METODOLOGÍA PARA LA

ELABORACIÓN DEL
PRESUPUESTO
ADMINISTRACIÓN DE PRESUPUESTOS
MGTR. MANUEL RICARDO BOLAÑOS MENÉNDEZ
OBJETIVO GENERAL

• Proporcionar pautas generales y los pasos para elaborar el presupuesto y

sobre los compromisos que en torno a ello asumen los diferentes niveles
de la organización.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Describir los pasos considerados en los planes empresariales.

• Destacar las etapas del proceso presupuestal.
• Presentar las relaciones de coordinación en la preparación del presupuesto.
• Relacionar las principales fuentes de información interna y externa necesarias para
elaborar el presupuesto en el aspecto funcional (ventas, producción, relaciones
industriales).
• Señalar cómo los presupuestos funcionales permiten integrar el presupuesto global y
proyectar los estados financieros.
MARCO CONCEPTUAL

• Es frecuente encontrar empresarios que consideran que pueden lograr el éxito de sus
empresas sin necesidad de recurrir a los presupuestos.
• ¿Usted qué considera? ¿Por qué?
• ¿Cuáles son las etapas a considerar para elaborar un presupuesto?
• 1. Labora de concientización.
• 2. Determinación de las características empresariales.
• 3. Evaluación del entorno.
• 4. Organización del trabajo presupuestal.
LABOR DE CONCIENTIZACIÓN

• Se realiza tanto a nivel operativo como administrativo.

• Es importante tener presente los objetivos trazados por la dirección.
• Se debe considerar la naturaleza flexible y limitaciones del presupuesto, de tal cuenta que
quienes planean deben proponer un conjunto de alternativas, estudiarlas, o seleccionar
las más favorables y evaluar sus efectos.
• Los planes no deben sobrepasar el potencial de la empresa (productivo, comercial y
financiero).
• Los planes deben generar compromiso y propiciar la participación de planificadores y
ejecutores.
DETERMINACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS
EMPRESARIALES
Situación
Financiera

Políticas Eficiencia y
gerenciales productividad

Actualización
tecnológica
EVALUACIÓN DEL ENTORNO

• Existen dos variables que afectan de manera significativa el

comportamiento de la empresa y que inciden directamente sobre el
presupuesto:
• 1. Las variables que dependen de la administración, denominadas controlables.
• 2. Las variables que no dependen de la administración, denominadas no controlables.
A estas variables se les debe prestar especial atención, porque representan graves
riesgos o amenazas para la empresa.
DIAGNÓSTICO
EMPRESARIAL
INTERNO Y
EXTERNO
ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO PRESUPUESTAL

• En la organización del trabajo presupuestal, se deben definir las actividades que se asignan
a los participantes en la elaboración del presupuesto y precisar normas referentes al flujo
de información, la secuencia a seguir y la coordinación, para garantizar su elaboración en
el tiempo establecido y asegurar la intervención de los diferentes niveles organizacionales
en la labor presupuestal.
• Esta organización del trabajo, como se señala a continuación, depende del tamaño de las
operaciones empresariales.
EN EMPRESAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS

• Cuando las operaciones empresariales no son complejas y son de tamaño reducido, el trabajo
presupuestal es responsabilidad del departamento de contabilidad, en cuyo caso la jefatura asume las
funciones siguientes:
• 1. Sostener reuniones con la dirección general y con las jefaturas de cada departamento, con el fin de
conocer sus apreciaciones respecto al sistema y las políticas de la organización.
• 2. Revisar el sistema de contabilidad de costos, fijar criterios en torno a la intervención de los diferentes
departamentos y diseñar los métodos y formatos que se aplicarán en las fases de preparación y control.
• 3. Difundir la técnica de la elaboración del presupuesto en los niveles operativo y administrativo y
capacitar en el adecuado diligenciamiento de la información de las cédulas presupuestarias,
EN EMPRESAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS

• 4. Armar el presupuesto con las estimaciones elaboradas por las áreas y que se
transcriben en las cédulas presupuestarias.
• 5. Preparar informes a la dirección sobre las tendencias de ventas y costos, los niveles de
inventarios, la situación de tesorería y el análisis pormenorizado de los estados
financieros que desempeñarán un papel protagónico en los pronósticos.
• 6. Presentar informes periódicos que permitan comparar los resultados previstos y los
reales, analizar las desviaciones y sus causas y sugerir los correctivos pertinentes.
EN EMPRESAS GRANDES

• Cuando la empresa tiene una estructura organizacional compleja, maneja operaciones

comerciales de grandes proporciones nacional y/o internacionalmente, y posee capacidad
económica, lo adecuado es conformar un comité de presupuestos que asuma las siguientes
funciones:
• 1. Recibir los presupuestos parciales de cada departamento presentados por el director de
presupuesto, analizarlos y plantear las observaciones necesarias.
• 2. Aprobar el presupuesto general de la empresa.
• 3. Considerar y aprobar los cambios al presupuesto general, una vez se inicien las operaciones
que los generaron.
EN EMPRESAS GRANDES

• 4. Recibir y estudiar los informes sobre los presupuestos previstos y su ejecución. En estas empresas, el liderazgo del quehacer
presupuestal recae en un director de presupuestos, entre cuyas responsabilidades se encuentran:
• Preparar el manual de presupuestos con claras instrucciones sobre cómo elaborar los presupuestos.
• Reunir la información de las diferentes gerencias, divisiones o departamentos, organizarla, analizarla o someterla a
consideración del comité.
• Informar oportunamente a cada nivel organizacional sobre los cambios aprobados por el comité.
• Conseguir datos financieros que auspicien el análisis del comportamiento presupuestal de la empresa en todos los campos.
• Recibir los datos estimados de las jefaturas y transcribirlos a los niveles organizacionales cuyos presupuestos dependen de
ellos.
• Reunir los presupuestos funcionales y, con base en la información financiera vigente, preparar estados financieros con base en
los pronósticos de las gerencias, divisiones o departamentos.
• Preparar los análisis especiales de la ejecución presupuestal que requieran la gerencia general, el comité o las jefaturas
funcionales.
ETAPAS DE LA PREPARACIÓN DEL PRESUPUESTO

Preiniciación

Elaboración
Evaluación del
presupuesto

Control Ejecución
 PRIMERA ETAPA: PREINICIACIÓN

• En esta etapa se evalúan los resultados obtenidos en vigencias anteriores, se analizan las
tendencias de los principales indicadores empleados para calificar la gestión gerencial
(ventas, costos, precios de las acciones en el mercado, márgenes de utilidad, rentabilidad,
participación en el mercado, y otros)
• Este diagnóstico contribuye a sentar los fundamentos de planeamiento, estratégico y
táctico, de manera que exista objetividad al tomar decisiones en la selección de las
estrategias competitivas (liderazgo en costos y/o diferenciación) y selección de las
opciones de crecimiento (intensivo, integrado o diversificado).
• ¿Cuáles pueden ser ejemplos de estrategias competitivas y opciones de crecimiento?
SEGUNDA ETAPA: ELABORACIÓN DEL
PRESUPUESTO
• En el campo de las ventas, su valor dependerá de las perspectivas de los volúmenes a
comercializar previstos y de los precios. Para garantizar el alcance de los objetivos
mercantiles, se tomarán decisiones inherentes a los medios de distribución, los canales
promocionales y la política crediticia.
• En el área de producción, se programarán las cantidades a fabricar o ensamblar, según los
estimativos de ventas y las políticas sobre inventarios de productos terminados.
• Las compras se calculan en términos cuantitativos y monetarios, con base en los
programas de producción y en las políticas que regulan los niveles de inventarios de
materias primas, insumos o componentes.
 SEGUNDA ETAPA: ELABORACIÓN DEL
PRESUPUESTO
• La jefatura de relaciones industriales o de recursos humanos, debe preparar el presupuesto de la nómina en
todos los órdenes administrativos y operativos.
• Los proyectos de inversión demandan un tratamiento especial para la cuantificación de recursos. El cómputo
de las exigencias financieras pertinentes a los estudios de prefactibilidad o de factibilidad, o a la ejecución
misma de los proyectos, se puede asignar a una instancia de la empresa a la que se le otorgue el liderazgo, a la
oficina de planeación (cuando hace parte de la estructura empresarial), o a empresas consultoras contratadas.
• Es competencia de los encargados de la función presupuestal reunir la información de la operación normal y
de los programas que ameriten inversiones adicionales. El presupuesto consolidado se entrega a la gerencia o
presidencia con los comentarios y las recomendaciones pertinentes. Analizado el presupuesto y discutida su
conveniencia financiera, se procede a ajustarlo, aprobarlo, publicarlo y difundirlo.
 TERCERA ETAPA: EJECUCIÓN

• La ejecución es la puesta en marcha de los planes, con el consecuente interés de

alcanzar los objetivos trazados. El comité de presupuestos se debe constituir como el
principal impulsor, debido a que si sus miembros no escatiman esfuerzos cuando se
busca el empleo eficiente de los recursos físicos, financieros y humanos colocados a su
disposición, es factible el cumplimiento cabal de las metas propuestas.
• En esta etapa, el director de presupuestos tiene la responsabilidad de prestar
colaboración a las jefaturas, con el fin de asegurar el logro de los objetivos que se
consagraron en los planes. Igualmente, debe presentar informes de ejecución periódicos,
de acuerdo con las necesidades de cada área y con sus metas propuestas.
CUARTA ETAPA: CONTROL

• El presupuesto es una especie de termómetro para medir la ejecución de todas y cada

una de las actividades empresariales. Sin embargo, su concurso sería incompleto si no se
incorpora esta etapa de control, en la cual mediante el monitoreo, seguimiento y
acompañamiento en tiempo real, se puede determinar hasta qué punto puede marchar la
empresa con el presupuesto como patrón de medida. De esta forma, mediante el
ejercicio cotidiano del control, se comparan los pronósticos con la realidad.
• Entre las actividades más importantes para realizar en esta etapa, se detallan las
siguientes.
 CUARTA ETAPA: CONTROL

• 1. Preparar informes de ejecución del presupuesto, por áreas y acumulados, que comparen numérica y
porcentualmente lo real y lo presupuestado. Cuando la comparación se aplique a proyectos de
inversión, además de aspectos monetarios, deben incluirse otros como el avance de las obras, en
tiempo y en compras expresadas en unidades, ya que los contratos suscritos constituyen la base del
control.
• 2. Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas entre lo previsto y lo ocurrido.
• 3. Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario, como ocurre, por
ejemplo, cuando se presentan cambios intempestivos de las tasas de interés o de los coeficientes de
devaluación que afectan las proyecciones de compañías que realizan negocios en moneda extranjera.
• Es de recalcar que todo lo anterior se realiza en tiempo real.
QUINTA ETAPA: EVALUACIÓN

• Al finalizar el período para el cual se elaboró el presupuesto, se prepara

un informe crítico de los resultados obtenidos que contendrá no sólo las
variaciones sino el comportamiento de todas y cada una de las funciones y
actividades empresariales. Es necesario analizar las fallas en cada una de las
etapas iniciales y reconocer los logros. Esta retroalimentación es muy
importante para las áreas, así serán conscientes de su desempeño y
podrán tomar las medidas necesarias.
AREAS DEL CONOCIMIENTO EMPLEADAS PARA
PRESUPUESTAR
• Las herramientas utilizadas en la elaboración de presupuestos son diversas
y su valor radica en facilitar los cálculos que favorezcan la correcta
ejecución y el debido control del sistema presupuestario.
• Entre las principales herramientas, pueden mencionarse la economía, la
estadística, la administración, la contabilidad y las finanzas.
AREAS DEL CONOCIMIENTO EMPLEADAS PARA
PRESUPUESTAR
La economía Inflación
Devaluación
Tasas de interés

La estadística Números índice

Análisis de regresión

La Proceso administrativo
administración
Flujos de información como la ruta crítica y el diagrama de Gantt
AREAS DEL CONOCIMIENTO EMPLEADAS PARA
PRESUPUESTAR
La Sirve de soporte al sistema, por cuanto el presupuesto se ha definido como
la contabilidad hacia el futuro
contabilidad

Las finanzas Fomenta el análisis global y sectorial del sistema

Ayuda a determinar las fuentes de financiamiento
Ayuda a fijar los niveles de inventario
Aporta instrumentos como el punto de equilibrio, razones financieras, etc.
 ACTIVIDAD EN CLASE

• 1. ¿Qué papel desempeña la motivación al personal para que el presupuesto funcione adecuadamente?
• 2. ¿Considera que esta motivación debe hacerse antes o después de comenzar a operar el sistema?
• 3. ¿Cómo el entorno puede afectar el presupuesto de su empresa?
• 4. ¿Cómo las disposiciones gubernamentales podrían afectar sus cálculos presupuestarios?
• 5. Enuncie y explique al menos dos etapas en la elaboración de un presupuesto.
• 6. Haga un listado de objetivos generales y específicos que se puedan tener en cuenta en la etapa de preiniciación de un
presupuesto.
• 7. Explique la función del comité de presupuestos en una organización.
• 8. Explique las principales ventajas y limitaciones de los presupuestos.
• 9. Explique esta afirmación: La investigación exhaustiva de los mercados constituye la plataforma para garantizar la confiabilidad de
los presupuestos.