Caracteristici ale managementului practicat în organizaţiile intensiv-cognitive.

Condiții de
muncă în organizațiile din industriile creative

Organizatiile intensiv-cognitive

Organizatiile care sunt intensiv-cognitive presupun existenta activitatilor intelectuale si

analitice, si in mod caracteristic necesita o educatie teoretica indelungata si o experienta de succes.
Se vorbeste despre nevoia constanta ca angajatii sa dobandeasca mereu noi si noi cunostinte.
Afacerile au devenit mult mai intensiv-cognitive. Pentru a genera, aplica si explora cunoasterea in
producerea de bunuri, procese si servicii, sunt necesare noi forme de organizare si noi relatii cu
clientii si furnizorii de materii prime. De aceea trebuie sa vedem compania drept un „sistem de
cunoastere”.
Prin specificul lor, asemenea organizatii ofera un teren favorabil practicarii managementului
competentelor si a reorganizarii pe baza principiilor antropocentrice. A fost elaborata o tipologie a
organizatiilor in raport cu tipurile de cunoastere practicata:
- organizatii de cunoastere rutinizata – exprima cunoasterea materializata in tehnologii, reguli
si proceduri (intreprinderi traditionale, scoli generale) in cadrul birocratiei mecanice a lui H.
Mintzberg
- organizatii ale dependente de expert – exprima competente integrate in membri-cheie
(spitale, universitati) in cadrul birocratiei profesionale (H. Mintzberg)
- organizatii dependente de analistul simbolic – corelata de abilitatile de factura cerebrala ale
membrilor-cheie (firme de consultanta, in care se includ si agentiile de publicitate)
- organizatii de comunicare intensiva – concentrate asupra cunoasterii de natura culturala.
Organizatiile sunt transformate in forme mai flexibile, ad hoc, cu ierarhii mult reduse si
acordand spatiu mai mult pentru initiativele angajatilor, astfel incat aceste „bunuri intelectuale” sa
fie utilizate eficient.
Aproape 10-15% din intreaga forta de munca din Europa de Vest si America de Nord lucreaza
in domenii intensiv-cognitive si acest procent poate creste la 15-20% intr-o decada sau doua.
Munca intensiv-cognitiva este o parte substantiala a tuturor organizatiilor si semnificatia sa
economica poate fi chiar mai mare decat sugereaza aceste cifre, de vreme ce ele influenteaza
practicile altor organizatii prin difuzarea ideilor, tehnologiilor, standardelor etc. (p.9)
 Firmele intensiv-cognitive pot fi vazute ca exemplare si ca niste bune vehicule pentru
intelegerea unor aspecte cheie ale cunoasterii in organizatii si pentru explorarea sensului si
semnificatiei sale. In aceasta lucrare, autorul utilizeaza conceptul de „cunoastere” in sensul de
activitati analitice, intelectuale, ghidate de teorie, concentrandu-se pe firmele in care se presupune
ca ea este vitala.

Managementul organizatiilor intensiv-cognitive

In sens larg, firmele intensiv-cognitive (FIG) pot fi definite ca organizatiile care ofera pe
piata cunoastere sau produse bazate pe cunoastere. Aceste produse pot fi planuri, prototipuri, schite,
sau produse de masa realitaze in urma cercetarilor departamentului CD. Esenta activitatilor din
aceste companii este bazata pe abilitatile intelectuale ale unei mari proportii din forta de munca
desfasurata in dezvoltare, vanzari sau servicii. In mod caracteristic, o mare parte din angajati au
educatie academica si experienta relevanta. Educatia formala este considerata ca foarte utila in
facilitarea abilitatilor teoretice si analitice esentiale unor astfel de organizatii; educatia poate fi
vazuta de asemnea ca un indicator al competentei si ca o legitimare a statutului de expert si a
salariilor ridicate. Munca simbolica – utilizand idei si concepte – este cruciala, in timp ce
prelucrarea obiectelor materiale sau realizarea de servicii tangibile nu are mare importanta.
Activitatea cognitiva ghidata de teorie este importanta – sau cel putin face diferenta – in mai multe
situatii si pentru mai multi oameni in FIG decat in alte organizatii.
Exista o serie de trasaturi caracteristice ale FIG care le deosebesc de alte organizatii prin
natura muncii si prin modul in care sunt conduse si organizate:
1. angajati inalt calificati care desfasoara activitati de cunoastere, utilizand in munca abilitati
intelectuale si simbolice;
2. un grad inalt de autonomie si ierarhii organizationale aplatizate;
3. utilizarea formelor organizationale flexibile, ad hoc, adaptabile;
4. nevoia de comunicare extinsa pentru coordonare si rezolvare de proleme, datorita unui
inalt nivel de ambiguitate;
5. orientarea catre client, in special in FSP;
6. asimetria informatiilor si a puterii data de pozitia expertului (favorizand uneori profesia in
detrimentul clientului);
7. evaluarea subiectiva si incerta a calitatii.
 In timp ce a cincea si a sasea caracteristica sunt relevante in principal pt. FSP, prima si ultima
sunt valide si pentru organizatiile de cunoastere orientate catre produs. Daca multe organizatii
accentueaza cunoasterea incorporata in tehnici, reguli, proceduri, FIG se bazeaza pe abilitatile
cognitive ale personalului inradacinate in cultura organizationala ca moduri de intelegere
impartasite in colectiv. In FIG diviziunea dintre conceptie si executie in munca este limitata,
managementul nu stabileste un monopol intelectual in munca, in opozitie cu formele
organizationale clasice bazate pe o diviziune ierarhica extinsa a muncii. Asa cum sugereaza si
eticheta „intensiv-cognitive”, aspectele legate de competenta sunt vazute ca cea mai semnificativa
dimensiune organizationala. In FIG, in particular, avantajul competitiv consta in special in
utilizarea eficienta a resurselor umane (care daca nu sunt atasate de o anumita firma, pozitia sa
competitiva este diminuata, de aceea FSP bine conduse dau o mare importanta recrutarii, selectiei
si construirii unei culturi care sa retina angajatii cu abilitati ce constituie baza succesului acelor
firme).
Datorita complexitatii si incertitudinii acitivatii, regulile si masurarea cantitativa a
rezultatelor nu este relevanta. Munca de cunoastere deseori necesita o structura organizationala
flexibila ierarhica, in care autoritatea e data de competenta mai mult decat de pozitia formala.
Gradul inalt de adaptare la client si de inovare al FSP fac ca principiile traditionale ale
managementului cum ar fi standardizarea, rutinizarea si supervizarea sa fie dificil de aplicat.
Deplasarea de la birocratie catre organizatii plate, in retea, inovative etc. Este caracteristica
organizatiilor in general in ultimul timp, insa, pe langa acesta, multe FIG se bazeaza pe indivizi
inalt calificati si auto-motivati.
Sarcinile unice, complexe si ambigue desoeri din aceste FIG implica o comunicare extensiva
pentru realizarea coordonarii si rezolvarea de probleme.
Regulile, planificarile si metodologiile care prescriu in detaliu cum trebuie sa se desfasoare
o activitate joaca in FIG un rol mult mai redus decat in alte organizatii. Stanley Deetz accentueaza
ca acordul asupra solutiei unei probleme necesita comunicare activa si negociere – chiar daca exista
constrangeri, angajatii deseori au un rol creativ si de negociere pentru a se ajunge la un acord cu
privire al ceea ce trebuie facut, cum anume sa se faca si care sunt responsabilitatile lor.
In FSP relatile cu clientii sunt complexe si cer un grad inalt de orientare spre client, ceea ce
evident necesita o comunicare extinsa; interactiunea fata in fata cu clientul este o trasatura cheie a
FSP.
 In ce priveste relatiile de putere din FIG, notiunea de „expert” indica o asimetrie – expertul
prin experienta sa are o pozitie de superioritatea bazata pe cunoastere fata de client; clientul devine
astfel dependent si vulnerabil. In cele mai multe situatii insa, clientul este cunoscator si are idei
foarte clare despre cum ar trebui folosit un consultant; de vreme ce clientul plateste, exista frecvent
o asimetrie financiara care favorizeaza clientul si plaseaza FSP intr-o pozitie subordonata.
Distinctia dintre organizatia intensiv cognitiva sau „knowledge worker” si aceea care
apeleaza mai putin la cunoastere nu este atat de evidenta, de vreme ce majoritatea organizatiilor si
activiatilor presupun cunoastere de un fel sau altul.
Negocierea sensului si a constructiei sociale a adevarului care caracterizeza cunoasterea lasa
impresia cunoasterii ca fiind mai degraba o problema de acord social, decat un adevar obiectiv,
neindoielnic. (p. 226). Performantele profesionistilor pot fi masurate, pe termen scurt, prin
cantitatea de timp pe care o dedica clientilor, deoarece munca si rezultatele muncii lor sunt deseori
ambigue. Ambiguitatea, imaginea, retorica, interactiunile sociale, modelarea identitatilor
individuale si organizationale sunt in FSP mai importante decat in oricare alte organizatii.
Fara a nega faptul ca cunoasterea poate fi deseori o resursa functionala care este aplicata
direct in practica, alte aspecte ale cunoasterii pot fi mai importante, cunoasterea putand juca roluri
precum:
- mijloc de a crea o comunitate si o identitate sociala prin oferirea membrilor un limbaj comun
si o cale comuna de a se referi la ei si la lumea lor;
- o resursa pentru persuasiune in marketing si in relatii cu clientii;
- mijloc de a crea legitimitate si incredere in privinta actiunilor si rezultatelor;
- mijloc de a ascunde (acoperi) incertitudinea si de a contracara indoiala data de
intangibilitatea obiectului de activitate.
Deoarece clientii au probleme in a stabili valoarea unui produs sau serviciu primit de la FIG,
stabilirea d elegaturi socialestranse intre FIG si clineti e vitala. In absenta functionarii competitiei
bazate pe calitate (dificil de stabilit) si a pretului (variatiile de pret sunt f. mici pe piata pt. serviciile
oferite de diferite FIG), relatiile sociale si imaginea devin centrale (iar profesionalismul poate
construi o imagine credibila).
Oamenii creativi sunt abordati intr-un management nonierarhic, cu un inalt grad de
autonomie al individului si grupului, practicand autoorganizarea si automotivarea. Institutiile de
cercetare, firmele de consultanta etc. au prin natura lor un anumit specific; iar modelul creativitatii
elaborat de Nonaka implica necesitatea ca fiecare sa aiba acces liber la informatia ce-i trebuie
printr-un numar minim de verigi, managerul oferind indivizilor si echipelor libertate si autonomie
in ce priveste propriile obiective; echipele organizate pe proiect, cu organizare proprie, sunt
corelate unele cu altele intr-o organizatie foarte interactiva
La cele 7 trasaturi caracteristice ale FIG, enumerate la inceputul volumului, se mai pot
adauga cateva:
- in activitatea ideationala cu simboluri (planuri, idei, concepte, imagini etc.) problemele din
jurul persuasiunii si managementului imaginii sunt vitale in relatiile cu exteriorul cat si in
activitatea interna, de aceea FIG pot fi numite si sisteme de persuasiune
- FIG sunt locuri de reglare (dirijare) a identitatii – manageemntul e implicat in reglarea
identitatilor, dar acceptarea identitatilor prescrise nu e suficienta, iar intensa munca simbolica de a
dezvolta, mentine si modifica identitati e o parte vitala a vietii profesionale. Lucratorii din
cunoastere devin lucratori cu identitatile (identity workers), iar managerul de vine reglator al
acestora.
In FIG exsita un puternic simbolism, pe mai multe paliere:
- la un nivel superior este lucrul despre simboluri – cuvinte, idei, planuri, harti, formule etc.,
de aceea angajtii din FIG mai sunt numiti analisti de simboluri. Ei nu produc sau distribuie servcii
sau obiecte tangibile, desi uneori rezultatul obiectelor simbolice cu care opereaza acestia
influenteaza sau schimba obiecte fizice sau practice.
- la un alt nivel, cunoastera in sine e un termen simbolic – cu cat mai multe firme si oameni
voir fi asociati cu cunoasterea, ei vor fi mai credibili, mai respectati de ceilalti si vor beneficia de
bani si reputatie.
- la al treilea nivel, simbolismul indica cunoastere- cunoasterea nu e masurabila prin
rezultatele ei, nu putem cuantifica cunoasterea, care presupune multa incertitudine, dar ne putem
baza pe unii indicatori sau simboluri care indica cunoastere. Existenta si semnificatia cunoasterii
este semnalata prin practici de management al cunoasterii precum: intranet, harti ale cunoasterii,
politici de recrutare de profesionisti din univeritati si institute de cercetare, colaborarea cu actori
renumiti pt. prestigiul lor, sau utilizarea intr-o mare masura a simbolurilor verbale cum „cultura
impartasirii cunoasterii”, „profesionalism”, „practica comunitatii” etc.

Astfel, in concluzie, abordarea simbolica a cunoasterii va accentua:

 - natura simbolica fundamentala a cunoasterii;
- simbolismul valorii adaugate a cunoasterii;
- cum ritualurile, actiunile, vocabularul etc. sunt folosite pt. a exprima si convinge in mod
simbolic diferite grupuri in legatura cu cunoasterea.
Activitatea intensiv-cognitiva tinde sa fie ambigua, creand abilitati de a trata cu retorica, de
a regla imagini si de a gestiona relatii si interactiuni cu clienti. Toate aceste circumstante creeaza
necesitatea de a asigura si regla identitati, care pot fi create autonom si inovativ, dar trebuie sa fie
validate prin activitatea si comportamentul membrilor firmei.

Conditiile de lucru in industriile creative

Industriile creative sunt acele activități economice care se ocupă de generarea sau exploatarea
cunoștințelor și informației. Alternativ, sunt denumite industrii culturale sau domenii ale economiei
creative.
Conform lui Howkins, industriile creative sunt: publicitatea, arhitectura, arta, meșteșugurile,
design-ul, moda, filmul, muzica, artele scenei, editarea (publishing), cercetarea și dezvoltarea,
software-ul, jocurile și jucăriile, TV & radio, jocurile video.
Bineînțeles, există variate accepțiuni a listei domeniilor, însă o caracteristică generală a lor
ar fi crearea de valoare economică (profit) prin proprietate intelectuală.
Motivatia 1.0 a fost pentru zeci de mii de ani guvernatoarea fiintei umane. Supravietuirea si
inmultirea era sistemul de motivatie 1.0. Recent am evoluat la Motivatia 2.0 care inseamna
recompensa/pedeaspsa sau batul si morcovul. Insa nici 2.0 nu mai functioneaza.

Un sistem de motivatie bazat pe recompensa/pedeapsa distruge creativitatea, scade mult

motivatia interna, reduce comportamentele productive. In acelasi timp incurajeaza trisarea, creaza
dependente emotionale. Aceasta motivatie functioneaza rar, cand incurajam rutina.

Tipul X de motivatie se refera la oamenii care sunt motivati extern de bani sau alte recompense
pentru a-si face treaba. Tipul I se refera la oamenii care sunt motivati intern de a face lucrurile,
din pasiune si pentru a experimenta starea de flux. Tipul I reprezinta trecerea la Motivatia 3.0
Prima din cele 3 caracteristici ale Tipului I de motivatie este autonomia. Ea se manifesta in patru
domenii. Autonomia asupra activitatii (ei aleg ce vor sa faca), asupra timpului ( cand vor sa
faca), asupra echipei ( cu cine vor face) si asupra tehnicii (cum anume vor face).

Al doilea aspect al Tipului I de motivatie. Maiestria are trei aspecte.Maiestria este o

mentalitate: Stim ca trebuie sa ne imbunatatim permanent abilitatile. Maiestria este
durere: cere sacrificiu. Maiestria este o asimptota: tinde spre perfectiune la infinit fara sa o
atinga si e impacata cu asta.

Tipul I de personalitate se educa in fiecare dintre noi. Fiinta umana cauta un scop superior in
ceea ce face, un scop mai mare decat propria persoana. In noua Motivatie 3.0 nu se urmareste
doar maximizarea profitului din actiunile noastre ci in primul randmaximizarea intelesului, a
scopului in ceea ce facem. Profitul este folosit acum pentru a atinge scopul.

In carte se vorbeste despre curajul de a construi si aplica un prototip de spatiu de lucru unic, intr-
un act asumat de construire a culturii organizationale, totul in numele entuziasmului de a face
lucrurile bine.

Sistemul de valori si credinte al unei companii performante este foarte important. Angajatii
trebuie sa se familiarizeze cu valorile firmei si sa si le insuseasca, integrarea si compatibilitatea
unui nou angajat cu echipa si politicile firmei reprezinta un factor foarte important in decizia de
angajare.

In acelasi timp un birou ce urmareste sa elimine stereotipurile, poate fi o baza puternica pentru un
model de afaceri sustenabil. De cele mai multe ori birourile devin neconventionale, evitand
modelul clasic si incurajand libera exprimare si creativitatea angajatilor.

In cartea sa, Sheridan vorbeste despre modurile in care a creat mediul neconventional:

- Evitand existenta unor „knowledge towers”, adica angajati care sunt singurii posesori ai
anumitor informatii;
- Eliminand birocratia si sedintele care nu sunt neaparat necesare, inlocuindu-le cu un „daly
standup”, unde doar cei care au de impartasit o informatie utila sau importanta vorbesc;
- Folosirea a ceea ce Sheridan numeste „High Speed Voice technology”: discutand unii cu
altii deschis si frecvent. Astfel reducand numarul mailurilor si sms-urilor intre oamenii
 din aceeasi cladire. Prin aceasta metoda oamenii reusesc sa lege relatii, lucru care aduce
valoare business-ului pe de o parte si oamenilor care ies di rutina zilnica pe de o alta.
- Un alt element principal este a avea oameni care se respecta si sustin atat de mult incat au
curajul sa se contrazica. Oricat de ciudat ar suna, de cele mai multe ori ideile marete
provin in urma discutiilor si a contradictiilor. Este important ca in echipa sa existe oameni
care au curajul sa isi sustina parerea atunci cand nu sunt de acord cu ceilalti.
- Luand in calcul inversarea rolurilor: decat sa prezinti clientului raportul progreselor
facute, incurajeaza clientul sa povesteasca cum decurge proiectul.
-


 Use physical artifacts for planning and task execution, so that everyone can immediately
see progress and status.
 Hire for joy and build that into the entire process. Look at the human, not the resume.
 Whatever you’re making, build in the delight/joy for the end-user as well. Find a way to
build links between your staff and whomever will be using the work product. Menlo has a
special position called “high tech anthropologist,” which is the link between programmers
and end-users.
 Create an atmosphere free of fear. You can fail, you can experiment. Don’t get stuck on
something just because you’ve already invested a lot of time in it.
 Break important HR rules, etc., like having babies or dogs in the office, as long as it’s part
of your authentic culture.
 Share leadership, and be vulnerable. Share your vision and encourage new leaders.
 Strive for clarity and discipline.
 Incorporate flexibility as part of the culture, as much as possible. This makes it easier to
start new initiatives.
 Accountability is important, but only when everyone is accountable, top to bottom.
 Employees need the “ability to go to work and get meaningful things done.” Values must
be pervasive and visible in every aspect of the business, from the work space to contracts,
to partner agreements.

Menlo is serious about transparency. The conclusion of the book punctures the idea that it is
utopia. There are problems, as there always will be when humans are involved. The key
difference is that here, problems are openly acknowledged and tackled as a team, not behind
closed doors.

I’d strongly recommend this book to anyone who is considering building a business, and
especially those who are already running a business. There are ideas galore, and even if you
aren’t producing software, Sheridan challenges you to find the joy in your daily business.