Resumen del libro “Coaching y Mentoring” de Richard A.

Luecke

Coaching and men-

toring : :
How to develop top talent and achieve stronger
performance

Coaching y mentoring ::

Cómo desarrollar el talento de alto nivel y conse-

guir mejores resultados
SUMARIO
Las empresas en la actualidad ing, explica sus diferencias con el

Contenido prestan gran atención al desarrollo

de los recursos humanos. Ofrecen
programas formales de formación y
Sumario reconocimientos periódicos por la ac-
Pág. 1 tividad bien realizada. Sin embargo,
no suele darse tanta importancia a
Nos dicen los autores: acciones igualmente importantes
Pág. 2, 6 como son las interacciones diarias
entre jefe y empleado en las que se
Conozca a los autores: fortalecen habilidades, se profun-
Pág. 7 dizan conocimientos y se trabajan
valores deseables para ser cultivados
Dijeron sobre Coaching y
en la organización. Este libro trata de
mentoring:
esas interacciones, llamadas “coach-
Pág. 8
ing” y “mentoring” a través de sus
once capítulos. Los capítulos 1 al
5 contienen información y consejos
prácticos para ser un mejor coach.
El capítulo 6 trata del coaching de
directivos; en estos casos el coach
suele ser un especialista externo que
los ayuda a corregir malos hábitos. El
capítulo 7 aborda el tema de mentor-
coaching, sus beneficios y desafíos.
El capítulo 8 analiza la importancia
del emparejamiento y explica quién
debe actuar como mentor y quién
debe formar las parejas. El capítulo
9 trata las relaciones entre mentor
y protegido, invitando al lector a
pensarlas como si fueran calles de
doble dirección. Dada la escasez de
mujeres y minorías en los niveles
más altos de dirección, las personas
ambiciosas de cualquiera de las dos
condiciones enfrentan un desafío
mayor cuando desean encontrar los
mentores adecuados, y de esto se
ocupa el capítulo 10. El último capí-
tulo, el 11, va más allá de la visión
tradicional de mentor-protegido y
aborda el tema del mentoring entre
pares y del establecimiento de redes
de mentoring.
 Resumen del
Resumen del libro
libro “Coaching
“Reunionesy que Matan”” de
Mentoring de Richard
Patrick Lencioni
A. Luecke Pág. 2

Algunas preguntas que responde Coaching y mentoring

1- ¿Qué es el coaching?
2- ¿Cuáles son los pasos a seguir en un proceso de coaching?
3- ¿Cuáles son los errores frecuentes que cometen algunos coaches?
4- ¿Qué es el mentoring?
5- ¿Cómo ser un mejor coach o un mejor mentor?

{}
NOS DICEN LOS AUTORES

COACHING

¿Qué significa coaching?

Coaching es una actividad en la que los jefes trabajan con los subordinados para formentar el desarrollo de habi-
lidades, impartir conocimientos y trabajar valores que les ayudarán a alcanzar las metas empresariales y que los
prepararán para encarar tareas cada vez más exigentes.

El coaching es un proceso interactivo mediante el cual je-

fes y supervisores intentan solucionar problemas de ren-
dimiento o desarrollar capacidades en los empleados.
 Resumen del
Resumen del libro
libro “Coaching
“Reunionesy que Matan” de
Mentoring de Richard
Patrick Lencioni
A. Luecke Pág. 3

El proceso de coaching

El proceso de coaching se logra en 4 pasos: observación, discusión, entrenamiento activo y seguimiento.

Observación Discusión Entrenamiento Seguimiento

activo
1 2 3 4

La mejor forma de com- Es necesario establecer Una vez que se com- Es necesario controlar el
prender la situación, a un diálogo con el subor- prende la situación, a progreso. El seguimien-
la persona e identificar dinado para compartir la persona y se formu- to ayuda a mantener la
cuáles son sus habi- estrategias que permi- la un plan comienzan trayectoria de mejoras
lidades es mediante la tan solucionar los prob- entonces las sesiones y, si se salen del camino
observación directa. El lemas de rendimiento y de coaching. Un buen trazado el seguimiento
objetivo de la observa- fortalecer habilidades. coach ofrece ideas y ofrece la oportunidad
ción es identificar for- La discusión conducirá consejos, da y recibe de enderezar el rumbo.
talezas y debilidades y directamente a la for- retroalimentación y su- Las sesiones de segui-
comprender el impacto mulación de un plan de pervisa. miento permiten alabar
que su comportamiento coaching. los progresos, dar feed-
tiene en los compañeros back y modificar el plan
de trabajo y cuál es su de acción, en caso que
nivel de capacidad para sea necesario.
lograr los objetivos pro-
puestos.

Errores frecuentes de coaching canzar.

x Hablar demasiado. - Crear un plan de acción que contenga una

declaración de objetivos, indicadores de éxito,
x No escuchar.
un calendario y una indicación clara de cómo
x Perder el control de las emociones. trabajarán juntos.

x Conducir al subordinado hacia algo a lo que
se resistirá si no está preparado emocional-
mente.
Cómo ser un mejor coach
- Saber cómo reconocer cuáles son las situa-
ciones que se benefician más del coaching y
- Delegar responsabilidades cuando sea po-
sible.
- Centrarse en el comportamiento, no en las
actitudes o en la personalidad.
- Reconocer el buen trabajo.

cuáles no. - Realizar discusiones abiertas sobre objetivos

- Llegar a acuerdos sobre los objetivos a al- profesionales.

 Resumen del
Resumen del libro
libro “Coaching
“Reunionesy que Matan” de
Mentoring de Patrick
RichardLencioni
A. Luecke Pág. 4

- Crear el clima adecuado, caracterizado por la Los beneficios del coaching

confianza mutua, la responsabilidad por los
resultados y la motivación para aprender y
mejorar.
- Modificar el plan de acción si fuera necesa-
rio.
- Lograr una comunicación clara y comunicar
las ideas de forma tal que la persona que las
recibe pueda entenderlas y apreciarlas en todo
su valor.
- Proporcionar retroalimentación oportuna y
sincera.
- Ser realista.
- Hacer un seguimiento continuo a intervalos
regulares utilizando indicadores.
• Permite superar problemas de rendimiento
y desarrollar las habilidades de los emplea-
dos.
• Aumenta la productividad. Mediante coaching
adecuado el personal trabajará mejor.
• Crea subordinados merecedores de ascen-
sos.
• Mejora la retención y reduce la rotación.
• Fomenta una positiva cultura laboral. Un buen
coaching produce mayor satisfacción en el
trabajo, una motivación más alta y mejora las
relaciones laborales.

MENTORING

¿Qué significa mentoring?

Es otra forma de desarrollo de los recursos humanos. Se trata de guiar a otras personas en su afán personal de
crecer a través del aprendizaje. El mentor actúa como guía de confianza, ofreciendo consejos cuando se lo solicitan
y abriendo puertas a las oportunidades cuando es posible y cuando es apropiado. A diferencia del “coaching” para
que haya una situación “mentoring” la iniciativa ha de partir de la persona que busca ampliar su formación. Esta
persona- el protegido- debe responsabilizarse de su propio crecimiento y desarrollo.

Se denomina mentoring al ofrecimiento de consejo, infor-

mación o guía que hace una persona con experiencia y
habilidades útiles para promover el desarrollo personal y
profesional de una persona diferente.
 Resumen
Resumen del
del libro
libro “Reuniones
“Coaching yque Matan”” de
Errores frecuentes de mentoring
x Querer solucionar todos los problemas de la
persona.
x Criticar a la persona.
x Dar consejos que no pueden realizarse.
x Promover dependencia.
Cómo ser un mejor mentor
- Fijar niveles altos, invierten tiempo y esfuerzo
y organizan experiencias que promuevan el
desarrollo de la persona.
- Dar consejos realizables.
- Abrir puertas.
- Servir de ejemplo: demostrar comportamien-
tos, actitudes y valores que llevan al éxito en
la empresa.
- Apoyar a la persona e interesarse por ella.
- Proporcionar retroalimentación.
- Criticar el comportamiento, no a la persona.
- Desafiar a la persona a desarrollar un plan de
éxito.
- Crear una base firme de apoyo continuo.
- Estimular a las personas preocupadas por su
carrera profesional a observar y experimentar
diferentes estilos de comportamiento.
- Evaluar los resultados obtenidos.
- Saber cuándo decir adiós.
Mentoring de Patrick
RichardLencioni
A. Luecke Pág. 5
Los jefes como mentores: algunos
inconvenientes
Hay un dilema implícito en las situaciones en la que el
jefe hace de mentor. El jefe tiene poder de evaluación
sobre su subordinado, toma decisiones de recompensas
y castigos y puede no estar dispuesto a ayudar a un sub-
ordinado con planes profesionales que lo beneficiarían
directamente.
Las mujeres y las minorías
La experiencia demuestra que las mujeres y las mi-
norías étnicas tienen menos oportunidades de encontrar
mentores adecuados. Los empleados que no logran en-
contrar un mentor natural deben desarrollar una red de
mentores y establecer alianzas productivas en diferentes
unidades de una empresa y a diferentes niveles.
Los beneficios del mentoring
• Desarrolla el activo humano. Hoy más que nunca
el activo humano tiene mayor importancia que el activo
físico o financiero.
• Ayuda a transferir importantes conocimientos
tácitos de un grupo de empleados a otro. Los cono-
cimientos tácitos son conocimientos difíciles de codificar
y almacenar por escrito o en una base de datos, es el
tipo de conocimientos que se encuentra “en la cabeza
de una persona”
• Ayuda a retener a empleados valiosos. Cuando
el mentoring es adecuado es menos probable que el
empleado busque trabajo en otro lado, porque hacerlo
significaría romper un valioso vínculo persona con el
mentor y con la empresa. Un empleado que tenga un
mentor eficaz tendrá la sensación real de que está apre-
ndiendo y creciendo. Esto se traduce directamente en
una mayor satisfacción en el trabajo y una mayor tasa
de retención.
 Resumen del
Resumen del libro
libro “Coaching
“Reunionesy que Matan” de
Mentoring de Patrick
RichardLencioni
A. Luecke Pág. 6

Algunas diferencias entre coaching y mentoring

Coaching Mentoring
Objetivos Corregir comportamientos inadec- Apoyar y guiar el crecimiento per-
uados, mejorar el rendimiento y sonal.
desarrollar las habilidades que el
empleado necesita para asumir
nuevas responsabilidades.
Iniciativa El coach dirige el aprendizaje. La persona es responsable de su
propio aprendizaje.
Voluntariedad Aunque es esencial que el subor- Tanto el mentor como la persona
dinado acepte el coaching, no es participan en forma voluntaria.
necesariamente voluntario.
Atención Problemas inmediatos y oportuni- Desarrollo de la carrera profesional
dades de aprendizaje. a largo plazo.
Funciones El coach da las indicaciones y of- Lo principal es escuchar, propor-
rece retroalimentación. cionar un modelo a seguir y dar
sugerencias.
Duración Se concentra en necesidades a A largo plazo.
corto plazo y se aplica en forma
intermitente.
Relación El coach es el jefe del entrenado. El mentor rara vez es jefe. Se su-
giere que el mentor no pertenezca
a la cadena de mando.

Algunos beneficios que ofrece Coaching y mentoring

- Explica con claridad y en detalle cuáles son las características esenciales del coaching y del mentoring
y sus diferencias.

- Presenta una metodología precisa para desarrollar con eficacia actividades de coaching y mentoring.

- Identifica y describe cuáles son los errores frecuentes del coaching y del mentoring y enseña cómo evi-
tarlos.
 Resumen del
Resumen del libro
Ficha técnica del
libro
Título en inglés: Coaching
and mentoring
Título en castellano:
Coaching y mentoring
Subtítulo en inglés:
How to develop top talent and
achieve stronger performance
Subtítulo en castellano:
Cómo desarrollar el talento
de alto nivel y conseguir
mejores resultados
Autor: Serie Harvard Busi-
ness Essentials
Cantidad de páginas: 160
Editorial: Deusto
Año: 2005
libro “Coaching
“Reunionesyque Matan” de
Mentoring de Patrick
RichardLencioni
A. Luecke Pág. 7
CONOZCA AL AUTOR
La serie Harvard Business Essentials ha sido diseñada para ofrecer
asesoramiento práctico, formación e información sobre los temas
más relevantes del mundo empresarial. Estas guías concisas
han sido elaboradas cuidadosamente para que sean un recurso
práctico para lectores con distintos niveles de experiencia. Para
asegurar la calidad y precisión, cada volumen ha sido revisado por
un asesor especializado en la materia.
Autor
Richard A. Luecke
Richard A. Luecke es autor de muchos de los libros de la serie Har-
vard Business Essentials. Ha escrito más de 40 libros y docenas de
artículos. Tiene un MBA por la Universidad de St. Thomas.
Asesora:
Herminia Ibarra
Herminia Ibarra es catedrática de Comportamiento Directivo en
INSEAD y coordinadora del área del Grupo de Comportamiento
Directivo. Ha realizado sus estudios de master y doctorado en
la Universidad de Yale. Es autora de Estrategias poco convencio-
nales para reinventar su carrera profesional (Deusto, Barcelona,
2003)
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Time management
Make better decisions
Managers’s toolkit
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Entrepreneur’s toolkit
Creating teams with an edge
Finance for managers
 Resumen del
Resumen del libro
libro “Coaching
“Reunionesy que Matan” de
Mentoring de Patrick
RichardLencioni
A. Luecke Pág. 8

DIJERON SOBRE COACHING Y MENTORING

Es muy bueno que el libro trate simultáneamente del “coaching” (literalmente, “entrenamiento”), y “mentoring” (la
función del mentor), cuyas semejanzas y diferencias destaca. Un libro muy claro y muy didáctico, con numerosos
capítulos muy breves, lo que facilita la lectura. Son interesantes los capítulos dedicados a describir las caracter-
ísticas que deben poseer el “coach-entrenador” y el “mentor”.