La base de toda empresa puede ser encontrada en su proceso

administrativo. Como hemos ido viendo a lo largo de los temas expuestos

sobre la planificación (como base del proceso administrativo) nos hemos
dado cuenta que una empresa no se crea de la nada, existe una
planificación y una proyección de ella. Los gerentes deben plantear sus
estrategias y aplicarlas, es cuando hablamos de su misión, el por qué
existe la empresa. Pero también deben tomar en cuenta sus planes del
futuro, la proyección de los años siguientes con el desarrollo de dicha
empresa, la visión, a dónde quieren llegar. Para todo lo que engloba este
proceso, lo hemos clasificado en tipos de planes y en niveles, a
continuación veremos cómo funciona la empresa en base a todo lo
expuesto antes.
 TIPOS DE PLANES

Los planes son documentos que describen como se lograran los objetivos (metas).
Por lo general incluyen asignaciones de recursos, programas y otras acciones
necesarias para cumplir con los objetivos cuando los gerentes planean desarrollan
tantos objetivos como planes los cuales se dividen en tres:

1. PLANES ESTRATÉGICOS

Planes estratégicos: se encuentra en el nivel institucional de una empresa, los

dirigentes en el nivel institucional cumplen con la tarea primordial de enfrentar la
incertidumbre generada por los elementos incontrolables e imprevisibles desde el
ambiente de tarea y el ambiente general. Al estar al tanto de las amenazas
ambientales y las oportunidades disponibles para la empresa y desarrollar estrategias
para enfrentar estos elementos ambientales se requiere un horizonte temporal
proyectado a largo plazo, un enfoque global que incluye la empresa como totalidad
integrada por recursos, capacidad y potencialidad y en especial requieren de tomar
decisiones basadas en juicios y no solo en los datos.

Objetivos:
 Ilustrar como determinar los objetivos principales de las empresas.
 Explicar cómo las empresas elaboran análisis ambientales y análisis
organizacionales para conocer mejor su potencialidad y su vulnerabilidad.
 Explicar cómo las empresas formulan sus alternativas estratégicas y como las
implementan mediante planes tácticos y operacionales.

Características:
 Está proyectada a largo plazo , debido a sus efectos y consecuencias.
 Relacionado entre la empresa y su ambiente de tarea y está sujeta a la
incertidumbre de los cambios ambientales para enfrentar la incertidumbre basa
sus decisiones en los juicos y no los datos.
 Tiene comportamiento global y sistémico debido a que incluye a la empresa
como totalidad y utiliza todos sus recursos para obtener un efecto sinérgico
de toda la capacidad y potencialidad de la empresa.

Etapas de la planeación estratégica:

1. Determinar los objetivos empresariales (Cuál es el camino )
2. Análisis ambiental externo (Qué hay en el ambiente )
3. Análisis organizacional interno ( Qué tenemos en la empresa )
4. Formulación de las alternativas estratégicas y elección de la estrategia
empresarial (¿Qué hacer?)
5. Elaboración de la planeación estratégica (¿Cómo hacer?)
6. Implementación mediante planes tácticos y operacionales
 Objetivos empresariales: Los objetivos empresariales pueden agruparse en
cuatro categorías:

a. La utilidad , considerada dentro de dos puntos de vista : retorno de los

propietarios y de la economía de la empresa
b. La expansión , sea con relación con ella misma o con relación al mercado en
que participa
c. La seguridad que corresponde al deseo de la empresa de asegurar su futuro
y continuidad
d. La autonomía o independencia , objetivo por el cual la empresa pretende
decidir su destino con libertad
En consecuencia de la utilidad, expansión, seguridad y autonomía son los objetivos
principales que una empresa debe alcanzar.

La utilidad, la seguridad y la autonomía son objetivos de supervivencia.

De la empresa mientras que la expansión es un objetivo de crecimiento empresarial

Según Drucker: La utilidad no es una causa sino una consecuencia del

desempleo de novación y productividad la empresa en marketing, innovación y
productividad. Es un resultado necesario al servidor de funciones económicas
esenciales. La utilidad es la prueba primordial del desempeño, el único test eficaz.
La utilidad es un buen ejemplo de cundo afirman que la retroalimentación está
detrás de todos los sistemas de producción automatizada.

La utilidad cumple una segunda función enfrentar el riesgo de la incertidumbre. La

actividad económica por ser una actividad se orienta hacia el futuro y lo único
seguro es la incertidumbre, sus riegos.

2. PLANES TÁCTICOS

La planeación táctica se encuentra en el nivel intermedio y constituye la primera

función de la administración. Antes de ejecutar cualquier función administrativa, la
administración debe fijar los objetivos y los medios necesarios para alcanzarlos

La planeación táctica , función administrativa que determina con anticipación que se

debe hacer y cuales objetivos deben alcanzar , busca brindar condiciones racionales
para que la empresa , sus departamentos o divisiones se organicen a partir de
ciertas hipótesis respecto de la realidad actual y futura la planeación parte del
reconocimiento de que “puesto que las acciones presentes reflejan necesariamente
previsiones implícitas y presuposiciones sobre el futuro , estas deben ser explicitas y
objetivas en cualquier tipo de análisis realizado para que ciertos asuntos inmediatos
se vuelvan menos confusos y en consecuencia menos importante si el futuro va a
llegar y siempre llega en cualquier momento .la planeación es una técnica utilizada
para asimilar la incertidumbre y dar más consistencia al desempeño de las
empresas.

Objetivos:
 Ilustrar como planean las empresas su nivel intermedio.
 Explicar que es la planeación táctica .
  Explicar el proceso decisorio.
 Ilustrar como se implementan los planes tácticos.

Características de las planeación táctica:

a. La planeación es un proceso permanente y continuo realizado en la empresa.

b. La planeación siempre se orienta hacia el futuro y está estrechamente ligada a

la previsión , el aspecto de planeación.

c. La planeación se preocupa por la racionalidad en la toma de decisiones, pues,

al establecer esquemas para el futuro, funciona como medio de orientación del
proceso decisorio, al darle mayor racionalidad y sustraerlo de la incertidumbre
adyacente en cualquier toma de decisiones.

d. La planeación selecciona determinado curso de acción entre varias

alternativas, teniendo en cuenta sus consecuencias futuras y las posibilidades
de realización.

e. La planeación es sistémica, pues considera que la empresa o el órgano (sea

departamento, división, etc.) es una totalidad conformada por el sistema y los
subsistemas, así como por las relaciones internas y externas.

f. La planeación es iterativa. Dado que la planeación se proyecta hacia el futuro,

debe ser flexible para aceptar ajustes y correcciones. La planeación debe ser
iterativa porque presupone avances y retrocesos, y modificaciones en función
de eventos nuevos y diferentes que ocurren tanto en el ambiente como en la
empresa.
g. La planeación es una técnica de asignación de recursos estudiada y decidida
con anticipación. La planeación debe reflejar la optimización en la asignación y
el dimensionamiento de los recursos de que dispondrá la empresa o el órgano
respectivo para sus operaciones futuras.

h. La planeación es una técnica cíclica que permite mediciones y evaluaciones a

medida que se ejecuta, para efectuar una planeación con información y
perspectivas más seguras y correctas.

i. La planeación es una función administrativa que interactúa dinámicamente con

las demás. La planeación se relaciona con las demás funciones administrativas
(organización, dirección y control) y ejerce y recibe influencia de todas ellas en
todo momento y en todos los niveles de la empresa.

j. La planeación es una técnica de coordinación. La planeación permite la

coordinación de varias actividades para conseguir con eficacia los objetivos
deseados, Dado que ésta consiste en obtener los objetivos deseados, es
necesario que las actividades de los diversos órganos o niveles de la empresa
se integren y sincronicen para lograr los objetivos finales. La planeación
permite esa integración y sincronización.
Pasos para desarrollar la planeación táctica: Se identifican seis pasos generales
para desarrollar un plan táctico.

1- Definir el negocio.

2- Analizar el mercado.

3- Solicitar proyectos, participar en el mercado objetivo y desarrollar una

estrategia de mercadeo.

4- Desarrollar modelos de organización y gestión.

5- Evaluar las implicaciones financieras y de misión del negocio.

6- Ponerlo todo junto en el plan táctico final.

Importancia: Los planes tácticos son importantes para las empresas porque los
pasos desarrollados en el plan ayudan a la gerencia a descubrir ineficiencias en sus
operaciones.

Luego de que se revelan las deficiencias operativas, la gerencia puede tomar las
decisiones necesarias para realizar las correcciones.

Objetivos audaces y estrategias reflexivas no producen nada si no se toman

medidas para ponerlos en acción. Los objetivos y estrategias dan una visión, pero
las acciones hacen que la empresa realmente planifique.

También permiten a las compañías favorecerse de la contribución de sus

empleados. Los planes tácticos prácticos deben contener la aportación de las
personas involucradas en las operaciones cotidianas de una compañía.

Una planeación táctica eficaz puede ser la clave del éxito. Puede ayudar a asegurar
las finanzas, priorizar los esfuerzos y evaluar las oportunidades.

Al principio puede parecer mucho trabajo; sin embargo, un plan táctico bien
preparado puede ahorrar tiempo y dinero a largo plazo.

Ejemplo:

Supongamos que una compañía vende seguros en una gran ciudad. El plan
táctico para la empresa de seguros debe detallar cada elemento necesario para
cumplir los objetivos y la visión establecida en el plan estratégico de la empresa.

Si se resuelve que una de las mejores formas de alcanzar al consumidor objetivo

es mediante publicidad televisiva, entonces el plan táctico debe detallar
esmeradamente los pormenores de la campaña televisiva.

Entre los pasos a seguir para desarrollar este plan están: decidir cuál será el
mensaje más adecuado, organizar la elaboración del comercial, decidir en qué
canales y cuándo transmitir el comercial, y hacerle un seguimiento a los
eventuales clientes que reaccionen a la campaña.
 El departamento de ventas de la empresa puede ser el responsable de administrar
las consultas de los clientes provenientes de la publicidad televisiva. Por tanto, el
plan táctico para el área de ventas debe desarrollarse conjuntamente con el
departamento de mercadeo.

El plan táctico de ventas debe plantear cómo se manejará la cantidad de

llamadas, cuánto personal se requerirá y cómo se le hará un seguimiento a las
ventas.

El área de mercadeo deberá suministrar al departamento de ventas información

sobre la campaña de TV para que este último pueda realizar su plan táctico propio

Planeación táctica de la empresa ABC: Planeación táctica de la empresa ABC

para reducir sus costos de producción un diez por ciento en 12 meses:

3. PLANEACIÓN OPERACIONAL

El nivel operacional funciona dentro de la lógica del sistema cerrado. La planeación

operacional se preocupa básicamente por el "qué hacer" y por el "cómo hacer". Se
refiere de manera específica a las tareas y operaciones realizadas en el nivel
operacional. Al estar fundada en la lógica del sistema cerrado, la planeación
operacional se orienta hacia la optimización y maximización de los resultados,
mientras que la planeación táctica se orienta hacia resultados satisfactorios.

Mediante la planeación operacional, los administradores conciben y determinan

acciones futuras en el nivel operacional que conduzcan con éxito al alcance de los
objetivos de la empresa. Dado que le grado de libertad en la ejecución de tareas y
operaciones en el nivel operacional es pequeño y limitado, la planeación operacional
se caracteriza por la forma detallada en que establece las tareas y operaciones, por
el carácter inmediatista – centrándose sólo a corto plazo – y por la amplitud total, que
aborda una sola tarea u operación.

La planeación operacional se puede concebir como un sistema: comienza por los

objetivos establecidos por la planeación táctica, desarrolla planes y procedimientos
detallados y proporciona información de retroalimentación para proporcionar medios
y condiciones que optimicen y maximicen los resultados. La planeación operacional
está constituida por numerosos planes operacionales que proliferan en las diversas
áreas y funciones de la empresa: producción u operaciones, finanzas, mercadología,
recursos humanos, etc.

En el fondo, los planes operacionales preservan la administración mediante la rutina,

al asegurar que todos ejecuten las tareas y operaciones de acuerdo con los
procedimientos establecidos por la empresa para alcanzar sus objetivos. Los planes
operacionales se orientan hacia la eficiencia (énfasis en los medios), puesto que la
eficacia (énfasis en los fines) corresponde a los niveles institucional e intermedio de
la empresa.

Objetivos:

• Presentar un concepto de planeación operacional.

• Explicar cómo planean las empresas en su nivel operacional.

• Explicar los diversos tipos de planes operacionales.

Clases de planes operacionales:

 Planes relacionados con métodos , denominados procedimiento

 Planes relacionados con dinero , denominados presupuestos
 Planes relacionados con el tiempo , denominados programas o programación
 Planes relacionados con comportamiento , denominados reglamento

Diferencias:
 IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA:

Una vez aprobada la estrategia, siguen otras dos fases íntimamente asociadas; la
primera su implantación, que se refiere a las tareas administrativas básicas que se
requieren para poner en práctica una estrategia, y la segunda el control de la misma.
Entonces una vez que se ha trazado la dirección de la estrategia, las prioridades del
directivo se modifican para convertir el plan estratégico en acciones y buenos
resultados. Se necesita un conjunto diferente de tareas y habilidades gerenciales para
poner en práctica la estrategia y lograr que la organización se mueva en la dirección
elegida.

La ejecución de estrategias significa la movilización tanto de empleados como de

gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijación de
metas, de políticas y asignación de recursos. Es el paso más difícil en el proceso de la
dirección estratégica, debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y
concentración.

Hay que tomar en cuenta que; mientras la creación de la estrategia es principalmente

una actividad empresarial, su implantación es principalmente una actividad
administrativa interna, y mientras que la formulación exitosa de la estrategia depende
de la visión empresarial, la implantación con éxito depende de trabajar a través de
otros, organizar y motivar, así como desarrollar sólidos ajustes entre la estrategia y la
forma como hace las cosas la organización, ya que la conducta arraigada no cambio
simplemente porque se haya anunciado una nueva estrategia.

Por otro lado, uno de los aspectos más problemáticos de la estrategia es su

implantación. Muchas de las estrategias acaban en un ejercicio de reflexión que altera
poco las decisiones diarias y los resultados a final de año.

Los motivos de este fracaso son diversos, entre ellos se encuentran los problemas de
comunicación. Ya que si se dedica poco tiempo a comunicar la estrategia a los
diferentes niveles de la organización, se imposibilita que los responsables de
implementarla en sus decisiones cotidianas la apliquen.
Al mismo tiempo, puede suceder que la estrategia sea demasiado compleja y confusa.
La estrategia debe guiar las decisiones de la empresa en sus diversos niveles. Si una
estrategia no es clara y simple, no sólo será difícil comunicarla; será difícil discernir
como aplicarla en las situaciones reales.
Igualmente, una estrategia continuamente cambiante es otro punto que dificulta su
implantación. Aunque las empresas deben adaptarse a un contexto cambiante y esto
exige variar el rumbo cuando sea necesario, unos excesivos cambios reflejan más
bien improvisación. Ya que crear capacidades exige una inversión y esfuerzo a largo
plazo, por lo que no pueden cultivarse con unas prioridades en continua metamorfosis.

También, toda estrategia debe ser aplicada por una organización alineada con sus
principios. Dado que la forma debe corresponderse con la función, la estrategia debe
ser apoyada por una estructura organizativa, unos procesos y una cultura coherentes
con la misma.
Una estrategia que enfatice la proximidad al cliente seguramente chocará con trabas si
se implementa a través de una estructura por productos, de igual manera que una
estructura por clientes puede no ser la mejor forma de desarrollar una estrategia que
se base en la innovación en productos.

Así lo reconoce Michel Godet (economista francés) "a la estrategia no le basta un buen
rumbo; necesita también un equipaje preparado y motivado para la maniobra..., para la
empresa, el frente exterior y el frente interior constituyen un solo y mismo segmento
estratégico. La batalla no puede ganarse más que en los dos frentes a la vez; o de lo
contrario se pierde en ambos”.

Este pensamiento resalta la importancia de la brecha gerencial, y la equipara con la

brecha estratégica. La buena implantación reclama de ese recurso clave: la motivación
del ser humano. Nada hacemos con oportunidades de mercado, si no contamos con
capacidad para aprovecharlas.

a) IMPLEMENTACIÓN DE LOS PLANES ESTRATÉGICOS:

La implementación se refiere a los pasos que un administrador sigue para lograr

que los subordinados y otras personas realicen los planes establecidos.

Representa el puente entre las decisiones administrativas y la ejecución real que

llevan a cabo las personas o los niveles de la empresa. La planeación estratégica
se refiere a decisiones globales, genéricas y amplias.

Para ponerse en práctica en todos los niveles de la empresa, es necesario

detallarla y subdividirla de manera adecuada. En consecuencia, en el nivel
intermedio se subdividirá en planes tácticos para cada departamento de la empresa
y cada plan táctico se subdividirá y detallará en planes operacionales relacionados
con las tareas y operaciones que deben ejecutarse.

b) IMPLEMENTACIÓN DE LOS PLANES TÁCTICOS:

Los planes tácticos representan un intento de la empresa para integrar el proceso
decisorio y alinearlo a la estrategia diseñada para orientar el nivel operacional en
sus tareas y actividades con el fin de alcanzar los objetivos empresariales
propuestos.

Para conseguir esta integración de esfuerzos e identificación con la estrategia

empresarial, los planes tácticos deben complementarse con la política de la
empresa. Política es una guía genérica que delimita la acción pero no especifica el
tiempo; es la definición de propósitos comunes de una empresa y establece líneas
de orientación y límites para la acción de los individuos responsables de la
implementación de los planes. La política son los planes trazados para enfrentar los
problemas que se presentan y que no tienen solución rutinaria y llevan a la
organización a reconocer objetivos específicos y trabajar en conjunto para
alcanzarlos de manera bastante definida. La política empresarial simplemente
establece directrices o fronteras dentro de las cuales deben tomarse las decisiones
subsiguientes.
La política toma la forma de afirmaciones genéricas. Su propósito no es obtener
absoluta uniformidad de acción, sino guiar a las personas que deben desarrollar
otros tipos de planes para que puedan conocer cuándo hacer excepciones a las
prácticas usuales y cuándo no hacerlas. La política presenta mayor flexibilidad que
los otros tipos de planes. A medida que se va de la política a los procedimientos y
las reglas, los límites se estrechan gradualmente y están menos sujetos a la
interpretación personal.
 Sea escrita o implícita o imprecisa, la política siempre será una guía para la toma
de decisiones en la empresa, pues equivale a principios o grupos de principios que
constituyen reglas para la acción y contribuyen a alcanzar con éxito los objetivos.
La política es una guía para el comportamiento de los miembros de la empresa. En
consecuencia, forma parte -de manera muy específica- de la estrategia general de
la empresa. Un aspecto importante de la política es que guía y orienta, y no controla
la toma de decisiones, pues conduce a quien toma las decisiones a emprender los
cursos de acción preferidos o a lograr las consecuencias deseadas por la empresa,
y supone implícitamente que podrán ocurrir ciertos desvíos cuando las condiciones
lo permitan. Debido a esto, la política es general y amplia. Cuando la política se
vuelve más específica y restrictiva, limita las alternativas de quien toma la decisión.
Sí las guías para la toma de decisión se vuelven muy formales, específicas y
restrictivas, dejan de ser política para transformarse en procedimientos o normas y
reglamentos.

Clases de política: En cuanto al nivel en que funciona, la política puede ser

 Global de la empresa: desarrollada en el nivel institucional, se relaciona con

aspectos globales de la empresa. Las demás políticas deberán adecuarse a ella.
Es el caso de la política relacionada con los accionistas, clientes, proveedores,
competidores, empleados, etc.
 Política administrativa: desarrollada en el nivel intermedio, se relaciona con
aspectos internos de la empresa. Es el caso de la política de producción,
mercadológica, financiera, de mantenimiento, etc.
 Política operacional: desarrollada para que la ponga en práctica el nivel
operacional de la empresa. Se refiere a aspectos específicos de la actividad
empresarial, como la política de reducción de costos, de compras, de salarios,
de control de calidad, admisión, etc. Dependiendo del caso, algunas políticas
operacionales pueden convertirse en políticas administrativas o incluso globales,
si son importantes para los negocios de la empresa. Es el caso del control de
calidad en empresas que comercializan sus productos promocionando la calidad
garantizada.

c) IMPLEMENTACIÓN DE PLANES OPERACIONALES:

Esta se ayuda de una serie de procedimientos que constituyen una secuencia de
pasos o etapas que se deben seguir con rigurosidad para ejecutar los planes. Son
una serie de pasos detallados que indican cómo cumplir una tarea o alcanzar un
objetivo preestablecido. En consecuencia, los procedimientos son subplanes de
otros planes mayores. Debido a su naturaleza detallada, generalmente están
escritos y a disposición de quienes deben usarlos.
Los procedimientos constituyen guías de acción y son más específicos que las
políticas. En conjunto con otras formas de planeación, tratan de evitar la confusión
por medio de la dirección, coordinación y articulación de las operaciones de una
empresa. Ayudan a dirigir todas las actividades de la empresa hacia objetivos
comunes, a imponer coherencia en la organización a través del tiempo, y generan
ahorros al capacitar la administración para evitar los costos de verificaciones
recurrentes, y al delegar autoridad a los subordinados para tomar decisiones dentro
de límites impuestos por la administración.
Mientras que las políticas constituyen guías para pensar y decidir, el procedimiento
es una guía para actuar. El término procedimiento se refiere a los métodos para
ejecutar las actividades. Un método describe el proceso de ejecutar un paso o una
etapa del procedimiento y puede considerarse un plan de acción, aunque en
general es un subplan de un procedimiento. Los procedimientos se transforman en
rutinas descritas mediante flujogramas (gráficas que representan la secuencia de
procedimientos).
Sólo son procedimientos debidamente estandarizados lo cuales son:

FLUJOGRAMAS: estos son variados en forma pero todos siguen la misma

representación de símbolos.

SÍMBOLOS SIGNIFICADO
El círculo significa una operación (una etapa o subdivisión del
proceso). Una operación se realiza cuando se crea, se modifica, se
mejora o se extrae algún artículo. Ejemplo, emisión de un
documento. Elaboración de un documento, anexión de copias a un
formulario, anotación de un registro o firma de un documento.

La flecha o círculo pequeño corresponde a un transporte o la tarea

de llevar algo de un local a otro. Ocurre cuando un objeto, un
O mensaje o documento se desplaza de un lugar a otro.

El cuadrado Indica inspección, verificación o control, sea de

cantidad o de calidad. Es la verificación o fiscalización, sin que
haya realización de operaciones. Ejemplo: revisión de un
documento, verificación de alguna firma.
La letra D representa una demora o un retraso, bien sea por
congestión, por distancia o por espera de alguna medida que debe
tomar otra persona. Significa una espera o un aplazamiento por
agenda o la llegada de un elemento del que dependa la
continuación del proceso.
El triángulo con el vértice hacia abajo o hacia arriba representa una
parada casi definitiva o muy prolongada. Puede ser un
almacenamiento (cuando se trata de materiales) o un archivo
(cuando se trata de documentos).

Todos reflejan la secuencia de una rutina mediante filas o columnas que

representan las diversas tareas o actividades necesarias para ejecutar la rutina, y
columnas que representan, respectivamente, los símbolos de las tareas u
operaciones, los empleados involucrados en la rutina, las tareas u operaciones
ejecutadas, el espacio requerido para la ejecución u operación y el tiempo
empleado.

El flujograma vertical, también denominado gráfica de análisis de proceso, se

utiliza para describir simbólicamente un procedimiento ejecutado por varios
empleados, cada uno de los cuales desempeña una tarea diferente o para describir
una rutina ejecutada por una sola persona.
El flujograma vertical hace énfasis en la secuencia de la rutina o del proceso. La
utilidad del flujograma vertical es grande, en especial en el área de planeación de
métodos y procesos de trabajo, para montar un procedimiento o rutina, ayudar en el
entrenamiento del personal, fijar la secuencia de las operaciones, racionalizar una
tarea, etc.
 Almacenamiento o archivo
Número de etapas ETAPAS
Operaciones

Funcionario
Verificación
Transporte

ESPACIO TIEMPO

1 O
O
△ A
Recibe pedido escrito del material que debe
confeccionarse
0 2

2 O O △ A Entrega el pedido verificado al empleado B 3 1

3 O O △ B Ejecuta el diseño 0 120
4 O O
△ B Entrega el trabajo al empleado A 3 1
5 O O
△ A Verifica la exactitud y la firma 0 5
6 O O
△ B Entrega el material a C 1 1
7 O O
△ C Lleva el material al lugar designado 100 15
8 O O
△ C Deja el diseño y pide firma del pedido 0 3
9 O O
△ C Trae el pedido firmado y lo entrega a B 100 15
10 O O △ B Archiva el pedido 0 1
1 5 2 2 Total 207 164
EMPLEADOS: A - Profesor asistente Rutina de pedidos y elaboración de material audiovisual
B - Diseñador
C - Mensajero

En el flujograma vertical anterior, las rutinas representadas están constituidas por

10 etapas que involucran tres empleados y requieren un tiempo medio de 164
minutos y un recorrido de 207 m. Los 10 pasos o etapas están constituidos por una
operación, 5 transportes, 2 paradas y 2 verificaciones o lecturas. La línea que une
los diversos símbolos de las operaciones indica la secuencia vertical del flujograma.

El flujograma horizontal utiliza los mismos símbolos del flujograma vertical y hace
énfasis en los órganos o las personas involucradas en determinado procedimiento o
rutina. En procedimientos o rutinas que involucran muchos órganos o personas, el
flujograma horizontal permite visualizar la parte que corresponde a cada uno, y
comparar la distribución de las tareas entre todos los involucrados, para lograr una
posible racionalización o redistribución, o para tener una idea de la participación
existente y facilitar los trabajos de coordinación e integración.

El flujograma de bloques se basa en una secuencia de bloques encadenados

entre sí, cada uno de los cuales tiene un significado. Este flujograma presenta dos
ventajas: utiliza una simbología más amplia y variada y no se restringe a filas y
columnas preestablecidas en la gráfica. Lo utilizan los analistas de sistemas para
representar gráficamente las entradas, operaciones y procesos, salidas,
conexiones, decisiones, archivo, etc., que constituyen el flujo o secuencia de las
actividades de un sistema cualquiera.
 DOCUMENTO ARCHIVO PROCESAMIENTO DECISIÓN
U OPERACIÓN

OPERACIÓN TERMINAL ENTRADA CONEXIÓN

ANTERION A Y SALIDA
LA DEFINITIVA

Como se muestra los procedimientos involucrados en el proceso de solicitud de un

empleado, emitido por el órgano solicitante, hasta la etapa de examen médico de
selección y presentación de documentación, para efectos de admisión.

1. Quién implanta la estrategia:

De acuerdo con la forma en que esté organizada una corporación, las personas
que implementan la estrategia integran probablemente un grupo mucho más diverso
que aquellas que la formulan. En la mayoría de las grandes corporaciones que
participan en múltiples industrias, los encargados de implementar la estrategia son
todas las personas de la organización.

Los vicepresidentes de áreas funcionales y los directores de divisiones o unidades

estratégicas de negocio (UEN) trabajan con sus subordinados para integrar planes de
implementación a gran escala. Los administradores de planta, de proyectos y los jefes
de unidades desarrollan planes para sus propias plantas, departamentos y unidades.
Por lo tanto, desde los administradores operativos hasta los supervisores de primera
línea y todos los empleados participan de alguna forma en la implantación de las
estrategias corporativas, de negocios y funcionales.

Muchas personas de la corporación que son decisivas para la implementación exitosa

de la estrategia probablemente tengan poco que ver con el desarrollo de la estrategia.
Por lo tanto, podrían ignorar por completo la enorme cantidad de datos y trabajo que
se requirieron en el proceso de formulación. A menos que los cambios en la misión,
los objetivos, las estrategias y las políticas, así como su importancia para la empresa,
se comuniquen claramente a todos los administradores operativos; se puede generar
una gran cantidad de resistencia y pereza. Los administradores podrían tener la
esperanza de influir en la cúpula administrativa para que abandone los nuevos planes
y regrese a las formas antiguas. Ésta es una razón por la que involucrar al personal de
todos los niveles organizacionales en la formulación e implementación de la estrategia
produce un mejor rendimiento organizacional.
2. Cómo usar los procedimientos para facilitar la implantación:
Las políticas y procedimientos son instrumentos potentes que sirven para
implantar la estrategia y para conseguir mayor compromiso de los empleados. A tal
efecto, a continuación se analizarán, con más detenimiento, los procedimientos para
establecer objetivos anuales, la administración por objetivos y los sistemas de
recompensa.

OBJETIVOS ANUALES: Los objetivos anuales son el fundamento para aplicar

cualquier estrategia. Identifican, con precisión, lo que se debe hacer, cada año, para
alcanzar las metas estratégicas de la organización. En el proceso, también ofrecen a
los gerentes metas específicas para los resultados del año entrante. Por ejemplo, si
una estrategia requiere un incremento de la participación en el mercado, los objetivos
anuales, para el año siguiente, podrían incluir un incremento de ventas del 15 por
ciento, la introducción de dos videojuegos nuevos y la apertura de un centro regional
de distribución, en una zona específica del país, así como la negociación de una línea
de crédito para sufragar el aumento de gastos de producción y comercialización. Los
objetivos anuales sientan con claridad los roles que desempeñan los gerentes en la
implantación de la estrategia de una organización.
Los objetivos anuales bien diseñados están claramente ligados a las metas de la
organización a largo plazo y son mensurables. Es importante que cuantifiquen los
resultados, de tal manera que no se puedan disputar los resultados de una unidad. Por
su naturaleza, algunas áreas, como la de producción, se prestan para este tipo de
medición. En cambio, es más difícil establecer parámetros cuantitativos para las
relaciones públicas.

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS: La administración por objetivos (APO) va

más allá de establecer objetivos anuales para las unidades de la organización y fija
metas para los resultados de los empleados en lo particular. Peter Druker fue el
primero en proponer esta posición, en 1954, en el libro “La práctica de la
administración”. Desde entonces, la APO ha sido fuente de muchas discusiones,
evaluaciones, investigaciones, así como de inspiración para muchos programas
similares.
La APO se refiere a una serie formal de procedimientos, que empieza por establecer
metas y prosigue hasta la revisión de resultados. Los gerentes, y las personas que
éstos supervisan, actúan en conjunto para establecer metas comunes. Los campos
principales de responsabilidad de cada persona se definen con claridad, en términos
de los resultados que se esperan o de los “objetivos” usados por los miembros del
equipo en la planificación de su trabajo y por ambos, personal y gerentes, para
observar el avance logrado. La evaluación de resultados se realiza en forma conjunta,
y constante, y se establecen disposiciones para realizar revisiones periódicas con
regularidad.
La médula de la APO son los objetivos que detallan las acciones individuales
requeridas para desarrollar la estrategia funcional y los objetivos anuales de la unidad.
La APO es una forma de integrar los esfuerzos de todos los miembros de la
organización y de enfocarlos hacia las metas de los niveles altos de la administración y
la estrategia global de la organización.
Otra clave de la APO es su insistencia en la participación activa de los gerentes y del
personal de todos los niveles de la organización. Drucker insistía en que los gerentes y
los miembros del equipo debían establecer sus propios objetivos o, cuando menos,
debían tomar parte activa en el proceso para establecer los objetivos. De lo contrario,
el personal se podría negar a cooperar o sólo haría un esfuerzo a medias para poner
en práctica los objetivos “de otros”. Drucker también sugería que los gerentes de todos
los niveles debían ayudar a establecer los objetivos de las personas en niveles más
altos que el suyo, con la idea de que esto les permitiría entender mejor la estrategia
general de la compañía y la forma en que sus propios objetivos específicos se
relacionaban con el cuadro general.

SISTEMAS DE RECOMPENSA: La remuneración y los incentivos contribuyen a

la implantación de las estrategias porque dan forma a la conducta de las personas y
del grupo. Los planes de incentivos, bien diseñados, son congruentes con los objetivos
y la estructura de la organización. Motivan a los empleados para que dirijan su
desempeño hacia las metas de la organización.
La organización, al establecer un plan de incentivos, se enfrenta a una serie de
opciones: ¿Se deben dar los bonos en forma de efectivo o de acciones? ¿Deben ser
actuales o ser diferidos? ¿Cómo se medirán los resultados? ¿Cuánta discreción
tendrán los gerentes para conceder los bonos? ¿Cuál será el monto de los bonos?
La idea es acoplar el programa a los objetivos de la organización. Los planes de
incentivos pueden fomentar la toma de decisiones a corto o largo plazo, asumir
mayores o menores riesgos, mayor o menor cooperación con otros gerentes y otros
aspectos semejantes.

3. Diseño de empleos para implementar la estrategia:

Organizar las actividades y el personal de una empresa para implementar la
estrategia implica más que simplemente rediseñar la estructura general de una
corporación: también conlleva rediseñar la manera de realizar los trabajos. Debido a la
creciente importancia otorgada a la reingeniería, muchas empresas comienzan a
replantear sus procesos de trabajo. Los pasos de los procesos que tradicionalmente
se han seguido en forma secuencial se pueden mejorar si se los lleva a cabo de
manera simultánea, mediante el empleo de equipos interfuncionales.
Reestructurar para que se necesite menos personal exige ampliar el ámbito de los
empleos y estimular el trabajo en equipo. Por lo tanto, el diseño de los empleos y el
rendimiento posterior de éstos se consideran cada vez más como fuentes de ventaja
competitiva.
El diseño de puestos de trabajo se refiere al estudio de tareas individuales con la
intención de hacerlas más relevantes para la empresa y el empleado. Para minimizar
algunas de las consecuencias adversas de la especialización de tareas, las
corporaciones han tratado de elaborar nuevas técnicas de diseño de puestos de
trabajo: la ampliación del trabajo (combinación de tareas para que un trabajador
desempeñe más tareas del mismo tipo), la rotación del trabajo (cambiar a los
trabajadores a través de varios empleos para aumentar la variedad) y el
enriquecimiento del trabajo (modificación de los empleos para dar al trabajador más
autonomía y control sobre las actividades).
4. El proceso de difusión de la estrategia:
Este es un componente fundamental para asegurar la real y efectiva ejecución de
la estrategia de una organización. Esta etapa busca mediante un proceso participativo
establecer, desplegar y posteriormente auto controlar el proceso para la consecución
de los objetivos estratégicos, al igual que garantizar los medios correspondientes y los
recursos necesarios para asegurar y controlar que dichos objetivos serán alcanzados
en todos los niveles de la organización.
Es un proceso para que, a partir del plan estratégico a largo plazo, cada entidad
(proceso/ unidad organizacional/ personas) identifiquen y definan las acciones y
objetivos articulares con que cada uno de ellos va a contribuir al logro de esos
objetivos. Es el proceso por medio del cual toda la organización conoce, participa y
trabaja en el cumplimiento de los planes estratégicos.
El proceso de Alineación y Despliegue está enfocado a soportar el modelo de gestión
estratégica para que sea capaz de:

 Relacionar efectivamente los planes de largo plazo o estratégicos con el plan

anual y con el seguimiento de los procesos fundamentales que hacen al día a
día de la empresa.
 Generar una interacción progresiva entre los distintos niveles alrededor de
cómo se alcanzarán los objetivos y qué se deberá medir para asegurar el
cumplimiento
 Hacer evidente la contribución real de las personas al cumplimiento de los
objetivos a nivel individual y organizacional.
 Asegurar el progreso a través de mecanismos de seguimiento y control
 Asignar claramente las responsabilidades en relación con las metas y los
procesos.
 MISIÓN Y VISIÓN

Las empresas no existen en el vacío y no funcionan por azar. Son sistemas abiertos
que operan mecanismos de cooperación y de competencia con otras organizaciones y
luchan contra otras más para mantener su territorio y mercados. La estrategia
organizacional es el mecanismo mediante el cual ola organización interactúa con su
contexto ambiental. La estrategia define el comportamiento de la organización en un
mundo cambiante, dinámico y competitivo. La misión de la organización, su visión a
futuro y sus principales objetivos condicionan su estrategia organizacional. El único
integrante racional e inteligente de esta estrategia es el elemento humano, la cabeza y
el sistema nervioso de la organización. El cerebro del negocio, la inteligencia que toma
decisiones.

1. La Misión:

Las organizaciones no son creadas al azar, sino que existen para hacer algo.
Todas las organizaciones deben cumplir una misión. Misión significa un encargo que
se recibe; representa la razón de ser de una organización. Significa el fino el motivo
por el que fue creada y para el que debe servir. Una definición de la misión de la
organización debe dar respuesta a tres preguntas básicas: ¿quiénes somos? ¿Qué
hacemos? Y ¿Por qué lo hacemos? La misión incluye los objetivos esenciales del
negocio y, por lo general, tiende al exterior de la empresa, a atender las demandas de
la sociedad, del mercado y del cliente. Es importante conocer la misión y los objetivos
esenciales de una organización, porque si las personas no saben por qué existe ni
hacia dónde pretende dirigirse, jamás sabrán cuál es el mejor camino que deben
seguir. Y las personas no conocen la misión de la organización y que aglutina los
esfuerzos de sus miembros. Sirve para aclarar y comunicar los objetivos de la
organización, sus valores básicos y su estrategia organizacional. La misión deber ser
como un credo dentro de la organización que funcione como un recordatorio periódico
para los trabajadores y sepan cómo hacer su trabajo más eficiente. Por ellos la misión
debe ser clara, objetiva, posible y sobre todo, debe impulsar e inspirar. Esta misión
debe ir de la mano con ciertos valores que deben cumplir dentro de la empresa, o sea
dirigida para los trabajadores.

Tenemos los valores que cumplen ciertas empresas a nivel mundial:

2. La Visión:
La visión es la imagen que la organización tiende de sí misma y de su futuro. Es el
acto de verse a sí misma proyectada en el tiempo y en el espacio. Toda empresa debe
tener una visión correcta de sí misma, de los recursos que tiene a su disposición, del
tipo de relaciones que desea tener con sus clientes y mercados, de lo que quiere
hacer para la continua satisfacción de las necesidades y deseos de sus clientes, de
cómo alcanzar sus objetivos, de las oportunidades y desafíos que debe enfrentar, de
sus principales agentes, de las fuerzas que la impulsan y de las condiciones en las
cual opera. Por lo general, la visión está más bien dirigida hacia aquello que se
pretende ser que hacia lo que es hoy (la misión). Dada esta perspectiva, muchas
organizaciones consideran que la visión es el proyecto de lo que les gustaría ser
dentro de cierto espacio de tiempo y del camino futuro que pretenden adoptar para
llegar ahí. El término visión se utiliza para describir un sentido claro de futuro y la
comprensión de las acciones necesarias para convertirlo a la brevedad en éxito. La
visión puede ser mejor explicada de la siguiente forma.

Entonces entendemos como concepto de misión y visión, a las bases de la

planificación estratégica, ya que ambas van de la mano, pero se diferencias en sus
medidas de tiempo.
3. BAYER LABORATORIOS:

Bayer AG fue fundada principalmente como una

fábrica de tintes, Alemania en 1863 por Friedrich
Bayer y su socio, Johann Friedrich Weskott. Tiempo
después descubren que el tinte contiene algún medio
curativo y deciden investigar sobre el tema
descubriendo tiempo después el ácido acetil salicílico,
el compuesto de la aspirina.

La Aspirina de Bayer fue registrada en todo el mundo

para el ácido acetilsalicílico de Bayer que Felix
Hoffmann sintetizó por primera vez, pero debido a la
confiscación por Estados Unidos (EE.UU.) durante
la Primera Guerra Mundial, de los activos y las marcas
de Bayer, y debido al uso generalizado del término para describir el tipo de droga, y el
hecho de que Bayer no pudo proteger su marca registrada, la palabra "aspirina" perdió
su estatus de marca registrada en EE.UU., Reino Unido, Francia y otros países. Hoy,
el nombre se utiliza libremente en EEUU, Reino Unido y Francia para identificar al
ácido acetil-salicílico. Sin embargo, en más de 80 países, como España, Canadá,
México, Alemania y Suiza, el nombre "Aspirina" sigue siendo una marca registrada
propiedad de Bayer.
Bayer HealthCare (LABORATORIOS BAYER): Es el subgrupo de Bayer proveedor
de productos médicos y farmacéuticos. Está implicado en la investigación, desarrollo,
fabricación y comercialización de los productos que tienen como objetivo mejorar la
salud de las personas y los animales.

Como una de las principales empresas mundiales del sector químico-farmacéutico, el

Grupo Bayer ofrece al mercado una amplia gama de productos y servicios que cubre
las áreas de Salud Humana y Animal (Bayer HealthCare), Nutrición y Cuidado de
Cultivos (Bayer CropScience) y Materiales Innovadores (Bayer MaterialScience).
Nuestros productos son utilizados en todos los aspectos de la vida humana.

El Grupo Bayer es líder en investigación, utilizando la más avanzada tecnología en las

áreas en las que trabaja. La innovación es el principal factor para la creación de
nuevos productos y la optimización de procesos, dando mayor competitividad y
crecimiento, factores esenciales para una expansión continúa de los negocios del
Grupo.

Bayer busca siempre el aumento de su valor corporativo y la generación de un alto

valor agregado en beneficio de sus accionistas, colaboradores y de la sociedad de
todos los países en los que está presente.

La Compañía garantiza que sus conocimientos técnicos y comerciales se usan de

manera responsable para contribuir con el desarrollo sostenible – un principio que
defendemos en sus tres aspectos: social, ambiental e económico. Crecer es el camino
para triunfar. Saber hacia dónde se va, afrontar los retos y proyectar los sueños, es la
clave para crecer con éxito.

Friederich Bayer y Johann Friederich Weskott lo entendieron muy bien, cuando

fundaron la compañía “Bayer”; un grupo multifacético que hoy cuenta con 350 filiales
en el mundo, 117.000 empleados y presencia en los cinco continentes, siendo
Leverkusen, Alemania su centro mundial de operaciones.
Convirtiéndose en un líder que impulsa la creatividad, habilidades y motivación de su
gente, Bayer se ha consolidado como un gran holding que cobija tres unidades de
negocio:

Como compañía inventora, marcamos la diferencia con una intensiva investigación en

diferentes áreas. Nuestros productos y servicios son diseñados para el beneficio de
las personas y para mejorar su calidad de vida. Al mismo tiempo, nuestro objetivo es
crear valores a través de la innovación, el crecimiento y alta rentabilidad.

3.1. SU PLANIFICACIÓN: Su misión

¿Pero cómo llegaron a expandirse tanto? Su misión y su visión fue un punto clave
para el desarrollo de esta gran corporación, ¿pero sería la misma visión desde el
inicio?, ¿acaso su misión principal es la que se cumple ahora?
A continuación revisaremos sus principales objetivos, misión y visión de Bayer
laboratorios.
“Ciencia para una mejor vida”

Es el lema con el que se rige Bayer. La sustentabilidad es una parte integral en la

estrategia corporativa de Bayer.

Para Bayer AG es importante contribuir a la viabilidad futura de la sociedad y crear

valor de diversas maneras. En el marco de su compromiso social, hacemos
inversiones específicas en áreas de ciencia, educación, salud, necesidades sociales
y proyectos comunitarios.

MISIÓN: Su énfasis en la innovación es clave para conservar o alcanzar una

posición destacada en todos sus ámbitos de actividad. Además, constituyen la base
para mejorar la vida de millones de personas. También crean el valor para sus
clientes, accionistas y empleados, teniendo en cuenta al mismo tiempo las
necesidades de otros actores de la sociedad.
 Ayudan a pacientes de todo el mundo previniendo, aliviando y curando
enfermedades y mejorando la precisión de su diagnóstico. Garantizan un suministro
suficiente de alimentos, piensos y materias primas vegetales de alta calidad.
Realizan contribuciones importantes en los ámbitos del uso frecuente de la energía
y los recursos, el transporte y la vivienda, por citar solo algunos.

3.2. SU ENFOQUE DEL FUTURO: Su Visión

VISIÓN: Sus empleados en todo el mundo contribuyen activamente para forjar el

futuro sobre una base de valores comunes. Trabajan de forma sostenible y
comprometida con su papel como empresa cívica, social y éticamente responsable.
En la base de su cultura corporativa se encuentran sus valores que se resume en
un acrónimo formando la palabra LIFE (en español: VIDA) LIFE: Liderazgo,
Integridad, Flexibilidad y Eficiencia. Son valores compartidos, que les sirve de guía
para su trabajo diario y para encontrar soluciones que estén en línea con su
declaración de principios: Bayer, Ciencia para una mejor vida (Bayer, Science for a
better life) Es la promesa que se forjan para la sociedad.

En el futuro, Bayer planea enfocarse por completo a Ciencias de la Vida (Life

Science), con HealthCare y CropScience, mientras que MaterialScience cotizará en
el mercado bursátil como una empresa independiente. Conoce en este video la
labor de Bayer para mejorar la salud de humanos, animales y plantas.

4. Regionalización:

Desde 1993 se inició un proceso de unificación de Bayer en la Región Andina que

le permitió atender los mercados de Colombia, Ecuador, Perú y Venezuela de una
manera ágil, oportuna y con excelente atención a los clientes. Fue así como en 1994
se dio la integración de Colombia, Ecuador y Perú a la que tres años más tarde adhirió
Venezuela, conformando lo que hoy se denomina Grupo Bayer Región Andina.

La empresa está orientada hacia sus clientes. Todas sus actividades y la unidad que
ofrece hoy en el concierto del grupo andino tienen como objetivo garantizarle a los
clientes productos y servicios de la más alta calidad, que puedan atender
satisfactoriamente las necesidades que en todos los campos demanda el proceso de
desarrollo de la zona. El Grupo Bayer en la Región Andina está representado por las
tres áreas de negocio para mejorar y satisfacer las necesidades de sus clientes.

5. Implantación de su estrategia: En Salud y Necesidades Sociales

Trabajamos para mejorar los servicios de salud y las condiciones sociales en
muchas regiones del mundo. Para lograr este objetivo, colaboramos con socios dentro
de los programas internacionales y apoyamos iniciativas locales.

La Bayer Cares Foundation apoya a sus empleados en todo el mundo que se

esfuerzan por mejorar las condiciones de vida en las comunidades que rodean los
sitios de la empresa a través de sus propias ideas y proyectos.
La asistencia en desastre es otra área de actividad para nuestra fundación. La propia
empresa ofrece ayuda inmediata en forma de donaciones de dinero y bienes a zonas
afectadas por desastres naturales; la fundación Bayer Cares apoya proyectos de
reconstrucción sostenibles para ayudar a las personas que se encuentran en un
estado de privación.
 BIBLIOGRAFÍA

(1) Chiavenato, Idalberto (2006) “Introducción a la teoría general de la

Administración” 7° Edición.

(2) Chiavenato, Idalberto (2001) “Administración, proceso administrativo” 3°

Edición

(3) Stoner, James (1996) “Administración” 4ª Edición

(4) Robbins; Coulter (2014) “Administración” 12° Edición