Sunteți pe pagina 1din 60

Formular Standard Plan de Afacere (Anexa 1)

“Performanța economică prin antreprenoriat în Regiunea Centru”

Numele cursantului:
Statut:
Locul de munca:
Specializarea/Domeniul ocupational
CNP:
Seria si numarul actului de identitate:
Adresa:
Telefon:
E-mail:
Data completarii:

CUPRINSUL PLANULUI DE AFACERE

I. Cuprins
II. REZUMATUL PLANULUI DE AFACERE
III. DESCRIEREA AFACERII
IV. DESCRIEREA PRODUSELOR SAU SERVICIILOR
V. ANALIZA PIETEI
VI. PLANUL DE MARKETING
VII. PLANUL OPERATIONAL
VIII. MANAGEMENT SI ORGANIZARE
IX. PLANUL FINANCIAR
X. ANEXE

Realizatți un rezumat al planului de afacere îîntr-un limbaj profesional, îîn maximum o


paginaă .
Tinetți minte caă aceastaă parte este cititaă de investitori îîn primul raî nd; dacaă nu atrage atentția
asupra potentțialului afacerii sț i nu staî rnesț te interesul, este posibil ca finantțatorii saă nu
citeascaă mai departe!

III. DESCRIEREA AFACERII

 Descrietți pe larg afacerea dvs., obiectivele, modul de functționare, actționariatul;


 Includetți caî teva informatții despre industria îîn care vetți activa, mai ales dacaă acesta este un
domeniu de nisț aă sau unul cu care potentțialii investitori nu sunt familiarizati. Descrietți
situatția industriei, precum sț i orice estimaă ri îîn ceea ce privesț te cresț terea economicaă sț i
schimbaă rile îîn urmaă torii ani - sț i modul îîn care societatea dumneavoastra se va adapta sau
va valorifica aceste schimbaă ri
Prezentatți motivele pentru care credetți caă afacerea va fi una de succes. Realizatți o listaă cu
punctele forte specifice sț i competentțele dumneavoastraă sț i ale echipei;
 Introducetți sț i orice considerente juridice speciale, pe care ar trebui saă le cunoascaă
investitorii: licentțe necesare, conditții speciale de muncaă , de mediu, taxe de autorizare etc.;
 Dacaă aceasta este o afacere de vaî nzare cu amaă nuntul, ce vindeti sț i cui? Cum vaă situatți pe
piatțaă?;
 Utilizatți ataî t concepte precum ‘satisfacerea nevoilor clientților’ – dar precizaî nd exact ce, cum
sț i de ce, caî t, sț i estimaă ri privind vaî nzarile îîn unitaă tți (la acest paragraf nu este nevoie saă
precizatți tținte financiare, ci numai operatționale).

1.1. Ce este cateringul?


Cuvaî ntul catering provine de la „cate”=substantiv cu sensul de cumpaă raă turaă ,
aprovizionare, şi ulterior de maî ncaruri cumpaă rate.
Verbul „to cate” = a îîmbraă ca = substantivul „caterer” = persoana care asigura
provizii pentru o gospodarie sau furnizeaza alimente necesare unei sarbatori.
La ora actuala ne aflam îîntr-un stadiu avansat al evolutiei îîn care cosumatorul de
alimente se detaseaza tot mai mult de producatorul industrial. Acest decalaj se datoreaza
implicaă rii femeii in activitatile social-economice, a lipsei de timp a consumatorului
contemporan şi a creşterii interesului individului pentru eficienţaă şi eficacitate. Din aceste
motive îîn domeniul alimentaţiei a apaă rut necesitatea dezvoltaă rii unei noi industrii care saă
obţina produse superior prelucrate care saă vinaă ataî t îîn îîntaî mpinarea consumatorului
modern caî t şi a unitaă ţi lor de alimentatie care efectueazaă servicii alimentare menite saă -i
satisfacaă consumatorului şi cele mai exigente pretenţii.
Cateringului i se pot atribui douaă definiţii îîn funcţie de modul de abordare: ca proces
sau ca afacere:
A. Ca proces defineşte cateringul astfel: „Proces complex care are drept scop
transformarea materiilor prime alimentare îîn produse cu un îînalt grad de prelucrare
menite saă conducaă la reducerea timpului de obţinere a meniurilor îîntr-o unitate de
alimentaţie publicaă (resaturant, izzerie, fast-food, cantine), a timpului de servire al
clienţilor.”
B. Ca afacere – defineşte cateringul astfel: „Activitatea de furnizare a mâncărurilor
(meniurilor de tip catering) şi a altor servicii auxiliare comandate de caă tre client şi menite
saă satisfacaă o gamaă variataă de preferinţe ale consumatorilor.
Afacerile de tip catering se pot dezvolta prin:
• Extinderea activitaţilor structurilor de primire deja existente şi cu funcţiuni de
alimentaţie cu activitaă ţi de distribuţie a unor meniuri la domiciliul clientului
• Dezvoltarea doar a unitaă ţii de preparare (a bucaă taă riei) şi a sistemului de distribuţie
la domiciliul clientului cu sau faă raă implicarea îîn organizarea unor manifestari.
Astfel de preparate stau la baza meniurilor comercializate zilnic îîn restaurante,
cantine, bufete, linii aeriene, spitale, penitenciare, gradiniţe, cazaă ri. Din categoria acestor
produse fac parte:
a) Produsele alimentare de tip „instant”, se caracterizeazaă printr-o prelucrare îîn asa fel
condusaă îîncaî t pregaă tirea ulterioara realizataă de consumatori saă fie rapidaă şi simplaă .
b) Produsele alimentare de tip „catering” semi şi gata preparate pentru consum, sunt
obţinute prin aplicarea unor sisteme de fabricaţie adecvat concepute care saă faciliteze şi saă
simplifice paă strarea, distribuţia, comercializarea şi servirea.
Aceste sisteme care contribuie la obţinerea produselor de tip „catering” se numesc
sisteme de tip „catering”.
Sistemele de tip catering se desfasoara îîn doua etape distincte, separate îîn timp şi
spaţiu şi anume:
 Cateringul INDUSTRIAL - caă ruia îîi revine sarcina de a fabrica produsele alimentare
de tip catering semi şi gata preparate.
 Cateringul COMERCIAL - ansamblul proceselor ce au loc cu aceste produse îîn
cadrul circulaţiei marfurilor de la producator spre consumatorul final.
. Cuprinde activitaă ţile de paă strare pe timpul transportului şi conservarea acestora; de
asemenea el cuprinde activitaă ţile de desfacere ca atare îîn cazul consumului menajer ( acel
consum format din sortimente servite la domiciliu), dar şi a produselor consumate îîn
deplasare (cu mijloace auto) – de exemplu MacDrive; precum şi activitaă ţi de transformare,
convertire şi pregatire pentru consumul colectiv realizate prin decongelare, îîncalzire,
porţionare, dezambalare şi praă jire.
In funcţie de aceste direcţii de dezvoltare, cateringul poate fi clasificat îîn douaă
categorii:
Cateringul cu local / INTERIOR
Cateringul faă raă local / EXTERIOR
Elemente definitorii ale cateringului EXTERIOR : Unii furnizori preferaă saă prepare
complet meniurile îîn cadrul unei bucaă taă rii (unitaă ţi de preparare) şi apoi saă o livreze la locul
evenimentului.
Alţi furnizori apeleazaă la prepararea meniurilor la locul petrecerii (manifestaă rii) şi saă
o serveasca cu propriul personal specializat. Problemele care apar îîn primul caz sunt
probleme, îîn special de distribuţie (siguranţa distribuţiei reprezentataă de condiţiile de
conservare, paă strare, etalare şi servire).
IÎn cel de-al doilea caz apar probleme legate de obţinerea echipamentului necesar
pentru servire şi preparare, şi anume: bucaă taă rii mobile, vesela rezistentaă la transport, feţe
de masaă , ustensile de servire, containere pentru straî ngerea gunoiului, conectare la curent.
Angajarea subcontractanţilor (o alta problemaă ) pentru alte servicii (divertisment,
muzicaă , aranjamente florale, firme de salubritate).
Furnizorii vin in contact cu nevoile tuturor segmentelor de piaţaă , de aceea se poate
afirma de, cateringul exterior caă este o artaă ( arta de a crea anumite preparate şi a menţine
buna dispoziţie) şi este o ştiinţaă ( adica se bazeaza pe maă sura banului ).
Avantaje şi dezavantajele cateringului EXTERIOR:
AVANTAJE: Depuneri sau depozite îîn avans– aceste depozite conferaă furnizorului o anumitaă
securitate îîn cazul îîn care evenimentul este anulat (îîn acest caz trebuie saă se respecte
obligaţiile contractuale îîncheiate îîntre cele doua paă rţi ).
Investiţia de pornire poate fi limitataă numai îîn cazul îîn care o afacere de tip catering
îîncepe utilizaî nd propria bucaă taă rie a unui hotel, restaurant, club sau alte posibilitaă ţi
autorizate.
Costuri sunt controlabile deoarece existaă o situaţie claraă a valorii totale a manifestaă rii
şi valorii de avans.
DEZAVANTAJE: Stressul constant şi necesarul foarte mare de energie – acest stres este
legat de sezonalitatea afacerii care impune gaă sirea unui personal potrivit.
Veniturile sunt inconsecvente faă caî nd dificilaă gestionarea capitalului mai ales îîn timpul
perioadelor moarte caî nd cheltuielile continuaă (cheltuielile cu personalul), iar veniturile nu
existaă sau sunt foarte mici.
Realizarea de blocaje a echipamentelor care sunt foarte costisitoare îîn cazul
cateringului exterior.
Cateringul INTERIOR: şi aici apar probleme legate de servirea promptaă , de
menţinerea igienei locului de servire, siguranţa servirii, de realizarea unor subcontractaă ri şi
de calitatea personalului.
AVANTAJELE cateringului interior:
1. Furnizorii de catering interior nu sunt limitaţi îîn privinţa pregaă tirii meniurilor.
2. Echipamentele de preparare a meniurilor pot suporta o mare varietate de preparate.
3. Personalul care lucreazaă îîn cateringul interior este mult mai familiarizat cu
posibilitaă ţile de defaă şurare a unei manifestaă ri deoarece cunosc deja arhitectura spaţiului de
servire precum şi posibilitaă ţile de amenajare a acestuia.
4. Cateringul interior nu este afectat de sezonalitate.
.DEZAVANTAJELE cateringului interior:
1. Cateringul interior poate suferi de promovare redusaă .
2. Desfaă şurarea unei manifestaă ri îîn spaţiul de cazare va fi îîntotdeauna limitat deoarece
acesta nu asiguraă o laă rgire a acestui spaţiu aşa cum o poate oferi cel de exterior.
Catering= afacerea de a servi mancare in locatii indepartate de locul unde ea a fost
preparata.
Sistemul de catering este nou şi a apaă rut odataă cu modernizarea societaă ţii umane.

1.2. Cum a apărut cateringul. Cauzele apariţiei cateringului:


- Modificaă ri îîn sfera socialaă , economicaă , demograficaă îîn societatea modernaă ;
- Accentuarea participaă rii femeilor la activitaă ţi diverse din diferite domenii din societate;
- Schimbaă rile obiceiurilor alimentare;
- Lipsa timpului;
- Creşterea necesitaă ţii de consum imediat , simplu, comod, plaă cut.
IÎn anii ’80 a apaă rut intresul faţaă de alimentaţia saă naă toasa şi dieta hipocaloricaă . IÎn
prezent sunt acceptate doar produsele hipocalorice, bogate îîn fibre, cu conţinut scaă zut de
graă simi saturate, colesterol, zahaă r dar care au un gust, o aromaă şi un aspect de prezentare
caî t mai plaă cut.
Cunoscaî nd mai îîntaî i o evoluţie lentaă , îîn ultimii ani fenomenul a luat amploare, astaă zi
îîncercaî nd saă se alinieze la standardele europene.
IÎnceputul anilor ’90 aduceau îîntr-o Romaî nie aflataă la îînceput de democraţie o
mulţime de afaceri şi idei noi, mare parte din ele venite din ţaă rile dezvoltate din Europa.
Printre ele se gaă sea şi un concept relativ nou, acela de catering, care presupune furnizarea
unor preparate culinare îîn diferite locaţii.
Paî naă îîn acel moment, singura formaă de catering cunoscutaă îîn Romaî nia erau serviciile
oferite de caî teva restaurante care organizau petreceri ce se desfaă şurau îîn afaraă saă lilor
proprii.
Acesta era îînsaă un lucru rar şi faă raă o organizare bine stabilitaă , majoritatea petrecerilor de
firmaă fiind îîncropite cu preparate aduse de acasaă sau de la magazinele din jur, iar musafirii
de acasaă puteau fi îîntaî mpinaţi cu produse de la case de comenzi gen Gospodina, livrarea la
domiciliu fiind inexistentaă .
Dupaă 1992 au apaă rut îînsaă şi firmele care aveau strict acest specific, puţine la numaă r
îîn primele momente. De asemenea, restaurantele nou apaă rute preluau şi ele modelele de
peste graniţe şi dezvoltau departamente speciale pentru aceste servicii. Faptul caă romaî nii
nu cunoşteau aceste practici a ridicat unele probleme: "Atunci, la îînceput, clienţii erau
puţini şi trebuia saă stai saă le explici ce îînseamnaă o recepţie, ce îînseamnaă un eveniment şi nu
a fost uşor pentru caă oamenii nu erau îînvaă ţaţi cu genul aă sta de activitate".
Sfaî rşitul anilor ’90 a adus îînsaă o mare schimbare pe acesta piaţaă , dupaă introducerea
bonurilor de masaă . Acest lucru a dus la o adevaă rataă explozie de firme de catering. Iniţial,
aceste bonuri au fost concepute pentru a oferi salariatului o masaă caldaă la praî nz, la sediul
firmei, masa care era asigurataă de firme specializate de catering, care primeau de la patron,
pentru serviciile oferite, respectivele tichete.
Dar, dupaă un timp, ele şi-au pierdut scopul pentru care au fost faă cute, pentru caă
sindicatele au insistat din ce îîn ce mai mult caă aceste tichete saă li se dea îîn maî na angajaţilor.
Aceştia nu au mai avut interes saă îîşi plaă teascaă masa de praî nz la firmaă , preferaî nd saă asigure
hrana îîntregii familii cu ajutorul lor.
IÎn acel moment, un mare numaă r de firme a dispaă rut de pe piaţaă , piezandu-şi domeniul
de activitate. Au supravieţuit acelea care nu se ocupau îîn exclusivitate de catering şi au avut
un alt punct de sprijin, de genul restaurante şi hoteluri, care chiar dacaă nu mai aveau clienţi
pentru livraă ri, raă maî neau totuşi cu cei direcţi. De asemenea, au supravieţuit firme care se
aflau de mai mult timp pe piaţaă , cele cu "tradiţie" şi o calitate bunaă a produselor.
Acesta a fost un prim mare test, îîn urmaă caă ruia s-a triat numaă rul mare de afaceri care
aveau aceastaă activitate. "La ora actualaă sunt firme care sunt vechi, consacrate şi au
activitate din plin, sunt firme care şi-au format o clientelaă care apeleazaă mereu la ele şi
firme care îîncearcaă piaţa.
Dezvoltarea asta a celor care nu fac parte din top este caă şi economia capitalistaă :
inegalaă şi îîn salturi.
Cui se adreseazaă sistemul de catering?
Potenţialii consumaă tori:
- Tineri (elevi, studenţi);
- Familii din 2 soţi cu slujbe bune;
- Familii din 2 soţi şi unul, doi copii;
- Baă traî ni singuri;
- Unitaă ţi de consum colectiv (cantine, creşe, spitale, îînchisori);
- Unitaă ţi cu funcţionare sezonieraă (munte, mare, şosele cu trafic variabil).
Fiind un domeniu destul de vast, cateringul a oferit mai multe nişe, mai multe domenii
de activitate, fiecare firmaă alegaî nd unul anume sau, uneori, îîmpletind chiar caî te douaă . Cel
mai vast, mai mare ca numaă r de persoane care trebuie servite este cateringul industrial,
care presupune livrarea de produse gastronomice la scaraă largaă : îîn unitaă ţi militare, spitale,
mari şantiere etc.
Aici numaă rul de persoane servite poate ajunge paî naă la cinci-şase mii. Mai nou îînsaă ,
este o tendinţa claraă a acestor clienţi de a-şi deschide cantine proprii, administrandu-le
singuri sau laă saî nd o firmaă de catering saă o facaă , reducaî nd astfel destul de mult costurile.
Urmeazaă apoi cateringul aerian, care este menit saă asigure hranaă pasagerilor care
caă laă toresc cu avionul. Şi aici, marile companii aeriene au renunţat la serviciile firmelor
specializate şi au îînceput saă deschidaă propriile departamente care se ocupaă de acest aspect.
Ca amploare şi numaă r de oameni care trebuie serviţi, cateringul de eveniment se
situeazaă pe treaptaă urmaă toare. Acest domeniu este cel care a cunoscut şi cel mai mare
succes îîn Romaî nia, dezvoltandu-se odataă cu economia, deoarece clienţii sunt firmele mai
mari sau mai mici.
Acest tip de catering a îîncetat de ceva vreme saă se limiteze la transportarea la locul
evenimentului a maî ncaă rii. Evenimente ca recepţii, cocktailuri, petreceri de firmaă , lansaă ri de
produse, inauguraă ri de sedii şi sucursale, prezentaă ri de modaă etc., devin o desfaă şurare
impresionantaă de forţe, firmele de catering ocupaî ndu-se tot mai mult de orice aspect. Ele se
implicaă îîn organizare, îîncepaî nd cu gaă sirea şi amenajarea spaţiului, personal, logisticaă
necesaraă pentru a servi maî ncarea îîn condiţii excelente, mergaî nd uneori chiar şi paî naă la
publicitatea din jurul evenimentului şi coordonarea "programului artistic": DJ, formaţie,
orchestraă , trupaă de teatru sau balet etc.
Fiecare are limitele ei, îînsaă îîn general se tinde caă tre situaţia îîn care clientul care
contacteaza o firmaă de catering se gaî ndeşte numai la tipul şi scopul evenimentului sau şi la
invitaţi, urmaî nd caă restul saă raă maî naă îîn sarcina specialiştilor.
Cateringul de praî nz a caă zut foarte mult îîn ultima perioadaă , dupaă ce a cunoscut acea
explozie, din ce îîn ce mai puţine firme oferind angajaţilor saă i masa de dupaă -amiazaă . De ceva
vreme, chiar angajaţii se ocupaă de acest aspect, comaî ndaî nd la birou praî nzul de la firmele de
catering cu livrare la domiciliu.
Acest ultim domeniu a cunoscut şi el un avaî nt foarte mare, îîn ultimii ani apaă raî nd din ce
îîn ce mai multe afaceri de acest gen, cu specific divers, pe toate gusturile. De la maî ncare
chinezeascaă la pizza şi de la delicatesele indiene la produse de patiserie franţuzeascaă , oferta
este foarte generoasaă .
IÎn urmaă cu caî ţiva ani, cei care îîncercau saă îîntre pe aceastaă piaţaă se loveau de o
problemă majoraă : lipsa materiei prime, a unor ingrediente speciale care trebuiau
importate, crescaî nd astfel preturile. De acest impediment s-au lovit mai ales straă inii care
îîncercau saă punaă îîn aplicare reţetele cu care au fost îînvaă ţaţi, sau romaî nii care se îîntorceau
acasaă dupaă mai mulţi ani petrecuţi îîn afaraă . Importarea celor necesare presupune de multe
ori costuri covaî rşitoare şi, nu de puţine ori, pentru supravieţuire, s-a ajuns la compromis.
De asemenea, aparatura necesaraă nu s-a gaă sit de la îînceput îîn Romaî nia.
O altaă mare problemaă care a fost şi care continuaă saă se facaă simţitaă din ce îîn ce mai
acut este lipsa personalului pregaă tit, soluţia îîn acest caz fiind aducerea profesioniştilor din
straă inaă tate pentru traininguri. Şi îîn prezent, chiar şi cele mai mari firme continuaă saă aducaă
pentru angajaţi nume mari de pe piaţa internaţionalaă , sau îîi trimit la studii îîn exterior.
Cei care au reuşit saă supravieţuiasca acestor impedimente, se confruntaă mai nou cu
necesitatea alinierii la standardele Uniunii Europene, îîn ceea ce priveşte dotaă rile, condiţiile
de igienaă îîn bucaă taă rie, transport, depozitare etc. IÎn plus, firmele de catering vor trebui saă
facaă faţaă unui client mult mai experimentat de acum îînainte, fie el firmaă din Romaî nia care s-
a îînvaă ţat deja cu aceste practici, fie el firmaă din straă inaă tate care aşteaptaă un nivel al
serviciilor la fel de mare caă cel din exterior. Clienţii care ştiu de acum ce vor, ce saă cearaă , vor
ajuta şi ei la triere, mergaî nd pe principiul caă cererea poate saă influenţeze oferta.
Sunt aspecte cu care se confruntaă firmele de catering şi aceste aspecte creazaă
probleme acum. Este o nouaă mare sitaă îîn care se vor cerne iar firmele. Vor putea raă maî ne
cele care îîşi desfaă şoaraă activitatea conform standardelor, iar cele care nu vor face faţaă o saă
disparaă .
Meritaă saă îîncepi o asemenea afacere, dar trebuie saă ştii îîn ce te bagi şi saă ai clienţi
care se caî ştiga şi se paă streazaă dacaă ai calitate şi anumite standarde. Nimeni nu spune caă nu
mai e loc şi de alte firme de acest gen pe piaţaă .
Scopul produselor de catering.
Amintim funcţiile pe care le au mesele servite pe fiecare din momentele zilei.
FUNCŢIA PRAÎ NZ CINAĂ TOTAL
hrănire 59℅ - 59℅
- loisir (petrecere , timp liber,destindere) 5℅ 20℅ 25℅
- ,,convivialite,, (socializare) 5℅ 10℅ 15℅
afaceri 1℅ - 1℅
Total 70 30 100

Funcţia de hrănire – realizataă îîn procent cel mai mare de masa de praî nz, luataă îîn afara
casei sau despremesele frugal luate îîn afara orelor obişnuite.
Funcţia de loisir ( de petrecere a unui timp liber) – deşi raă maî ne o masaă – necesitate
fiziologicaă , restricţiile de timp şi preţ sunt mai puţin importante. Este masa luataă seara, îîn
drum spre casaă , sau masa din timpul unui voiaj turistic.
Funcţia de ,,convivialite,, (de socializare) – masa se ia cu familia, prietenii şi constituie
o atracţie de sine. Clientela cautaă o ambianţaă deosebitaă şi un meniu cu suficiente variante
de alegere. Timpul nu mai are importanţaă , iar preţul de la caz la caz.
Funcţia de afaceri – este masa (de praî nz) luataă de cadrele superioare, agenţi de
vaî nzaă ri îîmpreunaă cu partenerii lor de afaceri. Decorul , ambianţa şi calitatea preparatelor
sunt esenţiale îîn acest caz. Restricţiile de timp sunt mai puţin importante, iar preţul este
relative ridicat. Comparativ cu ce este îînscris îîn tabel serviciul de catering prezintaă
urmaă toarele particularitaă ţi:
- Satisfac necesitatile fiziologice ale organismului;
- Urmaă reşte obţinerea unei satisfacţii psihologice dataă de o prezentare atractivaă a
produsului.
- Ready-to-serve = preparate pe care consumatorul cu efort minim le poate converti îîn
produse gata de consum.
- Ready-to-eat = produse gata de consum.
Factorii ce determinaă opţiunea consumaă torului petru servirea mesei îîntr-un sistem de
catering:
- Sociali;
- De afaceri;
- Accesibilitatea şi timpul;
- Atmosfera şi serviciile;
- Preţul;
- Meniul.
Factori sociali = ocazie specialaă cum ar fi:
- Zile de naşteri;
- Aniversaă ri;
- Date speciale (Craă ciun, An nou, Haloween, Ziua îîndraă gostiţilor);
- Evenimente speciale (promovarea îîn funcţie,caî ştigarea unui concurs sau examen,
pensionaă ri).
Factori de afaceri = calitatea restaurantului ales e proporţionalaă cu importantaă afacerii îîn
derulare. Mesele de praî nz sau cina de afaceri sunt cele mai frecvente.
Accesibilitatea şi timpul = datoritaă vitezei de servire şi a meniului oferit multe persoane
preferaă fie saă consume acasaă preparate de tip catering fie îîn oraş la diferite unitaă ţi
specializate ale sistemului de catering (fast-food-uri, pizzerii, cantine, automate de vaî nzare
plasate îîn şcoli, spitale, birouri).
Atmosfera şi serviciile = curaă ţenia, igiena, politica de primire şi tratare a clienţilor. Prima
impresie conteazaă : aspectul exterior şi design-ul interior al restaurantului:
- Decor;
- Aranjarea meselor şi a scaunelor;
- Atitudinea şi ţinuta personalului;
- Tempoul servirii;
- Vaî rsta, ţinuta şi sexul celorlalţi clienţi;
- Nivelul de zgomot din restaurant, genul de muzicaă abordataă ;
- Condiţionarea şi iluminarea interiorului.
Preţul = se cautaă produse bune la preţuri mici (unora li se par preţurile mici altora li se par
mari)
Meniul = elemente de atracţie. Tipul de meniu şi varietatea ofertei pot îîncuraja noi
experimentaă ri de consum. Dacaă meniul servit este la un standard îînalt de calitate,
consumatorul va plaă ti preţul cerut.
Sistemul de catering oferaă 4 grupe principale de produse gata-preparate, clasificate îîn
funcţie de tehnologia de procesare şi de poziţia ocupataă de acestea îîn meniu:
I. Gustaă ri:
- Calde
- Reci
II. Preparate de catering care se servesc la felul unu:
- Antreuri
- Preparate lichide (supe, ciorbe, borşuri, creme, consomme-uri - Supaă care se preparaă prin
fierberea îînceataă sț i îîndelungataă a carnii de vitaă )
- Preparate din legume
III. Preparate de catering de baza ale meniului:
- Preparate din legume
- Preparate din peşte şi crustacee
- Preparate din paste faă inoase
- Preparate din carne tocataă cu diverse adaosuri
- Preparate din legume şi carne de pasaă re, porc, viţel, vitaă , oaie
- Preparate din vaî nat
- Fripturi
IV- Garnituri la piaţaă autohtonaă .
1.3. Tipuri de catering.
Industria de catering cuprinde ansamblul structurilor sectoriale avaî nd caracter
comercial şi social, autorizate îîn producerea şi ofertarea, strict specializataă şi cu destinaă ţie
bine definitaă , a produsului total de catering.
Principalele ramuri ale industriei de catering sunt:
a) cateringul comercial;
b) cateringul social.
a) Cateringul comercial are 2 subramuri, îîn funcţie de orientarea de servire a
intereselor pieţei generale respectiv pieţei restrictive.
Particularitaă ţile cateringului comercial.
Cateringul comercial este sinonim cu organizarea desfacerii produsului de catering
industrial. Veriga de legaă turaă îîntre cateringul industrial şi cel comercial este distribuţia.
Experienţa unor ţaă ri care folosesc pe scaî raă largaă cateringul, caă de exemplu SUA şi
Suedia
indicaă nişte principii de baî zaă îîn acest domeniu: nu este de conceput utilizarea cateringului
faă raă lanţ frigorific perfect pus la punct, respectiv, faă raă asigurarea transportului cu mijloace
specializate şi de preferinţaă îîn instalaţii izoterme de dimensiuni tipizate; raă ţionalizarea
comerţului en-gros cu realizarea unor depozite frigorifice şi amplasarea de preferinţaă îîn
centrele de consum pentru a fi accesibile punctelor sau unitaă ţilor de desfacere.
IÎn general fiecare punct sau centru de consum are instalaţiile proprii pe care le
depune la
antrepozit la o anumitaă oraă îîn cursul zilei urmaî nd saă le ridice a douaă zi raă cite şi îîncaă rcate cu
marfa comandataă şi saă le descarce îîn depozitul propriu.
Cateringul comercial soluţioneazaă problemele puse de aprovizionare şi prepararea
hranei îîn marile bucaă taă rii ale spital elor, cantinelor, cazaă rmilor care cer cheltuieli de
investiţie mari, personal specializat şi numeros.
Compararea costurilor îîntre bucaă taă ria clasicaă şi cea care utilizeazaă preparate culinare
congelate indicaă economii care reprezintaă circa 65% din cheltuielile de investiţii şi 85% din
salarii. Chiar conducerea şi administrarea unei astfel de cantine nu mai prezintaă probleme
îîn cazul îîn care furnizorul asiguraă o gamaă suficientaă de produse puţaî ndu-se alcaă tui meniuri
variate la care saă se calculeze cu uşurinţaă cheltuielile curente şi pentru care saă nu mai existe
probleme referitoare la aprovizionare sau personal.
Problema plasaă rii unitaă ţilor centralizate şi problema transporturilor constituie
punctele cheie ale sistemului. Elementul hotaă raî tor îîn fixarea reţelei de unitaă ţi este
atingerea unui îînalt grad de utilizare a capacitaă ţii şi asigurarea unor cheltuieli de fabricaţie,
transport, comercializare minime. Livrarea preparatelor culinare caă tre unitaă ţile de
comercializare, convertirea lor, astfel îîncaî t saă treacaă caî teva minute de la starea congelataă la
starea adecvataă pentru consum, este condiţionataă de timp.
a) Afacerile îîn cateringul comercial au urmaă toarele caracteristici fundamentale:
1. procent mare al costurilor fixe (rate, impozite, asiguraă ri, costul funcţiunii manageriale
şi manoperei), a caă ror valoare este independentaă de volumul vaî nzaă rilor;
2. un procent mare al profitului reînvestit;
3. tendinţa accentuată de creştere a vânzărilor, dar redusaă de scaă dere a costurilor
pentru creşterea profitabilitaă ţii;
4. cerere de consum instabilă;
5. politică de preţuri flexibilă.
b) Cateringul social se subdivide îîn catering instituţional şi cateringul industrial (al
angajaţilor).
Particularitaă ţile cateringului social.
Dezvoltarea turismului şi accentuarea tendinţei de servire a mesei îîn afaraă
domiciliului au contribuit la creşterea permanentaă a cererii de produse culinare precum şi
la o distribuire neuniformaă a cererii îîn timpul zilei cu diferenţe mari îîntre nivelul maxim şi
nivelul minim al cererii.
Sistemul catering are drept obiectiv principal soluţionarea deficienţelor producţiei din
bucaă taă riile clasice, nu numai prin producţia unor preparate finite (gata de consum) intens
solicitate, ci şi a unor semipreparate tip gospodinaă , sau cel mai adesea, prelucrarea primaraă
centralizataă a legumelor şi caă rnii, soluţie practicataă la noi.
Trecerea la sistemul catering se realizeazaă numai îîn urmaă unor studii tehnico-
economice competente, care fundamenteazaă soluţiile alese ca fiind cele mai eficiente.
Producţia îîn sistem catering se desfaă şoaraă îîn mod continuu cu ajutorul unor utilaje de
îînalt randament caă rora nu le-am putea justifica exploatarea judicioasaă îîn bucaă taă riile
tradiţionale ale unitaă ţilor de alimentaţie publicaă , oricaî t de mari ar fi ele.
Unele probleme tehnico-organizatorice, datorate separaă rii locului de producţie de cel
al consumului, sunt de o importanţaă deosebitaă . Dintre acestea menţionaă m: ambalarea, se
poate face îîn porţii individuale sau îîntr-un numaă r determinat de porţii. Pentru rezolvarea
optimaă a acestei probleme complexe este solicitat sprijinul industriei ambalajelor care
trebuie saă asigure o mare diversitate de ambalaje.
Pentru conservare se pot folosi metodele cunoscute : saă rare şi afumare pentru carne
şi peşte, deshidratarea pentru legume, pasteurizarea, sterilizarea, îînsaă trebuie faă cutaă o
menţiune specialaă pentru congelarea rapidaă , la –35°C, care este cea mai utilizataă îîn practica
mondialaă şi care, la raî ndul ei, presupune rezolvarea problemei condiţiilor optime de
transport, depozitare şi a duratei de distribuţie.
Existaă 4 criterii principale care stau la baza diferenţierii unitaă ţilor de catering:
1. tipul de orientare al afacerii:
a. unitaă ţi comerciale;
b. unitaă ţi sociale.
2. tipul de piaţă deservit:
a. unitaă ţi orientate spre piaţa generalaă (piaţa de larg consum);
b. unitaă ţi orientate spre piaţa restrictivaă (de grup sau colectivitate cu particularitaă ţi
specifice de consum).
3. forma de proprietate:
a. unitaă ţi publice;
b. unitaă ţi private.
4. importanţa serviciului de catering în raport cu profilul unităţii:
a. unitaă ţi îîn care cateringul este activitatea principalaă (restaurante, pub-uri, braserii,
pizzerii etc);
b. unitaă ţi îîn care cateringul este activitate conexaă sau secundaraă îîn raport cu profilul
unitaă ţii: şcoli, unitaă ţi medicale, sisteme de transport, hoteluri.
Sectorul comercial al industriei de catering are o orientare de afaceri caă tre piaţa de
consum îîn timp ce sectorul social are o orientare caă tre costuri a afacerilor derulate.
Afacerile îîn cateringul social au urmaă toarele caracteristici esenţiale:
1. procent redus al costurilor fixe dar ridicat al costurilor variabile, direct dependente de
volumul vaî nzaă rilor (costul materiilor prime, auxiliare, aditivi);
2. tendinţă accentuată de reducere a costurilor şi nu de creştere a vaî nzaă rilor pentru
maă rirea profitabilitaă ţii afacerii;
3. cerere de consum relativ stabilaă ;
4. politică rigidă de preţuri.

1.4. Cateringul în România.


Cunoscaî nd mai îîntai o evoluţie lentaă , îîn ultimii ani fenomenul a luat amploare, astaă zi
îîncercaî nd saă se alinieze la standardele europene.
IÎnceputul anilor ’90 aduceau îîntr-o Romaî nie aflataă la îînceput de democraţie o
mulţime de afaceri şi idei noi, mare parte din ele venite din ţaă rile dezvoltate din Europa.
Printre ele se gaă sea şi un concept relativ nou, acela de catering, care presupune furnizarea
unor preparate culinare îîn diferite locaţii.
Paî naă îîn acel moment, singura formaă de catering cunoscutaă îîn Romaî nia erau serviciile
oferite de caî teva restaurante care organizau petreceri ce se desfaă şurau îîn afara saă lilor
proprii.
Acesta era îînsa un lucru rar şi faă raă o organizare bine stabilitaă , majoritatea petrecerilor de
firmaă fiind îîncropite cu preparate aduse de acasa sau de la magazinele din jur, iar musafirii
de acasa puteau fi îîntaî mpinaţi cu produse de la case de comenzi gen Gospodina, livrarea la
domiciliu fiind inexistentaă .
Dupaă 1992 au apaă rut îînsaă şi firmele care aveau strict acest specific, puţine la numaă r îîn
primele momente. De asemenea, restaurantele nou apaă rute preluau şi ele modelele de
peste graniţe şi dezvoltau departamente speciale pentru aceste servicii. Faptul caă romanii
nu cunoşteau aceste practici a ridicat unele probleme: "Atunci, la îînceput, clienţii erau
puţini şi trebuia saă stai saă le explici ce îînseamna o recepţie, ce îînseamna un eveniment şi nu
a fost uşor pentru caă oamenii nu erau îînvaă ţaţi cu genul aă sta de activitate.
Sfaî rşitul anilor ’90 a adus îînsa o mare schimbare pe acesta piaţaă , dupaă introducerea
bonurilor de masaă . Acest lucru a dus la o adevaă rataă explozie de firme de catering. Iniţial,
aceste bonuri au fost concepute pentru a oferi salariatului o masaă caldaă la praî nz, la sediul
firmei, masa care era asigurataă de firme specializate de catering, care primeau de la patron,
pentru serviciile oferite, respectivele tichete.
Dar, dupaă un timp, ele şi-au pierdut scopul pentru care au fost faă cute, pentru caă
sindicatele au insistat din ce îîn ce mai mult caă aceste tichete saă li se dea îîn maî naă angajaţilor.
Aceştia nu au mai avut interes saă îîşi plaă teasca masa de praî nz la firmaă , preferaî nd saă asigure
hrana îîntregii familii cu ajutorul lor.
IÎn acel moment, un mare numaă r de firme a dispaă rut de pe piaţaă , pierzaî ndu-şi
domeniul de activitate. Au supravieţuit acelea care nu se ocupau îîn exclusivitate de catering
ş au avut un alt punct de sprijin, de genul restaurante şi hoteluri, care chiar dacaă nu mai
aveau clienţi pentru livraă ri, raă maî neau totuşi cu cei direcţi. De asemenea, au supravieţuit
firme care se aflau de mai mult timp pe piaţaă , cele cu "tradiţie" şi o calitate bunaă a
produselor.
Acesta a fost un prim mare test, îîn urma caă ruia s-a triat numaă rul mare de afaceri care
aveau aceastaă activitate. "La ora actualaă sunt firme care sunt vechi, consacrate şi au
activitate din plin, sunt firme care şi-au format o clientelaă care apeleazaă mereu la ele şi
firme care îîncearca piaţa.
Dezvoltarea asta a celor care nu fac parte din top este caă şi economia capitalistaă : inegalaă şi
îîn salturi.
Fiind un domeniu destul de vast, cateringul a oferit mai multe nişe, mai multe domenii
de activitate, fiecare firmaă alegaî nd unul anume sau, uneori, îîmpletind chiar caî te douaă . Cel
mai vast, mai mare ca numaă r de persoane care trebuie servite este cateringul industrial,
care presupune livrarea de produse gastronomice la scaraă largaă : îîn unitaă ţi militare, spitale,
mari şantiere etc.
Aici numaă rul de persoane servite poate ajunge paî na la cinci-şase mii. Mai nou îînsaă ,
este o tendinţa claraă a acestor clienţi de a-şi deschide cantine proprii, administraî ndu-le
singuri sau laă saî nd o firmaă de catering saă o facaă , reducaî nd astfel destul de mult costurile.
Urmeazaă apoi cateringul aerian, care este menit saă asigure hrana pasagerilor care
caă laă toresc cu avionul. Şi aici, marile companii aeriene au renunţat la serviciile firmelor
specializate şi au îînceput saă deschidaă propriile departamente care se ocupaă de acest aspect.
Ca amploare şi numaă r de oameni care trebuie serviţi, cateringul de eveniment se
situeazaă pe treaptaă urmaă toare. Acest domeniu este cel care a cunoscut şi cel mai mare
succes îîn Romaî nia, dezvoltaî ndu-se odataă cu economia, deoarece clienţii sunt firmele mai
mari sau mai mici.
Acest tip de catering a îîncetat de ceva vreme saă se limiteze la transportarea la locul
evenimentului a maî ncarii. Evenimente ca recepţii, cocktailuri, petreceri de firmaă , lansaă ri de
produse, inauguraă ri de sedii şi sucursale, prezentaă ri de modaă , devin o desfaă şurare
impresionantaă de forţe, firmele de catering ocupaî ndu-se tot mai mult de orice aspect. Ele se
implicaă îîn organizare, îîncepaî nd cu gaă sirea şi amenajarea spaţiului, personal, logistica
necesaraă pentru a servi maî ncarea îîn condiţii excelente, mergaî nd uneori chiar şi paî naă la
publicitatea din jurul evenimentului şi coordonarea "programului artistic": DJ, formaţie,
orchestraă , trupaă de teatru sau balet etc.
Fiecare are limitele ei, îînsaă îîn general se tinde caă tre situaţia îîn care clientul care
contacteazaă o firmaă de catering se gaî ndeşte numai la tipul şi scopul evenimentului sau şi la
invitaţi, urmaî nd ca restul saă raă maî naă îîn sarcina specialiştilor.
Cateringul de praî nz a caă zut foarte mult îîn ultima perioadaă , dupaă ce a cunoscut acea
explozie, din ce îîn ce mai puţine firme oferind angajaţilor saă i masaă de dupaă -amiazaă . De ceva
vreme, chiar angajaţîîi se ocupaă de acest aspect, comaî ndaî nd la birou praî nzul de la firmele de
catering cu livrare la domiciliu.
Acest ultim domeniu a cunoscut şi el un avaî nt foarte mare, îîn ultimii ani apaă raî nd din ce
îîn ce mai multe afaceri de acest gen, cu specific divers, pe toate gusturile. De la maî ncare
chinezeascaă la pizza şi de la delicatesele indiene la produse de patiserie franţuzeascaă , ofertaă
este foarte generoasaă .
IÎn urmaă cu caî ţiva ani, cei care îîncercau saă îîntre pe aceastaă piaţaă se loveau de o
problemaă majoraă : lipsa materiei prime, a unor ingrediente speciale care trebuiau importate,
crescaî nd astfel preţurile. De acest impediment s-au lovit mai ales straă inii care îîncercau saă
punaă îîn aplicare reţetele cu care au fost îînvaă ţaţi, sau romaî nii care se îîntorceau acasaă dupaă
mai mulţi ani petrecuţi îîn afaraă . Importarea celor necesare presupune de multe ori costuri
covaî rşitoare şi, nu de puţine ori, pentru supravieţuire, s-a ajuns la compromis. De
asemenea, aparatura necesaraă nu s-a gaă sit de la îînceput îîn Romaî nia.
O altaă mare problemaă care a fost şi care conţinuaă saă se facaă simţitaă din ce îîn ce mai acut
este lipsa personalului pregaă tit, soluţia îîn acest caz fiind aducerea profesioniştilor din
straă inaă tate pentru traininguri. Şi îîn prezent, chiar şi cele mai mari firme conţinuaă saă aducaă
pentru angajaţi nume mari de pe piaţa internaţionala, sau îîi trimit la studii îîn exterior.
Cei care au reuşit saă supravietiuasca acestor impedimente, se confruntaă mai nou cu
necesitatea alinierii la standardele Uniunii Europene, îîn ceea ce priveşte dotaă rile, condiţiile
de igienaă îîn bucaă taă rie, transport, depozitare etc. IÎn plus, firmele de catering vor trebui saă
facaă faţaă unui client mult mai experimentat de acum îînainte, fie el firmaă din Romaî nia care s-
a îînvaă ţat deja cu aceste practici, fie el firmaă din straă inaă tate care aşteaptaă un nivel al
serviciilor la fel de mare ca cel din exterior. Clienţii care ştiu de acum ce vor, ce saă cearaă , vor
ajuta şi ei la triere, mergaî nd pe principiul caă cererea poate saă influenţeze ofertaă . "Sunt
aspecte cu care se confruntaă firmele de catering şi aceste aspecte creazaă probleme acum.
Este o nouaă mare sitaă îîn care se vor cerne iar firmele. Vor putea raă maî ne cele care îîşi
desfaă şoaraă activitatea conform standardelor, iar cele care nu vor face faţaă o saă disparaă ",
"Meritaă saă îîncepi o asemenea afacere, dar trebuie saă ştii îîn ce te bagi şi saă ai clienţi care
se caî ştigaă şi se paă streazaă dacaă ai calitate şi anumite standarde. Nimeni nu spune caă nu mai e
loc şi de alte firme de acest gen pe piaţaă . Dacaă vine cineva îîn plus nu cred caă este o tragedie,
cum nu cred caă este o tragedie dacaă cineva se retrage", a spus şi Iulia Multescu, catering
manager Gusto.

1.5. Sisteme de producţie în catering.


Producţia îîn sistem catering se desfaă şoaraă îîn mod continuu cu ajutorul unor utilaje de
îînalt randament caă rora nu le-am putea justifica exploatarea judicioasaă îîn bucaă taă riile
tradiţionale ale unitaă ţilor de alimentaă ţie publicaă , oricaî t de mari ar fi ele.
Unele probleme tehnico-organizatorice, datorate separaă rii locului de producţie de cel
al consumului, sunt de o importanţaă deosebitaă . Dintre acestea menţionaă m: ambalarea, se
poate face îîn porţîîi individuale sau îîntr-un numaă r determinat de porţii. Pentru rezolvarea
optimaă a acestei probleme complexe este solicitat sprijinul industriei ambalajelor care
trebuie saă asigure o mare diversitate de ambalaje.
Pentru conservare se pot folosi metodele cunoscute : saă rare şi afumare pentru carne
şi peşte, deshidratarea pentru legume, pasteurizarea, sterilizarea, îînsaă trebuie faă cutaă o
menţiune specialaă pentru congelarea rapidaă , la –35C, care este cea mai utilizataă îîn practicaă
mondialaă şi care, la raî ndul ei, presupune rezolvarea problemei condiţiilor optime de
transport, depozitare şi a duratei de
Avantajele pe care le aduce cateringul îîn alte ţaă ri, au trezit interesul unor specialişti
din ţara noastraă , îîn special din Ministerul Turismului, privind posibilitatea implementaă rii la
noi îîn ţaraă , şi mai ales la ce nivel se poate extinde. Pentru ţara noastraă cateringul este foarte
interesant îîn special îîn vederea satisfacerii necesitaă ţilor sezonului de vaî raă pe Litoral, caî nd
flux ul turistic impune un numaă r mare de personal îîn reţeaua de restaurante şi caî nd apar
serioase probleme privind aprovizionarea şi servirea îîn aceste unitaă ţi.
Compararea costurilor îîntre bucaă taă ria clasicaă şi cea care utilizeazaă preparate culinare
congelate indicaă economii care reprezintaă circa 65% din cheltuielile de investiţii şi 85% din
salarii.
Chiar conducerea şi administrarea unei astfel de cantine nu mai prezintaă probleme îîn
cazul îîn care furnizorul asiguraă o gamaă suficientaă de produse putaî ndu-se alcaă tui meniuri
variate la care saă se calculeze cu uşurinţaă cheltuielile curente şi pentru care saă nu mai existe
probleme referitoare la aprovizionare sau personal.
Problema plasaă rii unitaă ţilor centralizate şi problema transporturilor constituie
punctele cheie ale sistemului.
Elementul hotaă raî tor îîn fixarea reţelei de unitaă ţi este atingerea unui îînalt grad de
utilizare a capacitaă ţii şi asigurarea unor cheltuieli de fabricaţie, transport, comercializare
minime.
Livrarea preparatelor culinare caă tre unitaă ţile de comercializare, convertirea lor, astfel
îîncaî t saă treacaă caî teva minute de la starea congelataă la starea adecvataă pentru consum, este
condiţionataă de viteza de pregaă tire a preparatelor.

1.6. Sistemul clasic.


Cateringul cu local (de interior).
Aici apar probleme legate de servirea promptaă , de menţinerea igienei locului de
servire, siguranţa servirii, de realizarea unor sub contractaă ri şi de calitatea personalului.
AVANTAJELE cateringului interior:
1.Furnizorii de catering interior nu sunt limitaţi îîn privinţa pregaă tirii meniurilor.
2.Echipamentele de preparare a meniurilor pot suportaă o mare varietate de preparate.
3.Personalul care lucreazaă îîn cateringul interior este mult mai familiarizat cu
posibilitaă ţile de defaă şurare a unei manifestaă ri deoarece cunosc deja arhitectura spaţiului de
servire precum şi posibilitaă ţile de amenajare a acestuia.
4.Cateringul interior nu este afectat de sezonalitate
.DEZAVANTAJELE cateringului interior:
1. Cateringul interior poate suferi de promovare redusaă .
2. Desfaă şurarea unei manifestaă ri îîn spaţiul de cazare va fi îîntotdeauna limitat deoarece
acesta nu asiguraă o laă rgire a acestui spaţiu aşa cum o poate oferi cel de exterior.
Sistemul de catering este nou şi a apaă rut odataă cu modernizarea societaă ţii umane.
Caî teva din preparatele culinare specifice unui catering de interior sunt prezentate îîn
paginile ce urmeazaă :
APERITIVE RECI
SUPE, CIORBE, FRIGAĂ RUI, FRIPTURI.
PREPARATE CALDE

DESERTURI

ASPECT INTERIOR RESTAURANT .


CATERING DE AFACERI.
ASPECT INTERIOR, CATERING DE EVENIMENT

1.7. Sisteme derivate (Cateringul fără local/exterior).


Cateringul exterior implicaă prepararea meniurilor îîn cadrul unei bucaă taă rii sau unitate de
preparare alimentaraă şi livrarea acestora la locul desfaă şuraă rii evenimentului. Mulţi sunt
îînsaă şi cei care doresc prepararea meniurilor la locul desfaă şuraă rii evenimentului, acestea
fiind servite ulterior cu propriul personal specializat. IÎn cazul cateringului de exterior pot
apaă rea emoriz de distribuţie, de conservarea maî ncaă rii, de paă strare, etalare şi chiar servirea
meniurilor. Iar dacaă se opteazaă pentru distribuţie cu personal propriu, existaă posibilitatea
îîntaî mpinaă rii de emoriz îîn obţinerea echipamentului: bucaă taă rii mobile, veselaă rezistentaă la
transport, feţe de masaă , ustensile de servire, containere pentru gunoi etc.
Avantajele cateringului exterior:
• Depuneri sau depozite îîn avans, ce îîi asiguraă furnizorului o securitate îîn cazul îîn care
evenimentul este anulat, caz îîn care se respectaă obligaţiile .
• Investiţia de pornire poate fi limitataă , îîn care o afacere de tip catering îîncepe îîn
propria bucaă taă rie a unui hotel, restaurant, club.
• Costuri controlabile
Dezavantajele cateringurlui exterior:
• Stresul şi consumul de energie, îîn gaă sirea personalului potrivit
• Veniturile neconsecvente şi perioadele ‘moarte’ caî nd cheltuielile scad dramatic
• Blocaje îîn echipamente
1.8. Sisteme de servire în alimentaţia publică dar şi în catering.
Operaţiile de cea mai mare ce se efectueazaă îîntr-o unitate publicaă de alimentaţie,
constau îîn manipularea obiectelor de servire pentru ca preparatele şi baă uturile solicitate saă
fie pregaă tite, saă ajungaă la dispoziţia consumatorilor, daî ndu-le posibilitatea saă le ingereze cu
un consum caî t mai redus şi îîntr-un climat de destindere. Aceste operaţii se realizeazaă îîn
mai multe moduri, îîn funcţie de caracteristicile fizice, chimice şi tehnologice ale
preparatelor şi baă uturilor, numaă rul persoanelor servite, timpul destinat de consumatori
pentru servirea mesei, volumul cerinţelor şi preferinţelor culinare, momentul desfaă şuraă rii
servirii hranei, gradul de calificare a personalului de serviciu şi de dotare a unitaă ţii cu
obiectele de servire etc. Ţinaî nd seamaă de felul şi aportul personalului de servire îîn
efectuarea operaţiilor de servire a preparatelor şi a baă uturilor, se desprind urmaă toarele
sisteme de servire:
• sistem de servire direct sau englezesc – caracterizat prin faptul caă toate operaţiile
se efectueazaă de personalul de serviciu
• sistem de servire indirect sau francez - caî nd o micaă parte din operaţiile de
servire se efectueazaă de caă tre consumatori,
• autoservirea – care se realizeazaă prin preluarea de caă tre consumatori a majoritaă ţii
operaţiilor de servire,
• servire rapidă – cunoscutaă sub denumirea englezeascaă fast food,
• servire la domiciliu,
• servirea prin intermediul automatelor.
I. Sistemul de servire direct sau englez.
Se cunosc mai multe forme ale acestui sistem de servire:
A. Sistem de servire direct
Sistemul de servire direct cu ajutorul cleştelui sau luşului - constaă îîn aducerea de la
secţie a preparatelor porţionate şi montate pe obiectele de servire ca: platouri, boluri,
supiere, legumiere care se aseaza pe antebraţul staî ng, pe care îîn prealabil a fost aşezat
ancarul; se prezintaă pe partea staî ngaă a consumaă torilor pe aceeaşi parte se şi serveşte,
apropiindu-se marginea obiectului, cu ajutorul caă ruia s-a transportat preparatul, de
marginea farfuriei aşezataă îîn prealabil pe masaă , îîn faţa consumaă torului; cu maî na dreapta se
prinde cleştele sau luşul şi cu mişcaă ri ordonate, sigure se trece preparatul îîn farfurie; dupaă
servire cleştele sau luşul se aseaza pe obiectul de servire; se trece prin spatele
consumatorului servit, spre dreapta pentru a se efectua aceleaşi operaţii pentru alt
consumator; se foloseşte la servirea celor mai multe preparate (cu excepţia celor fragile:
ouaă ochiuri, creier pane etc.) caî nd timpul de servire este redus, dar caî nd personalul are
calificare necesaraă pentru a şti saă maî nuiascaă cleştele, saă prezinte preparatele pe care saă le
porţioneze îîn mod egal; acest sistem scoate îîn evidenţaă nivelul de pregaă tire profesionalaă a
personalului.
Avantaje
• deschide apetitul consumatorilor
• este un sistem rapid
• este un sistem de servire elegant, sobru, care impresioneazaă îîn mod plaă cut
• pentru practicare nu necesitaă un spaţiu prea mare
Dezavantaje
• se deranjeazaă clienţii prin solicitarea permisiunii de a fi serviţi
• nu da posibilitatea consumaă torilor saă -şi aleagaă ceea ce doresc şi caî t doresc
• prezintaă riscul de a se paă teze cu maî ncare faţa de masaă sau îîmbracamintea
consumatorilor
B. Sistem de servire la gheridon
Sistemul de servire la gheridon constaă îîn efectuarea mai multor operaţii:
• aducerea gheridonului de la locul de paă strare la masaă unde urmeazaă saă fie folosit
• pe blatul gheridonului se aranjeazaă obiectele de servire necesare: planşetaă , furculiţaă ,
cuţit, cleşte, farfurii, platou, spirtieraă etc.
• pe gheridon pot fi pregaă tite îîn faţa consumaă torilor unele preparate ca: salate, claă tite,
paste faă inoase etc. Servirea la gheridon se practicaă îîn
unitaă ţi emoriz şi la banchete organizate cu un numaă r
mai redus de emorize. Este un serviciu elegant, îîngrijit,
spectacular.
Avantaje
• aducerea şi prezentarea preparatelor montate îîn
piese mari, precum şi efectuarea operaţiilor de
porţionare, tranşare, decupare, filetare, flambare,
preparare etc. Pe gheridon, îîn faţa consumatorilor
stimuleazaă apetitul ataî t al persoanelor servite, caî t şi a
celorlalte din salon, determinaî ndu-i saă solicite
preparatele respective
• consumaă torii nu sunt deranjaţi îîn timpul servirii
• se poate practica mau uşor, chelnerul lucraî nd cu douaă maî ini
Dezavantaje
• este nevoie de un spaţiu mai mare
• este necesar un personal mai pregaă tit
• este nevoie de timp mai mult
C. Sistemul de servire de către doi lucrători.
Sistemul de servire de caă tre doi lucraă tori se efectueazaă îîn felul urmaă tor: de la secţii un
lucraă tor transportaă preparatul montat pe platou (pe maî na staî nga) şi farfuriile (aşezate pe
antebraţul aceleiaşi maî ini) paî na îîn apropierea mesei la care urmeazaă saă serveascaă .
Antebraţul de şi maî na staî nga sunt acoperite cu ancarul îîmpaturit (funcţie de maă rimea
preparatului); un alt lucraă tor prinde cu maî na staî nga caî te o farfurie, iar cu ajutorul
ustensilelor de servit (cleşte, luş) care se aflaă îîn maî na dreaptaă , trece preparatul din obiectul
folosit la transport, pe farfurie; se lasaă ustensilele de servire laî nga preparat (cleştele pe
platou, luşul îîn supieraă ), se trece farfuria de pe maî na staî ngaă pe maî na dreaptaă , se transportaă
şi se aseazaă pe masaă îîn faţa clientului pe partea dreaptaă a acestuia. Acest mod de servire
se foloseşte îîn situaţiile îîn care mesele sunt aşezate pe laî ngaă pereţi sau coloane de
susţinere sau nu este spaţiu îîntre consumatori pentru a practica alt mod de servire.
D. Sistemul de servire la farfurie.
Sistemul de servire la farfurie constaă îîn ridicarea de la secţii a preparatelor porţionate,
montate pe farfurii. Acestea se aseaza pe maî na staî nga peste care a fost aşezat ancarul
îîmpaturit îîn funcţie de maă rimea preparatului servit. IÎn cazul îîn care se servesc preparate
lichide calde, se folosesc suporturi (farfurii mari îîntinse). Chelnerul se prezintaă la secţie cu
antebraţul şi maî na staî ngaă acoperite de ancar pentru a preluaă preparatele montate pe
farfurii. Prima farfurie o prinde îîntre degetul mare aşezat pe marginea de deasupra farfuriei
şi degetul araă taă tor dedesubt. A douaă farfurie o introduce puţin sub prima farfurie şi sprijinaă
pe celelalte degete (mijlociu, inelar şi degetul mic). A treia farfurie o aseaza pe antebraţ şi
marginea celei de a douaă farfurii. IÎn cazul transportului preparatelor lichide calde, farfuriile
adaî nci sunt aşezate pe caî te o farfurie îîntinsa mare drept tavaă treia. Farfuriile transportate
paî na la masaă consumaă torilor cu multaă atenţie, se aseaza pe raî nd, ţinaî ndu-se maî na staî nga
cu farfurii, caî t mai departe posibil îîn spatele celui servit.
IÎnainte de a îîncepe servirea se face atent fiecare emorize iv cu formula îîmi permiteţi
saă va servesc. Aceastaă servire se practicaă îîn unitaă ţile modeste ( emori, emori, birturi) sau la
mese festive cu numaă r mare de emorize şi acolo unde timpul destinat consumaă rii
preparatelor este limitat.
Avantaje
- servirea se face îîntr-un timp scurt (porţionarea şi montarea se face la secţiile de
producţie)
Dezavantaje
- existaă riscul permanent de a paă ta îîmbracamintea consumaă torilor sau feţele de masaă (ataî t
din neatenţia consumatorilor dar şi din cauza neîîndemaî naă rii personalului).
E. Sistemul de servire la ceaşcă.
Preparatele se ridicaă de la secţii porţionate îîn ceşti (caă ni). Acestea sunt aşezate pe
taă vi din metal, peste care a fost aşezat un şervet şi se aduc purtaî ndu-se palma şi antebraţul
staî ng, peste care s-a aşezat îîn prealabil ancarul. La masaă se vine pe partea dreaptaă a
primului consumator ce urmeazaă saă fie servit, îîn ordinea protocolaraă , se prinde cu degetele
maî inii drepte toarta ceştii (caă nii), aşezate îîn marginea taă vii dinspre degetele maî inii staî ngi.
Se ridicaă şi se duce paî naă deasupra farfuriei adaî nci din faţa consumaă torului, îîndreptaî ndu-se
cu gura spre mijlocul blatului mesei. Se raă stoarnaă conţinutul, prin aplicare lentaă , avaî ndu-se
grijaă saă nu saraă stropi care saă murdaă reascaă faţa de masaă . IÎn tot timpul caî t se efectueazaă
aceste operaţii, se are grijaă caă tava cu restul ceştilor saă nu se raă stoarne.
F. Sistemul de servire cu ajutorul căruciorului.
Sistemul de servire cu ajutorul caă ruciorului constaă îîn aducerea preparatelor, îîn special
a gustaă rilor reci, salatelor, deserturilor (praă jiturilor, fructelor etc.) de la secţii porţionate şi
montate pe farfurii îîntinse mici, salatiere sau raviere, cu ajutorul unui caă rucior de transport
special. Pe caă rucior se aseaza farfuriile cu preparate. Caă ruciorul se aduce îîn salon, laî nga
masaă , chelnerul ia farfuria cu preparatul dorit şi o aşeazaă pe blatul mesei. Acest sistem de
servire se foloseşte îîn unitaă ţile pensiune (cantine) îîn care numaă rul de consumatori este
mare.
Avantaje
- asiguraă o servire rapidaă
- nu necesitaă o calificare deosebitaă a lucraă torilor
- eforturile lucraă torilor sunt reduse (preparatele sunt transportate cu ajutorul caă ruciorului)
Dezavantaje
- lucraă torul trebuie saă ştie numaă rul de preparate servite la fiecare masaă (este necesar ca şi
clienţii saă anunţe lucraă torul care îîntocmeşte nota de plataă
II. Sistemul de servire indirect sau francez.
Acest sistem de servire constaă îîn aducerea preparatelor tranşate, montate de la secţie
îîntr-un numaă r sau cantitate mai mare, pe obiecte de servire şi se prezintaă consumatorilor,
îîn aceleaşi condiţii ca şi la sistemul de servire direct. Deoarece consumatorii pot servi mai
mult decaî t cantitatea prevaă zutaă pentru o porţie sau unii dintre ei doresc saă mai repete, este
indicat saă se aducaă la masaă o cantitate mai mare decaî t cea comandataă iniţial, evitaî ndu-se
astfel situaţiile neplaă cute caă unii clienţi saă fie obligaţi saă serveascaă mai puţin decaî t ar
prefera sau saă nu mai aibaă ce servi.)
1. preparatul este oferit de chelner pe partea stângă a consumatorilor, apropiind
marginea obiectului de servire de marginea farfuriei aşezate pe blatul mesei, consumatorul
ajutându-se de ustensilele de servire trece singur în farfuria din faţa sa preparatul oferit,
după preferinţa, chelnerul stă în stânga a consumatorului, cu piciorul stâng puţin fandat în
faţă şi cu mâna îndoita la spate, îndreptat cu bustul spre consumator; în cazul în care
numărul consumatorilor este mare, oferirea preparatelor se poate face concomitent de mai
mulţi lucrători.
2. preparatul, după ce a fost prezentat consumatorilor, se asează la mijlocul blatului
mesei în obiectul de servire folosit la transport, la o distanţă accesibilă mai multor comeseni,
urmând ca aceştia cu ajutorul ustensilelor de servire, să se servească pe rând, după preferinţă,
din preparatul oferit.
Acest sistem de servire se foloseşte de regulaă îîn restaurantele pensiune, cantine şi
uneori la recepţii mai intime.
Avantaje
• prezentaî ndu-se îîn cantitaă ţi mari, montate la secţie, aspectul preparatelor este mai estetic,
apetisant, stimuleazaă apetitul consumatorilor
• consumatorul poate saă serveascaă dupaă preferinţaă , ceea ce doreşte şi îîn cantitatea doritaă
• nu necesitaă spaţiu prea mare
Dezavantaje
- servirea preparatelor necesitaă un timp mai mare, ceea ce face ca acest sistem de
servire saă fie folosit mai rar
- scoate îîn evidenţaă staî ngacia unor clienţi care nu au îîndemaî narea necesaraă folosirii
ustensilelor de servire şi trecerii preparatelor îîn farfurie, din obiectele folosite la
transportarea lor; acest inconvenient face ca unii consumatori saă serveascaă mai puţin decaî t
ar dori, saă doreascaă saă mai serveascaă , etc.

1.9. Autoservirea în alimentaţia publică.


Autoservirea este o formaă de servire ce se practicaă îîn unitaă ţile publice de alimentaţie,
care asiguraă condiţii ca timpul destinat pentru procurarea şi eventual consumarea unor
preparate sau baă uturi saă fie caî t mai scurt. Prin aceastaă formaă de servire, o parte din
operaţiile de servire intraă îîn sarcina consumatorilor (ridicarea preparatelor de la locul
unde sunt expuse, aducerea la masaă , aşezarea lor pe masaă etc.)
IÎn funcţie de numaă rul şi volumul operaţiilor pe care le efectueazaă consumatorii,
autoservirea este de douaă feluri:
1. totală sau liniară – îîn care clienţii realizeazaă un numaă r şi un volum mai mare de operaţii,
folosind îîn acest scop o linie de servire (linie de glisare) montataă pe utilajul de bazaă al
unitaă ţii de prezentare şi servire; se practicaă îîn restaurantele – cantina, la bufetele din
incinta îîntreprinderilor şi instituţiilor, preparatele şi baă uturile sunt expuse îîn vitrine
frigorifice, termice sau client sau îîn alte rafturi de construcţii clienţii, formaî nd o linie
continuaă de prezentare şi servire; consumatorii preiau taă vile, le aseazaă pe linia de glisare şi
trecaî nd prin faţa preparatelor şi baă uturilor expuse, îîşi aleg meniul dorit şi tacaî murile
corespunzaă toare, pahare şi şerveţele, le aseaza pe taă vi şi îîmpingaî nd uşor taă vile se îîndreapta
spre capaă tul opus al liniei unde se gaă seşte casa de marcat; clienul efectueazaă plata,
consumatorii transportaă taă vile paî na la mese, unde le consumaă clienţii pe scaune sau îîn
picioare; obiectele de servire folosite de consumatori se debaraseazaă de lucraă torii unitaă ţii
care au aceste atribuţii (tot ei şterg blatul mesei).
2. parţială – îîn care numaă rul şi volumul operaţiilor executate de client sunt reduse.

1.10. Servirea rapidă (fast food).


Acest fel de servire cunoaşte o dinamicaă de dezvoltare deosebitaă , completaî nd sau
îînlocuind formele de autoservire; preferinţele pentru acest fel de servire sunt determinate
de modificarea modului de viaţaă a unor categorii largi de populaţie, care consumaă hrana
necesaraă îîntr-un timp redus, faă raă pretenţii prea mari. Realizarea acestui mod de servire
impune urmaă toarele condiţii organizatorice şi operaţii:
- produsele agroalimentare sunt supuse unui grad ridicat de prelucrare îîn unitaă ţile
industriei alimentare
- spaţiile destinate preparaă rii şi servirii preparatelor sau baă uturilor sunt reduse şi
sunt folosite îîn mod prin dotarea cu instalaţii şi utilaje cu gabarit mic, consum redus de
energie, adecvate operaţiilor ce se execut (cuptoare cu microunde, aparate pentru praă jirea
cartofilor etc.); prepararea, servirea şi consumarea se realizeazaă îîn acelaşi spaţiu
- obiectele de servire sunt confecţionate din material plastic, folosite la o singuraă
consumaţie, faă raă saă fie refolosibile
- operaţiile de preparare, servire, debarasare şi îîntreţinerea utilajelor, a mobilierului
şi a obiectelor de servire sunt mult reduse, serviciile fiind efectuate de 1 – 2 persoane cu o
pregaă tire profesionalaă specificaă .
1.11. Servirea la domiciliu(catering).
Servirea la domiciliu se practicaă la casele de comenzi. IÎn unele situaţii special
(organizarea unor banchete sau recepţii îîn afaraă unitaă ţii, organizarea revelionului la
domiciliul consumatorului etc.), sistemul se foloseşte şi îîn alte tipuri de unitaă ţi.
Consumatorii solicitaă prin telefon, îîn scris sau verbal, meniurile pe care le doresc,
indicaî nd cantitatea şi ora la care urmeazaă saă fie aduse, adresa domiciliului şi eventualele
condiţii îîn care se va face transportul şi servirea – cu obiecte ale unitaă ţii, cu personalul
unitaă ţii etc.

1.12. Sistemul de servire prin intermediul automatelor.


Acest sistem se foloseşte la vaî nzarea gustaă rilor, a baă uturilor alcoolice şi raă coritoare îîn
unele unitaă ţi publice de alimentaţie sau chiar pe straă zi, unde sunt amplasate aparate
speciale pentru prepararea şi dozarea acestora. Aceste aparate de construcţie specialaă ,
acţioneazaă electric îîn urma introducerii unei monede sau a unei fise, cu anumite
caracteristici. Personalului unitaă ţii îîi revine sarcina ca îîn permanenţaă saă aprovizioneze
aparatele respective şi saă urmaă reascaă buna funcţionare, saă asigure obiectele necesare
servirii şi consumaă rii preparatelor sau baă uturilor, precum şi debarasaă rii acestora de pe
mese dupaă ce au fost folosite.

Este momentul saă fii propriul taă u STAĂ PAÎ N ! Saă schimbi calitatea de angajat cu cea de
PATRON ! Saă munceşti pentru tine , saă fii propriul taă u ŞEF dar şi al altora ! Cu siguranţaă este
o idee la care aspiri mai demult, dar birocraţia, legea şi procedura greoaie de îînfiinţare a
unei firme poate te-au descurajat. Paî naă nu demult, birocraţia necesaraă şi timpul petrecut pe
la ghişeele publice i-ar fi descurajat pe mulţi saă îînfiinţeze o firmaă . IÎncepaî nd din acest an
îînsaă , timpul alocat îînfiinţaă rii unei firme s-a redus la trei zile, prin urmare şi visul de a
deveni propriul patron este mai aproape de realitate.
Pentru a-ţi uşura misiunea, care sunt paşii exacţi pe care îîi ai de parcurs şi caî t te costaă
actele necesare pentru a infinţa o firmaă :
- Primul pas îîn vederea îînfiinţaă rii unei firme (S.R.L) îîl reprezintaă verificarea
disponibilitaă ţii şi rezervaă rii denumirii societaă ţii la Registrul Comerţului.
- Pasul doi îîl constituie stabilirea sediului social.
- IÎn continuare îîn cazul imobilelor aflate la bloc este obligatoriu acordul asociaţiei de
proprietari, şi vecinii cu pereţi comuni.
- Pasul patru îîl reprezintaă completarea Actului Constitutiv care va conţine: datele de
identificare ale asociaţilor, forma de organizare, denumirea societaă ţii, indicarea sediului
social, sediul secundar (punct de lucru-dacaă este cazul), activitatea principalaă , activitatea
secundaraă , se va stabilii capitalul social şi cota de participare a asociaţilor la profit şi
pierderi, se va numi minim un administrator, care va avea un mandat pe o perioadaă stabilitaă
de asociaţi (limitataă sau nelimitataă ).
- Dovada efectuaă rii vaă rsaă maî ntelor îîn condiţiile actului constitutiv.
- Urmaă torul pas îîl reprezintaă declaraţiile pe propria raă spundere, dupaă caz, de caă tre
asociaţi/ administratori din care saă rezulte caă îîndeplinesc condiţiile legale pentru deţinerea
acestor calitaă ţi.
- Administratorii viitoarei societaă ţi se vor prezenta îîn faţa notarului pentru obţinerea
specimenului de semnaă turaă . Primul pas pe care trebuie saă -l faceţi este procesul de
îînfiinţare a firmei şi dezvoltarea ei; iar dacaă îîncaă nu v-aţi hotaă raî t cum saă îîncepeţi afacerea
visataă , noi vaă staă m alaă turi oferind consultanţaă îîn alegerea celei mai bune variante pentru
dvs.
- IÎnfiinţaă ri firmaă S.R.L., S.A. etc.
- IÎnfiinţaă m societaă ţi comerciale (S.R.L., S.A., S.N.C.), persoane fizice autorizate (P.F.A.)
Acte necesare pentru îînfiinţare firmaă :
- Copie C.I. - Asociat(i).
- Copie C.I. - Administrator(i).
- Copie Contract Spaţiu - al locaţiei îîn care se va afla sediul social. IÎn situaţia îîn care veţi
opta pentru gaă zduirea sediului social îîn locaţia noastraă , este suficient saă ne aduceţi pentru
îînceput doar copii ale actelor de identitate ale asociaţilor/ administratorilor şi saă va gaî ndiţi
la cele trei denumiri ale societaă ţii. Contractul de gaă zduire sediu social îîn locaţia noastraă sau
contractul de comodat/ îînchiriere îîl veţi putea îîncheia îîn baza rezervaă rii de denumire
eliberate de ONRC, îîn posesia caă reia veţi intra îîn maxim 24 de ore. Dacaă veţi alege varianta
contractului de comodat/ îînchiriere, vom avea nevoie şi de o copie a titlului de proprietate
sau de administrare a respectivului imobil.
- Alegerea obiectului de activitate al firmei, potrivit clasificarii Codului CAEN.
Infiinţarea unei firme reprezintaă primul pas îîn dezvoltarea unei afaceri.
Ce categorie de servicii interesează atunci când vorbim de infiinţări firme?
IÎnfiinţare şi autorizaţii funcţionare restaurant, catering, fast-food, patisserie,
implementare HACCP.
CONSULTANŢAĂ EVALUARE - EXPERTIZAĂ ; Achiziţionare, Proiectare - Schiţare, Construire,
Compartimentare, Dotaă ri, Autorizaţii Funcţionare (Mediu, DSVSA, DSP, Pompieri, Primaă rie),
Licenţe, Implementare Sistem Management HACCP (conform norme DSVSA) - ISO, Training
cu personalul, Şcolarizare ( Formare): Fabrici; Mezeluri, Conserve, Ambalaje- Ambalare,
Baă uturi Alcoolice - Nonalcoolice, Supermarket, Hoteluri, Pensiuni, Abatoare, Ferme,
Depozite - Logisticaă , Transport - Distribuţie, Moraă rit, Panificaţie, Pescaă rii, Carmangerii -
Maă celaă rii - Tranşare, Catering - Restaurante - Faî şt - Food, Cafenele - Baruri, Cofetaă rii -
Patiserii - Gogoserii - Covrigaă rii, etc.
Ofertaă completaă cuprinde urmaă toarele categorii de servicii:
1) Înfiinţarea firmei la Registrul Comerţului.
2) Înregistrarea punctului de lucru – eliberarea Certificatul constatator cu
activitaă ţile ce se vor desfaă şura îîn spaţiul repectiv;
3) Servicii pe linie sanitară şi sanitar-veterinară - demersuri obţinere autorizaţii
(la solicitarea clientului):
• Evaluarea spaţiului de caă tre un specialist - îîn vederea obţinerii autorizaţiilor
sanitare şi sanitar-veterinare;
• Asistenţaă şi îîndrumare privind amenajarea spaţiului;
• IÎntocmirea documentaţiei tehnice şi depunerea dosarului la instituţiile
abilitate legal saă elibereze autorizaţiile de funcţionare;
• Reprezentarea clientului îîn relaţia cu funcţionarii instituţiilor respective.
4) Servicii pe linia protecţiei muncii şi PSI – demersuri obţinere autorizaţii (la
solicitarea clientului):
• Evaluarea spaţiului, a activitaă ţilor şi a personalului de caă tre un specialist – îîn
vederea îîndeplinirii condiţiilor legale de funcţionare pe linia protecţiei muncii şi PSI;
• IÎntocmirea documentaţiei tehnice şi depunerea dosarului la instituţiile
abilitate legal saă elibereze autorizaţiile de funcţionare;
• Reprezentarea clientului îîn relaţia cu funcţionarii instituţiilor respective.
5) Asistenţă privind obţinerea autorizaţiei de funcţionare eliberate de
primaă rie (la solicitarea clientului)
6) Asistenţă privind obţinerea licenţei de difuzare a muzicii ambientale (la
solicitarea clientului)
7) Asistenţă pentru îndeplinirea formalităţilor legale privind montarea unei
reclame/ firma/ panou (la solicitarea clientului)

IV. DESCRIEREA PRODUSELOR SAU SERVICIILOR

 Descrietți produsul sț i/sau serviciile oferite, îîn contextul climatului actual pentru acest tip de
afacere;
 Ce nevoi satisfac produsele/serviciile oferite?
 Cum sț i de ce sunt mai bune produsele dvs. decaî t cele ale competitției?
 Care sunt pretțurile la care vor fi vaî ndute produsele/serviciile dvs. sț i cum se situeazaă ele îîn
raport cu pretțurile competitorilor?
 Ce calitaă tți sau avantaje competitive au produsele sau serviciile dvs.?
 Avetți posibilitatea saă atasț ati desene, specificatții, brosț uri sț i alte materiale de marketing,
capturi de ecran Web sț i fotografii de prototipuri la sfaî rsț itul planului de afacere, pentru a
completa aceste informatții.

Serviciile de catering au caracteristici specifice:


a) consumatorul este prezent in etapele de productie-servire a produsului de catering,IÎn
industria serviciilor alimentare,intr-un restaurant care ofera serviciile clasice,de
exemplu,clientul aşteapaă a ca produsul catering saă fie preparat şi îîl consumaă la masaă ,de
obicei îîn spaţiul unitaă ţii de catering.Nu existaă interval de timp cuprins îîntre producţie şi
servirea meselor spre deosebire de alte sectoare industriale.Excepţia este reprezentataă de
unitaă ţile care opereazaă îîn sistem gatire- conservare (cook-chill,cook-freeze,sous vide),unde
sfera de producţie este separata îîn spaţiu de cea de servire şi doar etapa de regenerare
termicaă este parcursa îîn prezenţa cilentului.
b) clientul este implicat îîn crearea serviciului.
IÎn industria de servicii implicarea clientului este o necesitate pentru crearea
serviciului.Gradul de implicare a clientului este variabil,de la simpla prezenţaă îîn spaţiul
unitaă ţii de catering sau îîn sala de servire paî naă la autoservire de la un automat de vaî nzare,îîn
care clientul contribuie la producerea completaă a serviciului,prin selectarea unui meniu
cook-chill,regenerabil intr-un
cuptor cu microunde,pe care îîl transportaă singur la masaă aă i o eventual debarasare a
mesei,dupaă consumul meniului.
c) consumarea serviciului se face la punctul de productie,cu excepţia operaă rii îînsistem take-
away.
d) serviciile nu pot fi examinate preliminar dar produsul poate fi vizualizat îîn avans,prin
expunerea îîn bufete sau vitrine a preparatelor şi baă uturilor.
e) timp de contact prelungit intre client şi personalul de servire.
Canalele de distribuţie din industria de servicii sunt formate din angajaţi a caă ror pregaă tire
pentru relaţia cu clientul este deosebit de importantaă ,mai ales serviciile puternic
personalizate.
f) serviciile au un puternic caracter de perisabilitate. O cameraă de hotel raă masaă neocupataă
pentru o noapte sau un meniu necomandat sunt servicii complet pierdute.Odataă create
serviciile trebuie consumate,datoritaă perisabilitaă ţii fiind mult mai vulnerabile la fluctuaţiile
de cerere.Instabilitatea cererii este caracteristicaă pentru cele mai multe unitaă ţi de
catering,volumul vaî nzaă rilor fiind diferit de la o zi la alta,de la o oraă la alta.
g) serviciile nu pot fi paă strate îîn timp(depozitate),prin insaă şi natura lor nepermiţaî nd acest
lucru.
Un restaurant care funcţioneazaă 6 ore pe zi işi poate oferi serviciile doar îîn acest interval
de timp.Odataă inchis acesta nu mai poate produce servicii care saă fie paă strate şi vaî ndute a
doua zi.Vaî rfurile de activitate caracterizeazaă operaă rile din industria de servicii.IÎntr-un hotel
acestea sunt reprezentate de perioadelor meselor de dimineataă ,praî nz şi seara,îîn special de
timp de varaă
şi îîn intervalul saă rbatorilor de iarnaă .De aceea,echilibrul îîntre cerere si ofertaă este crucial îîn
industria de servicii.Dacaă cererea este mai mare decaî t oferta,rezultatul este reprezentat de
pierderi de vaî nzaă ri şi dezamaă girea clientelei.O organizaţie trebuie saă acopere nivelul de
cerere prin practicarea preţurilor diferenţiate.De exemplu,se poate realiza o îîncurajare a
vaî nzaă rilor pe perioada mesei de praî nz,prin oferirea unor meniuri table d'hote mai
ieftine,lasand meniurile extensive aà la carte doar pentru serviciile de cina.Pentru atenuarea
vaî rfurilor de activitate se practicaă reduceri de preţ care saă îîncurajeze experienţele de
consum la alte ore decaî t cele din intervalul meselor principale.Cu caî t operarea este mai
puţin standardizataă cu ataî t va fi mai puternic afectataă de diferenţele dintre cerere şi
oferta(un fast-food care opereazaă cu produse confort alimentar va fi mai puţin afectat de
fluctuaţiile de cerere decaî t un restaurant de îînaltaă clasaă ,care utilizeazaă un procent mare de
produse proaspete).
h) dificultaă ţi îîn controlul de calitate datoritaă succesiunii îîn cascadaă a etapei de servire imediat
dupaă finalizarea etapei de producţie.Viteza cu care se realizeazaă operarea nu permite
includerea unor etape consistente de control.
Serviciile de catering intraă in categoria serviciilor moderne pentru populaţie, fiind
servicii de piaţaă . Au un caracter industrial, similare prin tehnicile de producţie si
organizare a activitaă ţilor din industrie. Aceste servicii pot fi ataî t personale (activitatea de
catering pentru diverse evenimente), caî t şi colective personalizate (activitatea de catering
de intreprindere sau de catering aerian).
Astfel, in prezent, aceste servicii s-au specializat pe trei direcţii distincte:
1) catering de aviaţie, folosit pe liniile aeriene pentru hraă nirea pasagerilor;
2) catering de eveniment, pentru organizarea de banchete, cocktail-uri, onomastici,
reuniuni etc;
3) catering de intreprindere, folosit pe scaraă largaă in diferite firme, spitale, şcoli,
companii de transport (altele decaî t cele aeriene).
Cateringul comercial rezolvaă printr-o soluţie modernaă aprovizionarea si prelucrarea
produselor culinare in marile bucaă taă rii ale spitalelor, cantinelor unitaă ţilor militare, care cer
cheltuieli mari de investiţii, personal specializat si numeros.
Cateringul de îîntreprindere reprezintaă sectorul industriei de catering care se ocupaă cu
ofertarea alimentelor la locul de muncaă de caă tre organizaţiile angajatoare.
Operarea in cadrul cateringului de îîntreprindere are douaă forme: cateringul extern si
cateringul intern.
Cateringul extern se poate realiza prin îîncheierea unui contract cu o firmaă de servicii
de catering prin care aceasta se obligaă saă ofere angajaţilor firmei masaă (caldaă sau rece) îîn
timpul pauzei. A doua modalitate este ca firma saă -şi angajeze personal care opereazaă intr-o
cantinaă proprie, oferind toate serviciile de catering necesare. Spre exemplu, îîn Marea
Britanie, acest sector cuprinde peste 20000 de unitaă ţi care servesc aproximativ 600
milioane de mese anual, reprezentand 8% din totalul meselor luate in afara domiciliului.
Cateringul intern („in-house”) presupune ca îîntreprinderea saă -si organizeze si saă -si
conducaă propria reţea: instalarea echipamentelor de bucaă taă rie si servire, achiziţionarea
maî ncaă rii şi baă uturilor, remunerarea personalului şi stabilirea preţurilor.
IÎn cantinele de intreprindere meniurile disponibile sunt, in general, mult mai limitate
ca selecţie comparativ cu operaă rile din sistemul comercial. Un meniu de cantinaă industrialaă
constaă din 2-3 antreuri, 2-3 feluri principale pe bazaă de peste si douaă tipuri de carne, salate,
snack-uri si 2-3 deserturi.

AVANTAJELE PRODUSELOR DE CATERING

IÎn economia de piaţaă , îîntreprinderile sunt îîn concurenţaă îîn vaî nzarea bunurilor şi
serviciilor lor. Pentru a face faţaă cu succes concurenţei, preocuparea lor principalaă este de a
servi interesele consumatorilor. Ca urmare ele se vor straă dui saă producaă numai bunuri care
satisfac mai bine cerinţele clienţilor.IÎntreprinderile care reuşesc saă lanseze noi produse sau
saă îîmbunaă taă ţeascaă nivelul calitativ al produselor existente au şanse saă caî ştige un segment
mai mare de piaţaă îîn
defavoarea celorlalte care vor trebui saă -şi reducaă activitatea.
Gusturile şi preferinţele clienţilor au o evoluţie dinamicaă . Producaă torii trebuie saă
urmaă reascaă aceste schimbaă ri, saă le anticipeze şi chiar saă -şi pregaă teascaă din timp
restructurarea producţiei îîn direcţia adecvataă pentru a fructifica oportunitaă ţile oferite de
piaţaă . Omul modern, este tentat tot mai mult de procurarea hranei gata preparataă
(convenience foods).
Produsele clasice oferite de industria alimentaraă , insuficiente sortimental, nu satisfac
dorinţele şi exigenţele marii mase a consumatorilor care, cautaă modalitaă ţi noi de procurare
a unor elemente uşor convertibile, rapid, comod şi economic totodataă .
Metoda clasicaă de realizare a numeroase preparate culinare îîn bucaă taă rii mari şi îîn unitaă ţi
cu autoservire prezintaă numeroase dezavantaje:
 costuri mari impuse de investiţiile pentru dotarea spaţiilor de producţie;
 un indice scaă zut de utilizare a capacitaă ţilor de producţie;
 volum mare de muncaă manualaă ;
 dificultaă ţi mari îîn aprovizionare datorate unor materii prime sezoniere şi din
aceastaă cauzaă o gamaă sortimentalaă relativ restraî nsaă .
Sistemul catering implicaă douaă etape distincte separate îîn timp şi spaţiu:
1. Cateringul industrial care curpinde fazele de producţie industrialaă (centralizataă ) şi de
conservare (de obicei prin congelare). Aceastaă etapaă se desfaă şoaraă îîn unitaă ţi de producţie şi
constaă îîn producerea centralizataă a preparatelor culinare (prelucrare primaraă , preparare,
porţionare) şi conservarea acestora pe lungaă durataă printr-un sistem adecvat (congelare,
refrigerare, sterilizare, deshidratare). Cea mai indicataă şi cea mai utilizataă metodaă de
conservare este congelarea.
2. Cateringul comercial care cuprinde fazele de conservare, respectiv depozitare îîn
spaţii de congelare, faza de convertire a preparatului prin decongelare şi tratament
termic
şi respectiv cea de consum (îîntr-o unitate de alimentaţie publicaă sau consum
familial).Se
desfaă şoaraă îîn unitaă ţile de alimentaţie publicaă , unitaă ţi de consum colectiv sau la
domiciliu. Preparatele culinare sunt depozitate paî naă îîn momentul convertirii lor îîn produse
ce se pot consuma direct.
Meniurile realizate prin sistemul catering prezintaă avantajul nu numai al diversitaă ţii
dar şi al asiguraă rii conţinutului nutriţional adecvat, iar preţul la care se realizeazaă
preparatele
sunt mai scaă zute decaî t îîn tehnologia culinaraă clasicaă .
Pentru a face faţaă , o îîntreprindere trebuie:
 saă organizeze producţia zi de zi;
 saă stabileascaă ce sortimente de produse saă realizeze şi îîn ce cantitate;
 ce materii prime ar fi cel mai bine saă utilizeze;
 caî ţi şi ce fel de lucraă tori trebuie saă foloseascaă , ce anume şi cum trebuie utilizate
utilajele existente îîn modul cel mai eficient,
 îîn ce fel trebuie distribuite consumatorilor produselor finite şi cu ce preţ.
îîn economia de piaţaă preţul are un rol crucial. Prin preţ clienţii primesc informaţii cu
privire la suma de bani pe care trebuie saă o cheltuiascaă pentru a obţine un produs. La
producaă tori, preţul determinaă maă rirea profilului la care se pot aştepta producaî nd şi
vaî nzaî nd produsele.
Pe baza cunoaşterii preţurilor factorilor de “input” pentru producţie ,(muncaă , capital şi
materii prime) şi preţurilor produselor pe care le realizeazaă , fabricantul are competenţa saă
decidaă ce, cum şi caî t de mult trebuie produs din fiecare tip de produs, astfel îîncaî t, saă se
obţinaă o eficienţaă caî t mai ridicataă .
Turismul şi tendinţa de servire a mesei îîn afara domiciliului au contribuit la creşterea
permanentaă a cererii de produse culinare, la creşterea permanentaă a cererii de produse
culinare, la creşterea ponderii producţiei proprii îîn totalul cifrei de afaceri. Fluxul turistic
determinaă o permanentaă fluctuaţie a intensitaă ţii cererii de produse culinare creaî nd îîn
anumite ore ale zilei o aglomeraţie îîn care satisfacerea exigenţei clienţilor devine o
problemaă greu de soluţionat, îîn special datoritaă prelungirii timpului de servire, cauzat de
lipsa temporaraă de locuri şi de timpul executaă ri comenzii.
Sistemul catering propune soluţionarea eficientaă a deficienţelor producţiei din
bucaă taă riile clasice prin realizarea pe cale industrialaă a unor preparate, sau prelucrarea
primaraă centralizataă a legumelor şi caă rnii.
IÎn practica internaţionalaă se observaă extinderea sistemului catering datoritaă posibilitaă ţii
sporite pe care le oferaă îîn vederea adoptaă rii ofertei de preparate culinare la cererea
clienţilor
precum şi a avantajelor pe care le asigură aplicarea sa:
- mari capacităţi de producţie, cu linii continue de fabricaţie;
- mecanizarea şi automatizarea procesului tehnologic;
- modernizarea procesului de obținere a alimentelor prin aplicarea de tehnologii
tradiţionale şi noi, biotehnologia, emulsionarea;
- respectarea riguroasă a condiţiilor de lucru, cu obţinerea calităţii superioare
produsului finit;
- extinderea gamei de aditivi alimentari;
- economii de timp şi eforturi pentru pregătirea şi servirea hranei in favoarea
clientului;
- posibilitatea implementării practice a piramidei alimentelor;
- valorificarea superioară a resurselor de materii prime;
- operând cu semifabricate rezultate din cateringul industrial se poate asigura
inocuitate maximă;
- un lanţ frigorific perfect pus la punct, in special reţeaua de transport şi spaţiul de
depozitare la consumator;- sistemele noi de preambalare şi ambalare corespund;-
sistemele adecvate de decongelare şi incălzire a produselor finite.

În funcţie de nivelul de dezvoltare atins de alimentţia publică în diferite ţări,


ponderea utilizării semipreparatelor catering este diferită, dar avantajele sistemului
atrag din ce în ce mai mult interesul specialiştilor.
Un factor hotărîtor în schimbul modului de a se hrănii populaţia este atenţia
deosebită pe care oamenii au început să o acorde sănătăţii lor.
Principalele valenţe ale produsului de catering, care-l diferenţiază de alimentele
clasice, produse ale industriei alimentare, sunt următoarele:
 nivel maxim de confort alimentar (nu mai este nevoie de nici un efort pentru a fi consumat
direct şi indirect);
 accesibilitate îîn timp (oferit la orice moment,pe bazaă de comandaă ) şi spaţiu (serviciul
“merge” la client acolo unde necesitatea de consum alimentar se contureazaă pentru un
individ, grup sau colectivitate de consum);
 creare personalizataă şi ofertare pe bazaă de comandaă formulataă de client, reprezentant de un
grup sau o colectivitate de consum;
 creare şi ofertare personalizataă , pentru un client particular sau un profil cunoscut al
clientele deservite;
 autenticitate şi identitate standardizate (produsele cau autenticitate şi identitate de firmaă -
brand sau de tradiţie localaă , naţionalaă , etnicaă , internaţionalaă ), care permit un control
riguros şi drastic de calitate şi determinare a valorii de piaţaă , realizate foarte pronunţat de
caă tre client;
 proiectate şi realizate exclusiv de unitaă ţile profesionale şi autorizate îîn producţia şi
furnizarea de servicii de catering;
 grad îînalt de perisabilitate (necomandat, produsul şi serviciul se autoanuleazaă iar
conservat, produsul are un termen maxim de garanţie de 2 luni-sistem sous-vide);
 clientul este implicat îîn crearea serviciului la un grad diferit, îîn funcţie de natura şi
standardul unitaă ţii de catering, de la simpla prezenţaă şi ordonarea comenzii paî naă la crearea
totalaă a serviciului (autoservire la automat de vaî nzare);
 serviciile au o componentaă intangibilaă care presupune un contact şi o comunicare direct
client operator de catering, cu un timp de contact cu ataî t mai prelungit şi valoros, ca bagaj
informaţional, cu caî t standardul de produse catering creşte;
 flexibilitate maximaă îîn adaptarea ofertei şi acordarea serviciilor oriunde-oricaî nd, pe bazaă
de comandaă ,la volumul şi standardul impus; adaptare la noile tendinţe (“moda”) îîn
consumul public.

5.5. Momente de referinţă pentru activitatea de catering.

5.5.1. Cateringul se dublează de sărbători.


Firmele de catering vor clienţi multumiţi, pentru a caî ştiga alţi clienţi. De saă rbaă tori
serviciile de catering se dubleazaă .

» Firmele de catering îîşi dubleazaă activitatea îîn perioada saă rbaă torilor, caî nd pe piaţaă creşte
cererea de mese festive.
» Tichetele de masaă stimuleazaă afacerile companiilor care furnizeazaă maî ncare îîn locurile
alese de clienţi.
» Cateringul aerian şi cel "de garnizoanaă " sunt mai rentabile decaî t servirea mesei de praî nz,
susţin firmele de profil.
Piaţa serviciilor de catering creşte de la un an la altul, îînsaă nimeni nu cunoaşte cu
exactitate valoarea ei, datoritaă numaă rului mare de companii care furnizeazaă maî ncare îîn
locurile solicitate de clienţi. Marii jucaă tori din acest domeniu arataă caă îîn perioada
saă rbaă torilor afacerile tuturor firmelor de catering se dubleazaă . Caî ştigaă din creşterea
volumului activitaă ţilor nu numai restaurantele unor prestigioase hoteluri, ci şi firmele de
apartament, care îîşi fac muşterii fideli îîn timpul anului.
"In perioada saă rbaă torilor, majoritatea firmelor de catering îîşi dubleazaă activitatea şi
veniturile le cresc proporţional. Majorarea îîncasaă rilor este de 30-50% pentru o firmaă
medie, care poate ajunge saă caî ştige caî teva zeci de mii de lei", a declarat Teofil Vultur,
preşedintele Asociaţiei de Catering din Romaî nia. In opinia sa, cel mai rentabil serviciu de
catering este cel aerian ", deoarece este constant, are comenzi ferme. Cateringul de
eveniment, solicitat cu ocazia conferinţelor, a meselor festive şi a altor ocazii, oferaă 50% din
veniturile firmelor de profil. Cateringul de praî nz este cel mai puţin rentabil, el asiguraă doar
venituri de supravieţuire pentru firme", a explicat Vultur.
La dezvoltarea cateringului de praî nz au contribuit ataî t tichetele de masaă folosite de
angajaţi pentru a servi hrana caldaă la serviciu, caî t şi dezvoltarea noilor claă diri de birouri,
situate îîn afara zonelor rezidenţiale, îîn care lucreazaă numeroase persoane care-şi comandaă
on-line sau prin telefon maî ncarea.
Un alt serviciu profitabil este furnizarea meselor pentru angajaţii unor intreprinderi,
pentru spitale sau pentru garnizoane, aşa-numitul catering industrial. "Firmele de catering
industrial au avantajul unor contracte pe termen lung şi caî ştigaă din volumul activitaă ţii".
"Profitul din cateringul de eveniment depinde de numaă rul evenimentelor atrase, de reclama
pe care ţi-o faci, siguranţa alimentară, o problemă.
Pe piaţaă existaă la ora actualaă ataî t firme mari şi serioase care presteazaă servicii de
catering, caî t şi firme de apartament, la care îîndeplinirea normelor de siguranţaă alimentaraă
este problematica. "Din totalul firmelor existente îîn sectorul serviciilor, maximum 15% sunt
firme de catering. Pe piaţaă existaă 28-30 de firme mari şi o serie de restaurante mai mici sau
unitaă ţi de alimentaţie publicaă care nu fac numai activitaă ţi de catering.
Existaă , de asemenea, restaurante ale unor hoteluri prestigioase care au activitaă ţi de
catering, pentru ocazii festive sau pentru diverse evenimente. Toate acestea respectaă bunele
practici îîn domeniul siguranţei alimentare. Firmele de apartament nu pot respecta
condiţiile de igienaă ,se neagaă totuşi posibilitatea ca unele firme de apartament, care oferaă
catering la praî nz angajaţilor companiilor, saă prepare supa îîn cada sau saă îîncalce alte norme
elementare de igienaă : "
Totusi, firmele care oferaă catering de praî nz sunt serioase, au site-uri Internet şi pot fi
verificate de Protecţia Consumatorului". Nici alţi jucaă tori din piaţaă nu au o paă rere buna
despre firmele de apartament. "
Cei care serbeazaă Craă ciunul acasaă şi nu au timp saă prepare singuri caltaboşul şi
sarmalele au la îîndemanaă o soluţie. Firmele de catering vaă aduc maî ncarea gata pregaă titaă ,
direct pe masaă , iar preţul pentru un meniu de patru persoane ajunge panaă la 4.200.000 de
lei vechi. Tort tuflit şi mancare arsaă , timp şi nervi consumaţi îîn bucaă taă rie pentru pregaă tirea
unei mese de Craă ciun. Toate acestea pot fi rezolvate prin serviciile de catering oferite de
firmaă . Aceasta a pregaă tit deja meniuri speciale pentru saă rbaă tori, iar maî ncaă rurile aburinde
vaă pot fi livrate îîn trei zile de la momentul comenzii.
Mâncarea tradiţională costă mai puţin "Pentru masa de Craă ciun, s-au faă cut
comenzi cu o saă ptaă manaă îînainte de saă rbaă toare, iar pentru Revelion au faă cut comenzi îîncaă de
la îînceputul lunii decembrie. Meniurile sunt complexe. Cele tradiţionale au un preţ mai mic,
îîn jur de 280 de lei de persoanaă , faţaă de cele rafinate, care constau îîn ardei gras cu somon,
ruladaă de curcan sau ciuperci umplute cu branzaă dulce de vaci şi alune, şi care ajung la
700lei de persoanaă . Baă uturile nu sunt incluse.
Comenzi on-line sau prin telefon "Clientul poate saă creeze singur un meniu din
ceea ce i se oferaă ". Comanda se poate face on-line, pe site-urile firmelor de catering sau prin
telefon.
Menajerele şi bonele, la mare preţ de Sărbători Printre cele mai solicitate servicii
îîn aceastaă perioadaă se numaă raă cele de curaă ţenie şi baby-sitting. De saă rbaă tori, o guvernantaă
este plaă titaă cu salariul minim pe economie. Saă rbaă torile de iarnaă sunt pentru unii mumaă , iar
pentru alţii ciumaă . In aceiaşi termeni poate fi descrisaă situaţia şi îîn cazul firmelor de
catering din Buzaă u, aşa cum este şi firma îîn discuţie. Astfel, îîn timp ce unele dintre ele îîşi
dubleazaă activitatea îîn preajma saă rbaă torilor, sunt şi cazuri îîn care lipsa comenzilor îîi trimite
pe angajaţi îîntr-o vacanţaă forţataă .
Apelarea la serviciile firmelor de catering caî nd vine vorba de organizarea unor mese
festive este soluţia la îîndemaî naă pentru familiile care au un ritm alert de muncaă şi prea puţin
timp liber. IÎn apropierea saă rbaă torilor de iarnaă caî nd musafirii bat la uşaă , sunt şi buzoieni
care preferaă saă comande maî ncarea pentru petrecerile de Craă ciun şi Revelion de la firmele
de catering. „Afacerea merge foarte bine! In proportie de 50%, clienţii comandaă prin telefon
platouri de maî ncare pentru saă rbaă tori, iar cealaltaă jumatate vine direct la restaurant saă le
aleagaă .
Cele mai solicitate maî ncaă ruri sunt scaă riţa la proţap, ceafa de porc, saă rmaă luţele, puiul la
proţap, pastramaă de oaie sau de vitaă şi mititeii, toate la preţuri extrem de convenabile. Nu
toate firmele de catering se bucuraă îînsaă de acelaşi succes. „In timpul anului nu s-a dus lipsa
de comenzi, dar acum, îîn pragul saă rbaă torilor, nu s-a primit nicio comandaă pentru masa de
Craă ciun sau de Revelion, aşa îîncaî t, lucraă torii vor intra îîn vacanţa”, a declarat administratorul
firmei „ Diana”.
Meniurile de sărbători nu se mai fac cu mâna proprie, ca îîn timpul bunicilor. Mulţi
au treabaă . Şi mai mult, nu sunt ataî t de pricepuţi la gaă tit. In aceasta situaţie ce altaă soluţie
mai buna decaî t saă se apeleze la serviciile unei firme de catering ?
Oferta acoperă toate gusturile. O cautare simplaă pe net, vaă aduce îîn faţaă pagini îîntregi
cu platouri îîmbelşugate la preţuri de crizaă .
Pentru un meniu care include statul îîn bucaă taă rie, mersul la cumpaă raă turi şi livrarea
maî ncaă rii la tariful cerut se gaă seşte îîn jurul de 500 de lei. Asta îînseamnaă 125 de lei de
persoană, pentru o familie de patru persoane.
In meniurile de saă rbaă tori se regaă sesc platourile reci, unde şoriciul şi zacusca fac casă
bună. Unde telemeaua de oi şi braî nza de burduf îîn coajaă de brad alaă turi de salata de ceapaă
roşie şi de masline.
Nu sunt uitate nici sarmalele cu mămăligă, pomana porcului sau cartofii cu sos de
braî nzaă , şi o varietate mare de muraă turi. Important caă multe firme de catering renunţaă la
cozonacul Panetone şi cuprind îîn lista de craă ciun cozonacul şi plaă cintele de casaă şi
cornuleţe cu nucaă .
Pentru cei care îîşi doresc un Crăciun light, soluţia staă îîn firmele de catering, dar şi îîn
abilitatea bucaă tarului de acasaă . E drept, mâncarea de la catering nu e facută cu dragoste,
însă vine repede şi nu trebuie decaî t saă plaă testi ca saă o savurezi.

V. ANALIZA PIEȚEI

 Elaboratți analiza mediului extern al afacerii dumneavoastraă ; includetți referiri la legislatția sț i


reglementaă rile relevante, situatția economicaă , informatții cu privire la structura populatției sț i
la mediul tehnologic etc.;
 Includetți o descriere a pietței pe care vetți activa, precum sț i o analizaă a principalilor
competitori;
 Analizatți avantajele competitive ale produselor/serviciilor principalilor dumneavoastraă
competitori;
 Colectatți informatții îîn vederea analizaă rii modului îîn care ele vor influentța activitatea viitoare
despre orice altți factori pe care îîi condideratți relevantți;
 Elaboratți o analizaă SWOT a afacerii dvs.

IÎn concordantțaă cu rezultatele cercetaă rii de piatțaă efectuate, clientții-tțintaă au din ce îîn ce mai
putțin timp sț i abilitaă tți saă gaă teascaă pentru ei, preocupaă rile lor îîndreptaî ndu-se îîn general
caă tre viatța socialaă sț i realizarea profesionalaă . Restaurantul Cardinal îîsți propune saă raă spundaă
eficace acestor tendintțe ale persoanelor ce doresc saă serveascaă maî ncaă ruri de calitate,
saă naă toase, la pretțuri accesibile.

2.1 Descrierea pieței:

IÎn cadrul sectorului tertțiar serviciile de alimentatție publicaă ocupaă locul 14 la nivel natțional,
vaî nzaă rile anuale fiind de aproximativ 950.000.000 mii lei (potrivit unui studiu publicat îîn
Buletinul Static nr. 9/ 2001). IÎn aceste conditții, activitatea restaurantelor private reprezintaă
cca. 90% din totalul activitaă tții de alimentatție publicaă .
Conform cercetaă rii de piatțaă comandate de societatea Cardinal romaî nii cheltuiesc îîn medie
7% din venituri pentru a lua masa îîn orasț . Potrivit statisticilor oficiale, acest procent a
îînregistrat o evolutție fluctuantaă îîn ultimii 4 ani. IÎn anul 2001 veniturile din activitatea
restaurantelor au crescut îîn termeni reali, ajungaî nd la 3% din veniturile sectorului tertțiar.
Aceasta tendintțaă este explicataă de un raport îîntocmit de Agentția de monitorizare a
tendintțelor de consum ca fiind efectul schimbaă rii stilului de viatțaă, climatului economic sț i
cresț terea varietaă tții ofertei existente de piatțaă.
Anual îîn Bacau se deschid îîn medie de 3-6 restaurante, 90% fiind localizate îîn
zone usț or accesibile ale municipiului. Aceste activitaă tți se dezvoltaă îîn special îîn zone bune, îîn
apropierea centrelor de afaceri/ spatților de birouri, calitatea ofertei scaă zaî nd îîn general
odata cu depaă rtarea de zona centralaă .

2.2 Segmentul de piată urmărit:

Servicile actuale ale firmei se adreseazaă urmaă torului tip de clientți:


-adultți peste 28 ani, persoane ocupate, cu un nivel al salariului de minimum 400 USD/lunar
cu locuintța sau biroul amplasat îîn zona de est a municipiului Bacau.
Pentru restaurantul ce se intentționeazaă a fi deschis segmentul-tțintaă va fi reprezentat de:
-adultți peste 28 ani, persoane ocupate, cu un nivel al salariului de minimum 400 USD/lunar
cu locuintța sau biroul amplasat îîn zona de vest a municipiului Bacaului..

2.3 Trendul pieței:

Ataî t previziunile pe termen scurt, caî t si cele pe termen lung indicaă un trend crescaă tor al
acestei activitaă tți, îîn directaă corelatție cu evolutția previzionataă a economiei natționale. Acelasț i
studiu publicat de agentția de monitorizare a tendintțelor de consum arataă caă , persoanele au
venit cel putțin mediu vor fi nevoite saă serveascaă masa îîn orasț din ce îîn ce mai des.

2.4 Concurența și alte influențe:

Concurentța poate fi apreciataă ca fiind foarte intensaă îîn acest domeniu, la nivelul
capitalei activaî nd peste 100 unitatți. Din acest motiv Restaurantul Cardinal. IÎncearcaă saă se
diferentțieze sț i vine cu o oferta caî t mai variabilaă la pretțuri accesibile, paă straî nd standardele
de calitate cu care sț i-a caî sț tigat un segment cu piatțaă bine definitaă .

Restaurantele ce sunt percepute îîn mod direct drept concurentți pentru Cardinal sunt
prezentate îîn tabelul de mai jos:

Concurent Capacitate CA lunaraă Calitate Pretțuri Amplasament Distantța


(locuri) estimataă mii aprox fatțaă de
lei amplasament
(KM.)
Restaurant A 60 1.000.000 Similaraă Similare Similar 0.5
Restaurant B 100 1.700.000 Similaraă Similare Inferior 5
Restaurant C 40 1.200.000 Superioaraă Superioare Superior 2
Restaurant D 200 3.000.000 Inferioaraă Inferioare Inferior 2.5
Restaurant E 80 1.400.000 Similaraă Superioare Similar 6

Pentru noul restaurant ce se va deschide îîn zona de vest a Bacaului concurentții zonei
sale de amplasare vor fi:
Concurent Cpacitate CA lunaraă Calitate Pretțuri Amplasament Distantța
(locuri) estimataă mii aproximativ
lei fatțaă de
Restaurantul
Cardinal
(KM)
Restaurant F 80 1.200.000 Inferioaraă Similare Similar 2
Restaurant G 70 1.500.000 Similaraă Superioare Superior 1
Restaurant H 150 2.000.000 Inferioaraă Inferioare Similar 1
Restaurant I 60 900.000 Similaraă Superioare Inferior 3
Restaurant J 80 1.300.000 Similaraă Similare Superior 2

Competitorii secundari ai societatții se stratificaă pe urmatoarele 3 categorii:


- restaurantele de clasaă superioaraă sț i pretțuri mari amplasate îîn zona-tțintaă (X1, Y1, Z1-îîn
zona de vest sț i X2, Y2, Z2- îîn zona de vest).
- restaurantele similare, dar aflate la distantțaă considerabilaă de aceasta (M1,N1, P1- îîn zona
de vest sț i M2, N2, P2- îîn zona de est).
- restaurantele cu pretțuri sț i oferta inferioaraă amplasate îîn zona tțintaă (S1, T1, U1-îîn zona de
vest sț i S2,T2,U2- îîn zona de est).
Migrarea cererii caă tre acesț ti competitori se produce îîn genere ca urmare a
fluctuatțiilor veniturilor individuale.
Desț i au o mare popularitate restaurantele tip MC Donald’s, Pizza Hut, Sheriff’s,
Spring Time nu sunt considerate concurentți directți sau secundari, ele adresaî ndu-se altui
segment de piatțaă. Totusi aceasta exercitaă o anumitaă atractție asupra clientților-tțintaă .
Din punct de vedere al serviciilor oferite, o pondere tot mai mare îîn concurentțaă o au
firmele de catering specializate exclusiv pe servicii de livrare a comenzilor la domiciliu sau
la birou. Acest tip de activitate a îînregistrat îîn ultimii 2 ani o cresț tere de 20%, la ora actualaă
existaî nd la ora actualaă pe piatțaă aproximativ 18- 20 concurentți directți (cercetare efectuataă
de firma Quadrant sț i publicaă îîn revista Market Research).
Numaă rul care servesc masa îîn orasț este îîn cresț tere de la an la an. Pe aceastaă piatțaă
factorii-cheie îîi constituie amplasamentul, cantitatea produselor, servicilor sț i pretțurilor
practicate.
Concurența
Tabelul nr.3: Concurenţa
NUME COMPANIE RULAJ COTA DE PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE
(EUR, PIAȚĂ
2008) %
Eurest 5.592.572 25 % Investitții majore in Prea multe puncte
dotarea punctelor de de vaî nzare, unele
lucru dintre ele prost
Know-how / gestionate.
experientțaă
Firmaă internatționalaă
Catering Partner 2.171.225 10 % Pozitția favorizataă îîn Lipsa de personal
care se afla punctul de calificat, care saă
lucru, îîn incinta raspundaă cerintțelor
Business Park Iridex, clientților.
unde lucreazaă mai bine Meniul redus din
de 1000 de persoane. punct de vedere al
Vechime pe piatțaă sț i ofertei.
numele, care este
destul de cunoscut
Investitție norvegianaă
Gastrom 2.676.449 12 % Vechime pe piatțaă Promovarea
Personal calificat persoanelor pe baza
unor criterii
îîndoielnice

Concurentța din domeniul catering-ului se caracterizezaă astfel:


 Concurentța frontala este puternicaă - deoarece exista numerosț i concurentți de
aceeasț i marime, care oferaă aceleasț i produse pe aceeasț i piatțaă. Sunt prezente firme cu capital
strain, ce au o sustținere financiaraă mai puternicaă sț i care implicaă o dezvoltare de lungaă
durataă , cu investitții substantțiale îîn utilaje sț i ambient.
 Concurentța lateralaă este slabaă , deoarece :
- nu existaă caă i diferite de asigurare a aceluiasț i avantaj;
- domeniul productției alimentare implicaă norme noi de sigurantțaă sț i calitate,
necesitaă personal calificat ataî t îîn productie caî t sț i îîn middle management; compania noastraă
detține o organigramaă bine pusaă la punct sț i profesionistaă , personal cu experientțaă.
Structura concurentțialaă – Porter afirma caă existaă cinci puncte forte principale ce
determinaă profitabilitatea unei ramuri:
a) intensitatea competitției dintre concurentții existentți este mare deoarece :
 exista concurentți numerosț i, apropiatți ca fortțaă;
 liderul îîn domeniu are o cotaă mare de piatțaă (25 %);
 existaă unitaă tți de catering cu produse sț i servicii similare.
b) puterea de negociere a cumpaă raă torilor - se aflaă la clientții organizatției, deoarece :
 produsele oferite de organizatție sunt asemaă naă toare cu cele oferite de altți
furnizori;
 costurile de transfer ale clientților sunt mici.
c) puterea de negociere a furnizorilor - se aflaă la acesț tia deoarece:
 nu existaă îînlocuitori pentru produsele pe care le oferaă ;
 produsele pe care le achizitționaă m de la furnizori sunt componente principale
ale activitaă tții organizatției.
d) amenintțarea din partea noilor sositți este mare, deoarece barierele de intrare
ridicate îîn calea acestora sunt slabe, sț i anume:
- economia la scaraă este principala taxaă de intrare cerutaă potentialilor nou – sositți; acest
lucru depinde, totusț i, de caî t de mult doresc sț i pot saă investeascaă potentțialii concurentți îîntr-
un domeniu nou;
- accesul la canalele de distributție poate constitui urmatoarea piedicaă pentru noii sositți;
totusț i, nu trebuie uitat caă puterea de negociere, îîn raport cu ramura industrialaă , se aflaă la
cumpaă raă tori;
e) amenintțarea reprezentataă de îînlocuitorii produselor este micaă , deoarece nu existaă
îînlocuitori imediatți.

3.1.5 Analiza S.W.O.T.


Analiza S.W.O.T.
PUNCTE TARI
Produs:
- posibilitatea diversificaă rii sortimentale mari: brutaă rie, cofetaă rie, bucaă tarie rece, bucaă tarie
caldaă ;
- ineditul produselor tip piese pentru cateringul de evenimente;
- maî ncarea dieteticaă sț i disociataă , pentru exigentțele medicale;
- raă spunsul la orice exigentțaă gastronomicaă .
Preț:
- cresț terea puterii de negociere îîn relatția cu furnizorii sț i paleta mare pe piatțaă a acestora,
posibilitaă tți de alegere variate;
- formarea pretțurilor de vaî nzare, conditționate de cheltuielile ridicate de chirie sț i de
variabilitatea specificaă a pretțurilor pentru regie sț i personal.
Promovare:
- pliante, mape;
- Internet;
- reviste de specialitate, sț i nu numai;
- adoptarea unui sistem barter cu firme de publicitate;
- contracte cu firme de specialitate îîn organizarea petrecerilor, sonorizare, lumini;
- colaborarea cu supermarket-uri pentru livrarea de semipreparate;
- creearea unei divizii de delivery cu un nou concept de livrare ’in time’.
Poziție:
- piatța restaurantelor cu autoservire din toate centrele industrializate, noile parcuri
industriale ale companiilor natționale;
- delivery pentru toate firmele doritoare.
Personal:
- implicarea personalului printr-o conducere consultativaă sț i participativaă , la toate
nivelurile;
- training constant la nivelul departamentului;
- o schemaă logisticaă destul de bine pusaă la punct a personalului.
Premise fizice:
- flexibilitatea productției;
- locatția echipataă sț i construitaă îîn acord cu normele UE.
Resurse materiale:
- echipament tehnologic ce permite realizarea de produse de calitate;
- spatții care asiguraă calitatea sț i igiena produselor.

PUNCTE SLABE
Produs:
- solutții “importate” pentru design;
- ambalaj;
- nivel scaă zut al personalizaă rii la nivelul cumpaă raă torilor (culori, modele, servicii);
- momentan, marketingul produselor sț i serviciilor, care este îîn lucru.
Preț:
- tendintțaăde scaă dere a pretțurilor la anumite servicii sț i / sau produse pentru penetrarea
pietței, fapt ce necesitaă un volum mare de vaî nzaă ri pentru acoperirea cheltuielilor.
Promovare:
- lipsa fondurilor pentru promovare la nivelul aspiratțiilor de ridicare a vaî nzaă rilor, sț i
bugetarea prin autofinantțare
- paginaă web, catalog - îîmbunaă taă tțite sau refaă cute;
- nivel scaă zut de livrare datorat lipsei de noi achizitții.
Poziție:
- lipsa canalelor de distributție alternative;
- lipsa unor statistici privind piatța, tendintțele viitoare;
- studiul insuficient al mediului extern.
Personal:
- deficientțe de comunicare îîn organizatție
- organizare deficitaraă , lipsaă evaluare;
- lipsa unui departament important (resurse umane);
- fluctuatția personalului îîn limite destul de periculoase datoritaă deschiderii pietței externe.
Resurse materiale:
- capacitate de livrare limitataă , necesitatea achizitționaă rii de noi mijloace de transport.
Resurse financiare:
- investitțiile necesare se fac prin autofinantțare.

OPORTUNITĂŢI
Factori sociali:
- noile tendintțe ale segmentelor de piatțaă vizate.
Factori tehnologici:
- exploatarea spatțiilor sț i utilajelor prezente;
- posibilitaă tți de îînchiriere a spatțiilor nefolosite.
Factori economici:
-cresț terea economicaă îînregistrataă ;
-stabilitatea monetaraă ;
-reducerea ratelor dobaî nzilor;
-accesibilitatea creditelor;
-puterea de cumpaă rare a pietței din zonaă .
Factori politici:
- stabilizarea mediului politic.
Mediul concurențial:
- extinderea parcurilor industriale cu nevoie de proiecte de catering sț i servicii.
AMENINŢĂRI
Factori sociali:
- lipsa de educare a populatției îîn sensul serviciilor specificate.
Factori tehnologici:
-cresț terea pretțurilor la utilaje, echipamente gastro, ustensile.
Factori economici:
- cresț terea nivelului taxelor sț i impozitelor;
- povara taxelor salariale.
Factori politici:
- schimbarile legislative frecvente.
Mediul concurențial:
- intensitatea mare a competitției dintre concurentții existentți;
- cresț terea concurentței
- barierele de intrare slabe.

Puncte tari (Strenghts) Puncte slabe (Weaknesses)


- experientțaă îîn domeniu; -lipsa spatțiilor de parcare proprii;
- imagine foarte bunaă pe piatțaă; -suprasolicitarea personalului de deservire;
- echipaă de conducere experimentataă sț i -imposibilitatea de a prelua comenzi mici de
unitaă ; deservire la mai putțin de douaă zile paî naă la
- amplasament favorabil al restaurantelor; data livraă rii;
- strategie de marketing eficientaă ; -capacitate insuficientaă de deservire îîn orele
- servicii variate sț i de calitate; de vaî rf (praî nz);
- raport pretț/ calitate favorabil; -distantța fatțaă de centrul capitalei;
- relatții straî nse cu un important post TV -traficul aglomerat al zonelor de amplasare;
Produs: -limitarea operatțiunilor de amenajare
- posibilitatea diversificaă rii sortimentale datoritaă caracteristicilor constructive ale
mari: brutaă rie, cofetaă rie, bucaă tarie rece, blocului ( Restaurantul Cardinal ).
bucaă tarie caldaă ; Produs:
- ineditul produselor tip piese pentru - solutții “importate” pentru design;
cateringul de evenimente; - ambalaj;
- maî ncarea dieteticaă sț i disociataă , pentru - nivel scaă zut al personalizaă rii la nivelul
exigentțele medicale; cumpaă raă torilor (culori, modele, servicii);
- raă spunsul la orice exigentțaă gastronomicaă . - momentan, marketingul produselor sț i
Preț: serviciilor, care este îîn lucru.
- cresț terea puterii de negociere îîn relatția cu Preț:
furnizorii sț i paleta mare pe piatțaă a acestora, - tendintțaăde scaă dere a pretțurilor la anumite
posibilitaă tți de alegere variate; servicii sț i / sau produse pentru penetrarea
- formarea pretțurilor de vaî nzare, pietței, fapt ce necesitaă un volum mare de
conditționate de cheltuielile ridicate de chirie vaî nzaă ri pentru acoperirea cheltuielilor.
sț i de variabilitatea specificaă a pretțurilor Promovare:
pentru regie sț i personal. - lipsa fondurilor pentru promovare la
Promovare: nivelul aspiratțiilor de ridicare a vaî nzaă rilor, sț i
- pliante, mape; bugetarea prin autofinantțare
- Internet; - paginaă web, catalog - îîmbunaă taă tțite sau
- reviste de specialitate, sț i nu numai; refaă cute;
- adoptarea unui sistem barter cu firme de - nivel scaă zut de livrare datorat lipsei de noi
publicitate; achizitții.
- contracte cu firme de specialitate îîn Poziție:
organizarea petrecerilor, sonorizare, lumini; - lipsa canalelor de distributție alternative;
- colaborarea cu supermarket-uri pentru - lipsa unor statistici privind piatța,
livrarea de semipreparate; tendintțele viitoare;
- creearea unei divizii de delivery cu un nou - studiul insuficient al mediului extern.
concept de livrare ’in time’. Personal:
Poziție: - deficientțe de comunicare îîn organizatție
- piatța restaurantelor cu autoservire din - organizare deficitaraă , lipsaă evaluare;
toate centrele industrializate, noile parcuri - lipsa unui departament important (resurse
industriale ale companiilor natționale; umane);
- delivery pentru toate firmele doritoare. - fluctuatția personalului îîn limite destul de
Personal: periculoase datoritaă deschiderii pietței
- implicarea personalului printr-o conducere externe.
consultativaă sț i participativaă , la toate Resurse materiale:
nivelurile; - capacitate de livrare limitataă , necesitatea
- training constant la nivelul achizitționaă rii de noi mijloace de transport.
departamentului; Resurse financiare:
- o schemaă logisticaă destul de bine pusaă la - investitțiile necesare se fac prin
punct a personalului. autofinantțare.
Premise fizice:
- flexibilitatea productției;
- locatția echipataă sț i construitaă îîn acord cu
normele UE.
Resurse materiale:
- echipament tehnologic ce permite
realizarea de produse de calitate;
- spatții care asiguraă calitatea sț i igiena
produselor.

Oportunități (Opportunities) Amenintari (Thearts)


- posibilitaă tți de obtținere a unor granturi - extinderea unor lantțuri de restaurante cu
Phare; renume internatțional;
-cresț tere macroeconomicaă prognozataă ; - deschiderea unor restaurante similare îîn
- program de lucru îîncaă rcat pentru cadrul centrelor de afaceri;
persoanele din segmentul tțintaă ; -conflictele dintre Patronatul Caă rnii sț i
- cadrul legislativ favorabil pentru IMM; Guvern pe baza politicii guvernamentale cu
- utilizarea la scaraă tot mai largaă a privire la importurile de carne - ce ar putea
internetului (comenzi pentru e-mail); influentța pretțul caă rnii sț i al produselor din
- construirea unui centru de afaceri îîn carne;
apropierea noului restaurant. Factori sociali:
Factori sociali: - lipsa de educare a populatției îîn sensul
- noile tendintțe ale segmentelor de piatțaă serviciilor specificate.
vizate. Factori tehnologici:
Factori tehnologici: -cresț terea pretțurilor la utilaje, echipamente
- exploatarea spatțiilor sț i utilajelor prezente; gastro, ustensile.
- posibilitaă tți de îînchiriere a spatțiilor Factori economici:
nefolosite. - cresț terea nivelului taxelor sț i impozitelor;
Factori economici: - povara taxelor salariale.
-cresț terea economicaă îînregistrataă ; Factori politici:
-stabilitatea monetaraă ; - schimbarile legislative frecvente.
-reducerea ratelor dobaî nzilor; Mediul concurențial:
-accesibilitatea creditelor; - intensitatea mare a competitției dintre
-puterea de cumpaă rare a pietței din zonaă . concurentții existentți;
Factori politici: - cresț terea concurentței
- stabilizarea mediului politic. - barierele de intrare slabe.
Mediul concurențial:
- extinderea parcurilor industriale cu nevoie
de proiecte de catering sț i servicii.

VI. PLANUL DE MARKETING

 Includetți informatții cu privire la clientii dvs. îîn functție de vaî rstaă , gen sț i nivelul veniturilor
(dacaă este vorba despre persoane fizice), respectiv tipul de companii îîn functție de cifra de
afaceri sț i locatție geograficaă ;
 Aflatți caî t de mare este piatța, precum sț i tendintțele sț i modificaă rile anticipate. Dacaă prevedetți
orice obstacole, cum le veti depaă sț i? Realizatți (dacaă sț titți sț i avetți capabilitaă tțile necesare) sț i
cercetaă ri independente: de exemplu exploratți modelele de trafic îîn cartierul îîn care avetți de
gaî nd saă vaă localizatți, aflatți care este competitția directaă sț i indirectaă pentru compania
dumneavoastraă (includetți îîn mod obligatoriu lista principalilor concurentți) etc;
 Planul dvs. ar trebui saă includaă statistici solide, cifre, precum sț i alte detalii care vor pune
bazele pentru proiectțiile dvs. de vaî nzaă ri sț i perspectivele pe termen lung ;
 Decidetți cum vor fi stabilite pretțurile;
 Includetți informatții cu privire la politica de vaî nzaă ri, precum sț i o previzionare a acestora pe
termen scurt, mediu sț i lung;
 Descrietți nisț a dvs. de piatțaă sț i strategia dvs. pentru a o ocupa;
 Cum vetți promova afacerea dvs. sț i cum vaă vetți maximiza bugetul pentru publicitate? Vetți
folosi networkingul social, taî rguri, adeziunea la un grup de afaceri, sț .a.m.d.?
 Care este imaginea pe care doritți saă o oferitți companiei sț i prin ce eforturi de publicitate sț i
promovare doritți saă o sprijinitți?
 Motivatți fiecare decizie privind strategia aleasaă .

e)Cercetarea de piață:

Restaurantul Cardinal a solicitat o cercetare de piatțaă firmei IRECSON pentru a


identifica imaginea restaurantului îîn piatțaă sț i situatția generalaă a pietței-tțintaă . Cercetarea s-a
realizat pe un esț antion reprezentativ de 1.000 de subiectți. Rezultatele acestui sondaj se
prezintaă astfel:
- 65% dintre subiectți iau masa cel putin de 4 ori/ saă ptaă maî naă la restaurante de clasaă
similaraă ;
- 7% declaraă caă iau îîn mod frecvent masa la restaurantul Cardinal;
- 15% preferaă restaurantele luxoase;
- 25% preferaă serviciile de livrare a produselor la domiciliu/ birou;
- 45% au auzit de Restaurantul Cardinal, dar nu au servit masa la aceasta (60% sunt din
zona de vest a capitalei);
- 15% nu au auzit de restaurantul Hendon ( numai 40% din acesț tia sunt din zona de vest a
Bucuresț tiului);
- 40% declaraă caă au fost cel putin o dataă clientți ai restaurantului;
- 60% consideraă rezonabil sau atraă gator raportul calitate/ pretț pe care operatorul de
interviu l-a descris;
- conform declaratțiilor lor, subiectții chestionatți cheltuiesc îîn medie 7% din veniturile lunare
pentru a lua masa îîn orasț ;
- 75% cred caă vor apela mai des la serviciile restaurantelor îîn noul an.

2.6 Identificarea și analiza riscurilor:

a) Elemente de risc ce ar putea afecta evoluția activității societății sunt:

Calitatea conducerii- pentru aceasta se estimeazaă un risc scaă zut.


Justificarea acestui nivel de risc este dataă de respectarea angajamentelor asumate paî naă îîn
prezent, preocuparea permanentaă pentru mentținerea sț i dezvoltarea relatțiilor de afaceri sț i
portofoliul de clientți, experientțaă profesionalaă , structuraă organizatoricaă bunaă sț i capacitatea
mare de influentțare.

Dinamica industriei- prezintaă un risc mediu îîn lumina previziunilor favorabile la nivel
macroeconomic, trendului crescaă tor al pietței, pozitției concurentțiale avantajoase, strategiei
realiste, corect dimensionate sț i directționate. Un element de risc important îîl constituie
totusț i intentția unor lantțuri de restaurante de renume internatțional de a-sț i extinde prezentța
îîn apropierea celor douaă restaurante ale de Restaurantul Cardinal., precum sț i desele
conflicte apaă rute îîn ultima vreme îîntre Patronul Caă rnii sț i Guvern (care ar putea afecta
politica de pretț a societaă tții).
Situația financiară-prezintaă de asemenea un risc moderat, fiind
caracterizataă de: dublarea cifrei de afaceri, lichiditatea imediataă peste 0.26, indicatori de
rentabilitate pozitivi sț i grad de îîndatorare previzionat îîn jurul valorii admisibile-50% (doar
îîn anul N+1 atinge valoarea de 0.64), îîn proportție de aproximativ 80% datoriile curente ale
firmei sunt caă tre actționarii saă i, ca urmare a repartizaă rii profiturilor anilor de previziune. IÎn
cazul unor presiuni asupra trezoreriei se poate diminua programul de distribuire de
dividende îîn anii de rambursare a îîmprumutului.

3.1. Planul de marketing


Dupaă identificarea pietței-tțintaă , obiectivelor sț i concurentților este necesaraă
planificarea modului îîn care societatea va utiliza oportunitaă tțile existente pe piatțaă sț i
determinarea claraă a modului îîn care se va cuceri segmentul de piatțaă dorit. Fixarea
scopurilor sț i obiectivelor de marketing precede alegerea celei mai adecvate strategii.
Cresț terea continuaă a complexitaă tții fenomenelor pietței, dinamica accelerataă a
evenimentelor din mediul economic îînconjuraă tor fac ca necesitaă tțile de informatții de
marketing ale îîntreprinderii, privind ataî t mediul economic natțional caî t sț i cel internatțional,
saă fie îîn continuaă cresț tere. De calitatea informatțiilor obtținute depinde calitatea deciziilor ce
preced actțiunea, rezultatele îîntreprinderii sț i respectiv, rentabilitatea ei.
Pentru a alege cea mai potrivitaă strategie concurentțialaă de marketing, firma va tține
cont de pozitția sa îîn cadrul ramurii sale de activitate, de obiectivele fixate, de oportunitaă tțile
existente sț i de resursele disponibile.
Contributția informatției de marketing la diminuarea entropiei unui organism
economic, îîn cazul de fatțaă îîn îîntreprindere, se realizeazaă pe de o parte prin fluxurile
informatționale externe: mediu-îîntreprindere-mediu, iar pe de altaă parte prin fluxurile
informatționale interne, care circulaă pe plan vertical sț i orizontal îîntre diversele
compartimente ale îîntreprinderii.
Scopul planului de marketing este de a sintetiza maă surile intentționate îîn vederea
pregaă tirii pietței pentru serviciile sau produsele companiei. Planul de marketing este uneori
folosit ca document separat. Strategia de marketing aleasaă va depinde de pozitția sa pe piatțaă
ca firmaă specializataă îîn deservirea nisț elor de piatțaă.
3.1.1 Politica de produs
Cele trei canale principale ale comunicatțiilor de marketing – produsul, vaî nzarea sț i
publicitatea – contribuie simultan la constructția sț i dezvoltarea pietței unui produs, astfel caă
numai printr-o optimaă corelare a mesajelor difuzate pe aceste canale se poate realiza
impactul necesar asupra pietței.
Produsul nu este numai un articol fizic, ci sț i un concept complex care trebuie definit
cu atentție. IÎn prezentarea unui produs este recomandataă ataî t descrierea sa fizicaă , caî t sț i
identificarea utilitaă tții produsului precum sț i a interesului pentru acesta.
Indiferent de calitatea publicitaă tții, dacaă produsul nu oferaă ansamblul de servicii
asț teptat de caă tre consumator, dacaă el nu este usț or de procurat din retțeaua de distributție la
pretțul corespunzaă tor puterii de cumpaă rare a segmentelor de consumatori atinse de
campania publicitaraă , ea va esț ua, ca rezultat al unei strategii de marketing inoperante.
IÎn ceea ce privesț te strategia de produs, societatea urmaresț te :
 Mentținerea pietței interne sț i cresț terea procentului detținut pe piatța actualaă ;
 Diversificarea produselor
 IÎmbunaă taă tțirea calitaă tții produselor prin introducerea de noi tehnologii;
 Necesitatea îînlocuirii produselor;
 Posibilitatea aparitției unor tehnologii concurente;
 Activitatea de cercetare-dezvoltare îîn curs, obiectivele, resursele necesare, etc.
3.1.2 Politica de preț

IÎn tțaările cu putere de cumpaă rare redusaă a monedei natționale ( cazul Romaî niei ),
politica de pretț devine un element extrem de important al strategiei de marketing.
Una dintre cele mai dificile decizii din viatța unei afaceri este cea de determinare a
pretțului produselor / serviciilor. Pretțul reprezintaă valoarea unui bun sau a unui serviciu
ataî t pentru vaî nzaă tor caî t sț i pentru cumpaă raă tor.
Valoarea atasataă unui bun sau serviciu, pretțul saă u, se bazeazaă ataî t pe elemente
tangibile (calitatea produsului, avantajele oferite) caî t sț i pe elemente intangibile (factorul
feel-good luat îîn calcul pentru produsele de lux). Un produs / serviciu de calitate poate
argumenta mentținerea unui pretț ridicat pentru a impune o anumitaă imagine. Totusț i, la
fixarea pretțului sunt luate îîn considerare sț i alte elemente extrem de importante: costul de
productție, transportul, strategia generalaă , politica reducerilor comerciale sț i financiare
adoptataă .
Principalele obiective de preț
- maximizarea profiturilor este obiectivul cel mai atractiv urmarit de o îîntreprindere, dar
care ridicaă sț i unele probleme cum ar fi faptul caă neglijeazaă rezultatele financiare pe termen
lung îîn favoarea celor curente;
- realizarea unui indice de randament al investitțiilor - prin care se urmaă resț te utilizarea caî t
mai bunaă a capitalului;
- obtținerea unei cote ridicate de piatțaă; multe dintre cele mai importante companii din lume
consideraă acest obiectiv ca fiind primul pe lista lor de prioritaă tți sau, îîn orice caz, unul dintre
cele mai importante. Uneori, aceastaă strategie este riscantaă deoarece, urmaă rind numai
cresț terea cotei de piatțaă, se pot pierde din vedere numeroase alte oportunitaă tți;
- stabilizarea pretțurilor - se urmaresț te deoarece cele mai multe îîntreprinderi nu agreazaă
variatțiile brusce ale pretțurilor; variatțiile pretțurilor au efecte negative asupra tuturor
competitorilor doar dacaă nu cumva curba cererii este foarte elasticaă sț i piatța pentru
produsul respectiv se poate modifica cu repeziciune, ceea ce este putțin probabil;
- descurajarea concurentței - prin practicarea unor pretțuri mici sau chiar foarte mici
(predatory prices), obiectiv ce nu-sț i atinge îîntotdeauna scopul deoarece sț i concurentții au
investit îîn uzine, echipamente, personal sț i deci nu au nici un interes saă se retragaă de pe
piatțaă.
IÎntrucaî t pretțul este doar unul dintre elementele mix-ului de marketing, elaborarea unei
strategii eficiente trebuie saă coreleze pretțul cu celelalte trei elemente ale mix-ului:
- pretțul unui produs sau al unui serviciu se bazeazaă pe calitaă tțile sț i trasaturile acestuia - cu
caî t acestea sunt mai bune, cu ataî t pretțul stabilit este mai mare. De asemenea, pretțul unui
produs determinaă sț i nivelul cererii pentru acest produs sț i al consumului acestuia;
- distributția; pretțurile practicate sunt direct corelate cu modalitaă tțile de distribuire a
produselor. Astfel, dacaă bunurile de consum cu pretțuri reduse sunt distribuite prin aproape
toate retțelele de desfacere posibile (magazin general, supermarket), bunurile durabile sț i cu
pretțuri ridicate, cum este automobilul, presupun puncte de desfacere îîn locuri special
amenajate (dealeri, saloane de prezentare), ceea ce îînseamnaă sț i pretțuri mai mari;
- promovarea; caă ile pe care interactționeazaă pretțul sț i activitatea promotționalaă sunt
numeroase:
- pretțurile mari pentru un nou produs pot furniza fondurile necesare programelor de
informare a consumatorilor asupra produsului respectiv;
- publicitatea are un impact mai mare asupra vaî nzarilor la pretțuri mici;
- promovarea agresivaă sț i continuaă reduce sensibilitatea la pretț a consumatorilor.
Pretțurile sunt partea cea mai transparentaă a activitaă tții unei îîntreprinderi sț i, de multe
ori, ele joacaă un rol vital îîn supravietțuirea acesteia. Pretțul este unul dintre factorii cheie pe
care îîi ia îîn considerare consumatorul la achizitționarea unui bun, sț i este cel mai potrivit
termen de comparatție cu concurentța. Pretțul bine fixat al unui produs impulsioneaza
vaî nzarea, distruge concurentța sț i poate duce îîntreprinderea la dominarea pietței.
IÎn ceea ce privesț te politica de pretțuri, se actționeazaă permanent pentru reducerea lor
îîn vederea cresț terii competitivitaă tții pe piatțaă:
 Se cautaă furnizorii cu pretțuri rezonabile;
 Se solicitaă furnizorilor reducerea pretțurilor;
 Se urmaă resț te reducerea pierderilor îîn procesele de executție a serviciilor;
 Se îîncheie contracte de cumpaă rare cu discount-uri de volum sț i se urmaă resț te
îîndeplinirea lor.
Procedura stabilirii prețului
Pentru a nu aluneca pe panta falimentului, îîn fixarea pretțurilor practicate este
necesar saă se analizeze urmaă toarele elemente de determinare a pretțului:
a) Costurile implicate;
b) Aprecierile clientților fatțaă de produsul / serviciul oferit;
c) Pretțurile competitorilor;
d) Elasticitatea cererii;
e) Strategia companiei;
f) Evolutția mediului economic;
g) Canalele de distributție alese;
h) Capacitatea de productție.

a) Costurile implicate - impun calcularea tuturor costurilor aferente activitaă tții, faă raă a
se limita la aprecieri generale.
b) Aprecierile clienților față de produsul / serviciul oferit – Imaginea ofertei îîn fatța
clientților sț i valoarea ei nu au legaă turaă cu costul realizaă rii ei sau cu pretțurile practicate de
caă tre concurentțaă.
c) Prețurile competitorilor – IÎn cazul unei pietțe echilibrate, pretțurile concurentților
reprezintaă cel mai bun indiciu al nivelului costurilor sț i marjei de profit ce pot fi acceptate pe
piatțaă.
d) Elasticitatea cererii – Scaă derea pretțului implicaă îîntotdeauna o cresț tere a vaî nzaă rilor.
Cererea pentru produse / servicii de lux nu va cresț te ca urmare a unei reduceri cu 5-10% a
pretțurilor. Nu acelasț i lucru se poate spune îîn cazul produselor alimentare curente.
e) Strategia companiei – Ea poate oscila îîntre exploatarea pietței sț i practicarea unor
pretțuri mari (îîn cazul pietțelor noi, faă raă concurentțaă puternicaă ) sț i practicarea unor pretțuri
mici, obiective (îîn cazul pietțelor mature, cu concurentțaă experimentataă ). Cu caî t cresț te
usț urintța de imitare a afacerii, cu ataî t nivelul pretțurilor se apropie de limitaă , asț a îîncaî t
competitorii vor fi descurajatți saă intre pe o piatțaă cu rentabilitate scaă zutaă , putțin atractivaă .
f) Evoluția mediului economic – Pretțurile tind saă creascaă îîn conditții de expansiune sț i
saă scadaă îîn conditții de recesiune. Sezonalitatea are, sț i ea, o mare importantțaă.
g) Canalele de distribuție alese – Pretțul de vaî nzare fatțaă de politica de distributție (la
poarta fabricii, magazin propriu, reprezentantțe).
h) Capacitatea de producție – Pretțul de vaî nzare poate fi mai mare decaî t cel al
concurentței ataî t timp caî t cererea asiguraă ocuparea capacitaă tții de productție existente.
IÎn concluzie, pretțul este, poate, cea mai complexaă decizie de marketing. O politicaă de
pretțuri este eficientaă doar atunci caî nd clientul este dispus saă plaă teascaă pretțul sț i se
îîncaseazaă un profit. Pentru a fi competitivi, strategia de marketing trebuie saă fixeze pretțuri
care trebuie ataî t saă satisfacaă clientții, caî t sț i saă fie profitabile pentru afacere.
3.1.3 Politica de promovare
Ataî t compania caî t sț i produsele acesteia trebuie saă fie promovate. Scopul promovaă rii
este:
- de a cresț te cifra de afaceri;
- de a crea o imagine favorabilaă a firmei;
- de a informa clientții existentți sț i potentțiali.
Pentru a reusț i lansarea unei afaceri sau a unui produs, se obisț nuieste constituirea
unui buget pentru publicitate de 8% din cifra de afaceri ce trebuie realizataă .
Acest buget, destinat publicitaă tții de start, este indispensabil pentru surmontarea
rezistentței naturale pe care o are piatța fatțaă de orice nou produs sau serviciu. Nu ne putem
permite saă laă saă m publicul saă -sț i schimbe "de la sine" obiceiurile îîn materie de cumparaturi,
trebuie saă -1 influentțaăm îîn acest sens sț i chiar s-o facem îîn mod profitabil. Dacaă bugetul de
8% pentru reclamaă va fi concentrat mai cu seamaă pe primele luni ale anului, rezultatele ar
putea fi chiar spectaculoase.
IÎn cazul îîn care lansarea s-a facut deja, mentținerea atractției fatțaă de un produs sau fatțaă
de un serviciu presupune cheltuieli pentru reclamaă ce se pot situa îîn jurul a 2% din cifra de
afaceri.
Aceastaă a doua formaă de buget este, ca sț i cealaltaă , relativaă . Cu ocazii speciale, cum ar
fi aniversarea firmei, se poate iesț i din rutina publicitaraă oferind cadouri, bonusuri etc. Tot o
ocazie specialaă , îîn care ar trebui revaă zutaă rutina publicitaraă , este atunci caî nd concurentța
reusț esț te o straă pungere semnificativaă îîn propriul teritoriu comercial.
Capacitatea de a raă spunde provocarilor pietței, inclusiv prin modificarea
corespunzaă toare a mesajului publicitar sț i, îîn consecintțaă, a bugetului firmei, constituie
atuuri pe care o companie de talie micaă ar trebui saă le sț tie a le maî nui.
Strategia de promovare cuprinsaă îîn planul de afaceri se bazeazaă pe următoarele
elemente:
 Efectul dorit îîn promovare;
 Costurile pe care le implicaă promovarea;
 Mesajul ce va genera efectul dorit;
 Mijloace mass-media ce vor fi utilizate;
 Analiza rezultatelor promovaă rii.
Efectul dorit în promovare
Este absolut necesar saă fie identificate de la îînceput obiectivele strategiei promotționale.
Avaî nd mai mult feedback din partea clientților, se pot analiza mai usț or ataî t succesul caî t sț i
eficacitatea demersurilor promotționale.
Costurile pe care le implică promovarea
Existaă patru moduri principale de dimensionare a costurilor acestei activitaă tții:
 A stabili caî t îîsți poate permite societatea;
 Procentul de vaî nzaă ri al afacerii;
 A face precum competitorii;
 A efectua analiza cost-beneficiu (presupune experientțaă sț i îîncredere crescutaă îîn efectele
promovaă rii).
Mesajul ce va genera efectul dorit
Prin aflarea raă spunsului la îîntrebarea „de ce ar cumpaă ra clientții produsul / serviciul
oferit de societate” se poate stabili mesajul promotțional ce va avea forma sț i directția care
vor produce cel mai mare efect.
Mijloace mass-media ce vor fi utilizate
Nu toate mijloacele de comunicare îîn masaă au acelasț i rezultat, dar nici acelasț i cost de
utilizare. Trebuie alese acele caă i ce se potrivesc cel mai bine naturii sț i stadiului afacerii. Nici
o afacere cu o cotaă de afaceri scaă zutaă nu va îîncepe prin a-sț i face reclamaă la TV, dupaă cum
nici o afacere cu o cotaă de afaceri ridicataă nu se va rezuma doar la îîmpaă rtțirea de fluturasț i.
Analiza rezultatelor promovării
IÎn functție de tipul afacerii, de posibilitaă tțile financiare existente sț i de finalitatea doritaă se
alege metoda de promovare cea mai adecvataă . Cele mai practicate metode de promovare a
vaî nzaă rilor sunt:
- reclama îîn mass-media;
- reclama directaă , prin posț taă ;
- vaî nzarea directaă „din casaă -n casaă ” (prin comis-voiajori);
- promovarea de informatții referitoare la produs (pliante, brosț uri);
- taî rguri sț i expozitții.
Pentru companiile mai noi, cu resurse financiare mai modeste, campaniile de relatții
publice pot fi mai avantajoase decaî t reclama plaă titaă . IÎntreprinzaă torii pot contacta mass-
media localaă (publicatții, radio, TV) ce difuzeazaă articole, sț tiri, reportaje despre noile afaceri
din comunitatea respectivaă . Pot fi folosite materiale promotționale (brosț uri, afisț e) sț i reclame
luminoase.

IÎn tabelul de mai jos sunt prezentate cele mai importante caă i de promovare:
Tabelul nr.1: Avantajele sț i dezavantajele canalelor de promovare potentțiale
Metoda Avantaje Dezavantaje
TV  cea mai îîntinsaă arie de  costisitoare
acoperire  imposibil de directționat cu
 grad maxim de control precizie
 impact imediat  greu de oferit informatții
tehnice
 evaluare dificilaă
 greu de planificat
Reviste  usț or de acumulare lentaă
directționat impact redus
 se pot oferi dificil de controlat
informatții tehnice greu de indicat efectul
 se pot utiliza
cupoane de promovare a
vaî nzaă rii
Presa  arie de acoperire  impact limitat
(naţională) extinsaă  greu de oferit informatții
 acumulare rapidaă tehnice
 usț or de planificat
Presa  usț or de planificat  acumulare lentaă
(locală)  slabaă capacitate de
 acoperire limitataă
informare tehnicaă
 relativ ieftinaă
Radio  usț or de planificat  acoperire limitataă
 acumulare rapidaă  dificil de
 ieftinaă demonstrat avantajele
Cinema  culoare sț i misț care  slabaă acoperire
(n.a.
 costisitoare
atractivitate)
Postere  acoperire largaă  costisitoare
 auditoriu-tțintaă specific  greu de demonstrat
avantajele
 necesitaă timp pentru
planificare
Ofertă prin poştă  auditoriu-tțintaă  greu de controlat
specific  acumulare lentaă
 se pot explica  costisitoare
avantajele ofertei
Expoziţii  se pot demonstra  costisitoare
avantajele ofertei  greu de asigurat
 este necesaraă o prezentța auditoriului vizat
planificare atentaă

Astfel, analiza rezultatelor promovaă rii se va face pe baza raportaă rii numaă rului de
clientți potentțiali sț i clientți efectivi ce au contactat compania îîn urma promovaă rii faă cute.
Se va avea îîn vedere realizarea promovarii prin mijoace cum ar fi:
 caă rtți de vizitaă , pliante;
 pungi inscriptționate;
 calendare cu promotțiile firmei;
 contracte cu reviste de specialitate, îîn sistem barter;
 Internet;
 promovare on line;
 colantare masț ini cu numaă rul de telefon sț i sigla firmei;
 îîmbunatatirea brand-ului;
 contracte de barter cu furnizori sau distribuitori;
 contracte de publicitate cu radioul sț i televiziunea;

VII. PLANUL OPERAȚIONAL

3.1 Etapele operaționale ce vor defini implementarea planului investițional sunt


cuprinse în diafragma următoare:

Anul 1
Operațiuni 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Proiecte, X X
aprobaă ri,
avize
Amenajare X X
spatțiu
Achizitție X
mobilier
utilaje de
bucaă taă rie,
autovehicule
Transportul, X
montarea sț i
probele
utilajelor
Recrutare sț i x X
angajare
personal
Instruire sț i X
verificare
personal
Inaugurarea X
restaurantului

Amenajaă rile necesare vor fi realizate de firma Gama Construct, conform devizului de
cheltuieli antecalculat cu ocazia îîntocmirii planului de afaceri. Societatea dispune de o
experientțaă de peste 8 ani îîn astfel de activitaă tți.
Activitaă tțile de marketing sț i promovare vor fi conduse de domnul Alex Voicus,
actualul director al societaă tții, care s-a ocupat sț i de lansarea primului restaurant.
Raă spaî ndirea pliantelor sț i fluturasț ilor va îîncepe cu 2-3 saă ptaă maî ni îînainte de deschiderea
restaurantului, iar reclama îîn presaă sț i radio va fi difuzataă din saptamana inauguraă rii.
Utilajele de bucaă taă rie vor fi achizitționate de la furnizorul S.C. Onix S.R., care îîn urma
unei selectții de ofertaă (5 ofertantți) a produs cel mai bun raport calitate/pretț pentru dotarea
restaurantului la capacitatile planificate.
Periodic se vor organiza tombole/ concursuri pentru clientții restaurantului,
formularele completate cu acel prilej cuprinzaî nd sț i o serie de îîntrebaă ri prin care se va
obtține feedback din partea acestora.
Pentru comenzile primite, pentru servicii de catering, modul de derulare a
procesului va fi:
Orele:
08.00 – 10.30 – primirea comenzilor pentru preparate primite îîn ziua respectivaă
10.30 – 12.30 – pregaă tirea comenzilor primite
12.30 – 13.30 – distribuirea comenzilor ( la domiciliu/ birou)
Astfel, se va evita supraaglomerarea bucaă taă riei îîn intervalul de vaî rf (12.30 – 15.00)
caî nd restaurantul va trebui saă facaă fatțaă consumatorilor directți. Pentru livrarea comenzilor
îîn afara restaurantului, serviciile acestora vor fi contractate îîn prealabil. IÎn cazul unor
solicitaă ri neasț teptate din partea unor clientți permanentți sau de volumi importantți vor fi
disponibile 2 masț ini ale angajatților îîn afara celor 3 autovehicule deja repartizate pentru
distributție sț i aprovizionare.
Programul de functționare al restaurantului se va desfaă sț ura îîntre orele 10.00 – 22.00,
comenzile pentru bucaă tari care vor lucra îîn 2 schimburi (3 bucaă tari pe schimb), cu program
individual de 6 ore pe zi.
Structura personalului ce va deservii noul restaurant, precum sț i nivelul de salarizare
aferent se prezintaă astfel:

Poziție Număr Salariul individual net


(USD)
Sț ef restaurant 1 290
Sț ef de salaă 1 200
Bucaă tari 6 155
Gestionari 1 120
Chelneri 5 100
Picoli/ Picolitțe 5 100
Garderobier 1 94
Personal de curaă tțenie 2 80
Sț oferi-distribuitori 3 100

Pentru recrutarea sț i angajarea de personal ce dispune de abilitaă tțile sț i experientța necesaraă


atingerii parametrilor solicitatți de conducere au fost caî te 2 luni. IÎn scopul limitaă rii
riscurilor se va mai aloca o lunaă pentru acomodare sț i verificarea competentței personalului.
Se vor organiza schimburi de experientțaă sț i programe de pregaă tire comunaă a
angajatților celor douaă restaurante, mai ales îîn perioada de acomodare sț i verificare a
persoanelor nou angajate.
Imediat dupaă finalizarea invenstitției vor fi faă cute toate demersurile necesare pentru
extinderea politției de asigurare îîncheiate de societate pentru Restaurantul Cardinal sț i
asupra noului restaurant.

1.4 Localizarea restaurantelor:

Restaurantul Cardinal dispune de un vad comercial deosebit, fiind amplasat îîn apropierea
intersectției dintre straă zile Semicercului sț i Arcurilor, la parterul unui bloc de locuintțe de
curaî nd construite. Amplasamentul se aflaă visa-vis de Parcul Mioritei astfel îîncaî t
Restaurantul, beneficiazaă ataî t de vecinaă tatea unui loc intens circulat, caî t sț i de privelisț tea
oferitaă de vegetatția parcului.
Amplasamentul viitorului restaurant va fi pe strada Orhideelor, nr 10 bis. Aceasta se aflaă
îîntr-o zonaă usț or accesibilaă , îîn vecinatatea Business Town – un important centru de afaceri
din jumaă tatea vesticaă a orasț ului.

1.5. Descrirea mediului în care evoluează afacerea:

Serviciile de alimentatție publicaă au fost sț i vor fi îîntotdeauna o afacere permisivaă sț i


permeabilaă , deci usț or de imitat sț i deschisaă competitției sustținute. Prin urmare sț i riscul de
faliment este destul de mare.
IÎn acest gen de activitate influentțele generate de sistemul politic, politicile macroeconomice
sț i sistemul juridic nu au o importantțaă majoraă . Ceea ce conteazaă cel mai mult sunt abilitaă tțile
managementului de a anticipa sț i percepe tendintțele pietței, de a satisface dorintțele clientților
sț i de ai fideliza.
Dupaă o bunaă perioadaă de timp îîn care a existat o preferintțaă generalaă pentru restaurantele
fast-food, se constataă o tendintțaă de reconsiderare a restaurantelor clasice. Fast-food-urile
raă maî n îînsaă preferatele tineretului sț i persoanelor cu venituri modeste, conform cererii de
piatțaă ocazionate de îîntocmirea prezentului studiu.

Investiții în echipamente :
Investitțiile necesare dezvoltaă rii activitaă tții sunt estimate la 67.422 euro, sț i sunt îîn
totalitate canalizate caă tre tehnologizarea spatțiului de productție.
Dintre utilajele necesare mentționaă m:
Tabel nr. 6 : Lista echipamentelor necesare îîn dotare

Nr Echipamente Buc Preț Valoare


1 Masț inaă gaă tit 6 arzaă toare 2 6700,0 euro 13400
+cuptor
2 Graă tar 400 MC 1 1619,0 euro 1619
3 Friteuzaă (gaz/electricaă ) 2 cuve 1 999,0 euro 999
4 Hotaă aspirantaă (3m) perete 1 1547,0 euro 1547
5 Motor hotaă 1 227,0 euro 227
6 Dulap frigorific simplu ventilat 1 821,0 euro 821
Dulap congelator simplu
7 ventilat 1 2024,0 euro 2024
8 Dulap frigorific dublu ventilat 1 2642,0 euro 2642
9 Cuptor convectție 6 gn1/1 1 2999,0 euro 2999
10 Spaă laă tor cuvaă 1 buc 2 349,0 euro 698
11 Spaă laă tor cuvaă 2 buc 2 522,0 euro 1044
12 Masaă inox 1600/700/850 2 306,0 euro 612
13 Masaă inox 2000/700/850 1 1024,0 euro 1024
14 Masaă inox 1000/700/850 1 227,0 euro 227
15 Masț inaă spaă lat vase (capotaă ) 1 4362,0 euro 4362
16 Congelator vertical 360L 3 1903,0 euro 5709
Frigider de maî naă (pentru probe
17 alimentare) 1 231,0 euro 231
18 Raft inox 4 1369,0 euro 5476
19 Feliator 1 299,0 euro 299
Robot de bucaă taă rie pentru
20 legume 1 1677,0 euro 1677
21 Caă rucior Inox 1 191,0 euro 191
22 Raft mobil GN 3 382,0 euro 1146
23 Cuptor cu microunde 1 346,0 euro 346
24 Dulap neutru inox 1 520,0 euro 520
25 Robot de bucaă taă rie "blender" 1 198,0 euro 198
Polonice inox (diferite
26 dimensiuni) 6 10,0 euro 60
Palete inox (diferite
27 dimensiuni) 4 9,0 euro 36
28 Tel inox (diferite dimensiuni) 4 9,0 euro 36
29 Clesț ti diferitți 4 9,0 euro 36
30 Furculitțaă bucaă tar 2 5,0 euro 10
31 Spatulaă plastic 6 3,0 euro 18
32 Cutțite bucaă taă rie 15 9,0 euro 135
33 Site, ciururi 4 12,0 euro 48
34 GN 1/1 10 10,0 euro 100
35 GN 1/2 10 7,0 euro 70
Cratitțe cu capac (diferite
36 maă rimi) 8 33,0 euro 264
37 Oalaă cu capac (diferite maă rimi) 5 32,0 euro 160
38 Caî ntar electronic (15 kg) 1 295,0 euro 295
39 Caî ntar electronic (300 kg) 1 499,0 euro 499
40 Suport casaă marcat 1 720,0 euro 720
41 Linie caldaă de servire (4 gn1/1) 1 1851,0 euro 1851
Vitrinaă frigorificaă servire (4
42 gn1/1) 1 2526,0 euro 2526
43 Suport chifle, tacaî muri, taă vi 1 930,0 euro 930
44 Dulap cald 1 520,0 euro 520
45 Taă vi servire (plastic) 200 18,0 euro 3600
46 Farfurii bazaă 200 7,0 euro 1400
47 Bol ciorbaă , salataă 400 7,0 euro 2800
48 Furculitțe inox 200 1,0 euro 200
49 Cutțite inox 200 3,0 euro 600
50 Linguri 200 1,0 euro 200
51 Oliviere 30 9,0 euro 270

Total necesar 67.422 euro

VIII. MANAGEMENT ȘI ORGANIZARE


 Includetți informatții privind conducerea afacerii, profilele persoanelor din conducere,
atributțiile posturilor sț i limitele de competentțaă;
 Proceduri de îînlocuire a persoanelor din conducere îîn caz de incapacitate temporaraă sau
permanentaă ;
 Prezentatți structura organizatoricaă ;
 Includetți informatții privind previziunea sț i gestionarea riscurilor.

4.1 Echipa managerială


Resursele umane sunt primele resurse strategice ale unei organizatții (societate
comercialaă , institutție, asociatție, etc), îîn noua societate informatționalaă capitalul uman
îînlocuind capitalul financiar ca resursaă strategicaă .
Resursele umane sunt unice îîn ceea ce privesț te potentțialele lor de cresț tere sț i
dezvoltare, îîn capacitatea lor de a-sț i cunoaste sț i depaă sț i propriile limite.
Descrierea echipei manageriale este cea mai importantaă sectțiune a acestui
subcapitol sț i prezintaă acele persoane ce au un rol hotaă raî tor îîn initțierea sț i derularea afacerii.
Acționarii societății
Derularea activitaă tții a devenit realitate prin participarea egalaă , la capitalul social al
S.C. Expert Catering S.R.L, a doi actționari. Structura sț i volumul capitalului social au variat îîn
timp. La data îîntocmirii planului de afaceri, structura capitalului social este de 60 % prima
parte sț i 40% a doua parte.Toate actțiunile societaă tții conferaă drept de vot îîn AGA.
Descrierea echipei manageriale
Conducerea operativaă a societaă tții este asigurataă de o echipaă cu experientțaă sț i succese
îînregistrate îîn activitatea anterioaraă . Componentța acestei echipe se prezintaă astfel:
Daniel Jalba, administrator sț i manager general al unitaă tții, a absolvit Academia de
Studii Economice, Facultatea de Contabilitate sț i Informaticaă de Gestiune, sț i din 1998 a
lucrat pe postul de manager îîn diverse firme de catering.
Daniel Coman, managerul economic din cadrul departamentului financiar, a
absolvit A.S.E. Facultatea Finatțe Asiguraă ri Baă nci sț i Burse de Valori îîn anul 2000, sț i lucreazaă
îîn domeniu din anul 2001.
Ștefan Caragea, director de achizitții îîn cadrul departamentului gestiune-achizitții, a
absolvit Universitatea Romaî no-Americanaă , Facultatea de Marketing-Management, sț i din
2000 a lucrat ca director de vaî nzari îîn firme de catering.
Alexandru Badea, director al departamentului de marketing-vaî nzari, este absolvent
al Academiei de Studii Economice, Facultatea de Comertț . Are o experienta de sț apte ani îîn
domeniul saă u de activitate.
Simona Necula, director receptții-evenimente sț i supervizor proiecte puncte de
desfacere, licentțiataă a facultatții de Economie Generalaă din cadrul ASE, a lucrat timp de cinci
ani ca administrator al unei companii de catering specializataă îîn organizarea de
evenimente.
Maria Raducanu, director de productție, a absolvit Universitatea Tehnicaă din Galatți,
Facultatea de Industrie Alimentaraă ; din anul 2000 a lucrat ca expert la catedra Gastro-
Tehnicaă a Centrului Natțional de IÎnvaă tțaămaî nt Turistic, iar îîn 2003 a lucrat ca inginer tehnolog
îîn cadrul firmei de catering Gastro Service.
Ninel Sârbu, director calitate îîn cadrul departamentului de control-dezvoltare; are
studii de tehnologie alimentaraă , urmaî nd cursurile Facultaă tții de Chimie Alimentaraă din
cadrul Institutului Politehnic Bucuresț ti. A urmat cursuri de specializare HACCP sț i ISO
9001:2000 sț i a lucrat îîn cadrul unei companii procesatoare de carne timp de 3 ani pe
acelasț i post.
Compania sț i-a format o serie de relatții de consultantțaă cu firme de audit extern din
domeniul financiar-contabil, juridic, calitate, sigurantțaă alimentaraă care, prin experientța sț i
specificul activitaă tții lor, contribuie la buna desfasț urare a afacerii.
Supravegherea gestiunii societaă tții este asigurataă de doi cenzori alesț i de Adunarea
Generalaă a Asociatților, care la sfaî rsț itul fiecaă rei perioade de gestiune prezintaă un raport al
activitaă tții firmei.
Atribuții, responsabilități și competențe
Atributțiile, responsabilitaă tțile sț i competentțele organismelor participative la
management sunt evidentțiate îîn Statutul societății sț i Regulamentul de organizare și
funcționare. Pentru personalul de management sț i executție, documentele ce consemneazaă
sarcinile, competentțele sț i responsabilitaă tțile sunt fișele de post.
Adunarea Generală a Acționarilor îîndeplineste urmaă toarele atributții:
 aprobaă repartizarea profitului sț i vizeazaă dividendul.
 alege administratorii, îîi demite sau îîi confirmaă îîn continuare.
 se pronuntțaă asupra gestiunii administratorilor.
 stabilesț te Bugetul de venituri sț i cheltuieli, programul de activitate sț i exercitțiul
urmaă tor.
 hotaă raă sț te gajarea, îîncheierea sț i desfiintțarea uneia sau mai multora dintre
unitaă tțile societaă tții.
Administratorul sț i managerul general al societaă tții, ales de A.G.A. pe o perioadaă de trei
ani, are urmaă toarele atributții:
 numesț te sț i revocaă directorii executivi, le stabilesț te drepturile, obligatțiile,
salarizarea;
 stabilesț te strategia de marketing;
 aprobaă operatțiunile de cumpaă rare de bunuri mobile;
 aprobaă deplasarea salariatților îîn straă inaă tate sț i analizeazaă rezultatele acestora;
 supune anual caă tre A.G.A. rapoartele cu privire la activitaă tțile sociale pe anul
anterior, bilantțul sț i contul de profit sț i pierderi;
 rezolvaă contestatțiile salariatților privind numirea îîn posturi sț i salarizarea;
 ia maă suri legate de respectarea protectției muncii toate compartimentele;
 rezolvaă orice alte sarcini primite de la A.G.A.;
 angajeazaă sț i concediazaă salariatții societaă tții;
 semneazaă contractele îîncheiate cu parteneri interni sț i externi îîn numele
societaă tții;
 semneazaă documentele de plataă sț i de îîncasare, îîmpreunaă cu directorul
economic;
 conlucreazaă cu directorii executivi, sț efii compartimentelor, controleazaă sț i
îîndrumaă activitatea acestora sț i a compartimentelor pentru realizarea obiectului de
activitate al societaă tții, al programului de activitate sț i hotaă raî rile Consiliului de Administratție
pentru obtținerea profitului aprobat de A.G.A.;
 semneazaă orice act care angajeazaă activitatea comercialaă .
Managerul economic are, conform fisei postului, ca principale atributții:
 organizarea activitaă tții de control financiar intern;
 verificarea sț i semnarea documentelor de contabilitate sț i calcularea costurilor
societaă tții;
 urmaă rirea fluxului de numerar îîn îîntreprindere;
 coordonarea activitaă tții informatice;
 coordonarea, conducerea sț i desfaă sț urarea de analize economice sț i stabilirea
pretțurilor;
 executarea, din dispozitția managerului general, a oricaă ror alte sarcini decaî t cele
prevaă zute pentru acest post.
Directorul de producție este subordonat managerului general sț i are ca
principale atributții :
 elaborarea sț i avizarea meniurilor saă ptaă maî nale;
 îîntocmirea bonurilor de consum îîn functție de numaă rul de comenzi estimate
pentru ziua urmaă toare;
 elaborarea retțetelor de fabricatție îîn functție de pierderi sț i de gramaje finite;
 elaborarea raportului de activitate a firmei pentru fiecare zi;
 calcularea pretțurilor de cost pentru meniuri, semipreparate sț i produse finite;
 aprovizionarea unitaă tților îîn functție de meniul stabilit pentru saă ptaă maî na îîn curs
pe baza listei de piatțaă îîn cazuri exceptționale, aprobataă de caă tre Administrator;
 tținerea evidentței stocurilor, ataî t cantitativ caî t sț i valoric;
 tținerea evidentței tuturor materiilor prime intrate pe bazaă de facturaă sț i iesț ite din
depozitul central;
 tținerea evidentței oscilatției pretțurilor de achizitție la materii prime;
 tținerea evidentței listei de meniu trimisaă clientților principali, a maă rfurilor
auxiliare cumpaă rate pentru clientții respectivi sț i calcularea pretțurilor de cost ale
preparatelor trimise;
 avizarea sț i calcularea pretțurilor de cost pentru diverse evenimente din afara
firmei;
 responsabilitatea pentru managementul activitaă tții de productție: stabilirea
sarcinilor la fiecare punct de lucru, solicitarea comenzilor de la operatorul PC, gestionarea
punctelor de lucru, primirea rapoartelor zilnice de productție de la punctele de lucru-satelit;
 verificarea aplicaă rii normelor HACCP îîn activitatea de productție sț i stabilirea
punctelor critice de control pe fiecare sector de productție îîn parte.
Directorul de aprovizionare are urmaă toarele atributții:
 coordoneazaă sț i organizeazaă aprovizionarea cu materii prime, desfacerea
produselor, situatția facturilor;
 urmaă resț te impactul pe care îîl au produsele nou create cu piatța sț i, îîn urma
concluziilor rezultate, ia maă surile necesare pentru orientarea activitaă tții de creare sț i
proiectare a noilor produse;
 organizeazaă sț i raă spunde ca noile produse saă fie la nivelul celor de pe piatța
externaă ;
 organizeazaă sț i raă spunde de îîntocmirea de cataloage, pliante sț i prospecte pentru
prezentarea produselor nou create sț i executate de caă tre societate, la taî rguri sț i expozitții îîn
tțaraă sț i îîn straă inaă tate;
 executaă , din dispozitția managerului general, orice alte sarcini decaî t cele
prevaă zute pentru acest post.

Relatțiile ce apar îîntre componentele structurii de conducere sț i care sunt îînscrise


îîn fisț a postului sunt:
a) relatții de subordonare;
b) relatții de colaborare (îîntre directori, sț efii de servicii, birouri, sț efii de sectții);
c) relatții de coordonare (îîntre ocupantții posturilor cu nivel de ierarhizare inferior-
executie).
IÎn anexa nr.8 este prezentat un tip de fisț aă a postului.
Structura de personal a S.C.Expert Catering S.R.L.
Tabel nr.4 : Structură personal
TOTAL PERSONAL 64 100 %
Din care:
Management 9 14
Muncitori direct productivi 30 46
Muncitori deservire 17 26,5
Muncitori indirect productivi 8 12,5
IÎn tabelul urmator este inclusaă o previziune de personal pe 3 ani, cu functțiile
corespunzaă toare:
Tabel nr.5 : Previziune de personal
2009 2010 2011
Management 7 8 9
Contabilitate 2 3 4
Livrare 1 2 3
Depozite 2 2 2
Producție 30 34 38
Șoferi 5 6 6
Operatori linie 10 15 18
Casieri 5 7 10
Ospătari 2 3 5
TOTAL 64 80 95

Graficul de organizare (organigrama) – vezi anexa 6.


Organigrama joacaă rolul unei prezentaă ri succinte a organizaă rii resurselor umane.
IÎn anexa nr 3 este prezentataă organigrama dupaă care se va lucra, realizataă sub forma
unui simplu grafic ce contține caî teva informatții esentțiale despre personalul din subordine.
Politica și strategia
Politica de management a resurselor umane este definitaă de urmaă torii factori:
- sincronizarea;
- selectția;
- recompensarea salariatților;
- evaluarea performantelor.
Sincronizarea – se referaă la asigurarea unei evolutții ratționale a cheltuielilor
salariale îîn raport cu veniturile obtținute din afacere. La demararea afacerii trebuie paă strat
un nivel al cheltuielilor caî t se poate de scaă zut, dat fiind faptul caă îîn acel moment, de cele
mai multe ori, afacerea genereazaă prea putține beneficii. Prin urmare trebuie saă se planifice
exact data sț i modul îîn care se vor realiza angajaă rile.
Estimarea costurilor legate de recrutarea sț i instruirea resurselor umane necesare:
- costuri generate de desfaă sț urarea proceselor de recrutare, selectție sț i training pe
post;
- costuri generate de rezultatele mai slabe din perioada de acomodare;
- costuri cu salariiile suplimentare;
- costuri suplimentare de regie (taxele caă tre stat, echipamente de protectția muncii);
- costuri de oportunitate.
Inventariererea resurselor umane:
- numaă r de angajatți;
- tipuri de posturi (organigrama din anexa 3);
- aptitudini sț i abilitaă tți;
- nivele de performantțaă;
- nivel îîn carieraă sț i necesitaă tți.
Selecția – se referaă la necesitatea implementaă rii unor proceduri eficiente de
recrutare a personalului. O corectaă decizie de angajare este absolut necesaraă îîn companie,
caî nd nu existaă , de obicei, o a doua sț ansaă pentru corectarea gresț elilor. Firma trebuie saă
dispunaă de personal capabil pe tot parcursul functționaă rii ei. Pentru acesta se va apela la:
- elaborarea specificatțiilor posturilor îîn baza caă rora se va face recrutarea sț i selectia
personalului;
- specificarea aptitudinilor sț i competentțelor;
- îîntocmirea fisț elor de post orientate caă tre rezultate.
Recompensarea salariaților – se referaă la prezentarea succintaă a beneficiilor
angajatților. Nu este ataî t de importantaă includerea unui stat de plataă , caî t abordarea
problemelor legate de structura salariului îîn functție de competitție, pachete de beneficii,
planuri de prime sț i stimulente similare, participarea salariatților la profit etc.
Stabilirea motivaă rii angajatților îîn cadrul Expert Catering:
- rotatția posturilor îîn productție pe acelasț i nivel de specializare;
- sporirea atributțiilor;
- cresț terea responsabilitaă tților postului;
- revizuirea sistemului de salarizare.
Evaluarea performanțelor
- performantțele actuale din cadrul organizatției;
- identificarea performantțelor potentțiale.
Stabilirea standardelor de performanță
- eficientța va fi maă surataă cu ajutorul urmaă torilor indicatori:
- raportul dintre numarul de ore teoretice sț i numarul de ore lucrate;
- raportul dintre consumul teoretic de materii prime sț i consumul real.

IX. PLANUL FINANCIAR

 Evaluatți cheltuielile de investitție;


 Realizatți o previzionare a cheltuielilor directe sț i indirecte sț i a veniturilor pe 18 luni;
 Putetți include sț i o proiectție a profitabilitaă tții afacerii pe 3 ani;
 Analizatți cash flow-ul sț i identificatți sursele de finantțare necesare, precum sț i costurile
aferente atragerii finantțaării respective;
 Prezentatți o strategie de recuperare a investitției ;
 Realizatți o analizaă a volumului vaî nzaă rilor îîn functție de diferitți factori.

S-ar putea să vă placă și