Sunteți pe pagina 1din 82

UNIVERSITATEA „ANDREI ŞAGUNA“ CONSTANŢA

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE


SPECIALIZAREA: MANAGEMENT,MARKETING, FINANŢE BĂNCI, CIG, AN I
ANUL UNIVERSITAR: 2016 - 2017
SEMESTRUL 2

MANAGEMENT GENERAL
NOTE DE CURS

Titular curs:
Lect.univ dr. Păun Oana

CONSTANȚA

1
CUPRINS

2
Capitolul I MANAGEMENTUL, CONOTAŢII CONCEPTUALE 4
I.1. Definirea ştiinţei managementului. Obiectul de studiu 4
I.1.1. Proceele de management 5
I.1.2. Relaţiile de management 5
I.1.3. Mediul ambiant 6
I.2. Managementul – ştiinţă, artă şi activitate pragmatică 7
I.3. Funcţiile managementului: esenţa conducerii 7
I.4. Nivelurile şi piramida managementului 8
I.5. Abordarea sistemică a managementului. 10
Capitolul II PREVIZIUNEA ŞI PLANIFICAREA 14
II.1. Previziunea. Semnificaţie, conţinut, importanţă 14
II.2. Metode de previziune 15
II.3. Planificarea 16
II.4. Procesul de planificare 18
II.5. Cerinţele unui sistem de planificare eficace 20
II.6. Planul – instrument principal al conducerii 21
Capitolul III ORGANIZAREA 25
III.1. Funcţia de organizare. Definire 25
III.2. Elementele distinctive ale organizării 26
III.3. Structura organizatorică 32
III.3.1. Definirea şi componentele structurii organizatorice 32
III.3.2. Elaborarea structurii organizatorice 37
III.3.3. Tipuri de structuri organizatorice 41
III.4. Organizarea (structura) informală 45
III.4.1. Componentele organizării informale 46
III.4.2. Cauzele constituirii organizării informale 53
III.4.3. Avantajele şi neajunsurile generate de organizarea informală 54
Capitolul IV COORDONAREA 56
IV.1. Coordonarea – funcţie a managementului. Definiţie, necesitate şi importanţă 56
IV.2. Forme şi instrumente proceduri de coordonare 57
IV.3. Comunicarea – suport al coordonării 58
IV.3.1. Definirea comunicării. Rolul şi scopul comunicării în cadrul 58
organizaţiei.
IV.3.2. Procesul de comunicare 59
IV.3.3. Tipuri de comunicare în cadrul organizaţiilor 61
IV.3.4. Bariere în comunicare 65
Capitolul V ANTRENAREA – MOTIVAREA 69
V.1. Funcţia de antrenare. Motivaţia – fundament al funcţiei de antrenare 69
V.2. Componentele motivaţiei 71
V.3. Forme de motivaţie 72
V.3.1. Motivaţia pozitivă şi negativă 73
V3.2. Motivaţia intrinsecă şi extrinsecă 74
V.3.3. Motivaţia cognitivă şi afectivă 74
Capitolul VI CONTROL–EVALUAREA 75
VI.1. Funcţia de control-evaluare. Definire 75
VI.2. Necesitatea şi importanţa control-evaluarii 76
VI.3. Procesul de control-evaluare 76
VI.4. Criteriile de eficacitate ale controlului managerial 81
VI.5. Tipuri de control 83
Capitolul VII DECIZIA DE MANAGEMENT 86
VII.1. Conceptul de decizie 86
VII.2. Elementele constitutive ale deciziei 88
3
VII.3. Procesul decizional 90
Capitolul VIII MANAGERII ŞI LEADERSHIPUL 91
VIII.1. MANAGERII. 91
VII.1.1. Definirea managerilor 91
VIII.1.2. Relaţia manager-subordonat 94
VIII.1.3. Competenţa managerului 94
VII.1.4. Tipuri şi stiluri manageriale 94
VII.2.LEADERSHIP 99
VII.2.1. Definire şi conţinut 99
VIII.2.2. Raporturile leadership – management 100
VIII.2.3. Determinanţii leadershipului 101
VIII.2.4. Stilurile de leadership 104
BIBLIOGRAFIE 105

4
CAPITOLUL I

MANAGEMENTUL, CONOTAŢII CONCEPTUALE

I.1. DEFINIREA ŞTIINŢEI MANAGEMENTULUI. OBIECTUL DE STUDIU

Etimologic, originea cuvântului management se regăseşte în cuvântul latin manus = mâna, dar şi
în alte cuvinte precum cuvintele italiene maneggiare = adresa caii şi maneggio = menaj şi în termenii
francezi: manèger = a dresa caii şi manège = manej, cu aceeaşi semnificaţie ca a celor în limba
Italiană.
Termenul management n-a avut, de la început, o consacrare în economie. A fost introdus şi
folosit la început în administraţie, poliţie, politică, armată şi abia la începutul secolului al XX-lea,
termenul de management îşi găsea consacrarea în domeniul economic, în Statele Unite, unde începe să
semnifice conducerea unei afaceri.
Consacrarea definitivă în domeniul economic a termenului de management se datorează
contribuţiei în special a două mari personalităţi, care au transmis în economie principii şi reguli ale
managementului. Ei au fost: englezul FREDERICK W. TAYLOR şi francezul HENRI FAYOL.
În anii ’40, un alt specialist, JAMES BURNHAM, în lucrarea sa “Revoluţia managerială”,
publicată la New York în 1941, consacra definitiv termenii de manager şi management, arătând ca
managerii au devenit un grup social distinct, cu un rol major în cadrul societăţii şi ca orice societate,
indiferent de regimul ei politic, are nevoie de manageri valoroşi şi de un management competitiv dacă
vrea ca economia ei să prospere în ritm novator şi dinamic.
Managementul, ca ştiinţă, are principii proprii, operează cu metode şi tehnici specifice pentru
atingerea unor obiective organizaţionale şi are un obiect de studiu distinct.
În mod concret, obiectul de studiu al ştiinţei managementului îl constituie analiza proceselor şi
relaţiilor de management din cadrul organizaţiilor şi cercetarea mediului ambiant economic, social şi
cultural în care aceste organizaţii acţionează. Ca urmare a acestui studiu, se descoperă principiile,
regulile şi celelalte elemente de esenţă care explică conţinutul şi dinamica managementului. Toate
acestea, ca şi procesele şi relaţiile pe care le reflectă, cunosc o continuă evoluţie, de unde decurge şi
nevoia, necesitatea unui efort novator de continuă actualizare astfel încât acestea să exprime esenţa
managementului în toată complexitatea sa, corespunzătoare condiţiilor actuale şi viitoare.
Având în vedere caracterul aplicativ al acestei ştiinţe, un rol major în cadrul său îl deţine
conceperea de noi metode şi tehnici de management care pot fi utilizate în conducerea organizaţiei.
Caracteristic ştiinţei managementului este situarea în centrul investigaţiilor sale a omului, în
toată complexitatea sa, ca subiect şi obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin, în
strânsă interdependenţă cu obiectivele, resursele şi mijloacele de care organizaţia dispune.
Managementul organizaţiei (firme de afaceri, şcoli, universităţi, spitale, tribunale, cabinete de
consultanţă etc.) este o componentă a ştiinţei managementului. El reprezintă aplicarea principiilor şi
legităţilor specifice acestei ştiinţe la cadrul concret al organizaţiei respective.

I.1.1. PROCESELE DE MANAGEMENT

În cadrul oricărei organizaţii, procesele de muncă se împart în două categorii şi anume:


a) Procese de management
b) Procese de execuţie
a) Procesele de management deţin o pondere mai redusă în cadrul ansamblului proceselor de
muncă. Sunt proprii conducătorilor organizaţiei
b) Procesele de execuţie din cadrul organizaţiei se caracterizează prin faptul că angajează
(execută) acţiuni directe pentru realizarea unui ansamblu de produse şi servicii, corespunzătoare naturii
proceselor de muncă implicate şi obiectivelor planificate

5
Procesele de management sunt caracterizate prin aceea că o mică parte din forţa de muncă din
cadrul organizaţiei acţionează asupra celeilalte părţi (asupra majorităţii salariaţilor) pentru realizarea
obiectivelor stabilite, în condiţii de eficienţă cât mai ridicată.
Procesele de management reprezintă ansamblul fazelor, proceselor, acţiunilor prin care se
determină obiectivele organizaţiei, resursele şi procesele de muncă necesare realizării obiectivelor,
executanţii proceselor de muncă. Prin procesele de management se integrează şi corelează munca
personalului folosind un complex de metode şi tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a
obiectivelor fixate.
În cadrul proceselor de management se disting mai multe componente principale care reprezintă
funcţiile managementului:
- Previziunea şi planificarea
- Organizarea
- Coordonarea
- Antrenarea
- Control-evaluarea.
Aceste funcţii alcătuiesc conţinutul procesului tipic de management care se exercită în toate
sistemele social-economice, inclusiv în firme de afaceri, indiferent de caracteristicile lor.

I.1.2. RELAȚIILE DE MANAGEMENT

Al doilea element cuprins în definiția științei managementului îl reprezintă relațiile de


management.
Relațiile de management reprezintă raporturile care se stabilesc între componenții unui sistem
(organizaţie, firmă) şi între aceştia şi componenţii altor sisteme în procesul de previzionare, organizare,
coordonare, antrenare şi de control – evaluare a activităţii organizaţiei.
Analiza factorilor care condiționează caracteristicile relațiilor de management în cadrul firmei
(organizaţiei) relevă o triplă determinare a acestora:
a) social-economică;
b) tehnico-materială;
c) umană.
a) Referitor la determinarea social-economică putem spune că relaţiile de management sunt
determinate de forma de proprietate. Această determinare constă în dependenţa relaţiilor de
management de natura şi modalităţile de existenţă ale proprietăţii asupra capitalului de care dispune
respectiva organizaţie. Prin această determinare se stabilesc aceleaşi caracteristici economico-sociale
esenţiale firmelor care se bazează pe acelaşi tip de proprietate.
b) Determinarea tehnico-materială constă în dependenţa trasăturilor managementului de
caracteristicile obiectelor muncii şi mijloacelor de muncă utilizate. Ele constituie suportul tehnico-
material al încadrării firmelor în ramuri şi subramuri. Prin aceasta se imprimă o serie de particularităţi
firmelor şi implicit relaţiilor de management. Determinarea tehnico-materială a relaţiilor de
management constituie fundamentul divizării managementului în conducerea întreprinderilor:
industriale, de constructii, comerciale etc.
În acest fel, se asigură premise mai bune pentru luarea în considerare a specificităţii relaţiilor de
management, determinate de profilurile de producţie diferite ale agentilor economici. Determinarea
tehnico-materială explică diferenţele existente, în planul managementului, între întreprinderi
aparţinând diferitelor ramuri şi subramuri ale economiei.
c) Determinarea umană constă în faptul că, o apreciabilă influenţă asupra relaţiilor de
management o are şi componenta colectivităţii fiecărei organizaţii (calitatea resurselor umane). Aici
includem:
• capacitatea managerială a conducătorului
• nivelul de calificare al lucrătorilor şi specialiştilor
• raporturile dintre salariaţi.
6
Toate aceste aspecte îşi pun amprenta asupra modului de manifestare a relaţiilor de management
în numeroase privinţe.
Această determinare reprezintă, de fapt, o reflectare a recunoaşterii rolului pe care resursele
umane îl deţin în conducerea şi activitatea organizaţiei. Determinarea umană explică diferenţele care se
manifesta pe planul relaţiilor de management între organizaţii similare, asemănătoare din celelalte
puncte de vedere (a naturii proprietăţii şi a resurselor materiale). În ultima instanţă, deosebirile de
eficienţă dintre diferitele organizaţii reflectă deosebirile în ceea ce priveste relaţiile de management
existente în cadrul lor şi implicit, în factorul uman.
În esenţă, principalele variabile care condiţionează relaţiile de management din cadrul oricărei
organizaţii sunt urmatoarele:
• dimensiunea organizaţiei şi complexitatea activităţii
• sfera de atributii, competenţe şi responsabilităţi ale organizaţiei
• nivelul dotării tehnice
• potenţialul uman
• dispersia teritorială a unităţilor
•caracteristicile proceselor tehnologice de producţie, proceselor de aprovizionare şi proceselor de
desfacere
• parametrii organizării informale ş.a.

I.2. MANAGEMENTUL - ŞTIINŢĂ, ARTĂ ŞI ACTIVITATE PRAGMATICĂ

Menţionăm de la început că permanent constituirea ştiinţei managementului a fost însoțită şi de


dezvoltarea managementului științific.
• Managementul ştiinţific reprezintă ansamblul proceselor prin care elementele teoretice ale
știintei managementului sunt aplicate în practica organizaţiilor. De aceea putem spune că
managementul organizaţiilor este, în primul rând ştiinţă, adică un ansamblu de concepte, teorii,
principii, legităţi cu privire la conducerea organizaţiilor.
• În al doilea rând, putem spune că managementul este artă (“arta artelor”) întrucât el
presupune “arta dirijării talentelor altora”. M. Parker Follet definea managementul ca“arta de a
determina realizarea unor scopuri cu ajutorul oamenilor”. Managementul este considerat, în special,
arta de a conduce oamenii, dar oamenii nu reacţionează cum reacţionează celelalte resurse (materiale).
Ei au un anume comportament, o anume personalitate, au anumite interese şi idealuri.
Modelarea acţiunii şi comportamentului oamenilor spre îndeplinirea anumitor decizii presupune
arta şi talentul de a înţelege factorul uman, natura umană. Talentul de conducător presupune
cunoaşterea naturii umane, stăpânirea cunoştinţelor de a reuşi să convingi individul să realizeze ceea ce
i se comunică (hotarârile) fără a-i leza personalitatea, demnitatea şi interesele. Pentru aceasta însă,
managerul trebuie să aibă talentul de a lucra cu oamenii, trebuie să aibă priceperea de a reuşi
conducerea oamenilor.
• Managementul ca activitate pragmantică presupune un ansamblu de procese prin care se
aplica conceptele, metodele şi tehnicile de conducere în cadrul diverselor organizaţii, adică aplicarea
cunoştinţelor de management în practica de conducere. Putem spune că reuşita managementului, ca
practică, depinde de două aspecte:
• cunoaşterea conceptelor teoretice de management;
• priceperea managerilor (conducătorilor) de a le transpune, a le utiliza în practică.

7
I.3. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI: ESENŢA CONDUCERII

În cadrul procesului de management se desfăşoară fazele acestuia, adică funcţiile


managementului. Specialiştii în management apreciază că funcţiile managementului constituie esenţa
conducerii, întrucât aceste funcţii constituie condiţia esenţială pentru desfăşurarea procesului de
conducere şi pentru reuşita acestuia. Există mai multe opinii referitoare la numărul de funcţii ale
managementului.
Specialiștii din ţara noastră susţin existenţa a cinci funcţii, care sunt prezentate în continuare:
1. Funcţia de previziune şi planificare
Răspunde la întrebarile Ce se poate? şi Ce trebuie? să realizăm în cadrul unei organizaţii.
Previziunea (planificarea, după Fayol) înseamna “a scruta” viitorul şi a întocmi planul de acţiune
considerând prevederea o componentă esenţială a managementului.
Prevederea înseamnă a pregăti viitorul, considerând ca cel mai eficace instrument în aceasta
acţiune este planul. Aceasta funcţie stabileşte obiectivele esenţiale ale organizaţiei şi componentelor
sale, precum şi resursele şi mijloacele necesare realizării lor.
2. Funcţia de organizare
Răspunde la întrebarile Cine? şi Cum? contribuie la realizarea obiectivelor planificate ale
organizaţiei.
Funcţia de organizare reuneşte ansamblul fazelor prin care se identifică procesele de muncă
necesare realizării obiectivelor planificate, se grupează (potrivit anumitor criterii) şi se repartizează
spre executare unor persoane şi grupe de persoane (compartimente de muncă). Funcţia de organizare se
concretizează în două componente: organizarea formală (oficială sau instituţională) şi organizarea
informală (neoficială).
Organizarea oficială îmbracă două forme:
• Organizarea de ansamblu a organizaţiei (organizarea structurală sau structura organizatorică)
• Organizarea pe domenii de activitate (pe funcţiuni) sau organizarea procesuală.
3. Funcţia de coordonare (îndrumare sau dirijare)
Răspunde la aceleaşi întrebari ca şi funcţia de organizare, cu precizarea ca vizează elemente de
detaliu şi se refera la perioade mai scurte de timp (de aceea, mai este numita şi “organizare în
dinamica”).
Coordonarea urmăreşte sincronizarea deciziilor şi acţiunilor personalului în cadrul previziunilor
şi ale sistemului organizatoric existent. La baza coordonării se află comunicarea (procesul de
transmitere a unui mesaj şi de receptare a acestuia de către destinatar). Forma oficială, predominantă,
prin care se realizează funcţia de coordonare, este şedinţa (reuniunea de lucru).
4. Funcţia de antrenare
Răspunde la întrebarile De ce muncesc oamenii? şi Cum pot fi ei stimulaţi să lucreze mai
bine?
Funcţia de antrenare reuneşte ansamblul proceselor prin care se determină personalul
organizaţiei să participe la stabilirea şi realizarea obiectivelor organizaţiei.
Antrenarea are ca fundament motivarea, care presupune corelarea satisfacţiilor personale din
procesul muncii cu eforturile depuse şi mai ales, cu rezultatele obţinute.

5. Funcţia de control - evaluare


Răspunde la întrebarile: Care sunt rezultatele activităţii depuse?, Ce s-a obţinut, (realizat)?,
Cum au fost îndeplinite obiectivele planificate?
Control-evaluarea reprezintă ansamblul proceselor prin care se urmăreşte şi se măsoară
rezultatele obţinute prin comparaţie cu prevederile planurilor, în vederea adoptării de măsuri corective
sau de dezvoltare.
Controlul are în vedere adoptarea unor măsuri corective (de corecţie) atunci când se înregistrează
abateri de la planurile stabilite.

8
I.4. NIVELURILE ŞI PIRAMIDA MANAGEMENTULUI

În legatură cu modalitatea exercitării procesului de management se poate pune întrebarea: Este


managementul la fel în toate organizaţiile şi la toate nivelurile ierarhice la care se situează managerul
(conducătorul)? Răspunsul poate fi DA, pentru că toţi managerii îndeplinesc, în esenţa, aceleaşi
funcţii, indiferent de postul pe care îl ocupă. Răspunsul poate fi şi NU, întrucât modul de realizare a
procesului de management variază sau diferă în raport cu poziţia pe care o ocupă aceştia în cadrul
organizaţiei (adică poziţia pe care o
ocupă în piramida managementului).
În cele mai multe organizaţii, managerii sunt situaţi pe o scară ierarhică care alcătuieşte piramida
managementului, care cuprinde 3 trepte (niveluri) ierarhice, şi anume:
1. Top Management = managementul de vârf;
2. Middle Management = managementul de mijloc;
3. Lower Management = managementul inferior sau de jos.
În Top Management se regăsesc preşedintele (directorul general) al firmei, membrii Consiliului
de Administraţie şi Comitetului de Direcţie, adică personalul din conducerea de vârf a firmei.
Aceştia îndeplinesc o serie de roluri:
• În primul rând, stabilesc strategia şi politicile organizaţiei
• Prefigurează obiectivele generale ale organizaţiei
• Reprezintă organizaţia în relatiile cu mediul (băncile, furnizorii,clienţii, sindicatele etc) îndeplinind
rolul de reprezentare a organizaţiei.
În Middle Management sunt încadraţi directorii executivi (comercial, tehnic, economic) şi şefii
de departamente. Aceştia sunt responsabili pentru implementarea politicilor şi strategiilor elaborate de
managementul de vârf.
În Lower Management se situează conducătorii din prima linie (se mai numesc şi managerii din
prima linie), adică, personalul cu funcţii de conducere operativă. Aceştia sunt supervizorii
(supraveghetorii), personalul operativ de conducere, care au în subordine numai executanţi (non-
manageri).
Ceea ce distinge aceste trei categorii de management din piramida managementului este
ponderea diferită a proceselor de conducere (de management) şi a proceselor de execuţie, potrivit
locului ocupat de fiecare manager în ierarhia (piramida) managementului.

Fig. 1 Piramida managementului

9
După cum rezultă din examinarea figurii nr.1.1., amploarea procesului de conducere creşte pe
măsura ascensiunii pe verticală (piramida managementului), concomitent cu diminuarea ponderii
proceselor de execuţie. În mod firesc, maximum de extindere a procesului de management se
înregistrează la nivelul conducerii superioare (Consiliul de Administraţie, Comitetul de Direcţie). La
nivelul conducerii de nivel mediu are loc o echilibrare relativă a sarcinilor de management cu cele de
execuţie. În schimb, la nivelul conducerii inferioare (de bază), sarcinile de executie devin
preponderente, procesele de management situându-se, cantitativ, pe plan secund.

I.5. ABORDAREA SISTEMICĂ A MANAGEMENTULUI. SISTEMUL DE MANAGEMENT ŞI


PRINCIPIILE CONDUCERII

A. SISTEMUL DE MANAGEMENT

Orice organizaţie (firmă de afaceri, cabinet de consultanţă juridică, instituţie etc.) este situată
într-un mediu ambiant din care-şi atrage factorii de care are nevoie (îşi asigură INPUT-urile “intrările”:
materii prime, materiale, resurse umane, financiare şi desfăşoară un proces specific de producţie sau
prestări de servicii abţinând OUTPUT-urile-“ieşirile” din sistem-produse, servicii-oferite pieţei pentru
satisfacerea diverselor trebuinţe).
Fiecare organizaţie trebuie concepută ca un sistem.
Generic, sistemul reprezintă un ansamblu de elemente interconectate, intercorelate şi coordonate
spre aceleaşi obiective.
Sistemul de management al organizaţiei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter
decizional, organizatoric, informaţional, prin intermediul căruia se exercită procesele şi relaţiile de
management în vederea realizării obiectivelor prestabilite, în condiţiile unei eficiente cât mai mari.
La baza sistemului de management se află un complex de principii, reguli, cerinţe, care asigură
aplicarea sa, corespunzător preceptelor ştiinţei conducerii.
În conceperea şi realizarea sistemului de management, trebuie luate în considerare elementele
specifice fiecărei firme: profilul, dimensiunea, complexitatea şi specificul activităţii, dispersia
teritorială a unităţilor, structură resurselor umane, materiale şi financiare, nivelul dotării tehnice,
potenţialul şi mentalitatea personalului, gradul de specializare şi cooperare în producţie, poziţia firmei
în contextul economic national şi internaţional.
Indiferent de caracteristicile agentului economic, sistemul de management cuprinde mai multe
componente:
1. Subsistemul organizatoric
2. Subsistemul informaţional
3. Subsistemul decizional
4. Subsistemul metodologic
1. Subsistemul organizatoric reprezintă cea mai concretă componentă a sistemului global de
management al firmei, căreia i-au fost consacrate majoritatea studiilor şi lucrărilor de
management.
Acest subsistem reuneşte două principale categorii de organizare, specifice oricărei organizaţii:
a1) Organizarea formală (oficială sau instituţională);
a2) Organizarea informală (neoficială).
a1) Organizarea formală (oficială) cuprinde ansamblul elementelor organizatorice din cadrul
organizaţiei pe care le stabileşte oficial (instituţional) organizaţia, prin R.O.F. (Regulamentul de
Organizare şi Funcţionare), prin organigrame, descrieri de posturi. Organizarea formală (oficială) are
două component:
• Organizarea procesuală- care se referă la organizarea pe domenii de activitate a proceselor de muncă
în cadrul organizaţiei, şi include:
 funcţiunile
 activităţile
 atribuţiile
10
 sarcinile.
• Organizarea structurală (structură de organizare sau structură organizatorică)- este alcatuită din
ansamblul posturilor, compartimentelor, relaţiilor organizatorice, ponderilor
ierarhice, nivelurilor ierarhice (treptelor ierarhice) din organizaţie.
a2) Organizarea informală– reprezintă un ansamblu de grupuri de oameni şi relaţii neoficiale
dintre ei, constituie pe baza de simpatii, afecte, interese etc.
Organizarea informală este prezentă întotdeauna în cadrul organizării formale ca expresie a
interacţiunilor umane care se manifestă spontan, neoficial, natural, firesc, între componenţii unei
organizaţii.
2. Subsistemul informaţional. Reprezintă totalitatea datelor, informaţiilor, circuitelor
informaţionale, fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor
existente în organizaţie.
Are drept componente de bază următoarele elemente:
 data
 informaţia
 fluxul informaţional
 circuitul informaţional
 procedura informaţională
 mijloacele de tratare a informaţiilor.
Sistemul informaţional în cadrul organizaţiei, are rolul de a asigura ansamblul informaţiilor
necesare pentru iniţierea, fundamentarea şi adoptarea deciziilor manageriale.
Dacă subsistemul organizatoric poate fi considerat “osatura” organizaţiei, subsistemul
informaţional este considerat “sistemul circulator” al acesteia.
3. Subsistemul decizional este un adevarat sistem de comandă care reglementează ansamblul
activităţilor de conducere (H.Fayol).
Acest subsistem este reprezentat de ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în cadrul
organizaţiei, fiind deci, un sistem integrat în sistemul managerial. Prin acest subsistem se asigură
derularea (exercitarea) tuturor funcţiilor managementului, decizia regăsindu-se în toate
componentele procesului de management. De calitatea deciziei depinde calitatea şi eficienţa
proceselor de management. Sistemul decizional este partea cea mai activă a sistemului de
management, fiind în ultimă instanţă determinant pentru obţinerea unei înalte eficienţe.
4. Subsistemul metodologic cuprinde metodele şi tehnicile de management care sunt utilizate în
managementul unei organizaţii. Componentele principale ale sistemului metodologic reprezintă pentru
manageri instrumentarul de muncă prin care aceştia reuşesc
exercitarea cu succes a funcţiilor managementului. Ca exemple putem aminti: managementul prin
proiecte; managementul prin excepţii; managementul prin bugete; managementul prin obiective;
delegarea de sarcini; managementul participativ; tabloul de bord al conducătorului; sedinţa;
analiza-diagnostic; studiul de fezabilitate s.a.

I.5.2. PRINCIPIILE CONDUCERII

Exercitarea managementului presupune respectarea unor principii (reguli) care trebuie cunoscute
şi aplicate de catre manageri.
1. Principiul descentralizării conducerii şi creşterii autonomiei agenţilor economici -
presupune acordarea deplinei libertăţi de acţiune tuturor agenţilor economici, de a-şi desfăşura
autonom, independent activitatea, potrivit obiectivelor şi specificului activităţii.

11
În contextul libertatii economice, specifice economiei libere, agentii economici îşi coordonează
singuri, fără ingerinţe exogene (amestecul statului) propria activitate. Ei sunt liberi să iniţieze, să
extindă şi să restrângă o afacere după propriul interes economic, să o reorienteze, să renunţe la ea sau
să iniţieze o altă afacere, după cum le dictează propriul interes. Autonomia şi independenţa agenţilor
economici, permit acestora să-şi hotărască singuri, în mod concret, modul de gestiune şi strategia,
întrucât ei îşi cunosc cel mai bine resursele de care dispun, necesităţile, posibilităţile de satisfacere a
diferitelor comenzi, piaţa pe care acţionează, factorii locali de influenţă asupra activităţii economice.
2. Principiul conducerii participative (al conducerii colective) - presupune că personalul
organizaţiei participă la exercitarea celor mai importante şi mai complexe procese de management din
cadrul organizaţiei. Necesitatea conducerii participative este determinată de complexitatea şi
dinamismul crescând al activităţilor din cadrul organizaţiei şi de asemeni, este cerut de complexitatea
şi dificultăţile activităţilor derulate în cadrul organizaţiei pentru atingerea obiectivelor planificate.
Acest principiu mai este cerut şi de ridicarea nivelului de pregătire a majorităţii personalului firmei şi
de necesitatea satisfacerii unor nevoi psiho-sociale (nevoia de contacte sociale sau de afiliere la
grupuri; nevoia de statut social; nevoia de realizare profesională; nevoia de actualizare etc).
Exercitarea managementului participativ diferă de la o organizaţie la alta, în funcţie de mărimea
organizaţiei (în cadrul organizaţiilor mici, managementul participativ este de mai mică amploare).
3. Principiul optimizării raportului dintre conducerea prezentă şi cea viitoare (de
perspectivă). Acest principiu este solicitat de caracterul prospectiv şi anticipativ al managementului.
Orice manager, pe lângă rezolvarea problemelor curente, cotidiene, trebuie să se ocupe şi de
problemele de perspectivă. Aceasta necesită o viziune strategică, care impune studierea şi anticiparea
tendinţelor evoluţiei organizaţiei şi a mediului în care acţionează, iar pe această bază să-şi fixeze
obiectivele viitoare, să-şi asigure resursele necesare şi să-şi aleagă căile de acțiune pentru a face față
concurenței în condițiile modificărilor rapide ale mediului ambiant.
4. Principiul cointeresării materiale şi a stimulării morale (principiul motivării)
Oriunde şi oricând cointeresarea materială şi stimularea morală a personalului angajat a fost, este
şi va continua să fie forța motrice principală a promovării unei activităţi de calitate. O astfel de
afirmație este cu atât mai actuală în contextul concurențial al economiei libere de piață care
încurajează inițiativa, stimulează competiția, întrecerea, promovează asumarea riscului,
stimulează interesul participanților la viața economică. Orice firmă trebuie să reuşească
armonizarea a trei grupe de interese:
• interesele societăţii (taxele, contribuţiile, impozitele, ce sunt surse de venituri bugetare ale statului);
• interesele firmei (dezvoltarea ei, a profitabilităţii şi eficienţei acesteia);
• interesele indivizilor (ale proprietarilor, asociaţiilor,acţionarilor, salariaţilor, managerilor).
Aceste interese se materializează în mărimea veniturilor (profit, dividende, salarii, prime, sporuri
etc). Este nevoie ca fiecare organizaţie să reuşească să identifice un sistem adecvat de motivaţii, de
stimulare a salariaţilor, a managerilor pentru ca prin aceasta îşi poate realiza obiectivele cu un plus de
eficienţă.
5. Principiul asigurării concordanței dintre caracteristicile sistemului de management şi
caracteristicile mediului ambiant
Potrivit acestui principiu, este necesară o permanentă corelare, perfecționare, adaptare a
sistemului de management al fiecărei firme la situatia existentă în cadrul ei şi la contextul socio-
economic în care-şi desfașoară activităţile.
Necesitatea acestui principiu rezultă din dinamismul dezvoltării economice, tehnologice,
științifice, culturale etc., care determină ca variabilele de management (atât endogene cât şi exogene
agenţilor economici) să-şi modifice parametrii în ritm rapid, determinând schimbări în relațiile de
management şi în conținutul procesului de management.
6. Principiul eficienţei - este un principiu care exprimă necesitatea modelarii sistemului de
management al organizaţiei, astfel încât să se determine supravieţuirea şi expansiunea acesteia în
condiții de raționalitate. Acest principiu sintetizează finalitatea (scopurile) principiilor anterioare,
relevând funcţia scop a oricărei organizaţii.

12
CAPITOLUL II
PREVIZIUNEA ŞI PLANIFICAREA

Activitatea managerială are nevoie de perspectivă, întrucât ea este în permanenţă conectată la


viitor. Prima funcţie a managementului, previziunea, urmareşte să asigure racordarea posibilităţilor
viitorului organizaţiei la realităţile prezentului sau altfel spus, să determine condiţiile viitorului
organizaţiei.

II.1. PREVIZIUNEA. SEMNIFICAŢIE, CONŢINUT, IMPORTANŢĂ

Previziunea, spunea H. Fayol, înseamnă a scruta viitorul şi a întocmi, pe această bază, un plan de
acţiune. Este definiția cea mai concisă şi cea mai expresivă a acestui concept, dintre numeroasele
definiri pe care la oferă literatura de specialitate.
Previziunea, prima componentă în ordine cronologică a procesului de management, constă în
ansamblul activităţilor prin intermediul cărora se determină anticiparea evoluției, condițiilor în care se
va afla organizaţia condusă, starea şi funcţionarea acesteia cât şi identificarea tendinţelor viitoare şi
stabilirea posibilităţilor şi mijloacelor de realizare a obiectivelor propuse.
Practic, conţinutul funcţiei de previziune constă în evaluarea probabilă, cantitativă şi calitativă a
unui anumit domeniu, într-un timp dat şi pe această bază cunoaşterea orizontului viitor în care va
acţiona conducerea firmei şi anticiparea implicaţiilor în timp ale deciziilor manageriale.
Prefigurarea viitorului firmei va permite, apoi, stabilirea indicatorilor de plan, care exprimă
obiectivele viitoare ale acesteia şi ale principalelor sale subsisteme, sub coordonare şi control
managerial. Previziunea necesită analiza atentă a numeroase elemente: resursele disponibile; evoluţia
mediului ambiant; rezultatele activităţii trecute; situaţia prezentă; scopurile activităţii; vânzarile şi
producţia; veniturile şi cheltuielile; rata profitului s.a. Ca urmare a acestei analize se pot descoperi
tendinţele proceselor economice, se pot identifica problemele principale, se elaborează soluţii şi se
proiectează activitatea organizaţiei într-un viitor previzibil, se pot estima acţiunile viitoare posibile (şi
pe această bază se pot concepe coordonarea şi direcţionarea activităţii), se pot anticipa rezultatele
finale ce urmează a fi realizate, se pot anticipa disfuncţionalităţile şi adopta măsurile corective.
Importanţa funcţiei de previziune în cadrul managementului organizaţiei se poate concretiza în
câteva aspecte:
- previziunea apare ca o condiţie prealabilă a exercitării conducerii în organizaţie;
- funcţia de previziune consolidează legatura organizaţiei cu mediul economic şi social în care
acţionează şi asigură integrarea acesteia în acest mediu;
- asigura posibilitatea elaborarii unei strategii economice în locul formulei “văzând şi făcând”;
- oferă poşibilitatea sesizării oportunităților de afaceri generatoare de profit;
- îl ajută pe manager să identifice prioritățile şi pe această bază să-şi concentreze eforturile spre
obiectivele prioritare;
- asigură conducerii posibilitatea cunoașterii factorilor de schimbare şi pe această bază, să se elaboreze
planuri de acțiune viabile – într-un mediu extrem de dinamic, imprevizibil şi fluctuant – cu
consecinţe favorabile asupra organizaţiei;
- îl ajută pe manager să vizualizeze şi să structureze activitatea managerială în vederea atingerii unor
obiective care să permită propulsarea firmei spre competitivitate şi performanțe înalte;

II.2. METODE DE PREVIZIUNE

După orizontul de timp pentru care se estimează evoluţia viitoare a fenomenelor:


a) Previziuni de scurtă durată (până la un an).
Previziunile din aceasta categorie cuprind obiectivele cadrelor de conducere operative şi se referă
la domenii ale activităţii curente privind: aprovizionarea, programarea unor acţiuni operative,
planificarea mijloacelor circulante necesare, elaborarea bugetului.
13
Previziunile de scurtă durată sunt folosite pentru fundamentarea planurilor anuale.
b) Previziuni de durată medie (între 1-5 ani), care sunt utilizate pentru planificarea investiţiilor,
elaborarea strategiilor, proiectarea unor noi produse şi servicii, planificarea pregătirii resurselor umane
etc.
c) Previziuni de lungă durată (sau strategice), care cuprind o perioada de la 5 la 15 ani şi se
referă la probleme complexe ale firmei cum sunt: stabilirea obiectivelor generale, extinderea activităţii,
retehnologizarea, planificarea achizitiilor de tehnologie, planificarea
surselor principale de materii prime.
Complexitatea ce caracterizează evoluţia fenomenelor economico-sociale, care trebuie să fie
anticipate, solicită utilizarea unei diversităţi de metode de previziune, prezentate în continuare.
A) Metode de previziune intuitive (subiective).
Se bazează pe tratarea intuitivă a problemelor care fac obiectul previziunii. Ele constau în
formularea unor soluţii pe baza capacităţii de creativitate individuală sau de grup, expresie a
experienţei specifice şi a interpretării logice a faptelor. Explorarea mintală sistematică a proceselor şi
fenomenelor ce urmează a fi previzionate conduce la soluții adoptate pe baza generalizării datelor
acumulate (fapte, evenimente, observații practice) în domeniul respectiv.
Judecăţile intuitive exprimă, în esenţă, puncte de vedere care, în funcţie de pertinenţa informaţiei
şi de capacitatea persoanelor de a o interpreta corect, poate oglindi just realitatea sau o poate deforma.
Cele mai des folosite metode intuitive sunt: metoda brainstorming, metoda Delphi, metoda
scenariilor.
a) Metoda brainstorming (asaltul ideilor, a dezbaterilor euristice).
Metoda a fost elaborata de A. Osborn în anul 1939. Ea a fost folosită pentru stimularea gândirii
creative a unui grup de persoane prin emitera liberă, pe cale asociativă, a cât mai multor idei, în mod
spontan, fără vreo reflecţie critică asupra lor, urmând ca într-o fază
ulterioară aceste idei să fie analizate şi validate.
O altă metodă folosită pentru stimularea creativității de grup este sinectica, introdusă de
W.I.Gordon în 1961, în care grupul cuprinde persoane cu pregătire şi experienţă intelectuale diferite. În
activitatea grupului sunt stimulate, deopotrivă, atât elementele raționale cât şi cele emoționale.
b) Metoda Delphi (a anchetelor iterative). Este metoda cu cea mai mare aplicabilitate în
efectuarea previziunilor pe termen lung.
Metoda constă în consultarea în mai multe rânduri a unui grup de experti cu scopul de a extrage
şi folosi sistematic opiniile acestora.
Aplicarea metodei parcurge trei etape:
- Pregătirea şi demararea anchetei cuprinzând: formularea problemei; elaborarea chestionarului;
alcătuirea grupului de experţi (experţii sunt izolaţi unii de alţii în vederea evitării influenţării
reciproce); informarea experţilor despre obiectul anchetei.
- Efectuarea anchetei, constând în: difuzarea chestionarului; solicitarea răspunsurilor la întrebari din
partea experţilor; colectarea chestionarelor şi gruparea răspunsurilor; calculul valorii medii şi
eliminarea răspunsurilor care prezintă abateri mari față de medie; informarea experţilor despre
rezultatele obţinute şi difuzarea unui nou chestionar, însoţit de informaţii complementare;
colectarea din nou a chestionarelor, ordonarea din nou a răspunsurilor în funcţie de medie şi
îngustarea ecartului dintre extreme; repetarea ciclului până la obţinerea consensului în opiniile
exprimate în chestionar a cel puţin 50% din membrii grupului de experţi. Dacă nu se ajunge la un
consens, organizatorul procedează la substituirea aprecierilor individuale printr-o estimare de
sinteză.
- Analiza şi prelucrarea datelor, efectuarea sintezei şi prezentarea informaţiilor obţinute în vederea
folosirii lor în previziunile efectuate.
c) Metoda scenariilor. Constă într-un ansamblu de tehnici şi estimări intuitive prin care, pornind
de la situaţia dată şi de la unele previzionări, se urmărește întocmirea unor secvențe logice de
evenimente cu scopul de a arăta cum iau naștere, pas cu pas, viitoarele elemente posibile.
B) Metode obiective de previziune

14
Aceste metode cercetează viitorul, utilizând o serie de tehnici care conduc la rezultate
independente de persoanele care le utilizează.
a) Previziunea prin extrapolare.
Constă, în esenţă, în prelungirea în viitor a evoluţiei constatate în trecut.
b) Previziunea ciclică.
Presupune că istoria evenimentelor se derulează după un ciclu destul de precis şi de stabil. Deşi
ciclurile economice sunt complexe, succesiunea lor este ordonată, permiţând să se întrevadă
modificările.
c) Previziunea prin analogie.
Se bazează pe asemanarea dintre două categorii de evenimente şi se foloseşte în acele situaţii în
care este posibil să se construiască matematic analogia. În activitatea de previziune trebuie să
se ţină seama de o serie de aspecte, factori, elemente, pe care specialiştii le numesc variabile
previzionale, între care cele mai importante sunt:
- statisticile economice
- factorii demografici ca de exemplu repartiţia populaţiei în raport de vârsta, sex, grad de instrucţie
şcolară etc
- politicile economice ale statului: politica monetară, fiscală, bugetară, comercială, vamală, valutară
etc.
- noile atitudini şi comportamente ale consumatorilor
- informaţii recente şi exacte privitoare la activităţile, resursele, mijloacele şi acţiunile concurenţilor
-informaţii despre piaţă, preţuri, produse, exigenţe privind calitatea produselor etc.

II.3. PLANIFICAREA

Previziunea, prima parte a funcţiei pe care o analizăm în acest capitol (“previziunea şi


planificarea”), așa cum am mai arătat, are drept scop culegerea, prelucrarea şi interpretarea
informațiilor în vederea elaborării unor variante de existență posibile în viitor.
A două parte a acestei funcţii, planificarea, constă într-un ansamblu de activităţi prin care se
determină principalele obiective, precum şi resursele şi mijloacele necesare realizării lor.
H. Fayol considera că prima funcţie a managementului este “să prevadă şi să planifice”, de
calitatea acestei activităţi depinzând în mare măsura nivelul performanței săle. Fără planificare nu
exista coordonare şi nu exista control. Fără plan nu se poate face o evaluare corectă.
Considerată fundament al procesului de management, baza unei activităţi raţionale şi eficiente,
planificarea oferă multiple avantaje:
-îi determină pe manageri să acţioneze orientându-se spre viitor, să prefigureze schimbările şi pe
aceasta bază să elaboreze un plan incluzând acţiunile ce urmează să se întreprindă pentru
realizarea unuia sau mai multor obiective;
- îl ajuta pe manager să coordoneze organizaţia ca pe un sistem complex de obiective, sarcini, structuri,
persoane şi resurse;
- prin planificare se unifică şi se orientează eforturile umane spre realizarea unor obiective bine
definite (care sunt precizate şi repartizate pe fiecare compartiment de muncă şi pe fiecare
salariat);
- formularea planurilor articulează în mod judicios şi raţional obiectivele urmărite cu resursele
disponibile;
- conduce la ridicarea performanțelor şi competitivității firmei;
- oferă firmelor capacitatea de a face față evenimentelor neprevăzute, diminuând riscurile de eşec.
Majoritatea covârşitoare a managerilor şi organizaţiilor nu-şi pot permite luxul acţiunii la
întâmplare, fără un plan elaborat, datorită costului ridicat al resurselor irosite în caz de eşec. Studiile de
specialitate confirmă că 65% din firmele nou înfiinţate nu apucă să aniverseze primii cinci ani, datorită
unei planificări defectuoase. O planificare adecvată ajută managerul să evite erorile şi eşecurile
datorate lor, pierderile şi întârzierile datorate acțiunii la întâmplare şi face ca eforturile să devină
sistematice, coerente şi eficiente.
15
Planificarea este numită şi “prima funcţie” a managementului datorită faptului că ea trebuie
exercitată, cronologic, înaintea celorlalte funcţii.

II.4. PROCESUL DE PLANIFICARE

Procesul de planificare parcurge urmatoarele etape:


Etapa I-a Evaluarea poziţiei concurenţiale a firmei
Succesul unei firme depinde în mare parte de avantajele sale concurenţiale în raport cu
concurenţii săi. Necesitatea de a evalua permanent poziţia concurenţială a firmei este esenţială din
două motive: în primul rând, pentru a evalua propria să capacitate de a se stabili şi a se menţine pe
piață; în al doilea rând, pentru a se situa pe o poziție favorabilă față de concurenții săi.
Peter Drucker a identificat opt zone de performanță care sunt deteminante pentru succesul pe
termen lung al unei firme: poziția pe piață; inovația; productivitatea; resursele fizice şi financiare;
rentabilitatea; performanța şi dezvoltarea managerilor; performanța şi atitudinea salariaților;
responsabilitatea publică.
a) Poziţia pe piaţă
- Pe ce piețe firma este deja activă?
- Care este cota sa de piaţă actuală şi ce segmente principale acoperă?Această cota este în diminuare
sau în creştere?
- Firma este într-o poziţtie de forţă şi beneficiază de o situaţie unică în cadrul domeniului de activitate
din care face parte (industrie, comert, servicii)?
- Care sunt condițiile pieței ? Piața este în expansiune sau în regresie? Care este ritmul său de evoluție?
- În ce stadiu al ciclului de viață se află principalele produse care constituie oferta firmei?
- Prețul şi marjele de profit se ameliorează sau se deteriorează? Cum variază acestea pe diferitele
piețe?
- Gama sortimentală de produse a firmei este echilibrată din punct de vedere al gradului de inovare, de
creştere şi de maturitate?
b) Inovaţia
- Firma dispune de un bun sistem informaţional de marketing care să-i ofere date despre capacitatea de
inovaţie a concurenţilor?
- Care au fost succesele, în trecut, ale compartimentului cercetare- dezvoltare în lansarea unor produse
viabile din punct de vedere comercial?
- Există un plan de cercetare - dezvoltare? Acest plan se concentrează asupra tehnologiei şi dezvoltării
produselor în direcția dominantă sau asupra unor proiecte periferice, pe termen scurt?
- Planul de cercetare-dezvoltare este orientat către realizarea obiectivelor cuprinse în strategia de
marketing?
c) Productivitatea
- Cum este calculată productivitatea şi cum se poziţionează firma din acest punct de vedere față de
media ramurii din care face parte şi faţă de nivelul înregistrat de concurenţă?
- Care este volumul de activitate economică a firmei?
d) Resursele fizice şi financiare
- Firma dispune de resurse suficiente pentru a realiza strategiile sale actuale?
- Care este starea de sănatate financiară sub aspectul raportului fonduri proprii - fonduri împrumutate,
lichiditate, rentabilitate?
- Firma poate să apeleze la fonduri suplimentare pentru o creştere de capital, pentru finanţarea
datoriilor etc?
e) Rentabilitatea
- În ce măsură firma este rentabilă în comparaţie cu concurenţii săi?
- Nivelul rentabilităţii este superior sau inferior faţă de media ramurii din care firma face parte?
- Ce factori pot să reduca rentabilitatea?
f) Performantele şi dezvoltarea managerilor
- Managementul firmei este ferm şi dinamic? Sau este pasiv şi alergic la risc?
16
- Managementul reuşeşte să atinga obiectivele declarăte?
-Care este proportia managerilor care au urmat un curs de formare în domeniul managementului?
g) Performanţele şi atitudinile salariaţilor
- În ce măsura firma este organizată pentru a obține cele mai bune rezultate în ramură?
- Există o cultură de firmă pozitivă?
- Moralul salariaților este ridicat sau scazut?
- Sistemul de salarizare retine personalul în cadrul firmei, îl stimulează în atitudini şi performante?
h) Responsabilitatea publică
- Firma contribuie într-o manieră pozitivă la apararea intereselor locale (regionale)?
- Firma are o politică de relații exterioare?
- Firma se implică în problemele legate de reglementarea securității populației?
- Firma are o strategie publică?
Prin acest set de întrebări se urmărește, în esenţa, definirea pozitiei concurentiale a firmei. Prin
evaluarea situaţiei concurentiale se caută identificarea criteriilor de succes care trebuie să fie adoptate
de firma în scopul mentinerii pozitiei actuale şi asigurarea profitabilitatii în viitor.
Etapa a-II-a Identificarea avantajelor concurenţiale
Orice manager trebuie să-şi puna întrebari asupra avantajelor care i-au permis să obţină succesul
în trecut, asupra celor care îi susţin afacerea în prezent, pentru ca astfel să poata judeca avantajele care
îi vor asigura succesul în viitor.
Avantajele concurentiale se pot măsura prin:
- avantajele de costuri, care permit firmei să obţină marje mai ridicate de profit decât concurentii lor,
chiar dacă ele îşi fixează preturile în jurul sau sub nivelul preturilor pietei;
- diferentierea, care are ca scop oferirea de catre firma a unui produs sau serviciu, care să fie perceput
de catre consumatori ca fiind unic pe piata, cu totul diferit de alte produse şi servicii;
- focalizarea pe piata, însemnând capacitatea firmei de a acoperi o piata întinsă sau o nisă de piata bine
individualizată.
Etapa a III-a Conștientizarea oportunităților de afaceri, pornind de la condițiile pietei,
concurentei, preferințele consumatorilor, propriile puncte slabe şi forte.
Etapa a IV-a Stabilirea obiectivelor (niveluri, acţiuni, termene)
Fixarea obiectivelor constituie fundamentul performantelor viitoare. În stabilirea numărului de
obiective se porneste de la evantaiul de oportunităţi de afaceri (percepute în funcţie de
potenţialul de venituri care poate fi calculat pornind de la cota de piata actuala şi viitoare) şi de la
o autocunoastere a poşibilitatilor de realizare a lor, în raport cu mediul în care acţionează.
Trei elemente caracterizează aceste obiective, a căror formulare constituie parte integranta a
viziunii întreprinderii:
- continutul obiectivului (asigurarea unui nivel al profitului, cucerirea unei anumite pozitii pe piata,
asigurarea unui anumit nivel al dividendelor etc);
- orizontul de timp la care este raportat acest obiectiv (pe termen scurt, mediu, lung);
- nivelul obiectivului, cuantificat în funcţie de continutul sau (poate fi exprimat în valori relative:
creşterea cu 50% a vânzarilor pe o anumita piata în urmatorii ani sau în valori absolute, dacă se
refera la cantitatea de produse care se urmareste a fi vânduta).
În legatură cu această problemă, a fixarii obiectivelor proprii, practica manageriala occidentala
evidentiaza două aspecte importante: primul se refera la faptul ca obiectivele (obiectivul) sunt
rezultatul unei concertari a intereselor tuturor factorilor care participa la activitatea firmei (manageri,
actionari, sindicate); al doilea este caracterul transparent al obiectivelor, ca şi, în general, al viziunii şi
strategiei firmei.
Etapa a V-a Evaluarea mediului intern şi extern în cadrul căruia vor fi aplicate planurile şi
analiza factorilor (interni şi externi) care vor ajuta sau împiedica atingerea obiectivelor
planificate.
Etapa a-VI-a Analiza şi compararea alternativelor disponibile în vederea îndeplinirii
obiectivelor urmărite, cautând să se identifice care alternativă oferă cea mai bună șansă de
atingere a scopurilor la cel mai scazut cost şi cu cel mai mare profit.
17
Etapa a-VII-a Alegerea alternativei (variantei) optime, care va deveni planul ce urmează a
fi aplicat de firma.
Etapa a-VIII-a Implementarea planului şi evaluarea rezultatelor obţinute
În cazul când se constată abateri de la obiectivele planificate, managerul va interveni, adoptând
măsuri corective privitoare la plan sau la acţiunile prin care se aplica prevederile planului.

II.5. CERINŢELE UNUI SISTEM DE PLANIFICARE EFICACE

Parcurgerea defectuoasă a etapelor procesului de planificare, îndeosebi evaluarea incorectă a


factorilor de mediu, lipsă clarității obiectivelor, încrederea excesiva în experiența, rezistența la
schimbare etc. determină ineficiența planificării. Înlătuarea deficiențelor în procesul de planificare se
asigură prin realizarea unui sistem de planificare eficace, care trebuie să aibă în vedere câteva cerinte:
- planificarea trebuie să porneasca din vârful piramidei manageriale şi să aibă susţinerea conducerii
superioare;
- să existe o angajare efectivă în planificare a tuturor managerilor, aceştia urmând să acorde o atenție
prioritară problemelor de perspectivă față de cele curente;
- planificarea să fie realistă, să pornească de la posibilitățile reale de care organizaţia dispune, luând în
apreciere resursele avute la dispozitie;
- planificarea să nu fie prea stufoasă - să nu conţinp prea mulţi indicatori;
- planificarea să reflecte obiectivele organizaţiei, oportunităţile de afaceri cât şi cerinţele mediului (ale
pietei, ale clienţilor);
- planificarea trebuie să fie bine organizată (stabilirea clară a sarcinilor, competenţelor,
responsabilitatlor, termenelor);

II.6. PLANUL – INSTRUMENT PRINCIPAL AL CONDUCERII

În economia firmei, timpul trebuie corelat cu muncă intensă pentru a obtine rezultatul scontat.
Pentru aceasta este nevoie de un plan bun. Punctul de plecare în fiecare proces de management trebuie
să fie alcătuirea unui plan. În comparaţie cu previziunea, planul reprezintă un pas mai departe,
depaşind stadiul considerațiilor ipotetice, caracteristice previziunii.
Planul se bazează pe analiza factorilor umani, materiali, financiari ai firmei, pe justa lor evaluare
şi urmareşte să orienteze corect eforturile spre îndeplinirea obiectivelor urmărite.
În activităţile economice planul este un instrument cu ajutorul căruia se face alocarea resurselor,
se stabilesc termenele de înfaptuire a obiectivelor şi se asigură baza informaţională de urmărire a
realizării lor.
Planul economic, prin conţinutul său (volumul vânzarilor; nivelul şi structura producţiei;
folosirea capacităţilor de producţie; mărimea stocurilor; numărul de personal, fondul de salarii,
productivitatea etc.) stabilește, pentru o perioadă de timp determinată, cadrul şi proporţiile activităţii ce
urmează a fi desfașurată în cadrul firmei economice.
Prin planul economic:
-se stabilesc direcțiile de dezvoltare ale firmei;
-se corelează cererea de marfuri a cumparatorilor cu oferta;
-se orientează activitatea managerilor şi a executanţilor;
-se stabilesc şi se cuantifică parametrii şi structura activităţii economice;
-se evaluează şi se valorifica resursele materiale, umane şi financiare;
-se stabilesc indicatorii de eficiență;
-se identifică toate rezervele neutilizate şi toate căile de modernizare, dezvoltare şi amplificare a
eficienţei economice, pentru a asigura firmei un surplus de competitivitate şi profitabilitate.

II.7. ELEMENTELE DE BAZĂ ALE PLANULUI

Orice plan, oricât de simplu ar fi, trebuie să conţină câteva elemente de bază:
18
- Scop
- Obiective
- Proceduri şi reguli
- Programe
- Indicatori de performanţă
- Măsuri de sprijin
a) Scopul
Orice plan trebuie să aibă un scop, reprezentând lucrul care trebuie îndeplinit, mobilul activităţii.
De exemplu, pentru o unitate hotelieră cu activitate sezonieră, un scop poate fi ca hotelul şi
restaurantul să fie pregătite şi dotate, personalul asigurat şi pregătit, totul să fie gata de operare până la
sfârşitul lunii aprilie.
Chiar dacă planul este simplu, este bine să se facă o descriere scrisă, precisă a scopului înainte de
a trece la procedurile următoare; în acest fel se clarifică ideile şi se consolidează angajarea şi siguranţa
că toate persoanele implicate sunt direcţionate spre scopul propus.
b) Obiectivele
Obiectivele sunt deziderate pentru care se lucrează intens, în cadrul unor planuri, în vederea
realizării scopului declarăt. Ele apar ca descrieri mai detaliate ale felului în care va fi atins scopul. De
exemplu, obiectivele legate de scopul menţionat în cazul
unităţii hoteliere amintite mai sus ar putea fi:
-limitarea cheltuielilor de pregătire şi reparaţii la 500 milioane lei;
-echipamentele, mobilierul, inventarul de servire, să se achiziţioneze la cel mai bun raport preţ-
calitate- utilitate;
-personalul să fie recrutat, selectat şi prezent la locul de muncă cu cel puţin două săptamâni
înainte de deschiderea hotelului, pentru instruire, acomodare cu sarcinile de muncă etc.
Trebuie ştiut că scopul nu se confundă cu obiectivul. Obiectivul este întotdeauna subordonat
scopului.
c) Proceduri şi reguli
Procedurile specifică modalităţile exacte şi secvenţele cronologice în care trebuie să se
desfăşoare o activitate sau să se îndeplinească o acţiune. Procedurile îndeplinesc rolul unui îndrumar
(ghid) de acţiune corectă şi ordonată, asigurând uniformitatea în cazul anumitor activităţi.
Regulile sunt enunţuri care precizează că o anume acţiune poate sau nu să fie întreprinsă într-o
situaţie dată.
Regula este rezultatul unei decizii manageriale prin care se precizează ce este permis şi ce nu în
acţiunea şi comportamentul salariaţilor.
O procedură poate fi concepută ca o secvenţă de reguli, însă o regula nu este, obligatoriu, parte a
unei proceduri (De exemplu, “fumatul interzis” este o regulă care nu face parte din nici o procedura. În
schimb, regula de a nu fi admis pe postul solicitat un candidat care nu are pregătirea necesară, face
parte din procedura de angajare a personalului.)
d) Programele
Un program este un ansamblu de activităţi, sarcini repartizate, proceduri, reguli, secvenţe de
parcurs etc., care fac ca toţi oamenii implicaţi să ştie ce trebuie să facă şi cum să acţioneze pentru a
îndeplini prevederile planului.
Prin program se pot defalca obiectivele în timp (pe zile, săptamâni, luni) şi în spatiu (pe indivizi,
formaţii de lucru, unităţi de producţie sau desfacere etc.) asigurându-se coordonarea activităţilor care
concură la realizarea planului. Activităţile sunt “paşii planului”, necesari a fi parcurşi pentru a îndeplini
scopul şi obiectivele. Pentru a fi realizată, fiecare activitate trebuie analizată din patru puncte de
vedere:
- Responsabilitatea: fiecărui individ implicat trebuie să i se precizeze responsabilitatea
încredinţată pentru ca activităţile să fie îndeplinite cum trebuie.
- Secvenţa: succesiunea activităţilor în ordinea în care trebuie executate.
- Marja de timp: fiecare activitate să aibă alocat un anumit interval de timp şi să se evite
întârzierile în activităţile individuale, întrucât acestea vor iinfluenţa negativ celelalte activităţi.
19
- Resursele: vor fi disponibile resursele umane sau materiale necesare atunci când vom avea
nevoie? Există conflicte potenţiale în alocarea resurselor? (De exemplu, oameni de care va fi nevoie în
mai multe activităţi în acelaşi timp?).
Un plan complex poate cuprinde un număr mare (zeci, sute sau chiar mii) de activităţi. În acest
caz, între activităţi trebuie realizată o reţea de conexiuni logice, specificând ordinea în care trebuie
îndeplinite. Reţeaua va cuprinde şi informaţii asupra timpului planificat (marja de timp) pentru fiecare
activitate, pentru a se evita întârzierile care pot afecta întregul plan.
Planurile simple cuprind un număr mai mic de activităţi, care pot fi enumerate de manager pe o
singură foaie de hârtie:
Scop şi obiective: Obţinerea de numerar
Activităţi:
1. Casierul merge la bancă
2. Completează un cec cu numerarul solicitat
3. Duce cecul la ghişeu pentru ca funcţionarul bancii să verifice contul şi să vizeze cecul
4. Merge la casierie şi ridică banii
5. Aduce banii la sediul firmei
Fiecare program trebuie să aibă un orar sau o scală de timp.
Scala de timp cuprinsă în program trebuie judicios stabilită. Excesul de optimism în stabilirea în
timp a obiectivelor sau lipsă scalei de timp din programe sunt cele mai obişnuite cauze ale eşecului
planificării.
e) Indicatori de performanţă
Indicatorii (sau standardele) de performanţă indică dacă munca evoluează conform planului. Cei mai
folositi sunt:
- Termenele limita;
- Bugetele;
- Fluxul de numerar;
- Dimensiunea stocurilor;
- Volumul vânzărilor;
- Niveluri calitate/rebuturi;
- Proporţia accidente/siguranţă;
- Cererea de piaţă;
- Numărul plângerilor de la clienţi;
- Nivelul producţie/livrări.
Un control eficient privind performanţele obţinute impune ca informaţiile să fie colectate de
îndată ce începe munca. Datele furnizate pot fi cantitative sau calitative. Uneori datele sunt oferite sub
forma rapoartelor verbale; în acest caz trebuie să se elimine opiniile subiective şi nefondate.
Când colectarea informaţiilor se face la intervale regulate, este importantă stabilirea intervalelor.
În general, datele sunt colectate după începerea unui nou proces sau când apar probleme dificile şi mai
rar după o acţiune reuşită.
În unele situații colectarea datelor este mai utilă dacă se face la intervale neregulate, eventual cu
prilejul inspecțiilor ocazionale.
Unul din cei mai obişnuiţi şi mai importanţi indicatori de performanţă este bugetul.
Un buget trebuie să indice suma totală alocată planului, pas cu pas, urmărind sincronizarea între
cheltuieli şi venituri. Bugetul este esenţial, atât pentru alcătuirea şi aprobarea planului, cât şi
pentru controlul evolutiei sale.
f) Măsuri de sprijin
Alcătuind un plan, managerul eficient va face tot ce poate pentru a-l sprijini şi a-l face să se
realizeze asă cum trebuie. Măsurile de sprijin ale planului nu sunt totdeauna luate în considerare, deşi
ele se dovedesc deosebit de valoroase, meritând timpul cheltuit.
Sprijinirea planului trebuie să înceapa logic prin cercetarea fiecărei activităţi importante în parte,
punându-se câteva întrebari:
- Ce poate merge prost în aceasta activitate?
20
- Cât de grave vor fi urmarile dacă va merge prost?

21
CAPITOLUL III

ORGANIZAREA

Etimologic, organizarea vine de la cuvântul grecesc organon, care înseamnă armonie. În aceasta
accepțiune, organizarea include toate acele acțiuni care îşi propun repartizarea şi coordonarea
armonioasă a tuturor resurselor disponibile (umane, materiale, tehnice şi financiare) în vederea
realizării unor obiective. În orice domeniu de activitate, organizarea, ca funcţie a managementului,
urmărește folosirea judicioasă şi eficientă a resurselor alocate; utilizarea eficientă a resurselor necesită
armonizarea, adică stabilirea unor raporturi şi proportii juste între toate categoriile de resurse.

III.1. FUNCŢIA DE ORGANIZARE. DEFINIRE

Funcţia de organizare răspunde la întrebarea cine, cu ce resurse şi în ce mod va realiza


obiectivele planificate?
Organizarea unei firme urmează planificarea, astfel încât firma să îşi poată implementa planul
strategic.
Organizarea, ca funcţie a managementului, cuprinde ansamblul de activităţi prin care se stabilesc
şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele acestora (mişcări, timpi,
operaţii, lucrări, sarcini etc.) care sunt grupate, apoi, pe compartimente, formaţii de lucru, posturi.
Exercitarea funcţiei de organizare porneşte de la ceea ce trebuie făcut, adică de la activităţi. Ea
inventariază şi defineşte toate activităţile de natură economică, tehnică, etc. (necesare pentru atingerea
obiectivelor fixate), le ordonează şi le grupează sub autoritatea managerilor de pe diferite niveluri
ierarhice. Activităţile sunt, apoi, separate în sarcini, care se repartizează pe compartimente de muncă,
formații de lucru şi posturi. În acest fel, organizarea leagă între ele diversele activităţi, unindu-le într-o
unitate funcţională, care să conducă la o bună executare a sarcinilor.
Concomitent, organizarea urmăreşte sporirea eficienţei prin alocarea şi combinarea armonioasă
şi raţională a resurselor disponibile (umane, materiale, financiare) la nivelul locurilor de muncă,
compartimentelor şi a firmei în ansamblul ei. Organizarea influenţează eficienţa prin stabilirea clară a
atribuţiilor (care revin fiecărui compartiment şi loc de muncă) şi a raporturilor de subordonare şi
cooperare, prin precizarea unor reguli de muncă, ducând la ordine, rigoare şi o mai buna cooperare în
desfăşurarea acţiunilor, la amplificarea capacităţii productive a grupurilor de muncă şi la funcţionarea
ireproşabilă a tuturor sectoarelor de activitate.
Organizarea are rol catalizator, asigurând măsurile organizatorice vizând realizarea obiectivelor
în condiţii de eficienţă maximă. Organizarea asigură unitatea şi echilibrul între concepţie şi acţiune,
stabileşte ansamblul elementelor ce alcătuiesc firma, precizează şi delimitează funcţiunile firmei,
fundamentează structurile organizatorice, stabileşte legăturile de autoritate, de cooperare şi informare
ce unesc oamenii între ei şi asigura condiţiile adecvate realizării obiectivelor ce revin fiecărei
componente structurale a firmei.
Prin toate aceste aspecte, organizarea se distinge de celelalte funcţii ale managementului, ea fiind
cea mai concretă şi vizibilă funcţie, deoarece este direct percepută de fiecare individ care desfăşoară
activităţi în colectiv.

III.2. ELEMENTELE DISTINCTIVE ALE ORGANIZĂRII

Aşa cum am arătat, organizarea constă în gruparea activităţilor necesare pentru îndeplinirea
obiectivelor firmei şi atribuirea fiecărei grupe de activităţi unui manager care are autoritatea necesară
pentru orientarea, antrenarea şi coordonarea oamenilor care realizează respectivele activităţi.
În esenţa, organizarea apare ca un proces de divizare a muncii, de definire a sarcinilor şi de
precizare a autorităţii şi responsabilităţii. Iar elemetele distinctive ale acestui proces sunt:
A. specializarea funcţională şi definirea sarcinilor
B. autoritatea şi ierarhiile
22
C. departamentarea
D. responsabilitatea.

A. SPECIALIZAREA FUNCŢIONALĂ ŞI DEFINIREA SARCINILOR

Înainte de toate, a organiza activitatea unei firme, înseamna a realiza o diviziune a muncii, atât
pe verticală cât şi pe orizontală. De asemenea, este necesar să ne asigurăm că întreaga activitate care
trebuie efectuată, este efectuată de cineva. Cu alte cuvinte, nu există nici un spatiu gol, nici o activitate
neacoperită. În acelaşi timp, trebuie să ne asigurăm că nu există suprapuneri, adică nu există doi sau
mai mulți oameni care se încurcă unii pe alții, încercând să facă aceeaşi treabă.
Deci, de la început, suntem nevoiți să ne întrebăm în ce măsură trebuie să se specializeze
angajaţii. Aceasta ne conduce la întrebarea asupra preciziei cu care trebuie definite sarcinile. Posturile
variaza considerabil, atât ca specializare, cât şi ca definire. Acest lucru este evident, atât la nivel
operativ, cât şi la nivel administrativ. De exemplu, să comparăm lucrătorul de la linia de asamblare,
care strânge mereu aceleaşi piuliţe cu muncitorul de întreţinere, care face faţă unei ample palete de
sarcini, hotarând de multe ori singur cum să le rezolve.
De asemenea, posturile manageriale variază, atât ca specializare, cât şi ca definire. Managerii
însărcinaţi cu finanțele, cu productia sau cu sarcinile administrative generale tind să desfășoare
activităţi care nu sunt definite oficial prin fişa postului. Pe de alta parte, managerii sectoarelor
specializate, cum sunt aprovizionarea, controlul calităţii şi personalul, tind să aibă posturi definite în
mod mai formal.
În general, posturile din companiile mari tind să fie definite mai precis (şi mai specializat), decât
cele din companiile mai mici.
În cazul diviziunii muncii între persoane individuale, numărul alternativelor sau libertatea de
acţiune sunt, de asemenea, corelate cu gradul lor de specializare sau cu stricteţea definirii sarcinilor.
Deci, trebuie examinate specializarea funcţională şi definirea muncii (sarcinilor).
a. Specializarea funcţională
Există două forme principale de specializare: specializarea bazată pe cunoștințe şi specializarea de
rutină. Prima formă a apărut din amplificarea cunoştinţelor şi tehnicilor specializate, ducând la apariția
expertilor (cercetători de piață, programatori de calculator, planificatori corporativi etc.). Acești experți
se concentrează pe o gamă relativ restrânsă de probleme, care nu constituie activităţi de rutină.
Cel de-al doilea tip de specializare se bazează pe descompunerea sarcinilor în elemente mai
simple, distribuite unor oameni care se concentrează asupra lor, executându-le repetitiv, ca pe niste
rutine standardizate. Acest tip de specializare “de rutină” este comun posturilor operative şi celor de
birou. El stabileşte calificarea şi gândirea lucrătorilor, pretinzându-le să funcţioneze ca niste maşini.
b. Definirea muncii (sarcinilor)
Clasicii managementului au recomandat ca sarcinile să fie definite clar şi precis. Mulţi lucrători
sunt nemulţumiţi de imprecizia cu care le sunt descrise sarcinile. Adesea, ei se simt neliniştiţi ca şi-ar
putea “depaşi competenţele”. Dar, mai mult de orice, ei sunt neliniştiţi de modul în care urmează să li
se evalueze muncă.
Uneori este posibil ca, fără a avea o fişa oficială a postului şi/sau a regulilor şi procedurilor, atât
conducătorul cât şi subordonaţii să aibă concepţii foarte clare referitoare la sarcinile postului, dar total
diferite.
Avantajele definirii sarcinilor specifice posturilor într-o maniera precisă sunt:
- Conducerea este obligată să gândească până la capăt felul în care se racordează contribuţia fiecărei
persoane la efortul organizaţional general;
- Este posibilă evidenţierea golurilor (activităţilor neîndeplinite) şi/sau suprapunerilor care, altfel, ar
putea scăpa neobservate;
- Eliminarea ambiguităţilor poate elibera energiile şi iniţiativele pe care, altfel, angajaţilor le-ar fi
teama să le foloseasca;
- Permite o bază clară în evaluarea muncii (performanţei);
- Poate să ajute coordonarea activităţii unui angajat cu activităţile celorlalţi.
23
B. AUTORITATEA ŞI IERARHIILE

Diviziunea verticală a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de autoritate ierarhică şi a


fluxului de comunicaţii din inteiorul unei firme.
a) Autoritatea este liantul oricărei structuri organizatorice. Ea presupune ca responsabilitatea realizării
unui grup de activităţi să fie atribuită unui manager.
Autoritatea reprezintă dreptul managerului de a da dispoziţii obligatorii subordonaţilor şi de a
controla executarea lor. Acest drept este acordat managerului de catre organizaţia respectivă şi el este
exercitat numai atâta timp cât ocupă postul de conducere. Prin acordarea autorităţii, managerul
dobândeşte puterea de a decide şi acţiona în domeniul condus, cu scopul obţinerii unor rezultate în
concordanţă cu obiectivele firmei.
Cu cât autoritatea este mai corect şi mai precis definită, de la managerul general până la
managerii inferiori, cu atât vor fi mai eficiente mijloacele de comunicare şi sistemul motivaţional. În
funcţie de domeniul în care se exercită, autoritatea organizaţională poate fi ierarhică şi funcţională.
• Autoritatea ierarhică aparţine şefului ierarhic şi se exercită asupra persoanelor (subordonaţilor). Ea se
concretizează în declanşarea unor acţiuni sau decizii exprimând ce şi când trebuie realizat.
Acest tip de autoritate este asemănătoare puterii executive şi se exercită în domeniul operativ.
• Autoritatea funcţională se acorda şefilor unor domenii specializate (cercetare-dezvoltare, comercial,
producţie, personal, financiar-contabil), reprezentând funcţiunile firmei.
Autoritatea funcţională se exercită asupra unor activităţi. Ea nu se impune prin dispoziţii şi
ordine, ci se materializează în proceduri şi indicaţii metodologice, care exprimă cum trebuie exercitate
diferitele activităţi cuprinse în funcţiunile menţionate. Şefii domeniilor funcţionale primesc dreptul de
a reglementa activităţile omogene din cadrul unei funcţiuni a firmei.
Autoritatea funcţioanlă poate fi asemanată puterii legislative.
b) Ierarhiile se definesc prin structurarea după rang a componentelor organizatorice (posturi,
compartimente) ale unei firme. Fiecare nivel ierarhic este subordonat unuia superior, căruia i se supune
dispoziţiilor şi controlului. Ierarhia caracterizează orice organizaţie ai carei angajaţi sunt clasificaţi
după grad sau rang. Orice model ierarhic are la bază urmatoarea schemă simplă, care arată că C este
subordonat lui B, iar B lui A:

Dacă C este subordonat lui B, realţiile dintre B şi C se numesc relaţii de autoritate ierarhică (în
care B este cel care deţine autoritatea şi are dreptul de a-i da dispoziţii obligatorii lui C).

24
Pe măsură ce organizaţia îşi sporeşte mărimea şi complexitatea activităţii, managerii se confruntă
cu dificultăţi de rezolvare a unor probleme.
Apare, astfel, nevoia unor specialişti (consilieri) în diverse probleme care să acorde asistenţă de
specialitate. În principiu, aceşti specialişti nu au autoritate asupra nivelurilor inferioare, ei oferindu-şi
serviciile managerilor executivi în domeniul lor de specialitate (financiar, comercial, juridic, social).
Ei au atribuţia (deci şi autoritatea) de a aviza soluţiile prin prisma cunostinţelor lor. Dacă acestui
specialist (S) i se acordă autoritate, deci dreptul de a ordona lui B şi C, aceste legături se numesc relaţii
de autoritate funcţională, fiind valabile doar pentru domeniul de specialitate al lui S.
Sistemul subordonărilor succesive de autoritate care ierarhizează compartimentele şi posturile
între ele şi stabileşte între acestea o succesiune de legături ierarhice constituie piramida ierarhică,
prezentată mai jos.

Piramida ierarhică este constituită din ansamblul liniilor şi treptelor ierarhice.


NI, NII, NIII - trepte ierarhice
A-B1-C1; A-B2-C2 - linii ierarhice
Compartimentele situate pe aceeaşi linie ierarhică formează un eşalon ierarhic. Numărul
subordonărilor succesive determină gradul de legatură dintre două compartimente situate pe aceeaşi
linie ierarhică.
Compartimentele sau posturile situate pe linii ierarhice diferite care au acelaşi grad de legatură
cu o autoritate comună şi sunt plasate la aceeaşi distanţă faţă de ea, formează un nivel ierarhic (treapta
ierarhică).

25
Piramida ierarhică poate fi aplatizată (dacă are un număr redus de niveluri ierarhice) şi înaltă
(când are un număr mare de niveluri ierarhice), fiecare din ele prezentând avantaje şi dezavantaje.

Configurația piramidei Avantaje Dezavantaje


ierarhice
Înaltă - Existenta unor posturi specializate. - Prelungirea circuitelor
- Cunoşţinte temeinice pe domenii informaţionale.
mai restrânse. - Întârzierea adoptării
- Posibilitatea aprofundării deciziilor datorită timpului
problemelor. mai mare de vehiculare a
- Fundamentarea mai riguroasă a informaţiilor.
deciziilor de către fiecare manager. - Distorsionarea informaţiilor
vehiculate spre si dinspre
vârful piramidei ierarhice.
- Aparitia fenomenelor de
“scurt-circuitare” a
informaţiilor.
- Cresterea costurilor cu
salariile managerilor de nivel
mediu.
- Amplificarea birocraţiei.
Aplatizată - Asigură comunicaţii directe şi - Încărcarea excesivă a
rapide. managerilor cu probleme
-Permite apropierea managerilor de ce trebuiesc soluţionate.
locul de producţie. - Reducerea posibilităţilor de
-Sistemul informaţional funcţionează cuprindere a problemelor de
rapid, vehiculând informaţii corecte, ansamblu.
obţinute direct de la sursă. - Insuficienşa fundamentare a
- Operativitate în adoptarea deciziilor deciziilor.
prin reducerea timpului de - Puţine perspective de
transmitere a informaţiilor şi a promovare.
deciziilor. - Interval de control mare.
- Promovarea unor stiluri
de management participativ.
- Amplificarea motivării
salariaţilor (mai multă satisfacţie în
muncă).
- Reducerea cheltuielilor cu salariile
managerilor de nivel mediu.

C. DEPARTAMENTAREA

Diviziunea orizontală a muncii porneşte de la faptul că muncă specializată este mai eficientă prin
departamentare, adică prin identificarea şi gruparea activităţilor, care au caracteristici similare, în
posturi şi compartimente.
Departamentul reprezintă o componentă organizatorică a firmei (compartiment, birou, serviciu)
în limitele căreia un manager are autoritate privind realizarea unor activităţi determinate.
Prin departamentare, personalul firmei este grupat pe compartimente, acestea sunt grupate la
rândul lor în servicii, care se subordonează unor direcţii, astfel încât structura să răspundă cât mai bine
principiilor de performanţă şi eficienţă.

26
La departamentarea unei firme pot fi avute în vedere diferite criterii de grupare a activităţilor
înrudite (natura activităţilor; produsele realizate sau serviciile prestate; clienţii; zona geografică). În
raport cu criteriile folosite, firma poate avea o structură funcţională, o structură pe unităţi de afaceri
(produs/clienţi) sau structură geografică.
Alteori, la departamentarea unei firme pot fi luate în considerare două sau mai multe criterii. În
acest caz, structurile organizatorice pot fi structuri matriciale, structuri pe unităţi de profit sau structuri
de tip conglomerat.

D. RESPONSABILITATEA

În procesul managerial, corelativul autorităţii îl reprezintă responsabilitatea. Nu există autoritate


fără responsabilitate așa cum nu există responsabilitate fără autoritatea necesară.
Responsabilitatea reprezintă obligația angajaţilor unei organizaţii de a îndeplini în cel mai bun
mod posibil sarcinile ce le revin în sfera de autoritate încredinţată.
Responsabilitatea este strâns legată de autoritate şi de sarcinile ce revin angajaţilor în cadrul
organizaţiei. Acceptând un post, angajatul acceptă sarcinile, primeşte autoritatea necesară îndeplinirii
lor şi îşi asumă totodată şi responsabilitatea. Definind obligaţiile de a căror îndeplinire salariatul dă
socoteală, responsabilitatea stabileşte statutul formal al angajatului în ierarhia organizaţiei.

III.3 STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

Procesul de management nu se poate desfăşura decât într-un cadru organizat, concretizat de


structura organizatorică. Existenşa structurii organizatorice în cadrul firmei conferă acesteia
caracteristica de sistem organizat.
Structura organizatorică constituie rezultatul acţiunii de organizare. Prin diviziunea muncii pe
orizontală şi pe verticală, organizarea a stabilit sarcinile, a precizat autoritatea pe diferite niveluri
ierarhice, a efectuat departamentarea activităţilor, a fixat responsabilităţile, a conturat relaţiile de
autoritate şi de cooperare, într-un cuvânt a conceput structura organizatorică.

III.3.1. DEFINIREA ŞI COMPONENTELE STRUCTURII ORGANIZATORICE

Conceperea structurii organizatorice are drept scop să ofere o formă concretă de desfăşurare a
funcţiunilor şi activităţilor organizaţiei.
Caracterul concret al structurii organizatorice reiese din forma vizibilă sub care aceasta prezintă
structural organizaţia: oameni încadraţi pe posturi, posturi grupate în compartimente plasate într-o
piramidă ierarhică şi legate între ele prin relaţii de autoritate sau de cooperare.
Elaborarea structurii organizatorice se face pe baza unor norme, reglementări şi documente
oficiale (aprobate de conducerea de vârf a organizaţiei), fapt ce justifică denumirea de structura
oficială sau formală.
Structura organizatorică de ansamblu a unei organizaţii include două părţi: structura de
conducere (sau funcţională) şi structura de producţie (sau operatională).
Structura de conducere (sau funcţională) cuprinde ansamblul persoanelor şi compartimentelor
şi relatiilor dintre ele, astfel constituite şi ordonate încât să asigure condiţiile economice, tehnice şi de
personal necesare desfăşurării proceselor de conducere şi de execuţie.
Structura de producţie (sau operativă) este alcatuită din ansamblul persoanelor,
compartimentelor şi relaţiilor organizatorice prin care se asigură realizarea directă a produselor şi/sau
serviciilor care constituie obiectul specific de activitate al organizaţiei.
Atât structura de conducere cât şi structura de producţie sunt alcătuite din aceleaşi elemente
componente: postul, compartimentul, relaţiile organizatorice, ponderea ierarhică şi nivelul ierahic.
27
a) Postul reprezintă cea mai simplă componentă a structurii organizatorice, elementul de bază al
acesteia. Postul este alcatuit din obiectivele, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile stabilite pentru
anumite perioade de timp fiecărui angajat din organizaţie.
• Obiectivele postului exprimă rolul ce revine titularului de post în realizarea obiectivelor de
ansamblu ale organizaţiei şi justifică utilitatea existenţei postului în structura organizatorică pentru o
anumită perioadă.
• Sarcina reprezintă componenta primară a proceselor de muncă desfăşurate cu scopul realizării
obiectivelor individuale şi care, de regulă, se atribuie unei singure persoane. Sarcinile se atribuie
fiecărui titular de post în vederea realizării obiectivelor fixate.
• Autoritatea (sau competenţa) formală stabileşte limitele în cadrul cărora titularii de posturi au
dreptul de a acţiona în vederea îndeplinirii sarcinilor atribuite şi realizării obiectivelor individuale.
Autoritatea formală se acorda titularului de post la numirea în post, fiind oficializată prin reglementari,
dispoziţii, decizii ale conducerii şi mai este numită şi autoritate oficială, instituţională sau “de jure”.
În funcţie de domeniul în care se exercită, autoritatea poate fi ierarhică şi funcţională.
Autoritatea ierarhică se atribuie persoanelor care ocupă posturi de conducere. Ea se exercită
asupra subordonaţilor şi se concretizează în declanşarea unor acţiuni sau decizii exprimând ce şi când
trebuie realizat. Acest tip de autoritate se exercită asupra angajaţilor care lucrează în domeniul operativ
(producţie, transport, aprovizionare, desfacere, întreţinerea şi repararea utilajelor etc).
Autoritatea funcţională se exercită asupra unor activităţi funcţionale (cercetare-dezvoltare,
comercial-marketing, financiar-contabil, personal) care nu contribuie direct la realizarea obiectului de
activitate al firmei, dar care asigură buna funcţionare a întregii firme.
Autoritatea funcţională se materializează în proceduri, indicaţii metodologice, care exprimă cum
trebuie executate diferitele activităţi ale firmei.
Pe lângă autoritatea (competenţa) formală, ocupanţii posturilor trebuie să deţină şi autoritatea
informală (neoficială, personală, reală, autentică sau “de facto”) exprimată printr-un nivel de pregătire
şi experienţă corespunzător, care să ofere ocupantului postului autoritatea profesională necesară
îndeplinirii în bune condiţii a sarcinilor ce decurg din obiectivele postului.

Fig. 2 Triunghiul de aur al organizării

28
• Responsabilitatea constă în obligaţia titularului de post de a îndeplini sarcinile ce derivă din
obiectivele individuale ale postului.
Corelarea şi corespondenţa dintre obiective, sarcini, autoritate şi responsabilitate este
reprezentată în literatura de specialitate printr-un triunghi echilateral, numit triunghiul organizării.
Fiecare post din cadrul structurii organizatorice trebuie să aibă o buna definire.
Definirea postului cuprinde: descrierea postului şi cerintele postului.
Descrierea postului prezintă în detaliu toate elmentele ce caracterizează postul atribuit:
denumirea postului; obiectivele individuale; autoritatea (competenţa); responsabilităţile; relaţiile
postului cu alte posturi.
Cerinţele specifice postului precizează pregătirea (studiile), experienţa şi calităţile personale
(aptitudini, cunoştinţe, capacităţi, deprinderi) necesare ocupantului de post pentru a îndeplini
obiectivele individuale şi sarcinile ce decurg din acestea.
În funcţie de natura competenţelor, responsabilităţilor şi sarcinilor, posturile din cadrul structurii
organizatorice pot fi grupate în:
- posturi de conducere, ale căror competenţe, sarcini şi responsabilităţi implică cu preponderenţă
exercitarea funcţiilor managementului şi adoptarea deciziilor;
- posturi de execuţie, care cuprind competenţe, sarcini şi responsabilităţi care implică aplicarea
deciziilor adoptate de titularii posturilor de conducere.
b) Compartimentul
Compartimentul este o componentă agregată a structurii organizatorice, cuprinzând mai multe
posturi cu conţinut similar şi/sau complementar.
Compartimentul se defineşte ca ansamblul persoanelor subordonate nemijlocit aceluiaşi
manager, care desfăşoară activităţi omogene şi/sau complementare (ce necesită cunoştinţe specializate
de un anumit tip: tehnice, economice, administrative, juridice, social umane) care contribuie la
realizarea aceloraşi obiective.
Caracteristicile definitorii ale compartimentului, ca element component al structurii
organizatorice sunt:
- existenţa relaţiilor dintre membrii compartimentului, determinată de omogenitatea sau
complementaritatea activităţilor ce se execută;
- existenţa relaţiilor de dependenţă (subordonare) a tuturor membrilor compartimentului faţă de
acelaşi conducător;
- caracterul permanent al sarcinilor pe care le are de îndeplinit respectivul grup de oameni.
În funcţie de sarcinile pe care trebuie să le îndeplineasca şi de volumul acestora,
compartimentele pot fi:
• Compartimentele simple (de baza, elementare) sunt acelea în care se realizează, de regulă, o
activitate omogenă. Managerul acestui tip de compartiment se situează în managementul de bază
(Lower Management), toţi ceilalţi membri fiind executanţi.
• Compartimentele complexe (de ansamblu) grupează sub o autoritate unică fie mai multe
compartimente simple, fie compartimente elementare şi executanţi subordonaţi nemijlocit.

29
Fig. 3 Compartiment simplu

Fig. 4. Compartiment de ansamblu


După natura autorităţii, compartimentele sunt:
1. Compartimente ierarhice – se caracterizează prin dreptul de dispozitie şi de control pe care-l au
şefii acestora asupra şefilor compartimentelor direct subordonate.
2. Compartimente funcţionale – se caracterizează prin dreptul conducătorilor acestora de a da
îndrumări, recomandări, consilieri, reguli, sfaturi în domeniul specialităţii lor (personal, juridic,
fiananciar etc.).
3. Compartimente de stat major – sunt compartimentele cu rol consultativ de specialitate pentru
compartimentele ierarhice, contribuind la pregătirea, fundamentarea deciziilor majore pe care le ia
conducerea organizaţiei şi care urmăresc aplicarea şi realizarea acestor decizii. Şefii acestor
compartimente nu au drept de autoritate ierarhică în cadrul organizaţiei.
c) Relaţiile structurale (sau relațiile organizatorice) – se stabilesc ca urmare a necesității
comunicării între personalul organizaţiei (între angajaţi) .
Ansamblul legăturilor structurale determină o reţea de canale de transmitere a informaţiilor.
c.1.) Relaţiile ierarhice – se stabilesc între manageri şi executanti, adică între şefi şi subordonaţi, fiind
legături de autoritate.
Autoritatea ierarhică se exercită asupra personalului şi exprimă procesul de management; ea se
concretizează în dispoziţii, ordine, sarcini transmise de la şefi la subalterni, şi apoi, transmiterea de la
30
subalterni la şefi sub forma unor rapoarte privind modul de îndeplinire a sarcinilor stabilite. Legăturile
ierarhice asigură precizarea responsabilităților şi subordonărilor în vederea unei bune conduceri.
c.2.) Relaţiile funcţionale – se stabilesc între persoane care exercită autoritate funcţională, unele
asupra altora. Autoritatea funcţională stabileşte regulile şi procedeele după care trebuie să se
desfăşoare acțiunile comandate de autoritatea ierarhică. Deci autoritatea ierarhică stabilește ce trebuie
făcut, iar autoritatea funcţională precizează cum trebuie acționat.
c.3.) Relaţiile de stat major – se stabilesc între persoane din “statul major” şi celelalte încadrate în
celelalte compartimente ale organizaţiei. Compartimentul de stat major este un colectiv de specialişti la
dispoziţia autorităţii ierarhice de la care primeşte delegarea temporară şi în numele careia acţionează
direct în vederea soluţionării unor probleme de importanţă şi complexitate deosebite.
c.4.) Relaţiile de cooperare – se stabilesc între persoane ce deţin funcţii situate pe aceeaşi treapta
ierarhică, dar pe linii ierarhice diferite. Ele au un caracter ocazional şi formează obiectul unei informari
reciproce sau elaborarii în comun a unor lucrari.
c.5.) Relaţiile de reprezentare – sunt acelea care au loc între persoane reprezentând conducerea de vârf
a firmei şi asociaţii sindicale, asociaţii ale lucrătorilor, firme, parteneri externi, diverse persoane fizice
sau juridice din afara organizaţiei.
c.6.) Relaţiile de control – se stabilesc între compartimentul însărcinat cu efectuarea controlului (C.F.I.
- Controlul Financiar Intern, C.T.C) şi celelalte compartimente din cadrul organizaţiei.
d) Nivelurile (treptele) ierarhice – definesc poziţia pe care o ocupă compartimentele situate pe nivele
ierarhice aflate la aceeaşi distanţă ierarhică faţă de managementul de vârf al organizaţiei,
managementul de vârf fiind considerat ca prima treaptă ierarhică a organizaţiei.
e) Aria de control (ponderea ierarhică sau norma de conducere) reprezintă numărul de persoane ce
sunt coordonate nemijlocit de un manager.
Eficacitatea activităţii manageriale este influențată şi de numărul de subordonați direcţi a căror
activitate trebuie îndrumată, coordonată şi controlată de un manager.
Aria de control nu trebuie să fie nici prea mică (număr mic de subordonaţi) deoarece nu s-ar
realiza o încarcare cu sarcini corespunzătoare a managerului şi ar conduce la o creştere a numărului de
posturi de conducere în cadrul organizaţiei.
Aria de control nu trebuie să fie nici prea mare întrucât ar aparea dificultăți în coordonarea şi
controlul persoanelor din subordine, datorită încărcării excesive cu sarcini a managerului. Prin urmare,
aria de control este necesar să fie stabilită la o mărime adecvată, în funcţie de factorii ce influențează
numărul, durata şi complexitatea acestor relații.

3.3.2. ELABORAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE

Elaborarea structurii trebuie să ţină seama, întotdeauna, de specificul şi particularităţile


obiectivelor sale cât şi de caracteristicile activităţii ce o desfăşoara. Pentru a avea o structură de
organizare cu o buna funcţionare este nevoie ca la elaborarea structurii organizatorice să se țină seama
de o serie de principii de baza ale alcătuirii structurii organizatorice.

PRINCIPIILE DE BAZA ALE ELABORĂRII STRUCTURII ORGANIZATORICE

În elaborarea structurii organizatorice au fost identificate o serie de principii de baza, redate în


continuare.
a) Principiul suprematiei obiectivelor şi unităţii de acţiune
Acest principiu indica necesitătea stabilirii cu precizie a obiectivelor generale ale firmei şi, în
funcţie de acestea, să se fixeze obiectivele fiecărei subdiviziuni organizatorice. Corespunzător
importantei obiectivelor se va stabili dimenşiunea diferitelor compartimente ale structurii. Realizarea
obiectivelor impune sincronizarea şi racordarea la acestea a diferitelor compartimente sau persoane.

31
b) Principiul conducerii unice – impune ca elementele structurii organizatorice să fie astfel
corelate şi ierarhizate încât fiecare titular al unui post de conducere sau de executie să fie subordonat
direct (nemijlocit) unui singur sef. Acest principiu asigura ordinea în organizaţie, fiecare persoana
cunoscând cui i se subordonează şi care îi sunt responsabilităţile.
c) Principiul interdependentei minime – solicita ca dependenta dintre compartimente să fie
minima în ceea ce priveste obiectivele, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile. Acest lucru duce la
o accentuare a autorităţii şi responsabilităţii fiecărui compartiment.

32
d) Principiul economiei de comunicatii – recomanda ca volumul informaţiilor care circula între
componentele structurii să fie redus la strictul necesar, eliminându-se comunicarile repetate, iar căile
prin care circula informaţiile să fie cât mai directe.
e) Principiul apropierii conducerii de executie – exprima necesitatea ca numărul de niveluri
ierarhice să fie redus, astfel încât să se asigure o circulație cât mai directă şi rapidă a informaţiilor în
ambele sensuri şi a deciziilor în sens descendent. O structura organizatorica simpla, cu un număr redus
de niveluri, da posibilitatea managerilor să cunoască mai bine activitatea operativa, să conlucreze mai
mult cu executantii, să fie implicati mai mult în conducerea nemijlocita a producţiei.
f) Principiul permanentei conducerii – presupune ca pentru fiecare post de conducere să fie
nominalizata o persoana care să-l poata înlocui în orice moment pe titularul sau.
g) Principiul concordantei cerintelor postului cu caracteristicile titularului – asigura
realizarea corespondentei dintre volumul, natura şi complexitatea sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor postului cu aptitudinile, cunoştinţele şi experiența ocupantului acestuia.
h) Principiul constituirii de compartimente specializate – potrivit căruia este necesar ca
activităţile specifice fiecărei funcţiuni a firmei să fie realizate de un compartiment specializat.
i) Principiul economiei de personal – urmareste micsorarea cheltuielilor cu personalul şi
amplificarea productivitatii muncii. Acest lucru se poate realiza urmarind realizarea unui grad rational
de utilizare şi ocupare a personalului prin fundamentarea judicioasă a necesarului de personal pe baza
unei nevoi reale, stabilirea precisă a atributiilor şi responsabilității, prin încărcarea rațională cu sarcini
a fiecărui post şi asigurarea unui grad de ocupare cât mai complet.
j) Principiul eficienței structurii – impune permanenta comensurare şi comparare a
cheltuielilor ocazionate de elementele structurii cu efectele economice pe care le generează.
k) Principiul flexibilității structurii – se referă la proiectarea unei structuri organizatorice
flexibile, adică adaptabilă permanent la obiectivele firmei, starea resurselor şi condiţiile mediului
ambiant.
l) Principiul variantei optime – determina elaborarea mai multor variante de structuri
organizatorice din care se va selecta varianta optima, în funcţie de avantajele maxime pe care le oferă.
Respectarea acestor principii permite realizarea unor structuri organizatorice rationale, elastice, uşor
adaptabile la modificarile obiectivelor şi condiţiilor desfaşurării activităţii firmei în condiţii de
eficientă.

ROCESUL ELABORĂRII STRUCTURII ORGANIZATORICE

Procesul de elaborare (proiectare) a structurii organizatorice cuprinde, într-o succesiune logică,


urmatoarele etape:
1. Stabilirea activităţilor
Pornind de la obiectivele managementului organizaţiei, se stabilesc activităţile necesare,
legăturile dintre ele şi fluxurile informationale aferente.
Analiza trebuie să ofere date semnificative cu privire la:
• activităţile de importanța majoră şi activităţile derivate din ele;
• cele mai potrivite metode manageriale care vor fi utilizate;
• locul centrelor de decizie, urmarind ca ele să fie cât mai aproape de locul de executie a activităţilor
operative;
• informaţiile necesare pentru luarea deciziilor.
Pe baza acestor date se stabilesc lucrarile necesare şi succesiunea lor. Aceste lucrari sunt apoi
clasificate după natura şi conținutul lor şi apoi se precizează frecventa lor şi modul lor de executie
(manual, automatizat, mecanizat) şi nivelul calificarii, necesar pentru efectuarea lor.
2. Stabilirea volumului de muncă cerut de realizarea activităţilor şi determinarea
numărului de personal necesar
În funcţie de volumul de muncă, fiecare organizaţie îşi stabileşte necesarul de personal pentru
realizarea tuturor activităţilor ce alcătuiesc volumul de muncă necesar.
3. Constituirea (înfiintarea) compartimentelor de muncă
33
Se începe cu compartimentele de baza, urmarind gruparea sub autoritatea fiecărui manager, a
unui număr de persoane corespunzător ariei de control potrivite cu specificul activităţii. Se cauta ca
fiecare compartiment să preia activitatea stabilita în etapele anterioare.
4. Elaborarea structurii de organizare şi a organigramei de ansamblu
Este o etapa de maxima importanta în care se stabileşte configuratia structurii organizatorice.
Acum se stabilesc legăturile (în special cele ierarhice); se stabileşte modul de subordonare a
compartimentelor în cadrul organizaţiei, numărul de trepte ierarhice şi se precizează locul şi rolul
fiecărui compartiment în cadrul structurii organizatorice.
Practica a dovedit faptul ca poşibilitatile de ordonare şi grupare a compartimentelor sunt
multiple.
În funcţie de dimensiunea unităţii, structura organizatorica poate fi:
• pentru unităţile mici – structura de tip ierarhic centralizat
• pentru unităţile mari – structura descentralizata (funcţionala, pe produse etc.).
Dispersia teritorială impune structuri descentralizate şi un grad ridicat de delegare a autorităţii, în
vederea asigurarii operativitatii procesului managerial.
Un sistem informational bazat pe prelucrarea automata a datelor modifica structura
organizatorica nu numai sub aspectul circuitelor şi canalelor de comunicatii, dar şi al modului de
constituire şi grupare a compartimentelor.
5. Întocmirea Regulamentului de Organizare şi Funcţionare (R.O.F.) şi a fişelor posturilor
Acest regulament este documentul cel mai cuprinzator al structurii organizatorice. Rolul lui
consta în descrierea mecanismului de funcţionare al firmei prin stabilirea atributiilor ce revin
compartimentelor şi a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
diferitelor posturi existente în compartimente.
Regulamentul cuprinde o serie de documente prin care se precizează: compartimentele existente,
atributiile acestora, organele de conducere şi conducerea organizaţiei, obiectivele organizaţiei, sarcinile
ce trebuiesc îndeplinite cât şi atributiile fiecărei persoane angajate în
cadrul organizaţiei.
Alaturi de organigrama, fişa postului este unul dintre cele mai importante documente
operationale ale Regulamentului de Organizare şi Funcţionare.
2. Fişa postului cuprinde două părţi:
A) Caracteristicile postului:
- denumirea postului;
- obiectivele individuale ale postului;
- compartimentul în care este cuprins postul;
- relatiile pe care le are postul respectiv cu alte posturi şi
compartimente (relații ierarhice, funcţionale, de cooperare, de control etc.);
- sarcinile, autoritatea, limitele de competenta şi responsabilităţile ocupantului postului.
B) Cerintele specifice postului, precizând cerintele necesare pentru ocuparea postului:

34
- pregătirea (studiile) necesară
- vechimea şi experienta
- calităţi, cunoştinţe, aptitudini, deprinderi necesare realizării obiectivelor individuale prevăzute pentru
postul respectiv
- cerinte speciale (vârsta, aspect fizic, cunoasterea unor limbi straine etc.).
Toate aceste elemente evidențiază cele două roluri majore ale fișei postului şi anume:
- document organizatoric util fiecărui salariat, căruia îi furnizează informațiile necesare desfășurării
unei munci eficiente;
- suport pentru evaluarea muncii şi a comportamentului salariaților.
6. Evaluarea structurii organizatorice şi perfecționarea acesteia
Pentru aprecierea (evaluarea) structurii organizatorice a unităţii nu este suficientă analiza
organigramei. Concluzii relevante asupra calităţii şi eficienței structurii organizatorice se pot
formula numai prin observarea modului în care funcţionează atât elementele componente, cât şi
ansamblul structural al organizaţiei.
Aprecierea eficientei structurii organizatorice, deşi complexa şi dificilă, se poate face atât pe
baza unor criterii şi indicatori (care exprima ”statica” structurii), cât şi prin indicatori ai rezultatelor
activităţii (care exprima “dinamica” structurii).
Din prima categorie fac parte: costul structurii (ponderea cheltuielilor de administratie în totalul
cheltuielilor firmei); simplitatea şi funcţionalitatea structurii caracterizata de: numărul de trepte
ierarhice; numărul compartimentelor; ponderea compartimentelor funcţionale şi a personalului
acestora în totalul compartimentelor (şi a personalului) organizaţiei s.a.
Din a două categorie fac parte indicatorii ce exprima nivelul realizării obiectivelor stabilite.
Poşibilitatea evaluarii rezultatelor activităţii este mai usoara în compartimentele operationale, de
producţie, care au obiective măsurabile. În alte compartimente, care nu au o activitate direct
măsurabila, se pot foloşi elemente concrete de apreciere a activităţii, cum ar fi: respectarea termenelor
de realizare a lucrarilor, calitatea acestora etc.
Evaluarea eficientei structurii organizaţiei vizează expres perfectionarea acesteia. Practica a
dovedit ca una din principalele cauze care provoaca pierderi unităţilor economice este o structura
defectuoasă. De aceea, perfectionarea structurii organizatorice, bazată pe analiza riguroasă a
organizaţiei, devine un instrument de sporire a eficientei managementului acesteia.

3.3.3. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE

Structurile organizatorice diferă între ele în funcţie de:


- modalitatile de grupare a activităţilor în concordanţă cu funcţiunile organizaţiei;
- elementele de baza ale structurii organizatorice;
- constituirea compartimentelor, subordonarea lor şi stabilirea legăturilor structurale.
Toate aceste aspecte determina tipul de structura organizatorica: structura ierarhică; structura
funcţionala; structura mixta (ierarhic - funcţionala).
a) Structura ierarhică
Este denumită şi structura simpla, liniară, directă.
Structura ierarhică a fost concepută de H. Fayol. Ea prezintă urmatoarele caracteristici:
- fiecare salariat este subordonat unui singur manager, care îi îndruma activitatea în toate
domeniile (tehnic, economic, financiar, administrativ) şi care deţine în excluşivitate dreptul de a decide
şi de a controla, asigurându-se astfel unitatea de decizie şi de acţiune;
- managerul (conducătorul) fiecărui compartiment exercita în excluşivitate toate funcţiile
managementului, realizându-se o veritabila conducere unica;
- cuprinde un număr redus de compartimente cu caracter operational în care se desfăşoara
principalele activităţi;
- coordonarea se face în principal prin comunicari directe şi prin informari orale.

35
Fig. 5.
Structura ierarhică
Structura ierarhică prezintă unele avantaje, dar şi dezavantaje.

- un subaltern este condus de mai multi manageri specializati pe funcţiuni şi de niciunul în ansamblu;
- executantii primesc dispoziţii atât din partea şefilor ierarhici cât şi din partea şefilor
compartimentelor funcţionale (managerilor specializati pe funcţiuni), fiind multiplu subordonaţi;
- existenta unor relatii de autoritate funcţională;
- nu se poate aplica la nivelurile ierarhice superioare, deoarece nu permite respectarea principiului
unității de conducere.

b) Structura funcţională
A fost concepută de Fr. Taylor cu intenția de a anihila deficiențele structurii ierarhice. Ea prezintă
câteva caracteristici:
- este compusă atât din compartimente operationale cât şi din compartimente funcţionale, fiecare
compartiment fiind specializat întrun anumit domeniu şi raspunzând de realizarea activităţii respective;
- existenta unor manageri specializati pe funcţiuni ale organizaţiei (producţie, comercial, financiar-
contabilitate, personal, cercetare);
- în domeniul sau managerul are autoritate asupra nivelurilor ierarhice inferioare;

36
Fig. 6. Structura funcţională

c) Structura mixtă (ierarhic - funcţională)


Acest tip de structură reprezintă o combinare a celor două tipuri de structuri anterioare, care
preia avantajele şi elimina (fie şi partial) deficientele acestora.
Această structură are urmatoarele caracteristici:
- păstrează utilizarea compartimentelor funcţionale (specializate), dar menține şi autoritatea liniei
ierarhice (executantii primesc dispoziţii numai de la şeful ierarhic);
- personalul firmei este împartit în două categorii: cei care gândesc şi cei care acţionează;
- atribuţia principală a compartimentelor funcţionale constă în efectuarea de studii, analize, cercetari,
pe baza cărora se înaintează propuneri şi solutii managementului de vârf, care adopta deciziile şi îşi
asuma responsabilitatea;

37
- utilizează mai multe categorii de compartimente:
• operative – îndeplinesc activităţile specifice obiectului de activitate al firmei (de exemplu, în
întreprinderile de comert acestea sunt compartimentele comerciale);
• funcţionale – care executa o anumita activitate menita să ajute compartimentele operative (financiar,
contabilitate, personal etc.);
• de stat major – pregătesc deciziile majore, adoptate de conducerea superioara şi controlează
aplicarea acestora (planificare, marketing);
• auxiliare – prestează servicii necesare bunei desfasurari a activităţii firmei (administrativ, întreţinere
- reparatii).

Fig. 7. Structura mixtă

38
III.4. ORGANIZAREA (STRUCTURA) INFORMALĂ

În toate organizaţiile exista simultan, complementar şi nedisociabil două structuri: o structură


formală şi una informală.
• Structura organizatorică formală (oficială sau instituțională) este înființată pe baza unor reguli,
norme şi principii şi este instituită prin documente oficiale, elaborate de fiecare organizaţie. Prin
structura formală se stabilesc obiectivele, posturile, compartimentele, relațiile de autoritate şi
responsabilităţile în cadrul organizaţiei.
• Structura informală (neoficială) este constituita din grupuri de oameni între care se stabilesc relații
spontane şi flexibile. Natura exactă a interacțiunilor dintre membrii structurii informale şi
scopurile în care se constituie grupurile informale nu sunt clare şi nici specificate în vreun mod.
Interferența dintre cele două forme de structuri (formala şi informala), deşi greu de identificat,
trebuie luata în considerare la proiectarea modului de funcţionare a organizaţiei în ansamblu.
Organizarea informală cuprinde ansamblul grupurilor şi al relatiilor personale şi sociale care se
formează spontan între membrii unei organizaţii în vederea satisfacerii unor interese individuale. Între
organizarea formala şi cea informala exista unele asemanari:
- se constituie în cadrul aceleiaşi organizaţii oficiale, persoanele incluse apartinând acesteia;
- servesc realizării unor obiective;
- sunt universale, regaşindu-se în orice organizaţie, indiferent de nivelul ierarhic, domeniu de activitate
sau dimenşiune.
Organizarea informală prezintă câteva caracteristici, care o diferenţiază de structura formală:
a) Structura informală priveşte oamenii şi relaţiile personale dintre ei, în timp ce structura
formală se referă la poziţiile oficiale, în termenii autorităţii şi responsabilităţii.
b) Constituirea şi funcţionarea organizarii informale este subordonata realizării unor nevoi şi
aspiratii personale, în timp ce organizarea formala este un instrument al realizării unor obiective ce
armonizează interesele individuale şi cele de grup.
c) Puterea informala (neoficiala) aparţine persoanei (individului), în timp ce autoritatea formala
(oficiala) este atasăta postului ocupat (o persoana o deţine numai atunci când ocupa un anumit post).
Deci, puterea informala este personala, iar cea formala este institutionala.
d) Puterea informala este data de membrii grupului, ea nu este acordata (delegată) de manageri.
Fiind un sentiment al oamenilor, ea are o încarcatura subiectivă.
e) Datorită naturii sale subiective, organizarea informală nu poate fi controlată de conducerea
organizaţiei în maniera în care poate fi controlată organizarea formală.
f) Marea mobilitate a structurii informale faţă de cea formală, determinată de lipsă actelor
normative, a procedurilor metodologice, a reglementărilor oficiale.
g) Organizaţiile informale, spre deosebire de cele formale, sunt instabile şi tind să ramâna mici,
în scopul de a se pastra în limitele relatiilor personale. Urmare a acestei tendinte, în organizaţiile
oficiale operează numeroase grupuri (organizaţii) informale (neoficiale).

III.4.1. COMPONENTELE ORGANIZĂRII (STRUCTURII) INFORMALE

Cercetările sociologice au identificat următoarele componente ale organizării informale: grupul


informal; rolul informal; normele de grup; liderul informal; relaţiile informale.
A. GRUPUL INFORMAL
Având o determinare psihosocială sau psihoafectivă, grupul informal este definit drept un număr
redus de membri, reuniți pentru o durată variabilă de timp, pe baza de asemănări, raporturi afective,
nevoi şi aspirații comune.
Cercetarile de psihologie socială au constatat că, în marea lor majoritate, grupurile liber formate
au între 3 şi 7 membrii. Dimensiunea redusă a grupurilor informale se explică prin faptul ca fiecare
membru al grupului trebuie să poata avea o perceptie individuala a celorlalti membrii. Dacă grupul ar
fi numeros, cunoasterea celorlalti nu ar mai fi posibilă.

39
Dimensiunea grupului influenţează activitatea acestuia. Astfel, s-a constatat ca în grupurile mari,
(12-13 persoane) calitatea soluţiilor adoptate este mai ridicată decât în grupurile mici (3-7 persoane),
în schimb viteza de comunicare şi de rezolvare a problemelor creşte în grupurile mici.
Dimensiunea influenţează şi gradul de organizare a grupului. O dată cu creşterea numărului de
membrii, contribuţia celor mai puţin activi scade. În schimb, creşte varietatea intervenţiilor, a regulilor
adoptate pentru realizarea problemelor cât şi tendinţa de a se diviza în subgrupe.
Tipurile de grupuri întâlnite în organizarea informală sunt:
a) Grupuri orizontale – cuprind persoane a căror pozitie în structura formală se află la acelaşi
nivel ierarhic.Membrii grupului pot fi din acelaşi compartiment sau din compartimente diferite.
Grupurile orizontale sunt cele mai raspândite tipuri de grupuri informale (neoficiale) deoarece
sunt cele mai accesibile pentru persoanele care se asociaza. Componenţii acestui grup nu au complexul
poziţiei diferite în ierarhia organizaţiei; de obicei împărtăşesc aceleaşi probleme, interese, preocupări,
nelinişti şi de aceea comunică cu mare uşurinţa.
b) Grupurile verticale – sunt formate din angajaţi situati la diferite niveluri ale ierarhiei
oficiale. Cel mai adesea, aceştia provin din acelaşi domeniu de muncă. Relaţiile dintre aceste grupuri
pot fi rezultatul unor interese exterioare organizaţiei sau sunt determinate de numeroasele raporturi de
muncă. Existenţa acestor grupuri uşurează comunicarea şi face ca şeful să aibă o imagine mai bună în
ochii subalternilor ca urmare a atitudinii sale deschise, care îl face mai acceptabil, mai apropiat de
salariaţi. Există însă şi riscul ca un şef să fie inclus în acest grup informal şi să devină subiectiv cu
subordonaţii cu care se află în acelaşi grup, ceea ce duce la unele animozităţi în cadrul grupului şi la
acuzaţii de favoritism.
c) Grupurile mixte – sunt grupuri de două sau mai multe persoane din diferite domenii de
muncă şi diverse pozitii ierarhice.
Aceste grupuri mixte se formează pe baza unor relatii comune ce se creează mai ales în afara
organizaţiei (apartenenţa la acelaşi partid politic, aceeaşi comunitate etnică, frecventează aceleaşi
cercuri, acelaşi club, etc.).
Grupuri informale în cadrul organizaţiei formale grupuri verticale grupuri mixte
grupuri orizontale indivizi În practica, grupurile informale se regasesc sub diverse denumiri: clică,
gaşcă, bandă etc.
Alvin Toffler dădea exemplu practic de grup informal, frecvent întâlnit, grupa de persoane
reunite după plăcerea de a-şi bea, în pauză, cafeaua împreună.

Fig.8. Grupuri Organizarea informale formal

40
B.ROLUL INFORMAL

Rolul informal reprezintă rolul atribuit fiecărui membru al grupului şi poate fi asimilat postului
din structura formală.
Rolul informal este definit ca ansamblul de comportamente pe care ceilalti le asteapta în mod
legitim din partea individului.
Rolul este rezultat al interacţiunilor dintre membrii grupului. El are la baza o serie de nevoi
individuale (nevoia de putere – rolul de dominator; nevoia de securitate – rolul de agresor etc), fiind o
rezultantă a structurii, obiectivelor şi sarcinilor grupului.

C.NORMELE DE GRUP

Normele de grup sunt alcătuite dintr-un set de valori şi reguli proprii cărora le corespund anumite
modele de comportament prin care se reglementează conduita membrilor şi procesele de interacţiune.
De exemplu, într-o organizaţie se poate constitui grupul informal al fanilor unei echipe de fotbal, care
impune ca valoare atașamentul faţă de acea echipa, regulile impuse fiind de susţinere puternica a
acesteia şi de negare a celorlalte, de participare la fiecare meci, de popularizare a succeselor, etc.

D.LIDERII INFORMALI

Liderii informali sunt persoanele care conduc grupurile informale. În mod obișnuit, un manager
deține în cadrul organizării formale şi o anumită putere informală (personală) concomitent cu puterea
formală.
De regulă, însă, managerul oficial şi liderul informal sunt două persoane diferite. În cadrul
grupurilor de muncă, liderii informali sunt recunoscuti şi acceptati în aceasta calitate datorita unor
calitati: experienţa, vârsta, competenţa profesională, prestigiu, popularitate, capacitate de conducere,
omenie, bunătate, înţelepciune, seriozitate, sinceritate, carisma etc. Prin aceste calităţi, liderul informal
dobândeste autoritatea informală, constând în puterea de influenţă exercitata atât asupra grupului
informal, cât şi asupra altor persoane din cadrul organizaţiei. Funcţiile liderilor informali în cadrul
grupurilor sunt numeroase.
Ele pot fi grupate în două mari categorii:
a) Funcţii executive, prin intermediul cărora liderul realizează scopurile grupului. Ele se
materializează în:
- activităţi de initiere (initierea de solutii, sugerarea unor idei noi etc.)
- cautarea şi oferirea de informaţii
- oferirea unor pareri
- coordonarea activităţilor grupului
- testarea şi evaluarea solutiilor
- investigarea situatiilor concrete.
b) Funcţii de menținere prin care se asigura coeziunea şi solidaritatea membrilor grupului, eliminarea
fricțiunilor, stabilirea normelor de comportament.
Funcţiile de menținere sunt de fapt funcţii pşihologice îndeplinite de liderul informal, el fiind:
• Punct central al grupului.
Datorita liderului, grupul îşi conturează personalitatea şi unitatea. Liderul devine punctul în jurul
căruia polarizează membrii grupului. El poate fi, în acelaşi timp, arbitru, mediator şi judecator
imparţial, conciliază părţile, distribuie sancţiunile şi recompensele.
• Catalizator de energii.
Exprima şi conturează aspiraţiile, sentimentele şi dorintele membrilor grupului, devenind forţa
care propulsează grupul spre scopurile sale.
• Sursă de idei.
Fiind cel mai bine informat, având idei şi scopuri clare, liderul transmite propriile idei membrilor
grupului pe care-i influenţează pentru a adopta opiniile săle.
41
• Ideal şi model de conduită.
Recunoscut de membrii grupului ca posesor al unor calitati (pe care, în realitate, uneori nu le are)
care îi permit realizarea unor scopuri inacceşibile individului obişnuit, liderul devine un ideal.
Portretul moral şi comportamental al liderului face din el un model de conduită, demn de urmat.
• Substituit al responsabilității individuale.
Liderul preia şi exprima dorințele, intentiile şi aspiratiile membrilor grupului fără a-i angaja
personal în realizarea acestora. Astfel, membrii grupului transfera asupra liderului riscul acţiunilor
esuate, sustragându-se responsabilităţii individuale.
• Simbol al grupului.
Întrucât mentine sub o forma clară individualitatea şi personalitatea grupului şi îi asigura
coeziunea, liderul materializează şi simbolizează grupul. Deşi interesănte ca prezentare teoretica,
aceste funcţii se regasesc rar delimitate în mod strict. De cele mai multe ori, situatiile reale indica un
amestec de funcţii, pe care le îndeplineste liderul, în funcţie de context, propria personalitate, structura
grupului, scopuri etc. Liderii informali pot constitui o sursă pentru promovarea managerilor formali
(oficiali).
Trebuie să precizam ca nu întotdeauna un lider informal este un bun manager formal. Practica
oferă numeroase exemple în care lideri informali de succes au devenit şefi autoritari şi aroganţi, odata
ce au fost numiti într-un post de conducere şi investiţi cu autoritatea oficiala.
Alti lideri informali au esuat ca manageri întrucât s-au dovedit necorespunzători în postul
încredintat, care includea sarcini şi responsabilităţi mult sporite în comparație cu rolul de lider,
îndeplinit anterior; aria autorităţii şi responsabilităţii oficiale se dovedeste mult mai largă şi mai
complexa decât cea specifică liderului informal.

E. RELAŢIILE INFORMALE

Relaţiile informale reprezintă ansamblul interdependenţelor dintre membrii grupurilor informale


şi dintre grupuri regelmentate prin normele de grup. Suportul relaţiilor informale îl reprezintă
comunicarea informală.
Comunicarea informală este un drept natural, dobândit prin nastere de fiecare individ.
Întotdeauna când oamenii se adună în grupuri, discuţiile, conversaţiile se vor dezvolta ca expresie a
motivaţiei naturale a oamenilor de a comunica.
Discuţiile apar ca exerciţii ale oamenilor de a se exprimă şi reprezintă ceva normal, natural.
Folosind diverse metode de transmitere a mesajelor, comunicarea informală va exista totdeauna,
organizaţia sau conducerea ei neputând desfiinta comunicarea informala dintre oameni, după cum nu o
pot determina. Comunicarea neoficiala pur şi simplu exista.
Ceea ce interesează din perspectiva managerului este corectitudinea mesajelor şi ideilor
transmise, deoarece mesajele şi ideile vehiculate în comunicarea informala exercita o iinfluenţa asupra
oamenilor, atitudinii, acţiunii şi randamentului lor în muncă. De aceea, comunicările informale trebuie
cunoscute, urmarite cu atentie de conducatorii firmei.
În orice organizaţie exista o serie de cauze care amplifica comunicarea informala (discutiile,
comentariile) activând oamenii şi grupurile informale. Ele sunt mai mult produsul situațiilor care apar
decât produsul persoanelor implicate. Dintre aceste cauze enumeram:
- nesiguranta, curiozitatea sau anxietatea unor persoane;
- implicarea prietenilor şi cunoscutilor în diferite evenimente;
- noutatea informațiilor;
- natura muncii, care permite conversătia;
- postul ocupat de persoana care furnizează informaţiile dorite de ceilalti;
- personalitatea interlocutorului etc.
Comunicarea informală întrunește două caracteristici mai importante:
• Rapiditatea circulației informaţiilor

42
• Abilitatea extraordinara de a penetra chiar şi cele mai severe sisteme de securitate pentru secretele
organizaţiilor. Aceasta abilitate se manifesta întrucât comunicatiile informale trec peste liniile şi
treptele ierarhice şi procura informaţiile direct de la sursă (suetele sunt cele mai frecvente surse
de informaţii confidentiale).
În sistemul comunicării informale se întâlnesc mai multe tipuri (modele) de comunicare:
a) Tipul liniar (suviță, “din gură în gură”), în care informațiile trec succesiv de la un individ la altul.
Inițiatorul informației nu are controlul asupra acesteia, putând interveni modificări majore ale
mesajelor vehiculate.

b) Tipul şuetă (margaretă) în care informaţiile sunt difuzate de o persoană mai multor indivizi,
simultan. Iniţiatorul comunicării, deţinând punctul de control în transmiterea informaţiilor poate
stapâni comunicarea şi înlatură distorsiunile.

c) Tipul ciorchine prin care transmiterea informaţiilor se face selectiv, anumitor persoane, care la
rândul lor, comunica cu alti indivizi, selectaţi după anumite criterii (simpatie, încredere, tangentă
cu problema în discuţie, putere, influenţa etc).
Şi acest tip de comunicare nu poate controla acuratetea informaţiilor, ajungându-se la mesaje
distorsionate şi filtrate.

43
d) Tipul probabilistic (aleatoriu, necoerent)

În practică se regasesc mai rar tipurile descrise anterior. Destul de frecvent se întâlneste tipul de
comunicare necoerent, în care forma, caracterul şi intensitatea circulației informațiilor sunt aleatoare.
Investigaţiile cu privire la rolul şi credibilitatea comunicarii informale arata ca angajaţii apelează
frecvent la comunicarea informala mai ales atunci când mesajele primite din partea superiorilor sunt
confuze, incomplete sau când canalele comunicarii formale sunt
blocate. De asemenea, în situatii de exceptie, când organizaţia trece prin schimbari sau crize profunde,
retelele comunicarii informale sunt mult mai solicitate de angajaţi.
Specialiştii apreciază ca 80% din comunicarile informale vizează subiecte profeşionale şi numai
20% sunt discutii personale. De asemenea, s-a constatat ca managerii primesc mai mult de jumatate
din informaţiile privind realizarea obiectivelor planificate prin intermediul
comunicarilor informale. Un inconvenient al comunicarii informale îl reprezintă caracterul ei partial,
determinat de faptul ca doar o parte din angajaţi au acces la aceste retele de comunicare
informala, fapt ce generează poşibilitatea denaturarii mesajelor şi aparitia zvonurilor.
Zvonul constituie o problema majora a comunicarii informale. Zvonul este o informatie
neoficiala care se difuzează fără a exista poşibilitatea verificarii corectitudinii ei. Zvonul este partea
neverificata şi deseori neadevarata a informatiei neoficiale. El poate fi şi corect, dar în general nu este
şi de aceea este indezirabil.
Cauza zvonului se afla, cel mai adesea, în interesul oamenilor pentru o situaţie ambigua. El are
tendinta de a se schimba în trecerea de la o persoana la alta. Subiectul se poate mentine, nu însă şi
detaliile, care pot fi modificate în funcţie de interesele, sentimentele, concepţiile şi judecatile
difuzorilor (numiti în limbaj curent colportori, zvoneri sau raspândaci).

3.4.2. CAUZELE CONSTITUIRII ORGANIZĂRII (STRUCTURII) INFORMALE

Organizarea (structura) informală este complementara cu organizarea oficială, cele două forme
de structuri existând şi evoluând împreună.
Dacă înfiinţarea structurii formale este determinată de nevoia de ordine şi stabilitate relativa,
cauzele constituirii şi manifestarii structurii informale sunt mai complexe şi mai diverse. Acestea tin de
oamenii care compun organizaţia, de caracteristicile acesteia şi de condiţiile de mediu (intern şi/sau
extern).
a) Cauze determinate de trebuintele oamenilor În general, aceste cauze sunt legate de nevoile
pşihosociale ale personalului:
- nevoia de afiliere (apartenenta) la grup
- nevoia de afectiune
- nevoia de prestigiu şi recunoastere
- nevoia de a sti, de a fi informat
- nevoia de siguranta.
b) Cauze ce ţin de caracteristicile organizaţiei:
- dimenşiunea (cu cât numărul angajaţilor este mai mare, cu atât este mai mare tendinta de formare a
grupurilor informale);
44
- diverşitatea proceselor tehnologice, care determina formarea grupurilor informale pe criterii
profesionale;
- tipul de structura formala (creşterea gradului de formalizare şi birocratizare a structurii, regulile
stricte şi rigide creează atitudinea de
nemultumire şi orientarea spre grupurile informale);
- stilul de management (stilurile autoritar şi birocratic lezează nevoile de prestigiu, afectiune, siguranţa
şi demnitatea persoanei şi orientează angajaţii catre grupurile informale).
c) Cauze ce ţin de condiţiile de mediu (intern şi/sau extern) Un mediu turbulent, aflat în continua şi
rapida schimbare, diminuarea şi/sau restructurarea activităţii, reducerile de personal afectează
puternic nevoia de siguranţa şi nevoia de informare a personalului. Toate acestea pot genera
grupuri informale ale persoanelor amenintate de somaj, de reconverşie profeşionala etc.

3.4.3. AVANTAJELE ŞI NEAJUNSURILE GENERATE DE ORGANIZAREA INFORMALĂ


Managerii inteligenţi nu ignora existenţa organizării informale, întrucât ei ştiu că atunci când
grupurile informale şi liderii informali acţionează împotriva şefilor, iinfluenţa şi autoritatea lor poate fi
subminata. Ei cauta să cunoasca organizarea informala, care sunt liderii informali ai fiecărui grup şi
încearca să conlucreze cu acestia astfel încât să încurajeze un comportament care să contribuie la
realizarea obiectivelor organizaţiei.
Cunoaşterea componentelor şi mecanismelor organizării informale, a avantajelor şi neajunsurilor
pe care le generează, poate face din structura informală un instrument de reglare şi ameliorare a
funcţionalităţii interne a organizaţiei.
Organizarea informală poate produce numeroase probleme în cadrul organizaţiilor oficiale dar, în
acelaşi timp, poate aduce şi o serie de avantaje managerilor, proprietarilor şi salariaţilor.
Avantajele existenţei organizării informale:
• Contribuie la creşterea eficientei activităţii organizaţiei, întrucât tinde să încurajeze cooperarea,
aduce un plus de operativitate în informare, decizie şi acţiune;
• Usurează sarcinile de muncă ale conducerii de vârf. Dacă top managerii sunt convinşi ca
salariaţii sunt cooperanti şi lucrează în sensul dorit de ei, vor fi înclinati să delege şi să descentralizeze
conducerea, ceea ce usurează sarcinile de muncă ale managementului şi-i amplifica eficienţă.
• Oferă sătisfactie şi stabilitate grupurilor de muncă. Lucrătorii incluşi într-un grup informal au
sentimentul apartenentei şi securitatii şi considera ca au ceva de câstigat dacă ramân în grupul
respectiv, fapt ce amplifica satisfacţia în muncă şi reduce fluctuatia personalului.
• Îmbunatateste comunicarea interpersonala, relatiile informale asigurând comunicari rapide, care
ocolesc canalele oficiale, adeseori rigide şi încarcate.
• Reprezintă o “supapă de refulare” pentru tensiunile, grijile, nemultumirile şi frustrările
personale. Oamenii care sunt incluşi într-un grup informal îşi pot descarca presiunea acestor probleme
emotive (greu de evitat şi anticipat) discutându-le cu cineva de încredere din cadrul grupului, într-o
forma prietenoasă, rezultând, astfel, usurarea şi calmarea preşiunilor emotionale şi atenuarea stresului
organizaţional.
• Oferă managerilor numeroase informaţii despre muncă salariaţilor şi despre modul cum sunt
apreciate de acestia, deciziile şi acţiunile conducerii.
• Ajuta salariaţii să înteleaga mai bine deciziile conducerii oficiale şi să le aplice corect.
• Diminuarea controlului managerial. Dacă managerii stiu şi simt că organizarea informală este
alături de ei, se vor simti mai puţin constrânşi să-i controleze pe lucrători pentru a fi siguri ca
activitatea se desfașoară cum trebuie.
• Determina managerii să planifice şi să acţioneze mai atent. Este un avantaj al organizarii
informale rareori recunoscut. Managerii care înteleg forta organizarii informale stiu ca aceasta este un
control şi o contrapondere la folosirea discretionara a autorităţii lor oficiale. Managerii inteligenti
introduc schimbari în grupurile pe care le conduc după o atenta chibzuire, deoarece stiu ca reactia
adversă a grupurilor informale faţă de deciziile şi intentiile lor pot submina şi subrezi acţiunile
proiectate.

45
Ori, managerii doresc ca acţiunile lor să aibă succes, întrucât raspund în faţă autorităţii superiorilor în
caz de eşec. Neajunsurile pe care le poate genera organizarea informala sunt:
• Produce rezistenta la schimbare. În special în cazul grupurilor informale puternice şi stabile (ca
membri şi durata) exista riscul propagarii conformismului, rutinei şi rezistentei la schimbare. Grupul
devine un adversăr al schimbarii şi un protector al obisnuintelor comode, al felului de viata anterior.
Ceea ce a fost bun se considera a fi suficient de bun şi pentru viitor.
• Promovarea unor atitudini şi comportamente negative, daunatoare organizaţiei (chiul, lipsă de
interes în muncă, executarea necorespunzătoare a unor lucrari etc.).
• Propagarea unor informaţii puţin fondate, nesigure şi lansarea unor zvonuri indezirabile.
• Dezvolta conflicte interpersonale şi intergrupale, care pot dauna organizaţiei. Când salariaţii
consuma o mare parte din timpul şi energia lor pentru a se opune unii altora, vor oferi, în mod şigur,
mai puţin firmei.

46
CAPITOLUL IV

COORDONAREA

Etimologic, termenul coordonare îşi are sorgintea în latinescul “ordo” – a pune în ordine, a uni, a
lega. Sensul semantic al coordonării este cel folosit de Fayol: a uni, a lega, a armoniza şi sincroniza
acţiuni şi eforturi.

IV.1. COORDONAREA – FUNCŢIE A MANAGEMENTULUI. DEFINIRE, NECESITATE ŞI


IMPORTANŢĂ

Funcţia de coordonare, răspunde la aceleaşi întrebări ca funcţia de organizare (cine, cu ce resurse


şi în ce mod va realiza obiectivele planificate), cu precizarea că se au în vedere elemente de detaliu şi
cuprinde perioade mai scurte de timp. De aceea, coordonarea este percepută ca o continuare a
organizării, o organizare continuă, în dinamică a activităţii,vizând detaliile şi perioade scurte de timp.
Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se unifică şi
armonizează deciziile şi acţiunile personalului, se ordonează şi se îndrumă acţiunile componentelor
organizaţiei în vederea realizării obiectivelor stabilite prin plan.
Aceasta funcţie decurge din natura socială a procesului de muncă, coordonarea unind şi
armonizând părţile structurii organizatorice cu managerii şi personalul de executie, constituind un
adevărat suport pe care se bazează întreaga activitate managerială.
Considerentele care justifică necesitatea coordonării în cadrul organizaţiei pot fi sintetizate
astfel:
• complexitatea şi dinamismul crescând al activităţii organizaţiilor, care generează frecvent probleme
care trebuie urmarite şi rezolvate prompt, pentru a nu genera disfuncţii şi neajunsuri majore.
• ineditul reactiilor umane, greu de cunoscut şi anticipat.
Coordonarea depinde în mare măsura de potenţialul uman al organizaţiei (dificil de evaluat), pe
care trebuie să ştie să-l valorifice cât mai bine. Reuşita coordonarii este condiţionata de realizarea unei
coeziuni a personalului, fondată pe încrederea în firma, în obiectivele ei, în managerii care-i conduc.
• existenţa unor factori de mediu (endogeni şi exogeni) în continua schimbare, a căror iinfluenţa
asupra organizaţiei se manifesta sub forma unor acţiuni care au drept consecinta perturbarea
activităţii planificate şi organizate în prealabil.
Influenţele permanente pe care le suferă organizaţia fac necesară dirijarea, îndrumarea continua a
activităţii, adică coordonarea, urmarindu-se prin aceasta adaptarea organizaţiei la schimbarile mediului
extern sau neutralizarea acţiunii dezorganizatoare a factorilor endogeni.
Putem aprecia ca natura antientropica a managementului se manifesta cu precadere în funcţia de
coordonare. Spre deosebire de sistemele biologice care se autoreglează, în sistemele socio-economice
reducerea entropiei este rezultatul interventiei managementului, prin exercitarea funcţiei de
coordonare.
• creşterea gradului de incertitudine în ansamblul afacerilor firmei, care reclama interventia
managementului pentru coordonarea cotidiana a activităţilor în scopul realizării obiectivelor
fixate, cu un grad mai înalt de siguranță.
Obiectivele esenţiale ale coordonarii rezidă în:
- mentinerea activităţii organizaţiei pe coordonatele planificate în vederea atingerii în condiţiile
stabilite a obiectivelor fixate;
- păstrarea şi perfectionarea stării de ordine şi asigurarea stabilitatii în dinamica a organizaţiei;
- integrarea şi sincronizarea diferitelor componente ale structurii organizatorice şi ale personalului, în
vederea realizării sarcinilor încredintate;
- îmbunatatirea informarii, colaborarii, cooperarii şi coeziunii angajaţilor şi grupurilor de muncă;
- perfectionarea continua a activităţii, urmarind, în principal, stăpânirea schimbărilor intervenite,
eliminarea disfuncţiilor şi sporirea eficienței.

47
Prin intermediul funcţiei de coordonare, managementul asigură îndrumarea şi dirijarea cotidiană,
permanentă şi operativă a activităţii organizaţiei.
Coordonarea este funcţia managementului cea mai puţin formalizată.
Ea este influenţată decisiv de calităţile psiho-sociologice ale managerului, de latura umană a
potenţialului conducătorului şi de talentul acestuia de a dirija şi iinfluenţa resursă umană în directia
dorită.
În practică, exercitarea coordonarii îmbracă două forme: coordonarea bilaterală şi multilaterală.
• Coordonarea bilaterală are loc între un sef şi un subordonat.
Este specifica firmelor mici şi foarte mici. Prezintă avantajul ca elimina distorşiunea şi filtrajul în
comunicare şi oferă un “feed-back” operativ. Dezavantajul coordonării bilateral constă în
consumul mare din timpul managerului.
• Coordonarea multilaterală are loc, concomitent, între un sef şi mai multi subordonaţi. Este folosită
sub forma şedintelor de lucru ale principalelor organe de conducere participative ale
organizaţiilor sau ale unor compartimente sau echipe de muncă.

IV.2. FORME, INSTRUMENTE ŞI PROCEDURI DE COORDONARE

Cele mai utilizate forme de realizare a coordonarii sunt:


a) Coordonarea prin concepţie, care are rolul de a orienta colaboratorii asupra modului de îndeplinire
a unor sarcini importante (stabilirea modalitatilor de lucru, cooperare şi colaborarea între
persoane şi compartimente, volumul de muncă necesar, termenele intermediare şi finale etc.).
b) Coordonarea centralizată, urmareşte rezolvarea unor probleme generale (aprovizionare, transport,
desfacere, personal etc), care privesc întreaga firmă. Se utilizează în cadrul firmelor de mari
dimensiuni.
c) Coordonarea curentă (dinamică) – este forma cea mai des utilizata. Foloseste calea dialogului
dintre şefi şi subordonaţi şi se concretizează în relatiile permanente, cotidiene dintre acestia, în
acţiunile de solutionare a problemelor curente, de producţie.
d) Coordonarea prin comitete şi reuniuni (sedinte, conferinte etc).
e) Coordonarea prin instructiuni.
f) Coordonarea prin instruirea personalului încadrat în posturi de conducere.
Pentru realizarea coordonării, managerii folosesc în mod curent instrumentele:
- Regulamentul de organizare şi funcţionare;
- Regulamentul de ordine interioara;
- Sistemul informational;
- Planurile şi programele;
- Bilantul;
- Bugetul de venituri şi cheltuieli;
- Rapoarte diverse;
- Cointeresarea materială, s.a.

IV.3. COMUNICAREA – SUPORT AL COORDONĂRII

Comunicarea este prezentă pretutindeni în viața socială şi este esenţială pentru orice activitate.
Comunicarea este procesul care asigură suportul concret al relaţiilor organizatorice şi al
coordonării în cadrul organizaţiilor. În acest proces se obţin şi se furnizează informaţiile necesare
coordonării în bune condiţii a activităţii conduse.

48
Dacă este prezentă înţelegerea comună a mesajului afirmăm ca are loc o comunicare efectivă.
Asigurarea unei comunicări eficace depinde de un complex de factori ce reflectă atât calitatea
managementului (realismul obiectivelor, nivelul de pregătire al managerilor, stilul de conducere etc.),
cât şi a executanţilor (nivelul lor de pregătire generala şi în domeniul respectiv, interesul faţă de
soluţionarea problemelor implicate, receptivitatea la nou şi schimbare etc).
Comunicarea îşi justifică rolul esenţial în cadrul organizaţiei prin câteva aspecte:
- Constituie modalitatea prin care se pot uni activităţile şi oamenii organizaţiei pentru a atinge un
tel comun.
- Integrează funcţiile manageriale, asigurând funcţionarea internă a organizaţiei. Stabilirea
obiectivelor, elaborarea structurii organizatorice, armonizarea acţiunilor cu obiectivele fixate,
eliminarea defectiunilor, antrenarea personalului, se bazează pe primirea şi transmiterea
mesajelor.
- Leaga organizaţia de mediul sau exterior, asigurând informaţii privind preturile, concurenta,
tehnologia, finantele, precum şi despre legislatie şi hotarârile guvernului. Aceste informaţii sunt
vitale firmelor de afaceri pentru adoptarea deciziilor ce privesc sortimentul unui produs,
loturile în care se fabrica şi calitatea produselor, strategia de marketing, organizarea producţiei
etc.
- Contribuie la întelegerea şi acceptarea schimbarii ca pe o oportunitate, facilitând dinamica
schimbarii şi favorizând acţiunile de modernizare şi dezvoltare a firmei.
- Stabileşte şi mentine relatiile dintre angajaţi şi compartimente, oferindu-le informaţiile
necesare orientarii şi evaluarii propriei munci.
- Prin feed-back–ul oferit, asigură posibilitatile de îmbunatatire a performantelor individuale şi
de ansamblu ale organizaţiei.
- Contribuie la instaurarea unor relatii corecte, de întelegere şi acceptare între şefi şi subordonaţi
şi între membrii grupurilor de muncă, determinând un climat organizaţional favorabil
cooperarii şi colaborarii şi orientând atitudinile, comportamentul şi eforturile spre performante
înalte.
Complexitatea şi importanta comunicarii pentru orice organizaţie solicita managerilor
capacitatea de a comunica eficace, ca o condiţie de baza a succesului în muncă de conducere.
Problema reala a comunicarii organizaţionale nu este cât de mult comunica managerii, ci dacă ei
comunica bine sau nesătisfacător.
De calitatea comunicarii manageriale depinde modul în care se foloseste resursă umana a unei
organizaţii, deci, în ultima instanta, rezultatele activităţii desfasurate în cadrul acesteia.

IV.3.2. PROCESUL DE COMUNICARE

Comunicarea organizaţională este un proces în dublu sens, în care fiecare subiect al comunicării
este, pe rând, emitent şi primitor de informaţii.
Fiecare angajat transmite, primeşte şi interpreţează mesaje.
Procesul de comunicare constă în ansamblul de operaţii prin care un emitent (expeditor)
transmite unui primitor (destinatar) un mesaj.
Etapa I-a Elaborarea mesajului
Emitentul este unul din cei doi subiecţi ai comunicarii.
El poate fi orice angajat care deţine idei, informaţii, intenţii, pe care doreşte să le transmita altei
persoane (primitor, receptor), printr-un mesaj, urmărind un anumit scop.
Având conturată ideea pe care vrea să o transmită, emitentul o codifică într-o forma accesibilă
înţelegerii primitorului.
Codificarea înseamnă uzual literele şi cuvintele limbii folosite de cei soi subiecţi ai comunicării
(emitent şi primitor). Prin codificarea mesajului, emitentul stabileşte exact ceea ce vrea să comunice şi
alege cu grijă limbajul adecvat, adică formulează mesajul.

49
Mesajul este ansamblul simbolurilor transmise de emitent primitorului (receptorului). El
reprezintă conţinutul comunicării.
Etapa a-II-a Transmiterea mesajului
Mesajul poate fi transmis oral, scris sau nonverbal.
Atunci când comunicarea nu este directa (emitentul şi receptorul nu se afla faţă în faţă) se
folosesc diverse mijloace de transmitere a mesajului, care constituie suportul tehnic al procesului de
comunicare. Acestea pot fi: scrisori, rapoarte, telefon, telex, telefax, aparatura video şi audio pentru
conferinte, retele de computere, televiziunea prin circuit închis.
Uneori se pot folosi două sau mai multe mijloace de transmitere pentru acelaşi mesaj (de
exemplu, două persoane pot stabili la telefon o întelegere, confirmata ulterior printr-o scrisoare).
Fiecare mijloc de transmitere are avantaje şi dezavantaje, aprecierea fiecăruia facându-se după
contribuţia să privind: viteza de vehiculare a informatiei, acuratetea mesajului, costul comunicarii.
Selectia mijlocului de comunicare este esenţiala pentru o comunicare efectiva, rapida şi economicoasă.
Etapa a-III-a Recepţia mesajului.
Primitorul (receptorul) este orice angajat (manager sau executant) care primeşte mesajul.
Importanţa primitorului în cadrul comunicarii este la fel de mare ca a emitentului, întrucât a
asculta este la fel de important ca a vorbi (a transmite). Reuşita comunicării este data de calitatea
receptiei, adică de gradul de întelegere a mesajului de catre primitor.
El trebuie să aibă capacitatea de a decodifica şi a întelege mesajul în adevarata lui semnificatie.
Aceasta capacitate este puternic iinfluenţata de nivelul de pregătire, experienta şi starea de spirita
receptorului.
O comunicare caracterizata prin claritate se poate realiza numai dacă cei doi subiecti ai
comunicarii acorda acelaşi înteles şimbolurilor care compun mesajul.
De aceea, este necesară adecvarea continutului şi formei de exprimare a mesajului cu capacitatea
deîntelegere a primitorului şi chiar cu starea să sufleteasca.
Astfel, trebuie evitate expreşiile elevate sau prea subtile, cuvinte prea tehniciste adresăte unui
receptor insuficient pregătit, deoarece comunicarea nu va fi înteleasă corect.
În procesul de comunicare pot interveni, frecvent, perturbatii (numite şi zgomote sau
bariere).Perturbatiile sunt acele elemente sau factori care împiedica sau stingheresc comunicarea.
Ele se manifestă în toate etapele procesului de comunicare.
Astfel, zgomotele stradale sau conversătiile într-un birou pot deranja emitentul în elaborarea unei
idei clare, acesta putând face codificari greşite, foloşind şimboluri sau cuvinte neclare. Transmiterea
mesajului poate fi întrerupta de paraziți sau de slaba fiabilitate a mijlocului de transmitere (telefon,
radio, etc.).
Recepţia poate fi eronata datorita înelegerii incorecte a cuvintelor şi a altor şimboluri. Procesul
de comunicare se încheie prin feed-back (reactia inversă, de raspuns).
Prin intermediul lui se realizează controlul corectitudinii comunicării, emitentul verificând (prin
diverse şimboluri: cuvinte, gesturi, mimica fetei) dacă mesajul sau a fost receptionat şi înteles corect
sau a suferit modificari.
Astfel, prin feed-back, comunicarea este un proces în ambele sensuri.
Întelegerea procesului de comunicare necesită definirea a încă două componente ale comunicării
organizaţionale şi anume contextul comunicarii şi canalele de comunicare.
Contextul (sau mediul) comunicarii este o componenta adiacenta a comunicarii, dar care poate
iinfluenţa mult calitatea comunicarii.
El se refera la locul, timpul, starea psihică, interferenţele zgomotelor, temperatura, imaginile
vizuale care pot influenţa sau afecta comunicarea provocând întreruperi, confuzii.
Canalele de comunicare sunt traseele pe care circula mesajele.
După gradul de formalizare acestea pot fi:
- Canale formale (oficiale), care se suprapun relatiilor organizatorice din cadrul structurii organizaţiei,
vehiculând informaţii între posturi, compartimente şi niveluri ierarhice diferite.

50
Eficacitatea comunicării depinde de modul de funcţionare a acestor canale. Aparitia unor blocaje
frecvente în anumite puncte indica necesitătea revizuirii posturilor sau a investigarii climatului de
muncă, a relatiilor interpersonale.
- Canalele informale (neoficiale), ce sunt generate de organizarea informală.
Ele constituie cai aditionale de comunicare care permit mesajelor să penetreze canalele oficiale,
depaşind barierele de statut şi ierarhice şi vehiculând stiri, noutati, informaţii mult mai rapid decât
canalele formale.
Deşi mesajele transmise prin canalele informale sunt frecvent distorşionate şi filtrate ele prezintă
avantajul rapiditatii şi abundentei.

IV.3.3. TIPURI DE COMUNICARE ÎN CADRUL ORGANIZAŢIILOR

Marea diversitate a formelor de comunicare derulate în cadrul organizaţiilor se claşifica utilizând


mai multe criterii:
1. După modul de desfăşurare, comunicarea poate fi:
1.a. Comunicarea reciprocă directă (sau față în față) este considerată cel mai favorabil mod de
a construi o relație interpersonală.
Fiind bidimensională (implică auzul şi văzul) ea permite emitentului să evalueze pe loc modul în
care a fost primit mesajul. În funcţie de reacția receptorului, mesajul poate fi repetat, reformulat, iar
conduita poate fi şi ea adaptata rapid.
Avantajul feed-back-ului rapid este completat de cel al comunicarii nonverbale (expreşiile fetei,
gesturile, mimica) care întregeste şi clarifica comunicarea.
Acest tip de comunicare este folosit cu deosebire în problemele delicate, care afectează
sensibilitatile şi susceptibilitatile personalului.
1.b. Comunicarea reciprocă indirectă se realizează prin telefon, radio, televiziune interactivă
(cel mai utilizat fiind telefonul).
Fiind rapidă, este preferata pentru transmiterea mesajelor presante, dar comunicarea telefonica
este lipsită de o mare parte din mesajele nonverbale.
Unele mesaje pot fi deduse din volumul, intonația vocii, viteza de vorbire, dar ele nu prezintă
concludența mesajelor nonverbale, specifice comunicării reciproce directe.
1.c. Comunicarea unilaterală directă se foloseste în cazul transmiterii de ordine, mesaje care
nu necesită raspuns, dar şi în cazul sedintelor de informare.
1.d. Comunicarea unilaterală indirectă se realizează prin intermediul scrisorilor, discursurilor,
filmelor.
2.După sensul circulaţiei şi poziţia emitentului în raport cu primitorul, comunicarea poate fi:
2.a. Comunicarea descendentă urmează, de obicei, traiectul relatiilor de tip ierarhic, circulând
pe canale (linii) ierarhice, de la nivelurile superioare ale conducerii spre cele inferioare (de la şefi la
subordonaţi).
Este folosită pentru planificarea şi organizarea activităţii, pentru antrenarea personalului şi pentru
transmiterea deciziilor.
Conţinutul ei cuprinde transmiterea de sarcini, decizii, instructiuni, solicitarea de informaţii. În
firmele puternic centralizate şi în care se practica stilul de conducere autoritar, acest tip de comunicare
este predominant (în cadrul procesului de comunicare unilaterala).
2.b. Comunicarea ascendentă consta în transmiterea de mesaje de la subordonaţi catre şefi
(nivelurile superioare ale conducerii).
Informaţiile vehiculate reprezintă fie reactia de raspuns (feed-back-ul) la mesajele primite, fie
rapoarte cu privire la acţiunile realizate, fie cereri, opinii, solicitari, nemultumiri.
Rolul comunicarilor ascendente este esenţial pentru controlul activităţii, deoarece prin
intermediul lor se informează conducerea de nivel superior despre mersul activităţii, neajunsuri şi
disfuncţii, starea morala a personalului etc.
2.c. Comunicarea orizontală (sau laterala) se realizează între persoane sau compartimente
situate la acelaşi nivel ierarhic.
51
Are rolul de a facilita coordonarea activităţilor care vizează obiective comune, fără a solicita
interventia managerilor de nivel superior.
2.d. Comunicarea în diagonală se stabileşte între persoane situate la nivele ierarhice diferite şi
pe linii ierarhice distincte.
Ea amplifica schimbul rapid de informaţii, favorizează cooperarea şi un climat bazat pe încredere
şi apreciere reciproca.
3. După gradul de oficializare, comunicarea poate fi :
3.a. Comunicarea formală (oficiala) include ansamblul mesajelor ascendente şi descendente
care circula pe canalele relatiilor organizatorice ( oficiale).
Ea se prezintă sub diferite forme: orala, scrisă, directa şi indirecta, multilaterala şi bilaterala.
Rolul comunicarii formale este de a reglementa funcţionarea organizaţiilor.
3.b. Comunicarea informală (neoficiala) cuprinde informaţiile vehiculate în mod neoficial între
angajaţii unei organizaţii şi constau în discutii, conversătii, bârfe, zvonuri.
4. După modul de transmitere a mesajului, comunicarea poate fi :
4.a. Comunicarea orală (verbală)
Este utilizată cel mai frecvent. Studii speciale au relevat ca cea mai mare parte (peste 70%) a
informaţiilor vehiculate în cadrul organizaţiilor sunt transmise oral. În mod frecvent comunicarea
verbala cuprinde: relatari privind situatii, fapte, întamplari; sentimente, pareri; opinii; atitudini.
Se poate comunica oral cu clienţii, beneficiarii, presă, cu reprezentanţi ai băncilor, ai organelor
statului, în interviurile de selecţie a personalului, în acţiuni de reglare a stării disciplinare, în negocieri,
la întruniri (şedinte, adunări), în coordonări de proiecte etc. Comunicarea orală permite contactul direct
între subiecţii comunicării atât în cazul relaţiilor formale cât şi a celor informale.
Comunicarea verbală solicita subiectilor comunicarii nu numai capacitatea de a emite mesaje ci
şi capacitatea de a asculta.
Comunicarea orală în cadrul organizaţiilor prezintă o serie de avantaje:
- rapiditate de emişie şi reactie de raspuns (feed-back) imediata, favorizând o mai mare viteza de
acţiune;
- transmiterea mesajului se poate face mai nuantat şi persuaşiv;
- se pot pune întrebari şi clarifica probleme;
- poate fi observat imediat efectul produs de mesaj asupra
primitorului;
- stabileşte relatii directe, personale dintre şefi şi subalterni, asigurând subordonaţilor sentimentul de
participare la viata organizaţiei şi satisfacţia acordarii consideratiei.
Comunicarea orală conţine şi unele dezavantaje:
- produce cheltuiala mare de timp, întrucât necesită prezenta şimultana a interlocutorilor la procesul
comunicarii;
- transmiterea succesivă a mesajelor prin mai multe nivele ierarhice provoaca pierderi apreciabile de
continut informational. De exemplu, în medie, comunicarile descendente verbale emise de
Conşiliul de Administratie, mai pastrează urmatoarele procente din continutul informational
integral al mesajului: 63% la nivelul directorilor executivi; 55% la şefii de compartimente; 40%
la şeful de sectie; 30% la maistri ; numai 20% la muncitori. În cazul comunicarilor ascendente
verbale pierderile sunt şi mai mari, doar 10% din continutul mesajelor transmise de muncitori
ajung la Conşiliul de Administratie;
- acuratetea mesajelor, respectiv întelegerea semnificatiei acestora nu poate fi clar dovedita şi stabilita
mai târziu.
4.b. Comunicarea scrisă
Deşi nu este foarte agreată, (puţini fiind managerii cărora le place să scrie sau să citeasca
rapoarte) comunicarea scrisă este inevitabila în cadrul organizaţiilor. Ea este utilizata cu preponderenta
pentru transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri, anunturi (la panoul de afişare), scrisori
catre persoane din interiorul sau din afara organizaţiei.
Comunicarea scrisă prezintă câteva avantaje:

52
- nu necesita prezenta simultana a participantilor la comunicare, reducând costul comunicarii
(economie de timp);
- emitentul dispune de mai mult timp de gândire şi argumentare şi poate elabora mesaje luând în
considerare o mai mare diverşitate de idei;
- mesajele scrise, bine elaborate, sunt clare, concise, necontradictorii şi comprehensibile;
- mesajele scrise pot fi pastrate şi pot fi utilizate drept probe, privind respectarea legalitatii;
- promovează uniformitatea în acţiuni şi proceduri pentru un număr mare de angajaţi.
Dezavantajele comunicarii scrise sunt:
- depersonalizarea comunicarii, datorita inexistentei relatiei directe între participantii la
comunicare;
- acumularea unui mare volum de mesaje scrise (multe documente, hârtii) asociata cu ideea de
birocratie, în sensul sau negativ;
- în cazul unor emitenti nepriceputi, mesajele scrise pot fi inexpreşive, neconvingatoare, neclare;
- reacţia de raspuns (feed-back-ul) nu este, de regula, imediata. Perfectionarea capacităţii de
comunicare în scris a managerului este o necesităte pentru amplificarea eficacitatii coordonarii.
Specialistul american Keith Davis a elaborat o serie de recomandari pentru ameliorarea
comunicarii scrise:
- folositi cuvinte şi fraze simple;
- folositi cuvinte scurte şi familiare;
- folositi pronumele personal la persoana a II–a (tu, dvs.) ori de câte ori este poşibil;
- folositi exemplele, graficele, ilustratiile;
- alcatuiti fraze şi paragrafe scurte;
- economişiti adjectivele;
- exprimati ideile logic şi în mod direct;
- eliminati cuvintele şi expreşiile ce nu sunt necesare.
4.c. Comunicarea nonverbala (body language) este, de regula, un suport al comunicarii orale şi
se realizeraza prin expresia fetei (mimica), gesturi, miscari ale corpului, care reprezintă stimuli care pot
amplifica eficacitatea comunicarii interpersonale.
Se apreciază că aproximativ 90% dintr-un mesaj se transmite pe cale nonverbala, prin
urmatoarele modalităţi:
• Expresia fetei
Oamenii stiu să-şi ascunda starile de spirit, controlându-şi expresiile fetei, adesea, în mod
remarcabil.
De aceea, se poate vorbi despre o “faţă publica” (pe care oamenii o afisează la serviciu, în
afaceri, în societate, în general) şi de o “fața particulară”, cea adevarată, devoalată de oameni în
intimitate.
În marea lor majoritate, expresiile fetei pot fi controlate atunci când oamenii doresc acest lucru.
De aceea, este greu de detectat adevarata stare a celor care intra în comunicare. Cu toate acestea,
exista zone ale chipului care scăpa controlului individului, astfel încât ele pot emite mesaje relevante
despre starea sufleteasca a unei persoane. Aceste zone se situează în jurul ochilor, frunții şi al
sprâncenelor.
• Contactul ochilor
Se afirmă ca ochii sunt “fereastra sufletului”, ca ei exprima cel mai bine trairile interioare ale
omului.
Prin intermediul ochilor oamenii supraveghează natura şi cursul unei comunicări pentru a se
putea adapta rapid reactiilor interlocutorului.
Mişcările ochilor, durata şi intensitatea privirii sunt sincronizate, de obicei, cu ritmul şi fluenţa
vorbirii. Se poate observa ca o persoana care vorbeşte calm are o privire liniştită, iar intervalele la care
îşi schimbă direcţia privirii sunt mai lungi, în comparaţie cu o persoană care vorbeşte în ritm alert, la
care mişcările ochilor sunt rapide.

53
Persoanele cu ezitări în exprimarea unor mesaje au privirea fixată în departare; prin contrast,
persoanele care ţin o expunere în mod fluent caută să capteze privirile auditoriului, mărind aderenţa
vizuală cu acesta.
În cursul unei comunicari verbale, mişcările ochilor, a pleoapelor şi a sprâncenelor pot oferi
multe mesaje nonverbale, astfel:
- miscarile laterale ale ochilor, privirile piezise fac dovada fie a lipsei de şinceritate, fie a sentimentelor
dezagreabile;
- pleoapele care se misca rapid indica o stare de neliniste;
- ridicarea unei sprâncene semnalează neîncredere, iar când aceasta miscare se repeta se poate anticipa
deja, un raspuns negativ.
Dimensiunea pupilelor poate oferi cunoscatorilor semnale relevante:
- dilatarea pupilelor indica amplificarea interesului, dar şi neliniște, anxietate;
- micsorarea pupilelor, reflecta expectativa, lipsă de încredere în afirmatiile sau faptele
interlocutorului.
• Gestica şi pozitiile capului pot releva o diversitate de stări, atitudini, sentimente:
- frângerea degetelor indica nerabdarea, nelinistea;
- clătinarea capului însotită de un zâmbet semnifica dorinta de a încuraja , bunavointa, rabdare, interes;
- mâna sprijinind fruntea indica superioritate, aroganta;
- coatele asezate pe birou şi mâinile împreunate în dreptul gurii exprima nesiguranţa sau neîncredere în
partener.

IV.3.4. BARIERE ÎN COMUNICARE

Barierele (obstacolele) în comunicarea organizaţionala reprezintă cauzele care limitează


comunicarea, o fac incompletă sau o blochează.
Ele apar în toate componentele procesului de comunicare şi pot fi grupate în două categorii:
- bariere în comunicarea interpersonala;
- bariere de natura organizaţionala.
1. Bariere în comunicarea interpersonală
În aceasta categorie se includ o serie de cauze care pot perturba comunicarea, ce sunt datorate
subiectilor comunicarii sau contextului în care se realizează aceasta. Între acestea enumeram:
1.a. Ignorarea informaţiilor aflate în dezacord cu ceea ce cunoastem în momentul comunicarii.
De exemplu, managerul “cunoaste” ca angajaţii sunt, în general, multumiti de nivelul salariilor.
Chiar dacă secretara îi spune ca exista multe nemultumiri în privinta câstigurilor şi sindicatele
pregătesc declanşarea unui conflict de muncă, el ignora mesajul. Blocând recepţia informaţiilor,
comunicarea va fi, evident, limitata.
1.b. Lipsa informaţiilor reale (sau “mesaje sărace”) Uneori, săracia cuvintelor, a ideilor şi lipsă
de coerenta a informaţiilor limitează sensibil comunicarea, mesajul apare “săracit”, lipşit de informaţii
reale.
Această barieră apare adesea în cazul absenţei unui plan al comunicarii.
Emitentul mesajului începe să vorbeasca sau să scrie fără a gândi, fără un plan care să contina
obiectivele mesajului pe care-l transmite, ce este esenţial pentru primitor, ce nu trebuie omis din
comunicare etc.
1.c. Aprecierea subiectivă a emitentului
Înţelesul şi importanţa mesajului sunt influenţate de aprecierea credibilităţii emitentului. Dacă
emitentul prezintă încredere, mesajul va fi ascultat cu mai mult interes. Invers, mesajul transmis de o
persoana rau apreciata sau privita cu antipatie, chiar dacă transmite un mesaj corect, informațiiile vor fi
primite cu neâncredere, iar comunicarea este limitată.
1.d. Folosirea neadecvata a mijloacelor de comunicare Folosirea incorectă a faxului, telexului,
calculatorului, etc, pot determina formulari greşite sau incomplete a unor mesaje, acestea putând fi
receptate greşit sau deloc.
1.e. Prezentarea indirectă a mesajului
54
Înseamna folosirea unei modalitati greşite de transmitere a mesajului. De exemplu, emitentul
prezintă o problema printr-o expunere verbala sumara, deşi poziţia receptorului şi importanta
problemei necesita un raport scris, amanuntit.
1.f. Percepții diferite
Oamenii provin din medii socio - culturale diverse, au experiente şi sisteme de valori
diferentiate. Toate acestea determina perceptii diferite, adică modalitati de receptie şi interpretare a
mesajelor diferite, care influenţează comunicarea. (Dacă un manager spune unor subordonaţi să facă
ceva imediat, unii vor întelege ca trebuie să
realizeze sarcina în urmatoarele secunde, ia alții ca o pot îndeplini în cursul zilei de lucru).
1.g. Distorsiuni semantice
Unii oameni acorda întelesuri diferite unor cuvinte, denaturând întelesul mesajului.
De exemplu, folosirea cuvântului “fortuit” cu sensul de “fortat”, în loc de “întâmplator”, care
este sensul corect al termenului.
Problemele semantice pot apare şi în cazul când angajaţii folosesc în exprimare cuvinte
dinjargonul tehnic (profeşional), argou, neologisme, termeni strict tehnici şi expreşii prea pretentioase.
De asemenea, probleme semantice apar şi în cazul unor formulari ambigui, care lasă loc
interpretarilor.
De exemplu, reclama “Noi vindem ieftin” ridica întrebarea: “Ieftin? De ce?” La care fiecare îşi
poate oferi singur mai multe raspunsuri diferite.
1.h. Interferențele
Este vorba de evenimente sau împrejurări care tin de contextual (mediul) comunicarii. Ele pot
deturna atentia primitorului, sau pot împiedica realizarea receptiei.
Astfel, indiferent de abilitatile de comunicare ale subiectilor comunicarii, procesul de
comunicare este împiedicat.
Pentru depăşirea acestor bariere se recomandă folosirea următoarelor proceduri:
- determinarea precisă a scopului fiecărei comunicari;
- clarificarea şi ordonarea ideilor înaintea comunicarii;
- alegerea celui mai bun moment pentru efectuarea comunicarii;
- cunoasterea precisă a problemei în discutie şi a termenilor folositi;
- utilizarea unui limbaj simplu şi direct;
- evitarea abundentei de cuvinte pentru a nu încarca nejustificat mesajul şi a nu se pierde esenţialul;
- folosirea feed-back-ului ori de câte ori este nevoie .
2. Bariere în comunicare de natură organizaţională
Barierele de natura organizaţională sunt datorate unor cauze diverse, cele mai frecvente fiind
descrise în continuare.
2.a. Nivelurile (treptele) ierarhice
Acestea pot influenţa corectitudinea şi volumul informaţiilor transmise şi/sau receptionate. De
exemplu, dacă presupunem ca la transmiterea informaţiilor de la un nivel la altul, se pierde 10% din
volumul informaţiilor, într-o structura cu şase niveluri se va pierde 41% din volumul initial de
informaţii.
• Distorsiunea constă în modificarea parțială, întâmplatoare (neintentionata) a continutului
mesajului pe parcursul transmiterii de la emitent la receptor (primitor). Ea poate fi generata de :
- diferența de pregătire (intelectuala, profeşionala) a persoanelor implicate în vehicularea informaţiilor;
- utilizarea de mijloace necorespunzătoare pentru înregistrarea şi transmiterea informaţiilor.
• Filtrajul este înteles ca un obstacol al comunicării, care capată forma unei trieri intenționate a
informaţiilor, cu scopul de a-l face pe receptor să priveasca în mod favorabil sau defavorabil mesajul.
Filtrajul poate lua două forme: manipularea şi camuflarea.
- Manipularea consta în comunicarea trunchiata a unor informaţii.
- Camuflarea se refera la comunicarea în mod intentionat ambigua a mesajului, pentru a determina
interpretarea eronata a acestuia. Camuflarea este de fapt o “dezinformare” care are consecinte
negative asupra relatiilor dintre partenerii de comunicare şi diminuează credibilitatea, încrederea
şi calitatea comunicarilor ulterioare.
55
2.b. Aria de control (numărul de persoane subordonate direct unui manager) influențează
comunicarea în funcţie de dimensiunea ei, astfel:
- în sensul reducerii comunicarii, a diminuarii coordonarii şi controlului, când numărul de persoane din
subordine este prea mare;
- în sensul intenşificarii comunicărilor, a amplificării coordonării (numeroase îndrumari, indicaţii) şi
aparitiei supracontrolului, când aria de control este prea mica.
2.c. Diferenţele de poziţie în ierarhie a subiecţilor comunicării
Diferentele de statut (pozitie ierarhică) între cei doi subiecti pot afecta continutul comunicarii.
Astfel, la subordonaţi se poate manifesta o oarecare inhibitie, atunci când mesajul contine
informaţii care releva deficiente în activitate, care pot atrage sănctiuni şi pedepse din partea unui sef
exceşiv de autoritar. Mesajul poate fi “cosmetizat” sau”golit” de informațiile inconvenabile de către
subaltern, iar șeful primește un mesaj “dorit”, dar neadevărat.
Dacă receptorul este un șef de rang înalt, el poate ignora informațiile unui angajat, aflat pe o
treapta joasă a ierarhiei, chiar dacă acestea sunt reale şi corecte. Dacă şeful cu statut înalt (considerat,
de regula, corect şi bine informat) este emitent, mesajele lui vor fi interpretate ca atare, chiar dacă, în
realitate ele sunt false sau incomplete.
2.d. Bariere determinate de manageri şi de subordonaţi
• Obstacole generate de manageri
Ca initiatori şi coordonatori ai comunicarii, managerii produc, involuntar, o serie de obstacole
artificiale în comunicarea cu subordonaţii sau omologii lor din urmatoarele cauze:
- dificultati în capacitatea de transmitere a informaţiilor datorita insuficientei documentari;
- tendinta de a transforma dialogul în monolog (din lipsă de timp, de încredere în partenerul de dialog
sau de interes faţă de parerea acestuia);
- stereotipii de frazare sau de prezentare a informaţiilor, care diminuează atentia interlocutorilor;
- utilizarea unui ton ridicat şi marcat de iritabilitate, care poate intimida partenerul şi anula raspunsul;
- utilizarea unui limbaj neadecvat (termeni de stricta specialitate sau prea elevati) care diminuează
poşibilitatile de receptare integrala şi corectă a informatilor comunicate;
- lipsă de abilitate în orientarea dialogului catre obiectivul urmarit.
• Obstacole generate de subordonaţi
Acestea au ca sursă dorinta de confort şi siguranta a individului, temperamentul şi climatul de
muncă din organizaţie şi se manifesta prin:
- retinerea subordonaţilor în exprimarea propriilor opinii, din teama de a nu-şi crea neplaceri cu
superiorii;
- convingerea ca problemele subordonaţiilor nu-l interesează pe manager;
- lipsă de obișnuință în comunicare. Nedispunând de abilitatea de a se exprima în scris sau oral,
subordonatul renunţa, din proprie initiativa, să dea curs unei comunicari;
- tendința de a considera ca orice idee de perfectionare presupune existenta unei defectiuni tolerata de
manager. În acest context, o propunere de perfectionare ar parea un denunţ la adresă șefului, care
i-ar putea declansă ostilitatea.

56
CAPITOLUL V

ANTRENAREA – MOTIVAREA

Poate cea mai mare încercare pe care trebuie să o treacă managerii este aceea de a-i antrena
(activa, mobiliza) pe oameni, adică de a-i determina să doreasca să facă ceea ce este necesar şi nu să
acționeze mecanic.
Antrenarea subalternilor nu este ușor de înfăptuit, întrucât ea presupune ca șefii să aibă
priceperea de a influența comportamentul oamenilor, lucru complicat şi de mare subtilitate.

V.1. FUNCŢIA DE ANTRENARE. MOTIVAREA – FUNDAMENT AL ANTRENĂRII


Funcţia de antrenare răspunde la întrebarea: Cum pot fi oamenii determinaţi să munceasca
mai bine?
Funcţia de antrenare cuprinde ansamblul proceselor de muncă prin care salariaţii organizaţiei
sunt atraşi şi determinati să participe şi să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor planificate
pe baza luarii în considerare a factorilor motivationali.
Antrenarea (mobilizarea) resurselor umane exprima, conceptual, acţiunea de a determina
aderarea personalului la dezvoltarea firmei.
Scopul antrenarii este, deci, să implice într-o măsura cât mai profunda, concretă şi eficace
personalul de executie şi de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin şi prin aceasta la existenta şi
expanşiunea firmei.
Fundamentul antrenarii (baza să pşihosociologica) îl reprezintă motivarea.
Motivarea se definește ca “ansamblul de mobiluri (nevoi, afecte, interese, intentii, idealuri) care
susţin realizarea anumitor acţiuni, fapte, atitudini, comportamente” (Dictionar de pşihologie sociala,
1981).
Motivarea reprezintă suma forţelor, energiilor care initiaza şi dirijează comportamentul spre
atingerea unui scop, care va asigura satisfacerea unei nevoi (necesități).
Motivarea exprima faptul ca la baza condiţiei umane se afla întotdeauna un ansamblu de
mobiluri, nevoi, interese, intentii, afecte, idealuri, care justifica realizarea anumitor acţiuni, fapte,
atitudini, fiind o lege fundamentala în pşihologie.
Nu sunt necesare demonstratii pentru a dovedi ca nimic nu intra în conştiinţă dacă aceasta nu
este animata de un oarecare interes, dacă lipseste motivatia. Actele de conduita nu se produc niciodata
mecanic, gratuit.
Variabila motivaţională explică “de ce” se produc anumite manifestări psihice şi constituie
fundamental comportamentelor şi activităţilor pe care le prestează indivizii.
Motivarea pune problema “manevrarii” comportamentului, determinarii conduitei
umane (prin utilizarea factorilor motivationali) în directia necesară înfaptuirii unei acţiuni.
Motivarea muncii unui individ se bazează pe certitudinea ca el va obtine (executând o
muncă în condiţiile date) sătisfacerea propriilor nevoi la un moment dat.
Aşadar, comportamentul uman este determinat de mai multe nevoi (motive), conştientizate de
individ ca scopuri.
Motivarea izvoraste, deci, din nevoi, din trebuinte. Sarcina managerului – ca element catalizator
al grupului – este de a identifica şi activa motivele (nevoile) salariaţilor, de a le dirija catre o muncă
performanţă.
Pentru ca un manager să poata schimba sau ameliora comportamentul în muncă al
subordonaţilor, motivându-i inteligent, trebuie mai întâi să identifice motivele (nevoile) acestora. Acest
lucru nu este simplu de obtinut. Oamenii sunt diferiti, urmaresc scopuri diferite şi se comporta diferit
în acţiunile pentru atingerea acestor scopuri. Multi manageri au descoperit, ca nu pot foloşi aceleaşi
tehnici de conducere cu toţi subalternii. Ceea ce este acceptat de unul poate fi respins de altul.

57
Studiile asupra psihologiei comportamentului au contribuit substantial la identificarea nevoilor
(motivelor) care influenţează comportamentul. Foloşind aceste cunoştinţe, un manager poate adapta
activitatea pentru a sătisface nevoile personalului şi a-l iinfluenţa pentru a-şi îndeplini sarcinile.
Aceasta constituie elementul cheie al motivatiei.
– folosirea activităţii ca mijloc de sătisfacere a nevoilor. O buna motivare este aceea care asigura
corelarea sătisfacerii nevoilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor
atribuite.
Iar forma superioara a motivatiei se produce atunci când activitatea, rolul profeşional, devin ele
însăşi o necesităte.
Când nu sunt satisfăcute nevoile oamenilor, apare demotivatia, materializata cel mai frecvent în
frustrare, care afectează sensibil comportamentul, generând: apatie şi indiferenta faţă de muncă;
nerespectarea orarului de muncă şi absenteism; exagerarea dificultatilor
întâlnite în diverse probleme, dispute şi reclamatii; lipsă de cooperare în rezolvarea problemelor;
calitate necorespunzătoare a produselor; indispozitie; inflexibilitate; rezistenta nejustificata la
schimbari. Toate acestea indică faptul ca lucrurile nu merg cum trebuie. În acest caz obiectivul
managerului este acela de a impiedica aparitia frustrarii.
Când aceasta apare totuşi, cel mai adesea se iau măsuri de îmbunatatire a comportamentului, deşi
acesta nu reprezintă decât un simptom şi nu cauza frustrarii.
Problema este de a sti de ce comportamentul celui în cauza s-a înrautatit. Pentru a afla
raspunsul, conducătorul trebuie să descopere care sunt nevoile nesatisfăcute ale subalternului.
Trebuie precizat, ca pentru întelegerea corectă a sensului motivarii, managerul trebuie să
cunoasca trei lucruri esenţiale:
- pentru a motiva personalul nu exista mijloace formale şi nici retete universăl valabile. Fiecare individ
are viata să proprie, nevoi şi obiective personale, pe care nici o magie nu le poate pune spontan
în armonie cu scopurile productive ale întreprinderii. Motivarea este mai mult o cautare decât un
rezultat.
- nu poti motiva, în mod direct, pe nimeni; toate motivarile sunt auto-motivari. Singura motivare care
funcţionează este automotivarea.
Sarcina principală a managerului va fi de a crea un mediu în care oamenii să se motiveze singuri,
pentru a-şi schimba modul de a gândi şi comportamentul în cadrul postului ocupat de la “trebuie să” la
“vreau să”.
Evident, managerul va trebui să depuna un anumit efort pentru a le afla, dar dacă va descoperi
ceea ce angajaţii săi vor, atunci îi va putea face să munceasca temeinic, întrucât oamenii muncesc mult
mai bine dacă stiu ca prin muncă vor obtine sătisfacerea nevoilor sau dezideratelor ce-I anima.
Motivarea individuală este unul din elementele cheie ale reuşitei întreprinderilor, arata Peters şi
Waterman în lucrarea “Preţul excelentei”. Confruntate cu probleme concrete, care le impulşionează
spre experimentari neîncetate, întreprinderile au înteles treptat importanta motivarii, evaluând efectele
negative ale lipsei de motivare.
Antrenarea (motivarea) personalului a devenit astazi una din priorităţi pentru multe organizaţii,
deoarece ele o consideră o pârghie a performanţei. Iar una din sarcinile primordiale ale managerului
este să utilizeze cu pricepere şi discernământ această pârghie.
Triada motivare – calitatea muncii – performante exprima importanta motivarii în antrenarea
fiecărui salariat pentru a-şi utiliza integral potenţialul de cunoştinţe, experienta şi creativitate în muncă
depusă, ceea ce va avea efecte benefice asupra calităţii muncii şi asupra performantelor individuale şi
de grup.
Acţiunea de antrenare (motivare), pentru a declansă adeziunea, nu se poate realiza decât pornind
de la un numitor comun al aspiratiilor, unde sătisfacerea nevoilor persoanei este perceputa ca facând
pereche cu dezvoltarea întreprinderii. Esenţial este ca aceste eforturi să produca o dinamica în care
fiecare să gasesca ratiunea implicarii sale.

58
V.2. COMPONENTELE MOTIVAŢIEI
Studiile privind comportamentul uman în muncă au stabilit ca motivatia individuala este
alcătuită din urmatoarele categorii de elemente: motivele; factorii motivationali (stimulentele);
atitudinile; sătisfactiile.
a) Motivele sunt expresie a nevoilor şi aşteptărilor umane.
Ele sunt personale şi produc anumite tensiuni.
Nevoile sunt lipsurile, dorintele sau trebuintele fiziologice şi pşihice pe care le reşimte individul
la un moment dat.
Aşteptările sunt speranţele indivizilor în existenta unor sănse realizabile, ca urmare a unui
anumit nivel al efortului şi al performantei.
Realizarea unei motivari eficace necesită cunoaşterea de către manageri a sistemului de nevoi şi
asteptări ale personalului.
• Nevoile au fost studiate de psihologi, care le-au identificat câteva caracteristici:
- sunt foarte diferite (ca tip şi intensitate) de la un individ la altul;
- constituie rezultate ale modificarilor interioare ale individului;
- nu sunt întotdeauna conştientizate;
- sunt puternic iinfluenţate şi condiţionate în manifestarea lor de experienta şi mediul de muncă
- influenteza comportamentul şi performantele umane.
Nevoile individuale sunt foarte diferite, întrucât oamenii sunt diferiti. Exista numeroase
modalitati de claşificare a nevoilor. Una din cele mai folosite claşificari, împarte nevoile în două mari
categorii:
- Nevoile fiziologice (primare sau de bază): hrana, odihna, adăpost – aflate la baza cerintelor
vietii şi a căror sătisfacere asigura supravietuirea omului. Aceste nevoi sunt universăle printre oameni,
dar intenşitatea lor difera de la un individ la altul.
- Nevoile sociale (sau secundare). Aceste nevoi sunt mai puţin explicite, întrucât sunt aspiratii
pşihice, intelectuale, tinând de nivelul devenirii individuale. Multe din ele se dezvolta la vârsta
maturitatii: stima de şine; şimtul datoriei; autoafirmarea etc.
În viata cotidiană, nevoile îmbraca forma unor obiective pe care indivizii şi le propun pentru
anumite perioade: obtinerea hranei, locuintei, prestigiu social, autorealizare etc. Pentru a-şi îndeplini
aceste obiective, individul este dispus să-şi asume sarcini şi responsabilităţi.
Teoriile motivaţionale argumentează că nevoile nesatisfăcute sunt “energizantele”
comportamentului uman, care propulsează individual spre realizarea scopurilor (obiectivelor) fixate.

Fig. 5.1. Relaţia nevoi – comportament – satisfacţie

59
În mediul organizaţional este necesară o armonizare a obiectivelor individuale cu cele ale
grupului de muncă şi ale firmei. Pentru a obtine aceasta, managerul dispune de o serie de instrumente:
- material – pecuniare, care sunt limitate ca volum şi structura;
- psiho – afective, care sunt practic nelimitate şi evidentiaza capacitatea managerului de a
conduce oamenii.
Aceste instrumente se regasesc în cadrul organizaţiilor sub forma unor factori motivationali
(stimulente).
b) Factorii motivationali (stimulentele)
Aceste componente ale motivatiei sunt externe indivizilor, deoarece fac parte din mediul de
muncă realizat de manager în scopul orientarii (mobilizarii) spre o muncă performanţă.
În funcţie de natura lor şi de posibilitatea de a împlini anumite categorii de nevoi, factorii
motivationali (stimulentele) sunt ierarhizati în:
– factorii motivationali economici, în care se includ: salarii; prime; participarea la profit; facilitati
pentru achiziţionarea unor bunuri (credite pentru locuinta, automobil etc.).
– factorii motivationali intrinseci, în care se includ: sătisfactiile oferite de natura muncii; interesul
faţă de postul ocupat; cariera; dezvoltarea profesională; recunoașterea muncii bine făcută.
c) Atitudinile afectează motivaţia individuală.
Atitudinile sunt predispoziţii de acceptare sau respingere a unor acţiuni, obiective sau persoane.
Astfel, o persoana care are o atitudine pozitiva faţă de ea însăşi, având încredere în propriile forte,
va munci mai bine pentru ca spera să atinga scopurile fixate. O persoana care considera ca muncă
pe care o prestează este nedemnă va avea o motivatie scazuta şi performante minime.
d) Satisfacţiile
Satisfacţia exprimă starea de mulţumire reşimtită atunci când o dorinţa este îndeplinită.
Motivaţia constituie, deci, suportul antrenării în drumul spre un rezultat, iar satisfacţia este legată
de scopul (rezultatul) obţinut.
V.3. FORME DE MOTIVAŢIE

Formele motivaţiei reprezintă diversele modalitati şi mijloace prin care managerii organizaţiilor
influenţează şi orientează comportamentul indivizilor şi al grupurilor de muncă. Principalele forme de
motivaţie sunt prezentate în continuare.

V.3.1. MOTIVAŢIA POZITIVĂ ŞI NEGATIVĂ

În funcţie de modul de condiţionare a sătisfactiilor distingem: motivatia pozitiva şi motivatia


negativa.
a) Motivatia pozitiva se bazează pe amplificarea sătisfactiilor personalului în ţparticiparea la
procesul muncii, ca urmare a realizării integrale a sarcinilor atribuite în condiţiile în care nivelul
sarcinilor obligatorii este acceşibil majoritatii executantilor. Managerul trebuie să stabileasca un nivel
al sarcinilor posibil de realizat pentru totalitatea sau cea mai mare parte a personalului întreprinderii,
depăşirea lor atragând amplificarea recompenselor acordate şi a satisfacţiilor.
Prin motivaţia pozitivă se urmăreşte o relationare directa şi proportionata a comportamentului
promovat şi a rezultatelor obtinute cu sătisfactiile personale. Accentul se pune pe impactul motivator
pozitiv pe care îl au: lauda; recunoasterea muncii de calitate; recompensele; acordarea încrederii; un
tratament al subalternilor bazat pe respect şi consideratie.

60
b) Motivatia negativa este un sistem primitiv de motivare, bazat pe amenintari şi pedepse, în care
managerul nu-şi exercită rolul de lider, întrucât subordonații execută totul de frică.
Motivarea negativa se susţine pe amenintarea personalului cu reducerea sătisfactiilor în cazul
când nu se realizează întocmai obiectivele şi sarcinile repartizate, al carui nivel este foarte ridicat,
inacceşibil în condiţiile date pentru o mare parte a executantilor.
Managerul stabileşte sarcini ridicate, inaccesibile majorității personalului, nerealizarea lor
determinând o scădere a veniturilor (satisfacțiilor) prestabilite.

V.3.2. MOTIVAŢIA INTRINSECĂ ŞI EXTRINSECĂ

În funcţie de proveniența sursei care o generează, motivația poate fi intrinsecă şi extrinsecă.


a) Motivaţia intrinsecă (sau directă) izvoraște din surse interne subiectului motivației (din
nevoile şi trebuintele săle) sau din surse provenite din activitatea desfasurata. Caracteristica acestei
motivatii consta în obtinerea sătisfactiei prin îndeplinirea unei acţiuni adecvate ei.
Spre exemplu, atunci când o persoana lucrează la un proiect de care este interesăt sau practica un
sport de care se şimte atras, reprezintă o motivatie intrinseca.
b) Motivaţia extrinsecă (sau indirectă) este generată de surse exterioare subiectului sau naturii
activităţii lui. Ea poate fi sugerata sau impusă de alte persoane sau de concursuri de împrejurari
favorabile sau nu.
Spre exemplu o persoana frecventează sălile de spectacole şi expozitiile pentru a-şi crea
imaginea unei persoane cultivate iar o alta persoana practica un sport pentru a-şi mentine forma fizica
– acestea constituie forme ale motivatiei extrinseci.
În cadrul organizaţiei, promovarea într-un post, apreciat doar ca o sursă de venituri suplimentare – este
o motivatie extrinseca.

V.3.3. MOTIVAŢIA COGNITIVĂ ŞI AFECTIVĂ

O altă clasificare a formelor de motivare este realizată în funcţie de trebuintele imediate ale
indivizilor.
Astfel, identificăm motivatia cognitiva şi motivatia afectiva.
a) Motivaţia cognitivă este determinată de nevoia de a sti, de a cunoaste. Ea se manifesta sub
forma curiozitatii faţă de nou, de inedit, prin toleranta ridicata faţă de risc şi prin dorinta de a realiza
ceva nou şi diferit.
Motivatia cognitiva îşi gaseste satisfacţia în a sti, a explica şi a rezolva probleme, ca scopuri
individuale în şine.
b) Motivaţia afectivă izvorăşte din nevoia omului de a obtine apreciere şi recunoastere din
partea celorlalti şi de a se şimti bine în compania lor.
Performantele sportivilor amatori sunt generate de motivatia afectiva. Copiii care învata bine din
dorinta de a pastra afectiunea parintilor sunt antrenati tot prin acest tip de motivatie.
În organizaţie, motivatia afectiva poate apare, spre exemplu, sub forma acceptarii unor sarcini
sau posturi dificile din dorinta de a nu fi considerati refractari la propunerile şefilor şi a nu pierde
respectul şi aprecierea acestora.
Cunoasterea acestor forme de motivatii oferă managerilor poşibilitatea conectarii corecte a
trebuintelor, intereselor şi aspiratiilor cu factorii motivationali adecvati.

61
CAPITOLUL VI

CONTROL – EVALUAREA

Una din condiţiile de baza ale funcţionarii eficace a unei firme este ca toate activităţile ei să se
desfăşoare conform prevederilor stabilite prin planuri. Apariția unor factori perturbatori, atât din
interiorul cât şi din exteriorul organizaţiei, pot genera dereglări sau desincronizări în desfășurarea
activităţilor prevăzute, afectând negativ funcţionalitatea globală a firmei. Evitarea acestor neajunsuri
este posibilă printr-o bună exercitare a funcţiei de control-evaluare.

VI.1. FUNCŢIA DE CONTROL-EVALUARE. DEFINIRE

Funcţia de control-evaluare răspunde la întrebarea: Cu ce rezultate s-a finalizat activitatea


depusă?; cum au fost îndeplinite obiectivele fixate?
Exercitarea controlului respectă principiul – general valabil în toate domeniile de activitate –
potrivit căruia oricine trebuie apreciat în relatie cu obiectivul pe care şi-l propune.
Scopul exercitarii controlului este de a determina dacă oamenii din cadrul organizaţiei fac ce
trebuie să facă şi acţionează cum trebuie.
Cu alte cuvinte controlul urmareste dacă şi cum se realizează obiectivele şi sarcinile planificate.
Între control şi planificare exista o legatura indisolubila. Dacă prin funcţia de planificare se
fixează obiectivele şi se stabilesc strategiile de realizare a acestora, prin funcţia de control-evaluare
trebuie să se asigure prevenirea nerealizării obiectivelor prin supravegherea în timp a performantelor
(realizarilor) indivizilor, compartimentelor ca şi a întregii organizaţii.
Totodată, între plan şi control exista o strânsă interdependenta.
Controlul fără un plan, fără obiective planificate este lipşit de sens. Iar planul fără control este
lipşit de unul din principalele mijloace de realizare.
Funcţia de control-evaluare poate fi definita ca ansamblul acţiunilor prin care performantele
organizaţiei şi a componentelor acesteia sunt urmarite, măsurate şi comparate cu obiectivele şi
standardele fixate, în vederea aplicarii unor măsuri corective (de eliminare a deficientelor constatate) şi
integrarii abaterilor pozitive. Compararea performantelor cu obiectivele şi standardele (mentionata în
definitie) pune în evidenta intercondiţionarea reciproca dintre planificare şi control, adică dintre
pregătirea acţiunii, efectuarea acesteia şi informaţiile despre performantele (rezultatele) acestor acţiuni.
Funcţia de control-evaluare este enumerata ultima în cadrul procesului de management, nu
pentru ca ar fi cea mai puţin importanta, ci pentru ca toate activităţile cuprinse în continutul celorlalte
funcţii trebuie să preceada, cronologic, controlul.
Funcţia de control-evaluare închide ciclul procesului de management, premergând previzionarea
de noi obiective, efectuarea de reorganizari etc. Încheind ciclul de management, aceasta funcţie, prin
continutul şi eficacitatea să condiţionează sensibil calitatea de ansamblu a procesului de management
şi în special eficienţă muncii depuse de angajaţi.
De regula, cu cât o activitate este mai bine gândită, pregătită şi planificată cu atât acţiunile
corective vor fi mai reduse ca frecventa şi amploare.

VI.2. NECESITATEA ŞI IMPORTANŢA CONTROL-EVALUĂRII

Întelegerea procesului de management necesită răspuns la întrebările: de ce trebuie să tinem o


situatie sub control?; de ce trebuie să ne verifice cineva activitatea?; de ce trebuie ca şefii să-şi
controleze subordonaţii? Într-un cuvânt de ce este necesar controlul?
Este nevoie de control pentru ca acţiunile întreprinse să poată fi urmărite şi corectăte la nevoie
prin acţiuni corective în vederea atingerii obiectivului urmărit.
Pierderea controlului afacerilor poate avea ca efect nu numai nerealizarea profitului, dar se poate
solda cu mari pierderi care pot duce la faliment.
Deci, necesitatea control-evaluarii rezida în:
62
- a anticipa probleme (neajunsurile, disfuncţiile) potenţiale;
- a ajusta (corectă) planurile;
- a initia acţiuni corective pentru a elimina abaterile negative de la cursul normal al activităţii;
- a urmări aplicarea corectă a deciziilor adoptate şi a impulşiona activitatea oamenilor pentru realizarea
lor.
Importanța control-evaluarii se exprima prin rolurile pe care le exercita în cadrul organizaţiei:
a) Prin intermediul control-evaluarii se poate cunoaste situatia reala în orice domeniu de
activitate din organizaţie şi se poate intervene prompt în vederea eliminarii abaterilor negative.
b) Control-evaluarea contribuie la directionarea activităţilor în vederea realizării sarcinilor şi a
obiectivelor fixate de conducerea superioara.
c) Controlul este o forta pozitiva în funcţionarea firmei, întrucât generează pe plan psihosocial
comportamente favorabile muncii şi acţiunii intense şi eficiente, nepermitând relaxarea efortului şi
contribuind la integrarea acţiunilor individuale în procesul productiv al firmei.
d) Control-evaluarea influenţează realizarea procesului de management şi permite managerului şi
colaboratorilor săi să facă faţă unor situatii neprevazute.
e) Prin control-evaluare se poate urmari modul de aplicare a deciziilor, a transformarii lor în
rezultate. În acest cadru, se urmareste în principal să se asigure aplicarea corectă a deciziilor şi modul
cum aplicarea lor contribuie la consolidarea economica a firmei.
f) Control-evaluarea are o deosebita contributie practica la limitarea şi eliminarea entropiei (a
tendintei de degradare şi dezorganizare), ce generează dezechilibrarea firmei, care îşi pierde astfel
capacitatea de a-şi realiza obiectivele stabilite. Interventia imediata a managerilor cu solutii concrete la
problemele dificile constatate în urma controlului poate preveni aparitia şi proliferarea entropiei,
asigurând mentinerea starii de echilibru a organizaţiei şi capacitatea acesteia de a-şi realiza obiectivele
urmarite.

VI.3. PROCESUL DE CONTROL-EVALUARE

Relaţia dintre planificare şi control-evaluare trebuie privita ca un proces. Pe măsura ce


obiectivele organizaţiei sunt cuprinse în planuri trebuie stabilita şi modalitatea de control-evaluare prin
care să se asigure supravegherea realizării acestor obiective.
1) Identificarea domeniilor ce trebuie controlate
La începutul procesului de control, managerii trebuie să decida care sunt cele mai importante
domenii care vor fi controlate. Aceasta optiune este necesară deoarece controlul fiecărui domeniu din
cadrul firmei este practic imposibil de realizat.
Alegerea domeniilor ce vor fi controlate fundamentează întregul proces de control-evaluare.
Managerii aleg aceste domenii plecând de la planurile elaborate, obiectivele stabilite şi activităţile în
derulare.
2) Stabilirea standardelor de performanţă
Aceasta etapa este strâns legată de funcţia de planificare. Un standard este o mărime (o valoare,
un nivel) de performanţă, utilizata ca element de referinta pentru aprecierea realizarilor obtinute. Rolul
standardelor este de a furniza criteriile specifice de evaluare a performantelor şi a comportamentului
angajaţilor.
Standardele de performanţă arata în termeni exacti ce se asteapa de la organizaţie sau de la
componentele acesteia. În multe cazuri, obiectivele stabilite în procesul de planificare pot fi utilizate
direct ca standarde. În alte cazuri însă, îndeosebi când obiectivele sunt de natura calitativa, standardele
(ca expresie precisă a performantelor așteptate) sunt derivate din obiective.
Într-o organizaţie lucrativa sunt utilizate mai multe categorii de standarde, diferentiate în funcţie
de nivelul ierarhic la care se refera performanţă urmarita:
- standarde organizaţionale
- standarde funcţionale
- standarde departamentale
- standarde individuale.
63
• Standardele organizaţionale se stabilesc pe baza obiectivelor strategice ale firmei şi au în
vedere, îndeosebi, performantele cu privire la piata şi rezultatele financiare ale firmei. (De exemplu,
realizarea în anul curent a unei cote de piață de 20% şi obținerea unei profitabilități de 14% constituie
standarde de performanță organizaţională).
• Standardele funcţionale sunt derivate din standardele organizaţionale, fiind specifice fiecărui
domeniu funcţional (funcţiuni) al firmei. (De exemplu, funcţiunea de producţie poate avea ca standard
de performanță reducerea costurilor unitare de producţie cu 10%, iar funcţiunea comerciala îşi poate
fixa ca standard realizarea unui volum al vânzarilor pe anul în curs de 7 miliarde lei).
• Standardele departamentale reflecta măsura în care fiecare departament trebuie să contribuie
la realizarea standardelor domeniului funcţional de care aparţine. (De exemplu, realizarea unui volum
al vânzarilor de 200 mii unităţi dintr-un produs este un standard al departamentului vânzari, apartinând
funcţiunii comerciale a firmei).
• Standardele individuale exprima performantele ce se asteapta de la fiecare ocupant al unui
post de muncă pentru sătisfacerea standardelor departamentului în care lucrează. (De exemplu,
vânzarea a 20 mii unităţi de produs anual, poate fi un standard pentru un lucrător din departamentul de
vânzari).
La stabilirea standardelor individuale de performanţă trebuie luate în considerare condiţiile
specifice fiecărui post de muncă. Astfel, dacă revenim la exemplul anterior, unui alt lucrător comercial
din departamentul de vânzari i se poate stabili un standard mai mare, de 30 mii unităţi de produs,
întrucât operează întrun segment geografic al pietii cu un potenţial mai mare.
Pentru manageri, standardele individuale de performanță se suprapun în mare măsura cu
standardele organizaţiei sau ale subunităţilor pe care le conduc.
Standardele de management în cadrul unei firme lucrative trebuie să acopere trei domenii cheie ale
producţiei:
-Termenele
-Productivitatea
-Calitatea
• Termenele sunt o cerința de bază a producţiei. Managerii trebuie să ştie ce au de produs şi când
pentru clienţii lor. Numai asă se poate evalua nevoia de oameni, materiale şi utilaje.
Situaţia ideala este când cererea este constanta, stabila. Situatia este mult mai grea când
cantitatea de muncă depinde de comenzi individuale, neregulate şi impredictibile (cum se întâmpla cu
multe servicii: transportul, sănatatea, vânzarile cu amanuntul etc.).
Majoritatea firmelor fac tot poşibilul pentru a-şi convinge clienţii să plaseze comenzi ferme, în
avans (de exemplu, fabricile de mobila sau de automobile de lux produc dacă au o comanda ferma;
liniile aeriene impun pasăgerilor să facă rezervari în avans). Activităţile în care acest lucru nu este
poşibil (restaurante “fast-food”, ateliere de reparatii) nu au alta solutie decât să ceara clienţilor să stea
la rând.
• Productivitatea este crucială pentru majoritatea operațiunilor. Ea se masoară în general în
raport cu muncă (numărul de unităţi produse pe ora/pe persoana), dar se poate măsura şi în raport cu
alte resurse de producţie (de exemplu, numărul de unităţi produse pe un utilaj).
Majoritatea proceselor de muncă trebuie să se adapteze la ritmul de lucru standard. Adesea,
acesta se stabileşte prin traditie sau prin practici deliberat restrictive. Unele operatiuni, cum ar fi cele
incluse într-o linie de producţie, pot fi reglate mecanic. Pentru alte activităţi, ritmul de lucru este fixat
în funcţie de comenzi.
Cu cât muncă este mai complexa, diversă, creativa şi implica mai multa responsabilitate, cu atât
controlul productivitatii va fi mai dificil. În unele domenii, numărul unităţilor produse poate fi mai
puţin important decât calitatea (De exemplu, pentru un deşigner, contează mai puţin cantitatea decât
calitatea, care trebuie să fie ridicata). Pentru vânzari, productivitatea poate fi apreciata în funcţie de
reuşita sau eşec (cifra de afaceri, profitul).
Tehnicile de măsurare (normare) a muncii folosesc la stabilirea unui ritm standard de lucru, la
care se raportează indivizii şi procesele de muncă. Măsurarea poate fi făcuta direct, prin observare şi
cronometrare, foloşind panouri de afis şi cronometre.
64
Măsurarea (normarea) muncii este mai usoara în cazul muncii fizice, directe, dar se poate
practica şi în anumite domenii care presupun muncă indirecta repetitiva. Măsurarea (normarea) muncii
este baza de la care se pleaca în stabilirea primelor de productivitate.
Cel mai frecvent se întâlnesc urmatoarele cauze ale productivității scăzute:
- management de slabă calitate;
- moral scazut al personalului;
- aptitudini inadecvate;
- deterioararea frecventa a utilajelor;
- nepotriviri în sistem (prea multe maşini şi prea puţini lucrători);
- necorelarea activităţilor;
- fluctuații ale cererii clienţilor.
Revizuirea periodica a productivitatii poate aduce la lumina oportunităţi de creştere neasteptate.
• Calitatea. Standardele calitative sunt vitale pentru orice activitate.
Productia de fabrica poate fi controlata în funcţie de standard calitative, destul de uşor de stabilit.
Pentru operatiunile indirecte sau de birou, conceptul de calitate este mai greu de definit. Însă
orice demers s-ar alege, sătisfacerea clientului trebuie să fie “testul suprem” al calităţii.
3) Evaluarea (măsurarea) performanțelor efective
Evaluarea performantelor efective nu constituie o problema deosebita pentru organizaţie, cu
condiţia ca standardele de performanţă să fie formulate clar şi stabilite pe baza unor obiective bine
fundamentate prin planificare şi să fie comunicate celor care trebuie să le îndeplineasca.
Operatiunile de măsurare presupun culegerea şi prelucrarea unor date cu privire la intrarile şi
ieşirile în şi din diferitele activităţi ale firmei.
Pentru fiecare standard fixat, managerul trebuie să decida mijloacele de evaluare (determinare) a
performantelor, care pot fi:
- numărul de unităţi produse;
- mărimea valorica a încasărilor;
- cantitatea de materiale utilizate;
- numărul de defecte identificate;
- rata rebuturilor;
- mărimea profitului şi profitabilitatea;
- calitatea produselor, perceputa de clienţi;
- eficienţă investiţiilor etc.
Odată cu alegerea mijloacelor de evaluare, trebuie să se precizeze care va fi frecventa de
evaluare a performantelor prin control. În unele cazuri, managerii au nevoie de date zilnice sau chiar în
fiecare ora. În alte cazuri pot fi suficiente raportarile săptamânale, lunare sau chiar anuale.
Frecventa măsurarii performantelor variaza în funcţie de natura activităţii şi de nivelul ierarhic al
performantei. Astfel, unele performante cantitative şi calitative din activitatea de fabricatie sunt
urmarite zilnic sau chiar mai des, pe când realizarile din activitatea de conceptie a produselor sunt
evaluate lunar sau trimestrial.
Măsurarea performantelor la nivelurile inferioare ale organizaţiei are o frecventa mai mare şi mai
redusă la nivelurile superioare (de exemplu, performantele departamentului livrari pot fi urmarite
zilnic sau săptamânal; progresele în ceea ce priveste obiectivele de creştere pe termen lung ale întregii
organizaţii sunt evaluate mai rar, o dată sau de două ori pe an).
Perioada (frecventa) evaluarii performantelor depinde şi de alte variabile: importanta
obiectivului respectiv pentru firma; posibilitatea unei modificări rapide a situației; dificultatea de
corectăre a unei probleme care poate apare şi costurile acesteia.
De asemenea, şi complexitatea operatiunilor de măsurare difera în funcţie de natura
performantelor urmarite şi nivelul ierarhic al subdiviziunilor evaluate. Unele performante financiare
sunt relativ uşor de determinat la nivelul întregii organizaţii în condiţiile respectarii metodologiei
contabile adoptate. Cuantificarea contributiei diferitelor subunităţi la realizarea acestor performante
este mai dificila, mai ales când subunităţile respective nu sunt organizate ca centre separate de profit.

65
4) Compararea performanțelor cu standardele
Este cea mai simpla etapa a procesului de control. Managerii realizează aceasta comparare,
bazându-se pe informaţiile furnizate de rapoarte care prezintă, comparativ, planul şi respectiv
rezultatele obtinute.
Astfel de rapoarte pot fi prezentate oral, redactate în scris sau furnizate automat prin diferite
soft-uri speciale.
Prin retelele de calculatoare, managerii pot obtine în fiecare minut rapoarte privind diferite
evaluari cantitative ale performantelor.
Managementul prin exceptii, ca metoda de management, are ca principiu de control faptul ca
managerii trebuie informati progresiv, pe niveluri ierarhice, asupra unei situatii, numai dacă
informaţiile de control indica o deviere semnificativa de la standarde.
Utilizarea managementului prin exceptii economisește timpul managerilor, prin informarea
acestora numai despre problemele care necesită interventia managerială de la nivelul ierarhic respectiv,
prin decizii adecvate.
5) Determinarea mărimii abaterilor
În acesta etapa se încearca să se stabileasca diferenta dintre “ce să obtinut” şi ce “trebuia să se
obţină” în activitatea urmarita, adică măsurarea marimii abaterilor înregistrate.
Dacă abaterile înregistrate se încadrează în limitele acceptabile prestabilite, atunci nu trebuie
întreprinsă nici o acţiune. Dacă măsurarea abaterilor indica o depaşire a limitelor acceptabile, atunci se
impune analiza cauzelor care le-au determinat.
Abaterile semnificative de la standardele stabilite pun în discutie mai multe probleme:
- dacă standardele sunt realiste;
- dacă standardele de calitate sunt percepute ca atare de catre client;
- dacă abaterile indica într-adevar deficiente: utilizarea necorespunzătoare a echipamentelor,
personalului sau capitalului firmei, cu toate implicatiile negative aferente.
6) Identificarea şi analiza cauzelor care au generat abaterile
În urma controlului, conducerea constata sau i se semnalează o abatere de la standard (norma),
dar nu apare imediat cu limpezime cauza abaterii. De aceea, în continuare, managerii trebuie să acorde
o mare atentie celui mai important aspect al control-evaluarii: identificarea şi analiza cauzelor care au
generat abaterile constatate (negative sau pozitive).
Uneori, managerii presupun ca stiu de ce au aparut anumite abateri şi încep să încerce să rezolve
probleme care nu există.
Pentru a evita aceasta greseala, este necesară o investigatie atenta, profunda, riguroasă, într-o
relatie de cauzalitate a abaterilor înregistrate. Aceasta poate conduce în multe cazuri nu numai la
depistarea şi înlaturarea cauzelor, dar şi la elaborarea unor noi standarde.
7) Stabilirea acțiunilor corective (de reglare) sau de integrare şi implementarea lor
Aceasta este cea mai importantă etapă a procesului de controlevaluare. Pentru a găsi modalitatile
adecvate de armonizare a performantelor efective cu standardele fixate, managerii trebuie să analizeze
abaterile constatate, reliefându-le cauzele şi consecintele posibile.
Într-o firmă lucrativă cele mai frecvente cauze ale abaterilor performantelor de la standarde sunt
determinate de:
-deficientele de planificare şi comunicare în organizaţie;
-muncă superficiala sau neglijenta personalului;
-productivitate scazuta ca urmare a insuficientei calificării şi/sau a motivarii;
-acţiunea perturbatoare a unor factori externi (concurenta, condiţii economice generale, reglementari
guvernamentale etc.).
Consecintele abaterilor pot fi negative sau pozitive pentru organizaţie.
Stabilirea acţiunilor concrete de întreprins în vederea corectării abaterilor constatate trebuie să tina
seama de trei lucruri:
-de standarde, care pot fi prea stricte (greu sau impoşibil de realizat) sau prea relaxate (uşor de atins şi
depaşit);
-de corectitudinea evaluarii (măsurarii) prin care s-a determinat abaterea;
66
-de interpretarea data cauzelor abaterii, care poate conduce în final la o judecata greşita asupra naturii
măsurii corective ce trebuie întreprinsă.
De regulă, sunt analizate cu mai mare atentie abaterile negative, urmărindu-se declanşarea unor
acţiuni care să ducă la diminuarea sau eliminarea influenţei viitoare a cauzelor generatoare de abateri
defavorabile.
Dar, la fel de importante sunt şi abaterile pozitive, care pot fi preluate, aşimilate şi integrate în
activităţile firmei. Trebuie însă stabilit cu discernamânt dacă este vorba de performante pozitive reale,
cu adevarat superioare sau ele se datorează fie unor deficiente de planificare (stabilirea unor standarde
de performanţă necorespunzătoare, prea joase, uşor de depaşit), fie unor modificari neasteptate ale
influentei factorilor de mediu, care au oferit poşibilitati favorabile, valorificate de firma.
Pentru abaterile negative, sunt necesare măsuri corective (de reglare) care se pot opera pe mai
multe căi:
-prin refacerea planurilor şi modificarea obiectivelor;
-prin reorganizari, reîncadrari şi clarificarea responsabilităţilor;
-prin mai buna selectionare şi motivare a personalului şi perfectionarea pregătirii acestuia;
-mai buna servire şi satisfacere a clienților etc.

VI.4. CRITERIILE DE EFICACITATE ALE CONTROLULUI MANAGERIAL

Pentru ca un sistem de control să fie util şi eficace, este nevoie ca el să îndeplineasca o serie de
criterii, de cerinte:
a) Controlul să fie obiectiv, imparțial şi corect, pentru a asigura o evaluare corectă a
rezultatelor pe baza cărora se apreciaza performantele. Pentru aceasta, control-evaluareatrebuie să
sebazeze pe informaţii corecte, utile, asigurate la timp şi adresăte persoanelor care au nevoie de ele şi
le pot utiliza cu maximum de eficacitate.
b) Controlul să aibă un conținut cauzal, să contribuie la depistarea cauzelor care au generat
abaterea.
c) Control-evaluarea să se exercite continuu, să nu se limiteze doar la perioadele de închidere
a perioadei de plan (luna, trimestru, an).
d) Să fie anticipativ şi preventiv. Controlul trebuie să anticipeze şi să previna deficientele.
Pentru aceasta, controlul nu trebuie să fie superficial, de suprafaţă. El trebuie să constate abaterea, să
afle cauza ei şi să o elimine. Controlul trebuie să mearga la izvorul raului. Germenii raului trebuie
descoperiti şi eliminati înainte de a lua amploare.
e) Controlul trebuie să fie complex, să surprinda întreaga complexitatea a activităţii firmei.
f) Să fie acceptabil pentru persoanele la care se aplică. Sistemele de control sunt afectate de
ineficienţă dacă cei controlati le reşimt ca nedrepte sau inacceptabile. Un control efectiv şi eficace este
poşibil numai dacă oamenii care sunt sub incidenta acestuia îl considera necesar şi sprijina aplicarea
lui.
g) Să fie flexibil şi adaptiv. Controlul trebuie să fie adecvat obiectivelor, pozitiei şi personalitatii
celor controlati. Metodele şi obiectivele controlului trebuie să corespunda şi să fie corelate cu natura
obiectivelor, poziţia ierarhică şi personalitatea oamenilor ale căror realizari sunt controlate. Astfel,
exista diferente între metodele şi gradul de detaliere a controlului exercitat de un director adjunct, de
un sef de serviciu sau de un maistru.
h) Să fie strategic şi orientat spre excepţii. Controlul trebuie să se concentreze asupra unui
număr relative restrâns de activităţi strategice (de cea mai mare importanta), întrucât nici o firma nu
poate controla toate aspectele activităţii săle. Deci, controlul trebuie să se concentreze asupra
exceptiilor pozitive şi negative ale factorilor critici, de mare importanta în realizarea obiectivelor
cuprinse în planuri.
i) Controlul să fie simplu şi inteligibil. Cu cât va fi mai simplu, sistemul de control va fi mai
clar, mai uşor de înteles şi aplicat. Însă, contrar aparentelor, la simplitate nu se poate ajunge
întotdeauna cu usurinta, ci dimpotriva, printr-un efort perseverent şi sistematic.

67
j) Să aibă un caracter corectiv-constructiv. Finalitatea controlului consta în orientarea
deciziilor spre luarea măsurilor corective. Controlul trebuie să fie constructiv şi nu distructiv. El
trebuie să previna deficientele şi să aplice corectiile adecvate atunci când abaterile s-au produs şi să
contribuie la performante superioare, prin implementarea unor decizii şi acţiuni constructive, creative.
k) Controlul să fie oportun şi economic. Implementarea şi funcţionarea unui sistem de control
trebuie să fie o activitate eficienţă, efectele economice pe care le produce prin ameliorarea activităţii,
trebuind să fie mai mari decât cheltuielile ocazionate de funcţionarea
acestuia. Este un principiu economic general, de la care nu se poate abate nici control – evaluarea.
O problema se cere, însă, lamurita. Dacă costurile implementarii şi exploatarii unui sistem de
control pot fi estimate cu mai mare precizie, efectele economice pe care le produce funcţionarea
sistemului de control asupra organizaţiei sunt mult mai greu de evaluat, întrucât aceste efecte se
reflecta în mod indirect asupra preformantelor obtinute.
De aceea, decizia stabilirii oportunităţii şi dimenşiunii controlului este destul de dificil de luat.
Aceasta dificultate poate fi diminuata prin studierea sistematica şi periodica a acestei probleme.
În concluzie, controlul este eficace atunci când reuşeşte să obţină ceea ce urmareste, adică:
- să previna abaterile;
- să diagnosticheze corect cauzele abaterilor, atunci când ele se manifesta;
- să asigure informaţiile necesare declansării acţiunilor corrective şi elaborarii viitoarelor planuri la un
cost mai mic decât efectele pozitive pe care le generează.

VI.5. TIPURI DE CONTROL

Tipurile de control se pot clasifică după mai multe criterii, dintre care cele mai uzitate sunt:
- sfera de cuprindere a procesului de control;
- ierarhizarea controlului;
- momentul efectuarii controlului pe parcursul derularii activităţii controlate.
1.După sfera de cuprindere a procesului de control există
a) Controlul parţial se aplica la persoane sau sisteme disparate.
De exemplu, evaluarea anuala a personalului firmei este o forma de control partial, inclus, la
rândul sau, în procesul de control al funcţiunii de personal al firmei. Iar controlul unui grup regional de
distribuitori cu scopul de a impulşiona vânzarile pe segmentul de piata dat reprezintă controlul unui
subsistem.
b) Controlul total vizează mersul de ansamblu al firmei pe diverse directii. Urmarirea variatiei
vânzarilor şi a profiturilor firmei, de la o luna la alta, reprezintă o forma de control total.
O forma aparte de control total este “controlul total al calităţii”, concept introdus în anul 1960 de
V. Feigenbaum. Acest tip de control se caracterizează prin faptul ca supune controlului toate sferele de
activitate din cadrul firmei, de la conceptie şi aprovizionare, până la vânzare şi servicii post-vânzare.
c) Controlul selectiv este orientat cu prioritate asupra rezultatelor cheie şi a punctelor critice,
asupra unui esăntion reprezentativ de elemente sau asupra exceptiilor.
Rezultatele – cheie sunt acelea care determina succesul într-un domeniu important al activităţii,
care influenţează succesul firmei în ansamblul sau.
Punctele critice sunt factorii care influenţează hotarâtor rezultatele cheie. De exemplu, rezultatele
privind cantitatea şi calitatea produselor pot fi rezultatele – cheie pentru domeniul producţiei, iar
asigurarea cu materii prime (cantitativ, calitativ şi la termen) poate
reprezenta un punct critic pentru rezultatele – cheie (cantitatea şi calitatea produselor). Controlul
asupra rezultatelor cheie şi al punctelor critice trebuie să fie mai frecvent şi bine organizat.
O alta formă a controlului selectiv este cel efectuat asupra unui esăntion reprezentativ de
elemente. De exemplu, controlul tehnic de calitate a produselor, poate fi orientat pe un esăntion
reprezentativ de produse, iar rezultatele sunt extinse asupra întregului lot de produse din care a fost
constituit esăntionul reprezentativ.
Controlul selectiv se poate orienta şi asupra exceptiilor, (care sunt abateri peste o anumita limita
de la obiective, planuri, norme şi standarde) şi a cauzelor care au determinat exceptiile.
68
2.După ierarhizarea controlului se disting:
a) Controlul strategic corespunde nivelului ierarhic de vârf al conducerii strategice a firmei.
Controlul strategic se bazează pe:
- Planurile financiare în care sunt stabilite (pe baza de prognoze pe termen lung) evolutiile cifrei de
afaceri, profiturile, eficienţă producţiei şi a capitalului firmei. Defalcate pe ani şi trimestre,
aceste evolutii se concretizează prin cifre ce reprezintă standarde de control a căror îndeplinire se
verifica sistematic.
- Rapoartele financiare care se întocmesc periodic, fiind o sursă de informaţii şi un instrument de
control pentru conducerea de vârf.
- Analizele financiare compara rezultatele banesti ale activităţii obtinute (înscrise în rapoartele
compartimentelor) cu standardele de control precizate în plan.
b)Controlul tactic – operational corespunde nivelului mediu şi operational al managementului.
La aceste nivele, controalele se bazează pe bugete (care sunt în egala măsura instrumente de
planificare şi de control). La nivelul de baza, al desfasurarii procesului de producţie, preponderent este
tipul de control al operatiilor (operational).
3. După momentul efectuarii controlului pe parcursul derularii activităţii controlate
deosebim:
a) Controlul preventiv precede desfăşurarea activităţii. Este un tip de control bazat pe
anticiparea problemelor şi pleaca de la constatarea ca e mai uşor să previi decât să tratezi. Controlul
preventiv are rolul de a preântâmpina aparitia unor deficiente şi disfuncţionalitati care pot avea
consecinte perturbatoare asupra activităţilor, blocând realizarea obiectivelor urmarite. Un exemplu de
control preventiv îl reprezintă controlul efectuat asupra resurselor materiale alocate pentru desfăşurarea
activităţii. Astfel, recepţia atenta a materiilor prime are rolul de a preântâmpina folosirea în fabricatie a
unor materii prime necorespunzătoare calitativ, care pot genera rebuturi şi produse necorespunzătoare,
care vor afecta negativ realizarea unor obiective: cifra de afaceri, profitul, productivitatea muncii,
nivelul costurilor de producţie.
b) Controlul operativ (sau de reglaj) se efectuează în timpul desfasurarii acţiunilor şi proceselor
care alcătuiesc activitatea controlata. El are scopul să depisteze şi să corectezeerorile şi deviatiile de la
standarde, în diferitele puncte ale activităţii, înainte ca ele să devina prea costişitoare.
Controlul operativ are, în primul rând, un rol de diagnostic, întrucât încearca să determine ce
abatere (deviere) a avut loc, ce este rau în respectiva activitate. În al doilea rând, controlul operativ are
un rol terapeutic, cautând să arate de ce s-a întâmplat abaterea şi pe aceasta baza să stabileasca
acţiunea corectiva.
Tipic pentru controlul operativ (de reglaj) este ca atât depistarea abaterii cât şi corectia ei au loc
în timpul activităţii şi nu după încheierea acesteia.
Controlul operativ este asemanator cu un proces de reglaj (ajustare) deoarece permite să se
acţioneze în timpul desfasurarii activităţii respective, iar corectiile şi ajustarile pot fi efectuate pe
măsura ce devin necesare.
Cel mai cunoscut exemplu de control operativ este supervizarea directa. Atunci când un manager
supraveghează direct subalternii, el poate observa la timp neregulile ce se pot produce şi intervine
prompt, evitând astfel problemele ce pot să apara. Un oarecare decalaj, între observarea abaterilor şi
momentul când au început să se produca, va exista, însă decalajul este minim. Iar atunci când
monitorizarea se face continuu, prin echipamente speciale, cum ar fi computerele cu display, el este
redus la zero. Computerul poate seşiza automat comenzile greşite introduse de operator, semnalând
totodată greselile.
c) Controlul postoperativ sau controlul de tip “feedback” se exercita asupra rezultatelor finale,
obtinute deja. Din acest motiv se mai numeste şi “output control”. Controlul final al calităţii unui
automobile fabricat, verificarea funcţionarii unor utilaje în perioada de garantie, analiza reclamatiilor
beneficiarilor cu privire la calitatea produselor livrate se încadrează în categoria controlului
postoperativ.

69
Verificarea modului de îndeplinire a obiectivelor fixate la diferite niveluri de conducere şi la
orice compartiment al structurii organizatorice, după încheierea activităţilor, constituie, de asemenea,
control postoperativ, în sfera preocupărilor administrative.
CAPITOLUL VII

DECIZIA DE MANAGEMENT

Fiind un proces complex de cunoastere, gândire şi acţiune, managementul se exercita prin


decizii. Conducerea oricărei activităţi sau domeniu economic necesită o informare cât mai complexa, o
măsurare precisă şi o analiza temeinica a condiţiilor în care urmează să se adopte deciziile.

VII.1. CONCEPTUL DE DECIZIE ŞI DE PROCES DECIZIONAL

Complexitatea şi diversitatea în creştere a mediului în care acţionează organizaţiile economice


generează în permanenta problem a căror solutionare impune adoptarea şi aplicarea unor decizii.
Caracterul limitat al resurselor materiale, financiare, umane, implica responsabilitate şi rationalitate
în gaşirea celor mai avantajoase cai de alocare şi utilizare a acestora pentru atingerea obiectivelor în
condiţii de eficiență ridicată. Pentru aceasta este nevoie de decizii adecvate.
Am putea spune ca întreaga activitate de management poate fi exprimata în esenţa printr-o
înlantuire de decizii, produsul final al muncii managerilor fiind decizia şi acţiunea.
Decizia, ca instrument vital al managementului, este apreciată ca fiind modul cel mai caracteristic
de exprimare al cadrelor manageriale, măsura nivelului lor calitativ. Un manager este bun dacă
reuşeşte să ia decizii bune.
Decizia de management reprezintă procesul de alegere rationala a unei alternative de acţiune, din
mai multe posibile, în vederea realizării unor obiective urmarite, prin a carei aplicare se influenţează
activitatea a cel puţin unei alte persoane decât decidentul.
Conceptul de decizie de management include, cumulativ, câteva condiţii definitorii:
a) Existența unor informații ample şi sigure, pentru a atenua riscul şi starea de incertitudine a
decidentului.
b) Multimea variantelor decizionale din care se operează alegerea să fie formată din cel puțin două
elemente.
c) Existenta unei finalitati definite (unul sau mai multe obiective de realizat).
d) Aplicarea variantei decizionale alese să influenteze acţiunile şi/sau comportamentul a cel puţin
unei alte personae decât decidentul.
În practică, decizia apare ca o solutie aleasă de manager, din mai multe variante posibile, pe baza
unor informaţii semnificative, în scopul planificarii, organizarii, coordonarii, motivarii şi control-
evaluarii activităţilor conduse, adică în scopul derularii în cele mai bune condiţii a procesului de
management.
Ca principal instrument, utilizat de manageri în procesul de conducere, decizia îndeplineste câteva
roluri specifice.
• Orientează dezvoltarea de ansamblu a organizaţiei şi componentelor sale. Firmele îşi
anticipează şi pregătesc evolutiile prin previziuni pe termen lung şi mediu, care sunt, de regula,
cuprinse în strategiile firmei (care sunt, de fapt, seturi de decizii strategice şi tactice).
• Asigura corelarea activităţilor personalului organizaţiei.
Deciziile prin care se conturează structura organizatorica asigura corelatiile adecvate între
activităţile firmei şi în cadrul acestora. În continuare, prin deciziile de coordonare se realizează de catre
manageri corelarile de detaliu a acţiunilor cotidiene ale personalului.

70
Putem afirma ca gradul de corelare şi armonizare a tuturor proceselor din cadrul organizaţiei are
la baza deciziile managerilor şi probează nivelul calitativ al acestora.
• Determina demararea acţiunilor în cadrul firmei.
Toate acţiunile din firma, executate de salariaţi, în mod individual sau în grup, sunt declansăte de
manageri prin deciziile pe care le adopta şi le transmit subordonaţilor.
Fără aceste decizii, mecanismele actionale ale firmei nu ar funcţiona, iar performantele
înregistrate ar regresă, întrucât ele sunt generate nemijlocit de acţiunile care se derulează în cadrul lor.
• Calitatea deciziilor de management determină integrarea şi funcţionarea firmei în cadrul
mediului ambiant şi influenţează hotarâtor eficacitatea şi rationalitatea întregii activităţi.
Managementul se exercită prin decizii. Decizia constituie un element esenţial al managementului,
fiind, după numeroşi autori, instrumentul său specific de exprimare cel ami important. Nivelul calitativ
al conducerii unei organizaţii se manifestă cel mai bine prin deciziile elaborate şi aplicate. Decizia
constituie piesa de rezistenţă a managementului prin care acesta îşi exercită funcţiile.
Decizia reprezintă instrumentul specific de exprimare al managerului, prin care el îşi exercită
funcţiile (previziune, organizare, coordonare, antrenare, evaluare).
Decizia managerială reprezintă cursul de acţiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor
obiective, prin a cărei aplicare se influenţează activitatea a cel puţin unei alte persoane decât
decidentul.
Elementele deciziei sunt:
1. obiectivele
2. variantele pentru atingerea obiectivelor
3. alegerea sau selectarea uneia dintre posibilităţile de realizare
Formele deciziei manageriale sunt:
1. act decizional (A.D.)
2. proces decizional (P.D.)
Actul decizional - caracteristici :
1. se desfăşoară într-o perioadă foarte scurtă de timp (secunde, minute)
2. se referă la situaţii simple, repetitive
3. nu este necesară culegerea de informaţii şi analiza lor
4. la baza actului decizional se află experienţa şi intuiţia managerilor predomină cantitativ în
organizaţie
Procesul decizional poate fi definit prin ansamblul etapelor şi fazelor parcurse în pregătirea,
adoptarea, aplicarea şi evaluarea consecinţelor deciziei manageriale.
Procesului decizional - caracteristici :
1. implică consum mare de timp (ore, zile, săptămâni)
2. decizii mai complexe
3. necesită culegerea de informaţii
4. analiza informaţiilor
VII.2. ELEMENTELE CONSTITUTIVE ALE DECIZIEI

A decide înseamna a alege dintr-o multime de variante de acţiune, tinând cont de anumite criterii,
pe aceea care este considerate mai avantajoasă pentru atingerea unui obiectiv dorit.
a). Decidentul
Indiferent de nivelul şi natura să, luarea deciziei presupune existenta decidentului (factorului
decizional), reprezentat printr-un manager (decident individual) sau printr-un grup de personae
(decident de grup care poate fi reprezentat prin membrii Adunarii
generale a actionarilor, ai Conşiliului de administratie, ai Comitetului de directie).
Decidentul este acela care urmează să aleaga variant decizionala, calea de acţiune, cea mai
avantajoasă din mai multe variante poşibile.

71
Calitatea deciziei adoptate depinde de calităţile, aptitudinile, cunoştinţele şi experienta
decidentului. Rolul decidentului este în continua creştere datorita amplificarii complexitatii activităţii
de management în special cât şi datorita accelerarii schimbarilor mediului extern al firmei şi
dinamizarii activităţii firmei în general. De aceea, este necesară o evolutie continua a pregătirii de
specialitate şi manageriala a decidentului cât şi atragerea unui număr sporit de persoane la procesul de
luare a deciziilor.
b). Variantele decizionale
Există o multime de variante decizionale. Alegerea variantei optime, din aceasta multime de
variante, se face potrivit unei relatii de preferinta, determinată de asteptarile decidentului cu privire la
rezultatele potenţiale ce s-ar obtine.
Variantele decizionale sunt, în practica, solutiile preconizate care prin stabilirea unor linii de
acţiune trebuie să permita eliminarea “problemei”. Din multitudinea solutiilor la care un manager
poate apela pentru solutionarea unei probleme, putem mentiona:
- reformularea obiectivelor, standardelor de performanţă;
- achiziţionarea de noi echipamente, utilaje;
- introducerea în fabricatie a unor noi produse cu performante superioare;
- folosirea unor noi canale de distributie şi de promovare a vânzarilor;
- initierea unor afaceri în domenii noi şi renunţarea la cele neavantajoase pentru firma;
- îmbunatatirea selectiei, perfectionarii, evaluarii şi promovarii personalului;
- îmbunatatirea condiţiilor de muncă şi de microclimate (periculozitate, zgomot, iluminat, temperatura,
curatenie etc.);
- perfectionarea sistemului de motivare materiala prin stabilirea unei corelari strânse între salariile
platite şi performantele şi responsabilităţile angajaţilor.
c). Criteriile decizionale
Criteriile decizionale (de preferinta) reprezintă punctele de vedere ale decidentului cu privire la
aspecte ale realitatii economice, care conduc la situatia de optim în cadrul procesului decizional.
Criteriul decizional (de preferinta sau de optimizare), face poşibila ierarhizarea alternativelor de
acţiune după modul în care acestea se apropie de obiectivul urmarit.
În managementul firmei pot fi utilizate drept criterii decizionale: pretul; calitatea; gradul de
utilizare a capacităţii de producţie; costurile de producţie; termenul de recuperare a investiţiilor; durata
ciclului de producţie; profitul şi rentabilitatea etc.
Criteriile decizionale pot avea mai multe niveluri corespunzătoare diferitelor variante (de
exemplu, volumul importului şi exportului, mărimea profitului pot avea mai multe niveluri în funcţie
de sistemul de organizare, potenţialul firmei, numărul de personal etc.).
Toate aceste niveluri ale criteriilor decizionale pot constitui obiective decizionale poşibile de realizat.
d). Mediul ambiant
Este reprezentat de ansamblul factorilor (interni şi externi ai firmei) care sunt iinfluenţati şi
influenţează decizia.
Mediul ambiant tinde să devina din ce în ce mai complex şi dinamic. Factorii de mediu apar şi se
schimba rapid. Drept urmare, decizia trebuie să evalueze cât mai corect şi cu un grad sporit de precizie
factorii de mediu implicati, ştiut fiind ca şi erorile mici pot atrage iroşiri apreciabile de resurse.
Din grupa factorilor interni de mediu fac parte:
- deficientele de informare;
- capacitatea manageriala a conducatorilor;
- cunoştinţele, pregătirea şi abilitatile salariaţiilor;
- claritatea obiectivelor şi a standardelor de performanţă;
- motivatia personalului;
- resurse inadecvate sau insuficiente;
- condiţiile de muncă;
- dificultatea sarcinilor de îndeplinit;
- perfectionarea sistemului organizatoric şi informational;
- tehnologiile de fabricatie.
72
În grupa factorilor externi pot fi incluşi:
- nivelul, sensul şi ritmul de modificare al ramurii sau domeniului
din care firma face parte;
- modificari în legislatia tarii;
- conjuctura pietei interne şi internationale;
- modificari în relatiile firmei cu partenerii de afaceri;
- veniturile populatiei;
- preturile interne şi externe;
- informaţii referitoare la starea concurentei, cerintele pietei, schimbari în preferintele consumatorilor.
e). Consecinţele deciziei
Reprezintă ansamblul rezultatelor potenţiale, ce s-ar obtine, potrivit fiecărui criteriu decizional şi
fiecărei stari a condiţiilor obiective, prin aplicarea variantelor decizionale.
Stabilirea consecintelor deciziei constituie o activitate de previziune, care nu se poate realiza
totdeauna cu multa exactitate, deoarece nu se cunosc cu certitudine cauzele care ar putea determina
producerea lor. De aceea, putem spune, ca esenţa oricărei decizii este
incertitudinea.
f). Obiectivele decizionale
Ele sunt nivelurile criteriilor decizionale propuse de catre decident pentru a fi atinse în urma
implementarii variantelor decizionale alese.

VII.3. PROCESUL DECIZIONAL

Procesul decizional este un proces de cunoastere, un proces rational, de pregătire şi luare a


deciziei. El este strâns corelat cu activitatea practica, cu acţiunea de obtinere a rezultatelor dorite.
Luarea deciziilor este o parte a muncii tuturor managerilor. Un manager ia permanent decizii
când exercita procesul de management, adică atunci când realizează funcţiile de planificare,
organizare, coordonare, antrenare şi control. Decizia nu este o funcţie separata, izolata a
managementului, ci mai curând punctul central al activităţii de management, întrucât ea se regaseste în
toate funcţiile acestuia.
Decizia este considerata principalul instrument de operationalizare a procesului de management,
întrucât rezultatul procesului decizional se regaseste în cadrul fiecărei funcţii a managementului (De
exemplu, în domeniul funcţiei de previziune a managementului, rezultatul procesului decizional se
concretizează în variante de strategie sau de plan).
Managerii de la toate nivelurile organizaţiei sunt angajaţi în luarea deciziilor. Deciziile luate de
managementul de vârf sunt legate de obiectivele majore ale organizaţiei şi de strategiile de îndeplinire
a lor şi au impact asupra întregii organizaţii. Managerii de la nivelul mediu, la rândul lor, îşi
concentrează deciziile asupra implementarii strategiilor şi, de asemenea, asupra alocarii resurselor şi
bugetului. În sfârşit, la nivelul inferior, managerii iau decizii asupra operatiilor de zi cu zi, de natura
repetitiva în cea mai mare parte.
Luarea deciziilor poate fi intuitiva (poate chiar arbitrara) sau dimpotriva, pe baza de cunoştinţe-
idei, reguli, principii, respective experienta. Managerii constata ca nu exista o singura şi cea mai buna
cale de adecide. Ei sunt nevoiti să ia decizii majore sau minore zilnic.
Indiferent dacă le realizează sau nu, ei parcurg procesul de luare a acestor decizii.
Procesul de luare a unei decizii parcurge săpte etape logice şi simple, dar esenţiale:
a) definirea problemei decizionale;
b) stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale;
c) identificarea factorilor critici (limitativi);
d) elaborarea variantelor (alternativelor) decizionale posibile;
e) analiza variantelor (alternativelor) şi selectia celei mai bune alternative;
f) implementarea solutiei (variantei) decizionale alese;
g) controlul aplicarii deciziei şi evaluarea rezultatelor.

73
CAPITOLUL VIII

MANAGERII ŞI LEADERSHIPUL

VIII.1. MANAGERII

Managerul este o persoana care, în virtutea sarcinilor, compeţentelor şi responsabilităţilor


circumscrise postului ocupat, exercită procese de management, deci adoptă decizii şi iniţiază
acţiuni prin care influenţează comportamentul decizional şi operaţional al altor persoane.
Specificul proceselor manageriale se reflectă atât în proporţia superioară în care managerii
trebuie să posede o serie de calităţi, cunoştinţe, aptitudini şi comportamente necesare tuturor
componenţilor firmei, cât şi o serie de cunoştinţe şi aptitudini specifice acestui domeniu. Din prima
categorie fac parte: inteligenţa, memoria, spiritul de observaţie, capacitatea de concentrare,
sănătatea, caracterul, calităţi necesare în orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri,
dată fiind complexitatea şi dificultatea proceselor manageriale. Pe lângă calităţile native menţionate,
managerii trebuie să posede într-o proporţie sporită şi o serie de cunoştinţe economice, psiho-
sociologice, juridice, tehnice, matematice şi statistice, de cultură generală etc. şi aptitudini de
autoperfecţionare continuă, de a lucra în echipă ş.a. Evident, fiecare manager este necesar să deţină
calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile menţionate. Proporţia în care se recomandă să fie acestea variază,
în principal, în funcţie de nivelul ierarhic la care-şi desfăşoară managerul muncă. După cum se poate
observa în figura 14, cu cât nivelul ierarhic este mai ridicat cu atât calităţile native, cunoştinţele şi
aptitudinile manageriale sunt necesare cu intensităţi superioare, diminuându-se în schimb ponderea
cunoştinţelor, deprinderilor şi aptitudinilor de execuţie. Indiferent însă de nivelul ierarhic, capacitatea
de a decide, cunoştinţele manageriale, cunoştinţele economice, abilitatea de a dirija oamenii şi
capacitatea de autoperfecţionare continuă au un rol prioritar, aşa cum indică şi rezultatele unei
anchete, la care au răspuns managerii din firme, din 28 de ţări, prezentate în tabel.
Sfera calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor managerilor reprezintă, de fapt, o sinteză a
variatelor puncte de vedere susţinute de diverşi specialişti, care accentuează, de regulă, doar unele din
elementele prezentate.

Fig. 8 Variaţia potenţialului managerial

Astfel, este foarte cunoscută în literatura de specialitate cerinţa ca un manager să întrunească


capacitate, cooperare, conştiinciozitate, curiozitate şi creativitate. Numeroşi autori pun accent pe
dorinţa de a conduce, de a deţine puterea, pe aptitudinea de a asculta, de a poseda cunoştinţe
74
manageriale, de a avea cunoştinţe psihosociologice etc. Capacitatea de a conduce în echipă,
participativ este o altă aptitudine care are o importanţă sporită în special în societăţile comerciale şi
regiile autonome, obligate prin lege la un sistem managerial participativ.

Fig.9 Calităţile necesare managerului

Forta de muncă într-o organizaţie este formata din manageri şi colaboratori ai acestora (cei ce
nu au în subordonarea lor nici-o persoana şi deci nici funcţii de conducere). O definitie exacta pentru
aceste nivele este totusi dificila şi variaza de la o organizaţie la alta.
Conducerea de varf (top management) este cea care îndrumă şi controlează întreaga avere a
organizaţiei. În general, ei sunt responsabili cu planificarea şi interpretarea scopului organizaţiei, ei
determină strategia firmei şi definesc politicile sale principale. Titlurile folosite pentru managerii de
top sunt: presedinte, vicepresedinte, director executiv, director operaţional, etc. În întreprinderil mici,
din acest nivel face parte adesea numai directorul general care este de regula întreprinzatorul, cel ce a
creat afacerea (organizaţia) respectivă.
Conducerea de mijloc (middle management) implementează strategia şi politicile principale
care vin de la nivelul superior al organizaţiei. Managerii de mijloc dezvoltă planuri tactice şi proceduri
standard de operare, coordonează şi supraveghează activităţile managerilor de nivel inferior. Titlurile
managerilor de nivel mijlociu sunt: manager de divizie, şef de departament, manager executiv,
manager operaţional, etc.
Conducerea de baza (lower-level management) este cea care coordonează şi supervizează
activităţile angajatilor operaţionali. Managerii de nivel inferior îşi petrec majoritatea timpului lucrînd,
motivînd angajaţii, răspunzînd la întrebări şi rezolvînd probleme zilnice. Multi dintre managerii de
mijloc şi superiorii de astazi şi-au inceput cariera la acest nivel de management.Titluri folosite la acest
nivel sunt sef de birou, supervizor şi maistru, sefa de etaj, sef de receptie. Acest nivel este mai des
intalnit în întreprinderile mici decat cel al conducatorilor de mijloc.
Oricare ar fi nivelul lor în organizaţie şi oricare ar fi domeniul lor de activitate, managerii de
succes (posesori ai calităţilor prezentate anterior) “joaca” ceea ce literatura de specialitate numeste
roluri manageriale. Astfel, numeroasele studii efectuate asupra acestui subiect au ajuns la concluzia că
managerii pot juca 10 roluri diferite (unele în acelasi timp, altele succesiv). Cel mai adesea întîlnite
roluri:
- decizionale, atunci cînd managerul iniţiază o schimbare, dezvoltă o noua strategie (ca
întreprinzator), rezolvă diverse tulburări (de la minusuri în inventar, la greve), alocă resurse,
negociază etc.
- interpersonale managerul îşi joacă rolurile sale interpersonale atunci cînd participă la o reuniune,
cînd ia cina cu un client, cînd negociază cu diverse grupuri, cînd ia pozitie faţă de diverse situaţii etc.
- informaţionale managerul adună şi oferă informaţii cheie celor ce le pot folosi, de exemplu,

75
managerul general, propune directorului de marketing o oportunitate de afaceri sau previne directorul
de resurse umane asupra unei posibile greve. De asemenea, un rol informaţional este şi acela de
“purtător de cuvant”, furnizînd informaţii în afara organizaţiei, presei, clienţilor sau publicului larg.

VIII.1.2. Relaţia manager-subordonat

Managerul se deosebeşte de executanţi prin urmatoarele:


- la nivelul său se manifeată dubla profesionalizare: specialist în domeniul în care s-a pregătit şi
profesionist în management
- muncă lui are un caracter inedit, iese din sfera rutinei
- managerul trebuie şă dovedească prin comportament că este un exemplu pentru cei din jur
- ponderea cunostinţelor de management este superioară în comparaţie cu cele deţinute de executanţi
- obiectivele ce-i revin sunt superioare obiectivelor subordonaţilor

VIII.1.3. Competenţa managerului

Un manager, ca de altfel şi un executant, trebuie să fie competent, adică să fie capabil să


îndeplinească obiectivele proprii şi pe cele ale domeniului în careactivează şi să beneficieze, pentru
aceasta, de o suficientă “libertate decizională şi acţională”.
Abordarea competenţei trebuie realizată bidimensional: pe de o parte, competenţa acordată,
atribuită, numită şi autoritatea oficială şi, pe de altă parte, competenţa propriu-zisă, numită şi
autoritatea personală. Prima latură reclamă libertatea decizională, dreptul de decizie al titularului
postului de management, posibilitatea de implicare decizională a acestuia în (pentru) rezolvarea
problemelor cu care se confruntă domeniul condus.
Cea de-a două latură vizează cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile pe care ocupantul unui post
de management trebuie să le posede pentru exercitarea în condiţii de normalitate a autorităţii cu care
este investit respectivul post. Această a două dimensiune a competenţei poate şi trebuie să fie tratată în
două ipostaze: competenţa profesională şi competenţa managerială.
VIII.1.4. Tipuri şi stiluri manageriale
Competenţa şi maniera de utilizare a acesteia în exercitarea proceselor de management
diferenţiază managerii în mai multe categorii, respectiv tipuri de manageri şi stiluri de management.
Tipul de manager este dat de ansamblul de cunoştinţe, calităţi şi aptitudini pe care le
posedăun grup de manageri şi care le conferă aceeaşi abordare a proceselor de management.
Stilul de management constă în modul de utilizare a cunoştinţelor, calităţilor şi
aptitudinilor în relaţiile cu subordonaţii şi derularea efectivă a acestor procese de muncă.
În literatura de specialitate tipurile de manageri variază de la un specialist la altul, în funcţie de
criteriile specifice care au stat la baza delimitării lor şi de combinaţiile acestor criterii. Spre exemplu,
francezul Chalvin delimitează 10 tipuri de manageri: organizatorul, participativul,
întreprinzătorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul,
utopistul modernist. Un alt specialist, profesorul american Keith Davis deosebeşte 4 tipuri de cadre
de conducere: autocrat, custodial, suportiv şi colegial, iar profesorul polonez Starosciak - două tipuri:
autocrat şi democrat etc.
Fiecărui tip de manager îi corespunde un stil managerial care nu reprezintă altceva decât
manifestarea calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor personalului managerial în relaţiile cu
subordonaţii, şefii şi colegii.
Stilul de conducere sau managerial reflectă tipul de management în ceea ce acesta are esenţial.
Temporar, în condiţii speciale, managerul poate să manifeste un tip de conducere care nu-i este
specific. Spre exemplu, un manager de tip participativ poate să abordeze un stil managerial autoritar
faţă de subordonaţii x şi y, care în mod repetat nu-şi realizează sarcinile atribuite conform
prescripţiilor.

76
De reţinut că stilurilor manageriale le corespund, aşa cum vom puncta în continuare, stiluri de
leadership, ce au în vedere în special dimensiunea umană în condiţiile unei puternice implicări a
grupului.
De fapt, subordonaţii vin în contact în procesul muncii cu stilul managerial al şefilor, ce se
fundamentează pe un anumit tip de conducere. Tipul şi stilul managerial pot fi comparate cu un
iceberg, în care partea care se vede 1/3 din acesta - reprezintă stilul managerial, celelalte 2/3, invizibile
la suprafaţă, fiind reprezentate de tipul de manager.
VIII.2. LEADERSHIP

În ultimul deceniu, leadershipul s-a conturat ca o componentă majoră a managementului,


prezentând însă o specificitate şi autonomie aparte, având o influenţă majoră, nu rareori chiar decisivi
asupra performanţelor organizaţiilor. Ca urmare, prezintă o utilitate deosebită cunoaşterea şi luarea în
considerare a elementelor de bază privind leadershipul managerial, de către toţi cei care exercită sau
sunt antrenaţi în procesele manageriale în societăţi comerciale, administraţia publică, ministere etc.
VIII.2.1. Definire şi conţinut

Leadershipul - unul dintre elementele cele mai frecvent examinate şi actuale ale managementului
- comportă o mare varietate de abordări. Potrivit specialiştilor americani de la mai multe universităţi
constituiţi în Par Group, leadeshipul constă în abilitatea unui cadru de conducere de a obţine
implicarea efectivă a unor persoane în implementarea unui anumit curs de acţiune. O abordare parţial
diferită promovează specialistul Michael Frank care defineşte leadershipul ca fiind un proces de grup
ce implică interacţiunea a cel puţin două persoane în vederea realizării unui scop. Iar Jaques Clement,
care a consacrat o lucrare bine apreciată de specialişti leadershipului, îl defineşte de o manieră
complexă.
În accepţiunea sa leadershipul este procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o
direcţie pentru una sau mai multe persoane şi-i determină să acţioneze împreună cu competenţă şi
deplină dedicare în vederea realizării lor.
La baza leadershipului se află spiritul de echipă, definit ca fiind starea ce reflectă dorinţa
oamenilor de a gândi, simţi şi comporta armonizat în vederea realizării unui scop comun.
Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese:
 construirea încrederii între persoanele implicate;
 stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care aderă persoanele;
 derularea de procese decizionale participative;
 motivarea puternică, individuală şi de grup, pentru a contribui la realizarea ţelurilor comune.
Fără spirit de echipă leadershipul nu există. Concretizarea lui o constituie faptul că în procesul de
realizare a scopului leaderul este “urmat” de celelalte persoane în condiţiile unei puternice implicări
competenţe, afective şi acţionale, cele care determină în fapt obţinerea rezultatelor scontate.
Abordarea leadershipului s-a modificat sensibil în timp. În prima jumătate a secolului XX se
considera că posedă leadership numai persoanele care s-au născut cu el. Este epoca în care leadeshipul
era asociat marilor personalităţi. Concluzia pragmatică era descurajatoare: dacă nu te naşti cu talentul
de leadership nu ai nici o şansă să devii leader. După 1950 concepţiiile teoretice şi abordările
pragmatice în această privinţă s-au schimbat substanţial. Se consideră - şi noi considerăm pe bună
dreptate - că, deşi leadershipul presupune anumite calităţi native, printr-o pregătire adecvată se poate
asigura realizarea unui leadership competent. Concluzia pragmatică este sensibil mai optimistă: printr-
o pregătire adecvată orice persoană, care posedă un minimum de calităţi, poate să ajungă în situaţia de
a exercita un management eficace.
Edificatoare pe acest plan sunt cele afirmate de unul dintre cei mai mari specialişti din lume în
probleme de leadership, profesorul Warren Bennis, preşedintele Institutului de Leadership din
California de Sud. În lucrarea sa “Becaming a Leader”, afirmă răspicat: “leaderii se fac, nu se nasc”.

77
VIII.2.2. Raporturile leadership - management

Referitor la interfaţa dintre leadership şi management şi implicit dintre leader şi


manager opiniile specialiştilor sunt împărţite. Astfel, Jim Harris, coautor al volumului
The Best Companies to Work in Canada, consideră că există o clară delimitare între
management şi leadership. În timp ce leadershipul se ocupă cu stabilirea viziunii, a
direcţiilor de acţiune şi a principalelor abordări umane, managementul are ca obiect de
activitate operaţionalizarea acestora în mod eficient.
Alţi autori consideră că, în special din raţiuni pragmatice, nu se recomandă diferenţierea
managementului de leadership.
Nu se poate accepta ideea suprapunerii integrale a managementului cu leadershipul. Aşa
cum a rezultat şi din definiţiile prezentate la începutul acestui paragraf, leadershipul are în vedere
îndeosebi dimensiunea umană a managementului, în special latura de implicare sau antrenare a unui
grup de persoane de către un leader. Aşa cum susţin cvasitotalitatea specialiştilor, managementul
incumbă o sferă mai largă de aspecte decurgând din exercitarea celor cinci funcţii ale conducerii,
leadershipul constituind, în fapt, o componentă a sa, conturată îndeosebi în implicarea de către
manager unui grup de persoane în realizarea unor sarcini.
Elliot Jacques şi Stephen Clement consideră chiar că nu se poate discuta de leader în sine ci de
leader managerial, leader politic etc. Referindu-se la leaderul managerial sublimează că în fapt
leadershipul are în vedere operaţionalizarea rolurilor ce revin managerului în calitatea sa de titular al
postului de conducere exercitat.
Relaţiile prin care leadershipul managerial se concretizează sunt în acelaşi timp şi relaţii
manageriale. Ca urmare, leadershipul se exercită în cadrul responsabilităţilor şi competenţelor
manageriale implicate. Se poate conchide că nu există un leadership abstract, ci numai leadership
concret, ce se manifestă în cadrul unei anumite structuri de relaţii umane.
Mai concret, aşa cum subliniau cei doi specialişti americani menţionaţi, “esenţa ierarhiei
manageriale se află în rolurile managerului care întotdeauna conţin ca una dintre componentele sale
majore leadershipului. Un bun management include un competent leadership ca o parte integrală a sa,
fără de care managementul ca atare nici nu există”. Dacă se are în vedere structura muncii managerului
general al unei companii, vezi figura nr. 4.8. - rezultă şi mai clar locul leadershipului în cadrul
managementului.
Relaţia dintre leadership şi management poate fi reprezentată grafic în maniera înscrisă în figura
nr. 8.2

Fig. 10. Relaţia management - leadership

78
Prin prisma elementelor prezentate, prin leadership desemnăm capacitatea unui leader, a
unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta în realizarea
unui obiectiv pe baza puternicei lor implicări afective şi operaţionale.
Leadershipul presupune un minimum de calităţi native, care, printr-o pregătire adecvată pot fi
sensibil potenţate, ceea ce se reflectă în amplificarea substanţială a influenţei leaderului asupra celor
din jur, subordonată atingerii anumitor obiective.
Leadershipul managerial are un fundament atât formal, cât şi informal. Fundamentul
informal rezidă în autoritatea cunoştinţelor şi abilităţilor de specialitate şi de management pe care le
posedă leaderul. Acest fundament se construieşte în timp, ca urmare a cunoaşterii de către componenţii
grupului a calităţilor persoanei respective, a formării de convingeri privind valoarea lor ridicată.
Fundamentul formal al leadershipului îl reprezintă autoritatea sau competenţa formală a
managementului ce decurge din poziţia sa managerială. Autoritatea formală se obţine de către o
persoană imediat, o dată cu atribuirea postului managerial respectiv. Pentru a deveni efectivă şi eficace
este necesar să fie dublată însă de autoritatea informală. Numai împreună asigură fundamentul necesar
pentru un leadership managerial eficace.

VIII.2.3. Determinanţii leadershipului

Conţinutul, modul de manifestare şi eficacitatea leadershipului mai multor factori majori sau
determinanţi. În opinia noastră trei sunt determinanţi, (vezi figura nr. 19). Caracteristicile native
ale persoanei sau leaderului reprezintă un prim determinant. Fără a avea pretenţia de a fi exhaustivi,
menţionăm câteva dintre cele mai importante calităţi personale pe care se bazează leadershipul.
Inteligenţa este prima dintre acestea. Inteligenţa nativă se reflectă în capacitatea de a formula obiective
eficace şi atractive pentru ceilalţi, în capacitatea de a stabili modalităţile eficace de atragere a altor
persoane la realizarea obiectivelor, în sesizarea acelor argumente care, odată prezentate, atrag şi
conving pe ceilalţi să se implice în derularea proceselor de muncă necesare. Esenţială este considerată
şi o altă calitate - charisma - mai puţin abordată în literatura managerială din România.
Prin charismă se înţelege abilitatea unei persoane de a inspira sau a amplifica implicarea
altor persoane în derularea anumitor acţiuni.
Charisma este o emanaţie specifică, proprie leaderilor de succes, ce explică în mare măsură de ce
sunt urmaţi în realizarea idealurilor şi acţiunilor demarate de un număr mare de persoane. Aproape toţi
conducătorii renumiţi de ţări sau mari organizaţii au posedat charisma la un înalt nivel. Specialiştii au
decelat caracteristici pozitive ale charismei, atunci când aceasta ia în considerare interesele şi binele
unei mari categorii de persoane. Concomitent, alţi specialişti au punctat existenţa unor caracteristici
negative ale charismei, ce se manifestă prin tendinţa leaderului de a-şi supraimpune puterea şi
controlul personal asupra celorlalţi, neglijând sau chiar “strivind”, în fond, interesele, aspiraţiiile şi/sau
binele celor ce lucrează. Deci, elementul în funcţie de care se cataloghează charisma ca fiind pozitivă
sau negativă este dacă aduce sau nu bine celor ce urmează leaderul care o exercită. La acestea se
adaugă şi alte calităţi native. Potrivit lui M. Stoghill, care a examinat 163 de studii consacrate
leadershipului, alte calităţii foarte frecvent încorporate de acesta sunt ambiţia, hotărârea, insistenţa şi
aservitatea. Dintre acestea subliniem rolul major pe care-l are ambiţia bazată pe o puternică forţă
interioară, pe posedarea unei energii superioare, care reprezintă în realitate “combustibilul” pentru
desfăşurarea acţiunilor şi obţinerea de performanţe.

79
Fig.11 Determinanţii conţinutului şi formelor de manifestare a leadershipului

Pregătirea primită de leader constituie un alt determinant al leadershipului. Pregătirea în


raport cu aportul său la dezvoltarea leadershipului este tratată pe cel puţin trei paliere: pregătirea
generală, prin care se construieşte baza comportamentului general individual şi social şi se asigură
fondul de cunoştinţe de cultură generală cu importante efecte în plan comunicaţional; pregătirea de
specialitate în domeniul tehnic, economic, informatic, ce conferă competenţă şi prestanţă personală de
mare importanţă în relaţiile cu cei care lucrează în acelaşi domeniu; pregătirea managerială, care are în
vedere ca o componentă principală atât dezvoltata calităţilor native pe care se bazează leadershipul, cât
şi formarea şi amplificarea capacităţii de a influenţa deciziile, acţiunile şi comportamentul altor
persoane. Rezultatul de ansamblu al acestor procese de pregătire îl constituie abilităţile sociale,
cunoştinţele tehnice, capacitatea decizională şi de a comunica, comportamentul managerial practicat,
esenţiale pentru un leader eficace.
De remarcat că, în ultimul deceniu, ca urmare a sesizării multiplelor implicaţii pozitive ale
leadershipului, în cadrul pregătirii manageriale se acordă o atenţie aparte elementelor specifice pentru
dezvoltarea sa. Urmarea o constituie creşterea apreciabilă a numărului de manageri, în special în ţările
dezvoltate, ce exercită un leadership eficace, bazat pe aplicarea unor tehnici şi modalităţi însuşite prin
procese de învăţare organizată.
În sfârşit, al treilea determinant al leadershipului îl reprezintă situaţia în care se află sau se
plasează leaderul. Cercetările din ultimii 25 de ani îi acordă o atenţie deosebită. Prin parametrii săi,
prin necesităţile şi condiţiile încorporate, situaţia în care acţionează leaderul condiţionează în multiple
moduri leadershipul practicat. În fapt, deosebim o dublă condiţionare a leadershipului.
În primul rând este condiţionarea contextuală de ansamblu, ce reflectă caracteristicile de bază
ale organizaţiei în care managerul lucrează. Astfel, calitatea oamenilor implicaţi, cultura lor specifică,
resursele existente şi care pot fi atrase, nivelul de dotare tehnică şi informaţională, strategia şi
caracteristicile decizionale, organizaţionale şi informaţionale ale organizaţiei respective, reprezintă
80
numai câţiva dintre factorii ce au un impact major asupra sensului şi modalităţilor de manifestare ale
leadershipului. Existenţa unei compatibilităţi între personalitatea şi abordarea leaderului şi contextul
organizaţional implicat, în special în ceea ce priveşte dimensiunea umană, este deosebit de importantă.
O a două condiţionare situaţională a leadershipului este de natură strict managerială.
Rolurile pe care managerul le exercită în calitatea sa de titular al unui post, cu obiective, sarcini,
competenţe şi responsabilităţi bine precizate reprezintă cadrul specific de concepere şi operaţionalizare
a leadershipului acestuia. În fapt, leadershipul asigură tocmai exercitarea eficace a rolurilor
managerului prin spiritul de echipă şi conlucrarea strânsă cu subordonaţii, care-i sunt proprii. Deci,
natura, importanţa şi interdependenţele rolurilor ce revin managerului constituie concomitent cadrul şi
finalitatea leadershipului său.
În final putem conchide că atunci când situaţia în care se află managerul - atât cea contextual-
organizaţională, cât şi specific managerială - este favorizantă obiectivelor şi personalităţii managerului,
atunci exercitarea leadershipului este sensibil mai uşoară şi eficace. Din păcate şi situaţia inversă este
valabilă. De aici decurge importanţa asigurării congruenţei dintre caracteristicile managerului şi
abordării de leadership pe care o are, pe de o parte, şi parametrii situaţionali implicaţi, pe de altă parte.

VIII.2.4. Stilurile de leadership

În mod firesc stilurile de leadership sunt organic legate de stilurile manageriale cu care se
suprapun într-o măsură apreciabilă, dar faţă de care în acelaşi timp prezintă şi anumite elemente
specifice. Ţinând cont de acest punct de plecare, în continuare prezentăm succint trei dintre cele mai
larg utilizate tipologii ale stilurilor de leadership, accentuând asupra unor elemente de noutate.
O primă clasificare, cea mai larg uzitată în literatura de specialitate, delimitează în funcţie de
caracteristicile manageriale şi psihosociologice implicate, patru stiluri de leadership:
a) autocratic, caracterizat printr-o supraveghere strictă a subordonaţilor de către şef,
fluxuri informaţionale direcţionate preponderent de sus în jos, insuflarea de teamă subordonaţilor,
frica acţionând ca o modalitate de control.
b) birocratic, în care comunicarea se realizează într-o măsură apreciabilă în scris, ce
pune accent pe documente şi ştampile ca mijloace principale de realizare şi control al activităţilor,
descurajează iniţiativa şi inovarea şi afectează frecvent în mod negativ moralul salariaţilor.
c) “laissez-faire”, prin care, în cadrul unor direcţii generale de acţiune stabilite de
managementul superior, se dă libertate de acţiune foarte mare subordonaţilor, controlul fiind
aproape nul; se foloseşte îndeosebi în firmele mici în faza de început şi în întreprinderile centrate pe
tehnici de vârf ce utilizează specialişti de înaltă calificare, pasionaţi de muncă lor.
d) democratic, ale cărui principale dimensiuni sunt sociabilitatea, flexibilitatea,
cooperarea, comunicaţiile bune ascendente, descendente şi orizontale, spiritul de deschidere şi
atmosfera prietenească în cadrul firmei.
De precizat că din cele 4 stiluri prezentate, numai ultimul, cel democratic, poate fi considerat ca
reprezentând atât un stil managerial, cât şi de leadership. Fără îndoială, în câţiva ani situaţia se va
modifica.

81
BIBLIOGRAFIE

1. Deac, V. ,(coord.), (2014) – Management, Editura ASE, Bucureşti

2. Deac, V. ,(coord.), (2013) – Management, Editura ASE, Bucureşti

3. Nicolescu O., Verboncu I., (2008) - Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Universitară,
Bucureşti

4. Nicolescu O., Verboncu I., (2007) – Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti

5. Verboncu I., (2006) - Cum conducem, Editura Economică

6. Nedelea, Ş., Deac, V., şa (2008) – Managementul organizaţiei, Editura ASE Bucurşti

7. Radu E., Tigu Gabriela, State Olimpia, Fundamentele managementul firmei, Editura ASE, Bucureşti,
www.biblioteca-digitala.ase.ro

8. Petrovici, V., (2010) - Bazele managementului, Editura Leda , Constanţa

9. Petrovici, Virgil (1996) - Capacitatea managerială, Editura Fundatiei Andrei Şaguna, Constanta

82