Monografias Completas

Universidad Autónoma De Yucatán
Facultad de Economía
“Planeación Estratégica para la

Iniciativa privada”
MONOGRAFIA
Presentada por:
Frey Demer Chim Araujo
En su Examen Profesional con opción al

título de:
Licenciado en Economía
Mérida, Yucatán, México
2009
1 Planeación Estratégica
INTRODUCCIÓN
La aparición de las empresas tiene un origen sumamente

natura, ya que se da a partir de la existencia de excedentes
productivos, lo que desembocó en la especialización y división del
trabajo, así como el inicio de la comercialización.
Los primeros ejemplos de administración se dan en la

Iglesia y en el Ejercito y es con el descubrimiento de América
cuando el sentido de la empresa cambia, ya que hablamos del
inicio del capitalismo comercial y posiblemente el auge del
mercado moderno, producto de la aparición de multitud de
mercados e industrias urbanas entorno a los puertos, donde se
descargaban las valiosas mercancías de América.
La evolución de los negocios y la globalización de los

mismos han sido el motor impulsor de una nueva concepción
administrativa, así como la creación de nuevas técnicas y
mecanismos que contribuyan al mejor desempeño organizacional.
Entre estos mecanismos encontramos a la planeación estratégica
como un eje central en la administración actual, ya que a través de
este mecanismo se logra controlar todos los aspectos de la
empresa, de una manera descentralizada, pero a su vez en forma
integral.
Frey Demer Chim Araujo 2
En el presente ensayo se abordará la evolución de la

concepción administrativa, en sus diferentes escuelas, así como la
visión de la teoría de la organización ha ido modificándose a
través de tiempo, así como la importancia de la planeación
estratégica en la iniciativa privada.
CAPITULO I
Teoría de la Empresa
La teoría de la empresa es el estudio del comportamiento

de las organizaciones empresariales, de cómo compran las
materias primas, de las técnicas de producción, de las cantidades
que producen y de cómo fijan los precios. La teoría tradicional
supone que la empresa pretende maximizar beneficios. Las
interpretaciones más recientes intentan tener en cuenta las
complejas características de las empresas modernas, que suelen
tener varias líneas de producción y en las que asumir decisiones
se logra, en mayor o menor medida, de forma descentralizada.
Así, según las concepciones modernas, las empresas prefieren
aplazar el objetivo de la maximización de ganancias para lograr
beneficios satisfactorios e intentan maximizar las ventas o el
crecimiento de la empresa1. Commented [MV1]: Te
Consultado el día ….
La teoría basada en el comportamiento de la empresa

reconoce que en las grandes compañías es inevitable que existan
conflictos entre individuos y subgrupos, y que los objetivos de la
organización dependan de las consecuencias de estos conflictos.
Los defensores de esta teoría afirman que las empresas deberían
tener varios objetivos (incrementar su producción, su cuota de
mercado, el valor de sus acciones, sus ventas y beneficios), y
cada uno de estos objetivos un directivo responsable. Estos
directivos diseñarán líneas de acción para alcanzar sus objetivos,

pero en ocasiones habrán de llegar a acuerdos con los
responsables de otros departamentos, que pueden tener objetivos
diferentes. De las negociaciones entre los directivos surgirán los
fines globales de la organización. Además, esta teoría defiende
que, a diferencia de la teoría tradicional que suponía que la
adopción de decisiones se hacía de modo racional, en la práctica
los objetivos se alcanzan de forma imperfecta y, por lo tanto,
pueden ser incompatibles con las políticas existentes 2. Por otra
parte, esta teoría afirma que los objetivos pueden cambiar con el
tiempo por diversas causas, como la experiencia acumulada o la
falta de comunicación entre los altos ejecutivos y los ejecutivos
intermedios (en quienes se suelen delegar importantes
decisiones), que a veces hacen difícil el cumplimiento de los
objetivos impuestos por los altos directivos.
La teoría del comportamiento de las empresas parte de

dos supuestos. Uno es que los propietarios de las grandes
empresas no tienen el control de las mismas; en otras palabras,
serían los directivos de las empresas, y no los accionistas, los que
imponen los objetivos reales de la empresa. El otro supuesto es
que los directivos están más interesados en la producción y las
ventas, por ejemplo, que en los beneficios, porque son la
producción y las ventas las que demuestran su eficacia en la
gestión.
La teoría permite analizar con nuevas perspectivas el

comportamiento de las grandes empresas, pero son muchos los
economistas que afirman que el objetivo de maximización de
beneficios resume mejor que todos los demás los intereses de las
empresas. Esta teoría está muy relacionada con la teoría de la
organización.
CAPITULO II
2.1. Teorías de la Administración
2.1.1. Teoría Clásica de la Administración
En los inicios del siglo XX, se desarrollaron los primeros

trabajos pioneros respecto a la administración en manos de
Frederick Winlow Taylor, quien desarrolló la llamada escuela de
administración científica, preocupada por aumentar la eficiencia de
la industria a través, inicialmente, de la racionalización del trabajo
operario. Por su parte, Henrry Fayol, y desarrolló la llamada teoría
clásica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a
través de su organización y de la aplicación de principios
generales de la administración con bases científicas. Las ideas de
ambos constituyen las bases del llamado enfoque clásico
tradicional de la administración, cuyos postulados dominaron
aproximadamente las cuatro primeras décadas de este siglo el
panorama administrativo de las organizaciones 3.
Así de un modo general, el enfoque clásico de la

administración puede desdoblarse en dos orientaciones bastante
diferentes y hasta cierto punto opuestas entre sí, pero que se
complementan con relativa coherencia:
 La escuela de la administración científica.

Desarrollada en los Estados Unidos, a partir de los trabajos
de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por como
Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1.861-
1931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson
(1853-1931). La preocupación básica era aumentar la
productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia
en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De allí
el énfasis en el análisis y en la división del trabajo operario, toda
vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad
fundamental de la organización. En este sentido, el enfoque de la
administración científica es un enfoque de abajo hacia arriba (del
operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y
sus cargos) para el todo (organización empresarial). Predominaba
la atención en el trabajo, en los movimientos necesarios para la
ejecución de una tarea, en el tiempo-patrón determinado para su
ejecución: ese cuidado analítico y detallado permitía la
especialización del operario y la reagrupación de los movimientos,
operaciones, tareas, cargos, que constituyen la llamada
"organización racional del trabajo" (ORT). Fue además de esto,
una corriente de ideas desarrollada por ingenieros, que buscaban
elaborar una verdadera ingeniería industrial dentro de una
concepción eminentemente pragmática. El énfasis en las tareas
es la principal característica de la administración científica4. Commented [MV2]: Ev
 La corriente de los anatomistas y fisiologistas

de la organización.
Desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de

Fayol. Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos
de las empresas de la época. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925),
James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick.
La preocupación básica era aumentar la eficiencia de la

empresa a través de la forma y disposición de los órganos
componentes de la organización (departamentos) y de sus
interrelaciones estructurales. De allí el énfasis en la anatomía
(estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de la organización.
En este sentido, el enfoque de la corriente anatómica y fisiologista
es un enfoque inverso al de la administración científica: de arriba
hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución) del todo
(organización) hacia sus partes componentes (departamentos).
Predominaba la atención en la estructura organizacional, con los
elementos de la administración, con los principios generales de la
administración, con la departamentalización. Ese cuidado con la
síntesis y con la visión global permitía una manera mejor de
subdividir la empresa bajo la centralización de un jefe principal.
Fue una corriente eminentemente teórica y "administrativamente
orientada". El énfasis en la estructura es su principal
característica5.
2.1.2. Teoría Neoclásica de la Administración
La teoría neoclásica se caracteriza por hacer un fuerte

énfasis en los aspectos prácticos de la administración, por el
pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos y
palpables, considerando la acción administrativa. La teoría sólo
tiene valor cuando se operacionaliza en la práctica. Ésta teoría
representa una enorme contribución del espíritu pragmático
norteamericano6.
Los Autores neoclásicos retoman gran parte del material

desarrollado por la teoría clásica, redimensionándolo y
reestructurándolo de acuerdo con las contingencias de la época
actual, dándole una configuración más amplia y flexible.
Los autores neoclásicos se preocupan por establecer

normas de comportamiento administrativo. El estudio de la
administración se basa en la presentación y discusión de
principios generales sobre cómo planear, cómo organizar, cómo
dirigir, cómo controlar..
Los autores neoclásicos también se preocuparon por

establecer los principios generales de la administración, capaces
de orientar al administrador en el desarrollo de sus funciones. Los
principios en la administración buscan demostrar una relación de
causa-efecto. Un principio es una proposición general aplicable a
determinados fenómenos para proporcionar una guía de acción.
Los principios generales de administración, deben aplicarse en

situaciones generales, de forma manejable y flexible, con base en
el sentido común del administrador. El sentido común, es el
criterio para la elección del principio más adecuado a una
determinada situación7.
La escuela neoclásica de la administración pone un énfasis

especial en los objetivos y en los resultados. Para la escuela
neoclásica toda organización existe, para alcanzar objetivos y
producir resultados. Es en función de éstos como la organización
debe estar enfocada, estructurada y orientada.
Los objetivos son valores visualizados o resultados

deseados por la organización. La organización espera alcanzarlos
a través de la eficiencia de su operación. Los objetivos justifican la
existencia y operación de una organización. Uno de los mejores
productos de la teoría neoclásica es la llamada administración por
objetivos APO.
La diversidad de autores neoclásicos permite abarcar una

gran variedad de temas y la gran mayoría de las teorías
administrativas8:
 Teoría de las relaciones humanas.

Los conceptos de organización informal, de dinámica de
grupos, de comunicaciones, de liderazgo, así como la apertura
democrática iniciada por esta teoría administrativa.
 Teoría de la burocracia.
El énfasis en los principios y normas formales de la
organización jerárquica y los aspectos relativos a la autoridad y
responsabilidad.
 Teoría estructuralista.
La perspectiva de la organización dentro de una sociedad
de organizaciones, las relaciones entre organización y ambiente
externo, el estudio comparativo de las organizaciones a través de
sus estructuras.
 Teoría del comportamiento.

Conceptos recientes sobre motivación humana, estilos de
administración, la teoría de las decisiones, el comportamiento
humano en las organizaciones.
 Teoría matemática.
Como un intento de aplicación de la investigación
operacional y sus métodos de cuantificación, el enfoque de
medición de resultados, el estudio de las decisiones cuantitativas
y programables.
 Teoría de sistemas.
El enfoque de la organización como un sistema compuesto
de múltiples subsistemas, su integración y reciprocidad, las
demandas del ambiente externo, la retroacción de las
consecuencias, el ciclo de eventos que constituyen la

administración.
La teoría neoclásica se considera como una teoría clásica

actualizada con los conceptos de la administración moderna y
dentro del modelo ecléctico que representa la formación del
administrador de hoy.
2.1.3. Teoría de la Burocracia Commented [MV3]: C

planeación estratégica
A partir de la década de 1940, las críticas hechas tanto a la

teoría clásica como a la teoría de las relaciones humanas
revelaron la falta de una teoría de la organización sólida y amplia
que orienta el trabajo del administrador. La teoría de la burocracia
su puso en práctica en la administración hacia la década de 1940
debido a las siguientes circunstancias9:
 Fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y de la

teoría de las relaciones humanas (opuestas y contradictorias entre
si) para presentar un enfoque global, integrado y totalizador de los
problemas organizacionales, tanto en la estructura como de los
participantes de la organización.
 Era necesario encontrar un modelo de
organización racional capaz de caracterizar todas las variables
involucradas, así como el comportamiento de sus integrantes,
aplicable no sólo en la fábrica, sino en todas las formas de

organización humana y, en especial, a las empresas.
 El creciente tamaño y la complejidad de las
empresas exigía modelos organizacionales mejor definidos. Tanto
la teoría clásica como la teoría de las relaciones humanas se
mostraron insuficientes para responder a la nueva situación, que
se hacia cada vez más compleja.
 El resurgimiento de la sociología de la burocracia, a
partir del descubrimiento de los trabajos de su creador Max
Weber. Según esta teoría, se puede pagar a un hombre con
exactitud y minuciosidad, sin permitir por ningún motivo que sus
emociones interfieran en su desempeño.
La burocracia es una forma de organización humana que

se basa en la racionalidad, es decir, la adecuación de los medios
a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la máxima
eficiencia posible en la consecución de esos objetivos. Se origino
en los cambios religiosos ocurridos después del renacimiento.
Además Weber señala que el sistema moderno de producción,
eminentemente racional y capitalista como afirmaba Karl Marx,
sino a partir de un nuevo conjunto de normas sociales y morales a
las que denomino “ética protestante”. Weber no consideró la
burocracia como un sistema social, sino como un tipo de poder 10.
Para Weber La forma tradicional de autoridad de las
organizaciones descansaba más en la persona que en el cargo. El
concepto de tradición de Weber también puede verse en las

culturas de las empresas en la actitud del “siempre lo hemos
hecho así”, lo que es una auto-justificación para resistirse al
análisis crítico de los recién llegados11.
Las características principales de la burocracia:
a) Un sistema de reglas y procedimientos que regulan

el trabajo. Las reglas y procedimientos cumplen diversos
fines12:
 Estandarizar operaciones y decisiones.

 Servir corno receptáculos de un aprendizaje
pasado.
 Facilitar la igualdad de tratamiento.
b) La selección y promoción del personal son

fundamentales en la formación técnica y en el rendimiento.
c) Sistemática especialización del trabajo y
especificación de responsabilidades.
d) Conductas formales e impersonales; es decir, las
relaciones entre los miembros de la organización deben
ser impersonales para evitar una pérdida de racionalidad y
eliminar el favoritismo.
e) Separación completa entre propiedad y
administración.
f) Existencia del principio de jerarquía, de acuerdo

con el cual cada puesto de trabajo es controlado por el
superior. La jerarquía es además impersonal y está basada
en reglas.
El modelo burocrático presenta la existencia de ventajas y

desventajas entre las que se pueden señalar:
a) Ventajas
 Coherencia del empleado.

 Eliminación de conflictos.
 Supervisión.
 Papel de la experiencia y los méritos.
Especialización.
 Continuidad en la organización.
b) desventajas
 Excesivo formalismo.
 Los empleados no tienen interés por la
organización. Los empleados son tratados de forma
impersonal.
 Conformidad en el comportamiento13.
2.1.4. Teoría Estructuralista

El estructuralismo se preocupo exclusivamente por las

estructuras e ignoró otros modos de comprender la realidad. El
estructuralismo es un método analítico y comparativo que estudia
los elementos o fenómenos en relación con una totalidad
destacando el valor de su posición. El concepto de estructura
implica el análisis interno de los elementos constitutivos de un
sistema, su disposición, sus interrelaciones, etc., permitiendo
compararlos, pues puede aplicarse a cosas diferentes. Además de
su aspecto totalizante, el estructuralismo es fundamentalmente
comparativo.
Los autores estructuralistas buscan interrelacionar las

organizaciones con su ambiente externo, que es la sociedad
organizacional, caracterizada por la interdependencia de las
organizaciones. Es por esto que nace un nuevo concepto de
organización y un nuevo concepto de hombre: el hombre
organizacional, que desempeña roles simultáneos en diversas
organizaciones.
Desde el punto de vista estructuralista, el análisis de las

organizaciones, utiliza un enfoque múltiple y globalizante que
abarca la organización formal y la informal, considera el efecto de
las recompensas y las sanciones materiales y sociales en el
comportamiento de las personas, toma en cuenta los diferentes
tipos de organizaciones.
La teoría estructuralista inicia los estudios ambientales,

partiendo del concepto de que las organizaciones son sistemas
abiertos en constante interacción con su medio ambiente.
Sin embargo, las organizaciones no marchan sin tropezar.

En ocasiones se presentan conflictos y dilemas organizacionales
que provocan tensiones y antagonismo e involucran aspectos
positivos y negativos, cuya solución exige innovación y cambios
en la organización.
Esta teoría es eminentemente crítica. Además, se citan y

comentan algunos cuestionamientos satíricos a la organización
como los que hacen Parkinson, Peter Thompson y Jay. Se
concluye que esta teoría es una teoría de transición a la teoría de
sistemas14.
Los orígenes de la teoría estructuralista en la

administración fueron los siguientes:
• La oposición surgida entre la teoría tradicional y el de las

relaciones humanas, requirió una visión más amplia y más
comprensiva que abarca los aspectos considerados por una e
ignoradas por otra.
• La necesidad de considerar la organización como una

unidad social y compleja donde interactúan muchos grupos
sociales.
• La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales

y la repercusión de éstas en el estudio de las organizaciones.
2.2 Teoría de la Organización
La escuela Teoría de la Organización , o también llamada

Teoría Behaviorista de la Administración o Teoría del
Comportamiento Humano en la Organización, comienza a
desarrollarse al finalizar la Segunda Guerra Mundial y se prolonga
hasta la década del sesenta, (1946-1960).
Esta corriente de pensamiento nació en U.S.A., siendo

como principales exponentes Herbert Simon, Chester Barnard,
Richard Cyret, James March, David Miller y Martin Starr.-
Los métodos que utilizan estos autores son de carácter

sociológico y científico. Podemos decir que los trabajos sobre
influencia, área de aceptación y equilibrio organizacional sirvieron
a Simon como base para continuar su desarrollo técnico.
Esta escuela integra los dos aspectos de la organización:

formal e informal. Reconoce y analiza la conducta del Hombre y
su comportamiento dentro de la organización, la relación bivalente
que hay entre los Hombres que componen la organización y la
organización misma. Reemplaza la concepción de “Hombre

económico” de la escuela clásica por el de “Hombre
Administrativo”, y analiza el comportamiento de este.
Cabe destacar que estos autores tuvieron en cuenta los

aportes que ya habían realizado las escuelas clásicas, la escuela
de las relaciones humanas y la escuela burocrática.
2.2.1 Critica a los Principios de Administración
Simon analiza desde una perspectiva crítica los principios

de Administración de los clásicos, a partir de la idea de que son
contradictorios y poco claros en su aplicación universal;
sosteniendo que siempre existe uno opuesto cuya aplicabilidad no
puede ser negada.
2.2.2 Teoría Moderna de la Organización
Estas teorías surgen o son estudiadas de manera formal a

mediados del siglo XX, siendo la Era Industrial la prevaleciente
pero en franca transición a una era emergente conocida como la
“Era del Conocimiento” donde la organización comienza a cambiar
aspectos tales como, la manera de verse a si misma y la de
interactuar con su entorno como elementos fundamentales en la
concepción de su estructura; Dándose un mayor énfasis al ser
humano como actor central de la organización, como ente
generador del conocimiento y factor impulsor de la eficacia y la

eficiencia organizacional, adoptando conceptos que apuntan a los
sistemas de fácil reestructuración y adaptabilidad a los cambios y
requerimientos de su entorno como medida de competitividad y
permanencia en su nicho de mercado, haciendo énfasis en la
calidad del servicio y la gestión efectiva de la información y el
conocimiento.
se crean enfoques tales como:
 El enfoque de Sistemas
 El enfoque Socio-técnico
 El enfoque de Contingencia
A partir de los años 30 y desde la Escuela de Relaciones

Humanas, Elton Mayo y Chester I. Barnard junto a otros,
demuestran que la motivación es clave en la integración real de
los individuos en las organizaciones dando paso entonces
realmente al surgimiento de las teorías modernas con énfasis en
el individuo, los roles, los patrones de conducta y el entorno físico
y social donde estos se desenvuelve.
En este sentido el Enfoque de Sistemas plantea la

Planificación Estratégica como herramienta para lograr que la
empresa se reorganice y se reoriente hacia el individuo como ente
interno y parte del entorno asegurando de esta manera la calidad
de servicio, la competitividad y la supervivencia. Evolucionando
conceptos y posturas asta paradigmas que van desde todo/parte a

sistema/entorno conocido como “Adaptación”, el entorno como
mecanismo de selección natural de permanencia conocido como
“Selección Natural” y la colaboración mutua que combina la
competencia sana con el intercambio natural de las
organizaciones que comparten entorno conocida como “Ecología
Organizacional”, conceptos estos que fueron acuñados por
Morgan, que contemporáneamente con Peter Drucker, han
formulado propuestas para enriquecer el carácter social de la
organización de la mano del interaccionismo simbólico y otras
15
doctrinas enfrentadas al mecanicismo clásico .
2.2.3 Teoría Post Moderna de la Organización
La postmodernidad trae implícito un cambio de paradigma,

de pensamiento en la ciencia, es decir, una nueva forma de
pensar que implicó muchos cambios en diferentes disciplinas, y se
traduce en un cambio que va de la verdad absoluta a las
descripciones aproximativas.
Las teorías postmodernas resaltan la importancia de

entender los procesos al percibir la realidad como una
construcción colectiva. Esta nueva manera de pensar, no separa
al conocimiento, sino que lo relaciona; ya no es lineal, sino circular
o en red; no es monocasual sino multicasual; no se parte de la
resolución de problemas, sino que se orienta a la definición de

problemas; no es universal, sino que es contextual; no se parte de
lo secuencial, se cree en lo paralelo; no visualiza al mundo como
predefinido, sino como un mundo en actuado.
La gerencia en la postmodernidad visualiza al mundo como un
conjunto de fenómenos interdependientes, por lo que se plantea
una perspectiva amplia, holística y ecológica para poder
describirlo, apartándose de las concepciones reduccionistas que
caracterizan a las teorías clásicas.
Esta gerencia está abierta al cambio en las estructuras

organizativas que cada día resultan más flexibles; acepta nueva
tecnología y sus aplicaciones le resultan de gran utilidad;
comprende que los individuos aprenden rápidamente y están en
constante formación; sabe que sus trabajadores asumen
responsabilidades; le delega toma de decisiones que les permitan
innovar para crecer y desarrollarse como individuos y como
organización; valora a la información y al conocimiento; y redefinió
algunos conceptos básicos de la administración tradicional.
Es común oír que la teoría más reciente y novedosa es la más
adecuada, algunas de ellas resultan efímeras y otras muestran
cierta permanencia en el tiempo, todo dependerá de que su
formulación refleje la ontología del fenómeno organizacional y de
la amplitud con que se formule16.
La teoría posmoderna ha explorado los enfoques tales

como el enfoque Cibernético, el enfoque de Sistemas de
Información y el enfoque del Holograma Social entre los de mayor
relevancia17.
Capítulo III La planeación Estratégica
Gran parte del éxito de cualquier empresa depende de la

planeación estratégica también conocida como planeación de
negocios, que puede definirse como la previsión de escenarios
futuros y la determinación de los resultados que se pretenden
obtener, mediante el análisis del entorno para minimizar riesgos,
con la finalidad de optimizar los recursos y definir las estrategias
que se requieren para lograr el propósito de la organización con
una mayor probabilidad de éxito 18.
A través de la planeación se plantea el rumbo hacia dónde

se dirige la organización, se eliminan riesgos y se garantizan
condiciones de éxito, por eso la planeación es el punto de partida
del proceso administrativo.
3.1. La Planeación
Se considera que la Planeación es una función

administrativa general básica, ya que establece el marco y el
rumbo de las funciones de organización, dirección y control.
Además la capacidad de planear de un individuo, grupo u
organización es intrínseca a las competencias gerenciales19.
Los planes son el resultado del proceso de planeación, son

el diseño o esquema detallado de lo que habrá de hacerse en el
futuro, en cuanto al periodo establecido para su realización son de

distintos tipos:
a) Corto Plazo
 Cuando se determinan para realizarse en término menor o
igual a un año. Pueden ser:
 Inmediatos. Cuando se establecen para periodos
de hasta seis meses.
 Mediatos. Si se fijan para realizarse en un periodo
mayor de seis meses o menor a doce meses.
b) Mediano Plazo
Son planes que abarcan un periodo de uno a tres años
c) Largo Plazo
Son aquéllos que se proyectan a un tiempo mayor de tres años
3.2. Tipos de Planeación
Con el fin de comprender mejor el proceso de la

planeación, se analizarán la clasificación de la planeación y su
terminología. A pesar de que no existe un periodo unificado en
cuanto a la nomenclatura, ya que proporciona una metodología
sistemática que sirve como arco de referencia para desarrollar un

plan20. La planificación se manifiesta a través de distintos tipos de
planes, lo normal es usar más un tipo de plan, ya que tienen
distintos grados de complejidad y de detalle, además que se
complementan entre sí, entre los planes más comunes y que
deben ser herramientas indispensables en toda empresa 21 , de
acuerdo con el nivel jerárquico en el que se realice, con el ámbito
de la organización que abarque y con el periodo de tiempo que
comprenda, la planeación puede ser:
a) Planeación Estratégica.
Define los lineamientos generales de la planeación de la
empresa, la realizan los altos ejecutivos para establecer los planes
generales, generalmente es a mediano y largo plazo y abarca a
toda la empresa. Es el proceso de diagnosticar el entorno externo
e interno de una organización; establecer una visión y una misión
idear los objetivos globales; crear, elegir y seguir estrategias
generales y asignar recursos para alcanzar las metas de
organización. Los gerentes y otros participantes deben adoptar un
método que abarque toda la organización o la división en el
proceso de planeación estratégica 22 . El acento esta en crear
estrategias a fin de aprovechar con eficacia las oportunidades del
entorno y encarar las amenazas con base en las fortalezas y
debilidades de la empresa. Su propósito consiste en determinar el
rumbo de la organización, así como la obtención, el uso y la
disposición de los medios necesarios para alcanzar la misión y

visión de la organización23.
c) Planeación Tácita o Funcional.

Se refiere aplanes más específicos, que se elaboran en
cada uno de los departamentos o áreas de la empresa y que se
subordinan a los planes estratégicos. Es responsabilidad de los
jefes o gerentes de áreas y se enfoca a un área especifica de la
organización, y puede ser a mediano y/o corto plazos. Los planes
tácitos son planes detallados de cada gerencia para lograr el plan
estratégico. Consiste en tomar decisiones concretas respecto a
que hacer, quien debe hacerlo y como debe hacerlo, por lo
común en un horizonte temporal de un año o menos 24 .Los
gerentes de mandos medios, de primera línea y los equipos
participan en forma en la planeación táctica. Esta suele
comprender el desarrollo de objetivos cuantitativos y cualitativos
que sustenten el plan estratégico de la organización, identificar
cursos de acción para instrumentar nuevas iniciativas o mejorar
operaciones en curso y formar presupuestos para cada
departamento, división y proyecto dentro del ámbito de las
directrices establecidas por la alta dirección.
d) Planeación Operativa.
Es a corto plazo, se diseña y se rige de acuerdo con la
planeación tácita; se realiza en niveles de sección u operación. Su
función consiste en la formulación y asignación de resultados y
actividades específicas que deben ejecutar los últimos niveles

jerárquicos de la empresa. Por lo general, determina las
actividades que debe desarrollar el personal.
La planeación es esencial para el adecuado

funcionamiento de cualquier grupo social, ya que a través de ésta
se previenen las contingencias y los cambios que pueda deparar
el futuro, hoy se establecen las medidas necesarias para
afrontarlas.
Entre las ventajas que conlleva el proceso de planeación

podemos considerar las siguientes25:
 La definición del rumbo de la empresa permite

encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos y los
recursos.
 Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden
presentar en el futuro.
 Establece un sistema racional para la toma de
decisiones, evitando corazonadas o empirismos.
Las decisiones se basan en hechos y no en
emociones.
 Reduce al mínimo los riesgos, y aprovecha al
máximo las oportunidades.
 Al planear se definen las bases a través de las
cuales operará la empresa.
 Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.

 Proporciona los elementos para efectuar el control.
 La motivación se eleva sustancialmente, al conocer
todos los miembros de la empresa hacia donde se
dirigen sus esfuerzos.
 Optimiza el aprovechamiento del tiempo y los
recursos, en todos los niveles de la organización.
Para planear eficientemente es necesario tomar encuento
los principios administrativos, los cuales son verdades
fundamentales de aplicación general que sirven como guía para
optimizar la toma de decisiones y la acción administrativa. Entre
estos principios tenemos26:
 Factibilidad.
Los planes deben ser realizables; es inoperante elaborar planes
demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de
lograrse. La planeación debe adaptarse a la realidad, y los
resultados deben se posibles de entender.
 Objetividad y cuantificación.
Cuando se planea es necesario basarse en datos
reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en
opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios.
Este principio, también conocido como el principio de
precisión, establece la necesidad de utilizar datos, como
estadísticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad,
cálculos probabilísticos, modelos matemáticos y datos

numéricos, al elaborar planes, con la finalidad de reducir al
mínimo los riesgos y error. La planeación será más confiable
en tanto pueda ser cuantificada, es decir, expresada en
tiempo, dinero, cantidades y especificaciones. La
cuantificación facilita la ejecución y la evaluación del progreso
de los planes, es decir, el control.
 Flexibilidad.
Al elaborar un plan siempre es conveniente establecer
márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones
imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de acción que
se ajusten fácilmente a condiciones inesperadas.
 Unidad.
Todos los planes específicos de la empresa deben
integrase a un plan general, y dirigirse al logro de la filosofía, la
visión, la misión y los objetivos de la organización, de tal manera
que sean consientes y armónicos en cuanto al equilibrio y la
interrelación que deb existir entre todas las partes del plan y todas
las áreas de la organización. Este principio promueve la
comunicación entre todas las áreas con la finalidad de que todas
encaminen sus esfuerzos y recursos al logro de la misión de la
organización.
 Cambio de Estrategias.
Cuando un plan se enfrenta a condiciones no previstas, ya

sean oportunidades o amenazas en un entorno inusual, será
necesario ajustarlo y crear estrategias alternas. Esto no quiere
decir que se descuide el logro de la misión y de la visión, sino que
la empresa tendrá que modificar los objetivos y,
consecuentemente las estrategias, las políticas, los programas y
los presupuestos. No hay que confundir este principio con el de
flexibilidad, ya que este último implica el establecimiento de
márgenes para ciertos ajustes, mientras que el del cambio de
estrategias comprende la modificación completa del plan por
causa de factores de fuerza mayor definidos.
Al planear es necesario considerar tres escenarios:

optimista, realista y pesimista; además, diseñar planes para cada
uno de estos. Así será posible enfrentar cualquier contingencia.
3.3. El Proceso de Planeación Estratégica
El proceso de planeación estratégica, también conocido

como planeación de negocios, es la serie de etapas a través de
las cuales la cúpula directiva define el rumbo y las directrices
generales que habrán de regir la organización.
En el proceso de planeación estratégica es necesario que

el equipo directivo defina cada uno de los elementos en el orden
establecido. El proceso de planeación estratégica puede quedar
representado en el siguiente cuadro:
Ilustración 1 El proceso de planeación Estratégica
Planeación Filosofía Visión Misión

Estratégica
Análisis del Entorno Objetivos
Implementación Sistema de Información Estrategias
Análisis FODA Programas
Planes de Contingencia
Planes Tácitos Plan estratégico Presupuesto

Fuente: Planeación Estratégica el rumbo hacia el éxito,

2005, Lourdes Münch
Para el desarrollo de un plan estratégico es indispensable

iniciar con la visión de la organización y contar con sistemas de
información oportunos y actualizados, ya que a través de éstos es
posible efectuar un análisis del entorno, de las premisas externas
e internas, así como de las fortalezas y las debilidades de la
empresa, de las oportunidades y las amenazas presentes y
futuras que pueden afectar el logro de los objetivos. La filosofía, la
misión, los objetivos y las políticas estratégicas que deben ser
definidos por los altos directivos, con un conocimiento pleno de
todos los factores que influyen en la situación actual y futura de la
organización.
Mediante la planeación se responde a las preguntas: ¿qué

queremos?, ¿quiénes somos? ¿Hacia dónde nos dirigimos? Y
¿Cómo debemos hacerlo? De esta forma, con la planeación se
promueve la eficiencia, se optimizan recursos, se reducen costos
y se incrementa la productividad de la empresa al establecer
claramente los resultados por alcanzar 27.
3.3.1. El Análisis del Entorno

Al elaborar un plan puede existir certeza acerca de la

existencia de determinados eventos, mas no así de otros que
afectarán su desarrollo; es necesario, por tanto, tomar en cuenta
diversos escenarios que permitan reducir la incertidumbre
inherente al futuro.
Se efectúa al inicio del proceso de planeación, aunque

también puede realizarse a lo largo de éste. El análisis del entorno
deben fundamentarse en un sistema de información actualizado,
veraz y eficiente, que presente todos los factores que pueden
influir en el logro de los planes.
El sistema de información o de inteligencia organizacional

deberá integrarse con reportes e informes, tanto internos de la
empresa, como externos elaborados por las instituciones
reconocidas. Algunos de los datos indispensables que debe
contener el sistema de información son proyecciones, entre las
que destacan: económicas, políticas, sociales, fiscales y
financieras, estudios de la competencia, de los clientes, del
entorno internacional y nacional, premisas externas e internas,
fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades 28.
Realizar diagnósticos en las organizaciones laborales es

una condición para intervenir profesionalmente en la formulación e
implantación de estrategias y su seguimiento para efectos de
evaluación y control.
La matriz FODA sirve un como instrumento viable para

realizar análisis organizacional, en relación con los factores que
determinan el éxito en el cumplimiento de metas, además es una
alternativa que motivó a efectuar el análisis para su difusión y
divulgación. Proviene del acrónimo en inglés SWOT, en español
las siglas son FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas).
El análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los

factores fuertes y débiles que en su conjunto diagnostican la
situación interna de una organización, así como su evaluación
externa; es decir, las oportunidades y amenazas. También es una
herramienta que puede considerarse sencilla y permite obtener
una perspectiva general de la situación estratégica de una
organización determinada. Thompson (1998) establece que el
análisis FODA estima el hecho que una estrategia tiene que lograr
un equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la organización
y su situación de carácter externo; es decir, las oportunidades y
amenazas.
Una fortaleza de la organización es alguna función que

ésta realiza de manera correcta, como son ciertas habilidades y
capacidades del personal con atributos psicológicos y su
evidencia de competencias. Otro aspecto identificado como una
fortaleza son los recursos considerados valiosos y la misma
capacidad competitiva de la organización, como un logro que
brinda la organización y una situación favorable en el medio

social. Una debilidad de una organización se define como un
factor considerado vulnerable en cuanto a su organización o
simplemente una actividad que la empresa realiza en forma
deficiente, colocándola en una situación considerada débil. Para
Porter, las fortalezas y oportunidades son, en su conjunto, las
capacidades, es decir, el estudio tanto de los aspectos fuertes
como débiles de las organizaciones o empresas competidoras
(productos, distribución, comercialización y ventas, operaciones,
investigación e ingeniería, costos generales, estructura financiera,
organización, habilidad directiva).
Una vez identificados los aspectos fuertes y débiles de una

organización se debe proceder a la evaluación de ambos, es
decir, de las fortalezas y las debilidades. Es importante destacar
que algunos factores tienen mayor preponderancia que otros,
como lo plantea Strickland, al denominar el análisis FODA como la
construcción de un balance estratégico, mientras que los aspectos
considerados fuertes de una organización son los activos
competitivos, y los débiles son los pasivos también competitivos.
Pero se comete un error si se trata de equilibrar la balanza.
Lo importante radica en que los activos competitivos o

aspectos fuertes superen a los pasivos competitivos o situaciones
débiles; es decir, lo trascendente es darle mayor ponderancia a
los activos. El éxito de la dirección es diseñar estrategias a partir
de lo que la organización realiza de la mejor manera, obviamente

tratando de evitar las estrategias cuya probabilidad de éxito se
encuentre en función de los pasivos competitivos. Identificar
oportunidades y amenazas.
Las oportunidades constituyen aquellas fuerzas

ambientales de carácter externo no controlables por la
organización, pero que representan elementos potenciales de
crecimiento o mejoría. La oportunidad en el medio es un factor de
gran importancia que permite de alguna manera moldear las
estrategias de las organizaciones. Las amenazas son lo contrario
de lo anterior, y representan la suma de las fuerzas ambientales
no controlables por la organización, pero representan fuerzas o
aspectos negativos y problemas potenciales. Las oportunidades y
amenazas no sólo pueden influir en la atractividad del estado de
una organización; ya que establecen la necesidad de emprender
acciones de carácter estratégico, pero lo importante de este Commented [MV4]: H
referencia, tener cuidado co
análisis es evaluar sus fortalezas y debilidades, las oportunidades
y las amenazas y llegar a conclusiones.
Tabla 1Matriz FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
• Capacidades fundamentales en áreas claves.
• Recursos financieros adecuados.
• Buena imagen de los compradores.
• Un reconocido líder en el mercado.
• Estrategias de las áreas funcionales bien ideadas.
• Acceso a economías de escala.

• Aislada (por lo menos hasta cierto grado) de las fuertes
presiones competitivas.
• Propiedad de la tecnología.
• Ventajas en costos.
• Mejores campañas de publicidad.
• Habilidades para la innovación de productos.
• Dirección capaz.
• Posición ventajosa en la curva de experiencia.
• Mejor capacidad de fabricación.
• Habilidades tecnológicas superiores. • No hay una dirección
estratégica clara.
• Instalaciones obsoletas.
• Rentabilidad inferior al promedio.
• Falta de oportunidad y talento gerencial.
• Seguimiento deficiente al implantar la estrategia.
• Abundancia de problemas operativos internos.
• Atraso en investigación y desarrollo.
• Línea de productos demasiado limitada.
• Débil imagen en el mercado.
• Débil red de distribución.
• Habilidades de mercadotecnia por debajo del promedio.
• Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la
estrategia.
• Costos unitarios generales más altos en relación con los
competidores clave.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
• Atender a grupos adicionales de clientes.
• Ingresar en nuevos mercados o segmentos.
• Expandir la línea de productos para satisfacer una gama mayor
de necesidades de los clientes.
• Diversificarse en productos relacionados.
• Integración vertical (hacia adelante o hacia atrás).
• Eliminación de barreras comerciales en mercados foráneos
atractivos.
• Complacencia entre las compañías rivales.
• Crecimiento en el mercado más rápido.
• Entrada de competidores foráneos con costos menores.

• Incremento en las ventas y productos sustitutos.
• Crecimiento más lento en el mercado.
• Cambios adversos en los tipos de cambio y las políticas
comerciales de gobiernos extranjeros.
• Requisitos reglamentarios costosos.
• Vulnerabilidad a la recesión y ciclo empresarial.
• Creciente poder de negociación de clientes o proveedores.
• Cambio en las necesidades y gustos de los compradores.
• Cambios demográficos adversos.
Fuente: http://www.eumed.net/ce/2006/hpt-FODA.htm
3.3.2. Filosofía, Misión, Visión
Una vez que se ha efectuado el análisis del entorno se

procede a determinan cada uno de los elementos que a
continuación se mencionan y que forman parte de un plan
estratégico.
3.3.2.1. La Filosofía
La filosofía son el conjunto de valores, prácticas y

creencias que son la razón de ser de la empresa y representan el
compromiso de la organización ante la sociedad. Es
imprescindible para darle sentido y finalidad a todas las acciones
futuras de la organización29. La filosofía incluye:
 Credo.
Conjunto de postulados o creencias que orientan la
conducta de la organización.
 Valores.
Pautas de conducta o principios que definen la actuación
de los individuos de la organización. Los valores deben
convertirse en actitudes y conductas, además ser compartidos y
practicados por todos los miembros de la empresa.
 Compromiso.
Responsabilidad de la empresa ante la sociedad.
3.3.2.2. Misión
La misión es la definición amplia de propósito de la

organización y la descripción del negocio al que se dedique la
compañía. Aquí debe establecerse el motivo por el cual existe la
empresa, sus características y de qué forma está involucrada con
su clientela, sociedad y sus propios empleados30.
3.3.2.3. La Visión
La declaración de visión implica ponerse metas y

declararlas, ya que principalmente sus empleados podrían sentir
incertidumbre sobre el rumbo del negocio y hacia donde se
dirigirán sus esfuerzos, de tal forma que con ésta se despejan
dudas, pero también es importante que realmente la sigamos para
evitar perder credibilidad como empresa. La visión debe ser breve,
fácil de captar y recordar y debe ser inspiradora,.
3.3.3. Los Objetivos
Los objetivos son resultados que una empresa pretende

alcanzar, o situaciones hacia donde ésta pretende llegar.
Establecer objetivos es esencial para el éxito de una empresa,
éstos establecen un curso a seguir y sirven como fuente de
motivación para todos los miembros de la empresa31. Entre las Commented [MV5]: Es
busca alterna con el de libro
razones para establecer objetivos tenemos las siguientes:
 permiten enfocar esfuerzos hacia una misma dirección.

 sirven de guía para la formulación de estrategias.
 sirven de guía para la asignación de recursos.
 sirven de base para la realización de tareas o actividades.
 permiten evaluar resultados, al comparar los resultados
obtenidos con los objetivos propuestos y, de ese modo,
medir la eficacia o productividad de la empresa, de cada
área, de cada grupo o de cada trabajador.
 Genera coordinación, organización y control.
 Generan participación, compromiso y motivación; y, al
alcanzarlos, generan un grado de satisfacción.
 revelan prioridades.
 producen sinergia.
 disminuyen la incertidumbre.
Los objetivos reúnen una serie de características tales como:

 Los objetivos deben ser Medibles

Los objetivos deben ser mensurables, es decir, deben ser
cuantitativos y estar ligados a un límite de tiempo. Por ejemplo, en
vez del objetivo: “aumentar las ventas”, un objetivo medible sería:
“aumentar las ventas mensuales en un 20%”. Sin embargo, es
posible utilizar objetivos genéricos, pero siempre y cuando éstos
estén acompañados de objetivos específicos o medibles que en
conjunto, permitan alcanzar los genéricos.
 Claros
Los objetivos deben tener una definición clara, entendible y
precisa, no deben prestarse a confusiones ni dejar demasiados
márgenes de interpretación.
 Alcanzables
Los objetivos deben ser posibles de alcanzar, deben estar
dentro de las posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la
capacidad o recursos (humanos, financieros, tecnológicos, etc.)
que ésta posea. Se debe tener en cuenta también la disponibilidad
de tiempo necesario para cumplirlos.
 Desafiantes
Deben ser retadores, pero realistas. No deben ser algo que
de todas maneras sucederá, sino algo que signifique un desafió o
un reto. Objetivos poco ambiciosos no son de mucha utilidad,
aunque objetivos fáciles al principio pueden servir de estímulo

para no abandonar el camino apenas éste se haya iniciado.
 Realistas
Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias del
entorno en donde se pretenden cumplir. Los objetivos deben ser
razonables, teniendo en cuenta el entorno, la capacidad y los
recursos de la empresa.
 Coherentes
Deben estar alineados y ser coherentes con otros
objetivos, con la visión, la misión, las políticas, la cultura
organizacional y valores de la empresa.
De acuerdo a su naturaleza, los objetivos se clasifican en:
a. Objetivos generales
Son expresiones genéricas, algunos ejemplos de objetivos

generales o genéricos son:
 ser el líder del mercado.

 incrementar las ventas.
 generar mayores utilidades.
 obtener una mayor rentabilidad.
 lograr una mayor participación en el mercado.
 ser una marca líder en el mercado.
 ser una marca reconocida por su variedad de diseños.
 aumentar los activos.

 sobrevivir.
 crecer.
Dentro de los objetivos generales, se encuentra la visión
de la empresa, que es el principal objetivo general que persigue
una empresa.
b. Objetivos específicos
Son objetivos concretos necesarios para lograr los

objetivos generales, están expresados en cantidad y tiempo,
algunos ejemplos de objetivos específicos son:
 aumentar las ventas mensuales en un 20%.

 obtener una rentabilidad anual del 25%.
 lograr una participación de mercado del 20% para el
segundo semestre.
 triplicar la producción para fin de año.
 adquirir 2 nuevas maquinarias para el segundo semestre.
 abrir 3 tiendas para el primer trimestre del próximo año.
En ocasiones a los objetivos específicos se le conoce
como “metas“.
De acuerdo al alcance del tiempo, los objetivos se pueden

clasificar en:
a. Objetivos de largo plazo (Estratégicos)

Son objetivos a nivel de la organización, sirven para definir

el rumbo de la empresa. Se hacen generalmente para un periodo
de cinco años, y tres como mínimo. Cada objetivo estratégico
requiere una serie de objetivos tácticos.
b. Objetivos de mediano plazo (Tácticos)
Son objetivos a nivel de áreas o departamentos, se

establecen en función de los objetivos estratégicos. Se hacen
generalmente para un periodo de uno a tres años. Cada objetivo
táctico requiere una serie de objetivos operacionales.
c. Objetivos de corto plazo (Operacionales)
Son objetivos a nivel de operaciones, se establecen en

función de los objetivos tácticos. Se hacen generalmente para un
plazo no mayor de un año.
Se deben establecer objetivos generales, pero siempre y

cuando éstos sirvan de referencia para establecer objetivos
específicos. Establecer solamente objetivos generales, puede
generar confusión y falta de conciencia de hacia dónde realmente
se quiere llegar, siempre es necesario acompañarlos con objetivos
específicos32.
Es necesario establecer objetivos para la empresa en

general, para cada división o área, y para cada equipo de trabajo.
Los objetivos para cada equipo se establecen en función de los
objetivos de cada área, y los objetivos de cada área se formulan

en función de los objetivos de la empresa.
Los objetivos no deben ser estáticos, se debe tener la

suficiente flexibilidad como para poder adaptarlos a los cambios
inesperados que podrían suceder en el entorno, por ejemplo, los
cambios repentinos en los gustos de los consumidores como
producto de nuevas modas.
Siempre se deben establecer prioridades, cumpliendo los

objetivos en orden de importancia o urgencia.
Los objetivos deben ser conocidos por todos los niveles de

la empresa, y siempre deben hacerse recordar permanentemente.
3.3.4. Las Estrategias
El termino estrategia proviene del griego strategas, que

significa uso y asignación de recursos. Son alternativas a cursos
de acción que muestran los medios, los recursos y los esfuerzos
que deben emplearse para logar los objetivos.
A través de las estrategias se plantea cómo lograr

específicamente y de la mejor manera los objetivos. Por lo cual
existen tantas estrategias como objetivos se definan en una
organización33.
El propósito de las estrategias, entonces, es determinar y

comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas
mayores, una descripción de lo que se desea que sea la empresa.
Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de
recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cómo
debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que ésta es la tarea
de un número enorme de programas de sustentación mayores y
menores.
Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es

conveniente analizar sus orígenes. Según ellos se les clasifica
como formuladas, consultadas, implícitas e impuestas
externamente34.
 Formuladas
La fuente más lógica de las estrategias es el nivel más alto
de la administración, quien las formula con el propósito expreso de
guiar las operaciones de sus subalternos y/o subordinados.
 Consultadas
En la práctica, la mayor parte de las estrategias tienen su
origen en consultas que se hacen sobre casos específicos y
especiales, que para su absolución suben a lo largo de la escala
jerárquica.
 Implícitas
Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que

es práctica usual dentro de una empresa. El personal de una
empresa. El personal de una empresa considerará lo que
usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, como política
de la empresa.
 Impuestas Externamente
En gran medida y en forma creciente, las estrategias se
fijan externamente a la empresa, por el gobierno, los sindicatos y
las asociaciones comerciales.
 Usos Y Finalidades
La planeación, para que sea sumamente práctica y eficaz,
deberá tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las
gentes a quienes afecta. Una decisión dada, que pudiera resultar
óptima, será quizá poco conveniente y por lo tanto desechada
cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean
tomadas en consideración. Por lo tanto, es necesario establecer
estrategias en la planeación.
La estrategia serán los cursos de acción que se implantan

después de haber tomado en consideración contingencias
imprevisibles respecto de las cuales se dispone de información
fragmentada, y sobre todo la conducta de los demás.
La estrategia tiene una dimensión en el tiempo. Unas

decisiones son irreversibles, mientras otras cambian cuando se
presenta la oportunidad o necesidad de que así sea.
La diferencia básica entre estrategia y táctica está en los

siguientes aspectos35: en primer lugar, la estrategia se refiere a la
organización como un todo, pues busca alcanzar objetivos
organizacionales globales, mientras que la táctica se refiere a uno
de sus componentes (departamento, o unidades, aisladamente);
pues, busca alcanzar los objetivos por departamento. La
estrategia está compuesta de muchas tácticas simultáneas e
integradas entre sí. En segundo lugar, la estrategia se refiere a
objetivos a largo plazo, mientras que en la táctica se refiere a
objetivos a mediano y a corto plazo. Para la implementación de la
estrategia se necesitan muchas tácticas que se sucedan
ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la estrategia es
definida por la alta dirección, mientras que la táctica es
responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de
la empresa.
 Sistemas De Estrategias
La identificación de las estrategias principales debe
ocasionar la identificación, y posteriormente la evaluación de
subestrategias. Todas las estrategias deben dividirse en
subestrategias para lograr una implantación exitosa.
 Desarrollo De Los Planes Tácticos

A partir de la planeación estratégica, la empresa puede
desarrollar los planes tácticos es decir, comienza a desglosar la
planeación estratégica en varias planeaciones tácticas, o planes
tácticos. Es necesario que, estos últimos se integren y coordinen
de modo adecuado en la planeación estratégica.
Las cuatro estrategias básicas que definen el rumbo que

puede tomar la empresa, son de carácter general y trascendental
y quedan representadas en el siguiente cuadro conceptual:
Mejoramiento continuo de
operaciones; su finalidad es Tasa constante
mantenerse en el mercado. Equilibrio
Estabilidad mejoramiento de tecnología
Penetración de mercado
Desarrollo de mercado
Intensivas Desarrollo de producto
Hacia atrás
Integración Hacia Delante
Su objetivo es buscar nuevas
perspectivas en el mercado, Horizontal
Crecimiento aumentar el nivel de Fusión
operaciones y la innovación
más que la eficiencia
Concéntrica
Diversificación
Horizontal
Consolidación
Estrategias
Conglomerada
Busca reducir el tamaño de las Empresas Reducidas

Contracción operaciones. limita la diversidad de sus
operaciones a rendimiento aceptables Un solo producto
persecusión de dos o más estrategias simultáneas en

diferentes áreas de la organización. uso de dos o más Mezcla de distintos estrategias
Combinadas
estrategias
3.3.4.1. Consideraciones en el Diseño de las
Estrategias
Al diseñar estrategias es conveniente recordar que36:
 Cada decisión implica un riesgo, por lo que las

estrategias deberán evaluarse cuidadosamente.
 Para cada objetivo se deben implantar las
estrategias correspondientes.
 Los errores son inevitables cuando se permiten que
personas poco capacitadas y con escasa visión tomen
decisiones y participen en el proceso.
 Las decisiones deben basarse en un proceso
lógico, datos estadísticos y numéricos, y preferentemente
utilizar alguna técnica ya sea cualitativa o cuantitativa.
Las áreas críticas de resultados o áreas clave son áreas o
categorías para el rendimiento efectivo en la empresa. Ésta
íntimamente ligadas con el diseño de las estrategias. Para
definirlas es necesario:
 Identificar aquellas cinco a ocho áreas dela

organización con resultados significativos.
 Incluir tanto áreas financieras como no financieras.
 Elegir áreas que apoyan directa o indirectamente el
logro de la misión y visión.
 Generalmente cada área clave de resultado debe

estar definida en dos o tres palabras.
3.3.5. Políticas
La palabra política proviene del griego politiké que significa

“arte de gobernar una nación”. Generalmente este vocablo tiene
dos acepciones: el que se utiliza en la burocracia gubernamental,
y que se refiere a la red de interacciones por medio de los cuales
se adquiere, transfiere y ejerce el poder, concepto que no tiene
nada que ver con la administración de empresas, y otro, en el que
se le considera como un elemento del proceso de planeación. Es
decir, las políticas son guías para orientar la acción; son criterios,
lineamientos generales que hay que observar en la toma de
decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro
de una organización37.
Las políticas son criterios generales de ejecución que

auxilian el logro de objetivos y facilitan la ejecución de las
estrategias. En ocasiones se confunden a las políticas con las
reglas, siendo la diferencia que las reglas son mandatos precisos
que determinan la disposición, la actitud o el comportamiento que
deben observarse en situaciones especificas, de tal forma que las
reglas son rígidas, y las políticas, flexibles. Las reglas son
precisas y deben ejecutarse tal y como se especifican;
comúnmente, su incumplimiento se sanciona. Las políticas como

las reglas determinan un esquema de conducta que debe de
seguir el personal de una empresa; su diferencia básica es que la
políticas proporcionan libertad de acción, mientras que las reglas
no proporcionan margen de interpretación38.
3.3.5.1. Clasificación de las Políticas
Las políticas se clasifican dependiendo del nivel jerárquico

en el que se formulen y con el área que abarquen, por lo que las
políticas pueden ser:
 Estratégicas o Generales
Se formulan a nivel de alta gerencia y su función es establecer y

emitir lineamientos que guíen a la empresa como unidad integrada
 Tácticas o departamentales
Son lineamientos específicos que se refieren a cada

departamento. Como ejemplo se puede contemplar el
departamento de operaciones, la determinación de turnos de
trabajo conforme a sus necesidades.
 Operativas
Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que

ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un
departamento. Por lo regular se asignan a los niveles inferiores.
Las políticas, no interesando su nivel, deben estar

interrelacionadas y deben contribuir a lograr los objetivos de la
empresa. Asimismo, su redacción debe ser clara, accesible y de
contenido realista, de tal forma que su interpretación sea uniforme.
En cuanto a su origen, las políticas pueden ser 39:
 Externas
Cuando se originan debido a factores externos a la empresa, por
ejemplo, la competencia, el gobierno, sindicatos, asociaciones
comerciales e industriales, asociaciones profesionales,
proveedores, clientes, etc.
 Consultadas
Normalmente, dentro de una empresa existen actos esporádicos
que dan lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe
inmediato para poder solucionar un problema, originándose, así
estas políticas.
 Explicitas
Son emitidas y formuladas por escrito por diversos niveles
superiores, con el propósito de guiar la correcta acción y decisión
 Implícitas
En las actividades diarias de una organización el personal se
enfrenta a situaciones en donde no existe política formalmente
establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar
escritos se aceptan por costumbre en la organización. Las
políticas implícitas son aquellas que se originan en la costumbre y
que se dan por aceptadas en virtud de que se aplican, aunque no
estén oficializadas.
Para que una política sea operante y cumpla con su finalidad,

debe:
 Establecerse por escrito y ser autorizada por los directivos.

 Redactarse claramente y con precisión.
 Darse a conocer a todos los niveles donde se va a
interpretar y aplicar.
 Interrelacionarse con las demás políticas y servir de apoyo
a la filosofía, misión y a la visión organizacional.
 Revisarse periódicamente.
 Ser razonable y aplicable a la práctica.
 Estar de acorde a los objetivos de la empresa.
 Ser flexible.
Una vez que se han determinado los anteriores elementos

de la planeación, es necesario elaborar un programa, el cual
puede definirse como la secuencia de actividades especificas que

habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y las estrategias,
el tiempo requerido para efectuarlas, así como la asignación de
los responsables de su ejecución.
Cada programa tiene una estructura propia y puede ser

general cuando se refiere a programas de un área, como
mercadotecnia, o programas específicos cuando son detallados.
La elaboración de un programa debe apegarse al siguiente
procedimiento40:
 Ordenar cronológicamente la realización de las

actividades.
 Interrelacionar las actividades. Es decir, determinar qué
actividad debe realizarse antes de otra, qué actividades se
pueden realizar simultáneamente y, por último, que
actividades deben efectuarse posteriormente.
 Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su
duración, así como los recursos necesarios y el
responsable.
Un programa establece la ejecución completa y

detallada de las actividades. Las técnicas que se pueden
utilizar para elaborar un programa son múltiples, sin embargo
los más utilizados son:
a) Grafica de Gantt
Es la representación gráfica en la cual se enuncia el
conjunto de actividades a ejecutar en un proyecto, presentándoles
los lapsos previstos y reales de ejecución, con el objeto de ayudar
a programar y controlar el desarrollo de las mismas 41:
 Establecer el conjunto de actividades que comprende el

proyecto.
 Indicar el lapso de ejecución previsto para cada actividad.
 Control de las actividades previstas
Ilustración 2 Gráfica de Gantt

Fuente:http://2.bp.blogspot.com/_Sr7RgX1ZUco/RymMMSidubI/AAAAA
AAAAHI/lXwf_KTshiw/s1600-h/grafica+de+gantt.GIF
b) Método PERT
El Método PERT (de las siglas en inglés Program
Evaluation Review Technique) es una técnica que le permite dirigir
la programación de su proyecto. El método PERT consiste en la
representación gráfica de una red de tareas, que, cuando se
colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos de un
proyecto42.
La red PERT a veces denominada gráfico PERTT consta

de los siguientes elementos:
 Tareas
A veces denominadas actividades o etapas, representadas

por una flecha. Se le asigna a cada una de las tareas un código y
una duración. Sin embargo, la longitud de la flecha es
independiente de la duración de la tarea.
 Etapas
Es decir, el inicio y el final de la tarea. Cada tarea tiene una

etapa de inicio y una de finalización. Con excepción de las etapas
iniciales y finales, cada etapa final es una etapa de inicio de la
siguiente tarea. Las etapas generalmente están numeradas y
representadas por un círculo, pero en algunos otros casos pueden

estar representadas por otras formas (cuadrados, rectángulos,
óvalos, etc.).
 Tareas ficticias
Representadas por una flecha punteada que indica las

limitaciones de las cadenas de tareas entre ciertas etapas.
Ilustración 3 Gráfica del Método PERT

Fuente: http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/spert.gif 2 de diciembre

de 2009
c) Critical Path Method (CPM)

El método del camino crítico es un proceso administrativo
de planeación, programación, ejecución y control de todas y cada
una de las actividades componentes de un proyecto que debe
desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo.
Este fue diseñado para proporcionar diversos elementos

útiles de información para los administradores de proyectos.
El campo de acción de este método es muy amplio, dada

su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o
pequeño.
3.3.6. Los Presupuestos
Después de la formulación y aprobación de metas y

políticas por parte de la alta gerencia, se procede a la asignación
de recursos. Todas las empresas disponen al menos de cuatro
tipos de presupuestos que se pueden utilizar para alcanzar los
logros deseados financieros, físicos, humanos y tecnológicos43.
Los presupuestos, en esencia, son los recursos que se

requieren para llevar a cabo el plan. Se refi3erne al flujo de dinero
dentro de la organización; implica una estimación de capital, de
los costos, de los ingresos y de las unidades o productos
requeridos para lograr los objetivos. El presupuesto e sun

documento expresado en términos económicos financieros o no
financieros, que muestran la asignación de recursos para llevar a
cabo los planes y las actividades de la organización 44 . Los
presupuestos son un elemento indispensable para planear, ya que
a través de éstos se proyectan, en forma cuantificada, los
recursos que necesita la empresa para cumplir con sus objetivos,
se determinan la mejor forma de utilización y asignación de los
recursos, a la vez que se controlan las actividades de la
organización en términos financieros.
3.3.6.1. Clasificación de los Presupuestos
Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos

de vista. El orden de prioridades que se les dé depende de las
necesidades del usuario. Ver el cuadro sinóptico siguiente 45 :
a) Según su Flexibilidad
 Rígidos, Estáticos, Fijos y Asignados
Por lo general se elaboran para un solo nivel de actividad. Una
vez alcanzado éste, no se permiten los ajustes requeridos por las
variaciones que sucedan. De este modo se efectúa un control
anticipado sin considerar el comportamiento económico, cultural,
político, demográfico o jurídico de la región donde actúa la
empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al

presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector público.
 Flexibles o Variables
Los presupuestos flexibles o variables se elaboran para diferentes
de actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan
en cualquier momento. Muestran los ingresos, costos y gastos
ajustados al tamaño de operaciones manufactureras o
comerciales. Tienen amplia aplicación en el campo de la
presupuestación de los costos, gastos indirectos de fabricación,
administrativos y ventas.
Según el Periodo que Cubran
 Corto Plazo
Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo
de operaciones de un año.
 Largo Plazo
En este campo se ubican los planes de desarrollo del Estado y de
las grandes empresas. En el caso de los planes del Gobierno el
horizonte de planteamiento consulta el período presidencial
establecido por normas constitucionales en cada país. Los
lineamientos generales de cada plan suelen sustentarse en
consideraciones económicas, como generación de empleo,
creación de infraestructura, lucha contra la inflación, difusión de
los servicios de seguridad social, fomento del ahorro,

fortalecimiento del mercado de capitales, capitalización del
sistema financiero o, como ha ocurrido recientemente, apertura
mutua de los mercados internacionales.
b) Según el Campo de Aplicabilidad en la Empresa
 De Operación o Económicos
Incluye la presupuestación de todas las actividades para el

período siguiente al cual se elabora y cuyo contenido a menudo se
resume en un estado de pérdidas y ganancias proyectado. Entre
éstos podrían incluirse:
 Ventas.
 Producción.
 Compras.
 Uso de Materiales.
 Mano de Obra.
 Gastos Operacionales.
 Financieros
Incluyen él cálculo de partidas y/o rubros que inciden
fundamentalmente en el balance. Convienen en este caso
destacar el de la caja o tesorería y el de capital también conocido
como de erogaciones capitalizables.
 Presupuesto de Tesorería
Se formula con las estimaciones previstas de fondos disponibles
en caja, bancos y valores de fácil realización. También se
denomina presupuesto de caja o efectivo porque consolida las
diversas transacciones relacionadas con las entradas de fondos
monetarios o con la salida de fondos líquidos ocasionada por la
congelación de deudas, amortización u otros.
Presupuesto de Erogaciones Capitalizables: Controla las
diferentes inversiones en activos fijos. Contendrá el importe de las
inversiones particulares a la adquisición de terrenos, la
construcción o ampliación de edificios y la compra de maquinaria y
equipos. Sirve para evaluar alternativas de inversión posibles y
conocer el monto de los fondos requeridos y su disponibilidad de
tiempo.
c) Según el Sector en el cual se Utilicen
 Presupuestos del Sector Privado

Los presupuestos del sector público cuantifican los recursos que
requieren la operación normal, la inversión y el servicio de la
deuda pública de los organismos y las entidades oficiales. Al
efectuar los estimativos presupuestales se contemplan variables
como la remuneración de los funcionarios que laboran en
instituciones del gobierno, los gastos de funcionamiento de las
entidades estatales, la inversión de proyectos de apoyo a la

iniciativa privada, la realización de obras de interés social y la
amortización de compromisos ante la banca internacional.
 Presupuestos del Sector Público
Los utilizan las empresas particulares como base de planificación

de las actividades empresariales.
La elaboración de presupuestos se hace a partir de los objetivos

generales establecidos por la dir3ección; se calculan de acuerdo
con los pronósticos y datos numéricos de ejercicios anteriores. En
su cálculo participan responsables de los departamentos y/o
secciones involucradas. Un sistema presupuestal integral debe
incluir los siguientes tipos de presupuestos46:
a) Presupuesto Tradicional
 Clasifica las transacciones en términos de cuentas

específicas y sólo se puede realizar un gasto siempre y
cuando exista una cuenta para un fin específico y tenga
fondos.
 Es inflexible, ya que no permite trasladar fondos de un
rubro a otro. De igual manera, si al final del período existen
sobrantes, éstos se deben devolver.
 Tiende a ser incremental, porque cada año los

departamentos tienden a solicitar el mismo presupuesto más
un porcentaje. Si bien el presupuesto tradicional tiene algunos
problemas, es muy usado porque permite controlar los gastos
y la información que se requiere es compatible con la que
usan los contadores.
 Genera estabilidad y predictibilidad, pues da consistencia a
los departamentos, trata de manera igualitaria a todas las
divisiones o áreas de gobierno y generalmente no tiene
grandes ganadores y perdedores al momento de negociar
recursos cada ciclo.
b) Presupuesto de Capital
Un presupuesto de capital busca separar del presupuesto

operativo los gastos mayores como las construcciones de
edificios, puentes, centros deportivos. En general, cualquier activo
grande y de largo plazo puede entrar en el presupuesto de capital.
Al hacer presupuestos de capital hay que ser realmente objetivos
para clasificar bien los gastos. Muchas veces se cae en la
tentación de decir que todo es un gasto de capital.
c) Presupuesto de Ingresos y Egresos

Es el presupuesto con información más agregada y que

sirve para detallar el total de los ingresos y egresos de un
gobierno.
Este presupuesto se prepara por ley al inicio del año y la
información que ahí se presenta es de carácter público.
En México, estos presupuestos contemplan las entradas y
las salidas de recursos al momento en que éstas ocurren, y por lo
general el total de ingresos de un año es igual al total de egresos.
d) Presupuesto Operativo
Este presupuesto incluye todos los egresos recurrentes de un

período, así como una estimación de los ingresos que financiarán
estos gastos.
En este presupuesto se encuentran conceptos como la

nómina, materiales de oficina, servicios generales y cualquier otro
gasto sin el cual el municipio no pueda operar normalmente.
Este tipo de presupuesto no incluye gastos mayores como

obras públicas
e) Presupuesto por programa o por

funciones (ppf)
Un presupuesto por funciones, en vez de categorizar los

gastos según un catálogo de cuentas, hace presupuestos con
base en clasificaciones funcionales o programas.
Se clasifican las salidas de dinero por objeto de gasto. Esta

visión, más que dotar a los funcionarios públicos de libertad,
parece quitarles discreción y asemejarse a la metodología
tradicional.
Este tipo de presupuestación se ha utilizado en México

pero ha sido muy criticado en círculos internacionales,
especialmente por la complejidad y dificultad de clasificar todo lo
que hace el gobierno, y más aún cuando intervienen varias
dependencias o secretarías.
f) Presupuesto Base Cero (PBC)
Un presupuesto tradicional es incremental por definición.

Lo que los funcionarios públicos deben justificar es sólo el
incremento en sus gastos, ya sea por ajustes inflacionarios o por
nuevos programas que tienen a cargo. En el presupuesto base
cero, la premisa es que no hay por qué aceptar que el nivel de
gasto actual es el correcto.
Los PBC introducen algo clave al proceso presupuestario

que es el cuestionar el presupuesto. Ahora, el haber recibido
recursos este año no garantiza recibir recursos el próximo.
Los PBC prometen mejorar la eficiencia en el uso de

recursos, mejorar los incentivos de los burócratas para encontrar
mejores formas de brindar sus servicios, detectar áreas de
oportunidad en donde haya presupuestos inflados e incrementar la
motivación de los funcionarios públicos al hacerlos parte del
proceso.
Las desventajas de este tipo de herramienta es que son

complicados de hacer y en realidad la base nunca es cero, casi
siempre está cercana al 80% del presupuesto anterior por lo que
la utilidad de los PBC es más limitada.
g) Presupuesto de Desempeño (PDD)
Un Presupuesto de Desempeño presenta objetivos y al

lado de cada objetivo el presupuesto que se le asignará. Esto
busca dar mayor discreción y medir el resultado final y no los
componentes.
La premisa es que si se cumplen los objetivos, se siguen
asignando recursos y si no se cumplen debe haber algún tipo de
sanción.
En México no se ha utilizado este mecanismo en su forma
más pura, pero la Secretaría de Hacienda y Crédito Público está
empujando fuertemente esta nueva técnica.
h) Presupuesto Participativo
En un presupuesto participativo la ciudadanía y cualquier

otro actor legitimado es bienvenido para apoyar en la designación
de prioridades de gobierno que se reflejan en las asignaciones de
recursos.
Los presupuestos participativos respetan el principio de
autosuficiencia, también facultan a otros actores a que tomen
decisiones, permite atender mejor a los ciudadanos, es más
democrático para la ciudadanía y le quita poder a la burocracia.
Sin embargo, si la ciudadanía no participa o si no hay
capacidad de los participantes, el presupuesto participativo puede
fracasar y llevar a administrar recursos de manera irresponsable e
incluso criminal.
Si bien los presupuestos participativos no son la panacea,
sí son una excelente herramienta de gobierno cuando existen las
condiciones.
Lo más interesante de esta herramienta es que a diferencia
de otras, ésta se origina en un país en vías de desarrollo.
CAPITULO IV Técnicas de Planeación
4.1.Medición y Evaluación de Resultados
El proceso de evaluación comprende el examen de las

bases subyacentes en la estrategia de una empresa, la
comparación de los resultados reales con las metas esperadas y
la toma de acciones correctivas para hacer que los resultados
concuerden con los planes. Las acciones correctivas pueden
incluir el replanteamiento de las estrategias, objetivos, metas y
políticas o de la misión de la organización47.
El fundamento principal de una evaluación efectiva de

estrategias es la retroalimentación oportuna y adecuada, dado que
la evaluación no puede ser superior a la información sobre la cual
se basa.
Existen diversas herramientas o técnicas que auxilian al

ejecutio, administrador o empresario para efectuar el proceso de
planeación con bases científicas, lógicas y racionales. Las
técnicas de planeación son imprescindibles para anticipar el
futuro, minimizar riesgos y optimizar recursos, además de que
pueden utilizarse en todas las etapas del proceso administrativo,
específicamente en el momento de tomar decisiones. Las técnicas
de planeación pueden ser generales, cuando apoyan la
planeación y la toma de decisiones a nivel general o corporativo, y
funcionales o especificas, cuando se utilizan en cada área de la

organización.
Las técnicas de administración pueden ser cuantitativas;

cuando aplican métodos matemáticos o estadísticos, y
cualitativas, cuando se aplican métodos no matemáticos, el criterio
y/o la experiencia48.
Entre las técnicas de planeación aplicables a todas las

etapas del proceso administrativo indispensables en la toma de
decisiones se contemplan las que aparecen en el siguiente
cuadro:
Tabla 2 Técnicas de Planeación
Técnicas de Planeación
Generales Cuantitativas
Se aplican a nivel general  Investigación de operaciones
y en todas las áreas  Redes CPM y PERT
 Árboles de decisión
 Estudios de factibilidad
 Simulación
 Las siete herramientas básicas de Ishikawa
 Análisis del Entorno
 Gráfica de Grant
 Modelos matemáticos
Cualitativas
 Círculos de calidad y equipos de mejora
 Tormenta de ideas
 Delphi
 Grupos TGN
Finanzas  Estados de resultados
 Presupuestos
 Estados proforma
 Razones financieras
 Estados de origen y aplicación de recursos
 Estados de Costos
 Punto de equilibrio
 Software
Mercadotecnia  Pronóstico
 Presupuestos
 Ecuación de utilidades y ventas
 Tendencias
 Software
 Mezcla de mercadotecnia
 Sistemas de información de mercadotecnia (SIM)
 Investigación de mercados
Producción  Tiempos y movimientos
 Ingeniería del trabajo
 Ingeniería económica
 Programación lineal
 Justo a tiempo
 Software
 CAD-CAM
Recursos Humanos  Pronostico
 Inventarios
 Encuestas regional de salarios
 Evolución del puesto
 Análisis de puestos
 Encuestas de actitud, de opiniones y de clima
 Entrevistas
 Planeación y administración del capital humano
 Alineación entre el plan estratégico y el capital humano
Fuente: elaboración propia con dato de Münch (2005)
4.2.Técnicas de Planeación para áreas Funcionales

4.2.1. Técnicas Cualitativas
Se caracterizan porquese utiliza el sentido común y la experiencia

entre las más usuales están:
a) Tormenta de Ideas
Es la aportación de ideas para la toma de decisiones; se
anotan todas las ideas y ya una vez generadas gran cantidad de
alternativas, se analizan y se toma la decisión por consenso.
El propósito de este enfoque es mejorar la toma de

decisiones mediante soluciones nuevas e inusuales y se busca la
generación de ideas49.
b) Delphi
Previamente a la reunión de los gerentes se les solicita la
realización de un escrito individual alternativas a un problema o
asunto en forma anónima por los participantes. Se recopilan todas
las ideas, se analizan y se elige la mejor50.
c) Grupos TGN
La técnica de grupo nominal (TNG) es una reunión
estructurada en la que participan varias personas para generar
ideas acerca de un problema o tomar decisiones bajo un

procedimiento determinado:
 Todos los participantes, en silencio, ponen sus ideas por

escrito.
 Los miembros del grupo se retroalimentan registrando las
ideas en una pizarra o rotafolio.
 Se discuten cada una de las ideas registradas con fines de
aclaración y evaluación.
 Se vota de manera individual acerca de la prioridad de las
ideas; la decisión se toma por votación puntuando
aritméticamente las alternativas.
d) Círculos de Calidad y equipos de mejora
Son grupos que se reúnen con el fin de definir, analizar

problemas y mejorar Procesos o funciones .Son grupos de
personas entre cinco y doce de la misma área organizacional que
se reúnen en forma periódica y comparten de modo voluntario
ideas para solucionar problemas o mejorar sus funciones o
productos, con el fin de incrementar la calidad y la productividad.
Los participantes identifican problemas, analizan las causas y
proponen soluciones; generalmente los círculos de calidad se
realicen en el área de producción. Los equipos de mejora trabajan
bajo el mismo esquema, pero con la diferencia de que son grupos
de ejecutivos y personal administrativo que se reúnen para

mejorar el proceso de administración. En ambos casos se utilizan
las herramientas de calidad.
e) Análisis FODA
El análisis FODA es una herramienta que permite
conforma un cuadro de la situación actual de la organización,
permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que
conlleve a la toma de decisiones acordes con los objetivos y
políticas formulados. Se basa en el análisis del entorno y se
fundamenta en proyecciones estadísticas, económicas y
financieras.
El término FODA es una sigla conformada por las primeras

letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas
4.2.2. Técnicas Cuantitativas
Estas técnicas se basan en métodos matemáticos, entre los más

usuales son:
a) Gráfica de Gantt
Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es
necesario representar la ejecución y avances de los programas,
ésta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie
en un determinado período de tiempo.
Tienen por objeto controlar la ejecución simultánea de varias

actividades que se realizan coordinadamente.
Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una sencilla

herramienta de gráficos de tiempos, ya que son fáciles de
aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces para la
planificación y la evaluación del avance de los proyectos
b) Árboles de Decisión
Los árboles de decisión son un modelo que representa los

sucesos que pueden influir sobre una decisión. Su forma es
diagramática, se inicia con un punto de decisión de donde surgen
varias acciones o sucesos posibles y de los cuales pueden surgir
otros; esta diagramación se representa con líneas rectas, de tal
forma que el efecto parece un árbol.
Ilustración 4 Árbol de Decisión
Fuente: http://www.cs.us.es/~delia/sia/html98-99/pag
alumnos/web2/Fig1.JPG 4 de diciembre de 2009
c) Diagramas de Proceso y de Flujo
Los diagramas de proceso y de flujo sirven para

representar, analizar, mejorar y/o explicar un procedimiento, se
consideran como instrumentos de simplificación.
Estos diagramas hacen ver un proceso en forma tal que

pueda apreciarse separadamente cada uno de sus pasos y nos
permiten ver gráficamente los mismos.
d) Las siete herramientas Básicas de Ishikawa
Es una representación de varios elementos (causas) de un

sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Por su
forma recibe el nombre de esqueleto de pescado, en el cual la
espina dorsal es el camino que conduce a la cabeza del pescado
que es el producto, servicio, no conformidad o problema que se

desea analizar; las espinas o flechas que lo rodean indican los
factores principales y subfactores que intervienen.
Ilustración 5 Diagrama De Ishikawa
Fuente:http://3.bp.blogspot.com/_TYpFeh1nXcs/StfypnhjROI/AAAAAAA
AAu8/PgKrPA3Dr8Y/s400/Diagrama+de+Ishikawa+-
+Ejemplo+de+aplicaci%C3%B3n2.png
e) Método Ruta Crítica (CPM)
El método de ruta crítica es un proceso administrativo

(planeación, organización, dirección y control) de todas y cada una
de las actividades componentes de un proyecto que debe

desarrollarse durante un tiempo crítico y al costo óptimo51.
La aplicación potencial del método de la ruta crítica, debido

a su gran flexibilidad y adaptación, abarca desde los estudios
iniciales para un proyecto determinado, hasta la planeación y
operación de sus instalaciones. A esto se puede añadir una lista
indeterminable de posibles aplicaciones de tipo específico. Así,
podemos afirmar que el método de la ruta crítica es aplicable y útil
en cualquier situación en la que se tenga que llevar a cabo una
serie de actividades relacionadas entre sí para alcanzar un
objetivo determinado. El método es aplicable en tareas tales
como: construcción, estudios económicos, planeación de carreras
universitarias, censos de población, estudios técnicos.
Ilustración 6 Grafica del Método de Ruta Critica
Fuente:http://www.utpl.edu.ec/ecc/wiki/images/9/98/Cronograma.
jpg 2 de diciembre de 2009
Cabe aclarar que el éxito de un programa es directamente

proporcional a la habilidad de jerarquizar las actividades de
acuerdo con su grado de importancia y con su ejecución en

cuanto a la fecha de iniciación y terminación de cada actividad.
Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los
proyectos que posean las siguientes características:
 Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes

o en su totalidad.
 Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un
tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico.
 Que se desee el costo de operación más bajo posible
dentro de un tiempo disponible.
Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para
la planeación y control de diversas actividades, tales como
construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación,
construcción de casas y edificios, reparación de barcos,
investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios
económicos regionales, auditorias, planeación de carreras
universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones,
ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas,
planes de venta, censos de población52.
4.3. Técnicas de Planeación de la Producción
La planeación de la producción es una de las actividades

fundamentales que se deben realizar, con el fin de obtener
mejores resultados en esta área. Básicamente se refiere a
determinar el número de unidades que se van a producir en un

período de tiempo, con el objetivo de prever, en forma global,
cuáles son las necesidades de mano de obra, materia prima,
maquinaria y equipo, que se requieren para el cumplimiento del
plan53.
Aunque planear la producción se relaciona con actividades

de las distintas áreas funcionales de la empresa, el punto de
partida lo constituye el área de mercado o sea la estimación de
ventas que la empresa proyecta realizar en un período de tiempo
determinado.
Entre las ventajas de planear la producción podemos

encontrar las siguientes54:
 Se define el número de unidades a producir en un período.

 Se pueden calcular, en forma global, las necesidades de
mano de obra, materia prima, maquinaria y equipo, con
base en lo producido en períodos anteriores.
 Se planea el cumplimiento de los pedidos para las fechas
estipuladas.
 Se pueden calcular las compras de materia prima teniendo
como base las existencias de la materia prima necesaria
para la producción estimada.
Entre las técnicas de planificación utilizadas en el área de
producción, podemos encontrar las siguientes:
A) Cualitativas
a) Ingeniería del trabajo
El objetivo de la ingeniería del trabajo es aumentar la
productividad con los mismos recursos u obtener lo mismo con
menos. Los costos son establecidos o suceden, cuando los
recursos invertidos se utilizan a un nivel dado de productividad,
entonces, cuando la productividad crece, los costos disminuyen.
Un objetivo podría ser la fabricación de productos a un

mejor costo, utilizando recursos primarios de producción:
hombres, materiales y máquinas.
Para poder aumentar un índice de productividad se pueden

utilizar tres formas55:
 Aumentando el producto y manteniendo el mismo

insumo.
 Reduciendo el insumo y manteniendo el mismo
producto.
 Aumentando el producto y reduciendo el insumo
simultánea y proporcionalmente.
b) Círculos de Calidad
La idea básica de los Círculos de Calidad consiste en crear
conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los
miembros de una organización, a través del trabajo en equipo y el
intercambio de experiencias y conocimientos, así como el apoyo

recíproco. Todo ello, para el estudio y resolución de problemas
que afecten el adecuado desempeño y la calidad de un área de
trabajo, proponiendo ideas y alternativas con un enfoque de
mejora continua56.
La popularidad de los Círculos de Calidad, se debe a que

favorecen que los propios trabajadores compartan con la
administración la responsabilidad de definir y resolver problemas
de coordinación, productividad y por supuesto de calidad.
Adicionalmente, propician la integración y el

involucramiento del personal con el objetivo de mejorar, ya sea
productos, servicios o procesos.
En otras palabras los Círculos de Calidad se dan cuenta de

todo lo erróneo que ocurre dentro de una empresa, dan la señal
de alarma y crean la exigencia de buscar soluciones en conjunto.
Los empleados de cada Círculo forman un grupo natural de

trabajo, donde las actividades de sus integrantes están de alguna
forma relacionadas como parte de un proceso o trabajo. La tarea
de cada uno de ellos, encabezada por un supervisor, consiste en
estudiar cualquier problema de producción o de servicio que se
encuentre dentro del ámbito de su competencia. En la mayoría de
los casos, un Círculo comprende un proyecto de estudio que
puede solucionarse en tres meses aproximadamente y que no

tomará arriba de un semestre (seis meses).
La misión de un Círculo pueden resumirse en:
 Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.

 Respetar el lado humano de los individuos y edificar un
ambiente agradable de trabajo y de realización personal.
 Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores para
el mejoramiento continuo de las áreas de la organización.
El proceso de un Círculo de Calidad está dividido en los pasos
siguientes57:
1) Identificación del problema.

2) Análisis del problema y recopilación de información.
3) Búsqueda de soluciones.
4) Selección de una solución.
5) Presentación de la solución a la gerencia.
6) Ejecución de la solución.
7) Evaluación de la solución.
B) Cuantitativas
a) Costos de Calidad
Son los costos que resultan de prevenir, encontrar y
corregir el trabajo defectuoso. Un Sistema de Costos de Calidad
debe indicar lo que cuesta Producir, Encontrar, Reparar y Evitar
errores 58 . Permite identificar áreas donde hay problemas de

calidad cuya existencia se ignora. Indica a detalle el costo
derivado de la mala calidad ofrecida. Muestra que a medida que
se mejora en calidad los costos asociados disminuyen.
Los pasos para implementar un sistema de costos de

calidad se enumeran a continuación:
1. Registrar los Costos de Calidad

2. Detectar Oportunidades de Mejoría
3. Definir Prioridades
4. Llevar a cabo Acciones Correctivas
5. Medir la efectividad de las acciones emprendidas en
dinero.
Los costos de calidad se clasifican de la siguiente manera59:
 Costos para asegurar la calidad del bien / servicio

Son los costos asociados con el diseño, la implementación y el
mantenimiento del nivel de calidad deseado. Son costos
relacionados con la Planeación de la Calidad; algunos son
resultado de identificar áreas de oportunidad de mejora, como
ejemplos se pueden citar los siguientes:
 Sueldos personal de Administración de Calidad

 Entrenamiento y Capacitación
 Mantenimiento Preventivo
 Rediseño del producto o del proceso
 Desarrollo de Proveedores
 Costos de Prevención
Son los costos asociados con la medición y la evaluación de
productos, procesos, materiales para asegurar la conformidad con
los estándares como ejemplos se encuentran los siguientes:
 Sueldos Inspectores
 Equipo de Inspección y Prueba
 Auditorías de Calidad
 CEP
 ISO 9000
 Evaluación del Proveedor
 Costos de Evaluación
Son los gastos que resultan de no obtener el nivel de calidad
deseado
 Costos de Fallas Internas

Son los costos generados por elaborar bienes/servicios con
defectos antes de que éstos llegue al consumidor. Las Fallas
pueden darse en Diseño, Abastecimiento, Producción, Control,
Despacho. Su impacto se da en los Costos de Producción y en la
eficiencia, los ejemplos más comunes son los siguientes60:
 Desperdicio, Retrabajo, Mermas, Desechos

 Re-inspección al 100%
 Documentación errónea
 Tiempo de paro
 Mantenimiento Correctivo
 Costos de Fallas Externas

Los costos generados por elaborar bienes/servicios con defectos
después que éstos llegaron al consumidor. Su impacto se da en
% Mercado, o Imagen. Ejemplos:
 Atención / Investigación de Quejas

 Garantías
 Entregas a destiempo
 Concesiones
b) Presupuestos de Producción
Son instrumentos de planeación y control para las
operaciones, ya que comprenden la estimación de gastos así
como la cantidad de materia prima necesaria y las unidades
producidas al concluir determinado tiempo. Los distintos
presupuestos de producción son: materias primas, compras, mano
de obra directa, gastos directos e indirectos61.
c) Software
Los paquetes informaticos ayudan a planear y controlar el proceso

de producción de cada una de las fases. Algunos más comunes
son62:
 CAD
Una de las aplicaciones más útiles es el diseño asistido por
computadora el Computer Assisted Design CAD son las siglas
del diseño asistido por computadora en inglés. Mediante el CAD
es posible diseñar el producto así como las instrucciones para su
fabricación63.
El sistema CAM incluye el uso de la computadora para ayudar a

vigilar y a controlar el equipo, en las diversas fases de la
producción.
 CAM
El Computer Assisted Manufacture CAM son las siglas de
manufactura asistida por computadora en inglés. Con el CAM se
planifican el proceso y las trayectorias de la maquinaria y de la
herramienta, ya que estas son controladas a través de la
computadora.
El diseño asistido por computadora CAD, la manufactura

asistida por computadora CAM y el protocolo de automatización
de la manufactura MAP (Manufacture Automatized Production)
son algunas de las piedras angulares de la fabricación del siglo
XXI.
d) Ingeniería del Valor

Un producto puede ser mejorado y su costo reducido por
medio de la ingeniería del valor, que consiste en analizar la
operación del producto o del servicio, estimar el valor de cada
operación e intentar mejorarla tratando de mantener los costos
bajos en cada etapa. Para efectuarla se sugieren los siguientes
pasos:
 Dividir el producto en partes y analizar el proceso en varias

operaciones
 Identificar los costos de cada parte y operación así como
el valor relativo de la contribución de cada parte con el fin
de encontrar un nuevo enfoque para aquellos elementos
con altos costos y poco valor.
e) Planeación y control de producción

Su finalidad es optimizar la producción antes, durante y después
del proceso, para lo cual se utilizan técnicas como el diagrama de
la producción, el cual es un diagrama de flujo que contiene las
principales actividades que se realizan en esta área; los
pronósticos de la demanda que constituyen el fundamento del
plan de producción; y el plan maestro de producción, que
establece las necesidades específicas de materiales y de
capacidad de almacenaje, de acuerdo con los pronósticos y con el
diagrama de flujo de proceso64
f) Inventario Justo a Tiempo (JIT)
El sistema Just In Time fue desarrollado por Toyota

Motors Company con el propósito de hacer más eficientes la
línea de producción 65 . La metodología Just In Time es
utilizada por aquellas empresas que aplican el modelo de
calidad total como procedimiento para gestionar, reducir el
tiempo de la producción y la entrega de productos terminados.
Just In Time tiene como objetivo principal un proceso continuo
sin interrupciones en el proceso de producción. Para alcanzar
este objetivo, este sistema contempla la reducción del tiempo
total necesario que va desde el inicio de fabricación hasta la
fabricación del producto terminado. La filosofía de Just In
Time parte del propósito de optimizar la producción mediante
la eliminación de aquellas tareas que no añaden valor,
restando importancia a la optimización y tamaños de los lotes
de almacenación.
En la producción tradicional los inventarios de material

se mantienen para que una empresa pueda tomar ventaja de
descuentos de cantidad, por la eventual subida en los precios
de los suministros o por la posible escasez en la materia
prima. La metodología del JIT puede conseguir que se
cumplan los anteriores planteamientos sin necesidad de
mantener una gran cantidad de inventarios en poder de la
empresa, en seguida se muestran las formas en que el Justo
a Tiempo plantea las formas de tener un mínimo de inventario

cumpliendo con las necesidades que la empresa requiere66:
 Negociar contratos de largo plazo con unos pocos

proveedores locales.
 Seleccionar proveedores que estén lo más cercano posible
a la planta de producción.
 Comprar a empresas que garanticen la calidad de las
materias suministradas.
 Exigir cumplimiento en la entrega de materiales por parte
de los vendedores.
 Buscar el mayor rendimiento en las transacciones
empresariales.
 Minimizar el costo de manutención de las materias primas.
 Evitar al máximo el desperdicio.
4.3. Técnicas de Planeación de Capital Humano
Entre las diversas técnicas para planear el capital humano

tenemos las siguientes:
a) Pronósticos de Recursos Humanos

Un componente fundamental de la planeación de recursos
humanos es el pronóstico de la cantidad y tipo de personas
necesarias para cumplir con los objetivos de la organización, la
estimación de las necesidades futuras de la organización en
cuanto a los recursos humanos de acuerdo a los planes

empresariales estratégicos y las proyecciones de futuros niveles
de actividad. Estas necesidades se expresan tanto en el número
de personas como en capacidades y experiencia requeridas. Ya
hemos visto cuando hablamos e Causas de la Demanda que
varios factores organizacionales pueden influir en la demanda de
recursos humanos al igual que los factores externos como los
ciclos económicos. Debe evaluarse cualquier cambio en el
conjunto de capacidades, o el requerimiento de nuevos tipos de
habilidad que surja de los cambios tecnológicos o de otra clase
que se hayan incorporado en el plan estratégico, de esta manera
pueden realizarse los planes de reclutamiento, capacitación,
reentrenamiento y desarrollo de los recursos humanos que va a
necesitar la organización67.
Existen dos tipos de pronósticos en el área de recursos humanos

de acuerdo con la fuente en que se basen68:
 Experiencia
Se fundamentan en el criterio y el conocimiento de los directivos,
se predicen necesidades de acuerdo con la visión de futuros
requerimientos de recursos humanos.
 Tendencias
Miden la proyección de las tendencias de la organización durante
el pasado y los métodos más utilizados son:
 Indexación
Método útil para el cálculo de las necesidades de personal
en el futuro. Busca que coincida la tasa de crecimiento o
de descenso del empleo o con un índice determinado.
 Extrapolación
Se prolongan las tendencias del pasado; es decir, se
toman en cuenta las necesidades del pasado y se
proyectan las necesidades futuras de personal.
Existen 2 enfoques para el pronóstico de recursos humanos:

cualitativo y cuantitativo69.
 Enfoque Cuantitativo.
Estos suponen el uso de técnicas estadísticas o matemáticas; son
los enfoques que utilizan los teóricos y los profesionales. Por
ejemplo, en el análisis de tendencia se realiza siguiendo varios
pasos:
 se elige un factor adecuado de negocios
 se traza una tendencia histórica del factor de negocios en

relación con el número de empleados
 se calcula la relación de productividad de los últimos 5

años por lo menos
 se calcula la demanda de recursos humanos dividiendo el

factor de negocios entre la relación de productividad
 Enfoque Cualitativo.
En contraste con los enfoques cuantitativos, los enfoques
cualitativos de pronóstico son menos estadísticos, tratan de
reconciliar los intereses, capacidades y aspiraciones de los
empleados individuales con las necesidades actuales y futuras de
personal de una organización. En organizaciones grandes y
pequeñas, los especialistas de recursos humanos quizá dependan
de expertos que les ayuden a preparar pronósticos para anticipar
los requerimientos de personal. Los pronósticos ejecutivos son
opiniones de supervisores, jefes de departamento, expertos y
otras personas respecto a las necesidades futuras de empleo de
la organización.
b) Inventario de Recursos Humanos
El inventario de Recursos Humanos es un informe

pormenorizado que registra a todo el personal de la empresa y
sus características70.
Contiene los datos específicos de cada empleado como:

fotografía, expediente electrónico digitalizado (acta de nacimiento,
identificación, cartilla, comprobante de estudios, cartas de
recomendación), datos de sus familiares y beneficiarios,
información legal y migratoria, historial académico, activo fijo
asignado a la custodia, idiomas, experiencia laboral y seguros.
Algunos de los reportes que se generan con este módulo son71:
 Relación de indicadores de rotación de personal.
 Reporte de control de activo fijo en custodia.
 Reporte de cuadro de antigüedades.
 Reporte de empleados por centro de costo.
 Reporte de plantilla por sexo y centro de costo.
 Reporte de experiencia laboral.
 Reporte de empleado por recinto.
 Relación de empleados por sexo y edad.
 Ficha médica de empleado.
 Ficha de datos de empleado.
 Reporte general de recintos.
 Historial académico de empleado.
 Reporte de plantilla por sexo y recinto.
 Reporte de empleados por tipo de empleado.

 Reporte de empleados por tipo de nómina.
c) Planeación del Capital Humano
Consiste en la determinación y el desarrollo de las capacidades

de valor de todos los integrantes dela organización72.
d) Planeación de Aprendizaje Organizacional
Las organizaciones que aprenden se definen como

aquellas que facilitan el aprendizaje de todos sus miembros, que
se transforman continuamente para satisfacer las exigencias del
medio. La clave es entender el aprendizaje como inseparable del
trabajo cotidiano donde se crean espacios para abordar los
problemas, aclarar diferencias, crear sentido de pertenencia y
apropiación de metas y objetivos institucionales.
El aprendizaje organizacional es fundamentalmente una

actividad social donde el conocimiento y las habilidades se ponen
en práctica, se critican y son integradas como oportunidades para
optimizar el aprendizaje y efectividad en el ámbito laboral. Supone
un aporte activo de las personas que inician procesos a través del
cual exploran, descubren nuevos conocimientos a partir del
quehacer cotidiano en la búsqueda de respuestas y soluciones a
problemas definidos en conjunto.
Los grupos se organizan y construyen una historia común

desde las dinámicas interpersonales, mecanismos de
comunicación, formas de resolver problemas, compromiso grupal
y modalidades para abordar los problemas identificados, visión de
futuro y planificación conjunta. Implica canalizar las acciones
individuales, grupales e institucionales en ambientes de trabajo
flexibles, adaptables y exitosos, mejorando la calidad de vida de
las personas y comunidades. El aprendizaje individual se orienta
a desterrar una actitud de aproximación pasiva a las cosas y la
vida, abrirse a la diversificación y a nuevas experiencias de
conocimiento. Hoy las personas deben desarrollar la capacidad,
no de llenarse de contenidos que cambian y pueden quedar
obsoletos, sino de aprender a usar procesos que pueden modificar
su acercamiento a las cosas, a superar ciertos hábitos, a olvidar
información inútil y estar abiertos a nuevos conocimientos.
El segundo nivel de aprendizaje en el ámbito grupal apunta

a la necesidad de crear condiciones y mecanismos para la
construcción de equipos orientados al aprendizaje.
Colectivamente las personas son más agudas e inteligentes de lo
que son en forma individual. La experiencia reitera que el cociente
intelectual del equipo desarrollado en ambientes de trabajo
colaborativos, en pequeños grupos heterogéneos, es
potencialmente superior al de los individuos.
En el ámbito organizacional las redes, mecanismos y

vínculos comunicacionales dentro de las organizaciones facilitan
el desarrollo de la inteligencia organizacional. El aprendizaje
organizacional favorece un modelo de gestión más participativo,
procesos de descentralización, facultades, departamentos y
escuelas autónomas que facilitan la construcción de metas y
sentido de responsabilidad compartida.
El aprendizaje en el ámbito institucional coloca el análisis y

la comprensión del proceso de trabajo, la identificación de la oferta
y demanda desde el mundo laboral como foco central de
intervención.
En esta perspectiva el aprendizaje no es solo la

adquisición de nueva información y habilidades sino
fundamentalmente una actividad social que se expresa en las
organizaciones a través de diversas instancias colaborativas que
permiten recoger e integrar distintas experiencias, conocimientos,
habilidades y destrezas en torno a una comunidad en que unos
aprenden de otros. Es concebido como una comunidad de
personas que construyen en conjunto conocimiento sobre la base
de 4 axiomas centrales:
1. Se estimula el sentido de la responsabilidad compartida,

confianza, creatividad, flexibilidad, compromiso y sentido
de pertenencia.
2. Se definen objetivos, se identifican oportunidades y

problemas. Una organización orientada al aprendizaje se
caracteriza por los esfuerzos de utilizar en forma efectiva el
conocimiento y capacidades institucionales para aprender
de otros y desarrollar nuevas oportunidades.
3. Se orienta y contribuye a la integración de actividades y
visiones, contribuyendo a acoger la diversidad propia de
toda organización, pero a su vez valorando y reconociendo
la experiencia, autoridad, capacidad y expertice de cada
uno.
4. Se estimula el Aprendizaje Colaborativo, es decir el
aprendizaje de habilidades de razonamiento que permite
que las personas comprender, analizar, evaluar, sintetizar
y aplicar la información que manejan.
La práctica de aprendizaje organizacional desarrolla

actividades tangibles: nuevas ideas, innovaciones en
programación, nuevos métodos de dirección y herramientas para
cambiar la manera como la gente realiza su trabajo. Se parte del
supuesto que cuando se les da la oportunidad de tomar parte en
estas nuevas actividades, los individuos desarrollan una
capacidad perdurable de cambio. El proceso recompensará a la
organización con niveles más altos de diversidad, compromiso,
innovación y talento. Las organizaciones inteligentes permiten que
la gente expanda continuamente su aptitud para crear los
resultados que desea, cultiva nuevos y expansivos patrones de

pensamiento y donde las personas continuamente “aprenden a
aprender” en conjunto73.
A través de la técnica de de planeación de aprendizaje se

diseñan estrategias de optimización del desempeño y su ajuste
conceptualizando a la organización como un todo74.
e) Planeación y Desarrollo de Competencias Claves

Su finalidad es establecer estrategias de aprendizaje de los
individuos que conforman la organización de acuerdo con el
sistema de competencias para desarrollar prácticas de valor.
f) Alineación entre el plan estratégico y el Capital

Humano
Análisis detallado del capital humano en relación con cada uno
de los elementos del plan estratégico.
4.4. Técnicas de Planeación Financiera
Las herramientas de planeación financiera se refiere a

cuatro factores: inversión, financiamiento. Decisiones de
dividendos y descripción de la situación financiera de la empresa.
Las técnicas más usuales de planeación financiera son:
a) Análisis del Entorno

Análisis presente y futuro del entorno económico, político,

tecnológico y legal en el que se desenvuelve la empresa.
Mediante el análisis de dichos factores se elaboran gráficas en las
que se representan los aspectos más relevantes de cada uno, con
el fin de tomar decisiones acertadas y elaborar el plan
estratégico75.
b) Estados Financieros Proforma
Los estados pro-forma son estados financieros

proyectados. En estos se plasma la situación financiera de la
empresa, son de gran utilidad, sirven para evaluar y analizar los
resultados financieros y detectar cómo funcionan las empresa y
sus áreas76. Normalmente, los datos se pronostican con un año de
anticipación. Los estados de ingresos pro-forma de la empresa
muestran los ingresos y costos esperados para el año siguiente,
en tanto que el Balance pro-forma muestra la posición financiera
esperada, es decir, activos, pasivos y capital contable al finalizar
el periodo pronosticado77.
Para preparar en debida forma el estado de ingresos y el

balance pro-forma, deben desarrollarse determinados
presupuestos de forma preliminar.
La serie de presupuestos comienza con los pronósticos de

ventas y termina con el presupuesto de caja. a continuación se
presentan los principales:
 Pronóstico de ventas.
 Programa de producción.
 Estimativo de utilización de materias primas.
 Estimativos de compras.
 Requerimientos de mano de obra directa.
 Estimativos de gastos de fábrica.
 Estimativos de gastos de operación.
 Presupuesto de caja.
 Balance periodo anterior.
Utilizando el pronóstico de ventas como insumo básico, se
desarrolla un plan de producción que tenga en cuenta la cantidad
de tiempo necesario para producir un artículo de la materia prima
hasta el producto terminado.
Conclusión
El fundamento de todo éxito estriba en saber hacer planes.

La planeación es indispensable para fijar el rumbo de la empresa,
independientemente de que sea una empresa privada o pública.
La planeación sin acción sólo conduce a sueños e

ilusiones, la planeación debe ir a la par con la acción. De las
acciones dependerán los resultados y por lo tanto la consecución
de los objetivos.
Cuando la acción está unida a un buen plan, esta se

vuelve mucho más sencilla de realizar. Además a medida que se
actúa de acuerdo al plan, vemos que se puede mejorar en este y
en el proceso aprender de los errores y los aciertos.
Así que la acción es la forma experimental de implementar
nuestros planes y así verificar en la realidad que tan adecuados
son estos.
Los planes afectan las acciones y las acciones afectan

nuestros planes, por eso es importante mantener un equilibrio
donde ambos se complementen; de esta forma ser más efectivos
alcanzando los objetivos y metas proyectadas.
Bibliografía
Contenido
Tabla de contenido
INTRODUCCIÓN ........................................................................................... 1
CAPITULO I ................................................................................................... 3
Teoría de la Empresa ............................................................................ 3
CAPITULO II...................................................................................................... 6
2.1. TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN ..................................................... 6
2.1.1. TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN.................................... 6
2.1.2. TEORÍA NEOCLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN ............................. 9
2.1.3. TEORÍA DE LA BUROCRACIA ....................................................... 12
2.1.4. TEORÍA ESTRUCTURALISTA ........................................................ 15
2.2 TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN ........................................................ 18
2.2.1 CRITICA A LOS PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN ......................................... 19
2.2.2 TEORÍA MODERNA DE LA ORGANIZACIÓN.................................................. 19
2.2.3 TEORÍA POST MODERNA DE LA ORGANIZACIÓN .......................................... 21
CAPÍTULO III LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA .................................................. 24
3.1. LA PLANEACIÓN ................................................................................... 24
3.2. TIPOS DE PLANEACIÓN .......................................................................... 25
3.3. EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ............................................... 31
3.3.1. EL ANÁLISIS DEL ENTORNO ..................................................................... 33
3.3.2. FILOSOFÍA, MISIÓN, VISIÓN.................................................................... 39
3.3.2.1. LA FILOSOFÍA .................................................................................. 39
3.3.2.2. MISIÓN ......................................................................................... 40
3.3.2.3. LA VISIÓN ...................................................................................... 40
3.3.3. LOS OBJETIVOS .................................................................................... 41
3.3.4. LAS ESTRATEGIAS ................................................................................. 46
3.3.4.1. CONSIDERACIONES EN EL DISEÑO DE LAS ESTRATEGIAS............................ 52
3.3.5. POLÍTICAS ........................................................................................... 53
3.3.5.1. CLASIFICACIÓN DE LAS POLÍTICAS ........................................................ 54
3.3.6. LOS PRESUPUESTOS .............................................................................. 61
3.3.6.1. CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS ................................................. 62
CAPITULO IV TÉCNICAS DE PLANEACIÓN........................................................ 72
4.1. MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DE RESULTADOS................................................ 72

4.2. TÉCNICAS DE PLANEACIÓN PARA ÁREAS FUNCIONALES ................................. 75
4.2.1. TÉCNICAS CUALITATIVAS ........................................................................ 75
4.2.2. TÉCNICAS CUANTITATIVAS ...................................................................... 77
4.3. TÉCNICAS DE PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN .......................................... 82
4.3. TÉCNICAS DE PLANEACIÓN DE CAPITAL HUMANO ....................................... 93
4.4. TÉCNICAS DE PLANEACIÓN FINANCIERA................................................... 102
CONCLUSIÓN ............................................................................................... 105
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................. 106
CONTENIDO ................................................................................................. 107
ÍNDICE DE TABLAS E ILUSTRACIONES ........................................................... 108
Índice de Tablas e Ilustraciones

TABLA 1 MATRIZ FODA............................................................... 37
TABLA 2 TÉCNICAS DE PLANEACIÓN ...................................... 74
ILUSTRACIÓN 1 EL PROCESO DE PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA ...................................................................... 32
ILUSTRACIÓN 2 GRÁFICA DE GANTT....................................... 58
ILUSTRACIÓN 3 GRÁFICA DEL MÉTODO PERT ...................... 60
ILUSTRACIÓN 5 ÁRBOL DE DECISIÓN ..................................... 79
ILUSTRACIÓN 6 DIAGRAMA DE ISHIKAWA .............................. 80
ILUSTRACIÓN 4 GRAFICA DEL MÉTODO DE RUTA CRITICA 81
1
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2
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ca 20 de noviembre de 2009
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http://74.125.47.132/search?q=cache:aCa6hxz3sxoJ:ftp.itam.mx/pub/academic
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l=mx&client=qsb-win 6 de diciembre de 2009
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67
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69
http://www.eumed.net/libros/2006c/219/1u.htm 8 de diciembre de 2009
70
71
http://www.gmpsistemas.com/privado/open/modulos/inventario.htm 8 de
diciembre de 2009
72
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Münch (2005) Op. Cit. Pág76
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http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/no11/proforma.htm 9
de diciembre de 2009

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 La escuela de la administración científica.

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La preocupación básica era aumentar la eficiencia de la

2.1.2. Teoría Neoclásica de la Administración

La teoría neoclásica se caracteriza por hacer un fuerte

Los Autores neoclásicos retoman gran parte del material

Los autores neoclásicos se preocupan por establecer

Los autores neoclásicos también se preocuparon por

Los principios generales de administración, deben aplicarse en

La escuela neoclásica de la administración pone un énfasis

Los objetivos son valores visualizados o resultados

La diversidad de autores neoclásicos permite abarcar una

 Teoría de las relaciones humanas.

 Teoría del comportamiento.

consecuencias, el ciclo de eventos que constituyen la

La teoría neoclásica se considera como una teoría clásica

2.1.3. Teoría de la Burocracia Commented [MV3]: C

A partir de la década de 1940, las críticas hechas tanto a la

 Fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y de la

aplicable no sólo en la fábrica, sino en todas las formas de

La burocracia es una forma de organización humana que

concepto de tradición de Weber también puede verse en las

Las características principales de la burocracia:

a) Un sistema de reglas y procedimientos que regulan

 Estandarizar operaciones y decisiones.

b) La selección y promoción del personal son

f) Existencia del principio de jerarquía, de acuerdo

El modelo burocrático presenta la existencia de ventajas y

 Coherencia del empleado.

2.1.4. Teoría Estructuralista

El estructuralismo se preocupo exclusivamente por las

Los autores estructuralistas buscan interrelacionar las

Desde el punto de vista estructuralista, el análisis de las

La teoría estructuralista inicia los estudios ambientales,

Sin embargo, las organizaciones no marchan sin tropezar.

Esta teoría es eminentemente crítica. Además, se citan y

Los orígenes de la teoría estructuralista en la

• La oposición surgida entre la teoría tradicional y el de las

• La necesidad de considerar la organización como una

• La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales

2.2 Teoría de la Organización

La escuela Teoría de la Organización , o también llamada

Esta corriente de pensamiento nació en U.S.A., siendo

Los métodos que utilizan estos autores son de carácter

Esta escuela integra los dos aspectos de la organización:

organización misma. Reemplaza la concepción de “Hombre