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Objectifs
Cette ressource est destinée principalement à des étudiants engagés dans des
études de gestion et qui ont besoin de connaître les spécificités de la gestion des flux
pour pouvoir dialoguer avec un responsable de production et comprendre ses
préoccupations, son vocabulaire , les principaux outils et méthodes utilisés en gestion
de production.
Pré-requis :
Il n'y a pas de pré-requis particuliers autres que ceux normalement attendus d'un
étudiant de licence en économie gestion. La ressource peut être utilisée au niveau
licence ou dans le cadre d'un diplôme de master donnant une double compétence en
gestion.
L'objectif n'étant pas de former des responsables de production opérationnels mais
plutôt de sensibiliser des gestionnaires aux problématiques de la gestion des flux
internes.
Introduction
Cette ressource concerne principalement la gestion des flux internes, elle ne traite
pas des flux externes (Flux d'approvisionnement ou flux amont : circulation des
matières et consommables depuis le magasin du fournisseur jusqu'au magasin de
l'entreprise cliente et flux de distribution ou flux aval : circulation des produits finis ou
semi-finis de l'entrepôt de l'entreprise jusqu'à celui d'une autre entreprise cliente.)
Après avoir présenté les différents types (production, vente et élaboration du produit)
de flux, sont définies les notions de charge et de capacité, les causes de variation de
flux ainsi que la différence entre flux tirés et flux poussés.
Les problématiques liées à l'ordonnancement et notamment, la planification
l'implantation et les ressources goulots, sont détaillées et présentées à l'étudiant sous
forme de cas simplifiés mais concrets. Les difficultés liées à ces problématiques ainsi
que les méthodes utilisées y sont bien mises en évidence. Les exercices associés
permettent aussi de mettre en œuvre ces méthodes.
Les principes du juste à temps sont explicités et illustrés avec un mode de gestion
des flux : le Kanban et une méthode de changement de séries : le SMED. Les
exercices associés sont tirés de cas réels.
La structure de mise en œuvre utilisant le MRP est décrite ainsi que le principe de
calcul des besoins.
Le choix d'un logiciel de gestion de production ainsi que les fonctions attendues sont
abordées.
Des méthodes d'améliorations de la qualité utilisées en gestion des flux sont
présentées, elles portent essentiellement sur le contrôle de réception, la maîtrise
statistique des procédés et la maintenance.
Présentation
La ressource est composée de 12 leçons indépendantes, chaque leçon comporte une
partie cours incluant les concepts fondamentaux et des exemples nécessaires à
l'acquisition des objectifs pédagogiques. Pour chaque leçon il existe des exercices
permettant aux étudiants de valider l'acquisition et la maîtrise des concepts du cours
.Ces exercices peuvent être interactifs et directement réalisables à l'écran ou à
réaliser sur « papier ». Tous les exercices comportent un corrigé (les corrigés sont
disponibles aux membres d'Aunege). Des animations permettent de représenter des
types de gestion des flux tels que le Kanban.
Les deux premières leçons introduisent les connaissances nécessaires à la
compréhension des autres. Leur consultation est donc vivement conseillée avant
d'aborder les autres leçons. Les autres leçons peuvent ensuite être consultées sans
ordre précis excepté la leçon MRP calcul des besoins qui nécessite la lecture de la
leçon structure du MRP.
Evaluation d'entrée du module
Ce test comporte 14 questions et vous aidera à auto-évaluer les connaissances que
vous possédez déjà et qui sont présentées dans cette ressource « gestion des flux »
Introduction
A l'issue de la leçon l'étudiant doit être capable : d'identifier les caractéristiques
techniques et économiques de gestion des flux.
Historique
Du fait de l'organisation taylorienne des entreprises la gestion des flux a été confiée
au personnel de production ou issu de la production (production, ordonnancement,
méthodes) tandis que la gestion des stocks était réservée à de purs gestionnaires
(comptables, acheteurs).
Il s'est établi ainsi une véritable séparation du fait du découpage des tâches et de la
différence de sensibilité des personnels.
Cette séparation génère encore des conflits ou des incompréhensions lorsque les
intérêts des uns sont en opposition à ceux des autres.
Par exemple le gestionnaire du stock a intérêt à minimiser celui-ci alors que le
responsable de production ne veut pas prendre le risque de manquer de matière
première et d'arrêter la production.
Aussi les outils et méthodes présentés ont été séparés bien qu'en réalité ils ont la
plupart du temps une intersection non vide.
Exemple:
L'outil Kanban qui permet de gérer les flux de produits mais qui régule aussi les stocks
et les en cours.
L'outil Kanban
Organigramme
Dans une entreprise fabriquant des produits par montage à partir de produits semi-
finis le problème le plus délicat à gérer est celui de la gestion des stocks, en effet le
manque d'un seul composant peut stopper toute l'activité de production.
Gestion des stocks
Remarque:
De nombreuses entreprises fabriquent des produits semi-finis puis effectuent
l'assemblage ou le montage ensuite.
Elles sont donc confrontées aux deux types de problèmes (gestion des stocks et
gestion des flux).
La préoccupation majeure de la gestion des flux est de satisfaire les besoins du client,
pour cela elle doit gérer au mieux deux types de flux en respectant les critères qualité
des produits ou services :
Les flux physiques : approvisionnement des matières premières, circulation des
matières premières, des composants, sortie des produits finis.
Les flux d'informations : commandes, ordres de fabrication (OF), gammes, suivi
des données techniques, de la maintenance, des rebuts, des consommations
matières, des heures de main d'œuvre, d'utilisation des moyens de production.
La gestion des stocks a pour but d'assurer le pilotage des approvisionnements pour
satisfaire leur mise à disposition pour l'élaboration des produits ou pour les besoins
des clients.
Pour satisfaire ces deux besoins gestions des stocks et des flux, il existe de nombreux
outils (MRP0, MRP2, KANBAN, OPT, GESTION DES STOCKS) mais ceux-ci ne
peuvent pas être utilisés partout.
Ils sont généralement adaptés à un type d'organisation de la production et ne
conviennent pas dans un autre type.
Aussi il faut dans un premier temps définir le type d'organisation. Les critères de
classement sont nombreux.
Plusieurs critères peuvent être retenus, les principaux sont :
• le type de flux de production (continu ou discontinu),
• la taille des séries fabriquées (unitaire ou très grande série),
• le type de production (sur stock, à la commande),
• le type de produit.
D'autres critères tels que le type de produits (bien physique ou service) permettent
de classer une entreprise et de choisir des méthodes de gestion de production.
Types de flux de production
Introduction
Flux continus
Production en discontinu
Production par projet
Comparaison continu discontinu
Comparaison des coûts
Comparaison taille des séries
Introduction
Les principaux types de flux de production sont :
• la production en continu,
• la production en discontinu,
• la production par projet,
• type d'élaboration du produit.
Bien entendu tous les types de flux intermédiaires peuvent exister.
On peut les classer en quatre grandes tendances de type de production en fonction
de la taille des séries et de la diversité de la production.
Les outils et méthodes de gestion des flux seront bien sûr différents si l'on a affaire à
un type de production ou à un autre.
Types de flux de production
Flux continus
Les exemples les plus caractéristiques de production en continu sont des produits
comme le sucre, le pétrole, le ciment, l'acier en coulée continue.
Ce type de flux de production a généralement les caractéristiques suivantes :
• Produit unique ou quasi,
• implantation des machines de façon linéaire,
• peu de flexibilité,
• équilibrage de la capacité des machines très bon,
• peu ou pas d'en cours,
• investissement important et forte automatisation.
Remarque:
On retrouve des caractéristiques identiques pour des produits fabriqués en grande
série tels que roulements à billes, embouteillage d'eau minérale.
Production en discontinu
La production en discontinu est utilisée pour des quantités relativement faibles et pour
des produits variés.
Les industries de confection, les industries mécaniques sont des exemples de ce type
de production (atelier).
Ce type de flux de production a généralement les caractéristiques suivantes :
• implantation des machines par fonction,
• grande flexibilité car les machines ne sont pas spécifiques,
• équilibrage de la capacité des machines difficile d'où l'apparition d'en cours.
Par exemple il sera plus avantageux d'utiliser une production par projet pour une
formule 1, mais si l'on construit un modèle grand luxe de voiture (2000) on choisira
une production en discontinu alors que si l'on fabrique une voiture de grande série
(300 000) il sera plus rentable d'avoir une production en continu.
Comparaison taille des séries
Les quantités de lancement peuvent être :
• Unitaire,
• par petites séries,
• par moyennes séries,
• par grandes séries.
Bien sûr la notion de petite, moyenne ou grande série dépend du type de produit. 100
pour un airbus est une grande série, et une très petite série pour une vis.
La notion de lancements répétitifs interviendra également dans la gestion de la
production et sur l'implantation de la production.
Exemple:
Exemple
Types de vente
Introduction
Vente sur stock
Production à la commande
Production avec anticipation limitée
Introduction
Les principaux types de vente sont :
• la vente sur stock,
• la vente à la commande,
• un mixte des deux précédentes : production avec anticipation limitée avec
assemblage à la commande.
Exemple:
vêtement, télévision ...
Pour diminuer les coûts de production il est parfois nécessaire de produire en grande
quantité. Exemple tirage d'un livre en 3000 exemplaires.
Lorsque la saisonnalité de la demande est trop forte et qu'il est inutile de maintenir
des hommes et des ressources pour produire toute l'année.
Schéma
Production à la commande
Le fabricant attend les commandes fermes des clients pour commencer à
approvisionner et à produire.
Pour l'entreprise c'est le cas idéal car elle produit uniquement ce qu'elle vend.
C'est le cas par exemple d'entreprises fabriquant des produits spécifiques, souvent
complexes, comme par exemple des machines outils spéciales, des circuits
électroniques spéciaux ...
Il faut que le délai accepté par le client soit compatible avec le temps de production.
Schéma
Exemple:
Certaines restaurations rapides ont opté pour cette solution :
les steaks hachés sont cuits d'avance et l'assemblage du hamburger est réalisé à la
commande du client.
Type d'élaboration de produit
Introduction
Produit de type V
Produit de type A
Produit de type T
Produits de type X
Introduction
Cette typologie permet de classer les produits non pas par leur nature mais par leur
mode d'élaboration et notamment en fonction du nombre de matières premières et du
nombre de produits finis.
Schéma
Produit de type V
A partir de peu de matériaux bruts on fabrique une grande variété de produits finis.
Exemple:Cas du lait
La matière première étant unique ou quasi unique on réalise beaucoup de produits
différents (fromages, yoghourts, crème, beurre etc....)
C'est le cas des industries de composants électroniques, industries chimiques.
Produit de type A
Avec ce type d'élaboration peu de produits finis sont fabriqués à partir de nombreux
composants.
La nomenclature est importante, c'est le cas de nombreux produits manufacturés.
Exemple fabrication de boîtes de vitesses pour l'automobile.
Produit de type T
De nombreux produits finis sont assemblés à partir de composants communs.
C'est le cas, par exemple de fabricants de machines à laver le linge dont les
composants peuvent être identiques (moteurs, cuves, condensateurs) mais avec des
produits finis différenciés (au moins commercialement).
Produits de type X
Ils sont obtenus par une combinaison des types A et V.
On obtient un nombre limité de produits semi-finis suivant une structure de type A,
ensuite on fabrique de nombreux produits finis de type V adaptés aux besoins
spécifiques.
Exemple:
La combinaison de quelques variantes de produits semi-finis tels que moteurs,
carrosseries (breaks coupés, toit ouvrant) + options (climatisation, peinture métal etc.)
permet d'offrir une gamme de produits finis très vaste.
Exercices
Exercice
Exercice : auto-évaluation
Exercice : auto-évaluation
Exercice : auto-évaluation
Introduction
L'objectif principal de la leçon est de connaître et de pouvoir utiliser les notions de
flux, capacités et charges.
A l'issue de la leçon l'étudiant doit être capable :
• de définir les notions de flux tirés, flux poussés,
• de définir les principales causes de variation des flux,
• de définir et d'utiliser les notions de charges et de capacités.
Flux
Introduction
Flux internes et flux externes
La complexité des flux
Causes de variation des flux
Aléas
Flux tirés et flux poussés
Introduction
Un objectif clé de toute entreprise est de livrer des produits à ses clients, lorsqu'ils les
demandent. Il est donc nécessaire, afin d'assurer une gestion performante, de
maîtriser les flux de matières, composants et produits finis au sein de l'entreprise.
L'écoulement des flux matières, depuis les fournisseurs des matières premières
jusqu'à la livraison des produits finis, en passant par les différentes opérations de
fabrication, a bien peu en commun avec l'écoulement d'un fleuve tranquille. On se
trouverait plutôt en présence d'un cours d'eau rencontrant de nombreux barrages,
écluses et cascades tumultueuses.
Schéma
Dans cette situation, idéale du point de vue des flux matières, les flux entrants (encore
appelés flux amont) de chacun des postes de travail sont identiques aux flux sortants
(appelés flux aval). Les flux externes sont également parfaitement synchronisés avec
les flux internes. Le flux global au travers du système complet est de p pièces par
heure.
Le fonctionnement d'un tel processus est donc très simple à comprendre. Trop simple
! La réalité d'un processus s'écarte notablement de cet exemple. De nombreux
phénomènes provoquent une désynchronisation entre les flux amont et les flux aval
de certains ateliers et, éventuellement, entre flux internes et flux externes. Une telle
désynchronisation rend alors les caractéristiques de l'écoulement des flux beaucoup
plus difficiles à percevoir intuitivement.
Considérons un flux de produit avant transformation dans un atelier. Ce produit est
soit acheté, s'il s'agit d'une matière première, soit issu d'une opération précédente,
s'il s'agit d'un produit en cours de fabrication.
Ce flux présente un certain débit moyen. Pour un certain nombre de raisons,
détaillées plus loin, le flux présente des variations autour de sa moyenne. Ce sont
ces variations qui rendent complexe l'écoulement du flux dans un système réel. En
effet, il faut, pour que l'opération ne s'interrompe pas sur un poste, que le flux amont
se présente avec un débit instantané au moins égal au débit de l'opération elle-même
sur le poste.
De plus, si le flux amont excède le débit de l'opération, il y aura accumulation de
pièces et formation d'une file d'attente.
Schéma
Remarque:
Cela peut arriver même si le débit moyen du flux amont est inférieur à la capacité
moyenne du poste .
Exemple:
Les encombrements à l'entrée des grandes villes le matin alors que la capacité est
suffisante dans la journée. Mais, si le flux amont se présente avec un débit instantané
inférieur au débit de l'opération, cela entraîne des arrêts répétés du poste et des sous-
emplois.
Le poste aval est partiellement inoccupé car :
• Flux entrant : p/2 pièces /h
• Production : p pièces /h(capacité)
• Flux sortant : p/2 pièces /h
Schéma
Tableau
Variation du stock
Au total, en 50 heures, 1 500 portières de chaque type ont été fabriquées, soit 30 par
heure. Le débit moyen de la presse est donc équilibré avec la ligne de garniture et de
montage (30/h). Mais il y a un stock qui se constitue entre la presse et les lignes. Ce
stock varie suivant le profil représenté sur la figure.
Au bout de dix heures de production, le stock atteint 1200 pièces car pendant ces dix
heures 300 pièces ont été « absorbées » par la ligne de garniture et de montage
(30/h).
Assemblage
Certaines opérations nécessitent plusieurs produits simultanément :
C'est le cas de l'assemblage puisqu'il faut que toutes les pièces à assembler soient
présentes.
L'ajustement du débit devient alors plus complexe puisqu'il y a une contrainte
supplémentaire entre les différents flux entrants.
Les fabrications du type job-shop où l'élaboration du produit nécessite un passage
sur les postes de charge dans un ordre variable suivant sa gamme de fabrication
rendent encore plus complexe la régulation des flux.
Schéma
Aléas
Il serait irréaliste de parler de gestion des flux, même au niveau d'un poste de charge
élémentaire, sans évoquer l'existence possible des dysfonctionnements.
Tous les éléments évoqués sont susceptibles d'être affectés par des aléas :
• une opération peut se révéler défectueuse, c'est-à-dire que le produit fini n'est pas
conforme à ses spécifications,
• une opération peut durer un temps différent du temps prévu
• les ressources peuvent être indisponibles : machine en panne, absentéisme,
manque de place,
• le flux entrant peut ne pas être conforme à ses spécifications ou indisponible (retard
de livraison),
• le flux sortant peut être produit pour une demande qui n'existe plus (le client ne
confirme pas sa commande). Ces différents aléas perturbent la régularité
d'écoulement des flux et diminuent donc l'efficacité du système.
Flux tirés et flux poussés
Introduction
Flux poussés
Flux tirés
Introduction
Il existe plusieurs types de vente : à la commande, sur stocks ou sur anticipation
limitée.
Le type de vente va influer sur la gestion des flux.
Flux poussés
Prenons l'exemple de vente sur stocks. L'entreprise va fabriquer des produits et
constituer des stocks en fonction des prévisions des ventes ou de commandes
fermes. Sur la base des prévisions de ventes (ou de commandes fermes) des
systèmes de calcul (calcul des besoins, voir MRP) vont générer des ordres de
fabrication.
Ces OF sont lancés, les produits commencent le processus de fabrication en passant
par le premier poste de charge puis une fois les opérations terminées sur ce poste
elles sont transférées sur le poste suivant.
On parle alors de flux poussé, on ne tient pas compte des besoins du centre de
charge en aval mais on exécute les OF provenant des postes de charge amont.
Schéma
Flux tirés
Lorsque l'on est en flux tirés les ordres de fabrication sont réalisés uniquement dans
le cas où le poste aval en aura le besoin.
Ces OF peuvent être générés par le calcul des besoins ou directement par le poste
aval mais leur déclenchement dépend du poste aval et de ses besoins.
C'est-à-dire que si les besoins du poste aval sont nuls le poste amont suspend sa
production. Si tous les postes fonctionnent de la même manière ce sont au final les
besoins du client qui génèrent les ordres de fabrication.
Les deux types de flux peuvent coexister dans une entreprise, par exemple dans une
entreprise où l'élaboration du produit est de type T.
La première partie qui va fabriquer des composants de base peut travailler en flux
poussés et la dernière partie qui peut être une partie de montage ou d'assemblage va
travailler en flux tirés en fonction des demandes des clients.
Schéma
capacités et charges
Les ressources
La capacité d'une ressource
Flexibilité et polyvalence
Capacité d'un réseau de ressources
Les ressources
Il s'agit de l'ensemble des moyens nécessaires pour réaliser la transformation des
matières premières et composants en produits finis.
Suivant le type d'entreprise, les ressources comprennent de la main-d'œuvre, des
équipements, des outillages, des informations (comme le fichier d'une société de
vente par correspondance), des bâtiments, etc.
Les décisions concernant les ressources sont importantes. D'abord parce qu'elles
engagent en général l'entreprise pour des sommes élevées et pour une longue durée
comme des décisions d'investissement et d'embauche. Ensuite, parce que leurs
conséquences sont décisives à la fois pour la rentabilité de l'entreprise (par exemple,
le choix d'un type d'avion par une compagnie aérienne) et pour sa capacité à répondre
à la demande du marché (une insuffisance de ressources empêche de livrer
correctement les clients).
Flexibilité et polyvalence
La flexibilité d'une ressource permet d'accroître sa capacité, en effet pour une usine
sa possibilité d'effectuer des heures supplémentaires permet d'augmenter sa
capacité.
La polyvalence permet à une ressource d'effectuer un très grand nombre
d'opérations différentes.
La polyvalence d'une machine est souvent synonyme de capacité inférieure par
rapport à une machine spécialisée.
Capacité d'un réseau de ressources
Ressources dépendantes
Les ressources sans interaction
Les ressources avec interaction
Les ressources en série
Ressources en parallèle
Capacités conjointes
Ressources dépendantes
Lorsque des ressources multiples sont mises en oeuvre, elles peuvent être ou non
découplées les unes des autres par des stocks intermédiaires.
Deux ressources séparées par un stock intermédiaire de pièces peuvent être
considérées comme indépendantes, car l'arrêt de la ressource amont n'entraîne pas
l'arrêt de la ressource aval.
Si au contraire les ressources sont organisées sans stock intermédiaire comme sur
une chaîne d'assemblage, l'activité d'une ressource conditionne directement celles
des autres.
Exemple:
Si une usine possède deux fours de traitements thermiques identiques pouvant
travailler chacun 120 heures par mois, la capacité globale sera de 240 heures.
Ressources en parallèle
Schéma
Capacités conjointes
Dans de nombreux cas, la réalisation d'une opération nécessite simultanément
plusieurs ressources.
Par exemple une machine et un opérateur et ces ressources ne sont pas forcément
disponibles au même moment.
La machine ne fonctionne pas pendant la pause de l'opérateur, l'opérateur ne peut
faire fonctionner la machine en cas de panne ...
La capacité globale est diminuée lorsque l'on utilise des ressources conjointes.
Charge
Introduction
Taux de charge
Taille des lots
Introduction
La charge mesure la quantité de flux requise pour satisfaire la demande.
C'est donc une mesure de débit demandé. Les concepts de capacité et de charge se
correspondent, comme ceux de l'offre et de la demande. Il est recommandé de les
exprimer dans les mêmes unités.
Une compagnie d'aviation possède une capacité de transport de 20 000 passagers
par jour. La charge à transporter le 14 avril a été de 17 000 passagers. Toute sa
capacité n'a pas été utilisée. La mesure de la charge pose le même problème de
choix d'unité que celle de la capacité : si la demande est homogène, on choisit, en
général, une unité physique simple.
Par exemple, la charge d'un atelier qui fabrique des chaussures est de 42 000 paires
pour le mois de mars. En revanche, si la demande est hétérogène, il faut choisir une
unité de mesure plus abstraite.
Par exemple, la charge d'un atelier d'usinage est de 2 400 heures d'usinage pour le
mois de juin. Cela signifie que les ordres des clients, transformés en heures de travail
par le biais des gammes de fabrication, représentent une durée de travail de 2 400
heures. Si l'usine possède 15 machines, chaque machine réalise en juin (2 400/15)
soit 160 heures de travail (en moyenne théorique car, en pratique, compte tenu des
spécificités du matériel, certaines machines ont plus de travail que d'autres).
Par exemple, un centre d'usinage travaillant en 3 équipes offre une capacité de 111
heures par semaine (3 x 37 heures). Pour que cette unité de mesure soit utilisable, il
faut que les commandes des clients soient elles-mêmes converties en heures. On
voit que le centre d'usinage est chargé pendant 105 heures dans la semaine. Sa
capacité étant de 111 heures, il reste 6 heures théoriquement disponibles.
Représentation graphique :
La capacité d' une ressource peut être variable en fonction du temps. Des arrêts de
maintenance préventive, des nettoyages périodiques, des aménagements du temps
de travail etc. peuvent diminuer la capacité d'une ressource. La charge d'un poste de
travail est rarement égale à la capacité lorsqu'elle est inférieure on dit que le poste
est en sous charge et en surcharge dans le cas contraire .
Schéma
Taux de charge
Le taux de charge est exprimé en % en fonction de la capacité réelle.
équation
équation
On peut définir un taux de disponibilité qui donne une indication sur les temps d'arrêt
de la machine.
équation
Exemple:
Considérons un atelier dont la partie usinage est composée de deux tours à
commande numérique (T1 et T2) et d'un centre d'usinage (CU).
Les horaires de l'entreprise sont de 35 h à raison de 7 h par jour. Le nettoyage
journalier représente 15 min pour les tours et 20 min pour le centre d'usinage. Le
vendredi celui-ci est plus approfondi et représente une heure pour chaque machine.
Les arrêts divers, pauses, pertes de temps représentent en tout 1h par jour.
Un opérateur travaille à plein temps sur les deux tours, un deuxième opérateur
partage son temps théorique entre le centre d'usinage (75%) et une activité de
magasinier (25%).
Deux commandes viennent d'arriver : 150 produits PA et 180 produits PB dont les
gammes sont définies ci-dessous.
Tableau
Tableau
tableau
Le chef d'entreprise, s'il ne consulte que le total, pourrait en conclure que l'atelier est
en sous charge car le taux de charge de celui-ci est de moins de 95% alors que
l'atelier est en surcharge sur le centre d'usinage.
Taille des lots
Différents types de lots
Choix d'une taille de lot
équation
tableau
Les matières premières sont estimées à 20€ par pièce et par souci de simplification
on ne prend pas en compte dans le calcul du coût des en cours la valeur ajoutée par
chaque poste.
Le lot de transfert égale le lot de fabrication c'est-à-dire que l'on réalise 2000 pièces
sur M1 puis elles sont transférées sur M2 et ainsi de suite.
Le planning de la réalisation de P se présente ainsi :
Schéma
Schéma
EXERCICE 1
EXERCICE 2
Activité d'auto-évaluation
Une usine de sous-traitance fabrique des cadres de portes de véhicule. Elle est
constituée de différents ateliers : cintrage, soudure, contrôle, emballage.
Quatre types de cadres sont réalisés avant gauche, avant droit, arrière gauche et
arrière droit (AVG, AVD, ARG puis ARD).
Les presses de cintrage pour un type de cadre sont en ligne, l'atelier comporte 8
lignes de 5 machines, les lignes sont spécialisées et ne réalisent pour un modèle de
véhicule qu'un seul type de cadre. Elles sont alimentées directement en matière
première sans interruption.
Les postes de soudure sont spécialisés et réalisent indifféremment des cadres avant
(AVG puis AVD) ou arrière (ARG puis ARD), les postes de contrôle sont spécifiques
à chaque type de cadre (il y a autant de postes de contrôle que de types de cadre).
Les horaires de travail sont de 7h par jour, de 5 jours par semaine et de 20 jours par
mois excepté pour l'atelier de soudure où les horaires journaliers sont de 14h avec
deux équipes.
L'absentéisme ne perturbe pas les cadences des machines.
Les lots de transfert entre chaque atelier, entre deux postes du même atelier, sont
d'une pièce. Les temps de transfert sont négligeables.
Les arrêts (maintenance, pauses...) sont estimés pour chaque atelier à une heure
pour 7 h. Les temps de transfert sont négligeables.
- L'atelier de contrôle refuse en moyenne une pièce sur 100.
- Une commande pour 10000 véhicules du même modèle a été enregistrée.
- Les OF sont programmés et les premières opérations de cintrage devraient
commencer le début du mois prochain.
- Les temps de réglage entre deux séries se font si possible en temps masqué (avant
l'arrivée du lot).
tableau
auto-évaluation
Correction
Recommencer
Correction
Choisissez les propositions qui caractérisent le mieux un flux poussé
Introduction
A l'issue de la leçon l'étudiant doit être capable :
• de planifier tout ou partie d'une production à partir d'un dossier de gestion des flux
décrivant le type appliqué, ses caractéristiques, son mode de mise en œuvre ainsi
que les produits, procédés, processus, temps etc.
Ordonnancement
Introduction
Introduction
L'ordonnancement n'est pas utile lorsque la production est du type continu ou quasi
continu (exemple cimenterie, aciérie ou production automobile) car il consiste
essentiellement à déterminer l'ordre de réalisation des travaux lors de la production.
Or dans une production continue l'ordre des travaux est figé.
Exemple:
Dans une chaîne d'assemblage d'un appareil de petit électroménager fabriqué en très
grande série, la gamme de montage est fixe, seule est importante la présence des
composants au bon endroit, au bon moment et en nombre suffisant.
L'ordonnancement est surtout utilisé dans les productions de type discontinu pour les
petites et moyennes séries (ateliers).
Il consiste, à partir des ordres de fabrications issus du système MRP (s'il existe) ou à
partir des commandes fermes ou prévisionnelles de clients, à définir l'ordre de
passage des fabrications sur les postes de charge et ensuite à réaliser le lancement
et le suivi de la production.
Deux types d'ordonnancement sont possibles
• L'un centralisé, où l'on va définir pour chaque centre de charge un calendrier
prévisionnel de fabrication, distribuer les ordres de lancement et contrôler l'exécution
des fabrications.
• L'autre décentralisé, qui consiste à gérer devant chaque poste de charge la file
d'attente des ordres de fabrications en choisissant l'ordre de passage en fonction de
règles de priorité locales.
Ordonnancement centralisé
Introduction
Algorithmes d'ordonnancement
Règles de priorité
Heuristiques d'ordonnancement
Élaboration du planning
Introduction
L'ordonnancement centralisé implique une connaissance précise des gammes de
fabrication ainsi que des temps opératoires.
Il consiste à établir un planning des travaux, c'est-à-dire à placer sur un diagramme
(machines temps ou OF temps) les phases à réaliser sous formes de barres dont la
longueur est proportionnelle au temps.
Ce planning est à court terme (de 0,3 à 1 cycle de production) mais il reste néanmoins
statique car entre deux planifications, il ne prend pas en compte l'arrivée d'une
nouvelle commande ou d'un nouvel OF.
Le planning doit respecter plusieurs objectifs tels que respect des délais, diminution
des stocks et en cours, utilisation au mieux des postes de travail et des ressources
etc.
Deux démarches de planification se retrouvent dans la littérature, la première qui
essaie d'optimiser la production en employant des algorithmes permettant de trouver
la meilleure solution, la deuxième plus pragmatique qui ne cherche pas la meilleure
solution mais une solution satisfaisante.
La première démarche se heurte à un nombre de combinaisons considérable.
En effet si l'on considère un seul centre de production avec n produits (P1, P2, P3,
P4) en attente devant cette machine, le nombre de combinaisons possibles du
passage de ces produits sur le centre est de n! :
P1, P2, P3, P4 ou P1, P2, P4, P3 ou P1, P2, P3, P4 ou P1, P3, P2, P4 ou P1, P3,
P4, P2 etc.
Si l'on considère que ces n produits doivent passer sur c centres de production le
nombre de combinaisons devient (n!)c en supposant qu'un produit ne passe qu'une
seule fois sur une machine et que l'ordre de passage sur les centres de production
est identique.
Elle ne peut satisfaire qu'un seul objectif par exemple minimiser le temps total de
production mais ne prend pas en compte par exemple le fait qu'un produit a un délai
de réalisation très court (commande urgente).
Algorithmes d'ordonnancement
La règle du temps opératoire minimum (TOM)
L'algorithme de Johnson
Schéma
équation
Si l'on considère l'ensemble des durées de fin de réalisation des différentes pièces :
d1, d2, d3, d4 ......dm.
La moyenne de ces durées est égale à :
équation
On constate que pour minimiser dm on a intérêt à associer le temps (ti) le plus faible
au coefficient (m-i+1) le plus élevé, or ce coefficient est d'autant plus élevé que i est
grand.
La valeur minimale de dm sera obtenue en choisissant en premier les pièces dont les
temps opératoires ti sont les plus faibles.
Exemple:
5 pièces repérées de 1 à 5 avec un temps opératoire et un délai de réalisation.
tableau
tableau
Exemple:
Considérons 4 pièces P1 P2 P3 et P4 qui vont passer successivement sur les
machines M1 et M2 afin d'être fabriquées.
Les gammes de fabrications s'écrivent ainsi :
tableau
On constate qu'il ne reste qu'un seul trou de charge après P2 sur la machine M2 et
que si cet algorithme minimise bien le temps global de fabrication il ne permet pas
forcément de respecter les délais de réalisation spécifiques de certaines pièces.
Exemple:
P1 est terminée à 56 alors qu'elle a un délai de 40 et P3 à 62 avec un délai de 50.
Algorithme de Johnson généralisé
Il peut s'appliquer sur toute fabrication dont le processus de fabrication est séquentiel
avec plus de deux postes de fabrication même si tous les postes ne sont pas utilisés.
Pour chaque pièce :
- Réaliser la somme des temps de toutes les phases (N)
- Réaliser la somme x des temps des n-1 premières phases
- Réaliser la somme y des temps des n-1 dernières phases
- Calculer le rapport k=x/y
On obtient l'ordre des fabrications grâce à l'ordre croissant de k.
Exemple:
Soit une file d'attente composée de six pièces et devant être fabriquées
séquentiellement sur 4 machines, les temps opératoires sont exprimés en centièmes
d'heures.
tableau
tableau
Règles de priorité
Si l'on n'utilise pas d'algorithme pour déterminer l'ordonnancement des OF il faut se
fixer une règle.
L'utilisation de règles de priorités n'a pas l'ambition de l'optimisation mais propose
des solutions "acceptables" s'appuyant sur des critères proches des objectifs du
gestionnaire.
Le résultat de l'ordonnancement dépend de l'ordre dans lequel les OF sont placés sur
le planning. Aussi il est recommandé de choisir les règles à utiliser de façon à réaliser
au mieux les objectifs assignés à l'ordonnancement (respect des dates de livraison,
charge maximum sur les machines etc.).
Les règles les plus connues sont :
• Ordre
• Premier arrivé premier servi (FIFO)
• Priorité au dernier arrivé (LIFO)
• Priorité au lot qui ira dans la file d'attente suivante la plus courte
• Priorité au lot dont le nombre d'opérations est le plus petit (grand)
• Priorité au lot dont le temps d'opération est le plus petit (grand)
• Dates et marges
• Date de fin la plus proche
• Marge minimale (temps restant-temps opératoires restants)
• Marge par nombre d'opérations minimale
• Ratio critique temps restant/travail restant (date livraison-date du jour-(temps
opératoires+temps inter opératoires)/(date livraison-date du jour)
• Coût
• Priorité au lot ayant la plus grande valeur
• Ratio coût d'attente par durée de l'opération à exécuter
Exemple:
Devant le centre d'usinage CU09 attendent 5 OF, la date d'aujourd'hui est le jour 60
et les informations concernant ces OF sont données par GPAO.
tableau
Ordre : 4 3 2 1 5
Les OF 4 et 3 ne seront pas terminés à la date prévue car le travail restant est plus
grand que le temps restant.
Heuristiques d'ordonnancement
Les heuristiques d'ordonnancement ont pour caractéristique d'utiliser des
combinaisons de règles élémentaires. Elles seront ainsi multicritères et vont pouvoir
aider le décideur par rapport aux objectifs de respect des délais, de niveau des en
cours, de la charge de l'atelier.
Elles sont dynamiques et vont permettre la simulation des flux physiques.
Bien que ces méthodes utilisées dans de nombreux logiciels ne donnent pas de
solution optimale, elles permettent de trouver des solutions acceptables et en tout cas
elles sont une amélioration des tâtonnements utilisés par les responsables de
planning.
Élaboration du planning
Élaboration du planning
Chargement au plus tôt
Chargement au plus tard
Élaboration du planning
Après avoir choisi l'ordre des différents OF il faut effectuer le chargement sur le
planning.
Il existe plusieurs types de planning : avec des fiches en "T", à gouttières,
magnétiques, réalisé avec un logiciel.
Suivant l'utilisation que l'on veut en faire le planning n'aura pas la même
représentation.
Le planning d'utilisation des moyens de production permet au chef d'atelier de
connaître l'utilisation des machines, celui des commandes donnera une vue des
affaires en cours.
Exemple:
trois commandes X, Y, Z sont réalisées sur trois machines M1, M2, M3.
schéma
Avant de fabriquer un produit le bureau des méthodes crée une gamme de fabrication.
Cette gamme est découpée en phases. Chaque phase correspond, pour simplifier,
au passage pour le produit ou la pièce d'une machine à une autre. Sur une même
machine il peut y avoir plusieurs opérations ce qui correspond à un changement
d'outil ou d'instrument ou de technique. Exemple découpage, vissage, ébavurage
etc.....
Dans les gammes sont indiqués les temps opératoires tels que temps de préparation
du poste ou temps série, le temps d'exécution de l'opération ou temps unitaire et
parfois les temps de contrôle quand ils ne sont pas masqués. Mais ne sont pas
indiqués les temps inter opératoires tels que :
• le temps de transit de la pièce vers le poste suivant,
• le temps de lancement,
• les temps de contrôle administratif.
Ces temps opératoires sont obtenus par une analyse statistique ou par mesure.
Ils se placent à la fin d'une phase juste avant de commencer la phase suivante.
schéma
Chargement OF1
Chargement OF2
Chargement OF3
Chargement OF4
Remarque:
Si le placement des premiers OF ne pose pas de problème on peut remarquer qu'il
devient difficile de placer les derniers OF correctement.
Exemple : l'OF4 attend 9 h après la première phase pour le passage sur la machine
M2 et six heures après la phase 3.
On peut remarquer de même la faible utilisation des ressources, par exemple la
machine M6 qui termine à la 31ème heure n'est utilisée en tout que 14 h, ce qui
représente environ 45% de son temps.
Le résultat serait certainement différent si l'on avait utilisé un autre ordre de
chargement des OF.
Dans le chargement on a considéré que les phases étaient sécables sans problème
et qu'on pouvait abandonner une phase en cours puis la reprendre le lendemain.
Exemple:
Si l'on suppose que le début des phases coïncide avec un début de journée et qu'une
journée ne comporte que 8 heures.
La phase 20 sur la machine M5 doit s'arrêter à la fin du jour 1 et reprendre le jour 2
mais dans certaines phases ce n'est pas possible, par exemple un traitement
thermique.
Il faut prendre en compte ce type de contrainte lors de la planification et des choix
s'imposent: soit reporter la phase au lendemain, soit faire des heures
supplémentaires.
schéma
Chargement de l'OF4
Chargement de l'OF3
Chargement de l'OF1
Mais OF1 doit débuter sur M1 avant la date du jour, une solution est de placer l'OF1 avant l'OF3.
Chargement de l'OF2
Un autre type de chargement peut aussi être utilisé, c'est le chargement à partir des
machines goulots qui sont des moyens de production dont la capacité est juste
inférieure ou égale à la charge moyenne habituelle.
On place donc en priorité les phases qui sont réalisées sur ces machines goulots.
L'ordonnancement centralisé permet l'établissement d'un planning d'utilisation des
ressources de l'atelier et d'obtenir ainsi des informations quant aux dates de livraison
possibles.
Mais cet ordonnancement s'avère peu réaliste car on essaie de gérer de façon
déterministe un univers aléatoire et dynamique.
De nombreuses causes viennent perturber le planning initial
• L'arrivée de nouvelles commandes (ou de nouveaux OF), certaines peuvent être
urgentes.
• Les temps inter-opératoires peuvent varier suivant le type de fabrication, la charge
de l'atelier.
• Les temps opératoires eux aussi sont des moyennes et peuvent varier par exemple
en fonction de l'expérience de l'opérateur.
• Les pièces défectueuses retardent et perturbent la fabrication ainsi que :
- les pannes de machines
- l'absentéisme
- les retards de livraison
Or le moindre retard sur une phase peut décaler l'ensemble des autres phases et
rendre l'ordonnancement caduque.
Ordonnancement décentralisé
Introduction
Les règles locales :
Les règles globales
Introduction
L'ordonnancement décentralisé ne permet pas de faire de prévisions ni de planning
car les décisions sont prises au pied de chaque machine.
Dès qu'une machine a terminé un lot l'opérateur choisit en fonction d'une règle de
priorité définie à l'avance l'OF suivant.
L'application de cet ensemble de décisions locales est censée atteindre les objectifs
globaux de l'atelier.
On peut distinguer deux types de règles de priorité, les règles locales qui ne
concernent que les lots de la file d'attente devant la machine.
Par contre les règles globales prennent en compte les autres centres de charge de
l'atelier.
schéma
Priorité au poste suivant qui est un goulot
Parmi les quelques règles citées il n'y a pas de règle qui donne de meilleurs résultats.
Ceux-ci dépendent du type de production, de commandes, des objectifs de l'atelier.
Toutefois il appartient au gestionnaire de mettre en place des indicateurs permettant
de mesurer l'efficacité des règles utilisées (respect des délais, taux de chargement,
équilibrage de la charge, le volume des en cours).
1) Lancement en fabrication
Il consiste avant de démarrer la réalisation de l'OF à mettre en place la documentation
nécessaire à la réalisation et au suivi, à vérifier la disponibilité des composants et
matières premières nécessaires, la disponibilité de la capacité des ressources.
Les documents souvent utilisés sont :
• La fiche suiveuse, les bons de travaux, les plans, bons de sortie matière, la gamme
de fabrication, les bons d'outillage.
Le bon de travail est associé à une phase sur un poste de travail. Il permet une fois
complété par l'opérateur de connaître le nombre de pièces effectivement réalisées
ainsi que le temps réellement passé à réaliser le lot.
Les bons de travaux sont distribués à intervalles de temps réguliers.
Ces informations sont transmises au service ordonnancement pour la mise à jour du
planning des indicateurs de performances et pour l'imputation des coûts à l'OF.
La fiche suiveuse est rattachée au lot de fabrication et le suit d'un poste à l'autre, elle
contient des informations concernant l'OF (client, quantité à fabriquer, date de
livraison, gamme etc.).
2) Le suivi de fabrication
Il consiste à recueillir les informations sur l'avancement des fabrications avec les bons
de travaux ou à partir des feuilles de pointage remplies journellement par les
opérateurs.
Ces informations vont servir à la mise à jour du planning, elles permettront de pouvoir
lancer les OF suivants, de renseigner les clients.
Exercices
Exercice
Exercices auto-évaluation
Dans une PMI de mécanique générale le chef d'atelier doit planifier les ordres de
fabrication pour les semaines 20 et 21.
La date du jour est le vendredi 17h de la semaine 19, l'horaire de l'atelier est de 9H-
12H et de 13H-17H du lundi au vendredi. Il n'y a pas d'heures supplémentaires,
l'ensemble des phases est interruptible c'est-à-dire qu'une tâche débutée le soir peut
être interrompue et reprise le lendemain.
• Afin de faciliter les calculs on considère les pauses, arrêts de maintenance,
nettoyage de machines comme négligeables mais il faudra prendre en compte les
temps série (temps de réglage à chaque changement de série).
• Les lots de transfert sont identiques aux lots de fabrication. (pas de chevauchement
possible)
Les ordres de fabrication à réaliser sont les suivants :
tableau
produit P1
produit P2
produit P3
produit P5
produit P1 (of205)
produit P3 (of206)
produit P4
produit P6
produit P7
produit P2 (of210)
Question
1. Calculer le temps (réglage+réalisation) opératoire pour chaque phase et le temps
pour chaque OF.
2. Placer sur un planning au plus tôt les OF en respectant la règle FIFO (n°OF
croissant ) et déterminer les OF qui seront livrés en retard.
3. A partir du planning calculer les taux de charge (charge/capacité) en semaine 20
et 21 pour chaque machine.
4. Calculer pour un OF (207 par exemple) le temps de fabrication d'une pièce pour
chaque phase et ensuite le rapport entre ce temps et le temps passé (en heures
ouvrées) dans l'atelier pour le lot complet.
Conclusion.
5. Placer sur un planning au plus tard les OF en respectant la règle FIFO (n°OF
croissant).
6. Placer sur un planning au plus tôt les OF en respectant la règle du ratio critique,
déterminer les OF qui seront livrés en retard.
7. Placer sur un planning au plus tôt les OF en les classant dans l'ordre décroissant
du temps total passé sur la machine goulot et, en cas d'égalité, dans l'ordre croissant
du n° OF. Déterminer les OF qui seront livrés en retard.
Exercices auto-évaluation
Enoncé exercice
Exercice
Exercice
Exercice
Exercice
Exercice
Exercice
Exercice
Exercice
Enoncé exercice
Dans une entreprise de mécanique générale, le chef d'atelier a à réaliser 6 produits
(de 1 à 6), avec les ordres de fabrication suivants :
Toutes les opérations sont interruptibles sauf celles qui concernent M5 qui est un four
de traitement thermique, de même pour ce four les pièces sont traitées
obligatoirement par lots,
La journée de travail est de 7 heures, une seule heure supplémentaire par jour est
autorisée.
tableau
Correction
Recommencer
Quel type d'ordonnancement allez-vous utiliser ?
Question
Complétez le tableau en utilisant l'algorithme de Johnson, afin de définir l'ordre de
passage des OF.
Tableau
Question
Réalisez le diagramme de Gantt au plus tôt, en dessinant l'OF1 de couleur jaune dans
les rectangles de couleur orange.
Attention, toutes les tâches sur M5 démarrent en début de journée. (traits pointillés)
Diagramme
Question
Réalisez le diagramme de Gantt au plus tôt, en dessinant l'OF2 de couleur rouge
dans les rectangles de couleur orange.
Attention, toutes les tâches sur M5 démarrent en début de journée. (traits pointillés)
Question
Réalisez le diagramme de Gantt au plus tôt, en dessinant l'OF5 de couleur bleue dans
les rectangles de couleur orange.
Attention, toutes les tâches sur M5 démarrent en début de journée. (traits pointillés)
Question
Réalisez le diagramme de Gantt au plus tôt, en dessinant l'OF4 de couleur verte dans
les rectangles de couleur orange.
Attention, toutes les tâches sur M5 démarrent en début de journée. (traits pointillés)
Question
Réalisez le diagramme de Gantt au plus tôt, en dessinant l'OF3 de couleur rose dans
les rectangles de couleur orange.
Attention, toutes les tâches sur M5 démarrent en début de journée. (traits pointillés)
Correction
Recommencer
Après avoir réalisé la planification, le client du produit 4 (OF4), vous indique qu'il veut
son produit au plus tard à la fin du huitième jour, c'est-à-dire avant la 56 ième heure.
Les heures de livraison des autres produits ne sont pas précisées mais entre deux
solutions acceptables, il vaut mieux choisir celle qui minimise les encours dans
l'entreprise.
Afin de simplifier le calcul lors du chevauchement, le temps de réalisation et de
transfert d'une pièce sera considéré comme négligeable par rapport au temps de
réalisation du lot.
Précisez si les solutions pour respecter la date de livraison du produit 4 conviennent.
Introduction
L'objectif principal de la leçon est de connaître et de comprendre les principaux types
d'implantations de centres de charges lors d'une production.
A l'issue de la leçon l'étudiant doit être capable :
• de définir les principaux types d'implantation, d'y associer des types de production
adaptés,
• de définir les avantages et inconvénients de chaque type d'implantation,
• d'utiliser une méthode permettant de réaliser l'implantation en optimisant les trajets
entre les centres de charge.
Implantation aléatoire
L'implantation aléatoire se retrouve parfois dans les petites industries dont le
développement a été progressif, mais ce n'est pas une solution d'implantation
optimum car elle génère d'importants temps de déplacement des produits.
Cette implantation convient bien à des produits diversifiés fabriqués en petites séries.
Bien qu'elle soit coûteuse en terme d'en-cours du fait de la complexité de la
circulation, elle reste néanmoins très flexible. Dans ce type d'implantation la
manutention est assurée par des transpalettes, chariots élévateurs...
Les produits circulent d'une section à l'autre en fonction de leur gamme de fabrication,
la disposition des machines n'étant pas prévue pour la gamme de chaque produit, les
temps de circulation peuvent être importants.
Cette implantation convient bien pour les grandes séries ou pour des séries
répétitives.
Cellules flexibles
La grande différence avec les îlots de production est d'utiliser uniquement
des MOCN (machine-outils à commande numérique) ou CU (centre d'usinage).
schéma
Objectifs de l'optimisation
Les objectifs d'une bonne implantation d'atelier sont principalement de :
• minimiser les temps de transfert des produits entre les postes,
• supprimer les déplacements inutiles,
• éviter de déplacer une pièce deux fois sans apport de valeur ajoutée entre les
déplacements,
• optimiser la circulation des flux.
Principes généraux
Séparation par type de production
Après avoir analysé les processus de production des différents produits fabriqués par
l'entreprise, les produits peuvent parfois être réalisés suivant plusieurs types de
production (en ligne, en îlots, en sections homogènes...) L'idéal est de répartir en
ateliers séparés les différents types de production :
Démultiplication des machines
schéma
schéma
Méthodes d'implantation
Introduction
Méthodes des chaînons
Implantations sur un canevas théorique
Introduction
Il existe de nombreuses méthodes d'implantation :
• méthodes de séparation en îlots indépendants (Kuziack, King...) qui permettent en
fonction de la gamme des produits de définir des îlots de productions indépendants
qui utilisent le même groupement de machines,
• méthodes d'implantation d'atelier (méthodes des chaînons) qui ne sont pas liées à
un type de production mais cherchent à minimiser les déplacements et à éviter les
croisements des flux,
• méthode de mise en ligne de production (méthode des gammes fictives).
Définitions
On appelle chaînon le chemin réellement emprunté par une pièce entre deux postes
de travail.
schéma
On définit une unité de manutention comme une unité permettant de chiffrer le trafic
entre les postes. Celle-ci peut être le nombre, le volume, le poids des pièces, le
nombre de palettes, de containers, de lots de transfert...
On appelle liaison un indicateur chiffré qui exprime le trafic entre deux postes de
travail en nombre d'unités de manutention qui va emprunter le chaînon.
Étapes de la méthode
• Etude des postes de travail et des gammes.
• Définition d'une unité de manutention et détermination du trafic entre postes.
• Etablissement d'un tableau des chaînons à double entrée.
• Etablissement d'une implantation théorique (canevas d'implantation).
• Adaptation de l'implantation théorique aux contraintes (génie civil, moyens de
manutention...).
Exemple
Etape 01 : étude des postes de travail et des gammes
Considérons un îlot à implanter qui comporte 7 postes de travail (hors stocks) et qui
permettra de fabriquer deux familles de pièces différentes (paliers et carters)
tableau
schéma
tableau
On effectue les sommes des liaisons dans chaque case puis on réalise les sommes
de la ligne et de la colonne :
tableau
On procède de la même manière pour les autres postes en effectuant les sommes de
la ligne et de la colonne et on reporte la valeur à l'intersection de la colonne et de la
ligne correspondant au poste :
tableau
Le total obtenu des liaisons dans l'îlot est de 10 820, on peut donc classer les postes
en fonction du pourcentage de trafic.
tableau
tableau
On commence par placer le poste par lequel passe le plus grand trafic puis dans
l'ordre et par ordre de priorité les postes qui lui sont directement reliés.
schéma
Nous procédons ensuite de la sorte jusqu'à ce que tous les postes soient placés pour
obtenir l'implantation théorique.
schéma
Le canevas est conçu pour éviter les croisements de pièces. Le transfert des pièces
de D vers I ne représente qu'une faible partie du trafic et de plus il n'y a pas de
transfert de pièces entre les postes C et D... Une autre solution aurait été de
dédoubler le poste de perçage D car il est très utilisé.
schéma
On peut aussi vérifier pour chaque produit l'implantation en traçant les différents flux.
Palier arrière
Palier avant
Palier intermédiaire
Carter inférieur
Carter supérieur
On remarque que les pièces passent toutes deux fois par le poste de perçage ce qui
confirme l'opportunité de doubler ce poste en plaçant deux perceuses séparées afin
d ‘améliorer la circulation des flux.
Implantation pratique
L'implantation théorique ne donne qu'une indication sur la position relative des
différents postes de travail mais elle ne tient pas compte des contraintes de génie civil
(forme des bâtiments, raccordement, moyens de transport tels que ponts roulants)
des contraintes de taille de machines, des allées etc. ainsi que de l'implantation des
entrées et sorties.
schéma
L'implantation de I stock de sortie a été déplacé pour s'adapter à la structure du
bâtiment qui ne comporte que deux entrées sorties :
schéma
Exercice version PDF
Un atelier de fabrication mécanique comporte 7 machines (M1 à M7) et fabrique
régulièrement 5 types de pièces (P1 à P5).
Les gammes de fabrication de l'atelier de production de pièces mécaniques peuvent
être résumées ainsi :
tableau
Les lots de transfert entre les machines de l'atelier pour les différentes pièces sont :
tableau
Afin de ne pas manipuler de trop grands nombres l'unité de manutention est la taille
du lot de transfert/10.
Question
Établissez en utilisant la méthode des chaînons, au moins deux propositions
d'implantation sur une trame de ce type :
schéma
Exercices
Exercice
Exercice
Exercice
Exercice
Exercice
Question
Remplissez la matrice des chaînons à l'aide des indices de circulation
tableau
Question
Calcul de la somme des indices de circulation.
Vous devez calculer la somme des indices, des lignes et des colonnes, concernant
le poste.
Exemple pour le poste C, colonne C : 90 et ligne C : 24, 90 et 24 = 90+24+90+24 =
228
Inscrivez dans la case jaune du poste la somme.
tableau
Correction
Recommencer
La méthode des chainons pour l'exercice donne la possibilité de plusieurs schémas
d'implantation. Pour ce schéma, choisissez une ou plusieurs des affirmations
suivantes
schéma
Correction
Recommencer
La méthode des chainons pour l'exercice donne la possibilité de plusieurs schémas
d'implantation. Pour ce schéma, choisissez une ou plusieurs des affirmations
suivantes
schema
Correction
Recommencer
La méthode des chainons pour l'exercice donne la possibilité de plusieurs schémas
d'implantation. Pour ce schéma, choisissez une ou plusieurs des affirmations
suivantes
schema
Conclusion
Les problèmes d'implantation sont des problèmes complexes qui font intervenir un
grand nombre de données qui concernent à la fois la fabrication :
• gammes de fabrication des produits,
• nomenclatures des produits,
• programme de fabrication de l'entreprise (nombre de produits, fréquence des lots) ;
et à la fois d'autres domaines :
• plan des locaux,
• type et taille de machines,
• type des moyens de manutentions.
Nous avons vu que suivant le type de production des implantations sont mieux
adaptées que d'autres. Toutefois les implantations en sections homogènes dès que
les séries commencent à être importantes deviennent rapidement inefficaces en ce
qui concerne la circulation des flux.
Aussi faut-il leur préférer la fabrication en îlot pour des pièces ayant des gammes
différentes mais utilisant les mêmes machines et la mise en ligne pour des gammes
sensiblement identiques (avec le même sens de passage aux différents postes).
Ordonnancement : OPT
Introduction
Les ressources goulots
Règles OPT
Exercices
Introduction
L'objectif principal de la leçon est de connaître et de comprendre la méthode de
gestion et d'ordonnancement d'un atelier par les contraintes.
A l'issue de la leçon l'étudiant doit être capable :
• de définir une machine goulot,
• d'identifier et d'appliquer les principales règles de la méthode de gestion par les
contraintes,
• de comprendre les fonctionnalités d'un logiciel de type OPT.
Aux États-Unis, à la fin des années 70 est apparue une méthode de gestion
industrielle appelée OPT (Optimized Production Technology).
Cette méthode a donné naissance à une théorie plus globale nommée "management
par les contraintes" qui va au-delà de la gestion industrielle et qui englobe celle de
l'entreprise.
L'approche faite ici ne concerne que l'ordonnancement et ne prend pas en compte
les autres aspects de la théorie globale.
En amont du goulot les cuves sont pleines car le goulot n'arrive pas à absorber le flux
de pièces produites par les postes précédents. Cela équivaut à dire que devant le
poste goulot un grand nombre d'en-cours vont apparaître.
Par contre les cuves situées derrière le poste goulot sont elles en sous charge car
elles ne peuvent traiter que ce qui provient du goulot.
On constate que le goulot limite le flux de sortie.
La chaîne de production est dite déséquilibrée car les capacités des ressources
(personnel, machines) ne sont pas identiques.
Dans le cadre de la gestion classique la tendance est d'essayer d'équilibrer les
capacités, en ce qui concerne la gestion par les contraintes on considère que le
déséquilibre est inévitable et qu'il faut le gérer au mieux en optimisant les flux.
Pour cela il faut tout d'abord définir les postes goulots mais qu'est-ce qu'un goulot ?
Définition:
Un goulot est une ressource dont la capacité est en moyenne égale ou inférieure
aux besoins.
Toutes les autres ressources dont la capacité est en moyenne supérieure aux
besoins sont considérées comme des non goulots.
"En moyenne" est une précision importante car il faut que la période soit assez longue
pour ne pas prendre en compte les déséquilibres temporaires dus par exemple à des
tailles de lots importantes et bien cerner le déséquilibre structurel qui permet de
trouver les goulots "chroniques".
La capacité de la ressource n'est pas la capacité théorique donnée par exemple par
le constructeur mais la capacité effective qui tient compte des aléas (pannes, rebuts,
urgences etc.) qui peuvent arriver à la ressource.
La méthode la plus simple pour trouver la ressource goulot est certainement de
comparer les niveaux des en-cours devant chaque ressource.
Ce niveau ne doit pas être mesuré en nombre de pièces mais plutôt en nombre
d'heures de production nécessaires pour les absorber.
En effet un grand nombre de pièces peut être absorbé par une machine si le temps
de fabrication est très court.
Règles OPT
Équilibrer les flux et non les capacités
Le niveau d'utilisation d'un non-goulot n'est pas déterminé par son
propre potentiel mais par d'autres contraintes du système
Utilisation et plein emploi d'une ressource ne sont pas synonymes
Une heure perdue sur un goulot est une heure perdue sur tout le
système
Une heure gagnée sur un non goulot n'est qu'un leurre
Les goulots déterminent à la fois le débit et les niveaux des stocks
Exemple:
4 pièces passent sur deux machines M1 et M2, M1 est un poste manuel et M2 une
machine automatisée.
La capacité moyenne des deux postes est de 100 ch pour réaliser une pièce, elle
varie de façon aléatoire (habileté, fatigue de l'opérateur, pannes, nettoyages....).
schéma
Considérons la production de ces quatre pièces sur les deux postes de travail :
tableau
tableau
Si l'on considère la machine M1 la différence entre le prévu et le réalisé pour les
quatre pièces est de 0, pourtant il existe bien un retard global à la sortie de M2 de la
pièce 4 bien que la machine M2 ait respecté scrupuleusement les prévisions.
Les retards dus à ces aléas se répercutent sur toute la chaîne de production aval,
d'autres aléas surviennent et viennent augmenter les retards.
Il est donc illusoire de parler de chaîne équilibrée en capacité. Il faut donc chercher à
équilibrer les flux.
schéma
La machine N a son potentiel de production limité à 100 pièces/h car le flux de pièces
est limité par la machine G goulot.
Cette situation est identique même si N est située en amont ou si elle se trouve
séparée de G par d'autres machines.
Si vous décidez d'investir dans une machine de production en choisissant une
machine rapide mais plus onéreuse avec comme justification que le retour sur
investissement sera plus court, cette machine devant être placée dans une chaîne de
production limitée par une contrainte goulot, les arguments de choix d'investissement
ne sont donc plus valables.
Ceci n'est qu'un exemple montrant combien il est important pour une non goulot de
prendre en compte son environnement et notamment les contraintes du système.
schéma
On s'aperçoit bien ici que l'on ne peut pas utiliser les mêmes règles de fonctionnement
pour une ressource goulot que pour une non goulot.
Dans la logique de la productivité traditionnelle (qui est encore très répandue) si une
ressource est disponible, elle doit être en train de produire. Si elle ne produit pas c'est
du gaspillage.
Ce type de raisonnement amène à des en-cours importants qui à terme risquent d'être
obsolètes et d'entraîner du gaspillage.
schéma
schéma
Définition:Lot de transfert
Quantité de pièces transférée d'une ressource à l'autre.
Définition:Lot de fabrication
Quantité de pièces produite sur une ressource entre deux changements de série.
Exemple:
une ligne de fabrication avec 4 postes (3 non goulots (N1, N2, N3 ) et un goulot G).
Dans le deuxième cas on conserve un lot de fabrication de 200 mais les lots de
transfert ne sont plus que de 50 pièces, ce qui permet de gagner un temps
considérable (presque 3h) sans gros investissement en réalisant simplement des
actions en parallèle.
schéma
Dans le premier diagramme de Gantt les lots de transfert sont égaux aux lots de
production : 200.
schéma
Dans le deuxième cas on conserve un lot de fabrication de 200 mais les lots de
transfert ne sont plus que de 50 pièces, ce qui permet de gagner un temps
considérable (presque 3h) sans gros investissement en réalisant simplement des
actions en parallèle.
schéma
Exercices
Exercice
Exercice : auto-évaluation
Gamme de fabrication :
tableau
tableau
Les valeurs du tableau correspondent à des temps réels de production, les temps
improductifs sont déjà déduits.
Mais l'expérience montre que sur chaque machine, les retards dus aux aléas ne
dépassent jamais une heure.
Question
1) Déterminer les temps de fabrication pour chaque machine nécessaires à la
réalisation d'une seule pièce A. Identifier le goulot.
2) Déterminer en utilisant la règle 6 de la méthode de gestion par les contraintes le
flux de sortie maxi par semaine des pièces A.
3) Définir le nombre de pièces D et E à commander par semaine.
4) Définir les taux d'occupation de toutes les machines avec le débit déterminé au 2).
5) Proposer une solution pour que les aléas qui arrivent lors de la fabrication ne soient
pas du temps perdu sur le goulot.
auto-évaluation
Correction
Recommencer
Introduction
L'objectif principal de la leçon est de connaître et de comprendre la philosophie du
juste à temps
A l'issue de la leçon l'étudiant doit être capable de :
• définir les principales conditions d'application du juste à temps,
• définir les principaux outils utilisés dans une démarche de juste à temps.
La mise en place de démarches qualité totale dans les entreprises ont bouleversé
certaines règles de la gestion de production.
Dans une démarche de qualité, la satisfaction du client a engendré le concept de JAT
(juste à temps ).
En effet le client devenant de plus en plus exigeant, il veut le produit qu'il a demandé
au bon moment et avec la qualité attendue.
Ces quelques exigences apparemment très simples ont remis en cause les modes
d'organisation de la production.
Le juste à temps (JAT)
Présentation et origine
Conditions d'application
Formation du personnel
Collaboration avec les clients
Collaboration avec les fournisseurs
Gérer différemment la production
Présentation et origine
Jean de La Fontaine nous disait : "il ne faut pas vendre la peau de l'ours avant de
l'avoir tué", le juste à temps nous préconise exactement le contraire : "ne tuez pas
l'ours avant d'avoir vendu sa peau", car cela risque de faire du stock et la peau peut
s'abîmer.
Cette comparaison avec le célèbre proverbe de La Fontaine met en évidence
l'équation fondamentale du JAT.
Conditions d'application
Afin d'atteindre les deux objectifs principaux du JAT
1. produire à la demande variée sans délai, c'est produire juste ce qu'il faut et quand
il faut (ni trop tôt ni trop tard),
2. à faible coût.
Pour atteindre cela, il faut utiliser une organisation de la production et des méthodes
spécifiques.
Remarque:Cela sous-entend :
• que l'on puisse changer rapidement de série pour faire face à la demande (SMED),
• que l'on connaisse le nombre de composants à fabriquer et quand il faut lancer leur
fabrication(MRP),
• que l'on puisse transmettre simplement et rapidement les demandes du "client" à la
production( Kanban),
• que l'on supprime les aléas dus aux pannes de machines (maintenance),
• que l'on augmente la flexibilité des machines et la polyvalence du personnel.
Formation du personnel
Elle doit inculquer les nouveaux objectifs et les nouvelles règles de fonctionnement.
Elle doit préparer la polyvalence du personnel, développer la capacité à travailler en
équipe, montrer les moyens de maîtriser la qualité et les délais de production.
Exercices
Exercice
Exercice : auto-évaluation
Introduction
A l'issue de la leçon l'étudiant doit être capable :
• d'analyser un mode de gestion des flux de type kanban,
• de modifier s'il y a lieu les caractéristiques d'une production kanban à partir des
données techniques d'une gestion existante,
• d'identifier les avantages et les limites d'application de ce type de gestion.
Historique de la méthode
Introduction
Caractéristiques des Kanbans
Le principe
Exemple interactif
Introduction
Elle s'est développée au Japon après la deuxième guerre mondiale. Elle a été
élaborée par M. Ohno dans l'entreprise TOYOTA Motor Company où elle a
commencé à bien fonctionner dès 1958.
M. Ohno a constaté que « les gens des usines ont toujours tendance à faire de la
surproduction » et il a alors recherché le moyen qui permettait de produire :
• le produit demandé,
• au moment où il est demandé,
• dans la quantité demandée.
tableau
Le principe
Supposons un atelier de production où les postes de travail sont positionnés les uns
à la suite des autres et où le flux de production circule de gauche à droite en passant
sur un poste puis l'autre... On peut représenter cela de la manière suivante :
schéma
schéma
Remarque:
Du point de vue de la circulation des Kanbans, on applique finalement la même
démarche, qu'il s'agisse des opérations de fabrication ou des opérations de transfert.
schéma
Quand un poste de travail réalise plusieurs types de pièces, on a alors sur le planning
à Kanbans de ce poste, un type de Kanban pour chaque type de pièce. L'opérateur
doit alors choisir le type de pièce à usiner.
Gestion des priorités des Kanbans
Quand le planning à Kanbans d'un poste de travail comporte plusieurs types de
Kanbans, le principal problème de l'opérateur consiste à choisir le type de pièce à
fabriquer en priorité.
Supposons qu'un poste de travail fabrique 3 types de pièces :
• Réf A : 8 Kanbans en circulation
• Réf B : 5 Kanbans en circulation
• Réf C : 3 Kanbans en circulation
1er cas : il n'y a aucun Kanban sur le planning ; il n'y a donc pas de production.
2ème cas : le planning est le suivant :
schéma
Exemple interactif
Les pages suivantes présentent le fonctionnement dynamique simplifié de
l'exploitation d'un système de gestion avec "Kanbans" entre un îlot de fabrication (à
gauche) et un atelier de montage (à droite).
(Voir dossier technique document 1, document 2, document 3, document
4, document 5, document 6).
Dans l'îlot de fabrication un opérateur réalise la fabrication de trois types de pièces
différentes représentées par des couleurs différentes.
Un tableau de suivi et de lancement recueille les "Kanbans (étiquettes)" .
Dans l'atelier de montage un opérateur monte les pièces fabriquées auparavant dans
l'îlot.
L'opérateur de l'îlot fabrique des pièces et les place dans un container.
Dès que le container est complet , il détache un kanban du tableau de suivi et de
lancement et le fixe sur le container.
Puis il transfère (kanban + container) le tout vers le poste de montage.
Dès que l'opérateur de l'îlot a terminé un lot de pièces (plusieurs containers) il
commence un nouveau lot (série).