GERENCIAMIENTO DE RUTINA

Este tipo de gerenciamiento es crítico para el éxito de la empresa y debe ser el punto de partida en
los esfuerzos de mejor, es decir, que antes de pensar en cosas nuevas e innovaciones o en realizar
cambios mayores, es conveniente que estabilicemos lo que ya tenemos y lo hagamos de una
manera consistente y sistemática para alcanzar los resultados esperados.

Puntos para un buen gerenciamiento de rutina

 Permite que cada persona alcance el autocontrol, base de la dignidad en el trabajo

 Es el elemento determinante para reducir costos y elevar la eficiencia de las principales
actividades de la empresa
 Es la base para la consolidación de mejoras dentro de la empresa, porque permite a los
responsables de las áreas delegar la administración de los procesos estables, teniendo así
la oportunidad de dedicarse a las mejoras
 Con los procesos estables y documentados se establecen la plataforma para el Kaizen, que
consiste en la contribución de pequeñas mejoras hechas por el personal operativo, con lo
cual se genera un ambiente más humano y un mejoramiento continuo de resultados

METODOLOGIA ANTIGUA Y OBSOLETA

 Se ponía énfasis en la documentación y se buscaba que la empresa tuviera un

procedimiento de todo o qué hacía, lo que muchos casos provocaba la burocratización de
la empresa y requería la participación de más personas de apoyo
 Los procedimientos eran textos extensos que describan detalladamente las actividades

METODOLOGIA NUEVA Y MÁS EFECTIVA

 El procedimiento operacional, es decir, la documentación, pasa ahora a un segundo

término y el énfasis se pone en la efectividad de los procesos, por lo que los aspectos más
importantes son los indicadores que nos permiten conocer los resultados
 Ahora, los procedimientos son herramientas que la empresa debe utilizar cuando se
requiera y cuando apoyen realmente la operación
 Cuanto menor sea la cantidad de papel y documentos, será mejor para que haya mayor
autonomía en el cambio que cada funcionario debe seguir
 Con la nueva metodología la no conformidad se establece cuando existe problemas con
los indicadores de verificación y control
CUATRO NIVELES PARA DOCUMENTAR LA RUTINA

1. Lineamientos estratégicos
Documento que contiene el objetivo, los lineamientos estratégicos, las principales
restricciones o las precauciones que se deben considerar en un conjunto de procesos o
actividades relacionadas
2. Procedimiento operacional
Descripción de la secuencia de las actividades que se deben seguir para alcanzar un
resultado
3. Instrucciones de trabajo
Descripción detallada, paso a paso, para realizar una tarea que requiera mucha precisión
4. Instrucciones técnicas
Documentación técnica o referencia de proveedores o de instancias normativas que la
empresa incorpora gradualmente dentro de su sistema

IMPLEMENTACION DEL GERENCIAMIENTO DE RUTINA

Lo primero es definir cuatro etapas

1. Análisis del proceso: Identificar clientes, proveedores y objetivos

2. Estandarización: Diagrama de flujo, procedimientos y entretenimiento.
3. Establecimiento de puntos y límites de control: Definición de los indicadores que nos
permitirán gerenciar y definir cuando la situación es normal
4. Monitoreo: Definir periodicidad y responsable

ESTANDARIZACION

Para lograr una estandarización efectiva debemos, con la participación de los involucrados en el
proceso, definir los puntos de control y de verificación y acordar un método, documentarlo como
se estableció anteriormente y proporcionar la participación.

Aspectos claves de los estándares:

 Representan la mejor forma, mas fácil y segura de hacer un trabajo.

 Proveen una forma de medir el desempeño
 Proveen objetivos e indican metas de capacitación
 Proveen una base para diagnóstico y auditoria
 Muestra la relación entre causa y efecto

PUNTOS Y LIMITES DE CONTROL

Los puntos de control son aquellos indicadores que se usan para monitorear si el comportamiento
del proceso es el esperado. Por lo común, los puntos de control se seleccionan para verificar la
calidad, el costo, el tiempo o el volumen
LA ADMINISTRACION DE LAS ANORMALIDADES

Las anormalidades están presentes en los procesos y se deben administrar adecuadamente, ya

que en la prevención de su recurrencia está la clave de la mejora continua.

El procedimiento para administrar anormalidades no siempre es sencillo ya que puede requerir la

participación de varias áreas y diferentes niveles de la organización

La estructura del reporte de anormalidades tiene los siguientes elementos:

 Descripción de la situación actual

 Análisis de las causas
 Corrección
 Rendimiento inmediato
 Prevención de la recurrencia

QUE PROCESOS DEBEMOS ESTANDARIZAR

Un método sencillo para definir qué procesos estandarizar es el que llamamos análisis para el
establecimiento de prioridades.

Este método consiste en determinar tres variables:

 Probabilidad de ocurrencia de la falla

 Severidad en caso de ocurrencia de la falla
 Dificultada para detectar la falla antes de que llegue al cliente

NORMAS ISO 9000