Sunteți pe pagina 1din 96

Master Management de Proiect

MANAGEMENT STRATEGIC

2018

MANAGEMENT STRATEGIC

suport de curs

Autor: Cristina Racoceanu, PhD, MBA, MScAE

1
CUPRINS

1. Noțiuni generale - Piața și evoluția conceptului de management …………...………………….6


1.1. Piata si evolutia conceptului de management ………………………………………………....6
1.2. Aspecte ale managementului modern, evoluția abordării manageriale a organizației din
perspectiva pieței ……………………………………………………………………………………9
1.3. Exerciții ……………………………………………………………………………………….11
2. Trihotomia: Misiune – Viziune - Strategie…………………………...……………...……….....12
2.1. Misiunea și viziunea organizației .............................................................................……........12
2.2. Termenii cheie în managementul strategic……………………………………………………14
2.3. Exerciții ……………………………………………………………………………………….17
3. Analiza SWOT ………………………………………………………………………….………19
3.1. Puncte slabe și puncte tari ………………………………………………………...…………..20
3.2. Oportunități și amenințări …………………………………………………...………………..21
3.3. Exerciții ………………………………………………………………………...……………..21
4. Analiza mediului extern ……………………………………………………………….………..24
4.1. Structura mediului extern și analiza factorilor STEP-LE ……………..................................…26
4.2. Mediul extern competițional – Modelul celor 5 Forțe …………………………………….…28
4.3. Segmentarea pieței ………………………………………………………………..…………..30
4.4. Exerciții ……………………………………………………………………………...………..32
5. Analiza mediului intern ………………………………………………………………………...33
5.1. Teoria analizei mediului intern din perspectiva resurselor organizaționale – Modelul Bazat pe
Resurse (RBV) ………………………………………………………………………………….…33
5.2. Lanțul valoric …………………………………………………………………………………36
5.3. Cultura organizațională …………...........................................................................……..........39
5.4. Exerciții …………………………………………………………………………...…………..43
6. Elaborarea și implementarea strategiei …………………………………………………………45
6.1. Analiza grupurilor interesate ( Stakeholders Analysis Theory) …………………..………..…45
6.2. Strategia proceselor funcționale din organizație – etape ……………………………………..49
6.3. Strategii – abordari sistemice ……………………………………………….……….……….52

2
6.4. Avantajul competitiv și strategiile generice …………………………………………………..54
6.5. Mediul extern competițional și strategiile organizaționale (Matricea Ansoff) .……..………..57
6.6. Exerciții ……………………………………………………………………………………….59
7. Obstacole în implementarea strategiei …………………………………...……………………..60
7.1. Structuri si retele ……………………………………………………………………………...60
7.2. Dileme întâlnite în diverse structuri …………………………………….……........................69
7.3. Exercitii ……………………………………………………………………………………….72
8. Planificare și control …………...............................................................................…..…...........75
8.1. Planificarea strategica …..…………………………………………………………………….75
8.2. Bucla de control……………………………………………………………………………….80
8.3. Exerciții ……………………………………………………………………………………….81
9. Activitate finala – aplicarea conceptelor cheie pe un studiu de caz ..…………………………...83
10. Bibliografie selectivă …………………………………………………..…………….………...96

3
UNITĂŢI DE ĪNVĂŢARE

Unitatea de învățare 1
Cap.1. Noțiuni generale - Piața și evoluția conceptului de management
1.1. Piața și evoluția conceptului de management
1.2. Aspecte ale managementului modern, evoluția abordării manageriale a organizației din
perspectiva pieței
1.3. Exerciții

Unitatea de învățare 2
Cap. 2. Trihotomia: Misiune – Viziune - Strategie
2.1. Misiunea și viziunea organizației
2.2. Termenii cheie în managementul strategic
2.3. Termenii cheie în managementul strategic
2.3. Exerciții

Unitatea de învățare 3
Cap. 3. Analiza SWOT
3.1. Puncte slabe și puncte tari
3.2. Oportunități și amenințări
3.3. Exerciții

Unitatea de învățare 4
Cap. 4. Analiza mediului extern
4.1. Structura mediului extern și analiza factorilor STEP-LE
4.2. Mediul extern competițional – Modelul celor 5 Forțe
4.3. Segmentarea pieței
4.4. Exerciții

4
Unitatea de învățare 5
Cap. 5. Analiza mediului intern
5.1. Teoria analizei mediului intern din perspectiva resurselor organizaționale – Modelul Bazat pe
Resurse (RBV)
5.2. Lanțul valoric
5.3. Cultura organizațională
5.4. Exerciții

Unitatea de învățare 6
Cap. 6. Elaborarea și implementarea strategiei
6.1. Analiza grupurilor interesate ( Stakeholders Analysis Theory)
6.2. Strategia proceselor funcționale din organizație – etape
6.3. Strategii – abordari sistemice
6.4. Avantajul competitiv și strategiile generice
6.5. Mediul extern competițional și strategiile organizaționale (Matricea Ansoff)
6.6. Exerciții

Unitatea de învățare 7
Cap. 7. Obstacole în implementarea strategiei
7.1. Structuri si retele
7.2. Dileme întâlnite în diverse structuri
7.3. Exercitii

Unitatea de învățare 8
Cap. 8. Planificare și control
8.1. Planificarea strategica
8.2. Bucla de control
8.3. Exerciții

Unitatea de învățare 9
Cap. 9. Activitate finala – aplicarea conceptelor cheie pe un studiu de caz

5
Unitatea de învăţare nr. 1

Obiective
Cap. 1. Noțiuni generale
Conţinutul unităţii de învăţare oferă suportul necesar
pentru:
a) înţelegerea conceptului de management;
b) evoluția modelelor de management;
c) managementul modern: abordarea organizației
și a pieței ;
d) înțelegerea definiției managementului strategic.

1.1. Piața și evoluția conceptului de management

La ora actuală niciun domeniu de activitate nu poate fi gestionat fără un management corect.
Elementul major îl reprezintă importanța mereu crescândă a relațiilor de coordonare „pe
orizontală” (de regulă, în structuri organizaţionale plate în care predomină coordonarea), în raport cu
cele ierarhice, respectiv „pe verticală” (acest lucru se petrece, de regulă, în organizațiile cu structuri
matriciale sau piramidale care se bazează pe raportul de subordonare). Asociată cu preocuparea pentru
relațiile din cadrul organizației este şi creșterea influenței bazate nu atât pe poziția ierarhică, cât mai
ales pe cunoștințe, competență și informare, lucru care în practica de zi cu zi subminează eficacitatea
stilurilor manageriale dominate de ierarhie. Dar, înainte de toate, putem spune că trebuie să existe o
înțelegere unitară a noțiunilor de știință a managementului și de management ştiintific. Iată două
noțiuni care, chiar dacă se întrepătrund fiind interdependente, reprezintă două abordări teoretice diferite
dar complementare.
Termenul de „management”, etimologic, își are sursa în limba latină, din doi termeni: manus (cu
înțeles de „mână”) și maneo (cu înțelesul de „a rămâne”) ca apoi, pe filiera italiană a cuvântului
„maneggio” (cu traducerea de „prelucrare manuală” dar, în vorbirea curentă, și de „gestionare a unei
situații”), să ajungă în limba engleză la verbul „to manage” cu înțelesul, printre altele, de a gestiona, a
conduce, a administra. Evident, în timp, aria semantică a termenului englezesc „to manage” s-a extins,

6
având în familia de cuvinte termenii: manager (conducător) și management (știința conducerii
organizațiilor).
Semnificația termenului de management ca ştiinţă a conducerii organizațiilor s-a conturat încă de
la începutul secolului trecut, fiind abordată în școlile de prestigiu din lume ca disciplină de studiu,
generând curente și teorii care au stat la baza evoluției societății atât din punct de vedere economic cât
și social, tehnologic și științific. Curentele care au influențat gândirea managerială de-a lungul timpului
au avut ca teoreticieni și practicieni în domeniu, nume cunoscute ale diverselor școli de management,
punând bazele înțelegerii științifice a modelelor conducerii organizaționale și tipurilor de conducători.
Astfel, datorită acestor modelele aparținând diferitelor curente europene sau americane, se poate
înţelege şi analiza stilul managerial modern, complex și bazat pe o abordare științifică.
Din perspectiva analizei activității manageriale, între modelele acceptate și utilizate cu succes de-a
lungul timpului, amintim modelul Fayol si modelul Mintzberg.

 Modelul Fayol definește managementul ca un tot care cuprinde 5 elemente menționate mai
sus.

 Modelul Fayol (Henri Fayol,1949)1


1. Prevedere și planificare (”examinarea viitorului și întocmirea planului de acțiune”),
2. Organizare (“crearea structurii materiale și umane a întreprinderii”),
3. Conducere (”menținerea activității în rândul personalului”),
4. Coordonare (”corelarea, unificarea și armonizarea tuturor activităților și eforturilor”),
5. Control (”supraveghere, astfel încât totul să se desfășoare în conformitate cu regulile
stabilite și ordinele transmise”).

Managerul de tip Fayol este o combinație de forță intelectuală și impact emoţional, un lider care
conduce prin exemplul personal, „de pe câmpul de bătălie”, cu o bună cunoaștere a activităților
organizației și o viziune de ansamblu asupra a ceea ce se întâmplă.

1
Henry Fayol,Critical Evaluations in Businessand Management, London,TJ International Ltd., 2002, pp.68-90.

7
 Modelul Mintzberg (Henry Mintzberg,1983)2 – stabilește 10 roluri manageriale, grupate în trei
domenii.

Modelul Mintzberg
1. Roluri interpersonale
- Reprezentant (datorită autorității formale și poziției simbolice, reprezintă organizația),
- Lider (îmbină nevoile organizației cu cele ale personalului din subordine),
- Rol de liant (asigură relațiile pe orizontală).

2. Roluri informaționale
- Monitor (primește informații faptice/valorice despre evenimentele interne și externe),
- Difuzor (transmite informații faptice și valorice celorlalți),
- Purtător de cuvânt (pentru persoanele cu rol decizional și public).

3. Roluri decizionale
- Antreprenor (ia decizii privind schimbări în mersul organizației),
- Factor de soluționare a perturbărilor (ia decizii în cazul evenimentelor imprevizibile),
- Factor de alocare a resurselor financiare, umane, timp, materiale, echipamente etc.
- Negociator cu „o explorare a resurselor în timp real”3 (trebuie să fie capabil să ia decizii
legate de repartizarea resurselor organizaționale).

Managerul de tip Mintzberg muncește în ritm susținut, dar cu o varietate și o fragmentare destul de
mare a activității. Acesta este afectat de agitația cotidiană și alocă mult timp comunicării.

Atentie! De remarcat că, în activitatea zilnică, modelul se poate aplica tipologiei managerului care,
prins într-un cerc vicios, este obligat să răspundă cerințelor permanente ale mediului din ce în ce mai
competitiv, riscând astfel să lucreze fragmentat și pe cale de consecință, superficial.

2
Harold Koontz,Weihrich Heinz, Essential of Management, London,Tata-McGraw-Hill Education, 2010, pp.18-20.
3
Ibidem

8
Totuși, lăsând la o parte modelele comportamentale ale managerilor ca elemente teoretizate ale
diferitelor școli sau curente din epoca modernă și contemporană, în prezent activitatea managerială este
recomandat să nu fie evaluată dupa șabloane stricte ci analizată în contextul socio-economic al
organizației. Totuși, un element esențial în strategia organizației îl repezintă faptul că managementul
organizației trebuie să se bazeze pe un sistem planificat și reflexiv, în care managerul să își poată alege
și controla o bună parte din activitățile sale (cunoscut ca managementul timpului și al obiectivelor).

Din punctul de vedere al teoriei managementului științific - Frederick Taylor4 spune că, în esență,
managementul științific susține faptul că munca trebuie studiată din perspectiva științifică, pentru a
putea fi descompusă în sarcini specializate care să poată fi realizate cu eficiență maximă. Această
maximizare a eficienței este apoi potenţată de o atentă alegere a angajaților și printr-o corelare a plății
cu performanța realizată.

ACTIVITATEA 1
Incercați să răspundeți la următoarele întrebări:
• Cu ce asociați termenul de STRATEGIE ?
• Ce exeperiența aveți în MANAGEMENT?
• Cum ați defini MANAGEMENTUL STRATEGIC?

1.2. Aspecte ale managementului modern, evoluția abordării manageriale a organizației din
perspectiva pieței

În prezent, managementul are la bază criterii ale performanței organizaționale, care se reflectă în
conceptul celor “4E” :
 Eficacitate - înseamnă a realiza ceea ce trebuie,
 Eficienţă - înseamnă a realiza activitatea respectivă așa cum trebuie, cu minimum de resurse,
 Economie - să facem ieftin ceea ce facem,
 Etică - reprezintă corectitudinea organizației și a membrilor ei față de ceilalți (comportamentul
întregii organizații trebuie să fie ghidat de standardele morale ale societății, astfel încât să fie
eliminate toate discriminările posibile).

4
Frederick Winslow Taylor, The Principels of Scientific Management, Digiread.com, 2008, pp. 27-30.

9
Astfel, ca o definiție larg acceptată,
Managementul strategic reprezintă
procesul prin care managementul unei
INCOTRO? organizații determină atât direcția cât și
performanțele organizației, asigurând
planificarea și formularea strategiei,
implementarea acesteia și evaluarea
continuă a implementării.

ACTIVITATEA 2
• Stilul personal: treceți în revistă câteva puncte forte și câteva puncte slabe identificate în
organizația dvs, privind resursele și capacitățile organizației;
• Cadrul organizațional: furnizați exemple ilustrând climatul, cultura și valorile organizației din
care faceți parte;
• Analizați relația dintre cele două perspective și identificați (“în lumina analizei dvs.“): o
zonă de îmbunătățire și/sau o oportunitate de dezvoltare.

De reținut!
Strategia

 Se referă la modul în care urmează să ne realizăm planurile.


 O strategie reliefează o abordare de ansamblu și o orientare în vederea înfăptuirii unei misiuni.
 Strategia reprezintă un plan sau o schemă consacrată realizării unei serii de schimbări
de care aveți nevoie.

10
1.3. Exerciții
1. Dacă ar fi nevoie să monitorizați organizația din care faceti parte, din perspectiva conceptului celor 4
E – Eficiență, Eficacitate, Economie, Etică, care ar fi indicatorii pe care i-ați alege pentru această
monitorizare ( enumerați maxim 4 indicatori pentru fiecare din cei patru E ai conceptului).

2. La o analiză critica a stilului de management care se regasește în organizația dumneavoastră, care


dintre cele două modele prezentate în cadrul acestui capitol, Mintzberg sau Fayol, considerați că s-ar
preta mai bine pentru a realiză această analiză și de ce?

11
Unitatea de învăţare nr. 2

Cap. 2. Trihotomia: Misiune – Viziune – Strategie

Obiective
Conţinutul unităţii de învăţare oferă suportul necesar pentru:
a) înţelegerea conceptelor de viziune, misiune și strategie, precum și
abordarea lor într-o organizație;
b) clarificarea noțiunilor de obiective strategice și obiective
operaționale;
c) explicarea termenilor cheiei și a modului de utilizare a lor.

2.1. Misiunea și viziunea organizației

Ținând cont de importanța și impactul în societatea modernă, organizația și stilul managerial trebuie
să aibă în vedere, în mod special, aspectul comunicării interne și externe. Orice organizație este necesar să
dea mesajul corect atât pe piață cât și în cadrul organizației, cu privire la ceea ce este și unde vrea să
ajungă, astfel încât, având clar formulată „foaia de parcurs” a participării la viața economică pe domeniul
în care activează, să poată elimina deriva de poziționare de pe piața produselor/serviciilor oferite. Acest
lucru înseamnă înțelegerea fenomenelor economice contemporane și armonizarea comportamentului
organizațional la acestea.
Astfel, armonizarea și înțelegerea rolului și misiunii organizaționale se manifestă corect când este
reflectat în elementele transmise atât în mediul intern al organizației cât și în cel extern.

1. Viziunea organizaţiei cuprinde cele mai generale și mai stabile obiective ale organizaţiei pe
termen lung și foarte lung. Declaraţia viziunii organizaţiei conceptualizează imaginea a ceea ce
se doreşte să devină organizaţia și este deseori considerată primul pas în planificarea strategică,
precedând etapa de elaborarea a misiunii organizaţiei. În foarte multe cazuri, viziunea
organizaţiei este cuprinsă într-o singură frază.

12
2. Declarația de misiune a organizației - trebuie să descrie filozofia organizației, să-i definească
tipul și să-i scoată în evidență valorile și metodele de lucru potrivite. Trebuie să cuprindă
descrierea modalității în care aceasta dorește să-și coordoneze activitățile și sistemul de valori și
crezuri. Unele organizații au o declarație unică, altele publică mai multe declarații referitoare, la
misiunea și valorile pe care le împărtășesc.

3. Obiectivele - indică calea către îndeplinirea țelurilor. Acestea trebuie formulate SMART,
conform abordării lui Peter Drucker (conceptul de management prin intermediul obiectivelor5),
respectiv :
 S – specific (specific = este un obiectiv strategic și specific pentru îmbunătățirea unei anumite
arii identificate)
 M – measurable (măsurabil = rezultatele sunt măsurabile)
 A – achievable (realizabil = este un obiectiv care poate fi atins)
 R – realistic (realist = pe baza alocării resurselor necesare pentru atingerea obiectivului,
conform planificării)
 T – timely (încadrat în timp)

De reținut!

Declarația de misiune a organizației încearcă să descrie filozofia unei organizații, să-i defineasca
tipul și să-i scoată în evidență valorile și metodele de lucru potrivite. Răspunde unor întrebări de
tipul “De ce ne aflăm aici?”

Cuprinde descrierea modalității în care aceasta dorește să-și coordoneze activitățile și sistemul de
valori.

5
Drucker, Peter, "Management Tasks, Responsibilities, Practices", Harper & Row, 1973

13
ACTIVITATEA 3
Avem o firmă de reparații aparatură electrocasnică, cu peste 20 de puncte de lucru
răspândite în toata țara. Pe site-ul firmei apare pe home page următoarea frază: "Să
oferim clienților noștri servicii de calitate, eficace și eficiente prin armonizarea serviciilor
de intervenție on-site, cu mentenanță pe termen lung, pentru a le asigura cel mai bun
rezultat."
Ce considerați că reprezintă?
Declarația de misiune
Viziunea organizației
Strategia organizației

2.2. Termenii cheie în managementul strategic

Strategia se referă la modul în care urmează să fie realizate planurile organizației. De


menționat că o bună strategie reliefează o abordare de ansamblu și o orientare în vederea
înfăptuirii unei misiuni.
Strategia este setul de activități pe care îl aplică o organizație în urmărirea obiectivelor sale pe
termen lung, respectiv setul general al activităților unei organizații și obiectivele
organizaționale și nu la detaliile de zi cu zi6.

6
Richard Luecke, Strategy create and implement the best strategy for your business, Ort, Verlag, Harvard Business School
Press, 2005

14
Managementul strategic7 reprezintă aria de gestionare a activității care are în vedere stabilirea
scopurilor organizației, adică alinierea strategică la mediul în care operează, de exemplu
“aliniere strategică” între organizaţie şi mediul său extern (îndepărtat și apropiat).
Managementul strategic include pe aria de conducere nu numai comitetul director, echipa de
management, boardul de conducere, consiliul de administraţie (sau indiferent cum este
denumită echipa de management), ci întreaga funcție organizatorică. Managementul strategic
este un proces dinamic care evoluează continuu, atât ca activitate propriu-zisă cât şi ca zone
economice în care societatea este implicată. Managementul strategic evaluează piața
concurențială, stabileşte strategiile pentru a satisface partenerii existenţi şi potenţiali și
determină hotărâri în consecinţă.

Astfel, în cadrul managementului strategic putem identifica paliere distincte și concatenate care au
în vedere managementul informației, al business-ului, al organizației și al riscului.

 Obiectivele strategice - se referă la direcția de evoluție a organizației, la ceea ce


intenționează să realizeze, la modalitatea de evaluare a succesului și la scala de timp prevazută.
Aceste informații sunt încorporate în planul strategic.
 Obiectivele operaționale – sunt obiectivele organizaționale și strategice detaliate la nivel
operațional (de echipă).
Criteriile de măsură - sunt necesare pentru a afla când sau dacă s-a realizat un anumit obiectiv; acestea
sunt totodată, un mijloc prin care se poate estima gradul în care reușește o anumită opțiune să contribuie la
îndeplinirea obiectivului.
Obiective
De reținut!
 Scop, țintă, țel (conform DEX)
 Obiectivele indică calea către îndeplinirea țelurilor.
 Se referă în special la întrebarile de detaliu -“Ce anume dorim, în mod special, să realizăm?”-,
oferind răspunsuri măsurabile.
 Obiectivul este o caracteristică a structurii sau a comportamentului pe care dorim să-l aibă un
sistem, în forma sa schimbată. De exemplu, putem considera ca obiectiv “necesitatea de a
realiza o anumită valoare a capitalului utilizat”.
 Obiectivele trebuie formulate SMART.

7
Constantin Brătianu, Management strategic, Craiova, Editura Universitatea din Craiova, 2002, p. 77.

15
Exemplu de criteriu de măsurare a obiectivului: standardul de performanță - standardele de
performanță acționează ca elemente de comparație pentru rezultatele obținute. Standardele trebuie
să fie: SMART, clare, echitabile, adaptabile, semnificative și onorate. Stabilirea standardelor poate
pleca de la premiza evaluării cu sine - standarde interne (performanțe trecute ale organizației sau ținte
vizate de organizație), sau evaluării față de piață prin analiza comparativă (benchmarching) - standarde
externe (performanțele pieței, exemple de bune practici în domeniu, cerințele pieței etc).

De reținut!
Obiective

Criterii de măsură

 Definiție: punct de vedere, principiu, normă pe baza căreia se face o clasificare, o definire, o
apreciere (conform DEX).
 Criteriile de măsurare asigură o scală pe care poate fi determinată măsura în care a fost
îndeplinit un obiectiv (sau în care a fost confirmată o constrângere).
 Un criteriu de măsură este necesar pentru a afla când sau dacă s-a realizat un obiectiv; el este și
un mijloc prin care se poate estima gradul în care reușește o anumită opțiune să contribuie la
îndeplinirea obiectivului.

16
2.3. Exerciții

1. Identificați scopurile fundamentale și


concepția organizației dumneavoastră
privind evoluția și desfășurarea activităților
derulate, precum și modul prin care se
diferențiază de organizațiile similare.
Transformați rezultatul obținut într-o
Declarație de Misiune.

2. Identificați obiectivele generale pe termen


lung și foarte lung ale organizației
dumneavoastră. Vizualizați unde vrea să
ajungă organizația dumneavoastră, din
perspectiva evoluției activităților derulate și
a pieței pe care activează, într-un arc de
timp coroborat cu obiectivele pe termen
lung și foarte lung.
3. Exprimați rezultatele obținute într-o singură
frază care să reprezinte Viziunea
organizației.

17
De reținut!

Obiectivele strategice

Se referă la direcția de evoluție a organizației, la ceea ce intenționează să realizeze, la modalitatea de


evaluare a succesului și la scala de timp prevazută. Aceste informații sunt încorporate în planul
strategic.

Obiectivele operaționale

Obiectivele de nivel organizațional și strategic sunt fragmentate în obiective operaționale, care devin
mai detaliate pe măsură ce ajung la nivelurile inferioare ale organizației.

Obiectivele individuale

Țelurile personale ale fiecarui individ în parte care activează în cadrul organizației.

Obiectivele individuale rezultă prin detalierea obiectivelor operaționale.

Managerul trebuie să creeze un mediu în care obiectivele organizaționale și cele personale să fie,
pe cât posibil,compatibile.

18
Unitatea de învăţare nr. 3
Cap. 3. Analiza SWOT

Obiective
Conţinutul unităţii de învăţare oferă suportul necesar pentru:
a) înţelegerea analizei SWOT și a modului de aplicarea a
acesteia într-o organizație;
b) clarificarea modului de abordare critică a analizei
mediului intern al organizației din perspectiva punctelor tari
și a celor slabe;
c) clarificarea modului de abordare critică a analizei
mediului extern al organizației din perspectiva amenințărilor
și a oportunităților ce influențează strategia pe termen
mediu și lung.

Analiza SWOT (acronim din limba engleză: Strenghts – Puncte tari , Weaknesses – Puncte
slabe, Opportunities – Oportunități, Threats – Amenințări) reprezintă un instrument de
autoevaluare fiind o analiză specifică managementului de proiect, însă utilizată în toate analizele
strategice ale unei organizații, unde evaluarea mediului intern și a celui extern (factorii de
influență) și identificarea factorilor de risc, trebuie să ţină cont de:

 punctele tari (atuuri, realizări, resurse, capabilități);

 punctele slabe (vulnerabilităţi);

 oportunităţi (factor extern/situație favorabilă organizației, dezvoltării acesteia)8.

 ameninţări (factorii de risc externi);

8
Aubrey C. Daniels, op. cit., pp. 78-84.

19
Fig. 1 – Schema analizei SWOT9

Este important de înțeles că aspectele identificate în ceea ce privește punctele forte,


punctele slabe, oportunitățile și amenințările să aibă o perspectivă care să vizeze cu adevarat
probleme strategice, să aibă legatură cu planurile strategice și să ofere informații semnificative
pentru evaluarea și, eventual, reconsiderarea strategiei organizaționale.

3.1. Puncte tari și puncte slabe

 Punctele tari (forte) reprezintă acele resurse și capabilități, ca și


caracteristici distinctive, pe care organizația le are, astfel încât să îi poată oferi un
avantaj competitiv.

 Punctele slabe reprezintă vulnerabilitățile organizației, vulnerabilități


care se pot manifesta prin activități pe care firma le realizează în mod precar, în
comparație cu alte organizații care activează pe aceeași piață. Punctele slabe ale
firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanțe
inferior celor ale firmelor concurente.

9
Apud, Jackson Susan, Joshi Aparna, Erhardt Niclas, Recent Research on Team an Organizational Diversity: Swot
Analysis and Implications, Journal of Management, article 29/801, 2003, USA.

20
3.2. Oportunități și amenințări

 „Oportunitățile” reprezintă factori ai mediului extern care crează șanse de


dezvoltare oferite organizației, astfel încât să creeze premizele de a-și reconsidera
strategia existentă, ca umare a valorificării oportunităților identificate.

 „Amenințările” se identifică cu acei factori ai mediului extern care pot periclita


capacitatea organizației de a-și atinge obiectivele stabilite, influențând astfel nivelul
de realizare a performanțelor economico-financiare. Identificarea în timp util a
acestor factori externi de risc, este necesar sa facă parte din politica de management
al riscului la nivel organizațional și poate determina, prin măsuri adecvate, o
reorganizare a obiectivelor strategice, astfel încât impactul să fie dus la minim și
chiar, în anumite situații, să fie transformat în oportunitate.

3.3. Exerciții

1. Evaluați în cazul organizației dumneavoastră „Punctele forte”,

din perspectiva următoarelor caracteristici:


 existența resurselor umane și financiare disponibile pentru
performanțele economico-financiare;
 existența de capabilități specifice, în următoarele arii de activitate:
- managerial
- organizatoric și logistic
- cercetare-dezvoltare
- calitate
- marketing și comunicare
- operațional

21
2. Identificați în cazul organizației dumneavoastră „Punctele slabe”, din perspectiva

următoarelor caracteristici:
 lipsa procedurilor interne sau neutilizarea lor;
 lipsa unor competențe necesare;
 infrastructura neadecvată sau incompletă;
 management defectuos;
 marketing ineficient și necunoașterea pieței (concurențiale) pe care activează organizația;
 lipsa unei politici a calității;
 dezavantaje competitive de ordin tehnologic sau operațional;
 menținerea unor produse/servicii neadaptate pieței;
 birocrație excesivă.

3. Evaluați în cazul organizației dumneavoastră, din perspectiva mediului extern,


următoarele aspecte:
a) Oportunități:
 evoluția dinamică a pieței;
 cererea de noi produse și/sau servicii pe piețele existente (sau pe piețe noi);

 posibilități de integrare pe verticală a serviciilor;


 posibilități de încheiere a unor alianțe și/sau acorduri
strategice;
 posibilități de accesare a unor scheme de finanțare
nerambursabilă;
 reglementări favorabile activităților organizației.
b) Amenințări:
 reglementări legislative sau normative cu impact nefavorabil;
 recesiune economică (subfinanțare);
 schimbări nefavorabile pe piața muncii;
 schimbări ale cererilor clienților;

 competiția crescută pentru resurse.

22
Caseta 1

Analiza SWOT

Ați terminat analiza SWOT? ? BINE !!!

Oricine va citi analiza SWOT elaborata de Dvs. va putea să înțeleagă


poziția organizației pe piață, la un anumit moment în timp! .....

Evitați tentația excesului de oportunități atunci când sunteți expuși din cauza
numeroaselor puncte slabe. Sortați oportunitățile cu atenție.

Atentie! Scopul este acela de a căuta un avantaj competitiv


pentru organizație, avantaj care să fie sustenabil în timp.

Notă! Teoreticienii spun ca piața trebuie să reacționeaze rațional la factori diverși


(sociali, economici, politici, tehnologici etc) "însă în ultimele două decenii economiștii au
început să pună la îndoială raționalitatea pieței. De ce? Pentru că sunt două instanțe când
omul își trădează raționalitatea. Ele sunt următoarele: 1) când pretinde că știe când doar
crede și 2) când pretinde să obțină lucruri pe care nu este îndreptățit să le aibă."10

10
Malița Mircea, Mintea cea socotitoare, Editura Academiei Române, București, 2009, pp 178

23
Unitatea de învăţare nr. 4
Cap. 4. Analiza mediului extern

Obiective
Conţinutul unităţii de învăţare oferă suportul necesar pentru:
a) înţelegerea analizei mediului extern în care activează
organizația;
b) clarificarea modului de abordare critică a analizei
mediului extern al organizației, din perspectiva factorilor
STEP;
c) interpretarea analizei factorilor STEP și aplicabilitatea
acesteia în strategia organizațională;
d) aplicarea modelului celor 5 Forțe al lui Porter și
identificarea poziționării în mediul competițional;
e) întelegerea conceptului de segmentare a pieței și modul
de identificare a fiecărui segment, astfel încât organizația
să-și poată dezvolta/adapta politicile de marketing în
consecință.

În procesul de management este necesar studiul practicii relevante pentru a putea pune
bazele unor sisteme, metode și instrumente care să ajute la creșterea eficienţei și eficacității
activităţilor desfăşurate în organizație, cu scopul realizării obiectivelor asumate.

În cadrul științei managemetului, diferit ca noțiune de managementul științific dar


conceptual interdependent, apare ca deosebit de importantă înțelegerea fenomenului de
management strategic în condițiile unei piețe tot mai competitive. În sprijinul acestei abordări
vine necesitatea studiul mediului în care evoluează organizația, atât cel extern (al pieței pe care
activează) cât și cel intern (organizația în sine). Din ambele zone (internă și externă) pot apărea
problemele care influențează cel puţin una dintre funcționalitățile importante ale
managementului strategic: managementul riscului, mai exact, apare pericolul de
breșă/vulnerabilitate organizațională (aici incluzând atât securitatea mediului fizic, material cât
și cea a mediului virtual și, nu în ultimul rând, securitatea resurselor intangibile). De aceea, o
scanare corectă a mediului intern și extern, dublată de o analiză obiectivă, sunt instrumente de
lucru extrem de importante în structurarea și urmărirea planului și obiectivelor strategice ale
organizației.

24
Mediul extern (contextul extern) însumează factorii macroeconomici (ritmuri de
creștere, modificări ale cursurilor de schimb), strategiile sau evenimentele politice
(modificări de legislație, impunerea de bariere tarifare), tendințe sociale (evoluții
demografice, modificarea preferințelor de consum) și, bineînțeles, inovațiile tehnice.
Acești factori pot fi priviți ca mediul îndepărtat sau macro-mediul, fiind cunoscuți și
ca factori STEP. Analiza factorilor STEP (Sociali, Tehnologici, Economici, Politici)
este parte a analizei organizației, cunoscuți în unele studii și ca factori STEP-LE
(Sociali, Tehnologici, Economici, Politici, Legislativi și de Mediu – din limba engleză
Environmental).

În analiza mediului extern îndepartat, important din punct de vedere strategic,


este abilitatea de a identifica aceşti factori precum și de a înţelege semnificaţia lor şi a
influenței deosebite pe care o pot avea asupra organizației.

Mediul (extern) apropiat, cunoscut în literatura de specialitate și ca mediu


competitiv sau de operare, cuprinde acele grupuri și organizații cu care
interacționează organizația: clienții (piața), furnizorii, actualii și potențialii concurenți,
colaboratorii. Deși nu pot fi controlate direct de manageri, aceste grupuri pot fi (de
obicei) influențate.

Mediul intern (context intern) cuprinde alte grupuri, resurse și facilități ale
organizației. Acest mediu poate fi influențat de manager și poate afecta anumite
strategii de piață ale organizației (având în vedere că include elementele de la care
trebuie să pornească ideile de schimbare, cum ar fi stilul de conducere, structura și
cultura organizației, personalitatea membrilor importanți, procesele de natură
politică, sarcinile care trebuie îndeplinite și tehnologiile aplicate).

25
Fig. 2. Reprezentarea analizei de mediu a organizației – Modelul Mediului Lărgit11

4.1. Structura mediului extern și analiza factorilor STEP-LE


În cadrul evaluării mediului extern, pentru elaborarea planificării strategice, un instrument
de analiză a variabilelor mediului care influențează activitatea organizației, îl reprezintă analiza
factorilor sociali, tehnologici, politici și economici, cunoscuți după acronim: Factorii STEP.

1. Factorii sociali (sau socio-culturali) – reprezintă stilul de viață al consumatorilor din


regiunea în care activează sau dorește să activeze organizația, obiceiuri de consum, tipare
sociale, factori etno-culturali și religioși etc.

2. Factorii tehnologici – reprezintă accesul și utilizarea tehnologiei (echipamente, soluții


informatice și de comunicare, accesul la licențe etc).

3. Factorii economici – situația economică națională și internațională, conjunctura


acordurilor economice internaționale din perspectiva comerțului internațional, impozite, taxe și
fiscalitate etc .
4. Factorii politici – politicile guvernamentale, schimbările guvernului/liderilor politici,
curentele politice la nivel național, regional și internțional.

11
Apud , Thompson Rosemary et all, The Effective Manager, The Open University, Walton Hall, Milton Keynes
MK7 6AA, 2003, Marea Britanie.

26
Pe lângă factorii STEP menționați, se mai utilizează pentru scanarea mediului extern, încă
doua tipuri de factori: factorii legislativi (factori care țin direct de legislația națională și
internațională) și cei de mediu (factori care au în vedere impactul activității organizației asupra
mediului și protecția acestuia), întâlniți cu acronimul LE (unde E vine din limba engleză
Environment, pentru cuvântul Mediu). Ca urmare, scanarea mediului îndepărtat se poate realiza
prin analiza factorilor STEP-LE, fiind, în același timp, un instrument continuu de monitorizare a
riscului macro-mediului.

Caseta 2

Analiza factorilor STEP

O serie de factori externi influențează direcția și acțiunea unei


organizații și, în cele din urmă, structura sa operațională și
procesele interne, indiferent de dimensiunea si complexitatea
acesteia. Acești factori (care constituie mediul extern) pot fi împărțiți
în trei subcategorii interdependente: factori din mediul îndepărtat,
factori din mediul domeniului de activitate și factori din mediul de
operare / mediul competitiv.
(Sursa: Finlay, P., 2000, Strategic Management, Pearson Education, Harlow,p.163)

Așa cum s-a arătat de către Armson și colab. (1995), avantajul cadrului STEP îl
reprezintă simplitatea și aplicabilitatea în analiza influențelor actuale și continue
asupra organizațiilor.

ACTIVITATEA 4

In caseta de mai jos (Caseta 3) găsiți identificate influențe ale mediului


extern asupra organizației și strategiei acesteia. Specificați căror factori
corespunde fiecare grup de influențe și aplicați analiza STEP în cazul
organizației în care activați.

27
Caseta 3

Analiza factorilor STEP


Fiecare organizație are un mediu extern unic, cu impact asupra activităților.
______________
Influențe ale mediul extern care includ schimbările de vârstă dar și cele
structură a populației, modul în care se comportă aceasta și modul în care cultura unei
populații sau a unei țări se schimbă și se dezvoltă.

•______________ Influențe care includ dezvoltarea tehnologica, inclusiv hardware,software


și comunicații. Dezvoltarea tehnologiei new-media și de comunicații se referă la electronică și
telecomunicații, inclusiv utilizarea internetului. Dezvoltarea continuă a internetului, ca
modalitate de desfășurare a activitatilor și de accesare a informațiilor, a însemnat o nouă
"mass-media", care trebuie înțeleasă în termenii unui potențial uriaș dar și de fiabilitate.

•______________ Influențe ale mediul extern care includ impactul băncilor, al piețelor
bursiere, al piețelor monetare mondiale, precum și al blocurilor comerciale (cum ar fi Uniunea
Europeană).

• Influențe ale mediul extern care includ regulile și reglementările impuse


de guvern, precum și influențele diferitelor organizații și/sau asociații profesionale,
sindicatelor, camerelor de comerț.

4.2. Mediul extern competițional – Modelul celor 5 Forțe

Studiile lui Porter asupra structurilor economice ale diverselor domenii au influențat modul
în care organizațiile își pot înțelege mediul competitiv. Porter este de părere că, în fapt, gradul
de competitivitate sau rivalitatea din interiorul unei ramuri industriale depinde de:

 disponibilitatea substitutelor,
 forța furnizorilor și a cumpărătorilor/clienților,
 amenințarea concurenților nou intrați pe piață.

12
Modelul lui Porter oferă organizațiilor idei utile și un cadru de lucru pentru definirea
propriei poziții în interiorul acestui mediu. Porter a afirmat că există cinci forțe principale care
afectează profitabilitatea diverselor domenii economice (prezentate în figura 3 - Modelul celor 5
forțe ale lui Porter).

12
Michael E. Porter, “On Competition”, in “Harvard Business Review Book”, 2008, pp. 3-4.

28
Fig. 4. Modelul celor 5 forțe, Michael Porter (1980)

1. Concurenții existenți - mare parte din strategie se referă la crearea și păstrarea


avantajului competitiv.
2. Firmele nou intrate pe piață - organizația trebuie să ia în calcul nu doar comportamentul
concurenților existenți ci și posibilitatea intrării pe piață a altor organizații. Problema esențială
în acest caz o reprezintă nivelul barierelor de intrare pe piață.
3. Puterea de negociere a clienților - clienții pot și ei să manifeste grade diferite de putere
relativă.
4. Puterea de negociere a furnizorilor - furnizorii sunt importanți deoarece puterea lor
relativă poate să determine ce proporție din prețul produsului final urmează să le revină.
5. Produsele de substituție - organizația trebuie să-i ia în calcul nu doar pe concurenții care
oferă produse/servicii similare cu ale sale, ci și pe cei care oferă produse/servicii apte să
servească drept substitute.

De reținut!

Modelul “Porter 5 Forces” oferă o fotografie a presiunii concurențiale în cadrul unui


sector, la un moment dat, și face parte din instrumentele de lucru ale unui manager în
cadrul implementării strategiei.

29
Ca urmare, ținând cont de intensitatea pieței și de crearea și păstrarea avantajului
competitiv, orientarea spre client reprezintă o strategie esențială a unui management performant,
cu accent pe cerințele și exigențele clientului. „Promisiunea de valoare” (așa cum o definesc
teoreticienii Treacy & Wiersema13), trebuie respectată prin îmbinarea tuturor elementelor de
valoare: preț, calitate, performanțe, selecție, comoditate, servicii suport și de asistență. Totodată,
trebuie avută în vedere și piața internă, respectiv „clienții interni” (atenție la apariția
problemelor de comunicare inter-departamentale și nemulțumirile acestora). Se poate spune că
paradigma apărută în domeniul managmentului modern se numește „cultura organizațională
orientată către client”.

4.3. Segmentarea pieței


Segmentarea pieței se concentrează asupra modului de împărțire a acesteia având în vedere
obiectivele pe care le vizează organizaţia, în funcție de comportamentul cumpărătorului și
reprezină un element esențial în adaptarea produsului/serviciului oferit de organizație,
consumatorilor de pe piața căreia se adresează. Pentru o segmentare corectă a pieței, care să țină
seama de complezitatea și dinamica fenomenelor de piață, trebuie avute în vedere atât acele
elemente care sunt observabile – obiceiuri de cumpărare, puterea de cumpărare,
competitivitate/cota de piață, diverse beneficii, cât și cele neobservabile – așteptări ale
consumatorilor, percepții, pretenții și atitudini, politici operaționale ale concurenței.

Segmentarea pieței se realizează ținând cont de anumite criterii:


1. Caracteristici geografice și de structură economică:
 regiuni geografice
 rural-urban
 nivel de dezvoltare economică ( dezvoltat/mai puțin dezvoltat) și structură
economică (industrial, agricol, comercial etc)
2. Caracteristici socio - demografice:
 vârstă
 venit mediu
 nivel educațional preponderent

13
Philip Kotler, Deadly Marketing Sins: Signs and Solutions, John Weiley & Sons, 2004, pp. 87-88.

30
3. Caracteristici psihografice – această caracteristică ține de stilul de viață și de clasa
socială preponderentă în regiunea vizată, precum și de așteptările consumatorului de
produse/servicii.
4. Caracteristici culturale – această caracteristică ține seama de criteriile lingvistice
(naționalitate/etnie), religioase, comportamentale.
5. Caracteristici speciale – specifice domeniului de interes.

Majoritatea organizațiilor trebuie să controleze în același timp mai multe piețe, fiecare client
având cerinţe şi nevoi diferite. Millman14a integrat principalele dimensiuni ale managementului
relațional într-un cadru pe care l-a numit “modelul celor șase piețe”.
De observat în figura 5, corelaţiile care apar între cerinţele şi nevoile acestor pieţe.

Fig. 5 – Modelul celor 6 piețe dupa Millman15

De reținut!
Evaluarea și înțelegerea fiecărui segment de piață identificat oferă răspunsul cu
privire la publicul-țintă al produselor/serviciilor organizației spre care trebuie să se
îndrepte politicile de marketing.

14
Vezi pentru acesta Ross Brennan, Louise Canning, Raymond McDowell, Business to Business-Marketing, Sage
Publications, 2011, pp. 257-259.
15
Ibidem.

31
Caseta 4

Mediul extern competițional - Modelul celor 5 Forțe


Porter argumentează cu privire la faptul că, în general, gradul de competitivitate sau
rivalitate în cadrul unei industrii depinde de disponibilitatea înlocuitorilor, de puterea
de negociere a furnizorilor și a cumpărătorilor (clienți), precum și de amenințarea
nou intraților (care, la rândul lor, depind de cât de ușor pot penetra piața).

Natura celor cinci forțe din cadrul


unei industrii sau a unui segment
de industrie se schimbă în timp,
astfel, evaluarea acestora oferă
un cadru pentru analizarea
modificărilor.

Exemplu de mediu extern in domeniul ingrijirilor de sanatate

Notă: Modificările nivelului dar și caracteristicilor concurenței afectează


structura industriei/domeniului, iar structura industriei afectează natura concurenței.

4.4. Exerciții

1. În cadrul sectorului de sănătăte, având ca reper exemplul de mediu extern din caseta
prezentata mai sus (Caseta 4), alegeți o categorie de servicii/bunuri și identificați factorii STEP-
LE care pot influența strategia unui actor de pe piața menționată - furnizor al
seriviciilor/produselor respective.
2. La același furnizor de servicii/produse aplicați modelul celor 5 Forțe al lui Michel Porter.

Notă! "…populațiile de organizații evoluează asemănător celor de specii biologice. Acelea


care se adaptează situației supraviețuiesc și prosperă, iar cele care nu, dispar." – James G.
March, Profesor de Management la Stanford University, California16.

16
Pugh D.S. and Hickson D.J., Managementul organizatiilor, Editura Codecs, Bucuresti, 2002, pp. 69-70.

32
Unitatea de învăţare nr. 5
Cap. 5. Analiza mediului intern

Obiective
Conţinutul unităţii de învăţare oferă suportul necesar pentru:
a) înţelegerea Modelului Bazat pe Resurse (RBV -
Resources Based View) și a modului de aplicarea a
acestuia într-o organizație;
b) clarificarea modului de abordare a analizei mediului
intern al organizației, din perspectiva Lanțului Valoric, așa
cum a fost definit de Michael Porter;
c) înţelegerea importanței culturii organizaționale
(simboluri, manifestări, influențe).

5.1. Teoria analizei mediului intern din perspectiva resurselor organizaționale –


Modelul Bazat pe Resurse

Ținând cont în permanență de piață, în corelaţie cu obiectivele şi resursele organizaționale,


un rol esențial în definirea și implementarea unei strategii coerente și realizabile, îl joacă
ecuaţia resurse – competențe - avantaj competitiv, așa cum a fost subliniat teoretic de Grant în
1998 – Caseta 517.

Factorii critici de succes, respectiv indicatorii de performanță, pot fi calitativi și


cantitativi, numerici sau nu. Determinarea și monitorizarea criteriilor de performanță precum
și informațiile generate prin prisma lor și care afectează întreaga organizație, se bazează pe
datele de care are nevoie managementul organizației. Metodele și procedurile folosite pentru
generarea lor cât și normele de organizare și desfășurarea a fluxului informațional reprezintă
arhitectura informațională18.

17
John Grant, The Green Marketing Manifesto, John Wiley & Sons Publisher, 2009, pp. 48-49.
18
Rodrigo Magalhaes, Organizational Knowledge and Technology, Eward Elgar Publishing Ltd, 2004, pp. 191-192

33
Caseta 5

Modelul Bazat pe Resurse – analiza mediului intern al


organizației din perspectiva resurselor

Relația dintre Resurse, Competențe și Avantajul competitiv


(Grant, 1998)

În urma studiilor efectuate asupra managementului strategic, din perspectiva pieței, Rockard
concluziona, în 1979, că doar „un număr limitat de domenii în care, dacă se obțin rezultate
satisfăcătoare, se asigură succesul organizației”, pentru acest lucru analiza factorilor cheie de
succes vizează managerul și nevoia de informare curentă a acestuia iar, în final, trebuie
menționat că, de regulă, o organizație are între trei şi şase factori cheie de succes, strâns legați
de țelurile organizației.

Pentru ca o organizație să aibă avantaj competitiv pe piața pe care acționează,


competențele organizaționale trebuie să întrunească o serie de caracteristici:

 Inimitabilitate – competențele trebuie să fie dificil de imitat sau dobândit de alte


organizații. De exemplu, dacă la baza competențelor cheie se află competențele
specifice doar anumitor persoane, alte organizații vor veni cu oferte de serviciu mai

34
bune. De menționat că, învațarea eficace prin exemplul de bună practică, se
dovedește mult mai greu de copiat sau cumparat.

 Durabilitatea - competențele trebuie sa fie durabile. Capacitatea de a genera inovații


poate reprezenta un avantaj durabil.

 Relevanța - competențele trebuie să fie relevante. De exemplu in Caseta 3, în cazul


serviciilor farmaceutice comunitare, marimea rețelei de farmacii este o sursa cheie de
avantaj strategic (Catena, cu peste 500 de unităţi, Sensiblu, cu peste 400 de unităţi,
Dona cu 275, Ethica cu 250, Help Net cu 175, Ropharma cu 125, Richter cu120,
Belladona 100, Farmaceutica Remedia 90 şi Reţeta 80)19.
 Adjudecabilitate - repartizarea valorii generate este supusă negocierii între
organizație, angajații ei, clienți, furnizori, distribuitori și parteneri .

Astfel, se pot identifica trei mari clase de competențe organizaționale care îndeplinesc
toate criteriile de mai sus20:

 Inovarea reprezintă sursa evidentă de competențe distinctive, totuși greu sustenabilă


și adjudecabilă (inovația cu succes atrage imitatori) dacă nu are asociate și strategii
de susținere.

 Arhitectura reprezintă sistemul de relații, rețele și structuri în interiorul organizației,


între organizației și furnizorii și/sau beneficiarii ei. Organizația cu o arhitectură
distinctivă obține un avantaj prin posibilitatea de a transfera, în interiorul structurii
proprii și a celei de relații cu clienții sau furnizorii, informațiile specifice organizației
sau produsului/serviciului.

 Reputația reprezintă o sursa distinctivă de avantaj competitiv, mai facil de păstrat


decât de creat.

19
http://www.blog.sfatfarma.ro/2016/05/statistici-privind-farmaciile-din.html
20
https://www.johnkay.com/1993/06/01/the-structure-of-strategy-business-strategy-review-1993/

35
Caseta 6

Modelul Bazat pe Resurse – analiza mediului intern al


organizației din perspectiva resurselor

Resurse și capabilități

Identificarea resurselor înseamnă înțelegerea


capabilităților organizaționale pe baza legăturilor dintre
acestea, cu scopul de a accentua punctele forte și a
reduce cât mai mult din punctele slabe, astfel încât, pe
baza unui real avantaj competitiv sustenabil, să se poată
construi strategia companiei.

5.2. Lanțul valoric

Michael Porter este cel care a analizat operațiunile care creează valoare, din perspectiva
părților funcționale ale organizației și al aportului fiecarei categorii de operațiuni la ceea ce
înseamna valoarea adaugată. Aceasta abordare este cunoscută ca analiza Lanțului Valoric,
respectiv instrumentul care privește avantajul competitiv, evaluând operațiunile care se
desfășoară în organizație pentru identificarea corectă a costurilor, a activităților valorice (intrări
de produse/servicii achiziționate, resurse umane, resurse materiale și financiare, tehnologie) și a
valorii totale. Valoarea oricărui produs sau serviciu final se creează în etape. Aceste etape se pot
derula toate în aceeași organizație sau în mai multe organizații. Analizând lanțul valoric, o
organizație poate să cunoască mai bine competențele cheie necesare pentru crearea
produselor/serviciilor cu care se ocupă. În esență, lanțul valoric poate fi înțeles și ca un model de
transformare (operațional), suprapus pe sistemul funcțiunilor auxiliare necesare.

Analiza lanțului valoric identifică patru elemente fundamentale:


 Identificarea costului fiecărei activități,
 Înțelegerea factorilor care determină costurile de la baza fiecărei activități,
 Monitorizarea proceselor organizaționale concurente în privința fiecărei activități
(benchmarking-ul),
 Înțelegerea corelațiilor din cadrul lanțului valoric și a oportunităților strategice
organizaționale.

36
Analiza lanțului valoric ne permite să localizăm unde anume se află competențele distinctive
în interiorul organizației. Aceste competențe distinctive duc la apariția competențelor de bază,
cele care fac organizația să fie ceea ce este. Ele reprezintă cheia continuării succesului în
activitatea organizației, iar strategiile eficace trebuie să le recunoască și să le exploateze.

De reținut!

Analiza lanțului valoric poate permite organizației să ia decizia corectă, atunci când se
pune problema extinderii activităților sale poziționând exact zonele de intervenție (pe
direcția lanțului valoric) și poate să scoată la iveală posibilități de îmbunătațire a
performanței atât în interiorul organizației, cât și prin gestionarea lanțului valoric din
afara organizației.

1. Activități primare: producția, logistica intrărilor (gestionarea produselor necesare


derulării operațiunilor de producție propiu-zisă) și a ieșirilor (distribuirea produsului final),
realizarea serviciilor. Fiecare dintre aceste activități reprezintă un domeniu cu potențial de
creare a avantajului competitiv pentru organizație.

2. Activități de sprijin: contabilitate –finaciar, administrativ – aprovizionare, resurse umane,


management, suport tehnologic și informațional. Și aceste activități pot oferi avantaj competitiv,
fiind generatoare de valoare, putând face diferența pe piața concurențială.

Important de menționat este aspectul gestionării activităților (Fig. 6) , deoarece organizația


își poate dimensiona operațiunile armonizat, în funcție de lanțul valoric identificat, 37til37ctive
în funcție de activitățile primare și cele de sprijin.

Un lanț valoric este util, totodată pentru înțelegerea diferenței dintre două sau mai multe
organizații care par să funcționeze la fel, în același sector (Fig.7). Lanțurile valorice se utilizeză
atât pentru a depista sursele de eficiență sporită cât și pentru a facilita benchmarking-ul modului
în care firmele concurente creează valoare.

37
De reținut!

Pe o piață volatilă sau care are o dinamică mare a evoluției, avantajul competitiv nu
rămâne rigid și de netrecut, ceea ce înseamnă că organizațiile trebuie să fie flexibile în a-și
identifica noi și noi zone de diferențiere, astfel încât resursele și competențele să fie surse
continue de capabilități greu de copiat de către concurență.

Fig. 6 – Lanțul valoric al organizației (Michael E. Porter – Competitive Advantage, 1985)21

Fig. 7 – Lanțul valoric al organizației pentru organizațiile din sectorul public22

21
http://www.creeaza.com/management/strategia-organizatiei-Particu144.php

38
5.3. Cultura organizațională

Dinamismul accentuat al societății contemporane şi acceptarea noilor paradigme economice


influențate și de libera circulaţiei a mărfurilor și indivizilor la nivel mondial, și pe cale de
consecință, și a forței de muncă, a impus o nouă viziune strategică a managementului
organizațional: cultura organizațională și a demonstrat ce influență puternică are asupra
structurilor manageriale. În noul context socio-economic, marcat de tendinţele de globalizare şi
însoţit de riscurile venind odată cu extinderea ariei de activitate și a mijloacelor de comunicare,
apare ca relevantă perspectiva culturii organizaționale. Când vorbim de cultură organizaţională,
ne referim la climatul de concepții și valori care se exprimă în anumite trăsături dominante ale
activității organizației – „ansamblu de tradiții, valori, proceduri, concepții și atitudini care crează
contextul activității din organizație” (McLean si Marshall, 1993)23.

Caseta 7

Cultura organizațională
Recunoașterea culturii unei organizații prin întrebări directe:

• Cum se fac lucrurile în anumite organizații?

• Care este comportamentul acceptabil?

• Care sunt normele pe care membrii organizației se așteaptă a


fi acceptate ca utilizabile în rezolvarea problemelor de adaptare
externă și de integrare internă și, mai ales, care dintre acestea
sunt, de fapt, utilizate?
Cultura poate juca un rol puternic în sprijinirea misiunii și a strategiei!

Relațiile dintre diferitele valori împărtășite și conținutul activității organizației (produsele și


serviciile, simbolurile și ritualurile, aspectul fizic și amenajările organizației, practicile care se
aplică în managementul resurselor umane, structura, tehnologia pe care o utilizează și procesele
de socializare, recrutarea, articularea și implementarea strategiilor) condiționează participarea
organizației la schimburile economice curente. Și cum organizația înseamnă oamenii care
activează în interiorul ei, pe diferite niveluri, tocmai aspectele culturale ale organizației sunt cele
care stabilesc dacă un individ se încadrează sau nu în structura generală, dacă este motivat ori

22
http://www.creeaza.com/management/strategia-organizatiei-Particu144.php
23
Apud Philip Kotler, Deadly Marketing Sins: Signs and Solutions, John Weiley&Sons, 2004, pp. 92-95.

39
dacă este nesatisfăcut și dacă performanța lui este slabă, mediocră sau superioară, cu influență
asupra performanței întregii echipe sau a grupului. E important ca toate nivelurile manageriale
să înțeleagă cultura organizațională.
Caseta 8

Cultura organizațională
Manifestarea culturii organizaționale

Când vă uitați la o organizație ca un observator independent,


puteți vedea anumite caracteristici care sunt ca un “lipici social“,
intangibil dar care ține totul împreună: modul în care se exprima
- limbajul, normele, valorile, ritualurile, miturile, povestirile și
rutina zilnică. Toate acestea fac parte dintr-o "realitate" coerentă
care modelează modul în care oamenii își fac treaba la locul de
muncă.
Exercitiu:
• Încercați să vă imaginați cultura organizațională ca un aisberg.
• Încercați să vă imaginați cultura organizațională ca o ceapă.
• Încercați să vă imaginați cultura organizațională ca o umbrelă.
(Source: Morgan, 1989, pp. 157–8)

Fig. 8 – Cultura organizațională – modelul Iceberg24

24
http://www.businessdictionary.com/definition/iceberg-principle.html

40
Manifestarea culturii organizaționale

Cultura organizațională se manifestă prin doua mecanisme diferite: simbolurile de suprafață


și simbolurile de profunzime:

 Simbolurile de suprafață sunt cele folosite deliberat pentru crearea unei imagini a
organizației: declararea misiunii, logo-ul, rapoartele și bilanțurile anuale, uniforma/dress code
etc;
 Simbolurile de profunzime sunt manifestările concrete ale modului în care se realizează
activitatea.

Simbolurile de profunzime au fost clasificate în 4


categorii:

1. Practicile - acestea sunt ritualurile, ceremoniile și obiceiurile cu diferite forme de


manifestare (de exemplu: petrecerea de Crăciun,vizita președintelui companiei într-o
sucursală/filială, decernare de premii/recompense în cadru festiv etc.).

2. Formele de comunicare transmise, ca urmare a evenimentelor din trecutul/istoria


organizației – este vorba de istorisiri, mituri, legende, simboluri și sloganuri care pot fi regăsite
în organizație, povestite și repovestite, transformate și exagerate, ajungând, astfel țeluri
aspiraționale și, pe cale de consecință, o modalitate pozitivă de a stimula munca oamenilor.

3. Manifestările materiale - cultura organizațională se poate manifesta prin aspecte


materiale cum ar fi: amplasarea locației (centru/periferie/izolat/în zone de afaceri), birourile
comune sau individuale, bufetul sau bonurile la cantină, ținuta/vestimentația pentru ocazii
speciale, afișele, flip-chart-urile, banner-ele, rețelele de calculatoare sau unitățile separate de
calcul, mobilierul etc.

4. Limbajul - orice organizație are un jargon, iar acesta reprezintă mai mult decât o formă
prescurtată și convenabilă de comunicare, deoarece influențează în mod direct comportamentul
oamenilor (de exemplu la SNSPA - FCRP se vorbeste despre “echipele de realizare a cursului”,
oferind un înțeles declarat al muncii – apartenența la echipă).

41
ACTIVITATEA 5

Caseta 7 – răspundeți la întrebările din casetă, cu aplicabilitate la organizația din care faceți
parte.

Caseta 8 – identificați pentru fiecare tip de cultură, corespunzătoare unei metafore din cele 4
identificate de Morgan – aisberg (ce se vede și ce nu se vede într-o organizație, fig.8), ceapă
(pentru a identifica ce reprezină centrul/valorile, trebuie date la o parte, strat după strat,
celelalte aspecte organizționale – ritualuri, eroi, obiceiuri etc), umbrelă (toți din organizație se
adună pentru aceleași țeluri), clei (organizația care are acel “lipici“ ce unește toate elementele
culturii organizaționale), câte o organizație (firma, ONG sau instituție publică), motivând
alegerea facută.

Tipuri de culturi organizaționale-Modelul Deal și Kennedy (1982)

Modelul Deal și Kennedy este doar una dintre metodele de definire a unei culturi
organizaționale, urmărind a le clasifica în patru categorii, în funcție de gradul de risc (gradul de
risc la nivel organizațional acceptat în fiecare activitate sau proiect din organizație), și
promptitudinea feedback-ului din piață (rapid sau lent), după cum urmează:

1. Cultura “macho” a tipului dur (Tough guy, macho culture) – risc mare/feedback
rapid - reprezintă lumea celor care își asumă riscuri mari și
obțin un feedback rapid, iar individualismul este cuvântul de
ordine. Acest tip de cultură se potrivește organizațiilor unde
feedback-ul apare de regulă ca rasplată financiară , cu un risc
considerabil. În acest caz, e necesar să se ia decizii rapide și să
fie asumate riscuri majore. În aceste organizații contează
succesul și sunt caracterizate de meritocrație, cu o competiție
internă intensă/agresivă (manevre politice, agende ascune și

42
conflicte interne).

2. Cultura “muncă și certitudine” (Work hard/play hard) – risc minim/feedback


rapid - regula este muncă și viată bună, adică, în cazul acestui tip de
organizație, angajații nu își asumă riscuri prea mari. Succesul depinde
de capacitatea de a întreține o activitate intensă la un nivel de risc
relativ scăzut. Organizația este centrată pe aspectul calității
produsului/serviciului oferit clientului/beneficiarului. Tipic pentru
aceste organizații (de obicei organizații mari) sunt ședințele,
congresele, activitățile de grup, petrecerile de birou, jargonul specific.

3. Cultura “pariază pe companie” (Bet your company) – risc ridicat/feedback lent -


decizii cu miză mare și cu feedback lent (feedback-ul vine după ani
întregi). Organizația caracterizată de aceast tip de cultură este cea în
care se lucrează la proiecte de durată care solicită multe resurse.

4. Cultura procedurilor (Process culture) - risc minim/feedback minim – organizația în


care angajații nu-și pot aprecia conținutul muncii, preocupându-se, în
mod special, de modul în care își desfășoară (respectiv respectarea
procedurilor), fiind desprinși, de multe ori, de realitatea mediului
înconjurător, respectiv realitatea pieței pe care activează, având o
atitudine defensivă, pentru a nu fi atacați în cazul în care apare vreo
eroare (și, ca urmare, se acoperă de documente). Când scapă de sub
control, o astfel de cultură are un nume dedicat: birocrația!

5.4. Exerciții

1. Identificați resursele și capabilitățile organizației dumneavoastră și extrageți maxim cinci


factori de succes generați de ceea ce ați identificat. Aplicați modelul bazat pe resurse.

43
2. Pe baza modelului Deal și Kennedy, cărei tip de cultură considerați că aparține
organizația din care faceți parte. Prezentați minim patru manifestări ale simbolurilor de suprafață
și minim patru a celor de profunzime.

3. Pentru fiecare dintre cele patru categorii de cultură organizațională identificate de Deal și
Kennedy, dați câte un exemplu de afacere.

Notă! " Un aspect distinctiv al modului de funcționare al unei organizații, care îi modelează
atât performanța generală, cât și părerile pe care le au oamenii despre ea, este cultura. Cultura
este un cadru format din concepțiile fundamentale dezvoltate de organizație, pe masură ce învață
cum să facă față problemelor de adaptare la mediul extern dar și de integrare internă. Aceste
concepții sunt transmise noilor membri, în calitate de rețetă despre cum să perceapă, cum să
gândească și cum să simtă, dacă doresc să aibă success." – Edgar H. Schein, Profesor de
Management la Sloan School of Management din cadrul Massachussetts Institute of Technology
(MIT).25

25
Pugh D.S. and Hickson D.J., Managementul organizatiilor, Editura Codecs, Bucuresti, 2002, pp. 163-169.

44
Unitatea de învăţare nr. 6
Cap. 6. Elaborarea strategiei

Obiective
Conţinutul unităţii de învăţare oferă suportul necesar pentru:
a) înţelegerea teoriei grupurilor interesate ( Stakeholders
Analysis Theory) și aplicarea acesteia în analiza de piață
pentru elaborarea strategiei organizaționale;
b) clarificarea modului de identificare a proceselor
funcționale;
c) identificarea tipurilor de strategii și influența acestora
asupra obiectivelor organizaționale;
d) avantajul competitiv, element esențial în elaborarea și
implementarea strategiei organizaționale.

6.1. Analiza grupurilor interesate ( Stakeholders26 Analysis Theory)

Perspectiva de piață asupra strategiei sugerează că una din preocupările majore ale
factorilor de decizie o constituie modalitatea optimă de asigurare a unei adecvări eficace a
organizației la mediul în care funcționează. Dificultatea constă în permanenta monitorizare și
previzionare a schimbărilor din mediul economic și adaptarea în consecință a organizației și a
strategiei acesteia.

De reținut!
Organizația trebuie să se preocupe de un management eficient al grupurilor
interesate, să aibă o relație bună cu aceștia și să monitorizeze continuu această relație,
astfel încât aceștia să permită o dezvoltare rapidă și sigură a organizației, cu realizarea
obiectivelor strategice planificate.

26
Stakeholders(engl.) = părți interesate

45
Mare C A
Grad de influență mare al grupurilor interesate

(de menținut multumiți) (de gestionat indeaproape)


Mediu

D B
Mic (chiar daca se alocă efort
(trebuie să fie informați
(stakeholders)

minim, se recomandă
continuu)
monitorizare)
Fără influență

Fără Importanță Foarte


Important
importanță redusă important

Nivelul de interes

Fig. 9.1. Matricea logică a analizei grupurilor interesate (Stakeholders Analysis)27

 Zona A – conține grupurile interesate cu un grad mare de influență și extrem de


interesate de activitatea organizatiei.
 Zona B – cei cu puțină putere în a influența evoluția organizației, însă extrem de
interesați de situația și impactul activităților viitoare; ca urmare e necesar a fi
informați periodic, eventual consultați pe diferite probleme pentru o posibilă
soluționare benefică a acestora.
 Zona C – cu o influență puternică în activitatea și dezvoltarea organizației, este
necesar să fie multumiți astfel încât sa fie păstrat suportul acestora.
 Zona D – cu influență mică și interes scăzut, pare a nu fi o zonă de care să se
preocupe organizația, totuși trebuie monitorizați continuu.

27
Apud, J.M. Bryson, „What to do when Stakeholder Matters. Stakeholder Identification and Analysis
Techniques”, Public Management Review, 2004, p. 30

46
Caseta 9

1. Analiza părților/grupurilor interesate


(Stakeholders Analysis)

Cadrul conceptual numit analiza părților/grupurilor interesate


clasifică informații despre mediul unei afaceri.

Întrebările utilizate pentru a organiza informațiile cu privire la părțile/


grupurile interesate sunt:
v Această organizație sau persoană are un interes în derularea
activității?
v Această organizație sau persoană are putere în legătură cu
organizația și activitatea acesteia?

Etapele de urmărit în analiza grupurilor interesate:


1. Identificare părți/grupuri interesate în activitatea organizației: clienți, angajați,
furnizori, acționari, parteneri, media, guvernul/ autoritățile publice locale, finanțatorii,
comunitatea locală, managementul organizației, sindicate, asociații etc.
2. Elaborarea unei matrici a părților/grupurilor interesate în care să se țină seama atât
de influența lor asupra organizației, cât și de interesul în activitățile acesteia.
3. Analiza fiecărei/fiecărui părți/grup identificat – evaluarea nevoilor, dorințelor,
autorității și interacțiunii cu aceștia.

ACTIVITATEA 6

Completați tabelul de la fig. 9.2 cu acele părți/grupuri interesate


identificate în cazul organizației în care activați. Completați coloana 4
din tabel cu acele aspecte care justifică încadrarea în categoria A/B/C/D
din matricea de analiză.

Recomandare: pe parcursul completării tabelului este bine de ținut cont


de întrebările prezentate în Caseta 9.

47
1 2 3 4

Părți/Grupuri Alocare matrice în Caracteristici ale Așteptări, nevoi, aspirații,


interesate funcție de părților/grupurilor interese ale
influență/interes interesate părților/grupurilor interesate

A/B/C/D

Finanțator Randamentul investiției/Profit

Angajați Pachet salarial bun/ Facilitati/


Recunoaștere

Clienți/Beneficiari Cel mai bun raport calitate-preț

Furnizori Relație de încredere, respectarea


contractului

Concurență Concurență corectă

Conducere Recunoaștere, realizarea


obiectivelor strategice eficient
si eficace, avantaje salariale.

Fig. 9.2. Analiza părților/grupurilor interesate – identificare si alocare matrice

De reținut!

Organizația trebuie să se preocupe de un management eficient al grupurilor


interesate, să aibă o relație bună cu aceștia și să monitorizeze continuu această relație,
astfel încât, aceștia să permită o dezvoltare rapidă și sigură a organizației și realizarea
obiectivelor strategice planificate.

48
Fig. 9.3. Analiza părților/grupurilor interesate

6.2. Strategia proceselor funcționale din organizație – etape

Teoreticienii au definit managementul strategic ca fiind acel proces managerial prin care se
formulează şi se implementează strategii, respectiv "Procesul prin care conducătorii determină
direcția pe termen lung și performanțele organizației, asigurând realizarea unei formulări atente,
a unei implementari corecte și a unei continue evaluări a strategiei”.28

Atunci când se discută despre management strategic, practic se are în vedere parcurgerea a
trei etape:
- Etapa 1 - Formularea strategiei - Pentru o formulare clară și coerentă se
au în vedere următoarele aspecte:
o Poziționarea exactă a activității organizației, definirea viziunii, declararea
misiunii;

28
Rue W. Leslie and Holland G. Phyllis, Strategic Management, McGraw-Hill Education - Paperback International
Edition, 1986, pp. 34

49
o analiza oportunităților și a amenințărilor organizației din mediul extern (analiza
SWOT);
o identificarea punctelor forte și a celor slabe din cadrul organizației (analiza
SWOT);
o planificarea prin stabilirea obiectivelor strategice ale organizației (pe termen
mediu și lung), evaluarea opțiunilor, identificarea și formularea activităților ,
identificarea resurselor, revizuirea planurilor existente și a programului de
măsuri;

Pentru o scanare corectă a mediului extern, precum și pentru identificarea corectă a


resurselor și capabilităților organizației, se utilizează instrumente specifice de analiză
strategică, prezentate în capitolele anterioare.

- Etapa 2 - Implementarea strategiei - reprezintă partea de acțiune


propriu-zisă în atingerea obiectivelor propuse în planul strategic, fiind
misiunea critică a organizației, având în vedere că pentru realizarea acesteia
este nevoie de participarea, implicarea și disciplina întregului person al al
organizației. În această etapă, conducerea organizației joacă un rol primordial,
acela de a implica, motiva și inspira personalul în implemnetarea strategiei.
În cadrul acestei etape, se disting următoarele activități:
 stabilirea obiectivelor generale și specifice pe termen scurt (anual), obiective
derivate din planul strategic ale organizației;
 motivarea și implicarea întregului personal pentru obținerea rezultatelor
scontate;
 identificarea și alocarea resurselor necesare realizării obiectivelor strategice
formulate.

- Etapa 3 - Evaluarea strategiei – reprezintă etapa finală a procesului


strategic al organizației. Evaluarea reprezintă o activitate continuă, realizată
de către management, pe baza observațiilor directe, a analizei resurselor
cheltuite și a rezultatelor obținute la un moment dat, precum și prin utilizarea
de feed-back de la cei asupra cărora se răsfrâ ng rezultatele implementării
strategiei.

50
În cadrul tuturor proceselor de management strategic apar modificări pe parcursul
implementării, datorită factorilor externi și interni ai organizaţiei. Așa cum se observă și în
figura 10, în cadrul acestei etape apar activități obligatorii: colectarea informațiilor despre
activitățile aflate în derulare (cu evaluarea factorilor interni și externi care au stat la baza
analizei strategice), măsurarea realizărilor, măsuri corective.

Caseta 10

Strategia proceselor funcționale din organizație


Stabiliți scena strategiei :
1.Organizația Activitate:
- viziune - misiune 1. Gândiți-vă la valorile pe care le
- valori aduceți organizației dvs. Cum se regasesc propriile
- obiective valori în organizație?
- cultură organizațională 2. Dacă începeți/extindeți o afacere,
care sunt valorile pe care doriți să construiți ?
2. Explorarea afacerii Sunteți în armonie cu ceilalti colegi/parteneri din
Surse de schimbare care decurg din: aceast punct de vedere?
- analiza factorilor STEP -LE
- evaluarea părților/grupurilor interesate

3. Procesul de transformare
Planificare strategică
- analiza SWOT
- identificarea cerințelor privind resursele și capacitățile
- procesul de transformare propiu-zis

4. Clienții, piețele, concurența (5F)


- identificarea corectă a nevoilor clientului /beneficiarului
- analiza piețelor și concurenței ( poziționare/deriva de poziționare)

5. Finanțe și managementul informației

ACTIVITATEA 7

Răspundeți dacă următoarele cerințe privind mediul în care activează sunt acoperite corespunzător
de către organizația în care activați:
Oameni și abilități – capabilitatea de a gestiona clienții și furnizorii, capabilitatea de organizare,
motivația și atitudinea;
Premise: locații, echipamente și mobilier – resurse necesare și satisfăcătoare: calculatoare /
laptopuri, birouri, alte facilități – mediul ambiant în care angajații muncesc;
Comunicare - schimb de idei, informații de piață, livrarea serviciului;
Furnizori - pentru a oferi materiale/servicii pentru activitățile desfășurate.
Timp și bani - pentru a finanța salarii, spații, echipamente etc.

51
6.3. Strategii - abordari

Strategii de performanţă
Organizaţia reprezintă un sistem care transformă intrările în ieşiri. Intrările sunt reprezentate
de principalii factori de producţie, iar ieşirile sunt reprezentate de produse şi servicii. Măsura
eficienţei este dată de calculul cantității necesare (intrări) pentru a se produce o unitate de
produs/serviciu (ieşiri). În fapt, eficienţa reprezintă raportul intrări-ieșiri, calculate în aceleaşi
unităţi de măsură. O valoarea cât mai mare a raportului arată nivelul de eficienţă al organizației.
O strategie cunoscută în creşterea eficienţei o reprezintă mărirea volumului de producţie, în
condiţiile menţinerii costurilor fixe la acelaşi nivel. Aceasta se poate obţine printr-o mai bună
diviziune a muncii şi respectiv, o specializare mai mare a forţei de muncă.29

Procesele de învățare și valorificarea acestora pot fi o pârghie de creştere a eficienţei. Acest


aspect se regăsește în realizarea de procese şi produse/servicii noi, în cazul inovării. Un alt
element important evidențiat este acela de reducere a costurilor per unitate de producție datorită
creşterii experienţei și abilităților în realizarea unui produs/serviciu şi, evident, implementarea
în curba cunoaşterii la nivel organizațional.

Productivitatea muncii este în corelație directă cu managementul, performanţele şi motivaţia


resurselor umane. Astfel, pentru a proiecta o creştere a productivităţii muncii sustenabilă, se pot
folosi trei strategii:

- instruirea/formarea profesională continuă a personalului,


- constituirea de echipe de lucru autogestionate (self-management),
- recunoaşterea financiară a performanţelor (motivațional).

Strategii de calitate
Managementul calităţii reprezintă o abordare esențială în cadrul procesul de management
strategic, indiferent de tipul de organizaţie (inclusiv la cele non-profit şi de administraţie
publică). Deming a formulat cinci idei care stau la baza strategiei de calitate30:

29
Nicolescu Ovidiu, Strategii de Management, Editura Biblioteca de Management, 1998, București

30
Walter Deming , http://www.dtic.mil/dtic/tr/fulltext/u2/a256399.pdf

52
 Calitate mai bună înseamnă costuri mai mici deoarece se
corectează/rectifică/reface mai puţin, se fac mai puţine greşeli, au loc mai puţine
întârzieri şi se foloseşte timpul mai eficient;
 Calitatea are ca rezultat o creştere a productivității muncii;
 O calitate mai bună înseamnă creşterea segmentului de piaţă;
 Aceasta conduce la creşterea profitabilităţii firmei respective şi la durabilitatea ei
în afaceri (factor de diferențiere și avantaj competitiv);
 Ca rezultat al celor de mai sus, firma poate crea noi locuri de muncă.

Deming a dezvoltat aceste idei şi a formulat 14 puncte referitoare la managementul


calităţii31. Acestea sunt:

• Să existe o preocupare continuă pentru îmbunătăţirea calităţii produselor/serviciilor, cu


scopul de a deveni competitiv şi de a sta cât mai mult pe piață, în mediul extern competiţional
dat, creând noi locuri de muncă.
 Să se adopte o filosofie a calității, într-o epocă a unei noi abordări economice.
 Să se elimine nevoia pentru inspecţie în procesele de bază datorită implementării
unei strategii a calităţii în toate fazele de producție a produselor/serviciilor.
 Să existe o preocupare continuă pentru îmbunătăţirea sistemului de producţie şi
de service, având ca rezultate finale îmbunătăţirea calităţii produselor/serviciilor
simultan cu scăderea costurilor totale.
 Introducerea instruirii la locul de muncă.
 Pregatirea adecvată a leadership-ului. Scopul acestuia este de a-i ajuta pe oameni
să muncească mai bine.
 Să se elimine frica, astfel ca oamenii să lucreze într-o atmosferă liberă, fără
constrângeri şi fără frica de penalizare pentru fiecare greşeală.
 Să se elimine barierele dintre departamente. Angajaţii dintr-o companie trebuie să
lucreze ca membrii ai unei singure familii.
 Să se elimine sloganurile şi lozincile care ţin numai de aparenţe şi nu de esenţa
procesului de producţie. Adevărata cauză a nivelului scăzut de calitate se află în
construcţia sistemului şi deci este dincolo de comportamentul angajaţilor.
 Să se elimine evaluările cantitative ale rezultatelor şi să se introducă peste tot
leadership-ul.

31
Ibidem

53
 Să se elimine barierele care îi împiedică pe oameni să fie mândri de munca lor şi
care fac ca, de cele mai multe ori, recunoaşterea meritelor să devină un atribut al
conducerii.
 Să se introducă un program viguros de instruire şi de autoperfecţionare.
 Schimbarea este a tuturor şi nu numai a managementului.

Strategii de inovare
Inovarea reprezintă un element important al avantajului competitiv durabil. Succesul
inovării de produse/servicii sau de procese constituie o caracteristică de unicitate pentru orice
organizaţie aflată pe piață (competiţia cu alte organizaţii similare).
Din punctul de vedere al abordării strategice, teoreticienii au identificat două tipuri de
strategii de inovare:
strategia de inovare cuantică: produsul sau procesul rezultat constituie o noutate
totală, (prin inovația realizată produsul/serviciul se distanțează de tehnologiile
cunoscute).
şi
strategia de inovare incrementală: se referă la o extensie a ceea ce deja există.

De reținut!
În cazul acestui tip de inovație, gradul de incertitudine al cererii pe piaţă este, evident, mai
mare pentru inovaţia cuantică față de inovaţia incrementală, motiv pentru care rata de insucces
raportată acestui tip de strategie de inovare (cuantică) este mult mai mare.

6.4. Avantajul competitiv și strategiile generice

Strategia liderului de cost


Strategiile organizaționale se focusează pe avantajul competitiv: cum să îl obții și, mai ales,
cum să îl păstrezi pe termen lung. Acest lucru se poate realiza prin mecanisme de control foarte
bine puse la punct şi prin politici coerente de reducere a costurilor pentru produsele/serviciile
realizate. Acest tip de strategie se bazează pe decizii care au în vedere trei elemente esențiale,
recunoscute prin interogațiile simple Ce? Cine? Cum?, corespunzatoare următoarelor aspecte ale
satisfacției consumatorului:

54
 cerinţele consumatorilor (ce?)
 grupurile de consumatori (cine?)
 competenţele (cum?).
Strategia liderului de cost ține de modul în care sunt utilizate competenţele organizaţiei
astfel încât să se obţină cel mai mic cost de pe piaţă pentru produsul/ serviciul oferit. Obținând
acest lucru, organizația are avantaj competitiv puternic față de concurență. Cu cel mai mic cost
pentru obținerea produsului/serviciului, organizația - lider de cost - poate avea pe piață
produsul/serviciul respectiv la un preţ sub cel al concurenței, fără a-şi diminua nivelul de profit.
Astfel, liderul de cost se angajează în mod normal numai într-o anumită segmentare a
pieţii.

Atenție! Incercarea de a diversifica portofoliul de produse/servicii implică costuri


suplimentare şi astfel, liderul de cost îşi poate pierde poziţia privilegiată.

Avantajele liderului de cost sunt evidente şi uşor de recunoscut, mai ales dacă le
asociem modelului celor cinci forţe al lui Michael Porter.

Strategia diferenţierii
Strategia diferențierii are ca obiectiv obţinerea unui avantaj competitiv datorită
avantajului pe piață a produsului/serviciului prin caracteristici unice. Altfel spus, organizația
care adoptă această strategie oferă consumatorilor produse cu caracteristici pe care concurența
nu le poate oferi. Consumatorii sunt dispuşi să plătească un preţ mai mare (premium), dacă ei
beneficiază de un produs/serviciu care să se plieze cel mai bine pe cerinţele lor.
În general, organizațiile care adoptă o strategie a diferențierii, se adresează unor nişe de
piață, bazat pe loialitatea consumatorului față de marcă. Problema care se ridică în acest caz este
cea de durabilitate a avantajului competitiv pe o piață din ce în ce mai competititivă. Aici
intervine analiza conform modelului bazat pe resurse, explicat anterior, prin care se identifică
competenţe bazate pe resurse şi capabilităţi greu de reprodus.

Strategia focalizării
Cea de a treia strategie se deosebeşte de cele prezentate pâna acum, prin faptul că ea se
focalizează pe un segment de piață limitat (grup de consumatori). Strategia focalizării se
construieşte pentru o nişă de piaţă bine identificată, cu o cunoaștere în detaliu a cerinţelor

55
consumatorilor. În acest caz, organizația se specializează în realizarea/oferirea unui
produs/serviciu care satisface cerinţele aceluiaşi segment de piață (grup de consumatori).
De menționat că, acest tip de strategie se poate combina cu una dintre primele strategiile
menționate mai sus, respectiv: strategia focalizată pentru liderul de cost şi strategia focalizată
pentru costuri diferenţiate.

Strategia de investiţii
Avantajului competitiv durabil obţinut datorită uneia dintre strategiile menționate sau din
combinarea acestora, reprezintă un consum relativ mare de resurse. În fapt, ceea ce costă este
păstrarea avantajului competitiv obţinut datorită investiţiilor, indiferent dacă acestea sunt în
cercetare şi dezvoltare, în marketing sau în managementul eficient al materialelor.
Spre deosebire de strategiile prezentate, strategia de investiţii este o cale de obținere mult
mai rapidă a avantajului competitiv. Această strategie are la bază analiza resurselor necesare
pentru investiție, astfel încât să perimtă dezvoltarea competenţelor fundamentale în obținerea
avantajului competitiv pe piață. În cazul adoptării unei astfel de strategii trebuie să se țină cont
de: poziţionarea organizației pe piață (analiza mediului extern) şi la ce nivel se află indutria din
punctual de vedere al maturității produselor/serviciilor (ciclului de viaţă al industriei în care se
investeşte). Caseta 11

Avantaj competitiv

ØStrategia liderului de cost - cel mai mic cost pentru obținerea


produsului/serviciului respectiv Avantajele liderului de cost se
recunosc usor dacă le asociem
ØStrategia focalizării - se construieşte pentru o nişă de piaţă bine modelului celor cinci forţe
identificată, cu o cunoaștere în detaliu a cerinţelor consumatorilor. (Porter)

ØStrategia diferenţierii - avantajului pe piață a produsului/serviciului se


realizeaza prin caracteristici unice Se recomanda o analiza a
segmentarii pietei, în detaliu
Ø Strategia integrata - Cost redus și diferențiere integrate, oferind un
produs diferențiat la un preț relativ scăzut
"Sustenabilitatea avantajului competitiv pe o piață din
ce în ce mai competititivă este provocarea." Se
recomandă analiza conform modelului bazat pe resurse,
prin care se identifică competenţe bazate pe resurse şi
capabilităţi/competente, greu de reprodus.
Observație! Mai exista un tip de strategie: cea de investiții și
are la bază analiza resurselor necesare pentru investiție.

Recomandare: să se țină cont de poziţionarea pe piață - analiza


mediului extern - şi la ce nivel se află indutria din punctul de
vedere al maturității produselor/serviciilor..

56
6.5. Mediul extern competițional și strategiile organizaționale (Matricea Ansoff)

Strategia de produs reprezintă calea de urmat pentru a atinge obiectivele strategice. Acest
tip de strategie are în vedere un mod de elaborare specific pentru fiecare serviciu sau produs în
parte. Astfel, pentru implementarea unei astfel de strategii, au fost identificate patru direcții
fundamentale32 de acțiune, care au ca finalitate creșterea profitului. Descrise inițial de către Igor
Ansoff , ele au fost incluse într-un instrument de analiză strategică, denumită în continuare
matricea Ansoff:

1. Penetrarea pieței
2. Dezvoltarea produsului
3. Extinderea pieței
4. Diversificarea

Fig. 10 - Matricea Ansoff33

1. Penetrarea pieței
Strategia de produs este cel mai frecvent folosită în a impune produsul/serviciul pe o piață
existentă, pentru a se obține o penetrare cât mai bună.

32
http://blog.oxfordcollegeofmarketing.com/2016/08/01/using-ansoff-matrix-develop-marketing-strategy/
33
http://www.institutuldemarketing.ro/teorii-si-instrumente-de-marketing/matricea-lui-ansoff/

57
Există două moduri în care se poate realiza acest lucru: creșterea vânzărilor către
consumatorii existenți și/sau găsirea de consumatori noi pe aceeași piață.
Penetrarea pieței este obiectivul principal al multor acțiuni de marketing și, în acest sens,
se poate utiliza aproape orice element al marketingului (individual sau în combinație de două
sau mai multe elemente), cum ar fi:
 reducerea prețului
 extinderea rețelei de distribuție
 intensificarea efortului de comunicare
 restructurarea demersul de marketing în ansamblul

2. Dezvoltarea produsului/serviciului (lansarea de produse/servicii noi)


Una dintre metodele de devoltare a produsului/serviciului constă în a utiliza numele de
marcă existent, prin extinderea lui asupra unor servicii sau produse înrudite. Această extindere a
mărcii are loc atunci când o marcă existentă puternică reprezintă vehicolul pentru introducerea
unor produse noi sau modificate, pe un segment țintă diferit.

3. Dezvoltarea pieței (impunerea produselor existente pe piețe noi)


Această strategie presupune găsirea unor moduri noi de utilizare a produselor/serviciilor
existente și extinderea pieței în noi zone geografice.

4. Diversificarea (produse complet noi pe piețe noi, pătrunderea pe un teritoriu necunoscut


atât din punctul de vdere al produsului cât și din cel al pieței)
Această strategie are în vedere două abordări:
- Diversificarea concentrică, care poate fi utilizată atunci când există o legatură tehnologică
sau comercială între noul set de activități și cel vechi.
- Diversificarea conglomerată care apare atunci când o organizație se angrenează în
dezvoltarea de produse complet noi, pe piețe care sunt și ele noi. De multe ori apare ca parte din
strategia de achizitie sau fuziune cu o organizatia care deține capacitatea și cunoștințele necesare
acestei abordări.
De reținut!
O organizație cu cât se îndepartează mai mult de zona de bază a ofertării
produsului/serviciului, respectiv strategia de penetrare a pieței, cu atât activitățile din
cadrul celolalte strategii devin mai riscante.

58
ACTIVITATEA 8

1. Identificați-vă obiectivele personale pentru următoarele 12 luni și pentru următorii cinci ani.
Ce doriți să obțineți?
Notă: Includeți obiective personale și de afaceri.

6.6. Exerciții

Analizați organizația dumneavoastră și încercați să răspundeți la urmatoarele întrebări:

1. Cunoașteți strategia organizației din care faceți parte? Dacă răspunsul este DA, continuati
cu setul de întrebări de mai jos; dacă răspunsul este NU, pe baza conceptelor și teoriilor
prezentate de-a lungul cursului, elaborați o strategie specifică organizației dumneavoastră, pe
care să o puteți prezenta spre implementare managementului organizatiei in care activati.

2. Organizația dumneavoastră are o strategie potrivita scopului, valorilor și viziunii?

3. Evaluați și revizuiți, dacă este cazul, această strategie, pe baza dinamicii factorilor
mediului extern dar și a celor din mediul intern al organizației.

4. Strategia identificata este una simpla sau complicată? Cum considerați că este strategia
elaborată/revizuită de dumneavoastră?

59
Unitatea de învăţare nr. 7
Cap. 7. Obstacole în implementarea strategiei

Obiective
Conţinutul unităţii de învăţare oferă suportul necesar pentru:
a) înţelegerea structurilor organizaționale și a influenței pe
care acestea o exercită asupra managementului strategic;
b) dileme întâlnite în diverse structuri și clarificarea
modului de abordare a analizei mangementului
organizațional din perspectiva soluționării acestora;
c) înţelegerea influențelor reciproce ale funcțiilor
managementului într-o structură funcțională.

7.1. Structurile organizaționale

Structurile organizaționale funcționale facilitează aplicarea managementului oferind un


cadru pentru transmiterea ordinelor și comenzilor care sunt baza planificării, organizării,
coordonării și controlului activităților (Laurie Mullins,1993)34.

Structura este cea care direcţionează sarcini și responsabilități, roluri și sisteme de relații de
muncă precum și canale de comunicare. Termenii legați de aspectele care trebuie luate în
considerare la analiza unei structuri organizaționale sunt: amploarea controlului, ierarhia
(organizații “înalte” și/sau “plate”), centralizarea/descentralizarea, definirea posturilor, unitatea
de comandă sau dubla subordonare și comunicarea.

34
Ibidem.

60
Ca răspuns la această problemă, managementul strategic vine cu o propunere de
„specializare” a structurii în funcție de produsele/serviciile oferite. Aceasta reprezintă în fapt
structura personalului pe linii de produse sau servicii. Avantajele rezidă din contribuția pe care o
au structurile funcționale ale diverselor sectoare de activitate la dezvoltarea unor produse sau
servicii, orientate pe cerințele pieței.

STRUCTURI FORMALE
Structura formală este ceea ce se prezintă într-o organigramă și în fișele de post.
Organigrama și fișele de post descriu relațiile dintre posturile din organizație. Liniile de
raportare și comandă sunt clar marcate. La fel de bine prezentat este și conținutul diferitelor
sarcini. Din aceste organigrame și fișe de post putem observa numărul nivelurilor manageriale
din organizație, putem afla ce decizii sunt luate la vârf și ce decizii sunt lăsate diferitelor unități
operaționale. Mai putem observa gradul de specializare a sarcinilor și, nu în ultimul rând, putem
analiza liniile de comunicare între angajați.

STRUCTURI INFORMALE

Dacă structura formală poate fi observată încă din start, există și o alta, mai puțin
vizibilă. Într-o organizație există mai multe rețele diferite. De exemplu, la fuzionarea a două
organizații, loialitățile foștilor angajați rămân neschimbate pentru o perioadă de timp mai lungă
sau mai scurtă. Angajații se consideră parte a uneia sau alteia dintre rețele. Pe de altă parte, un
manager care doreşte să-și atingă un anume scop poate căuta sprijinul neoficial al colegilor săi.
Alianțele care și le creează sunt doar o parte a țesăturii de alianțe existente într-o organizație.
Aceste alianțe neoficiale coexistă cu cele formale, rămânând oarecum mai puțin evidente.

Un manager care se dorește eficace trebuie să cunoască și să folosească structurile și


relațiile formale din organizație, dar și pe cele informale.

În contextul fenomenelor economice contemporane și a influențelor pe care factorii externi


(STEP) le exercită asupra unei organizații, structura poate fi un factor de frânare a implementarii
unui plan strategic, iar un manager implicat în realizarea obiectivelor strategice se poate găsi în
situația de a avea principii sau idealuri egal legitime, dar aflate în conflict.
Dacă privim zona serviciilor putem aprecia atât centralizarea (care înlesnește controlul) cât
și descentralizarea (care încurajează inițiativa). Aceast aspect este şi mai vizibil ȋn cazul
serviciilor publice. Un conflict similar se regăsește, conform teoriilor moderne, între ordinea și

61
predictibilitatea unei rutine formale pe de o parte, și flexibilitatea autonomiei individuale, pe de
altă parte. În chestiunile structurale căutăm, de regulă, cel mai bun echilibru între principii egal
valabile, dar posibil aflate în conflict.

Echipe
matriceale

Fig. 11 – Tipuri de structuri

In cadrul figurii 11 se pot remarca mai multe tipuri de structuri, care au diferite
caracteristici, după cum urmează:

 Ierarhia: organizații “înalte” și organizații “plate”

 diferitele eșaloane sau niveluri manageriale formează o ierarhie;


 numărul nivelurilor manageriale într-o organizație este strâns corelat cu amploarea
controlului;
 Organizațiile care au mai multe niveluri manageriale se numesc organizații "înalte"
(piramidale), cele cu mai puține niveluri se numesc “plate”;
 Organizațiile cu structuri “înalte” sunt des criticate, fiind asociate birocrațiilor mari
și ineficiente dar care pot oferi managerilor mai multe motivații (pentru că existența

62
atâtor niveluri ierarhice le ofera oportunități de promovare și, ca urmare, mai multe
provocări);
 principalul dezavantaj al organizațiilor plate este amploarea prea mare a controlului;
 nici una din aceste forme nu este perfectă, totuși, în ultimii ani au început să apară
din ce în ce mai mult organizațiile plate.

 Centralizare și descentralizare

 termen utilizat în analiza structurii organizaționale;


 puterea pe care o deține un manager la un anumit nivel reflectă măsura centralizării
sau descentralizării puterii în acea organizație (uneori se întâlnește termenul de
delegare sau împuternicire în locul celui de descentralizare);
 procesul decizional centralizat asigură, de regulă, consecvență,coordonare și un mai
mare simț al răspunderii.Totuși, atunci când puterea este centralizată, procesul de
implementare a deciziilor durează mai mult timp deoarece managerul trebuie să
obțină aprobari de la toate autoritățile competente. Alt dezavantaj este acela că
îngustează spectrul activităților manageriale;
 un proces decizional descentralizat permite adesea decizii rapide, relevante și
sporește motivarea echipei manageriale;
 în practică, sunt puține organizațiile care adoptă structuri de decizie complet
centralizate sau descentralizat, de regulă se preferă o combinare a lor. Există
tendința de a permite persoanelor mai “aproape de problemă “ să ia deciziile (se
consideră că sunt mai bine informate).Totuși, aceasta tendință este contrabalansată
de necesitatea de a avea certitudinea că aceste persoane au aptitudinile ,experiența și
pregatirea necesară pentru a înțelege implicațiile mai largi ale deciziilor pe care le
iau.

 Specializarea

 acest termen se refera la spectrul atribuțiilor cuprinse în postul unui angajat;


 specializarea poate fi: dupa “cunoștințe” sau “de rutină”;
 specializarea dupa cunoştinţe derivă din nevoia de a angaja personal cu aptitudini și
cunoștințe profesionale de specialitate (juriști, programatori de computere, medici
etc.). Acești experți se ocupă de o gamă relativ restransă de probleme care,de regulă,
nu sunt de rutină ci destul de dificile;

63
 specializarea de rutină pornește de la necesitatea de a descompune sarcinile în
elemente mai simple. Acest lucru poate fi făcut pentru activitățile anoste și repetitive.
Astfel de exemple pot fi întâlnite ,de obicei, atât în activitățile de producție, cât și în
cele funcționărești.

 Unitatea de comandă și dubla subordonare

 Unitate de comanda, în sensul de conducere liniară, ierarhizată presupune ca fiecare


angajat să se subordoneze unui singur șef. Avantajul este că angajatul află precis care
sunt sarcinile care îi revin;
 Dubla subordonare presupune ca un angajat să aibă doi sau mai mulți șefi.
Dezavantajul este că angajatul ar putea intra într-un conflict de loialitate (dacă
fiecare șef îi solicită să se ocupe de urgență de câte o lucrare: pe care îl servește
primul?) sau ar putea fi în situația de supraîncarcare;
 Unele organizații au renunțat la principiul unității de comandă, optând pentru
structuri cu mai multe linii de subordonare - de regulă o structură matriceală. Unul
dintre avantajele pe care speră să le obțină aceste organizații este ușurința cu care se
transmit informațiile profesionale specializate și utilizarea flexibila a forței de
muncă.

De reținut!
 Circumstanțele care determină forma de structură adecvată sunt: țelurile
organizației, dimensiunea organizației, tipul de produs/serviciu, diversificarea
producției, încercarea de adaptare la mediul extern;
 forma adoptată de organizație poate rămâne adecvată doar o perioadă de timp pentru
că apar presiuni în favoarea introducerii schimbarilor, cum ar fi dorința de creștere a
capacității de reacție la cerințele clienților. Forma adoptată de organizație este
influențată de aspectul centralizării, precum și de specializare;

64
Forme ale structurii organizaționale:
 structuri funcționale
 structuri pe produse sau servicii
 structuri geografice
 echipele de proiect
 structurile matriceale
 structurile hibride

 Structurile organizaționale funcționale

Se caracterizează prin:

 specializarea activitaților și integrarea lor în funcții distincte;


 crearea compartimentelor funcționale și operaționale în care se desfățoara activități
grupate după anumite criterii;
 coordonarea compartimentelor este asigurată, de regulă, de managerul general al
organizației care realizează un control complet, deci are un centru unic de decizie;
 dezavantajele sunt create de: caracterul secvențial dintre activități, de rupturile
relative între funcțiuni, de slaba motivare a personalului care, fiind strict specializat,
este limitat în evoluția în carieră (în interiorul sectorului funcțional), comunicarea
deficitară, capacitate scazută de adaptare a organizației la condiții noi, proces de
implementare a deciziilor lent.

 Structuri organizaționale structurate pe produse sau servicii

 reprezintă o grupare a personalului pe linii de produse sau servicii;


 pe o linie de produse sau pe un serviciu structura este funcțională;
 avantaje: contribuie la dezvoltarea unor produse sau servicii capabile să raspundă
mai bine necesităților clientului, orientează interesul personalului către client și ajută
la creșterea motivării;
 dezavantaje: apare riscul apariției unor unități autonome care pot fi dificil de
gestionat;

 Structuri organizaționale structurate geografic

 reprezinta gruparea personalului dupa amplasarea geografică - pe zone geografice,


țări sau continente;

65
 fiecare unitate are o structura funcțională;
 o astfel de structura prezintă avantaje pentru organizațiile internaționale, deoarece
există diferențe mari între piețele vizate și care pot fi mai bine exploatate pe plan
local. Mai există și alte bariere cum sunt deosebirile de limba și cultură care ar putea
împiedica fluxul informațional;
 dezavantaje: fluxul informațional dintre angajații amplasați în zone diferite poate fi
costisitor și dificil; pot apărea paralelisme în activitățile din fiecare sucursală - în
special în cadrul serviciilor funcționale (activități de suport): financiare, resurse
umane, tehnologia informației.

 Echipele de proiect

 reprezinta o formă temporară de structură organizațională matricială;


 echipele de proiect sunt formate din angajați proveniţi din mai multe departamente
ale organizației, colaborând pe toată durata proiectului;
 cei care lucrează într-o echipă de proiect au dublă subordonare: față de șeful
departamentului funcțional din care provin (în toate problemele legate de carieră:
retribuție, promovare etc) și față de managerul de proiect (în chestiunile legate de
proiect).

 Structuri organizaționale matriceale

 reprezintă o forma a structurii organizaționale în care fiecare persoană are doua linii
de subordonare – față de managerul funcțional și față de managerul de proiect (sau a
unui manager de produs, serviciu sau zonă);
 o astfel de structură diferă de cea a echipei de proiect prin faptul că dubla
subordonare este permanentă;
 dezavantaje: “dubla subordonare poate duce la conflicte și confuzii; proliferarea
canalelor de comunicare crează acumulari și blocaje informaționale, iar
suprapunerile dintre domeniile de activitate pot duce la diminuarea spiritului de
răspundere”(Mullins)35

 Structuri organizaționale hibride

35
Mullins J. Laurie, Management and Organisational Behaviour, Edinbugh, Person Education Limited, 2014

66
 în practică, organizațiile evoluează, structurile lor trebuie să sufere schimbări, ceea
ce duce la structuri bine adaptate ,capabile să satisfacă cerințele momentului;
 o structură hibridă uzuală poate include departamente funcționale cu o activitate
preponderent internă (de exemplu financiar și resurse umane), restul organizației
fiind structurată pe produse, servicii, pe baze geografice sau de proiect, în vederea
unei satisfaceri optime a exigențelor clienților.

 Structuri organice (organic structures) –Burns si Stalker36

 o organizație organică este cea care s-a adaptat la un mediu instabil, unde
schimbările și turbulența sunt fenomene obișnuite;
 sunt structuri ale organizației în care:
 angajații contribuie la execuția sarcinilor departamentului,
 sarcinile sunt ajustate și redefinite în urma interacțiunii cu angajații,
 există o ierarhie mai puțin strictă a autorității și controlului (mai puține reguli),
 cunostințele și controlul execuției sarcinilor sunt plasate oriunde în cadrul
organizației,
 comunicarea are loc și pe orizontală.

 Structuri mecaniciste (mechanistic structures) –Burns si Stalker37

 o organizație mecanicistă este cea care s-a adaptat la un mediu relativ stabil.
 sunt structuri ale organizației în care:
 sarcinile sunt descompuse în părți componente specializate,
 sarcinile sunt definite rigid,
 există o ierarhie strictă a autorității și controlului (foarte multe reguli),
 cunoștințele și controlul execuției sarcinilor sunt centralizate în vârful ierarhiei,
 comunicarea are loc pe verticală.

 Sisteme patologice
 sunt încercări ale organizațiilor mecaniciste de a face față noilor probleme ale
schimbării, inovației și incertitudinii, rămânând, în același timp, fidele structurii
birocratice formale;

36
Burns Tom and G.M. Stalker, The Management Innovation, Oxford University Press, 1994/2011
37
Burns Tom and G.M. Stalker, The Management Innovation, Oxford University Press, 1994/2011

67
 se manifestă în organizație sub trei forme:

1. Sistemul figurii ambigue


Intr-o organizație mecanicistă, procedura normală de tratare a unei chestiuni
aflate în afara sferei de responsabilitate a unui individ este cea de a trimite
problema specialistului potrivit sau, în lipsa acestuia, unui superior. Intr-o situație
ce se schimbă rapid, nevoia unei astfel de consultări apare frecvent și, în multe
cazuri, superiorul trebuie să trimită problema mai sus. Un număr mare de decizii
ajung astfel la directorul executiv și curând se creaza impresia că multe decizii se
pot lua numai la nivelul superior al conducerii.

Astfel, se dezvoltă sistemul figurii ambigue al unei ierarhii oficiale și a unui


sistem, nerecunoscut formal, de relații pereche între directorul executiv și alte
câteva zeci de persoane aflate în diferite poziții ale structurii manageriale.
Directorul companiei este supraîncarcat cu lucrări iar mulți dintre managerii
superiori, a caror situație depinde de funcționarea sistemului formal, se simt
frustrați de faptul că sunt ocoliți.

2. Sistemul “jungla mecanicistă”


Incercarile firmei de a face față problemelor de comunicare prin diversificarea
structurii birocratice, cu riscul de a introduce în structura organizațională (și
astfel de a încărca nejustificat organigrama) noi poziţii, de exemplu manageri
pentru probleme contractuale, funcționari de legatură,etc.

Aceasta conduce la un sistem descris ca junglă mecanicistă în care pot apărea


funcții noi sau chiar un nou departament a cărui existență depinde de perpetuarea
acestor dificultăți.

3. Sistemul superpersonal sau de comitet


Comitetul este metoda tradițională de a rezolva probleme temporare care nu pot
fi rezolvate individual fără a afecta echilibrul puterii. Ca dispozitiv permanent
este ineficient prin aceea că trebuie să concureze cu loialitatea cerută de
conducere.

Ca urmare, putem spune că orice structură este un compromis între mai multe alternative la
fel de atractive şi/sau interesante pentru o organizaţie, ceea ce face posibil ca o structură să nu
poată fi perfectă. Un bun manager trebuie să admită existenta acestor dileme şi să se adapteze

68
unei situații care, ţinând cont de cele prezentate, chiar dacă nu este ideală, poate fi perfectibilă și
gestionabilă strategic, coerent și profitabil.

De reținut!

Structura organizațională indică modul în care a fost construită organizația respectivă.


Structura poate fi plată (întinsă pe orizontală – adică poate avea un număr mic de niveluri
ierarhice) sau înaltă, pe verticală (organizația poate avea mai multe niveluri ierarhice). Structura
organizației ne comunică, totodată, cum sunt repartizate activitățile între membrii personalului,
cum sunt coordonate diferitele lor contribuții la bunul mers al organizației, astfel încât fiecare
sarcină să fie una îndreptată spre atingerea obiectivelor generale. Structura organizației oferă
angajaților un cadru specific, ajutându-i să-și cunoască responsabilitățile, precum și relațiile
dintre ei.

7.2. Dileme întâlnite în diverse structuri

Dintre dilemele întâlnite în diverse structuri, pot fi luate ca exemplu pentru susținerea
celor afirmate mai sus, după cum urmează:
 amploarea controlului, ierarhia, organizațiile înalte sau plate: ar trebui să
urmărim ca fiecare superior să aibă în subordine cât mai puține persoane posibil,
pentru a li se asigura posibilitatea unui control eficient
sau
ar trebui să alocăm fiecăruia numărul maxim de subordonați, pentru a reduce numărul
nivelurilor manageriale intermediare?

 centralizare sau descentralizare: ar trebui să centralizăm activitatea decizională,


permitând astfel exercitarea unui control mai riguros
sau
ar trebui să descentralizăm și să delegăm, crescând astfel atât nivelul motivațional cât
și atașamentul oamenilor?

69
 specializarea ca necesitate a cerinței pieței: ar trebui, oare, limitat postul cuiva la o
gamă restrânsă de responsabilități, obținând astfel avantajul specializării (având în
vedere că în exemplul nostru, piața serviciilor medicale este într-o criză acută de
personal specializat)
sau
trebuie redusă specializarea la minimum, permitând astfel oamenilor orizonturi și
responsabilități mai largi de muncă?

 Definirea posturilor: ar trebui să definim posturile cât mai precis posibil, pentru a
mări posibilitățile de control (definirea detaliată a posturilor este o cerință expresă în
domeniul sanitar)
sau
ar trebui să le definim doar în mare, permitând oamenilor să aibă flexibilitatea și
libertatea inițiativei personale?

 Unitatea de comandă: ar trebui să specificăm că fiecare persoană trebuie să aibă un


singur superior, asigurându-ne de claritatea ierarhiilor de subordonare
sau
ar trebui să acceptăm ca o persoană să poată consulta sau să poată primi instrucțiuni
de la mai mulţi superiori? Observaţie: acest aspect al „dublei subordonări” se
întâlnește relativ des în unitățile sanitare.

 Comunicarea: ar trebui, oare, grupați oamenii și activitățile lor sub denumiri


“funcționale”, pentru ca fiecare grup de specialiști să lucreze sub conducerea unor
manageri diferiți
sau
ar trebui să-i grupăm în funcție de diferitele servicii oferite de organizație, ori în
funcție de aria geografică în care operează?

Precum se observă, problemele structurale sunt dificil de recunoscut. De regulă se pot


depista simptomele vizibile: nemulțumirea unui medic, plictiseala unui funcționar sau supra-
aglomerarea unor asistente. John Child (1984) vorbește despre o serie de simptome sau
“consecințe ale deficiențelor structurale” și postulează: „Chiar dacă managerul nu poate face

70
ceva concret referitor la deficiențele structurale ale organizației, în schimb trebuie să ia măsuri
în privința celor semnalate în cadrul echipei pe care o conduce”38.
Nu în ultimul rând, e important de menționat următorul aspect: pentru ca o structură să
satisfacă o organizație modernă a cărei strategie să fie una adaptată exigențelor unor piețe din ce
în ce mai extinse (borderless), accelerate (fast moving) și volatile datorită accesului rapid la
informație, managementul trebuie să acopere funcțiuni interdependente (fig.12. – Influențele
reciproce ale funcțiilor managementului într-o structură funcțională).

ORGANIZARE

CONTROL
PREVIZIUNE

COORDONARE ANTRENARE

Fig. 12 - Influențele reciproce ale funcțiilor managementului într-o structură funcțională

38
Apud Philip Kotler, Deadly Marketing Sins: Signs and Solutions, John Weiley & Sons, 2004, op.cit. pp. 61.

71
7.3. Exerciții

Societatea pe acţiuni Trustulul de Contrucții GM (TCGM), înființată în anul 1996, este


specializată în reabilitarea blocurilor. De la ȋnceput a fost condusă de George Mank (directorul
general) iar personalul angajat a crescut de la 10 la 120 de salariaţi. Directorul general asigură în
mod special zona operațională (activitatea din locațiile de la clienți) cu ajutorul a 10 şefi de
lucrări ( şefi de şantier) care au în subordonare minim 2 șefi de echipă.

Ca subalterni ai săi direcţi, pe lângă şefii de lucrari, se numără un director economic, un director
comercial, un director administrativ și un director de resurse umane. Situația conflictuală din
interiorul firmei a demonstrat necesitarea evaluării structurii organizației. Mai mult, directorul
general nu are practica delegării de sarcini și, pe cale de consecință, îi este dificil să verifice
toate aspectele operaționale ale firmei, fapt care duce la blocarea deciziilor, ceea ce creeaza
frustrare în rândul șefilor din eșaloanele doi și trei (ceilalți directori, șefii de lucrări, şefii de
echipă) .

Pe parcursul ultimilor trei ani, George Mank a primit de la clienţii săi numeroase cereri
referitoare la instalarea unor sisteme moderne de încalzire (centrale bazate pe panouri
fotovoltaice). Cum nu dispune de resursele necesare dezvoltării afacerii în această direcție, a
apelat la o firma specializată, cu cea mai bună reputație în domeniul sistemelor Off-Grid
(sisteme fotovoltaice cu baterii). Astfel a fost creat un parteneriat.

Pornind de la acest parteneriat, George Mank are în vedere dezvoltarea firmei și în domeniul
serviciilor de instalații ecolologice pentru locuințe. Acest departament nou creat ar urma să fie
condus de un responsabil specializat în domeniu, responsabil care îi va fi subordonat direct.
Această subordonare directă va încerca să tempereze potențialele situații conflictuale, ținând
cont de cultura organizațională caracterizată prin rezistență la schimbare. Totuşi, această
schimbare are toate șansele să creeze mișcari interne în organizație și nemulțumiri. Pentru o
trecere la noua structură cu fricțiuni cât mai reduse, directorul general a hotărât ca directorul
comercial să elaboreze analiza de impact și să găsească soluții pentru aspectele privind
promovarea noilor servicii și atragerea de clienți (noi sau existenți). Totodată, directorului
administrativ şi celui financiar li s-a dat sarcina de a elabora, cu sprijinul directorului comercial,
un plan de afaceri care să aibă în vedere strategia pe termen mediu și lung prezentată de către
directorul general.

72
Temă
1. Exlicați structura întreprinderii TCGM. Indicaţi modalităţile de coordonare și gradul de
centralizare.

2. Ce tip de strategie a abordat conducerea firmei și ce justifică alegerea acesteia ?

3. Identificaţi de ce este a ales directorul general să modifice structura organizației.

4. Reprezentaţi grafic noua structură a TCGM.

De reținut!

Pentru implementarea strategiei organizaționale, o firma trebuie să aibă o structură coerentă și


funcțională, adaptată pieței pe care activează. Așa cum am arătat, organigrama reprezintă o redare
schematică a organizației, având în vedere nivelurile de subordonare și a legăturilor dintre
compartimente. Totuși, organigrama nu este suficientă pentru a reda mecanismele de influenţă şi cele
de control, mai ales din perspectiva culturii organizaţionale.

Răspuns

1. Structura firmei TCGM este piramidală, de tip funcţional, cu o conducere (director general) şi cu
patru funcţii subordonate (director comercial, director administrativ, director economic, director de
resurse umane). Directorul general are control direct asupra operațiunilor (activitate directă pe
şantiere). Conducerea este centralizată iar director general reprezintă factorul decizional.

2. Strategia abordată este cea de inovare, ca element important al avantajului competitiv durabil.
Succesul inovării în aria serviciilor prestate constituie o caracteristică de unicitate pentru firmă, în
competiţia cu alte companii similare. Mai mult, strategia este de inovare incrementală pentru că se
referă la o extensie a ceea ce deja există. Implicarea directorului general în toate activitățile, prin
exercitarea unui control strict, a dus la identificarea unei nișe de piață creată pe nevoia
consumatorului (clientul firmei).

73
3. Directorul general a luat decizia de modificare a structurii organizației ca urmare a presiunii
factorilor externi dar și interni, după cum urmează:

- Factori externi:
- presiunea pieței ( concurența),
- cererile venite de la beneficiari/ clienți,
- necesitatea unei abordări moderne (parteneriat) și calitative (produse de calitate,
îmbunătățirea ofertei),
- Factori interni:
- cultura organizațională caracterizată prin rezistență la schimbare,
- efectul de bottle-neck în cazul directorului general, adică de gâtuire a activităților printr-o
centralizarea excesivă și lipsă de delegare,
- stare conflictuală,
- nemulțumiri și frustrări ale șefilor datorită conducerii excesiv de centralizată,
- lipsa de implicare a angajaţilor în nicio etapă a procesului decizional,
- reticență la asimilarea ȋn echipe a noilor angajaţi.

4. Organigrama firmei TCGM

74
Unitatea de învăţare nr. 8

Cap. 8. Planificare și control

Obiective
Conţinutul unităţii de învăţare oferă suportul necesar pentru:
a) înţelegerea planificării și etapele acesteia ca proces al
elaborarii strategiei organizaționale;
b) înțelegerea etapelor cuprinse într-un plan strategic;
c) clarificarea buclei de control ca element esențial al
implementării unui plan strategic .

8.1. Planificarea este un proces care se finalizează printr-un plan. Esența planificării constă în
utilizarea optimă a resurselor.

Componentele unui plan


Cel mai simplu plan trebuie să aibă trei componente de bază:
1. obiectivele care trebuie realizate, prezentate în detaliu și cu precizie pentru a le permite
celorlalți să verifice dacă au fost sau nu realizate la timp și dacă au îndeplinit criteriile de
performanță.
2. specificarea acțiunilor necesare îndeplinirii obiectivelor, înțelegându-se în mod clar
corelarea dintre ele.
3. estimarea resurselor necesare pentru implementarea acțiunilor, precizarea și programarea
persoanelor care urmează să îndeplinească diferitele acțiuni și specificarea termenelor de
execuție.

Procesul de planificare
Planificarea trebuie să fie un proces analitic, de analiză riguroasă a diferitelor probleme, adesea
cu efectuarea unor calcule specifice și prin reflecții ale individului; totodată, trebuie să fie un proces

75
social prin stimularea și atragerea contribuției și angajării oamenilor din interiorul și din afara
organizației. Asigurarea unui echilibru între analiza detaliată și implicarea generală constituie un
factor esențial în procesul de planificare.

Etapele procesului de planificare


Procesul de planificare este un proces iterativ care are 8 etape și care poate pretinde reluarea de
câteva ori a primelor 7 etape și corectarea, la nevoie, a unora dintre pașii efectuați.
Etapele:
1. Definirea obiectivelor SMART,
–“Ce planificați să realizați?”
2. Generarea și evaluarea opțiunilor,
–“Câte căi diferite de acțiune vă stau la dispoziție? ”,
- ”Care are cea mai mare șansă să ducă la realizarea obiectivelor propuse?”
3. Identificarea activităților,
–“Ce trebuie să faceți pentru a implementa opțiunea aleasă?”
4. Ordinea activităților,
–“Care este cea mai potrivită ordine pentru a duce activitățile la indeplinire?”
5. Identificarea resurselor,
–“Care sunt resursele de care aveți nevoie pentru îndeplinirea planului?”
6. Revizuirea planului,
–“Va funcționa planul?” Daca raspunsul este NU, se revine la etapele 2, 3 sau chiar la etapa 1
7. Pregătirea planurilor și a programelor de măsuri,
–“Cine urmează să efectueze fiecare activitate și când?”
8. Monitorizare și control (la nevoie, reluarea planificării).

Probleme în procesul de planificare


Sunt provocate de :
1. Obiective vagi - dacă obiectivele nu sunt SMART nu se știe ce se dorește a se realiza și nici
evaluarea performanței nu poate fi realizată pe o bază solidă.
2. Schimbarea condițiilor - planurile sunt vulnerabile la schimbarea condițiilor de aceea ele
trebuie să fie actualizate odată cu obținerea de informații.

76
3. Lipsa informațiilor - una dintre cele mai mari dificultăți în procesul de planificare este
obținerea de informații promte, precise și relevante.

4. Oamenii și manevrele politice - planificarea este arta posibilului.

5. Planul are succes dacă este acceptat de cei ce furnizează resursele și de cei ce-l realizează.

Caracteristicile unui plan (Henri Fayol)39

 Unitate – reprezintă îmbinarea corespunzătoare a obiectivelor specifice fiecărui


departament al organizației;
 Continuitate - reprezintă corelarea planului pe termen scurt cu cele pe termen lung;
 Flexibilitate - reprezintă adaptabilitatea la schimbările neprevăzute;
 Precizie – reprezintă prognoza corectă a direcțiilor de acțiune.

Planul opțiunilor alternative (de contingență)

Este un plan la fel de important ca și planul inițial și ia locul acestuia dacă devine inoperabil din
cauza unor evenimente neprevăzute.
Caracteristica esențială a unui plan este flexibilitatea. Din faza de realizare a planului inițial,
managerul trebuie să-și pună întrebarea “Ce se va întâmpla dacă n-o să meargă?” Dacă răspunsul este
“are importanță”, atunci este esențial să aibă în vedere și o alternativă, iar dacă raspunsul este “nu are
importanță", înseamnă că nu este nevoie de un plan al opțiunilor alternative.

Flexibilitatea unui plan

Planul trebuie să fie adaptabil la schimbări neprevăzute, să aibă destulă flexibilitate, atât în
ansamblu cât și în secțiunile sale, pentru a fi în stare să acopere problemele posibile, dar nu este
recomandabil să se includă în plan toate estimările pesimiste pentru că prea multă flexibilitate ar
costa foarte mult.

Căi prin care se conferă flexibilitate unui plan:


- aflarea eventualelor surse de unde pot fi obținute rapid echipament și personal suplimentar,

39
Fayol Henry,Critical Evaluations in Businessand Management, London,TJ International Ltd., 2002

77
- informarea adecvată a celor cu poziții cheie cu privire la evenimentele neașteptate, astfel încât
aceștia să-și găsească singuri mijloacele de soluționare a problemelor pe care le întâmpină,

- grija de a nu programa simultan prea multe activități prioritare,

- asigurarea unor rezerve de timp pentru fiecare etapă importantă a planului,

- asigurarea celor mai bune informații pentru execuția planului, precum și a actualizării lor
permanente.

Planul operațional

Planificarea operațională vizează sarcinile și țintele concrete - cine ce face, când și cum - pe
termen scurt (un an sau chiar pentru perioade mai scurte).

Un plan operațional prevede cantitățile de materiale sau produse, standardele, procedurile, datele
limită și cheltuielile. Planurile operaționale pot viza și operațiunile unor departamente, secții,
sucursale sau filiale.

Planificarea resurselor

Punerea în aplicare a unui plan pretinde diferite resurse: oameni, spațiu, echipament, materiale,
timp și bani, mijloace de a achiziționa majoritatea celorlalte resurse.

Componentele cele mai importante sunt planificarea resurselor umane și planificarea resurselor
financiare (stabilirea costurilor).
În planificarea resurselor se parcurg următorii pași:
1. se identifică fiecare resursă în parte, precum și costul ei,

2. se stabilește când și cât timp urmează să fie necesară resursa respectivă,

3. se stabilește ce există deja și ce se poate disponibiliza la momentul potrivit,

4. se depistează deficiturile și costurile suplimentării sau completării resurselor,

5. se analizează felul cum s-ar putea ajusta planul inițial pentru a se uniformiza consumul de
resurse și pentru a se diminua importanța deficiturilor acestora,

6. se decide dacă să se înlăture deficiturile sau să se refacă planul sau ambele.

78
Planificare - Repartizarea sarcinilor

Aspectul cel mai important al punerii în practică a unui plan este stabilirea și convenirea
obiectivelor generale, specifice și individuale, precum și a sarcinilor celor care ar trebui să le
îndeplinească.

Managerul va repartiza sarcinile subordonaților în funcție de răspunsul pe care și-l va da la


următoarele întrebări:
- Cine are aptitudinile și experiența de care este nevoie pentru ducerea la îndeplinire, cu
competență și eficiență, a responsabilităților și sarcinilor prevăzute?
- Cine sunt cei care vor constata că responsabilitățile sau sarcinile respective sunt utile pentru
dezvoltarea lor?
- Cât de bine se armonizează o sarcină cu rolul pe care și-l asumă angajatul vizat în cadrul echipei
(sau echipa în cadrul organizației)?
- Cine are timp să ducă la îndeplinire sarcinile prevăzute?

Fig. 12 – Procesul de planificare

79
8.2. Bucla de control (control loop)

 Bucla de control (bucla de feedback) este ruta pe care se transmite fluxul de informație. Acest
flux poate fi verbal, scris sau electronic, dar trebuie să fie demn de încredere pentru a asigura
informația valabilă, în timp util.
 Bucla de control utilizată în etapa de implementare a unui plan pentru monitorizarea și
controlul strategiei, conține 11 etape:
1. Fixarea obiectivelor strategice organizaționale.

2. Identificarea obiectivelor departamentale (care trebuie sa fie SMART) și are loc în contextul
obiectivelor organizationale.

3. Alegerea criteriilor de măsurare a obiectivelor.

4. Stabilirea standardelor privind performanța.

5. Primirea informațiilor despre activitatea țn desfășurare.

6. Se măsoară performanța realizată.

7. Compararea realizărilor cu standardele stabilite.

8. Se iau decizii asupra măsurilor corective.

Etapele 9-11 sunt alternative, nu sunt succesive:

9. Se continuă făra modificări – dacă performanța corespunde standardelor, monitorizarea


activității poate continua în lungul buclei, prin etapele 5-8.

10. Se iau măsuri corective pentru îmbunătățirea realizărilor - dacă se identifică o problemă în
realizarea performanței, aceasta trebuie remediată, pentru ca standardele sau țintele să fie realizate. Se
adoptă măsurile care se impun pentru corectarea situației, după care se continuă procesul de
monitorizare.

11. Se revăd și se revizuiesc obiectivele, parametrii de măsurare sau standardele - dacă se


identifică o problemă în legătură cu obiectivele, cu criteriile alese sau cu standardele, trebuie să se
revină la etapa 2, după care se analizează din nou sau modifică etapele 2-4.

80
Fig. 13 – Formularea, implementarea și evaluarea planului strategic

8.3. Exerciții
Analizați organizația dumneavoastră și încercați să răspundeți la următoarele întrebări:
1. Cunoașteți strategia organizației din care faceți parte? Dacă răspunsul este DA, continuaţi cu
setul de întrebări de mai jos; dacă răspunsul este NU, pe baza conceptelor și teoriilor prezentate de-a
lungul cursului, elaborați o strategie specifică organizației dumneavoastră, pe care să o puteți prezenta
spre implementare managementului.
2. Organizația dumneavoastră are o strategie potrivita scopului, valorilor și viziunii?
3. Evaluați și revizuiți, dacă este cazul, această strategie, pe baza dinamicii factorilor mediului
extern dar și a celor din mediul intern al organizației.
4. Strategia identificata este una simpla sau complicată? Cum considerați că este strategia
elaborată/revizuită de dumneavoastră?
5. Este planul strategic suficient de flexibil pentru dinamica pieței pe care activați?
6. Încercați în mod activ să vă dezvoltați propriile cunoștințe, abilități, competențe și specializări
în calitate de gânditor strategic?

81
7. Puteți descrie trei lecții despre gândirea și planificarea strategică pe care le-ați învațat din
prezentul curs și pe care urmează să le aplicați ȋn activitatea dumneavoastră? Dar din experiența
organizațională sau personală?
8. Cum măsurați rezultatele planului strategic elaborat/revizuit de dumneavoastră ?
9. Sunt prevazute în planul dumneavoastră strategic analize regulate ale progresului realizat?

Nota! „Foloseşte forţele normale pentru a angaja lupta şi foloseşte forţele extraordinare
pentru a învinge.”40

40
Sun Tzu, The art of war, Shambala Boston& London Inc., Massachusrtts 1988, pp.114

82
Unitatea de învăţare nr. 9

9. Activitate finală – aplicarea conceptelor cheie pe un studiu de caz

Obiective
Pe parcursul acestui capitol se va prezenta un studiu de caz.
Abordarea este prezentată în cadrul studiului de caz prin prezentarea unei
evaluări critice ale unor alegeri strategice ale companiei prezentate. În
final, se cere ca pentru studiul de caz să se realizeze o analiză a strategiei,
trecând prin conceptele și teoriile prezentate pe parcursul cursului

Studiu de caz: Amazon.com

Amazon este o companie americană, lider mondial în domeniul de electronic commerce,


companie care în anul 2017 era cotată ca cel de-al treilea cel mai mare comerciant cu amănuntul din
lume, ocupând locul 83 pe lista Global Forbes 2000 a celor mai mari și mai puternice companii
publice la nivel global. Compania a fost înființată de Jeff Bezos la data de 5 iulie 1994, în Seattle,
Washington, Statele Unite, ca Amazon.com și era o librărie online (nume companiei ales după
numele fluviului Amazon, fluviul cu cel mai mare debit din lume, arătând astfel viziunea lui Bezos cu
privire la ceea ce va deveni în timp compania creată de el). Pe parcursul anilor compania și-a extins
portofoliul de produse (CD-uri, DVD-uri, MP3, softuri pentru computere, jocuri video, electronice,
mobilă, jucării etc).

83
La ora actuală, Amazon .com acționează și ca retailer dar și ca platformă pentru terțe
companii și are în portofoliu multe alte firme (Zappos, Amazon Studios, Amazon Web Services, A2Z
Development, A9.com, Alexa Internet, Audible.com, Endless.com, IMDb, Kindle, Lovefilm, Woot).
O alta zona din mediul on-line acoperita de Amazon este Cloud computing.

În prezent 40% din vânzările realizate de Amazon.com se datorează marketingului afiliat –


„Amazon Associates” – și vânzătorilor externi. În cazul dezvoltării de aplicații informatice a fost
înființată Amazon Web Services. Dezvoltarea de software a avut ca scop inițial îmbunătățirea
continuă a platformei sale de e-commerce. Cu peste 140 de milioane de conturi active de client și mai
mult de 2 milioane de conturi active de vânzător, platforma are un trafic impresionant. Pe parcurs,
problemele la care au făcut față echipele de IT au fost numeroase dar compania a rezolvat în timp util
situațiile critice, în prezent, conform declarațiilor lansate de Amazon.com, este imposibil ca serverele
să se blocheze, fiind dezvoltate pentru a susține un trafic uriaș mai ales în perioadele de vârf (de
obicei de sărbători). Pe serverele Amazon sunt găzduite și site-uri precum New York Times, Second
Life, Etsy, Playfish sau Washington Post.

n ultimii ani, Amazon a atras critici pe scară largă pentru condițiile de muncă, venite atât
din partea angajaților, care se referă la ei înșiși ca amazonieni, cît și din partea presei. Într-un efort de
a spori moralul angajaților, pe 2 noiembrie 2015, Amazon a anunțat că va prelungi concediul post-
natal plătit la 6 săptămâni. Această modificare urmează să fie aplicată în continuarea concediului de
maternitate existent.
Resurse: https://finance.yahoo.com/q/pr?s=AMZN+Profile , https://www.Amazon.com ,
http://www.hoovers.com/company-information/cs/company - file.amazoncom_inc.
http://www.forbes.com/sites/bryanpearson/2016/02/18/with-amazon-stores-data-can-be-a-best-seller-
for-shoppers/#3255d0c43230 ,
Amazon under fire for staffing practices in Randstad contract|Business intelligence for recruitment
and resourcing professionals. Recruiter.co.uk (August 2, 2013). Retrieved on August 16, 2013,
"Amazon increases paid leave for new parents". The Seattle Times. November 2, 2015.
"Jeff Bezos: The King of e-Commerce". Entrepreneur.com. Retrieved August 23, 2017.

In cele ce urmează se va prezenta o scurtă evaluare critică a alegerilor strategice ale


companiei Amazon.com - evaluarea va lua în considerare oportunitățile disponibile pentru
Amazon.com și alegerile în ceea ce privește abordarea părților interesate, a resurselor și
capabilităților pe care le deține, precum și cercetarea –inovarea din cadrul companiei.

84
Strategia Amazon.com s-a schimbat odată cu trecerea timpului, pe cale de consecintă
evaluarea va ține cont de dezvoltarea și alegerile strategice realizate după anul 2000. Analiza va avea
în vedere zona de e-commerce.

1. Mediul extern

Analiza Factorilor STEP


- Factori tehnologici: accesibilitate sporită datorită internetului și a dezvoltării acestuia, viteza de
încărcare a site-urilor, aplicații prietenoase și intuitive pentru clientul virtual, precum și sisteme de
securitate sporite pentru achizițiile pe Internet. Procesarea de plăți on-line a dus la un potențial mare
de clienți, aspect bazat pe dezvoltarea tehnologică (aplicații software, severe puternice, cloud
computing).

- Factori sociali: comportamentul de cumpărare s-a schimbat, inovațiile de pe Internet oferă un nou
punct de cumpărare ( cel virtual), pe care consumatorii îl folosesc din ce în ce mai mult. Schimbările
în stilul de viață al consumatorilor (program de lucru prelungit, tinerii focusați pe carieră şi care,
datorită unei noi organizări a timpului liber, cumpără mai mult on-line) a condus la schimbări în
modul de cumpărare. Preferințele consumatorilor devin din ce în ce mai omogene, cererea fiind
pentru mărci globale specifice. Personalizarea experienței este importantă la momentul efectuării
cumpărăturilor, pentru fiecare client în parte.

- Factori economici: expansiunea economică de la începutul anilor 2000, alături de încurajarea


climatului antreprenorial (în special pe baza creditelor acordate). Investițiile în inovare (în special în
domeniul IT) dar și prețurile mici pentru produsele achiziționate on-line au făcut ca și în perioada de
criză, declanșată în 2008, zona de e-commerce să facă profit.

- Factori politici: din punct de vedere politic, creșterea piețelor liberale, tendința generală de
dereglementare și de piață liberă prin acorduri de țări (Nafta, UE etc). Condițiile de reglementare
favorabilă forței de muncă din domeniul IT ( taxe și impozite mai mici sau scutiri) a facilitat
expansiunea globală.

În concluzie, a fost un moment bun pentru Amazon să se extindă într-un ritm extrem de rapid -
consumatorii având resurse financiare și fiind dispuși să cumpere prin internet.

Analiza pe baza modelului celor cinci forțe al lui Porter.

85
Care este industria/ domeniul în care activează Amazon.com? E-commerce (comercializarea
produselor cu amănuntul, on-line, cu un portofoliu extrem de mare de bunuri - cărți, birotica și
tehnică de calcul, electrocasnice, mașini, jucării etc)
1. Cumpărători/Clienți – Consumatori ai produselor/serviciilor comercializate prin Internet.
Puterea/presiunea clienților este medie deoarece clienții decid să cumpere sau nu, dar nu stabilesc
specificațiile produselor.
2. Furnizori: - Distribuitori, furnizori de tehnologie, afiliați, parteneri asociați (Dell, Yahoo etc.).
Puterea/presiunea este relativă (medie) pentru că un comerciant cu amănuntul trebuie să aibă o relație
bună cu furnizori cunoscuți pentru a putea oferi o astfel de gamă largă de produse.
3. Înlocuitori: comercianții cu amănuntul (magazinul tradițional), lanțurile de magazine (hipermarket,
supermarket), precum și cei care sunt producători și vânzători ai propriilor produse, ȋn propriile
magazine (magazine care nu sunt on-line).
4. Participanți potențiali în același mediu concurențial: site-uri care au și vânzare on-line, magazine
on-line, marile platforme Web ( eBay, Alibaba, Google, Remix).
- bariere mari (este nevoie de capital pentru dezvoltarea la nivel extins cu portofoliu bogat și variat de
produse, nume de marcă, economii de scară și domeniu de aplicare, curba de învățare, avantaj
tehnologic.
Amazon acoperă un spațiu în care nu se află foarte multe companii, profitând de dezvoltările
de înaltă tehnologie, de Internet și oferind un portofoliu de produse de mare amploare. În prezent
există concurență în domeniul comerțului cu amănuntul online (exemplu: platforma Alibaba) însă
Amazon rămâne lider în acesată zonă, având de partea sa și o deosebită flexibilitate a inovației
incrementale.

2. Mediul intern

Analiza resurselor și capabilităților – Teoria analizei mediului intern din perspectiva resurselor
organizaționale – Modelul Bazat pe Resurse (RBV Theory)
Dintre resursele și capabilitățile companiei Amazon, au fost alese cele mai importante, din punctul de
vedere al evaluării criteriului de profitabilitate.

86
Capabilități Resursa generatoare de capabilități Evaluarea capabilității
Răspunde la întrebarea
"De ce?"
1. Abilitatea de a Resurse intangibile: Parțial imitable, dificil de
prevedea nevoile Dezvoltarea de tehnologie: tehnologie IT&C , substituit.
clienților abilități de know-how, bază de date extinsă a
Management vizionar care
clienților, parteneriate, recomandări.
a dezvoltat cultura de "a
Resurse umane: grupul de management are
capabilități în dezvoltare organizațională acţiona/ de a face", cu real
transnațională și abilitatea de a anticipa dezvoltarea spirit antreprenorial (Jeff
pieței, precum și de a înțelege din timp nevoile Bezos).
clienților.
2.Portofoliu extins Resurse financiare: sistemul de holding permite Dificil de înlocuit pentru
de produse și echilibrarea financiară.Cotarea la bursă. Achiziții furnizori, aspect esențial
sistem colaborativ extinse. pentru afaceri care necesită
cu furnizorii. Resurse intangibile:: brand-ul care le conferă o o gamă largă de produse.
Expansiune prin reputație de stabilitate și de încredere. Relații bune cu
achiziții, ceea ce furnizorii. Evoluții tehnologice realizat datorită
crează presiune pe strategiei globale.
piața la nivel Resurse umane: succesul alianțelor se bazează pe
local, regional, echipe de profesioniști.
global.
3. Tehnologie Resurse financiare: resuse financiare disponibile Dificil de imitat și/sau de
proprie accesibilă. pentru a susține activitatea de cercetare-dezvoltare- substituit. Consumatorii se
inovare simt confortabil datorită
Resurse intangibile: inovarea propriu zisă (patente și ușurinței în obținerea
licențe). produsului dorit.
4. Furnizarea de Resurse umane: Conducere profesionistă, structură Oamenii pot renunța ușor la
tehnologia și flexibilă, cultură de tip “macho” a tipului dur (Tough un angajator pentru un altul
servicii de înaltă guy, macho culture) – risc mare/feedback rapid. dacă motivația o reprezintă
calitate si echipe doar banii, dar loialitatea
Resurse intangibile: reputația
de profesionişti față de compania este
loiali. dificil de caștigat.

3. Strategii identificate
Obiectivul principal – Dezvoltarea serviciilor furnizate online la nivel mondial.
Amazon a avut în vedere direcția unei strategii integrate, după cum urmează:

87
 Strategia liderului de cost (focus pe un preț cât mai mic) - implementată ca strategie globală,
are în vedere utilizarea competenţelor organizaţionale, astfel încât să se obţină cel mai mic cost de pe
piaţă pentru produsul/serviciul oferit. Obținând acest lucru, Amazon are un avantaj competitiv
puternic față de concurență. Cu cel mai mic cost pentru obținerea produsului/serviciului, o companie
poate avea pe piață produsul/serviciul respectiv la un preţ sub cel al concurenței, fără a-şi diminua
nivelul de profit.

 Strategia diferențierii - pe baza brand-ului (mărcii) Amazon a avut ȋn vedere garantarea


unui produs/serviciu de calitate (aici incluzând şi securitatea datelor cumpărătorilor), oferirea
serviciilor post-vânzare, personalizarea listei de dorințe etc. Totodată, prin diversificarea portofoliului
s-a încercat un management eficient al riscului, din perspectiva diferențelor semnificative între
piețele pe care activează.
Mai mult, din punctul de vedere al portofoliului de produse și servicii, se observă o abordare
majoră pe zona de investiții, ceea ce arată direcţia strategică, respectiv încercarea de a păstra
avantajul competitiv obţinut (indiferent dacă ne referim la inovare în zona operațională, în marketing
sau în management). De remarcat faptul că Amazon.com a văzut în această strategie o cale de a
obține mult mai rapid avantajul competitiv.
Inovarea, învățarea și adaptarea au reprezentat abilități de know-how ale companiei ceea ce
a generat relizarea unei tehnologii unice a procesului și a proiectarii de servicii de calitate pentru
orice cumpărător din mediul virtual.
Nu în ultimul rând, Amazon a punctat pe eficiență în operațiunile curente, obținând
economii de scară, prin distribuirea la nivel mondial, cu doar câteva depozite poziționate strategic, a
unei game largi de produse (o adaptare ingenioasă la preferințele neomogene ale consumatorilor
pentru produsele oferite).

88
4. Analiza părților interesate

Părți Gradul de influență Așteptări


interesate

Acționariat41 Mare mediu Randamentul investițiilor

Angajați Mediu Condiții de muncă, salarii,


stimulente, carieră

Clienți Mare mediu Valoare pentru prețul plătit

Furnizori Mediu mic Flux constant al plăților,


seriozitate, siguranță și încredere.

Concurență Mediu mic Competițe corectă

Management Mare Interes financiar, carieră, reputație

5. Alegerile strategice: prin intermediul matricei Ansoff putem avea imaginea diferitelor opțiuni pe
care Amazon le poate avea în vedere:

Produse
Existente Noi
Existente

Penetrarea pieței Dezvoltarea de produse/servicii noi


America de Sud și Europa de Est Extinderea portofoliului de produse
Piețe

Dezvoltarea pieței Diversificare


Noi

La nivel global (în special Asia) Alte servicii decât vânzarea on-line a
unor bunuri

Pe o piață în continuă ascensiune este necesară o structură organizațională care să faciliteaze


coordonarea și să minimizează costurile pentru serviciile oferite/ furnizate (operațiuni, distribuție etc).

41
Fiind o companie cotată la bursă, trebuie avut în vedere interesul și fluctuația pieței de capital și a titlurilor financiare
tranzacționate, din perspectiva investitorilor.

89
Astfel, structura trebuie să ofere suficientă flexibilitate pentru a delega responsabilitatea, având în
vedere globalizarea activităților. După cum se știe, "structura urmează strategia".
Ca urmare, nu numai minimizarea costurilor ci și motivarea angajaților de a lucra împreună,
într-un mediu globalizat, unde oamenii sunt inspirați de a face bani și carieră într-un ambient
stimulativ, reprezintă un obiectiv important.
Prin urmare, Amazon este necesar să se orienteze spre un compromis între cerințele
strategiei internaționale din perspectiva evoluției pieței și nevoile angajaților, astfel încât să își poată
atinge obiectivele strategice. Până în prezent structura a permis implementarea strategiei într-o
manieră aproape interdependentă.

6. Evaluare critică - Cum, când, cine ?

Câteva observații de avut în vedere:


- Există riscul de a pierde resurse financiare - exemplu: acționarii devin nerăbdători în obținerea
dividendelor, coroborat cu nevoia de a fi informați continuu cu privire la direcția și rezultatele
strategiei companiei - creșterea vânzărilor, lichidități disponibile etc.
- Există riscul pierderii de piețe (mai ales în țările cu economie emergentă) datorita concurenței
crescânde (exemplu: platforma Alibaba). Ca urmare, este necesară menținerea de relații puternice cu
furnizorii, precum și realizarea de alianțe, totul completat de un marketing susținut – imagine, brand,
promoții - , toate acestea reprezentând bariere principale pentru concurență.
- Continuarea direcției de inovare – dezvoltare ca important avantaj competitiv.
- Managementul strict al lanțului de distributie este o prioritate operațională, având în vedere ca
reprezintă o sursă reală de reducere a costurilor şi a stocurilor fizice, cu o concentrare susținută pe

90
forța principala a Amazonului - vanzare on-line și servicii post-vânzare pe internet-, cu scopul clar de
a nu pierde controlul și calitatea distribuției.
- Focus pe dezvoltarea în continuare a portofoliului cu acele produse/servicii care nu trebuie să fie
testate fizic pentru a le cumpăra.

Temă

Pentru studiul de caz Amazon.com, analizați din perspectiva noțiunilor prezentate la curs,
următoarele aspecte ale managementului strategic:

1. Identificați și analizați viziunea, misiunea, valorile companiei.

Observatie! Pentru studiul de caz Amazon.com explicați declarația de misiune, un posibil enunț al
viziunii, precum și valorile care trebuie să se regăsească la nivel organizațional.

2. Elaborați o analiza SWOT.

91
3. Pentru o scanare a mediului extern al organizației completați analiza realizată pentru studiul de caz
cu alți factori STEP identificați și aplicați modelul celor 5 Forțe al lui Porter.

4. Analizați mediul intern al organizației din perspectiva resurselor și capabilitaților cu elemente


suplimentare față de cele prezentate în analiza de mai sus.

Capabilități Din ce resurse sunt derivate Factori de succes

92
5. Identificați Lanțul valoric organizațional pe baza modelului Porter.

6. Explicați de ce cultura organizațională Amazon.com este cea de tip “macho”, a tipului dur (Tough
guy, macho culture) – risc mare/feedback rapid. Oferiți o altă variantă dacă o considerați potrivită
companiei Amazon.com. Identificați metafora adecvată pentru compania prezentată în studiul de caz,
conform conceptelor studiate și motivați alegerea făcută.

7. Identificați alte părți/grupuri interesate (stakeholders) și elaborați o scurtă analiză a acestora.

Alocare matrice Caracteristici ale Așteptări, nevoi, aspirații,


Grupuri
în funcție de grupurilor interese ale grupurilor
interesate
influență/interes interesate interesate

A/B/C/D

Finanțator Randamentul
investiției/Profit

Angajați Pachet salarial bun/


Facilitati/ Recunoaștere

Clienți/Beneficiari Cel mai bun raport calitate-


preț

93
Furnizori Relație de încredere,
respectarea contractului

Concurență Concurență corectă

Conducere Recunoaștere, realizarea


obiectivelor strategice
eficient si eficace, avantaje
salariale.

8. Utilizați matricea Ansoff pentru a prezenta strategia abordată în cazul deschiderii unei filiale a
companiei Amazon.com în România.

9. Urmariți procesul de planificare și propuneți un plan strategic bazat pe structura prezentată în


cadrul cursului , luând ca variantă de lucru deschiderea unei filiale a companiei Amazon.com în
România.

1. Definirea obiectivelor SMART,

–“Ce planificați să realizați?”

2. Generarea și evaluarea opțiunilor,

–“Câte căi diferite de acțiune vă stau la dispoziție? ”,

- ”Care are cea mai mare șansă să ducă la realizarea obiectivelor propuse?”

3. Identificarea activităților,

–“Ce trebuie să faceți pentru a implementa opțiunea aleasă?”

4. Ordinea activităților,

–“Care este cea mai potrivită ordine pentru a duce activitățile la indeplinire?”

5. Identificarea resurselor,

–“Care sunt resursele de care aveți nevoie pentru îndeplinirea planului?”

94
6. Revizuirea planului,

–“Va funcționa planul?” Daca raspunsul este NU, se revine la etapele 2, 3 sau chiar la etapa 1

7. Pregătirea planurilor și a programelor de măsuri,

–“Cine urmează să efectueze fiecare activitate și când?”

8. Monitorizare și control (la nevoie, reluarea planificării)

95
Cap. 10. Bibliografie selectivă

- Adair John, Leadership Strategic, Bucureşti, Editura Meteor Publishing, 2015


- Blundel Richard , Kate Ippolito, Effective Organisational Communication: Perspectives, Principles
and Practices, Pearson Education, 2002
- Brătianu Constantin, Management strategic, Craiova, Editura Universitatea din Craiova, 2002
- Brennan Ross, Canning Louise, McDowell Raymond, Business to Business-Marketing, Sage
Publications, 2011
- Bryson J.M., „What to do when Stakeholder Matters. Stakeholder Identification and Analysis
Techniques”, Public Management Review, 2004
- Drucker, Peter, "Management Tasks, Responsibilities, Practices", Harper & Row, 1973
- Fayol Henry,Critical Evaluations in Businessand Management, London,TJ International Ltd., 2002
- Grant John, The Green Marketing Manifesto, John Wiley & Sons Publisher, 2009
- Jackson Susan, Joshi Aparna, Erhardt Niclas, Recent Research on Team an Organizational
Diversity: Swot Analysis and Implications, Journal of Management, article 29/801, 2003
- Koontz Harold,W Heinz eihrich, Essential of Management, London,Tata-McGraw-Hill Education,
2010
- Kotler Philip, Deadly Marketing Sins: Signs and Solutions, John Weiley&Sons, 2004
- Luecke Richard, Strategy create and implement the best strategy for your business, Ort, Verlag,
Harvard Business School Press, 2005
- Magalhaes Rodrigo, Organizational Knowledge and Technology, Eward Elgar Publishing Ltd, 2004
- Malița Mircea, Mintea cea socotitoare, Editura Academiei Române, București, 2009
- Nicolescu Ovidiu, Strategii de Management, Editura Biblioteca de Management, București, 1998
- Porter Michael E., “On Competition”, “Harvard Business Review Book”, 1992
- Pugh D.S. and Hickson D.J., Managementul organizațiilor, Editura Codecs, București, 2002
- Rue W. Leslie and Holland G. Phyllis, Strategic Management, McGraw-Hill Education - Paperback
International Edition, 1986
- Sun Tzu, The art of war, Shambala Boston& London Inc., Massachusrtts 1988
- Taylor Frederick Winslow, The Principels of Scientific Management, Digiread.com, 2008
- Thompson Rosemary et all, The Effective Manager, The Open University, Walton Hall, Milton
Keynes MK7 6AA, 2003

96