activităţi
eficiente de către administratorii publici implicaţi în procesele de management şi de execuţie din
instituţiile publice. Pentru aceasta, ei trebuie să posede cunoştinţe în domeniul în care îşi desfăşoară
efectiv activitatea, calităţi morale, dar şi calităţi şi cunoştinţe în domeniul economic, al
managementului, sociologiei şi psihologiei. Pentru o conducere eficientă este necesară o foarte bună
cunoaştere a realităţii sociale, a intereselor sociale care stau la baza stabilirii obiectivelor din cadrul
sistemului administrativ. De asemenea, metoda conducerii eficientei presupune stabilirea unor
raporturi de muncă eficiente între funcţionarii publici cu funcţii de conducere în sistem şi ceilalţi
colaboratori şi subordonaţi. Conducătorii trebuie să cunoască performanţele subordonaţilor, să
identifice cauzele în situaţiile în care performanţele acestora şi gradul lor de implicare sunt reduse şi
să intervină cu măsuri concrete pentru eliminarea lor. Un rol esenţial într-un proces de management
eficient revine comunicării. Comunicarea trebuie să fie deschisă, să se facă direct sau indirect, dar
ori de câte ori este necesar pentru a se asigura fondul informaţional de bază, necesar fundamentării
unor decizii administrative (hotărâri, legi, decrete, ordonanţe etc.) coerente, corecte, clare şi
conforme cu realitatea socială, cu interesul social general care le-a determinat.

26
Metoda valorificării experienţei în muncă
O influenţă considerabilă asupra calităţii proceselor de management şi de execuţie
din sistemul administrativ şi asupra rezultatelor activităţii funcţionarilor publici are
experienţa în muncă, care provine din derularea într-un timp îndelungat a aceloraşi
operaţii sau a unora foarte apropiate în ceea ce priveşte particularităţile lor.
Experienţa imprimă funcţionarului public o foarte bună abilitate, ceea ce
conduce la realizarea rapidă şi eficientă a sarcinilor.
Efectuarea permanentă a aceloraşi operaţii poate avea însă şi efecte negative în momentul
în care intervine rutina, comoditatea, lucrările fiind executate în mod mecanic fără nici un fel de
efort intelectual. Rutina are efecte cu atât mai grave cu cât cel efectuat de ea ocupă o funcţie
mai înaltă. Acesta începe să manifeste un stil autoritar, tendinţe evidente de a rezolva toate
problemele potrivit propriilor concepte şi de a soluţiona singur orice problemă.

Metoda structurării corespunzătoare a programului funcţionarilor publici


Această metodă constituie o importantă modalitate de sporire a eficacităţii muncii
tuturor funcţionarilor publici. Această metodă a apărut ca urmare a multiplelor situaţii
de prelungire exagerată a duratei zilei de muncă, în special a funcţionarilor publici cu
funcţii de conducere şi de utilizarea necorespunzătoare a timpului de către funcţionarii
public implicaţi atât în procesele de management, cât şi de execuţie.
De fapt, metoda structurări corespunzătoare a programului funcţionarilor publici
presupune asigurarea condiţiilor corespunzătoare de desfăşurare a activităţii, a unor
locuri de muncă care să creeze cele mai adecvate condiţii de muncă necesare executări
sarcinilor şi funcţiilor din cadrul sistemului administraţiei publice.
Un aspect pe care îl are în vedere această metodă se referă la o structurare
corespunzătoare a programului de lucru al funcţionarilor publici atât în cadrul unui
an calendaristic, ca şi pentru o săptămână sau zi de lucru.
Programarea corespunzătoare a timpului de lucru al funcţionarilor publici presupune şi
stabilirea unui raport optim între consumul efectiv de energie şi de perioada de odihnă necesară.
Pentru a se putea preîntâmpina apariţia oboselii exagerate şi premature a personalului din
administraţie este necesar, în primul rând, să fie cunoscute cauzele care provoacă, starea de
oboseală pentru ca, în funcţie de ele, să se adopte măsurile corespunzătoare de eliminare sau dacă
nu este posibil, cel puţin pentru diminuarea intensităţii acestora.
Printre cauzele care pot determina starea de oboseală pot fi menţionate:
Monotonia şi lipsa de interes pentru activitatea prestată;
Condiţiile în care se desfăşoară activitatea, respectiv organizarea naţională a spaţiului, în sensul
supraîncărcării acestuia, dotării cu mobilier neadecvat, surse de iluminat necorespunzătoare;
Particularităţile activităţilor desfăşurate, în special, cele de la nivelurile inferioare ale
structurii administrative, dar şi cele ale activităţilor de conducere, în care răspunderea
pentru rezultatele muncii unui grup de funcţionari publici provoacă tensiune nervoasă etc.
Dintre factorii care determină un consum nervos de energie
menţionăm: Gradul de complexitate al activităţilor desfăşurate;
Diversitatea proceselor de muncă în care sunt implicaţi funcţionarii publici;
Climatul general în care se desfăşoară procesele administrative, relaţiile dinte funcţionarii
situaţi pe nivelurile ierarhice superioare în cadrul sistemului administrativ etc.
Acţiunea acestor factori este determinată atât de cauze obiective: modul de exercitare a
funcţiilor managementului public, maniera de constituire a echipelor de muncă, gradul
de încărcare a funcţionarilor cu funcţii de conducere, perspectivele de promovare, cât şi
de cauze subiective: emotivitate, susceptibilitate, personalitate, putere de aprofundare,
conştiinciozitate, iniţiativă, spirit de răspundere, capacitatea de a lucra în echipă etc.
Acestora li se adaugă unii factori psihosociali, cu influenţă hotărâtoare asupra
stilului de management, a calităţii procesului de conducere din administraţia publică.

27
5.2.3. Metodele de cercetare
Aşa cum am precizat la început, în cadrul tipologiei metodelor utilizate în sistemul
administraţiei de stat am prezentat o a treia categorie, cea a metodelor de cercetare.
Din această categorie face parte metoda analizei diagnostic. Acesta presupune
parcurgerea mai multor etape, după cum urmează:
1. Documentarea sau investigarea documentului care urmează a fi abordat;
2. Analiza cauzală detaliată a datelor şi informaţiilor, folosindu-se diagrama cauză-efect;
3. Identificarea deficienţelor şi aspectelor pozitive;
4. Formularea propunerilor de perfecţionare.
Schimbările rapide din cadrul societăţii contemporane impun ca fiecare
instituţie din sistemul administraţiei publice să se adapteze noilor condiţii pentru a
servi în mod corespunzător cerinţelor prezente şi de viitor ale societăţii.

Metoda analizei diagnostic aplicată în managementul public; utilizarea acesteia ar trebui


să fie permanentă şi să reprezinte un instrument de reglare a funcţionalităţii instituţiilor publice.
Orice investigaţie ştiinţifică trebuie să pornească de la culegerea de date, care
ulterior sunt supuse unei aprofundate analize în vederea formulării unor concluzii,
pe baza cărora vor fi adoptate ulterior deciziile de efectuare a unor schimbări.
1. Prima etapă pe care o presupune metoda analizei diagnostic este aceea a
documentării prealabile asupra domeniului investigat.
Procesul de observare şi culegere a datelor trebuie să vizeze, în principal, următoarele
aspecte: Structura instituţiei publice cu toate elementele cuprinse în organizarea structurală;
Sistemul informaţional al instituţiei publice cu toate componentele acestuia:
date, informaţii, circuite informaţionale, mijloace de tratare a informaţiilor, fluxuri
informaţionale, proceduri informaţionale;
Sistemul de decizii formulate pe nivelul ierarhic pe care se situează instituţia
publică respectivă, ce tipuri de decizii se adoptă şi ce periodicitate au, fundamentul
acestora, care sunt metodele şi tehnicile folosite în procesul decizional etc;
Metodele şi tehnicile de management public folosite în cadrul celor desfăşurate în
sistem; Stilul de conducere al funcţionarilor publici cu funcţii de conducere;
Climatul de muncă în care funcţionarii publici îşi desfăşoară activitatea.
Informaţiile culese vor fi completate cu datele obţinute prin observări directe,
lansări de chestionare referitoare la modul de desfăşurare a activităţii în instituţiile
publice analizate şi discuţii cu cei care îşi desfăşoară activitatea în sistem.
2. A doua etapă a metodei analizei diagnostic, respectiv analiza cauzală a
datelor şi informaţiilor, presupune un proces amplu de interpretare a informaţiilor
finale. Identificarea cauzelor care au generat situaţiile de fapt, pozitive sau negative,
constituie o operaţie deosebit de utilă pentru o interpretare realistă a situaţiei
existente, dar şi pentru fundamentarea propunerilor de îmbunătăţire.
3. În etapa a treia sunt identificate aproape toate punctele forte şi slabe ale activităţii
administrative. Pentru aceasta sunt analizate principalele categorii de informaţii şi date culese în
prima etapă, respectiv cele referitoare la structură, sistemul informaţional din unitatea
administrativă, sistemul deciziilor administrative, stilul de conducere al funcţionarilor publici cu
funcţii în instituţia publică şi informaţii despre climatul organizaţional din cadrul acesteia.
4. În etapa a IV-a sunt formulate propunerile de restructurare şi perfecţionare a
activităţilor administrative desfăşurate în cadrul instituţiei respective. Sunt avute în
vedere, în primul rând, cauzele care au generat situaţiile critice, dificile, problemele
din sistem şi, în continuare, situaţiile pozitive identificate.
Această abordare are în vedere, în primul rând, diminuarea până la eliminare a
punctelor slabe constatate în cadrul instituţiei publice analizate şi, în al doilea rând,
extinderea, dezvoltarea, perfecţionarea situaţiilor considerate pozitive, favorabile
desfăşurării activităţilor din instituţia publică analizată.

28
Capitolul 6. Sistemul decizional al managementului public

Managementul nu poate exista fără decizie şi, dacă avem în vedere rolul jucat
de acesta, putem aprecia că în practică conţinutul principal al activităţii de
management îl constituie procesul de luare a deciziilor.
Decizia ocupă în cadrul procesului de management un loc central; ea este
prezentă pe toate treptele ierarhice de management constituind un act de autoritate,
un act normativ cu caracter obligatoriu pentru toate cadrele la care se referă.
După opinia majorităţii specialiştilor decizia este definită ca fiind o variantă de
acţiune aleasă în mod conştient dintr-un anumit număr de posibilităţi pentru a
atinge un obiectiv în anumite condiţii de resurse alocate. Prin urmare, într-o
abordare globală activitatea decizională implică mai multe elemente:
a) obiectivele vizate;
b) alegerea variantelor optime de acţiune pentru atingerea obiectivelor;
c) stabilirea posibilităţilor de acţiune.

6.1. Decizia administrativă. Definire. Conţinut. Categorii

În managementul public, deciziile sunt adoptate de către organele administraţiei


de stat şi sunt reprezentate printr-o persoană sau un grup de persoane.
Decizia administrativă poate fi definită ca un proces complex de alegere a
unei variante decizionale din mai multe posibile, în vederea realizării unui obiectiv al
administraţiei publice şi care influenţează activitatea a cel puţin unei alte persoane
din sistem, a sistemului administrativ în ansamblul lui sau a societăţii, în general.
Subliniem faptul că decizia administrativă trebuie să fie orientată totdeauna
spre realizarea unuia sau mai multor scopuri, prin derularea de acţiuni, în
majoritatea cazurilor. Eficienţa şi valoarea unei decizii administrative depinde de:
Modul cum este înţeleasă problema care trebuie
rezolvată; Realismul soluţiei adoptate;
Oportunitatea acesteia;
Îndeplinirea la timp a acţiunii, care trebuie întreprinsă pentru realizare soluţiei la care s-a ajuns.
Orice decizie administrativă trebuie să răspundă următoarelor cerinţe: (vezi figura nr. 6.2.
Cerinţe ale deciziei administrative).

1. Să fie fundamentată ştiinţific


În procesul decizional din cadrul instituţiei publice, pentru a asigura integrarea eficientă
a activităţilor, este necesară luarea în considerare a intereselor cetăţenilor şi influenţa
celorlalte categorii de factori, pe baza studierii modalităţilor concrete de manifestare în
perioada actuală şi în viitor. Pentru a putea realiza acest deziderat major este necesar
ca persoanele cu competenţă decizională din sistemul administraţiei publice să posede
atât cunoştinţe, respectiv metode, tehnici şi deprinderi manageriale, cât mai ales
capacitatea de înţelegere a mecanismelor specifice vieţii sociale.
2. Să aibă un caracter realist
Acesta presupune rezolvarea unei situaţii prin fundamentarea unei decizii administrative
care implică în prealabil o evaluare cât mai completă a situaţiei de fapt, respectiv a
contextului naţional şi/sau a particularităţilor înregistrate în unitatea administrativ-teritorială
unde urmează a fi aplicată. În acest sens, se recomandă luarea în considerare a problemelor
specifice zonei şi prin urmare a intereselor sociale generale locale.
3. Să intervină în timp util
Pentru ca deciziile să poată fi adoptate în perioada optimă de timp, este necesară o previzionare
a schimbărilor sociale, a mutaţiilor care pot interveni în timp în sistemul nevoilor sociale.

29
4. Să fie integrată în ansamblul deciziilor administrative adoptate anterior
Presupune luarea în considerare de către decidenţi a conţinutului deciziilor deja
adoptate pentru nu a interveni suprapuneri sau, dimpotrivă, contradicţii.
Deciziile administrative pot fi orientate asupra problemelor interne ale organelor
administraţiei de stat, respectiv organizarea interioară a acestora, repartizarea de
atribuţii şi sarcini de serviciu pe compartimente, pe funcţionari public etc.
5. Să fie oportună
Prin urmare, pentru ca o decizie administrativă să contribuie pe deplin la realizarea scopului
pentru care a fost emisă este necesar ca organul emitent să cunoască situaţia, respectiv
conjunctura care a declanşat procesul decizional. Această condiţie de bază a oportunităţii
deciziei administrative ridică o problemă de cea mai mare însemnătate, anume cine este cel
mai competent să sesizeze momentul potrivit pentru adoptarea deciziei administrative.

Figura nr. 6.2. Cerinţe ale deciziei administrative

Fundamentată ştiinţific

Caracter realist

Intervine în timp util

Integrată

DECIZIA
ADMINISTRATIVĂ Oportună

Această abordare se bazează pe faptul că organele şi instituţiile de la nivel local cunosc cel
mai bine nevoile sociale, problemele care privesc colectivităţile respective, de aceea este bine ca
numai aceste organe să adopte deciziile privind problema în cauză. Pe de altă parte, funcţionarii
publici din administraţia centrală, respectiv din instituţii şi autorităţi, trebuie să aibă o viziune
sistematică, holistică asupra realităţilor din sistemul administrativ şi o capacitate ridicată de analiză
şi sinteză a informaţiilor provenite de la administraţia locală şi/sau de la cetăţeni. Datorită ierarhizării
din sistemul administrativ, deciziile organelor de pe nivelurile superioare sunt obligatorii pentru
organele de pe nivelurile inferioare, care trebuie să le execute. Frecvent, acestea au un grad
apreciabil de generalitate, ceea ce atrage o prelungire a termenelor de aplicare a lor.
Există o tipologie a deciziilor, determinată de specificul acestui domeniu
distinct pe care îl reprezintă managementul public din administraţie (vezi figura nr.
5.3. Tipologia deciziilor administrative).
1. După situaţia concretă la care se referă:
Decizii normative, care se fundamentează în situaţiile cu caracter de generalitate
şi se regăsesc în conţinutul diferitelor acte normative integrate în cadrul general
al managementului public; de obicei, aceste decizii sunt rezultatul efortului
comun al mai multor funcţionari publici şi apar sub forma actelor normative;
Decizii individuale, care se fundamentează în situaţii concrete, particulare de
către funcţionari publici care au competenţe decizionale în acest sens.

30
2. După nivelul ierarhic pe care se află decidentul:
Decizii de nivel superior, fundamentate de către preşedinte, parlament, guvern;
Decizii de nivel mediu, fundamentate de regulă de instituţiile administrative
situate pe nivelul mediu la managementului;
Decizii de nivel inferior, fundamentate în instituţiile publice de funcţionari publici
ai instituţiilor şi autorităţilor administraţiei locale situate pe nivelurile inferioare
ale structurilor organizatorice din administraţia centrală şi locală.
3. După orizontul de timp la care se referă:
Decizii administrative pe termen nelimitat şi în această categorie sunt incluse, în
mod expres, deciziile fundamentale la nivel de parlament şi guvern care îmbracă
forma decretelor, legilor, ordonanţelor de urgenţă etc.
Decizii administrative pe termen lung fundamentate la nivelul administraţiei centrale şi locale.
Decizii administrative pe termen mediu fundamentate la nivel de guvern, dar şi la nivelul
administraţiei locale.
Decizii curente, fundamentate la toate nivelurile sistemului administrativ şi care
vizează orizonturi scurte de timp.
4. După frecvenţa adoptării:
Decizii periodice, adoptate la anumite intervale de timp, regulate, de către
organele administraţiei de stat.
Decizii aleatorii, care se adoptă la intervale neregulate de timp, sunt determinate
de o serie de variabile puţin cunoscute sau necunoscute, foarte dificil de
anticipat la nivelul administraţiei de stat.
Decizii unice, care au un caracter excepţional, nerespectându-se într-un viitor previzibil.
Reprezentanţii administraţiei fundamentează astfel de decizii atunci când în domeniul
condus sau unitatea administrativ-teritorială pe care o administrează se înregistrează situaţii
neobişnuite, determinate de realităţi obiective, dificil de previzionat şi/sau de evitat.
5. După amploarea sferei decizionale a decidentului:
Decizii integrale, care se adoptă din iniţiativa decidentului, un posibil
reprezentant al administraţiei locale, fără a fi necesar avizul unor funcţionari
publici de pe nivelul ierarhic superior, respectiv administraţia centrală.
Decizii avizate, a căror aprobare şi aplicare sunt condiţionate de avizarea de către
funcţionarii publici de pe nivelul ierarhic superior. Se adoptă în mod expres la nivelul
administraţiei locale, dar şi la nivelurile medii ale structurii sistemului administrativ.
6. După numărul persoanelor la procesul de fundamentare:
Decizii de grup, care se fundamentează atât la nivelul central, cât şi local al
administraţiei, la elaborarea acestora participă mai multe persoane reunite în
birouri, comisii sau consilii, ministere, guvern, parlament.
Decizii individuale sunt fundamentate cu precădere la nivelul administraţiei locale.
Acestea sunt elaborate de un funcţionar public cu scopul de a rezolva problemele
curente ale unui compartiment şi/sau ale instituţiei publice în ansamblul ei.
7. Din punct de vedere al conţinutului şi al modificărilor pe care le aduc în
ordinea juridică se disting:
Decizii generale, acestea cuprind diferite reglementări, care se raportează la o
situaţie generală şi contribuie la crearea unui cadru juridic corespunzător
desfăşurării proceselor de management şi de execuţie din instituţiile publice.
Decizii specifice, care statuează o persoană, un funcţionar public nominal
desemnat pentru a se implica în procesul de realizare a obiectivelor
compartimentului şi/sau instituţiei publice în ansamblu.
Decizii determinate de cererea de servicii publice. Acestea creează, în beneficiul particularilor,
drepturi şi facilităţi, de exemplu decizi de eliberare a autorizaţiilor administrative. Prin aceste
decizii se impun diferite obligaţii fie de a da – de exemplu rechiziţii de bunuri – fie de a face –
precum rechiziţiile de servicii – fie de a nu face – precum interdicţiile.

31
Decizii determinate de schimbările în structura unei instituţii publice şi care
conferă funcţionarilor publici un statut în care coexistă drepturi şi obligaţii. De
exemplu, numirea funcţionarilor publici.
8. Din punct de vedere al competenţei decidentului:
Decizii executorii, care au un accentuat caracter practic şi sunt fundamentate numai de
autorităţile administrative. Competenţa autorităţii administrative pentru a lua decizii
executorii este înţeleasă într-un sens larg. Ea nu se limitează la autorităţile învestite cu
atribuţii generale de decizii. Primul ministru, miniştrii de stat, prefectul şi primarii, dar şi
şefii de pe diferite niveluri pot lua decizii executorii. Frecvent, aceste decizii vizează prin
conţinutul lor modul de desfăşurare a activităţilor în instituţiile publice implicate cu
precădere în procesul de participare efectivă la realizarea unui serviciu public.
Decizii de administrare, care au un accentuat caracter teoretic deoarece vizează, prin conţinutul
lor, în general procesul de management, respectiv desfăşurarea unor activităţi de planificare,
organizare, coordonare, gestionare, control şi modul de aplicare a conţinutului deciziilor în
procesul de realizare a obiectivelor managementului public.
Orice decizie administrativă trebuie să fie legală, adică să respecte cadrul legal
în vigoare pentru ca să aibă valabilitate. Acest fapt impune din partea funcţionarilor
care adoptă decizii administrative după o cunoaştere temeinică şi la zi a legislaţiei.
Fundamentarea juridică a deciziilor administrative constituie o condiţie
hotărâtoare pentru aplicarea lor. Faptul menţionat evidenţiază rolul important al
juriştilor din toate instituţiile sistemului administrativ. Nici o decizie administrativă nu
poate să fie adoptată fără consultarea acestora, întrucât ei au competenţa să exprime
un punct de vedere cu privire la fundamentarea juridică a unei decizii administrative.

6.2. Fundamentarea deciziei administrative

Procesul de fundamentare a deciziei administrative este complex, şi


presupune derularea opt etape succesive în care sunt implicate mai multe persoane.
Prezentăm în continuare aceste etape, în succesiunea lor (vezi figura nr. 6.3.
Etapele procesului decizional).
1. Iniţierea deciziei administrative. Această etapă constă în crearea unui cadru
care să determine formularea unei decizii. Cadrul este constituit din iniţiativele
decizionale. Iniţiativa decizională poate să aparţină organului care o va emite, dar la
fel de bine poate să aparţină şi altor factori, exteriori organului emitent.
Astfel, o decizie administrativă poate fi iniţiată de reprezentanţii unui alt organ
al administraţiei de stat, fie superior, fie inferior celui care o va adopta.
2. Definirea obiectivului decizional şi a mijloacelor de realizare a acestuia. Mai întâi
este necesar să se stabilească în mod precis nevoia socială care trebuie satisfăcută,
modalităţile şi mijloacele necesare pentru satisfacerea acesteia. Prin urmare, este
evidentă determinarea obiectivului de înfăptuit, a scopului, a modalităţilor şi mijloacelor
corespunzătoare. Astfel pe parcursul procesului se va avea în vedere gradul de
prioritate, adică urgenţa satisfacerii unei anumite nevoi sociale.
3. Documentarea în vederea formulării deciziei administrative. Adoptarea unei decizii
administrative presupune un proces complex de culegere a unui volum mare de informaţii realiste.
Cu cât acest proces este mai riguros şi mai detaliat cu atât va creşte şi calitatea deciziei.
Fundamentarea deciziei administrative trebuie să se bazeze pe o amplă şi aprofundată documentare.
Documentarea se realizează prin cercetarea unor lucrări ştiinţifice, statistici,
rapoarte, procese-verbale, dări de seamă, anchete, documentaţie străină pe
problematica abordată. Operaţiile de documentare pot fi mult simplificate dacă în cadrul
instituţiilor administrative există un sistem informaţional bine pus la punct şi o bancă
de date la care să aibă acces persoanele împuternicite să realizeze documentarea.

32
4. Selectarea şi analiza informaţiilor culese. După ce s-a încheiat procesul de culegere a
informaţiilor urmează două activităţi la fel de importante: selectarea doar a informaţiilor strict
corelate cu obiectivul decizional şi analiza acestora. În această fază se folosesc metode şi tehnici
complexe de prelucrare a datelor, de elaborare a variantelor decizionale şi se recurge frecvent la
simulări pe calculator, acolo unde există suficiente dat, o bază materială corespunzătoare şi personal
calificat, bine pregătit în domeniul informaticii şi managementul public.
5. Conturarea şi analiza alternativelor decizionale. Esenţială în această etapă este
conturarea unor soluţii, variante clare bine fundamentate pentru problema analizată. De
asemenea, se precizează resursele umane, materiale, financiare, informaţionale atrase
în aplicarea fiecărei alternative decizionale, dacă decizia implică elemente de cost.
6. Adoptarea deciziei. Cunoscut fiind obiectivul decizional, în continuare se trece la
alegerea variantei care corespunde cel mai bine acestuia. Procesul este deosebit de
complex şi presupune transmiterea propunerilor formulate-alternativelor decizionale-în
timp util membrilor organului de decizie, pentru ca aceştia să le pată analiza şi să
formuleze, fie alte variante, fie puncte de vedere pentru completarea materialelor
rezultate în urma şedinţelor de dezbatere atunci când acestea sunt discutate.
Pe baza confruntării diferitelor opinii, în final, este aleasă şi avizată o variantă decizională,
considerată optimă, care ulterior dobândeşte caracter obligatoriu pentru a fi implementată.
Pentru ca decizia să aibă eficienţa dorită, este necesar ca la adoptarea ei să se ia în considerare
un număr cât mai mare de variabile implicate în situaţia-problemă care trebuie rezolvată.
7. Urmărirea aplicării şi respectării deciziei administrative. Aceasta se face de
către persoane specializate sau de reprezentanţii instituţiilor publice, care exercită
funcţia de control în cadrul sistemului administraţiei de stat la nivel central şi local.
Un element important în procesul de executare a deciziei şi de urmărire a
executării este oportunitatea acesteia. Întârzierea în executare poate avea
consecinţe deosebit de grave, conducând chiar la imposibilitatea executării.
Este necesar un control riguros şi permanent asupra modului de executare a deciziei
administrative spre a se evita eventualele abateri, întârzieri, chiar erori. Controlul este
necesar şi pentru a de verifica în ce măsură decizia corespunde situaţiei-problemă. Astfel,
se poate interveni în timp util cu unele corecturi asupra conţinutului deciziei respective.
8. Formularea concluziilor rezultate după aplicarea deciziei administrative. În
procesul executării deciziilor administrative, este posibil să se constate că o decizie
nu reuşeşte să ofere cea mai bună rezolvare problemelor care au generat-o.
Există mai multe cauze generatoare: scopul şi/sau obiectivele nu au fost realist
stabilite, ori nu corespundeau unei cerinţe sociale reale, modul de realizare a
obiectivelor, mijloacele locale considerate sau modul în care s-a derulat executarea au
prezentat deficienţe, ceea ce a avut urmări negative asupra satisfacerii nevoilor sociale.
În această etapă sunt formulate şi concluzii care privesc procedura folosită pentru aplicarea
deciziei administrative, cheltuielile implicate cu documentarea, cu pregătirea şi motivarea
personalului. Procesul de fundamentare a deciziilor administrative este deosebit de complex şi de
durată, necesitând o permanentă legătură cu realitatea socială, cu obiectivele economice, socială, cu
obiectivele economice, sociale şi politice ale societăţii în perioade distincte de timp

33
Fig. nr. 6.3. Etapele procesului decizional
INIŢIEREA DECIZIEI

1 DEFINIREA OBIECTIVULUI
DECIZIONAL ŞI A MIJLOACELOR DE
REALIZARE

DOCUMENTAREA
2

3
SELECTAREA ŞI ANALIZA
INFORMAŢIILOR
4

CONTURAREA ŞI ANALIZA
5 ALTERNATIVELOR DECIZIONALE

ETAPELE 6 ADOPTAREA DECIZIEI


PROCESULUI
DECIZIONAL
7 URMĂRIREA APLICĂRII ŞI
. RESPECTĂRII DECIZIEI

8
FORMULAREA CONCLUZIILOR
REZULTATE DUPĂ APLICAREA
DECIZIEI

6.3. Abordări privind procesul de fundamentare a deciziilor administrative în


instituţiile publice

A. Abordarea managerială a procesului decizional


Abordarea managerială a procesului decizional din administraţia publică oferă
posibilitatea managerilor publici de a fundamenta decizii raţionale luând în considerare
aspectele de eficienţă şi eficacitate. Abordarea managerială presupune, în esenţă,
proiectarea unui sistem care să ofere administratorilor publici posibilitatea de a alege
cele mai bune alternative decizionale. În acest sens, este permisă:
reducerea numărului de alternative luate în considerare;
reducerea numărului de variabile care trebuie luate în considerare în procesul de
fundamentare a uneia sau alteia dintre acestea;
asigurarea că funcţionarii cunosc criteriile pentru o alegere raţională a variantei decizionale;
informarea corespunzătoare a funcţionarilor pentru a avea competenţa să
selecteze o alternativă din mai multe posibile.
În sistemul administraţiei publice americane există aşa-numitele agenţii publice care
desfăşoară activităţi specifice, fiind specializate într-un anumit domeniu al managementului public.
Specializarea limitează uneori posibilitatea managerilor din instituţiile publice de a alege o alternativă
sau alta şi, de asemenea, limitează cunoaşterea variabilelor, pe care un manager public trebuie să le
ia în considerare, pentru promovarea interesului social. Prin urmare, managerii publici din aceste
instituţii nu au totdeauna libertatea să aleagă o alternativă decizională. Un alt punct de vedere luat în
considerare de specialişti pentru a prezenta abordarea managerială este ierarhia, poziţia în ierarhie
determinând limitele de competenţă ale funcţionarilor publici. De asemenea un aspect deosebit de
important pentru înţelegerea abordării manageriale este abilitatea decidentului

34
sau a decidenţilor din administraţia publică, care trebuie să aleagă cele mai
raţionale alternative decizionale.
Abordarea managerială este de multe ori limitată de aşa-numita cultură a instituţiei
publice, care se formează de regulă în cadrul organizaţiilor administrative; fiecare
instituţie publică are propria ei cultură şi un sistem intern de valori care orientează
acţiunile întreprinse, influenţând politica acesteia şi a sistemului din care face parte.

B. Modelul raţional-comprehensiv de fundamentare a deciziilor administrative

În strânsă legătură cu cele prezentate mai sus despre abordarea managerială, în literatura de
specialitate americană a fost conceput un model de fundamentare a deciziilor care să permită
obţinerea unor decizii eficiente şi implicit a unei raţionalităţi maxime într-o instituţie publică.
Acest model este cunoscut sub denumirea de modelul raţional-comprehensiv
şi cuprinde mai multe etape:
Prima etapă este de determinare a obiectivelor
Aceste obiective sunt precizate într-o formă operaţională, pentru a putea fi
cunoscute şi măsurate. Este foarte important să subliniem că administratorul sau
funcţionarul public nu are libertate în stabilirea acestor obiective.
A doua etapă presupune formularea alternativelor decizionale ţinând seama de
modurile diferite de realizare a obiectivelor stabilite.
Conform modelului raţional comprehensiv, funcţionarul public trebuie să
anticipeze consecinţele pentru fiecare din alternativele luate în considerare şi să le
analizeze. Prin urmare, se realizează analize factoriale şi se întocmesc simulări,
scenarii decizionale pornind de la contextul existent.
Etapa se încheie cu identificarea şi definirea doar a modalităţilor prin care
obiectivele pot fi implementate.
A treia etapă constă în înţelegerea celei mai bune alternative dintre variantele
decizionale posibile de aplicat.
În concordanţă cu abordarea managerială, în alegerea unei alternative
decizionale se are în vedere maximizarea eficienţei şi eficacităţii.
Principalele avantaje ale modelului raţional-comprehensiv sunt următoarele:
Este cuprinzător;
Oferă posibilitatea identificării modalităţilor potenţiale de realizare a obiectivelor;
Determină funcţionarul public să gândească asupra unei situaţii problemă şi să
folosească experienţa sa;
Facilitează procesul de identificare a variantei decizionale optime.
Modelul raţional-comprehensiv prezintă şi o serie de limite:
Presupune consum de timp mare pentru identificarea celor mai potrivite modalităţi de
realizare a obiectivelor ţinând seama de criteriile: eficienţă, raţionalitate şi eficacitate;
Atrage costuri ridicate;
Presupune specializarea funcţionarilor publici, care devine în cele din urmă o obligaţie pentru
personalul instituţiilor publice.
Deseori, funcţionarii afirmă că ei cunosc foarte bine ce se întâmplă într-o
anumită parte a instituţiei publice în care lucrează, dar nu ştiu aproape nimic despre
ceea ce se întâmplă în cealaltă parte sau sferă de activitate a acesteia.
De asemenea, specializarea pe care o presupune modelul raţional-comprehensiv face
dificilă determinarea costului total al diferitelor activităţi desfăşurate în diferitele instituţii
administrative, întrucât aplicarea unei decizii influenţează activitatea şi implicit costurile altei
organizaţii, complicând astfel procesul de identificare a costului unei decizii administrative.

35
C. Abordarea legală a procesului decizional

Abordarea legală a procesului de fundamentare a deciziilor administrative


presupune o procedură distinctă de adjudecare.
Adjudecarea este o formă de decizie costând în elaborarea unor reguli şi proceduri
formalizate pentru a identifica: factorii situaţionali, pentru a servi interesul public.
Abordarea legală privind fundamentarea deciziilor administrative presupune
luarea în considerare a interesului public pe termen lung şi urmăreşte crearea unui
pachet de legi care să permită cunoaşterea şi satisfacerea interesului public.
Principalele limite ale acestei abordări:
Presupune consum mare de timp;
Limitează participarea în procesul decizional a altor persoane din afara sistemului;

36
Capitolul 7. Sistemul informaţional din instituţiile publice

La nivelul instituţiilor publice circulă o mulţime de informaţii. Dintre acestea


managementul trebuie să selecteze şi să le utilizeze pe acelea care sunt obiective şi necesare.
Informaţiile cele mai importante sunt:
- informaţiile privind atitudinea personalului faţă de unele probleme cu care
se confruntă instituţiile publice;
- informaţii privind situaţia realizării indicatorilor previzionaţi.

7.1. Sistemul informaţional. Definire. Tipologia informaţiilor.

În administraţia publică, sistemul informaţional cuprinde ansamblul de date,


informaţii conţinute în documente, circuite informaţionale, fluxuri informaţionale şi
mijloace de tratare a informaţiilor, implicate în procesul de fundamentare a deciziilor
elaborate de organele care fac parte din sistemul administraţiei publice şi care
contribuie, prin conţinutul lor, la satisfacerea necesităţilor generale ale populaţiei.
Există o clasificare a informaţiilor (vezi figura nr. 7.1. Tipologia informaţiilor în
managementul public) care circulă în sfera administraţiei publice luându-se în
considerare mai multe criterii:
1. Modul de exprimare:
Orale, expuse de regulă prin viu grai;
Scrise, consemnate de regulă pe hârtie;
Audiovizuale, implică aparatură specială, calculatoare şi terminale.
2. Gradul de prelucrare:
Primare, care anterior nu au suferit un proces de prelucrare informaţională. Se
întâlnesc la nivelul organelor administraţiei locale;
Intermediare, care se află în diferite faze de prelucrare circulă atât la nivelul
administraţiei locale centrale, cât şi la nivelul organelor administraţiei locale;
Finale, care au trecut printr-un număr de prelucrări prevăzute şi se regăsesc în
decrete, hotărâri, ordonanţe, legi.
3. Direcţia vehiculării:
Descendente, care se transmit de la nivelul administraţiei centrale la organele
administraţiei locale. Se regăsesc în decizii, instrucţiuni, legi, decrete, ordonanţe;
Ascendente, care se transmit de la organele administraţiei publice locale la cele ale
administraţiei publice centrale şi reflectă, de regulă, rapoarte cu privire la gradul de
realizare a obiectivelor previzionate şi sunt precizate prin diverse acte normative;
Orizontale, care se transmit între persoane încadrate în diverse compartimente
situate pe acelaşi nivel al unui organ al administraţiei publice.
4. Destinaţie:
Interne, care circulă în interiorul instituţiilor administraţiei publice centrale şi
locale; Externe, care circulă în afara componentelor sistemului administrativ.
5. Obligativitatea pentru beneficiar:
Imperative, emise de către Preşedintele României, guvern, Parlament;
Nonimperative, acele informaţii care au caracter preponderent informativ şi care circulă,
în mod curent, în cadrul instituţiilor componente ale sistemului administraţiei publice

37
Figura nr. 7.1.Tipologia informaţiilor în managementul public

DATE

INFOR-
MAŢII

FLUXURI
INFORMA-
ŢIONALE
COMPONENETELE
SISTEMULUI
INFORMAŢIONAL
MIJLOACE DE
TRATARE A
INFORMAŢIILOR

CIRCUITE
INFORMA-
ŢIONALE
PROCEDU-
RILE
INFORMA-
ŢIONALE

6. Natura proceselor reflectate:


Financiare, reflectă sau au în vedere activităţi financiare;
Comerciale, reflectă sau au în vedere activităţi comerciale;
Culturale, reflectă în mod expres activităţi cu caracter cultural;
Turistice, reflectă activităţile turistice în mod deosebit;
Sportive, oglindesc în mod deosebit activităţile sportive;
Alte categorii de informaţii după acest criteriu: cercetare-dezvoltare, protecţia mediului,
învăţământ, asistenţă socială, agricultura, amenajarea teritoriului, transport, comunicaţii, sănătate.
7. Modul de evidenţă a informaţiilor:
Evidenţă curentă, care reflectă anumite situaţii existente la un moment dat;
Statistice, reflectă nivelurile realizate la principalele obiective şi activităţi într-o formă sintetică.
Utilizarea informaţiei în procesul de elaborare a actelor normative şi transmiterea acestora
din urmă către autorităţile administrative locale, spre execuţie implică un circuit
şi/sau flux informaţional. Fluxul informaţional, care reprezintă cantitatea de
informaţie vehiculată între emiţător şi beneficiarul de informaţie. Acesta este
caracterizat de lungime, viteză de deplasare, fiabilitate, cost etc.

Tipologia circuitelor informaţionale este structurată după următoarele criterii:


1. Direcţia de vehiculare, caracteristicile emiţătorului şi, respectiv, ale beneficiarului
de informaţii:
Verticale se stabilesc între instituţii ale administraţiei publice situate la nivel
central şi cele situate la nivel local între care există relaţii de subordonare;
Orizontale se stabilesc între posturi, respectiv compartimente, instituţii situate pe
acelaşi nivel ierarhic în cadrul sistemului administrativ;
Oblice se stabilesc între instituţii ale administraţiei publice situate pe niveluri
ierarhice diferite, între care nu există relaţii de subordonare nemijlocită.
2. Frecvenţa producerii:
Periodice se repetă la anumite intervale, an, trimestru cu ocazia întocmirii unor rapoarte, dări de

38
seamă statistici solicitate de organe ale administraţiei situate pe niveluri
ierarhice superioare în cadrul sistemului;
Ocazionale se stabilesc cu o frecvenţă aleatoare ori de câte ori este cazul, iar
fundamentul producerii lor îl reprezintă situaţiile inedite care se produc în
interiorul sau în afara instituţiilor care compun sistemul administraţiei publice.

Procedurile informaţionale desemnează, în esenţă, un ansamblu de elemente


prin care se stabilesc modalităţile de culegere, înregistrare, transmitere şi
prelucrare a unei categorii de informaţii cu precizarea operaţiilor de efectuat şi
succesiunea lor, a suporţilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor.
În cadrul sistemului informaţional al administraţiei publice există o serie de mijloace
de culegere a informaţiilor, de înregistrare a acestora, de transmitere şi prelucrare a lor.
Aceste mijloace de tratare a informaţiilor utilizate şi în sistemul administraţiei
publice sunt de trei tipuri:
Manuale: maşina de scris, maşini de calcul, instrumente clasice;
Mecanizate: minicalculatoare;
Automatizate: computere, terminale, reţele de calculatoare etc.

7.2. Funcţiile sistemului informaţional

Sistemul informaţional al instituţiilor publice îndeplineşte următoarele funcţii.


1. Funcţia decizională constă în aceea că sistemul informaţional trebuie să
asigure elementele informaţionale necesare fundamentării actelor administrative la
nivelul Parlamentului, guvernului şi tuturor categoriilor de decizii administrative.
Decizia administrativă este rezultatul unui proces amplu de culegere, înregistrare,
transmitere, prelucrare a informaţiilor. Fără informaţii, mijloace de tratare a informaţiilor, fără
fluxurile şi circuitele informaţionale descrise de circulaţia informaţiilor în sistemul administrativ
nu se poate vorbi de condiţii minime pentru fundamentarea unor decizii administrative eficiente
şi a unor acte normative care să contribuie la crearea unui cadru corespunzător aplicării
deciziilor, desfăşurării activităţii în instituţiile publice şi în societatea românească, în general.

2. Funcţia operaţională este cea prin care sistemul informaţional asigură


operaţionalizarea actelor administrative: legi, decrete, hotărâri, decizii administrative etc.
Prin urmare, totalitatea datelor, informaţiilor care circulă în sistemul informaţional al
administraţiei publice, circuitele şi fluxurile informaţionale existente contribuie în mod decisiv
atât la înţelegerea corectă a conţinutului unui act normativ sau al unei decizii administrative, cât
mai ales la aplicarea acestora. Din punct de vedere practic, sistemul informaţional influenţează
în mare măsură desfăşurarea activităţilor implicate în executarea sarcinilor cu care au fost
investiţi funcţionarii publici şi în aplicarea unor acte normative şi/sau decizii administrative.

3. Funcţia de documentare a sistemului informaţional exprimă menirea acestui


sistem de a înregistra informaţii necesare personalului angajat în sistem pentru a
fundamenta sistemul de obiective şi implicit deciziile derivate din acesta.
Astfel, punctul de vedere susţinut de majoritatea specialiştilor în domeniu potrivit căruia
sistemul informaţional al managementului public se reduce la activitatea de documentare reprezintă,
în accepţiunea noastră, una din cele mai importante funcţii a sistemului informaţional.
Există diferite criterii de clasificare a documentelor, după: conţinut; formă;
dată; alfabet; limbă etc.
Din punct de vedere pragmatic, documentele administrative pot fi grupate în două categorii.
Prima categorie este alcătuită din documente folosite exclusiv de funcţionarii publici interesaţi.

39
A doua categorie cuprinde acele documente folosite mai rar şi care rămân la
dispoziţia funcţionarilor din compartimentul de documentare al instituţiilor publice.
Ca şi activitate care permite exercitarea uneia din funcţiile sistemului informaţional din
administraţia publică, documentarea administrativă este integrată în sistemul
naţional de documentare.
Între cele trei funcţii ale sistemului informaţional există strânse interdependenţe, buna
funcţionare a acestuia fiind determinată de utilizarea cu profesionalism de către managerii
publici a tuturor componentelor sistemului informaţional şi de revalorificarea funcţiilor acestuia.

7.3. Principiile sistemului informaţional

Sistemul informaţional în instituţiile publice se fundamentează pe un ansamblu


de principii care permit realizarea funcţiilor sale specifice.
1. Principiul conceperii şi restructurării sistemului informaţional potrivit cerinţelor
managementului unei instituţii publice.
Conceperea şi restructurarea sistemului informaţional se fundamentează, în mod
expres, pe cerinţe specifice ale managementului unei instituţii publice care sunt strâns
corelate cu sistemele de nevoi, respectiv de interese ale societăţii. Raţiunea existenţei
sistemului informaţional o reprezintă asigurarea bazei informaţionale necesare pentru
derularea eficientă atât a proceselor de management, cât şi de execuţie în cadrul unei
instituţii publice sau a sistemului administrativ în ansamblul lui.

2. Principiul corelării strânse a sistemului informaţional cu organizarea structurală


şi cu sistemul decizional din instituţiile publice care compun sistemul administrativ.
În proiectarea structurilor organizatorice specifice instituţiilor publice din ţara
noastră, trebuie să se ţină seama de faptul că fiecare componentă a sistemului
reprezintă şi un emiţător şi un beneficiar de informaţii, că tipurile de relaţii
organizatorice, care apar între posturi, între compartimente, între instituţii şi/sau
autorităţi ale administraţiei publice descriu circuite informaţionale.
Fiecare componentă a sistemului dispune, pentru realizarea obiectivelor atribuite, de anumite
mijloace de tratare a informaţiilor şi trebuie să folosească anumite proceduri informaţionale.

3. Principiul unităţii metodologice a tratării informaţiilor


În vederea asigurării compatibilităţii între toate componentele sistemului informaţional
al administraţiei publice este necesar ca modul de culegere şi prelucrare a informaţiilor să
fie unitar din punct de vedere metodologic. O asemenea abordare asigură sistemului
informaţional un plus de rigurozitate şi facilitează funcţionalitatea sa. Aplicarea acestui
principiu atrage apelarea la funcţionarii publici specializaţi în domeniul informatic.

4. Principiul concentrării asupra informaţiilor esenţiale


Potrivit acestui principiu, informaţiile trebuie transmise, ori de câte ori este posibil,
selectiv întrucât aceasta înseamnă economie de timp, resurse şi implicit operativitate în
fundamentarea unor decizii şi/sau elaborarea unor documente administrative.

5. Principiul flexibilităţii
Presupune adaptarea continuă a parametrilor sistemului informaţional din
administraţia publică la caracteristicile mediului extern. Este necesară în acest sens o
abordare modulară a sistemului informaţional din administraţie. Acesta ar facilita accesul
rapid şi selectiv la informaţiile relevante. De asemenea, este posibilă actualizarea
permanentă a datelor şi informaţiilor, care compun sistemul la un moment dat.

40
Capitolul 8. Comunicarea în organizaţiile publice

8.1 Dimensiunile comunicării în management


Coordonarea resurselor şi a nevoilor devine tot mai dificilă odată cu creşterea
dimensiunilor şi complexităţii companiei. Odată cu aceasta creşte în importanţă şi abilitatea
managerului de a comunica cu un număr tot mai mare de oameni. În susţinerea acestei
afirmaţii, semnificativă este estimarea că între 60 şi 80 de procente din numărul deciziilor
manageriale slabe se datorează unui sistem de comunicare ineficient.
În decursul timpului au fost elaborate diverse modele ale procesului de comunicare.
Charles Osgood nota că fiecare dintre noi funcţionează în acelaşi timp ca emiţător de
mesaje dar şi ca receptor de mesaje. Fiecare elaborează mesaje, le codează, le trimite,
recepţionează mesaje şi le decodează prin intermediul unui mecanism propriu.
Abordarea comunicării într-un singur sens, de la emiţător la receptor, model
cunoscut sub denumirea de abordare săgeată.
O parte a managerilor foloseşte acest stil de comunicare într-un singur sens. În viziunea acestora
o comunicare eficientă trebuie să se bazeze pe următoarele: abilitatea de a pune gândurile şi ideile în
cuvinte într-un mod clar şi concis, a vorbi cu autoritate şi credibilitate şi a obţine rezultatele aşteptate
în urma acestei comunicări. Acest mod de a privi pleacă de la premisa că ceea ce este clar pentru o
persoană trebuie să fie la fel de clar pentru toţi cei din jur, credibilitatea este ceva care îi aparţine
vorbitorului şi nu ceva acordat de audienţă, iar comunicarea trebuie să aibă loc într-un singur sens.
Problema unor astfel de comunicări este că de cele mai multe ori eşuează, oricât de bine au fost
codate. Vina însă aparţine întotdeauna receptorului care n-a fost capabil să înţeleagă mesajul, deşi i-
a fost repetat de mai multe ori. În acelaşi timp, dacă managerul nu a înţeles mesajul unui subordonat,
vina îi aparţine acestuia pentru că nu s-a exprimat cum trebuie.
Ca orice abordare, şi aceasta are punctele ei slabe dar şi puncte forte. Pentru a putea face o
analiză a acestora trebuie să plecăm de la ideea fundamentală a acestei abordări, care spune că:

Exprimare eficientă = Comunicare eficientă


Principala problemă a acestei abordări este că oricât de clar ar fi formulată o poziţie
pentru cel care o comunică, nu este sigur că ceilalţi o vor recepta ca atare şi, cu atât
mai puţin că vor acţiona conform acesteia. Atât timp cât nu există un răspuns, nu
poate exista un mecanism de corecţie a neînţelegerii.
La baza acestei abordări stau două premise total eronate.
Prima din aceste premise consideră receptorul ca fiind un simplu procesor
pasiv de informaţii. Acesta însă, după primirea mesajului îl decodează, mai exact
îl reconstruieşte cu propriul sistem şi va acţiona în funcţie de propria
interpretare. Această decodare îl transformă pe receptor într-un procesor activ.
A doua premisă falsă de la care se pleacă este aceea că întotdeauna mesajul rezidă
din cuvinte. Mai exact, se consideră că acestea nu pot avea decât un singur înţeles. Este
foarte adevărat că întotdeauna cuvintele exprimă ceva. însă ele exprimă acest ceva într-
un anumit context, context în care sunt implicaţi oameni. în momentul în care nu se ţine
seama de schimbarea acestui context atunci apar neînţelegerile.
Dacă se ţine seama de context, comunicarea într-un singur sens are însă şi avantajele ei,
avantaje care nu sunt de neglijat. în primul rând, acest tip de comunicare încurajează
managerii să îşi expună ideile într-un mod clar, ordonat şi să emită directive foarte
specifice. Pentru că, de fapt, comunicările lor nu se pot numi altfel decât directive. Această
aptitudine de a se exprima cât mai clar este una din aptitudinile de bază ale unui manager.
În al doilea rând, abordarea "săgeată" implică o puternică legătură între comunicare şi
acţiune. Acest tip de manageri nu încurajează discuţiile lungi, presărate cu discutarea
problemelor personale sau a altor probleme care nu au legătură cu subiectul
comunicării. In condiţiile în care receptorii utilizează pentru decodare acelaşi sistem
folosit de emiţător, atunci acest mod de comunicare poate duce la o eficienţă maximă.

41
Cea de-a doua abordare a comunicării o reprezintă aşa-numita "comunicare în
circuit". Această abordare presupune ca întotdeauna comunicarea să primească
un răspuns din partea celor cărora le este adresată.
Eficienţa comunicării în viziunea acestei categorii de manageri este dată de următoarele
elemente: ascultarea tuturor angajaţilor, în ideea de a-i mulţumi, cunoaşterea angajaţilor, în
ideea de a adapta mesajele pentru fiecare în parte, a fi mereu deschis şi înţelegător. Această
viziune pleacă şi ea de la câteva premise: satisfacţia angajaţilor este scopul comunicării,
mesajele sunt interpretate în contextul relaţiilor interpersonale, iar deschiderea este utilă în
orice situaţie. Ideea principală este că satisfacţia angajaţilor are întotdeauna ca rezultat o
creştere a productivităţii acestora, iar scopul urmărit prin comunicare este de a se asigura că
mesajul a fost înţeles corect. Cercetările realizate însă în acest sens au demonstrat că nu
întotdeauna această abordare este viabilă. Un rol foarte important îl joacă aici şi cultura fiecărei
ţări. Acest mod de comunicare, la o privire mai atentă, este tot o comunicare într-un singur sens,
deoarece în final va fi executată decizia managerului, după ce acesta s-a convins că a fost bine
înţeleasă. Aceasta este de fapt comunicarea prin convingere.
Principala problemă a acestei abordări o constituie durata sa îndelungată, care poate duce
la o lipsă de eficienţă în activitate. Avantajul ei este dat de faptul că munca va fi realizată
într-adevăr fără sentimentul constrângerii, ceea ce are ca efect o mai bună calitate a
acesteia, însă acest lucru se va întâmpla însă doar dacă comunicarea şi-a atins acest scop.
Acesta este impedimentul de care se plâng toţi managerii care folosesc această abordare în
comunicare: nu întotdeauna reuşesc să convingă. Aceasta denotă slaba cunoaştere a
contextului în care trăiesc cei pe care vor să îi convingă. încercarea de a cunoaşte oamenii
fără a le cunoaşte mediul nu are întotdeauna mari şanse de succes.
Cel de-al treilea model îl reprezintă comunicarea interactivă. Această abordare presupune
interacţiunea efectivă între emiţător şi receptor, aceştia jucând pe rând ambele roluri.
Practic, spre deosebire de primele două modele în care avea loc transmiterea ideilor într-un
singur sens, diferind doar metoda de transmisie, aici are loc un schimb de idei între cei care
comunică. în viziunea acestor manageri, eficienţa comunicării este dată de obţinerea unei soluţii
optime în urma schimbului de idei care are loc. Pentru ca acest tip de comunicare să aibă un
rezultat, condiţia principală este ca cei care comunică să fie compatibili. Fiecare din ei are
universul propriu de cunoştinţe de obiceiuri, de experienţă, univers care intră în interacţiune cu
al celuilalt. Cu cât acestea sunt mai apropiate, cu atât comunicarea este mai eficientă
Cel de-al patrulea model a fost realizat în 1985 de către David Campbell şi Dale
Level, şi este cunoscut sub denumirea de modelul comportamental, datorită
faptului că studiază comportamentul final al receptorului.
Acest model, ca şi cele anterioare urmăreşte rezultatul comunicării, dar priveşte comunicarea
dintr-o altă perspectivă. Cei doi cercetători consideră că primul lucru pe care trebuie să îl
realizeze emiţătorul mesajului este să determine care este comportamentul pe care se aşteaptă
să îl aibă receptorul în urma comunicării, luând în considerare nu numai interferenţele care pot
apărea în acest proces de comunicare cât şi influenţa pe care o pot avea asupra acţiunii finale a
receptorului şi alte procese de comunicare desfăşurate în paralel.

8.2. Procesul de comunicare în administraţia publică


Comunicarea este unul dintre instrumentele principale utilizate cu scopul de a genera schimbare
în interiorul organizaţiei şi in exteriorul acesteia. Ea poate contribui la ajustarea atitudinilor, a
manierei aborda provocările curente şi viitoare şi la schimbarea comportamentelor.
Performanţa sau eficienţa în comunicarea instituţională poate fi definită prin
nivelul de performanţă atins la nivelul celor trei dimensiuni ale comunicării:
comunicarea interpersonală, comunicarea internă şi comunicarea externă.
Procesul de comunicare la nivelul administraţiei publice poate fi considerat un
factor crucial în îndeplinirea eficientă a funcţiilor sociale şi economice ale acestui
sistem, responsabil pentru implementarea politicilor publice.

42
Spaţiul comunicării publice este reglementat în primul rând de mediul său politic şi juridic.
Fiecare societate reprezintă un efect al legilor care guvernează distribuirea şi accesul la
informaţii guvernamentale şi la politicile privind exercitarea libertăţii democratice. Spaţiul
comunicării publice este permeabil nu numai la schimbări din mediul politico-juridic, ci şi la
schimbările din alte medii, comunitatea în ansamblu, mediul economic şi mediul tehnologic.
Aflată într-un contact permanent şi direct cu mediul său de apartenenţă, instituţia publică
preia modificările provenite de la acesta şi stabileşte programe prin intermediul cărora să
răspundă acestora prin iniţierea, la nivel organizaţional, a unor demersuri orientate spre
schimbări, transformări, reechilibrări. Pe de altă parte, orice transformare sau schimbare este
resimţită şi în exterior, administraţia influenţând şi modelând, la rândul ei, mediul extern.
În prezent, pe plan mondial, se poate constata că domeniul specific al comunicării se
structurează din ce în ce mai bine în sectorul public. Comunicării publice îi revine rolul de a
convinge, că prin politicile instituţionale realizate, precum şi prin deciziile publice adoptate,
se urmăreşte un interes general, obţinându-se astfel adeziunea cetăţenilor.
Orientându-şi comunicarea atât extern, cât şi intern, instituţiile administraţiei
publice îşi stabilesc o serie de obiective comunicaţionale, adaptate categoriilor de
public pe care le au în vedere.
În procesul comunicării, relaţia administraţie publică - cetăţeni constituie substanţa
actului de administraţie publică. Entităţile responsabile cu comunicarea, respectiv
funcţionarul public (ca emiţător) şi cetăţeanul (ca receptor de mesaje) au obiective clare:
- emiţătorul îşi propune să informeze, să convingă, să îndrume, să capteze interesul, să fie eficient,
iar receptorul se va strădui să fie atent, să înţeleagă, să reţină şi să asimileze informaţia.
Din punct de vedere operaţional, instituţiile publice pot recurge la o paletă largă de tehnici
şi mijloace de comunicare precum: publicaţii, broşuri specializate, afişaj, canale de televiziune,
presă. Unele organizaţii din sectorul public concep şi editează publicaţii ce au rolul de a informa
cu privire la deciziile adoptate, modul de organizare şi funcţionare a serviciilor publice. În
categoria publicaţiilor instituţionale intră atât cele periodice, care tratează domenii diverse din
viaţa colectivităţii (de tipul revistelor, al jurnalelor), cât şi broşuri specializate ce apar în anumite
ocazii, tratând o anumită problemă sau un domeniu restrâns de activitate (de exemplu buletine
ale primăriei). Publicaţiile instituţionale pot aborda o tematică diversă, precum: oportunitatea
unor lucrări publice, rolul şi atribuţiile instituţiilor publice, existenţa şi modul de funcţionare a
serviciilor publice oferite cetăţenilor, evenimente (instituţionale, culturale sau sportive).
Relaţiile publice în domeniul administraţiei publice trebuie abordate în sensul cel mai larg,
ca demers pus în mişcare de către o organizaţie cu scopul stabilirii de relaţii simpatetice cu
publicul. Din altă perspectivă, ca un instrument strategic de comunicare, relaţiile publice se
referă la toate măsurile de comunicare instituţională dezvoltate într-o organizaţie, destinate să
promoveze realizările sale şi o imagine îmbunătăţită la nivelul categoriilor sale public, atât
interne şi externe (reprezentanţii aleşi şi cei ai organismelor guvernamentale, reprezentanţii
sindicali şi grupurile media, acţionarii actuali şi potenţiali, publicul larg, etc.)
Atingerea obiectivelor propuse prin politicile publice elaborate de către autorităţile
administraţiei publice este condiţionată de modalităţile pe care acestea din urmă decid să le
utilizeze în vederea transmiterii unui mesaj cât mai clar către cetăţeni. În esenţă,
comunicarea publică reprezintă un instrument esenţial pentru transmiterea mesajului de
către autorităţile administraţiei publice, iar reglementarea modului în care aceasta se
realizează - inclusiv atribuirea contractelor de servicii de publicitate prin mass-media şi
obligativitatea aplicării legislaţiei privind achiziţiile publice – apare ca absolut necesară
pentru stabilirea impactului acesteia şi a evaluării campaniilor publicitare derulate.
Comunicarea în instituţiile publice se realizează prin:
- comunicarea orală (verbală) – de exemplu comunicarea dintre funcţionar şi
cetăţean la ghişeu sau la birou
- comunicarea scrisă
- comunicarea nonverbală

43
Instituţiile din administraţia publică urmăresc ca, prin intermediul comunicării,
să obţină următoarele facilităţi:
-identificarea- ce răspunde nevoilor instituţiilor administrative de a-şi asigura
notorietatea şi de a-şi face cunoscute competenţele;
-informarea – care urmăreşte să facă cunoscută corpului social acţiunea administrativă;
-realizarea unei educaţii sociale – ce corespunde, sub forma de sfaturi, recomandări,
rolului din ce în ce mai important al instituţiilor publice în cadrul vieţii sociale.
În procesul de comunicare pot apărea următoarele bariere de comunicare:
a) La nivelul emiţătorului şi al receptorului:
- starea emoţională a receptorului;
- rutina, care influenţează receptivitatea;
- imaginea de sine a emiţătorului şi a receptorului şi imaginea despre interlocutor;
- caracterizarea diferită a situaţiei de comunicare de către emiţător şi receptor;
- lipsa atenţiei în receptarea mesajului;
- concluzii grăbite asupra mesajului;
- lipsa de interes a receptorului faţă de mesaj;
- sentimentele şi intenţiile participanţilor la situaţia de comunicare.
b) La nivel de limbaj:
- aceleaşi cuvinte primesc sensuri diferite pentru persoane diferite, în special
din cauza diferenţelor în planul pregătirii şi al experienţei;
- dificultăţi de exprimare; exprimarea cu stângăcie a mesajului de către emiţător;
- utilizarea de cuvinte sau expresii confuze.
c) La nivelul contextului:
- context fizic necorespunzător (poluare fonică ridicată);
- suporţi informaţionali necorespunzători.
d) În cadrul proceselor de comunicare externă a administraţiei publice:
bariere de comunicare între diferitele instituţii ale administraţiei publice, din cauza
gradului ridicat de specializare a fiecăreia, neacordării importanţei cuvenite colaborării
între instituţii; - bariere de comunicare între administraţia publică şi cetăţeni

44
Capitolul 9. Resursele umane în managementul instituţiilor publice

Obiectivele principale ale managementului în legătură cu resursele umane sunt principalele:


atragerea şi asigurarea unui număr de salariaţi conform nevoilor instituţiei publice;
preocuparea ca toate posturile de muncă să fie ocupate de către salariaţi bine pregătiţi
profesional, în concordanţă cu cerinţele posturilor de muncă;
pregătirea şi perfecţionarea profesională a salariaţilor;
asigurarea mobilităţii salariaţilor prin crearea condiţiilor de evaluare şi promovare a acestora;
urmărirea integrării socio-profesionale a salariaţilor şi crearea unui climat de muncă adecvat
performanţei;
stimularea potenţialului creativ al salariaţilor, prin utilizarea unor procedee adecvate;
asigurarea unor condiţii sociale şi culturale în cadrul organizaţiei care să să
permită dezvoltarea personalităţii fiecărui salariat.

9.1. Recrutarea, selecţia şi încadrarea personalului din instituţiile publice.

Personalul salariat din instituţiile publice este constituit din diferite categorii
de lucrători care au vârste, calificări, specializări, poziţii ierarhice diferite, trăsături
de caracter şi personalitate diferite, aspiraţii şi experienţe diverse.
Principalele caracteristici ale politicii de personal în instituţiile publice sunt:
Fundamentarea pe principiile etico-morale şi profesionale de apreciere, de
repartizare şi de promovare;
Caracterul unitar pentru toate instituţiile
publice; Situarea raţionalizării pe prim-plan.
Sistemul administraţiei publice atrage politici de resurse umane care au anumite particularităţi
determinate de specificul activităţilor desfăşurate în instituţiile publice. Persoanele care deţin funcţii
publice, în administraţia de stat poartă denumirea de funcţionari publici.
Funcţionarul public este o persoană care, în conformitate cu dispoziţiile actelor
normative, este numită de autoritatea publică competentă sau aleasă potrivit normelor
legii şi investită în mod legal cu atribuţiile funcţiei sale, prestând în mod permanent o
activitate, cu scopul de asigura funcţionarea continuă a unui serviciu public.
Recrutarea salariaţilor urmăreşte atragerea de către instituţia publică a resurselor
de muncă neocupate existente pe piaţa muncii în vederea ocupării posturilor vacante.
Recrutarea trebuie astfel organizată de către fiecare instituţie publică încât să se
asigure în timp util categoriile de salariaţi necesare realizării obiectivelor stabilite.
Activitatea de recrutare a funcţionarilor publici cuprinde:
Analiza cerinţelor postului vacant;
Întocmirea specificaţiilor aferente activităţii în postul liber;
Cercetarea posibilităţilor privind locurile unde pot fi găsiţi posibilii candidaţi;
Atragerea candidaţilor pentru posturile care urmează a fi ocupate.
Selecţia personalului constă într-un ansamblu de procese de analiză a calităţilor şi a pregătirii
profesionale a candidaţilor în scopul numirii pe posturi şi/sau funcţii într-o instituţie publică.
În practică se utilizează mai multe tipuri de selecţie şi anume:
Selecţia filtraj, prin intermediul căreia se reţin dintr-un număr oarecare de
candidaţi aceia care au trecut probele de selecţie. Acest tip de selecţie face
departajarea clară între candidaţii admişi şi respinşi.
Selecţia în vederea orientării, îndrumării şi informării profesionale, care presupune:
admiterea pe baze anumitor criterii – a unui număr mare de persoane care doresc să
fie încadraţi într-o instituţie publică, urmând apoi orientarea acestor persoane spre
acele profesii sau locuri de muncă pentru care au aptitudini.

45
Selecţia clasament, utilizată nu numai în direcţia stabilirii concordanţei dintre
oameni şi profesiune, ci şi pentru calificarea celor acceptaţi.
Acest tip de selecţie, oferă informaţii suplimentare factorilor de decizie în vederea repartizării
celor admişi la diferite locuri de muncă.
În funcţie de strategia care se aplică, se întâlnesc două forme de selecţie
profesională şi anume:
forma admitere-respingere, prin care sunt admişi acei candidaţi în ordinea reuşitei
lor la probele examenului de selecţie pentru ocuparea numărului de locuri vacante;
forma selecţiei multiple, în care selecţia se face nu numai pentru un singur loc de muncă, ci
pentru mai multe, urmând ca cei admişi să fie orientaţi şi repartizaţi în funcţie de aptitudinile
lor. În România, metodele şi tehnicile folosite cu precădere pentru selecţia personalului din
instituţiile administraţiei de stat sunt următoarele:
Convorbirea cu candidaţii recrutaţi - Interviul;
Cercetarea referinţelor şi calificativelor candidaţilor;
Satisfacerea unor criterii formale de către candidaţi;
Probele de verificare a cunoştinţelor;
Testele.
Convorbirea cu candidaţii recrutaţi-interviul
Desfăşurarea liberă a discuţiilor constituie una din metodele cele mai eficiente de
selecţie a candidaţilor. Aplicând-o, se asigură de obicei stimularea candidatului de a
relata despre experienţa în domeniu, opiniile şi obiectivele sale. În timp ce se evaluează
rezultatele discuţiilor şi se acordă calificativul pe baza lor, comisia de examinare trebuie
să identifice factorii care au determinat, în mod cert, o asemenea interpretare.
Limitele acestei metode sunt în principal următoarele:
Dificultăţi în conceperea unui sistem unitar de apreciere a candidaţilor;
Dificultatea în respectarea unor cerinţe către funcţionarii implicaţi în
această activitate; Caracterul subiectiv al interviului.
Avantajul pe care îl prezintă acest sistem rezidă în încrederea personală în
candidat a examinatorilor care efectuează selecţia. Încrederea constituie o condiţie
esenţială de natură să asigure eficienţa în activitatea desfăşurată în instituţiile
publice, în general, şi în cele din administraţie, în special.

Cercetarea referinţelor şi calificativelor candidaţilor


Din cercetarea referinţelor, un funcţionar cu experienţă poate obţine informaţii suplimentare
despre activitatea candidatului, unele detalii ale comportamentului acestuia, domeniile în care a
întâmpinat dificultăţi, relaţiile cu colegii şi superiorii săi şi, în general eficienţa realizărilor sale.
Astfel de informaţii urmează a fi confruntate şi interpretate în funcţie de datele
înscrise în formularele completate de candidat. Se pot obţine referinţe utile de la
alte persoane, cum ar fi foştii colegi sau şefi ai candidatului.

Satisfacerea unor criterii formale de către candidaţi


Frecvent această formă de selecţie a funcţionarilor publici este utilizată la
numirea în funcţii, pentru care pregătirea de specialitate are o însemnătate decisivă,
diploma de absolvire a instituţiei de învăţământ superior oferind garanţia că
funcţionarul are competenţa profesională necesară îndeplinirii sarcinilor.

Probele de verificare a cunoştinţelor


Faţă de tehnicile prezentate, probele de verificare a cunoştinţelor sunt metode
specifice de selecţie a funcţionarilor publici şi constau în participarea candidaţilor la
un examen sau concurs, uneori utilizându-se şi testele de cunoştinţe.
Ca orice tehnică, selecţia funcţionarilor prin concurs are şi limite, cum ar fi: posibilitatea unor
denaturări în ceea ce priveşte organizarea concursului doar de formă pentru a se acorda şi cu mai

46
multă certitudine postul vacant candidatului ale cu anticipaţie, sau eventualitatea
unei evaluări părtinitoare a cererilor prezentate.
Pentru eliminarea deficienţelor posibile ale procesului de recrutare folosind
probele de verificare a cunoştinţelor se recomandă:
Constituirea unor comisii mixte de examinare formate din persoane
reprezentative din conducerea instituţiei publice, care a organizat concursul, şi
din specialişti în domeniu din afara organizaţiei;
Generalizarea examenelor scrise urmate de probele orale de verificare a cunoştinţelor.
În scopul eliminării subiectivismului la selecţia funcţionarilor se utilizează şi
testele de aptitudini şi deprinderi.
Finalitatea lor constă în măsurarea şi aprecierea unor elemente privind
aptitudinile şi calităţile candidaţilor.

9.2. Formarea profesională a salariaţilor

Pregătirea profesională

Pregătirea profesională este un proces complex şi de durată, care se materializează pentru


fiecare individ în calificarea acestuia pentru o anumită profesie din multitudinea de profesii
existente în societate. Calificarea poate fi privită ca dobândirea totalităţii cunoştinţelor ştiinţifice
de bază, tehnice, generale şi de specialitate, ca şi a deprinderilor necesare pentru exercitarea
unei profesii în anumite condiţii economice şi tehnico-organizatorice.
Pregătirea profesională cuprinde, în general, două mari procese distincte şi anume:
educaţia profesională;
formarea profesională propriu-zisă.
Educaţia profesională se prezintă ca un proces prin intermediul căruia se pun
în evidenţă aptitudinile fiecărei persoane şi, în acelaşi timp, se realizează orientarea
acesteia spre una din profesiile care se corelează cu aptitudinile respective.
Formarea profesională este procesul prin intermediul căruia se realizează în mod efectiv
pregătirea fiecărei pentru meseria aleasă, utilizându-se o serie de metode şi forme pentru însuşirea
de cunoştinţe ştiinţifice de bază, tehnice, generale şi de specialitate şi pentru formarea deprinderilor
de muncă. Prin urmare, formarea deprinderilor de muncă. Prin urmare, formarea profesională trebuie
să realizeze o adevărată simbioză (corelare) între procesul de învăţare propriu-zis (asimilare
teoretică) şi procesul de muncă, acţionând pentru aceasta în două direcţii şi anume:
asigurarea fiecărei persoane cu volum sporit de cunoştinţe generale şi
de specialitate; formarea unor deprinderi practice de muncă.
Personalul care îşi desfăşoară activitatea în sistemul administraţiei de stat trebuie să aibă o
anumită pregătire, deoarece eficienţa serviciilor publice din administraţia statului este determinată şi
de nivelul de pregătire al funcţionarilor publici implicaţi în desfăşurarea activităţilor.
Unii specialişti consideră că funcţionarul public cu funcţie de conducere
trebuie să devină un manager public. În lucrarea „New public manager” sunt
menţionate că există următoarele categorii de competenţe ale managerilor publici:
Competenţa profesională;
Competenţa managerială;
Competenţa politică;
Competenţa etică.
Competenţa este capacitatea unei persoane de a realiza, în mod corespunzător
şi cu eficienţă maximă, sarcinile care îi revin. Competenţa este cea care generează
performanţa, respectiv productivitatea şi eficacitatea.
Competenţa profesională se îmbină în mod armonios cu competenţa managerială,
respectiv capacitatea unui funcţionar public de a conduce un grup d persoane, un domeniu
distinct, o instituţie publică sau un sistem format din mai multe instituţii specializate.

47
În prezent se conturează în prezent din ce în ce mai mult o nouă abordare a
problematicii funcţionarului public, în care competenţa este criteriul cel mai
important pentru aprecierea eficacităţii unui manager public.
În acest sens, sunt necesare abilităţi, care înseamnă îndemânare, capacitatea de a conduce,
talent, capacitatea de a comunica, capacitatea de inovare, capacitatea de raţionament logic. Toate
acestea conduc la obţinerea performanţei de către un manager public şi a eficienţei într-o instituţie.
Varietatea activităţilor desfăşurate în instituţiile publice ar putea determina o abordare
diversificată a pregătirii funcţionarilor publici, în general. Pe de o parte, multidimensionalitatea
şi caracterul de sinteză al managementului public determină o specializare a funcţionarilor
publici pe posturi şi funcţii publice, iar, pe de lată parte, acestea determină o pregătire generală
diversificată care se dezvoltă prin rotaţia pe posturi şi funcţii a funcţionarilor publici.
Este necesară o pregătire medie, de bază pe care trebuie să o aibă orice funcţionar public,
indiferent de postul şi/sau funcţia publică pe care le ocupă. La aceasta se adaugă pregătirea de
specialitate, într-un domeniu distinct şi nu numai pentru funcţionarii publici de conducere.
În ceea ce priveşte sistemul motivaţional, precizăm că formele de motivare a
funcţionarilor publici din sistemul administrativ din România sunt.
Acordarea unui salariu mai mare;
Avansarea pe post sau funcţie;
Promovarea unui sistem de indicatori de performanţă.
Acordarea unui salariu mai mare
Diversitatea activităţilor administrative poate determina prin lege utilizarea unor
sisteme suplimentare de salarizare, precum: salarii majorate sau sporuri, premii
speciale, recompense sau premii anuale.
Prin forma salariului majorat sau a sporului se corelează salariul cu condiţiile
deosebite în care se desfăşoară activitatea.
Sporurile de salariu acordate pentru continuitate, în aceeaşi instituţie, reprezintă
un mijloc de combatere a mobilităţii personalului.
Prin lege se pot acorda premii anuale sub formă de gratificaţii pentru ansamblul
realizărilor obţinute şi creşterea eficienţei în instituţiile administrative.
Premiile se repartizează între membrii colectivului de funcţionari.
Avansarea pe post sau funcţie
Prin trecerea funcţionarilor pe osturi, respectiv funcţii superioare se realizează
majorarea salariilor şi stimularea pentru formarea unor funcţionari, care au u anumit
rol în structură influenţând direct activitatea din cadrul sistemului.
Promovarea unui sistem de indicatori de performanţă reprezintă un pas recent în
politica de personal a sistemului administrativ din România. Sistemul indicatorilor de
performanţă are un dublu rol: stimulează funcţionarii publici să obţină cele mai bune
rezultate şi permite o evaluare a contribuţiei fiecăruia la rezultatul final.

9.3. Evaluarea şi promovarea salariaţilor

În vederea cunoaşterii posibilităţilor şi a perspectivelor de dezvoltare a


salariaţilor se impune desfăşurarea unei acţiuni de evaluare a acestora.
Evaluarea personalului salariat serveşte nu numai la cunoaşterea cu mare
precizie a potenţialului uman dintr-o instituţie publică, ci şi ca suport de informaţii
pentru manageri în vederea luării deciziilor privind repartizarea judicioasă a fiecărui
salariat, modalităţile de perfecţionare profesională care se impun.
În practică, în procesul de evaluare a salariaţilor, managerii trebuie să respecte
o serie de cerinţe metodologice şi organizatorice precise după cum urmează:
Criteriile de evaluare ale personalului trebuie să fie diferenţiate, în funcţie de
natura posturilor deţinute, potenţialul şi obiectivele instituţiei publice;

48
Evaluarea trebuie să fie unitară, adică pentru personalul de aceeaşi specialitate sau care
ocupă posturi identice este necesar să aibă în vedere aceleaşi criterii de evaluare;
Pentru a fi edificatoare, evaluarea trebuie efectuată pe perioade suficient de lungi în care
persoana respectivă să se confrunte cu principalele probleme specifice postului respectiv;
Evaluarea trebuie să se bazeze numai pe informaţii certe, verificate, informaţiile
nesigure trebuind respinse;
Rezultatul evaluării trebuie comunicat şi persoanei în cauză. Totodată se impune
transmiterea şi a recomandărilor necesare pentru îmbunătăţirea activităţii salariatului.
Pentru evaluarea activităţii funcţionarilor publici se foloseşte sistemul aprecierii anuale.
Evaluarea efectivă a activităţii funcţionarilor publici presupune luarea în
considerare a următoarelor aspecte:
Precizarea evaluatorilor care vor analiza activitatea funcţionarilor publici;
Determinarea limitelor între care trebuie făcută cunoscută activitatea de evaluare;
Precizarea modului în care se va derula activitatea de control şi cea de evaluare;
Identificarea eficienţei activităţii de evaluarea a contribuţiei funcţionarilor
publici la obiectivul final.
Principalele caracteristici ale procesului de evaluare sunt enumerate în tabelul 8.1.
Promovarea profesională constă în acordarea, unu salariat dintr-o instituţie publică a unei
funcţii cu nivel de responsabilitate superior celei deţinute anterior.
La baza promovării personalului salariat stau aprecierile şi calificativele
obţinute de acesta precum şi condiţiile legale prevăzute prin legislaţia în vigoare. De
asemenea, trebuie să se ţină seama de o serie de criterii generale cum sunt:
modul în care cel în cauză se ocupă de perfecţionarea pregătirii sale
profesionale; rezultatele obţinute în realizarea sarcinilor ce îi revin,
calităţile de organizator, capacitatea de analiză şi
previziune; modul cum adoptă decizii eficiente;
atitudinea faţă de colectiv.

Tabelul nr. 8.1. Principalele caracteristici ale procesului de evaluare

Nr. CARACTERISTICILE EVALUĂRII


crt.
1. Nominalizarea persoanelor care vor derula evaluarea activităţii funcţionarilor publici
2. Determinarea limitelor între care trebuie popularizată activitatea de evaluare
3. Precizarea modului în care se va derula activitatea de control şi cea de evaluare
4. Identificarea eficienţei activităţii de evaluare
5. Implicarea şefilor direcţi în proces
6. Asupra şefului direct se restrâng calificativele funcţionarului public
7. Atragerea, în proces, a unor specialişti în domeniul relaţiilor cu personalul
8. Integrarea, în echipa de cercetare, a unor colegi ai persoanei evaluate
9. Informarea funcţionarului în legătură cu rezultatele evaluării
10. Acceptarea şi soluţionarea contestaţiilor formulate

49
CAPITOLUL 10
LEADERSHIP-UL ÎN ORGANIZAŢIILE PUBLICE MODERNE

10.1. Conceptul de leadership şi factorii de influenţă

Primele cercetări privind leadership-ul au fost întreprinse în jurul anului 1920 pornindu-se de la
premiza că un bun lider este înnăscut şi nu format. în aceste condiţii, cercetările s-au focalizat pe
identificarea trăsăturilor necesare unui lider de succes. Se spera ca astfel să poată fi caracterizate
persoanele care ar urma să fie desemnate în funcţii manageriale. Aceste cercetări nu au dus însă la
rezultate concludente, ceea ce a făcut ca studiile ulterioare să se orienteze spre alte direcţii.
În perioada 1930 - 1950 au fost analizate stilurile de leadership din punct de
vedere al comportamentului şi al impactului lor asupra productivităţii subordonaţilor.
În perioada 1960 - 1980 abordările devin tot mai diverse, preocupările unor
cercetători, precum J. Brown, R. Likert, R. Blake, J. Mouton, R. Tannenbaum, W. H.
Schmidt, N. Myers şi alţii, concretizându-se în identificarea tipologiei leadership-ului
şi a elaborării unor modele contextuale / situaţionale de leadership.
După anul 1980 cercetările efectuate de F.E. Fiedler, P. Hersey, V.H. Vroom, Ph. H.
Yetton, A. G. Jago, R. J. House, T. R. Mitchell au permis elaborarea unor noi abordări
precum teoria rutei spre obiectiv şi identificarea rolurilor unui lider în managementul
modem. În prezent, cercetările privind leadership-ul sunt extrem de diversificate, putându-
se distinge două abordări de bază: studiile prin prisma abordării psihologice, în care sunt
vizaţi îndeosebi liderii informali şi cercetările care pornesc de la situaţii concrete de
management şi de la acţiunea liderilor în cadrul acestor organizaţii. În cadrul acestui capitol
ne vom orienta pe studierea celei de a doua maniere de abordare a leadership-ului.
Leadership-ul reprezintă procesul de influenţare ,într-un context organizaţional
dat, a comportamentului altor persoane şi de determinare a acestora să acţioneze într-
un anumit mod sau să urmeze un curs al acţiunii, astfel încât să fie posibilă îndeplinirea
obiectivelor. Prin leadership se inspiră, se motivează şi se direcţionează activitatea altor
persoane pentru atingerea obiectivelor grupurilor sau ale organizaţiei.
Leadership-ul vizează una dintre funcţiile managementului, cea de antrenare
şi coordonare, punând accentul pe problemele comportamentale. În abordarea
problematicii leadership-ului intervin noţiunile de manager şi lider.
Liderii sunt persoane capabile să se exprime cu claritate. Ei ştiu ce doresc, de ce doresc
ceva şi cum să comunice altora ceea ce ei doresc pentru a obţine cooperarea şi susţinerea acestora.
• Liderul îi influenţează pe alţii;
• Unde sunt lideri sunt şi adepţi ai liderilor;
• Liderul devine „vizibil" atunci când apare o criză sau o problemă specială;
• Liderul este o persoană care are o idee clară despre ceea ce vrea să
obţină şi de ce vrea acest lucru;
• Liderul este capabil să gândească şi să acţioneze în situaţii neobişnuite, având
capacitatea de a influenţa acţiunile, gândirea şi sentimentele altor persoane.

50
Grupuri formale, Grupuri informale,
organizaţie

MANAGERI LIDERI
(numiţi, cu autoritate formală de (pot influenţa comportamentul şi
a planifica, organiza şi controla; acţiunile persoanelor din grupuri
pot recompensa şi penaliza) informale, fără a avea autoritate în a
planifica, organiza şi controla activitatea
organizaţiei)

Calităţi, trăsături şi Calităţi, trăsături şi


modalităţi de acţiune modalităţi de acţiune
ale managerilor ale liderilor

Manageri care nu Manageri care sunt şi lideri Lideri care nu sunt

sunt lideri (lideri desemnaţi, numiţi) manageri

Fig. nr.9. 1. Manageri şi lideri

Dacă preocuparea principală a managerului este ca sarcinile să fie îndeplinite, liderul îşi
focalizează atenţia asupra oamenilor care îndeplinesc aceste sarcini. Pentru a avea succes în
afaceri, managerii trebuie să-şi distribuie în mod raţional atenţia atât asupra proceselor din
cadrul organizaţiei, cât şi asupra oamenilor cu care se vor desfăşura aceste procese.
Orice membru al unei organizaţii poate exercita influenţă asupra celorlalţi, angajându-se astfel
în leadership, numai că cei aflaţi în anumite poziţii manageriale (director general, director, şef de
departament etc.) îndeplinesc roluri formale, având autoritate specifică pentru orientarea şi dirijarea
altora. Existenţa unui rol formal de lider nu reprezintă, în mod automat, o garanţie a unui leadership
eficace. Uni manageri nu reuşesc să exercite o influenţă reală asupra comportamentului celorlalţi
fiind apreciaţi ca ineficienţi. Leadership-ul presupune a merge dincolo de competenţele formale ale
postului pentru a influenţa comportamentul celorlalţi Desigur, într-o organizaţie pot apărea şi lideri
informali, a căror capacitate de influenţă se bazează pe simpatie sau apreciere profesională. În cadrul
acestui capitol ne vom ocupa îndeosebi de liderii care sunt şi manageri.
Stilul de leadership reprezintă acea cale specifică pe care managerul o alege pentru a
influenţa alte persoane în procesul de planificare, organizare şi control. Conform opiniilor
exprimate de M. Whitman, acele stiluri de leadership care se bazează pe încrederea managerului

51
în subordonaţi, pe tratarea lor cu respect, pe motivarea acestora au drept efect
creşterea performanţelor organizaţionale. Aceşti lideri depun ei înşişi eforturi
considerabile şi recunosc importanţa fiecăruia în rezultatele obţinute.
Stilul de leadership reflectă modul în care un lider gândeşte şi acţionează.
După opinia lui J. Adair, stilul de leadership este indisolubil legat de echipa de
muncă, iar liderii pot asigura un climat stimulativ în cadrul grupului prin modul în
care, ei planifică, controlează, sprijină, se informează şi evaluează performanţele.
Promovarea unui stil de leadership adecvat presupune capacitate de adaptare la
diferite situaţii concrete, de sesizare a elementelor esenţiale, tratând diferenţiat
probleme aparent similare şi folosind pentru fiecare situaţie cele mai adecvate metode.
Printr-un stil adecvat, un manager îşi poate extinde rolul dincolo de autoritatea formală
pe care i-o conferă poziţia sa în ierarhia organizaţiei, devenind un lider.

Cum să promovezi un leadership eficient


1. Planifică: cere toate informaţiile disponibile; defineşte obiectivele şi sarcinile
grupului; elaborează un plan lucrativ fezabil.
2. Iniţiază: fii în permanenţă în contact cu grupul condus; transmite sarcini;
elaborează standarde de performanţă pentru membrii grupului.
3. Controlează: verifică dacă standardele sunt îndeplinite; măsoară progresul
înregistrat; stabileşte acţiuni şi ia decizii.
4. Sprijină: încurajează iniţiativa; creează spiritul de echipă; elimină tensiunea dintre
membrii grupului; ajută-i pe cei care au nevoie de sprijin pentru a progresa.
5. Informează-te: solicită informaţii de la membrii grupului; analizează ideile şi
sugestiile; informează grupul.
6. Evaluează: verifică fezabilitatea ideilor, deciziilor şi planurilor; ajută grupul să se autoevalueze.

Liderul care îşi exercită autoritatea formală urmăreşte ca lucrurile să fie bine făcute, vizând
finalitatea acţiunilor sale şi ale grupului pe care îl conduce. Liderul face ceea ce trebuie făcut,
preocupându-se de lucrul în sine, impunându-şi astfel o autoritate informală; în felul acesta ajunge
să transforme grupul, devenind un adevărat „arhitect social".Leadership-ul este rezultanta acţiunii
unui mare număr de factori, între care un rol important îl au cultura organizaţională, calităţile şi
caracteristicile liderilor, instrumentele de motivare, poziţia ierarhică, autonomia funcţională şi
psihologică, grupurile de manageri şi de subordonaţi şi sistemul informaţional (figura 2.2).
Aceşti factori, la rândul lor, se găsesc într-o relaţie de intercondiţionare, formând un sistem
în care orice modificare a unui element afectează celelalte elemente. Într-un astfel de sistem,
leadership-ul, ca reflectare a comportamentului managerilor în relaţiile cu subordonaţii, colaboratorii
sau şefii ierarhici, apare ca rezultantă. Leadership-ul influenţează în mod direct maniera de adoptare
a deciziilor prin care se urmăreşte soluţionarea problemelor sau corectarea modului de evoluţie a
proceselor economice. În acelaşi timp, rezultatele deciziilor se răsfrâng, în egală măsură asupra
grupurilor de manageri şi executanţi, iar prin intermediul lor, asupra leadership-ului.

52
Calităţile, caracteristicile şi structura psihică a managerilor reprezintă unul din cei mai
importanţi factori ai stilului de leadership. Personalitatea, gradul de instrucţie, experienţa, voinţa şi
motivaţia proprie sunt elemente cu un rol esenţial în manifestările comportamentale ale liderilor. Un
bun manager este informat în permanenţă despre problemele organizaţiei, se orientează asupra
domeniilor esenţiale, prioritare, îşi antrenează subalternii în acţiuni de inovare continuă şi este
preocupat de asigurarea motivaţiei acestora. Un lider trebuie să posede aptitudini specifice, să fie
eficient, să sesizeze rapid abaterile de la mersul normal al activităţii şi să ia decizii eficiente.
La rândul lor, liderii acţionează printr-o serie de instrumente de antrenare şi motivare a
personalului pentru promovarea obiectivelor organizaţionale şi punerea în practică a
deciziilor. Dintre acestea, putem menţiona: antrenarea prin constrângere (liderul impune
acceptarea obiectivelor şi deciziilor sale de către subordonaţi, refuzul ducând la
sancţionare); antrenarea prin „cumpărare" (acceptarea se realizează prin stimulente
materiale); antrenarea prin adoptare (individul serveşte organizaţia, aderă la obiectivele ei,
având speranţa că astfel îşi va realiza şi scopurile sale); antrenarea prin identificare
(individul consideră obiectivele organizaţiei ca fiind mai presus decât cele ale sale).
Poziţia ierarhică şi modul de exercitare a puterii influenţează stilul de management,
în sensul că este mai uşor de condus un grup atunci când managerul se află pe un nivel
ierarhic mai înalt şi puterea poziţiei lui este mai mare. Pe de altă parte, sistemul de valori îşi
pune, în mod pregnant amprenta asupra atitudinii şi comportamentului liderilor. În
sistemele manageriale autoritare, directivarea şi controlul constituie principalele
instrumente de exercitare a puterii liderilor, motivaţia subalternilor realizându-se, în special,
prin constrângere. în sistemele democratice, puterea liderilor se află într-o corelaţie directă
cu capacitatea lor de antrenare a personalului la realizarea obiectivelor organizaţionale,
motivarea realizându-se prin adoptare şi identificare.
Autonomia, apreciată prin perioada de timp în care un manager îşi poate exercita atribuţiile şi
responsabilităţile proprii fără să apeleze la şeful ierarhic, depinde atât de structura psihică a acestuia
(autonomie psihologică), cât şi de poziţia sa ierarhică (autonomie funcţională). Autonomia vizează
atât domeniul conceptual cât şi cel al acţiunii. Autonomia psihologică depinde de perioada de timp în
care liderul, situat pe o anumită poziţie ierarhică este capabil să gândească şi să acţioneze în mod
autonom, fără a avea sentimentul de insecuritate. Sistemul autoritar diminuează autonomia liderilor
de primă linie şi a celor mijlocii, transformându-i în „administratori" şi „gardieni". În astfel de situaţii,
ei au autonomie în domeniul acţiunii, dar sunt lipsiţi de autonomie conceptuală. Autonomia
funcţională este formalizată prin sistemul de organizare a firmei, fiind în corelaţie directă cu nivelul
ierarhic. În funcţie de poziţia unui lider în ierarhia firmei, se modifică şi raportul între autonomia
conceptuală şi cea de acţiune. În cazul unei organizări centralizate, delegarea unei acţiuni strategice
sau a unui obiectiv va determina creşterea interferenţelor, ca urmare a faptului că autonomia în
domeniul conceptual este mult mai redusă decât autonomia de acţiune.

53
Cultura organizaţională

Exercitarea puterii Metode şi criterii de


de către manageri promovare a Sisteme de influenţare
managerilor şi de motivare

Poziţia ierarhică Calităţile şi caracteristicile


managerilor

Situaţie contextuală
Autonomie
filtru
filtru
Informaţii
Grupuri de
Manager
manageri

Obiective organizaţionale
Interferenţe şi raţionamente
Leadership
Grupuri de
subordonaţi

Instrumente de Procese
Decizii
antrenare

Figura 9.2. Factori de influenţă ai leadership-ului

Atât grupurile de manageri, cât şi cele de subordonaţi, prin nivelul de pregătire şi


educaţie, aptitudini, coeziune, solidaritate şi curente de opinii dominante, pot influenţa
adoptarea unui stil de leadership participativ, de stimulare a creativităţii sau a unui stil autoritar,
rigid care provoacă tensiuni inter-personale şi insatisfacţii. După opinia lui John Adair. succesul
unei echipe depinde, într-o proporţie egală, atât de lider, cât şi de membrii grupului. Cunoscând
cât mai bine specificul activităţii şi al grupurilor de oameni pe care îi conduce, un lider îşi poate
perfecţiona comportamentul, adoptând leadership-ul cel mai potrivit. Datorită acestui fapt,
fiecare lider are un stil propriu, original, neexistând un tip unic de leadership ideal.

54
În funcţie de maniera de studiere şi de luarea în considerare a unora dintre factori
de mai sus, precum şi a altora, pot fi identificate următoarele modele de leadership:
- teorii de leadership bazate pe trăsăturile liderilor;
- modele de leadership bazate pe comportament;
- modele de leadership participativ, bazate pe modul de participare a subordonaţilor
la adoptarea deciziilor;
- modele situaţionale, numite şi contextuale sau contingenţiale.

10.2. Poziţionarea liderului în raport cu grupul şi membrii grupului

Grupurile formale existente în cadrul unei organizaţii se pot constitui fie în baza
structurii organizatorice, la nivel departamental fie sub forma grupurilor trans-
departamentale, atunci când membrii provin din mai multe departamente.
Indiferent de modul de constituire a grupurilor formale şi de funcţionalitatea lor concretă, pot
exista diferite situaţii din punct de vedere al plasării liderului raport cu grupul şi cu fiecare dintre
componenţii grupului. Modul de plasare a liderului influenţează tipul şi natura relaţiilor care vor
fi dezvoltate atât între lider şi subordonaţi, cât şi între componenţii grupului. Accesul la
informaţii, implicarea în procesul decizional, instrumentele de motivare şi toate celelalte
caracteristici ale leadership-ului vor fi ele influenţate de locul liderului în raport cu subordonaţii.
Pentru a analiza principalele situaţii care pot fi întâlnite în practica
managerială, se vor folosi următoarele reprezentări grafice:

- liderul grupului;

- component al grupului, implicat în procesul decizional;


- component al grupului (subordonat), care nu are posibilitatea de a
participa la procesul de adoptare a deciziilor;
- component al grupului care primeşte unele competenţe decizionale limitate.

În funcţie de locul liderului în raport cu membrii grupului, pot fi întâlnite următoarele niveluri:
nivelul 1 plasarea liderului în poziţia de comandă;
nivelul 2 plasarea liderului în poziţia centrală;
nivelul 3 plasarea liderului în poziţia centrală şi tranziţia spre parteneriat;
nivelul 4 parteneriatul;
nivelul 5 transferul puterii decizionale către componenţii grupului.

Nivelul 1: Plasarea liderului în poziţia de comandă

Rolul liderului
Se situează între grup şi posturile superioare de management, în acord cu liniile ierarhice;
Are autoritate unică în adoptarea deciziilor;
Se identifică cu titlul şi poziţia pe care o deţine în structura organizaţiei.
Rolul subordonaţilor
Subordonaţii îndeplinesc întocmai dispoziţiile primite;

55
Lucrează mai mult pentru lider decât colaborează între ei;
Au acces limitat la nivelurile superioare de management;
Comunicaţii limitate cu liderul datorită posibilelor implicaţii ale transmiterii
unor mesaje nedorite de lider.

Nivelul 2: Plasarea liderului în poziţia centrală

Rolul liderului
Este în poziţia centrală din punct de vedere al comunicaţiilor şi al adoptării
deciziilor;
Direcţionează activitatea fiecărui component al grupului;
Adoptă o politică a „uşilor deschise", fiind uşor accesibil pentru membrii grupului.

Rolul subordonaţilor
Subordonaţii depind de lider pentru obţinerea informaţiilor;
Canalele de comunicaţii cu managerii superiori trec pe la lider;
Merg la lider pentru ca
acesta să ia decizii.
Se menţine distincţia clară între lider, care ia deciziile şi subordonaţi, care pun în
practică deciziile.

Nivelul 3: Plasarea liderului în poziţia centrală şi tranziţia spre parteneriat

Rolul liderului
Liderul transmite unele competenţe decizionale particulare (în special cele
vizând modul în care trebuie să acţioneze) către membrii grupului;
Liderul încurajează acţiunile independente ale membrilor grupului;
Promovează munca în echipă, comunicarea şi cooperarea între membrii grupului.

Rolul subordonaţilor
Subordonaţii primesc unele competenţe decizionale în ceea ce priveşte
îndeplinirea sarcinilor proprii;
Are loc redefinirea sarcinilor posturilor ocupate de subordonaţi;
Unii membri ai grupului încep să primească şi responsabilităţi care, în mod
tradiţional, au aparţinut liderului;
Creşte gradul de colaborare între membrii grupului.

56
Nivelul 4: Parteneriatul
Rolul liderului
Liderul devine partener cu membrii grupului;
Acţionează împreună cu membrii grupului pentru asumarea de responsabilităţi cât mai înalte;
Coordonează eforturile grupului, transformându-se dintr-un decident într-un
„suporter" sau „antrenor".

Rolul subordonaţilor
Legăturile dintre membrii grupului devin tot mai puternice;
Informaţiile se obţin în egală măsură de la lider şi de la ceilalţi membri ai grupului;
Încep să lucreze şi cu alţii din afara grupului;
Îşi asumă tot mai multe responsabilităţi formale, care în mod tradiţional,
aparţineau liderului.

Nivelul 5: Transferul puterii decizionale către componenţii


grupului Rolul liderului
Liderul sprijină membrii grupului, transformându-se într-un antrenor;
Îşi orientează atenţia asupra activităţilor şi rezultatelor de ansamblu ale grupului;
Este preocupat de valorificarea unor noi oportunităţi care să ducă la
creşterea gradului de implicare a membrilor grupului.

Rolul subordonaţilor
Membrii grupului se autoconduc, devenind proprii „stăpâni" pentru cea mai mare parte a
activităţilor pe care trebuie să le desfăşoare în acord cu posturile deţinute în cadrul organizaţiei;
Membrii grupului devin mai motivaţi în obţinerea unor rezultate superioare.

57
10.3 . Teorii de leadership bazate pe trăsăturile liderilor
Prin cercetările întreprinse, îndeosebi în perioada anilor 1920 - 1940, s-a încercat
caracterizarea liderului de succes prin prisma trăsăturilor personale ale acestuia, pornindu-se
de la premisa că liderul este înnăscut şi nu format. S-a sperat astfel că dacă ar fost conceput un
profil cât mai complet al trăsăturilor liderului de succes, ar fi fost posibilă identificarea
persoanelor care să fie numite apoi în posturi manageriale. Trăsăturile reprezintă caracteristicile
personale ale individului, incluzând particularităţile fizice, abilitatea intelectuală şi
personalitatea. Majoritatea studiilor care au încercat să sintetizeze trăsăturile liderilor au avut un
caracter documentar, încercându-se investigarea unui număr cât mai mare de persoane care s-
au remarcat în diferite domenii ale vieţii economico-sociale.
Conform unei cercetări mai recente întreprinse de John Gardner, liderii de
succes tind să aibă următoarele trăsături:
- vitalitate şi vigoare psihică
- inteligenţă şi raţionament orientat spre acţiune;
- dorinţă de asumare a responsabilităţii;
- competenţe concrete;
- înţelegerea celor care îi împărtăşesc ideile şi a nevoilor acestora
- aptitudini în relaţiile cu oamenii;
- nevoia de a se realiza;
- capacitate de a motiva oamenii;
- curaj şi fermitate;
- demn de încredere, hotărât;
- încrezător în forţele proprii;
- dorinţă de afirmare;
- adaptabilitate şi flexibilitate

Analizând, în mod comparativ, un mare număr de persoane, S.A. Kirkpatrik şi E. A. Locke


(Leadership: Do Traits Really Matter?. „Academy of Management Executive", mai 1991.) au
identificat şase trăsături prin care liderii se diferenţiază de non-lideri. Acestea sunt:
Disponibilitatea. Liderii au o mare capacitate de efort, au o înaltă dorinţă de
realizare, sunt ambiţioşi, energici şi manifestă iniţiativă.
Dorinţa. Liderii au o mare dorinţă de a influenţa şi a conduce pe alţii.
manifestând capacitate de asumare a responsabilităţii.
Onestitatea şi integritatea. Liderii sunt preocupaţi de dezvoltarea unor relaţii, între ei şi
adepţii lor, bazate pe încredere, adevăr, corectitudine, încercând să facă ceea ce susţin.
Sunt demni de încredere. Liderii sunt capabili să câştige încrederea adepţilor,
convingându-i de corectitudinea ţelurilor şi a deciziilor pe care le iau.
Inteligenţa. Este necesar ca liderii să fie suficient de inteligenţi pentru a culege.
sintetiza şi interpreta un mare volum de informaţii; în baza acestora îşi pot forma o imagine
despre modul de soluţionare a problemelor, putând lua astfel cele mai bune decizii.

58
Cunoştinţe profesionale relevante. Liderii eficace au bune cunoştinţe despre companie, despre
economie, precum şi într-o serie de domenii profesionale specifice. în baza acestora, liderii sunt
capabili să ia informaţii bine documentate şi să înţeleagă implicaţiile posibile ale acestor decizii.
Analizându-se în mod critic rezultatele obţinute prin aceste studii experimentale, tot mai mulţi
cercetători consideră că rezultatele nu sunt concludente. Nu s-a putut demonstra nici faptul că dacă
o persoană are trăsăturile identificate la liderii de succes, aceasta reprezintă o garanţie că acea
persoană poate, la rândul ei să devină un lider eficace. După cum afirma E. Jennings (1961), în 50 de
ani de cercetări nu s-a ajuns la un set de trăsături de personalitate sau la o serie de calităţi
fundamentale, pe baza cărora să se poate face o diferenţiere logică între persoanele care sunt bune
de a deveni lideri şi ceilalţi. Prin urmare, „nici o trăsătură sau combinaţie de trăsături nu garantează
că cineva va fi un lider de succes" (Samuel C. Certo,2000).
Tot mai mulţi cercetători ai leadership-ului şi oameni din lumea afacerilor sunt de acord
că aptitudinile de leadership nu pot fi explicate prin trăsăturile şi caracteristicile înnăscute ale
unei persoane. Problematica leadership-ului este mult mai complexă, fiind influenţată de alte
persoane, grupuri şi situaţii contextuale. Liderul, la rândul său se formează şi nu se naşte. Aşa
se explică şi amplele programe de pregătire în domeniul leadership-ului şi sumele imense pe
care marile companii sunt dispuse să le cheltuiască pentru formarea propriilor salariaţi.

10.4. Stiluri de leadership bazate pe comportament

Un număr considerabil de studii întreprinse în trei universităţi americane


(University of Iowa, Ohio State University şi University of Michigan) au vizat analiza
leadership-ului prin prisma comportamentului managerilor.
Studiile întreprinse în cele trei universităţi au detenninat apariţia a tot atâtea
maniere distincte de abordare a stilurilor de leadership în funcţie de comportament:
stiluri de leadership în funcţie de modul de exercitare a autorităţii ;
stiluri de leadership în funcţie de comportamentul structural şi consideraţie ;
stiluri de leadership în funcţie de comportamentul orientat spre sarcini sau
spre salariaţi/oameni .

10.4.1. Stiluri de leadership în funcţie de modul de exercitare a autorităţii


Conform uneia dintre cele mai cunoscute cercetări întreprinse de Kurt Lewin şi colaboratorii
săi de la University of Iowa, în funcţie de maniera de manifestare a autorităţii. stilurile de leadership
pot fi grupate în trei categorii (figura 3.4): autoritari, democraţi şi permisivi (laisser-faire). Ulterior,
cercetările au fost extinse de R. Lippit şi R. K. White, N. Mayer, J. Brown şi alţii.
Liderul autoritar refuză orice sugestie din partea subalternilor. El este preocupat de realizarea
atribuţiilor şi de controlul modului în care se execută sarcinile repartizate. Acest manager acordă
încredere nelimitată măsurilor organizatorice în scopul îndeplinirii obiectivelor. Drept consecinţe,
liderul autoritar declanşează rezistenţa neexprimată a subalternilor, determină apariţia apatiei şi
micşorarea interesului subordonaţilor. Un astfel de manager are tendinţa de exagerare a atitudinii
critice, determinând reducerea interesului profesional al subordonaţilor. În absenţa managerului,
randamentul grupului scade în mod simţitor. Liderul autoritar are un comportament dominant, fiind
preocupat, în mod vădit, de ocuparea unor posturi cât mai înalte în ierarhia unei organizaţii.
Persoanele cu un astfel de stil sunt dinamice, active, generând în jurul lor un climat căruia îi sunt
specifice tensiunile şi conflictele. Ele sunt preocupate mai mult de scoaterea în evidenţă a propriilor
merite decât de performanţele propriu-zise al organizaţiilor pe care le conduc. Pentru realizarea
acestui scop aceşti lideri folosesc o largă paletă de mijloace, printre care şi formarea unor grupuri
pentru a le promova, imaginea, atât în interiorul, cât şi în afara organizaţiei. Aceşti lideri au în general
păreri foarte bune despre ei înşişi, un grad ridicat al încrederii în sine şi convingerea fermă

59
că posturile superioare de management le revin de drept, ei şi numai ei fiind apţi şi dotaţi să
îndeplinească în mod exemplar aceste responsabilităţi. Din convingerea propriei superiorităţi derivă
şi tendinţa acestor lideri de a-şi menţine propria opinie pe care o impun în adoptarea deciziilor. În caz
de eşec, managerii cu un astfel de stil vor căuta explicaţii exterioare persoanei lor. Ei se vor strădui
să micşoreze propria răspundere, plasând responsabilitatea în sarcina subalternilor. Evitarea
recunoaşterii propriei responsabilităţi într-o situaţie de eşec le reduce şansele de a-şi forma o
imagine realistă despre evenimente şi de a identifica măsurile de corecţie reclamate din situaţiile
viitoare similare. Considerându-se perfecţi, ei nu acceptă ideea că pot greşi şi nu vor fi preocupaţi de
identificarea efectelor negative ale propriului comportament.

Autoritarul absolut

Autoritarul incompetent
Autoritar
Autoritarul
binevoitor

Paternalist Majoritar

Democrat -
consultativ

Permisiv
Permisiv cu
(laisser – faire)
discuţii Democrat -
participativ
Democra
t

Figura 9.3. Stiluri de management în funcţie de autoritatea liderilor

Liderul democratic caracterizează managerii care asigură participarea:


subalternilor atât la stabilirea obiectivelor, cât şi la repartizarea sarcinilor. Stilul
democratic determină reducerea tensiunilor inter-personale, participarea activă şi
cu interes sporit a subalternilor la îndeplinirea sarcinilor. Randamentul grupului, în
prezenţa sau absenţa liderului, nu prezintă oscilaţii semnificative.
Liderul permisiv se caracterizează prin evitarea oricăror intervenţii în
organizarea şi coordonarea grupului, punând accentul pe intervenţia spontană.
Pornind de la aceste trei stiluri, N. Mayer a realizat o clasificare, în care stilurile de
management se împart în trei tipuri de bază şi trei tipuri intermediare (figura 9.4).
Conform aprecierilor lui N. Mayer, efectele cele mai nefavorabile asupra grupului sunt datorate
liderilor paternalişti, care în funcţie de situaţie au manifestări autoritare, dar sunt şi dezinteresaţi
de rezultatele organizaţiei. Liderul paternalist este mai mult preocupat de avantajele obţinute de
un anume grup de interese. Din păcate. prevederile legislative existente în prezent în România,
prin care membrii Consiliilor de administraţie ale celor mai importante instituţii publice sunt
desemnaţi de partide, guvern etc., fac ca aceştia să nu fie preocupaţi de performanţele
organizaţiilor pe care le „conduc", ci de satisfacerea intereselor grupului pe care îl reprezintă.
Un alt cercetător, J. Brown, pornind de la stilul autoritar şi cel democratic, a
identificat următoarele tipuri de lideri:
Liderul autoritar, care la rândul său poate fi: absolut, binevoitor, incompetent.

60
o autoritarul absolut este tipul de lider sever, dur, violent, în faţa căruia subordonaţii
nu au nici o şansă de replică;
o autoritarul binevoitor ascultă opiniile subalternilor, dar face numai ceea ce
crede el de cuviinţă; o autoritarul incompetent. este despotic, inegal şi nesigur.
Liderul democratic poate fi şi el democrat-consultativ şi democrat-participativ.
o democratul-consultativ solicită opiniile subordonaţilor, dar ia decizia de unul singur;
o democratul-participativ implică grupul, în mod direct, în adoptarea deciziilor.

10.4.2. Stiluri de leadership în funcţie de structurarea comportamentului şi de consideraţie


Unul dintre cele mai sistematice studii privind leadership-ul a fost întreprins de către Ohio State
University încă din anii 1940 - 1950 şi avea un pronunţat caracter aplicativ. Studiul a început printr-o
cercetare în care un mare număr de persoane au fost solicitate să-şi descrie superiorii ierarhici prin
intermediul unor trăsături comportamentale. Au fost identificate astfel peste 1000 de trăsături, dintre
care în urma analizelor statistice au fost reţinute numai două: consideraţia şi structurarea.
Consideraţia este apreciată ca fiind măsura în care liderul este abordabil şi
manifestă respect şi atenţie faţă de subordonaţi. Liderul care manifestă consideraţie
pentru subordonaţi este perceput ca prietenos, imparţial şi interesat de binele grupului.
Structurarea este considerată ca o măsură a concentrării liderului asupra atingerii
obiectivelor grupului. Liderul cu un comportament structurat este preocupat de delimitarea
clară a relaţiilor dintre el şi subordonaţi şi stabileşte proceduri pe care subordonaţii
urmează să le respecte atunci când întreprind o serie de acţiuni specifice postului deţinut.
Prin combinarea celor două dimensiuni s-au identificat patru stiluri distincte de
leadership, prezentate în figura 9.4.

Structurare Structurare
scăzută înaltă
scăz utăî nal tă
Consideraţie

Consideraţie Consideraţie
înaltă înaltă

Structurare Structurare
scăzută înaltă
Consideraţie Consideraţie
scăzută scăzută

scăzută scăzută

Structurarea comportamentului

Figura 9.4. Stiluri de leadership în funcţie de structurarea comportamentului


şi de consideraţie

Cercetările iniţiate de către grupul de la Ohio State University au fost urmate de alte câteva
sute de studii, în care fiecare dintre cele două dimensiuni a fost studiată sub diferite aspecte.

61
Conform unuia dintre aceste studii, consideraţia liderului, în special. în procesele
care presupun o negociere, este apreciată prin două dimensiuni:
consideraţia faţă de sine, ca o măsură a gradului în care liderul este orientat să-şi
susţină şi să-şi apere propria opinie atunci când în discuţie apar şi alte puncte de vedere;
consideraţia faţă de alţii. ca o măsură a gradului în care liderul este dispus să accepte
alte puncte de vedere, diferite de ale lui.
În funcţie de intensitatea de manifestare ale celor două accepţiuni ale
consideraţiei managerilor au fost identificate cinci stiluri de leadership: neglijare,
dominare, adaptare, compromis si colaborare.
Consideraţie faţă de sine

ridicată

Dominare Colaborare

Compromis
slabă

Neglijare
Adaptare

slabă ridicată

Consideraţie faţă de alţii

Fig. 9.5. Stiluri de leadership în funcţie de consideraţie

10.4.3. Stiluri de leadership în funcţie de comportamentul orientat spre rezultate


sau spre salariaţi/oameni

În paralel cu studiile descrise mai sus, cercetătorii de la University of Michigan, conduşi


de Rensis Likert. şi-au orientat cercetările asupra leadership-ului, scoţând în evidenţă două
tipuri de comportament: comportamentul orientat asupra sarcinilor şi comportamentul orientat
asupra salariaţilor. În anul 1964, Robert Blake şi Jane Mouton aveau să publice un studiu în care
stilurile de leadership erau evidenţiate cu ajutorul unei ,,grile manageriale” care a devenit în
prezent una dintre cele. mai comune abordări în domeniu.
Caracterizarea stilurilor de management în funcţie de interesul pentru oameni şi
rezultate. permite ilustrarea unei varietăţi de comportamente posibile. Dintre cele 81
situaţii oferite de reţeaua propusă. autorii au studiat şi interpretat cinci stiluri de bază .
Stilul 1.1. Un astfel de lider manifestă un interes minim atât pentru oameni, cât şi
pentru rezultate; efortul lui este minim, aşa cum sunt şi rezultatele.
Stilui I.9. Acest lider este preocupat îndeosebi de resursele umane, neglijând
rezultatele şi performanţele. El asigură o atmosferă favorabilă, dar rezultatele
obţinute nu sunt la nivelul potenţialului.

62
Stilul 9.1 caracterizează liderul care urmăreşte obţinerea performanţelor maxime. dar
neglijează latura umană, motivaţia personalului, ceea ce duce la un climat nefavorabil
de muncă, cu efecte negative asupra productivităţii şi implicit asupra rezultatelor.
Stilul 5.5. Un astfel de lider urmăreşte un echilibru între interesul pentru rezultate
şi cel pentru oameni. Căutând să evite conflictele, este înclinat spre anumite
compromisuri, iar rezultatele sunt la nivel mediu.
Stilul 9.9. Este tipul de lider care îmbină în mod raţional interesul pentru cele mai
bune rezultate cu preocuparea pentru o cât mai bună satisfacere a cerinţelor şi
raporturilor umane. Un asemenea stil de management generează un climat favorabil,
ceea ce influenţează pozitiv randamentul în muncă, evită conflictele şi compromisurile.

10.4.4 Stiluri de leadership în funcţie de comportamentul orientat spre


rezultate, oameni şi eficienţă

Pornind de la modelul bidimensional elaborat de Robert Blake şi Jane Mouton, W. Reddin a


dezvoltat un mode; tridimensional prin introducerea unei noi dimensiuni, interesul pentru eficienţă.
Prin împărţirea fiecărei variabile în două pârti, rezultă opt tipuri distincte de lideri (figura 9.6.)

Interesul pentru eficienţă


Interesul pentru rezultate

5
8 1.Altruistul
2. Delăsătorul (evazivul)
3. Autocratul
4. Ezitantul
5. Promotorul
1
4 6. Birocratul
7. Autocratul consecvent
7 8. Realizatorul
2
3

Interesul pentru
oameni

Figura 9.6. Tipuri de lideri în funcţie de interesul pentru oameni, rezultate şi eficienţă

63
1. Altruistul manifestă interes pentru menţinerea unor relaţii cordiale, neglijând
rezultatele şi eficienţa. Este înclinat pentru a menţine o atmosferă de colaborare, nu
este exigent cu subalternii, ceea ce duce la un randament scăzut şi la o lipsă de
organizare. Nu caută să rezolve conflictele, ci le calmează, lăsând ca aspectele critice
să fie rezolvate prin trecerea timpului. Este ineficient, rezolvând doar parţial problemele.
2. Delăsătorul (evazivul) este tipul de lider cel mai slab. Nu manifestă interes pentru
nici una din variabilele esenţiale: rezultate, relaţii umane şi eficienţă. Este neeficient şi
influenţează negativ grupul. Evaziv în asumarea responsabilităţilor, reduce randamentul
celorlalţi atât prin intervenţiile, cât şi prin neintervenţiile sale. Din comoditate, tinde spre
atingerea unor rezultate minim acceptabile, atât cât să nu aibă neplăceri.
3. Autocratul acordă importanţă îndeplinirii sarcinilor, neglijând relaţiile umane şi
preocuparea pentru eficienţă. Are încredere redusă în oameni, considerând că aceştia au un
dezinteres înnăscut pentru muncă şi caută s-o evite. Este de părere că oamenii lucrează din
constrângere şi de aceea ei trebuie controlaţi, dirijaţi şi ameninţaţi cu sancţiuni pentru
neîndeplinirea responsabilităţilor. Consideră că subalternii trebuie să asculte ordinele
şefului, fiind împotriva iniţiativelor personale; înăbuşă conflictele, consideră opiniile
contrare ca o lezare a autorităţii sale; favorizează constituirea unor grupuri neformale,
realizând fie o disciplină „cazonă", fie un dezinteres total. Este neeficient.
4. Ezitantul este tipul de lider care recunoaşte necesitatea preocupărilor pentru îndeplinirea
responsabilităţilor şi a celor privind relaţiile umane din cadrul organizaţiei. Este ezitant în aplicarea
acestor idei şi în luarea deciziilor. la decizii numai pe baza unor evenimente recente sau sub
presiunea faptelor, evitând soluţionarea problemelor pe termen lung. Partizan ai compromisurilor,
încearcă să dea satisfacţie celor care i-ar putea influenţa cariera, creând un climat de incertitudine;
se ocupă de problemele care merg de la sine, făcând şi el parte din categoria liderilor neeficienţi.
5. Promotorul are încredere maximă m toată lumea, stimulează şi dezvoltă relaţiile
umane, precum şi calităţile personale ale subordonaţilor. Este eficient, creând un climat: de
muncă favorabil şi o cooperare între subordonaţi. Nu i se observă talentele personale, dar
ştie să-i facă pe salariaţii medii să obţină rezultate peste posibilităţile lor. Consideră munca
subordonaţilor ca ceva firesc, natural. apreciind că oamenilor le place să se autoconducă şi
să se autocontroleze. Acceptă adevărul că inteligenţa, imaginaţia, creativitatea şi alte
calităţi personale se întâlnesc şi la subordonaţi, nu numai la lider.
6. Birocratul nu este interesat de munca sa şi nici de relaţiile cu cei din jur. Este
eficient deoarece respectă ordinile, regulamentele şi normele, pe care le consideră ca
dogme. Deşi eficient, nu are idei, nu influenţează suficient maniera de aplicare a deciziilor şi
nu urmăreşte dezvoltarea relaţiilor umane în cadrul grupului. Subordonat regulamentelor şi,
practicilor din perioadele trecute, nu are încredere în proiectele pe termen lung
7. Autocratul consecvent are încredere numai în propriile posibilităţi şi metode. Este
preocupat de îndeplinirea sarcinilor şi de realizarea unei eficienţe maxime. Îi face pe oameni
să-l asculte şi obţine ceea ce vrea. Are ambiţie, cunoaşte bine metodele aplicate în cadrul
firmei şi este la curent cu toate noutăţile în domeniu. Realizează un randament personal
ridicat, însă nu ştie să obţină performanţe maxime de la subordonaţi.
8. Realizatorul sau adevăratul manager. Acordă atenţie laturilor principale ale
activităţii firmei, îndeplinirii responsabilităţilor, dezvoltării relaţiilor umane şi manifestă
interes pentru creşterea continuă a eficienţei activităţii economice. Consideră că liderul are
rolul de a organiza cât mai bine activitatea colaboratorilor, stabileşte standarde ridicate,
pretinzând de la fiecare colaborator un randament maxim, dar diferenţiat în raport cu
posibilităţile fiecăruia. Stimulează interesul colaboratorilor pentru găsirea soluţiilor de
rezolvare a problemelor; ştie când să ia o decizie de unul singur şi când să apeleze la grup.
Consideră ca fiind normale eventualele dezacorduri sau păreri contrare, pe care le
soluţionează prin discutarea şi analizarea lor. Realizează un climat favorabil, colaboratorii
simţindu-se responsabili atât pentru succese cât şi pentru eventualele eşecuri.

64
10.5. Alte abordări în cercetările actuale privind liderii şi leadership-ul

Liderii organizaţiilor de astăzi se confruntă cu tot mai multe probleme care necesită rezolvări
eficace şi eficiente, dar care pot genera importante reacţii de adversitate. Reducerile masive de
personal, restructurarea activităţii prin renunţarea la unele operaţii tradiţionale şi dezvoltarea altora
noi care necesită alte competenţe şi abilităţi se pot dovedi a fi nepopulare, putând genera mişcări
sindicale sau reacţii de adversitate din partea propriul personal. Drept răspuns la aceste situaţii,
organizaţiile se orientează spre adoptarea unor noi stiluri de leadership care să ducă la creşterea
gradului de implicare al salariaţilor în rezolvarea problemelor majore.
Printre aceste abordări noi, un loc aparte îl deţin următoarele: liderul
carismatic şi posibilele probleme de etică, liderul tranzacţional şi liderul
transformator, credibilitatea şi încrederea în lider.
Liderul carismatic. Studiile privind liderul carismatic au fost orientate în cea mai mare parte
pe identificarea acelor comportamente care diferenţiază liderul carismatic de cel necarismatic. O
serie de autori au acordat atenţie caracteristicilor personale ale liderului carismatic. Astfel, Robert
House a identificat trei asemenea trăsături: un grad extrem de înalt de încredere în forţele proprii;
capacitate de a domina pe alţii; pasiune şi siguranţă în susţinerea propriilor idei.
Carisma - putere spirituală sau calitate personală care îi conferă unui individ capacitatea
de a influenţa ori de a-şi exercita autoritatea asupra unui mare număr de oameni.
Un alt cercetător, Warren Bennis, după ce a studiat 90 dintre cei mai proeminenţi
lideri americani, a formulat următoarele competenţe de bază ale acestora: o puternică
viziune a sensului obiectivelor urmărite; capacitate de a comunica viziunea în mod clar
către adepţi şi de a-i face pe aceştia să se identifice cu raţionamentele sale; îşi cunosc
propriile puncte tari şi fac totul pentru a le valorifica.
Principalele caracteristici prin care liderul carismatic se deosebeşte de ceilalţi lideri:
Un mare grad mare de încredere în forţele proprii, în propriile raţionamente şi
abilitatea de a acţiona;
viziune clară asupra idealurilor pe care le propune pentru modificarea situaţiei actuale:
aceste idealuri vor fi astfel selectate încât să obţină un mare grad de aderenţă a celorlalţi;
Capacitate de a-şi susţine cu pasiune viziunea, astfel încât să fie perceput ca o persoană care
este dispusă să îşi asume un mare risc şi care se sacrifică pentru punerea în practică a viziunii sale;
Comportament neobişnuit, neconvenţional, creând imaginea unei persoane
orientate spre înnoire, atrăgându-şi astfel admiraţia potenţialilor adepţi;
Capacitatea de a-şi crea imaginea de agent radical al schimbării actualei stări de lucruri;
Capacitate de a analiza constrângerile mediului şi a evalua resursele
necesare pentru abordarea schimbării.
Liderul carismatic îşi bazează succesul prin aducerea pe prim plan a unor idei sensibile
pentru subordonaţi sau pentru potenţialii adepţi, cum ar fi cele de natură religioasă, problema
naţională sau aspectele privind bunăstarea şi nedreptatea socială, precum şi a unor soluţii
neconvenţionale de rezolvare a acestor probleme. În esenţă, carisma este o trăsătură neutrală
din punct de vedere al caracterului etic, dar poate fi folosită fie în serviciul unor cauze nobile, fie
pentru atingerea unor scopuri aberante. Carisma poate duce la sacrificiu în serviciul unor cauze
benefice, dar în egală măsură poate genera fanatism şi megalomanie.
Carisma etică este orientată spre interesele grupului, ale organizaţiei şi ale
societăţii în general, ducând la dezvoltarea creativităţii, a gândirii critice, oferind
oportunităţi de dezvoltare şi permiţând recunoaşterea contribuţiei altora.
Carisma neetică este orientată spre satisfacerea intereselor personale ale liderului,
organizaţia şi subordonaţii fiind simple instrumente de realizare a acestor interese. Liderul
carismatic, cu un comportament neetic, nu este interesat de performanţele organizaţiei conduse
decât în măsura în care acestea îi aduc un câştig direct, pe planul imaginii personale. Din această
cauză, un astfel de lider este dispus oricând să sacrifice imaginea organizaţiei şi a propriilor

65
subordonaţi dacă aceasta îi poate aduce un plus de apreciere din partea celor aflaţi
în afara grupului sau a organizaţiei în cauză.
Sintetizând, în continuare sunt redate principalele caracteristici ale liderului
carismatic cu un comportament etic şi ale celui cu un comportament neetic.

Caracteristicile liderului carismatic


cu un comportament etic cu un comportament neetic

Îşi foloseşte puterea oferită de Îşi foloseşte puterea oferită de


carismă în serviciul celorlalţi; carismă în interesul propriului câştig;
îşi adaptează viziunea în acord cu nevoile Consecvent în promovarea propriilor idei,
şi aspiraţiile celorlalţi membri ai organizaţiei; indiferent de nevoile şi aspiraţiile celorlalţi;
Consideră că are de învăţat din Cenzurează criticile şi punctele de
exprimarea unor idei contrarii; vedere contrarii;
Îi stimulează pe ceilalţi să gândească Pretinde ca deciziile sale să fie
în mod independent; aplicate întocmai;
Dezvoltă comunicaţii în dublu sens; Dezvoltă comunicaţii în unic sens;
Recunoaşte meritul celorlalţi; Consideră că tot meritul îi aparţine;
Dezvoltă creativitatea celorlalţi; Estompează creativitatea celorlalţi;
Aderă la standardele morale pentru a Se foloseşte de principiile morale
satisface interesele organizaţiei şi ale societăţii. pentru a-şi satisface propriile interese prin
intermediul organizaţiei pe care o conduce.

Liderul transformator şi liderul tranzacţional.


Liderul transformator încearcă să-şi conştientizeze angajaţii cu privire la problemele majore
ale organizaţiei, la modalităţile de rezolvare şi implicaţiile soluţionării sau a nesoluţionării
acestor probleme. Adesea, liderul transformator este asociat cu liderul carismatic.
Leadership-ul transformator se bazează pe dezvoltarea unui ansamblu de proceduri care
să asigure succesul organizaţional prin influenţarea profundă a convingerilor subordonaţilor în
legătură cu ceea ce trebuie să devină o organizaţie, cu valorile sale şi atitudinea salariaţilor. Prin
acest stil de leadership se creează sentimentele de responsabilitate şi de datorie faţă de
organizaţie, stimulându-se noi modalităţi de abordare si de soluţionare a problemelor.
În opoziţie cu liderul transformator, o serie de studii evidenţiază existenţa liderului
tranzacţional. Acesta îşi orientează şi îşi motivează subordonaţii în direcţia stabilirii obiectivelor
prin clarificarea rolului şi a sarcinilor pe care le au de îndeplinit. Liderul tranzacţional utilizează
sistemul convenţional de premiere şi sancţionare a subordonaţilor pentru a-i face pe aceştia să
acţioneze în direcţia dorită. Adesea, leadership-ul tranzacţiona! este asociat cu sistemul militar.
În esenţă, principalele trăsături prin care se caracterizează cele două categorii
de lideri sunt următoarele:

Trăsăturile liderului transformator Trăsăturile liderului tranzacţional


Vizionar şi curajos şi cel mai adesea, Porneşte de la cultura, obiectivele şi
carismatic; structura existente în cadrul organizaţiei, fără
a-şi propune schimbarea acestora;
Îşi orientează atenţia asupra reconceperii Este orientat spre acţiuni care pot duce la
valorilor, obiectivelor şi structurii organizaţiei; realizarea obiectivelor stabilite;
Îşi asumă idealuri şi obiective înalte, fiind Foloseşte sistemul convenţional de
caracterizat de regulă. printr-o integritate premiere şi sancţionare a subordonaţilor pentru
ridicată; a-i face pe aceştia să acţioneze în direcţia doritâ;
Creează o mare încredere în valorile pe care Tinde să promoveze un stil dominant, de tip
le promovează şi o participare activă a militar;

66
subordonaţilor;
Realizează un context creativ pentru dialog; Dialogul între subordonaţi şi lider
este limitat iar participarea afectivă a
salariaţilor este extrem de redusă;
Este dispus să îşi asume riscul Este ineficace în efectuarea unor
pentru valorificarea oportunităţilor; schimbări organizaţionale esenţiale;
Are capacitatea de a percepe interacţiunea Este eficient în organizaţiile unde
dintre oameni, cultură şi tehnologie. problemele sunt simple, clare şi de
natură strict profesională.

Credibilitatea şi încrederea în lider. Credibilitatea reprezintă acea


caracteristică atribuită liderului care se referă la onestitate, competenţă profesională
şi capacitate de a dezvolta relaţii umane, precum şi capacitatea de a inspira.
Încrederea. fiind în strânsă legătură cu credibilitatea. vizează integritatea,
caracterul. consistenţa raţionamentelor şi loialitatea faţă de persoanele din grupul sau
organizaţia condusă. Atât credibilitatea cât şi încrederea în lider au un rol esenţial în
angajamentul subordonaţilor pentru realizarea obiectivelor organizaţionale.

NOTĂ:

Nota finală se stabileşte astfel: 50% din nota obtinuta la testul de la


examen (care trebuie sa fie min 5) + 50 % din nota obtinuta pe parcursul
activitatii – seminar ( care trebuie sa fie min 5).

67