La planeación estratégica

Es una plantación a largo alcance que se centra en la organización como un todo.

Los administradores consideran la organización como una unidad total y se preguntan qué
se tiene que hacer a largo plazo para cumplir los objetivos de la organización.
Los gerentes tienen dificultades para decir exactamente cuan lejos en el futuro debe
extenderse su plan estratégico.
Como regla general , ellos siguen el principio de compromiso, que afirma que los gerentes
deben comprometer fondos para la plantación solo si puede anticipase en el futuro cercano
una recuperación de los gastos de plantación como resultado de un análisis de la plantación
de largo alcance.
Estrategia
Es el plan amplio y general desarrollado para alcanzar objetivos organizacionales a largo
plazo; es el resultado final de la planeación estratégica.
Administración estratégica
Es el proceso de asegurar que una organización posea y se beneficie de una estrategia
organizacional apropiada.
Costa de cinco pasos continuos y secuenciales:

1. Análisis del entorno

2. Establecimiento de una dirección para la organización
3. Formulación de estrategias
4. Control estratégico

Paso 1
Análisis del entorno
General
Operativo
Interno
Paso 2
Establecimiento de una dirección para la organización
Misión
Objetivos
Paso 3
Formulación de estrategia
Paso 4
Ejecución de estrategia
Paso 5
Control
Estratégico
1. Análisis del entorno
Es el estudio del ambiente organizacional para señalar los factores ambientales que puedan
influir significativamente en las operaciones de la organización.

Se presentan tres niveles distintos:

Entorno general
Entorno operativo
Entorno interno
Entorno general
Es el nivel de entorno externo de la organización que tiene componentes que afectan
ampliamente y a largo plazo a la organización. Los componentes del entorno general son:
Económico
Social
Político
Legal
Tecnológico.

Entorno operativo
Es el nivel del entorno externo empresarial que contiene las implicaciones especificas e
intermedias para la administración de la organización. Las principales componentes de este
nivel son:
Los clientes
La competencia
Lo laboral
Los proveedores
Los factores internacionales

Entorno interno

Es el nivel del ambiente de una organización que existe dentro de ella y normalmente tiene
implicaciones inmediatas y especificas para la administración de la organización
En términos amplios incluye:

El mercadeo
Las finanzas
La contabilidad.

Desde el punto de vista administrativo especifico incluye:

La planeación
La influencia
La organización
El control del entorno de la misma.

2. Establecimiento de una dirección para la organización

Mediante una interpretación de la información recogida durante el análisis del entorno, la

gerencia puede determinar hacia donde debe dirigirse una organización

Hay dos elementos importantes para fijar la dirección de una organización:

La misión: es el propósito para el cual, existe una organización
Los objetivos: las metas hacia los cuales se dirige un sistema administrativo.
 3. Formulación de la estrategia

Es el proceso de determinar los planes de acción adecuados para alcanzar los objetivos de
la organización y así cumplir el propósito.
Hay herramientas especiales que los gerentes pueden utilizar para ayudarse en la
formulación de estrategias, entre los que se incluyen:
El análisis de preguntas criticas
El análisis FODA
El análisis del portafolio de negocios
El modelo Porter para el análisis de la industria

El análisis de preguntas criticas

Herramienta de desarrollo estratégico que consiste en responder preguntas básicas
sobre los propósitos y objetivos actuales de la organización, su orientación y su entorno
actual y las acciones que deben tomarse para alcanzar los objetivos organizacionales en el
futuro.
¿Cuáles son los propósitos y los objetivos de la organización
¿Hacia donde va la organización?
¿En que clase de entorno funciona la organización ahora?
¿Qué debe hacerse para alcanzar mejor los objetivos de la organización en el futuro?

Análisis FODA
Herramienta de desarrollo de estrategias que relaciona una por una las debilidades y
fortalezas internas de una organización, con las oportunidades y amenazas externas.
Análisis del portafolio de negocios
Es el desarrollo de una estrategia relativa a los negocios basada primordialmente en
la participación de los negocios en el mercado y el crecimiento de los mercados en que
halla el negocio.
Una de las herramientas mas utilizadas es la matriz BCG (Grupo Consultor de Boston) o
crecimiento – participación de mercado

El primer paso para utilizar la matriz BCG es identificar las Unidades Estratégicas de
Negocio (UEN). Sus características:
1. Es un solo negocio o un grupo de negocios relacionados
2. Tienne sus propios competidores
3. Tiene un gerente responsable de su operación
4. Es un área que puede planearse independientemente dentro de la
organización.
El segundo paso es clasificar cada UEN dentro de los cuatro cuadrantes de la matriz:
Estrellas
Vacas de efectivo
Interrogantes (preguntas)
Perros
Tipos de formulación de estrategias
La diferenciación es una estrategia que se centra en hacer mas competitiva una
organización, desarrollando un producto o productos que los clientes perciben como
diferentes de los ofrecidos por la competencia

El liderazgo en los costos es una estrategia que se centra en hacer mas competitiva a una
organización manufacturando productos a un costo menor que sus competidores

Foco es una estrategia que pone su énfasis en hacer mas competitiva una organización
apuntando a un cliente en particular

El crecimiento es una estrategia adaptada por la gerencia para aumentar la cantidad de

negocios que actualmente genera una unidad estratégica de negocios.

La estabilidad es una estrategia adoptada por la gerencia para mantener o mejorar

ligeramente la cantidad de negocio que genera una unidad de negocio

El atrincheramiento es una estrategia que se aplica generalmente a las vacas de efectivo o

a las estrellas que están comenzando a perder su participación en el mercado

La disolución es una estrategia adoptada para eliminar una unidad de negocio que no
genera una cantidad satisfactoria de negocio y que tiene pocas esperanzas de hacerlo en el
futuro cercano

4. Ejecución o implementación de la estrategia

Es poner en acción las estrategias formuladas. Sin la implementación sucesiva, las
estrategias valiosas, desarrolladas por los gerentes, no valen nada.
La implementación exitosa de la estrategia requiere cuatro habilidades básicas:
1. Habilidad de interacción: es aquella que maneja al personal durante la
implementación.
2. Habilidad de colocación: es la capacidad de suministrar los recursos
necesarios para implementar una estrategia.
3. Habilidad de supervisión: es aquella que utiliza información para
determinar si un problema ha surgido y esta bloqueando la ejecución.
4. Habilidad de organizar: es aquella que crea en la organización una red de
gente que pueda ayudar a resolver problemas de ejecución.

2. Control estratégico

Consiste en supervisar y evaluar este proceso como un todo para asegurarse

de que opere apropiadamente.
El control estratégico se centra en las actividades implícitas en el análisis del
entorno, en la dirección organizacional, en la formulación estratégica, en la
ejecución de la estrategia y en el mismo control estratégico; es decir, verifican que
todos los pasos del proceso de administración estratégica sean apropiados,
compatibles y funcionen adecuadamente.
Comparación entre la planeación táctica y la planeación estratégica

Planeación táctica
Es una plantación de corto alcance que hace énfasis en la operación actual de varias partes
de la empresa

La planeación y los niveles administrativos

La alta gerencia es responsable de ver que la función de planeación se lleve a cabo.

Aunque todos los niveles gerenciales se involucren en el proceso de planeación típico, los
gerentes de alto nivel emplean mas tiempo planeando que los gerentes de nivel mas bajo.
Los gerentes de nivel mas bajo están altamente involucrados en las operaciones día tras
día de la empresa y por eso tienen menos tiempo para dedicarle a la planeación que la alta
gerencia.
Los gerentes de nivel medio, por lo regular, emplean mas tiempo planeando que los
gerentes de nivel mas bajo, pero menos tiempo que los gerentes de nivel lato.